Trefwoorden Organisatie-effectiviteit Sturen op effect Organisatieverandering Transparantie VERANDEREN Auteur Paul van Scherpenseel Haal meer uit uw veranderplan Ondanks grote inspanningen kost het organisaties vaak extra veel tijd, geld en moeite om de dagelijkse werkzaamheden effectief te laten verlopen. Dat is zonde en helemaal niet nodig. In dit artikel wordt een aanpak gepresenteerd die de effectiviteit van organisaties sterk kan verbeteren. De auteur basert zich op zijn bevindingen uit een groot onderzoek naar organisatie-effectiviteit onder 262 organisaties. SIGMA Nummer 4, september 2014 38 www.sigmaonline.nl SIGMA Nummer 4, september 2014 VERANDEREN Ondanks de vele inspanningen lukt het organisaties vaak slecht om het dagelijkse werk op een effectieve manier te laten verlopen. Daar zijn twee belangrijke oorzaken voor. De eerste oorzaak is dat leidinggevenden niet goed weten te benoemen hoe ze de effectiviteit van een veranderplan kunnen meten. Effectiviteit is meestal geen onderwerp waarover leidinggevenden verantwoording afleggen in hun maandelijkse rapportages. De beschrijving van de effectiviteit van een veranderplan blijft daarom vaak steken in uitgesproken ambities en in algemene voorwaarden om die ambities te realiseren. Door het ontbreken van meetbare indicatoren waarmee kan worden gevolgd of de organisatie goed bezig is en het werk op een effectieve manier afhandelt, ontstaan er in de praktijk twee werkelijkheden: die zoals beschreven door een veranderplan en de dagelijkse praktijk. De tweede oorzaak waarom veranderplannen niet het gewenste effect opleveren is omdat ze steevast uitgaan van de formele organisatie en niet van de dagelijkse praktijk. Bij het opzetten van een veranderplan, gaat men voorbij aan het feit dat medewerkers anders kijken naar de organisatie dan de leiding. Medewerkers spreken geen managerstaal. Ze denken niet in processen, maar in concrete praktijksituaties van zaken waar ze last van hebben. Hoe goed de formele afspraken ook zijn gemaakt, in de dagelijkse praktijk verloopt het werk vaker anders dan leidinggevenden denken. Miscommunicatie ligt op de loer (zie figuur 1). De verschillende werkelijkheden die hierdoor ontstaan, maken dat men in de uitvoering niet dezelfde taal spreekt – met alle negatieve gevolgen voor de onderlinge samenwerking van dien. 1. Objectief en richtinggevend kader ontbreekt De oplossing voor een ongewenste situatie ligt vaak niet besloten in de situatie zelf, maar in de context. Wat organisaties vooral belemmert om hun inspanningen op een doortastende manier om te zetten in resultaten, is dat men wel het einddoel aangeeft, maar niet hoe de weg naar de gewenste verbetering moet worden aangestuurd. Dat die In minder dan 50 woorden − Uit een onderzoek onder 262 organisaties blijkt dat organisatie-effectiviteit vaak te wensen over laat. − Dit komt doordat het einddoel niet helder is en doordat men binnen de organisatie niet dezelfde taal spreekt. − Sturen op effect is een krachtige aanpak voor organisatieeffectiviteit en om ervoor te zorgen dat iedereen dezelfde taal spreekt. aansturing niet op een objectieve manier is ingevuld, komt doordat men ervan uitgaat dat leidinggevenden er zijn om medewerkers te helpen in onduidelijke situaties. De praktijk is volgens medewerkers dat leidinggevenden vaak niet bereikbaar zijn of zich niet competent voelen om te helpen, omdat zij niet verantwoordelijk zijn voor een betreffend verbeterproces. Dat bleek uit een aanvullend onderzoek onder 800 medewerkers uit 14 organisaties. Het is daarom hard nodig dat er voor de dagelijkse