Personeelsstrategie: bouwsteen voor uw centrum voor de kunsten

Personeelsstrategie:
bouwsteen voor uw centrum
voor de kunsten
Waarom een nieuwe personeelsstrategie?
Maatschappelijke verhoudingen zijn op dit moment aan grote veranderingen onderhevig. De
relatie tussen het rijk en decentrale overheden verandert, evenals de relatie tussen overheid en
burger. De overheid trekt zich terug uit de uitvoering, vermindert subsidies en pakt in
toenemende mate een verbindende en faciliterende rol. Culturele organisaties zoeken naar
bedrijfsmodellen die ondernemerschap combineren met hun maatschappelijke rol. We zien dat
dit leidt tot strategische keuzes waarbij door centra voor de kunsten verschillende
personeelsstrategieën worden gehanteerd. De strategieën werken verschillend uit op
bijvoorbeeld de stuurbaarheid van de verbindende maatschappelijke rol. Dit is een belangrijk
strategisch aspect, aangezien hier de belangen van de gemeente en die van het centrum voor
de kunsten elkaar raken.
Pagina 1
Welke strategie past het beste?
De keuze voor een strategie hangt samen met uw maatschappelijke opdracht, de wijze waarop
uw organisatie wordt gefinancierd, de producten en diensten die u aanbiedt, de relaties die u
hebt met stakeholders, et cetera. Het is dus van belang dat de gevolgen van uw keuze passen
bij uw specifieke context.
In dit document presenteren wij drie archetypische modellen die wij in de praktijk tegenkomen:
1. Vergroten verdiencapaciteit per formatieplaats
2. Ondernemerschap in loondienst
3. Netwerkmodel (met zzp-docenten)
De modellen verschillen van elkaar voor wat betreft:

de mate van ondernemerschap: mogelijkheden voor docenten om zelf klanten te werven

en/of nieuwe producten en diensten te ontwikkelen;
de mate van flexibilisering: mogelijkheden om de arbeidskosten te laten meebewegen met

de verkoop;
de mate van stuurbaarheid op de maatschappelijke rolinvulling van het centrum voor de

kunsten;
de uitvoerbaarheid: de omvang van transitie- en frictiekosten, en fiscale en juridische

complexiteit;
de personele gevolgen: arbeidsvoorwaarden, werkgelegenheid, werkcultuur, et cetera;

Het (in)verdienvermogen: balans tussen publieke (subsidie) en private middelen en de
kwetsbaarheid van de financieringsstroom.
Als afsluiting van dit document vatten we de uitwerking van de modellen samen in een
afwegingskader. Dit is behulpzaam bij het bepalen van uw personeelsstrategie. Overigens
sluiten de modellen elkaar niet uit. Gegeven de specifieke context kan het raadzaam zijn om
voor een hybride vorm te kiezen. Het is ook mogelijk om differentiatie aan te brengen in de
modellen tussen verschillende werkmaatschappijen binnen een organisatie.
De modellen toegelicht
We geven per model een korte karakterisering en gaan in op de genoemde kenmerken.
1. Vergroten verdiencapaciteit per formatieplaats
Dit is voor veel centra voor de kunsten een eerste zoekrichting bij het toewerken naar een
gezondere bedrijfsvoering. Bijvoorbeeld als reactie op vermindering van de subsidie. De
instelling vergroot het aandeel verkoopbare (les)uren in de aanstellingen van docenten door het
aandeel taakuren te verkleinen. Zo verkoopt de instelling meer uren bij een gelijkblijvende
loonsom of verkleint zij bij een gelijk aantal verkochte uren de loonsom (door deeltijdontslag). In
de praktijk zien we dat het percentage verkoopbare uren wordt vergroot tot 80 à 100%.
Pagina 2

Het stimuleren van ondernemerschap is niet het kerndoel van dit model. Het niet halen van
het genormeerd aantal lesuren heeft consequenties voor de formatie, maar raakt niet per
definitie de docent in kwestie. Het model voorziet bovendien op voorhand niet in een
bonusprikkel bij meer verkochte uren dan de norm. Het innovatief vermogen komt onder
druk door vermindering van het aantal taakuren. Dit is te ondervangen door het resterende
volume aan taakuren te flexibiliseren en toe te delen aan docenten die een nieuw product
willen ontwikkelen.

In dit model blijft de CAO Kunsteducatie1 onverkort van toepassing: de arbeidsrelaties en
beloning zijn beperkt en met vertraging te flexibiliseren. De arbeidsvoorwaarden zijn niet

ingeregeld voor sturing op individueel medewerkersniveau.
De mate van stuurbaarheid van de maatschappelijke rol blijft in beginsel gelijk aan de
uitgangssituatie. De organisatie behoudt haar hiërarchische relaties en sturing op kwaliteit
en continuïteit. Wel komt bij hoge taakstellingen het ontwikkelvermogen van de organisatie
onder druk te staan. Dit kan ertoe leiden dat de maatschappelijke rol (op termijn) minder

krachtig wordt ingevuld.
De uitvoerbaarheid van dit model is goed: de transitie- en frictiekosten zijn substantieel,
maar de transitie stuit niet op grote fiscale of juridische beperkingen, waardoor het model
relatief snel te implementeren is. Aandachtspunt is dat instemming van de
ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging is vereist. Zonder deze instemming is
een ingreep in de verkoopbare uren niet mogelijk.

De personele gevolgen zijn (ondanks het behoud van de loondienstbetrekking) ingrijpend:
het salaris blijft alleen gelijk bij een groter aantal lesuren. De sociale zekerheid blijft echter
behouden, zoals verzekeringen tegen werkloosheid, ziektekosten, ziekteverlof, en
pensioenopbouw. Het behoud van werkgeverschap is overigens niet absoluut: wanneer er
onvoldoende verkoop van uren mogelijk is, vindt er deeltijdontslag plaats voor het nietproductieve deel.
1
In de sector komt naast de CAO Kunsteducatie nog steeds de CAO CAR-UWO voor. Gemakshalve gaan we hier uit van
de CAO Kunsteducatie.
Pagina 3

Het vergroten van het inverdienvermogen door het vergroten van het aantal verkoopbare
(les)uren is de kern van dit model. Bij een productiviteitsnorm van 95% wordt 30%
inverdiend op de uitgangssituatie van de cao waarin 65% de norm is.
2. Ondernemerschap in loondienst
Het model van 'Ondernemerschap in loondienst' maakt gebruik van de bouwsteen uit het eerste
model. Niet als doel op zich, maar om de directe loonkosten in lijn te brengen met de
lesopbrengsten. Door daarnaast de arbeidsvoorwaarden op andere aspecten te flexibiliseren,
wordt ervoor gezorgd dat ondernemerschap loont voor zowel organisatie als individuele
medewerker. Het model bestaat dus in de kern uit twee elementen:
1. Het flexibiliseren van de arbeidsvoorwaarden voor specialistische docenten, door de