aansturing een richtinggevend kader van concrete effectiviteitsindicatoren wordt geformuleerd. Zo’n kader biedt medewerkers houvast bij keuzes in hun werk en kan ervoor zorgen dat iedereen dezelfde taal spreekt. Alleen dan kun je ervan uitgaan dat medewerkers dezelfde uitgangspunten hanteren en dat de interne samenwerking soepel kan verlopen. Om leidinggevenden te laten aangeven hoe een verbeterproces effectief kan worden geleid, is een omslag nodig in het denken over de aansturing van werk. Dit houdt in dat leidinggevenden gaan sturen op effect, in plaats van op output. Dat is veel effectiever omdat je met effectiviteitsindicatoren objectief kunt toetsen hoe goed de uitvoering verloopt en daardoor beter en sneller kunt bijsturen en schade kunt voorkomen. Het objectiveren van de aansturing via sturen op effect heeft als grootste meerwaarde dat je veel miscommunicatie voorkomt, omdat men dan niet meer stuurt vanuit een normatief kader (formele organisatie), maar vanuit wat men wil bereiken als organisatie. Ook ben je met sturen op effect minder afhankelijk van de alertheid van de individuele leidinggevende om tijdig bij te sturen. Figuur 1. Miscommunicatie op de werkvloer Dagelijkse praktijk Focus van medewerkers spanningsveld Focus van leidinggevenden Systemen formele processen SIGMA Nummer 4, september 2014 www.sigmaonline.nl SIGMA Nummer 4, september 2014 39 VERANDEREN 2. Sturen op effect als leidend principe voor collectieve kwaliteit Sturen op effect is niet louter het definiëren van een concreet en richtinggevend kader voor de dagelijkse aansturing. Het gaat er vooral om dat iedereen in de organisatie zich gesteund voelt om het sturen op effect uit te dragen en er invulling aan te geven. Het is immers de collectieve inspanning die maakt dat doelen kunnen worden bereikt. De resultaten van het aanvullende medewerkersonderzoek bieden goed inzicht in wat medewerkers nodig hebben om hun rol te nemen in het creëren van een effectief lopende uitvoering. Ook bleek dat die steun goed is af te bakenen. De volgende drie vragen vertolken die steun: 1. Hoe zorgen we ervoor dat we dezelfde taal spreken en als organisatie leren? 2. Hoe zorgen we ervoor dat iedereen gespitst is op samenwerking? 3. Hoe zorgen we voor beter overzicht/eenvoud in het werk? De resultaten bevestigen dat medewerkers gebaat zijn bij een aansturing die gebaseerd is op sturen op effect. Met een concreet en richtinggevend kader van effectiviteitsindicatoren bied je duidelijkheid aan de organisatie over waar de nadruk op dient te liggen in het werk. De effectiviteitsindicatoren zijn het middel om de onderlinge samenwerking te beïnvloeden en om ervoor te zorgen dat iedereen dezelfde taal spreekt. Aan de hand van een casus worden het sturen op effect en het benoemen van effectiviteitsindicatoren toegelicht. Een organisatie voor Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving (VTH) was recentelijk ontstaan door de VTHafdelingen van twaalf gemeenten samen te voegen. De grote uitdaging voor de leiding van deze nieuwe VTHorganisatie was dat ze de twaalf groepen medewerkers moest zien te smeden tot een groep die op één manier de rol van de nieuwe organisatie uitdraagt. De leiding had daar haast bij, want ze wilde zich kunnen profileren als business partner van de opdrachtgevende gemeenten in plaats van uitvoerder van VTH-diensten. Als business partner meende ze namelijk eerder betrokken te raken bij beleidsontwikkeling van de opdrachtgevers en daardoor een sterkere relatie met hen te kunnen opbouwen, dan als VTH-uitvoerder. 3. Eén taal spreken en leren als organisatie Eén taal spreken en leren gebeuren alleen als iedereen op dezelfde manier naar het werk kijkt. Om dat te bereiken, is het nodig dat er gericht sturing wordt gegeven aan hoe men denkt en handelt. Een praktische en krachtige manier om dat te bereiken, is door één vast uitgangspunt leidend te laten zijn voor iedereen en voor alle werksituaties. Dit uitgangspunt benadrukt het gewenste effect dat iedereen voor ogen dient te hebben in het werk. Daarmee bied je duidelijkheid aan medewerkers en een standaard voor het beoordelen van werkwijzen. Figuur 2. Organisatiebrede effectenrapportage (voorbeeld VHT-organisatie) Organisatiebrede effectenrapportage (voorbeeld: VTH-organisatie) Zicht op drukte Voortgang werk Zicht op het ASP VRG Milieu 1600-oproepen HH Milieu info@ODRA mailbox Bodem nieuwe zaken besluiten Vuurwerk VRG Bouw Afhankelijkheden HH Bouw tijdig input/advies partner omgevingsdiensten JZ tijdig input/advies partner gemeente Milieumetingen Zicht op eenvoud/professionaliteit Zicht op kwaliteit Duidelijke dienstverlening In één keer goed het is duidelijk hoe we als ODRA willen werken ambtshalve wijzigingen middelen voor professionele dienstverlening opvolging veiligheidsadviezen overtredingen kwetsbare objecten Focus op vereenvoudiging eenvoud in administratie naleefgedrag eenvoud in werkwijze en overdracht zienswijzen bezwaar/(hoger) beroep Nut ketenoverleg ketenoverleg heeft positief effect werk Doorlooptijd verbeteracties doorlooptijd verbeteracties SIGMA Nummer 4, september 2014 40 www.sigmaonline.nl SIGMA Nummer 4, september 2014 VERANDEREN In de VTH-organisatie waren er twee uitgangspunten benoemd die voor alle situaties gelden. Het eerste uitgangspunt maakte duidelijk dat de organisatie er is voor de samenleving en niet andersom. Dit uitgangspunt betekende concreet dat zolang de veiligheid en de leefbaarheid in een omgeving zijn gewaarborgd, VTHmedewerkers zich moeten inspannen om activiteiten van burgers en bedrijven mogelijk te maken. Voor een substantiële groep medewerkers had dit uitgangspunt grote gevolgen voor hun handelswijze, omdat deze medewerkers gewend waren om enkel de wet- en regelgeving als uitgangspunt te hanteren in hun werk. Het tweede uitgangspunt is dat aanvragen en handhavingszaken in één keer goed afgehandeld moeten worden. Dit creëerde bij medewerkers de urgentie om de aanvragende of in overtreding zijnde partij veel nadrukkelijker te betrekken bij het besluitvormingsproces dan ze gewend waren. In één keer goed betekent concreet dat de aanvragende of in overtreding zijnde partij zich doorgaans zal schikken in het besluit van de VTH-organisatie, ook als dat besluit nadelig voor die partij uitpakt. Bezwaar tegen een besluit betekent immers dat de zaak niet in één keer goed is afgehandeld. In de volgende paragraaf wordt duidelijk dat deze uitgangspunten worden bewaakt via een effectenrapportage. Met alleen vaste uitgangspunten ontstaat nog geen beweging (en leren), daarvoor is een doorlopende dialoog nodig. Die dialoog wordt gevoerd in een tweewekelijks intern ketenoverleg. Het belangrijkste doel van dit overleg is om voortdurend aandacht te hebben voor het effect van handelen. Elke twee weken worden lopende zaken besproken met alle betrokken partijen. Het gaat om zaken die niet in één keer goed (dreigen te) verlopen. Via twee vaste vragen gaan de betrokken partijen na wat ze in de voorbereiding hebben gedaan om de twee uitgangspunten van de organisatie veilig te stellen. Door altijd met dezelfde twee vragen te werken, is de kans groot dat medewerkers zich deze vragen zelf ook gaan stellen wanneer ze een nieuwe zaak oppakken. 4. Focus op samenwerken In de dagelijkse hectiek gaat de interne samenwerking niet vanzelfsprekend voor. Gebrek aan transparantie maakt dat medewerkers de ruimte hebben om andere prioriteiten te stellen dan ze zouden moeten. Met sturen op effect kun je een grote mate van transparantie bereiken, omdat de activiteiten die het meest bepalend zijn voor het behalen van organisatiedoelen altijd in de schijnwerpers staan via een rapportage. Daardoor stel je veilig dat er doorlopend aandacht is voor hoe goed die activiteiten worden uitgevoerd. SIGMA Nummer 4, september 2014 Met sturen op effect houd je alleen het gewenste effect bij van activiteiten die het meest bepalend zijn voor het behalen van organisatiedoelen. Doordat die activiteiten doorgaans beperkt zijn in aantal, is het mogelijk om één organisatiebrede effectenrapportage te maken. Dit is een belangrijke vernieuwing, omdat je hiermee de interne communicatie sterk kunt vereenvoudigen en het praktisch mogelijk maakt dat iederen in de organisatie dezelfde taal spreekt. Figuur 2 is een goede weergave van hoe een organisatiebrede effectenrapportage eruit kan zien. Uit gesprekken met VTH-medewerkers en de leiding bleken drie onderwerpen vooral bepalend te zijn voor het bereiken van organisatiedoelen. Die drie zijn drukte doordat een aantal zaken nog niet is geautomatiseerd, eenvoud in rapportage en afhandeling, en of het werk wel effectief en dus in één keer goed wordt afgehandeld. Deze onderwerpen worden in de effectenrapportage gedekt door de categorieën ‘Zicht op drukte’, ‘Zicht op eenvoud/professionaliteit’ en ‘Zicht op kwaliteit’. De kracht van een organisatiebrede effectenrapportage is dat er nu één richtinggevende rapportage is die leidend is voor iedereen in de organisatie. Daardoor kun je bereiken dat leidinggevenden en medewerkers dezelfde taal spreken en dat interne samenwerking sterk verbetert. De VTH-organisatie uit het voorbeeld kent dan ook nog maar twee rapportages: de organisatiebrede effectenrapportage en een financiële rapportage; afzonderlijke afdelingsrapportages zijn er niet meer. Dat betekent dat je met sturen op effect de organisatie substantieel kunt vereenvoudigen. Het aantal categorieën in de organisatiebrede effectenrapportage is organisatiespecifiek, maar doorgaans zijn drie of vier categorieën voldoende. Verder past de organisatiebrede effectenrapportage op één A4tje en het bevat in de regel tussen de twintig en dertig effectiviteitsindicatoren. 5. Overzicht en eenvoud in werk Wat telkens weer blijkt, is dat organisaties onnodig complex zijn geworden. In de drang om te professionaliseren is er altijd veel aandacht voor de uitvoering van plannen, maar vaak onvoldoende aandacht voor inbedding ervan in het dagelijkse werk. Dat levert nogal eens bizarre situaties op. Tijdens een externe audit vertelden verpleegkundigen in een GGZ-instelling dat ze wel vijf plannen per patiënt moesten bijhouden, maar het was hen niet duidelijk waarin die plannen verschilden. Een klinisch interventieplan, communicatieplan en een bejegeningsplan gingen volgens hen over hetzelfde, omdat alle communicatie gericht is op hoe je met een patiënt omgaat. www.sigmaonline.nl SIGMA Nummer 4, september 2014 41 VERANDEREN Figuur 3. Sturen op effect één taal en leren als organisatie via vaste uitgangspunten collectieve focus op samenwerken via een organisatiebrede effectenrapportage veranderplan overzicht via vereenvoudiging en standaardisatie Hun verwarring hadden ze al een aantal maal gemeld, maar daar hadden ze geen reactie op gehad. Omdat de afdelingsleiding toch niet stuurde op de kwaliteit van de plannen, bepaalden ze zelf wel wat ze invulden. Voor de directie kwam deze bevinding als een grote verrassing, want het was nooit de bedoeling geweest dat er vijf afzonderlijke plannen per patiënt werden bijgehouden. Door opeenvolgende reorganisaties had de afdelingsleiding echter niet de tijd genomen om na te gaan hoe ze die verschillende plannen kon integreren. Dit voorbeeld is zeker geen uitzonderlijk geval, in veel organisaties is er sprake van vergelijkbare situaties. De sleutel tot beter overzicht in het werk is bij elk plan na te gaan hoe de administratie van werk kan worden vereenvoudigd. De eerste stap daarin is voor de taken in de organisatiebrede effectenrapportage na te gaan wat de relevante overwegingen zijn om beslissingen in die taken te nemen. Dat levert vaak al een vereenvoudiging op, omdat na verloop van tijd verschillende mensen, ieder met een eigen zienswijze, procedures rond die taken hebben aangepast. De tweede vereenvoudiging is standaardisatie van de relevante overwegingen (standaardisatie van informatie, niet van werkwijzen!). Het vele extra werk dat de VTH-organisatie had aan het afhandelen van bezwaarbrieven van bedrijven die een sanctie opgelegd hadden gekregen, bleek in belangrijke mate te komen doordat inspecteurs geen duidelijke inspectierapporten schreven. Inspecteurs schrijven zo’n rapport nadat ze een ernstige tekortkoming bij een bedrijf hebben geconstateerd. Het inspectierapport vormt de basis voor een eventuele sanctiebrief als het bedrijf de tekortkoming niet tijdig oplost. Aanvankelijk begrepen de inspecteurs de kritiek op hun werk niet, want naar hun idee werkten ze al jaren op dezelfde wijze en ze hadden zelden eerder commentaar op hun werk gehad. Wel vonden ze het lastig de nogal snel veran- SIGMA Nummer 4, september 2014 42 derende wetgeving te volgen. Toen hen werd gevraagd hoe ze die veranderingen in hun inspectierapporten verwerkten, bleek dat ze helemaal geen standaard rapport hadden. Elk inspectierapport was volledig maatwerk, terwijl maar vijf procent van zo’n rapport feitelijk specifiek is voor een gegeven situatie. Het bleek dat het afdelingshoofd wel een planning had gemaakt om de middelen die zijn medewerkers gebruiken in hun werk tegen het licht te houden en te professionaliseren, maar door zaken die hogere prioriteit hadden er nog niet aan was toegekomen. 6. Samenvattend Om het succes en de meerwaarde van een veranderplan te behalen, is het essentieel dat het veranderplan de dagelijkse aansturing helpt objectiveren en de organisatie transparant en voorspelbaar maakt. Dat zijn de cruciale ingrediënten om ervoor te zorgen dat iedereen in de organisatie dezelfde taal spreekt en de interne samenwerking soepel kan verlopen. Met sturen op effect als leidraad ben je goed in staat om de meerwaarde van een veranderplan te benutten, omdat je daarmee zorgt voor een objectief en richtinggevend kader voor de dagelijkse aansturing. Ook draagt die aanpak ertoe bij dat de transparantie van de organisatie sterk toeneemt. Dit zijn de belangrijkste conclusies van mijn organisatie-effectiviteitsonderzoek waaraan 262 organisaties hebben deelgenomen. Figuur 3 geeft weer hoe met sturen op effect als leidraad een veranderplan duidelijke meerwaarde kan hebben voor een organisatie. Auteur Paul van Scherpenseel is zelfstandig onderzoeker met als hoofdthema organisatie-effectiviteit. Nadere informatie is te vinden op www.SlimVerbeteren.nl www.sigmaonline.nl SIGMA Nummer 4, september 2014
© Copyright 2024 ExpyDoc
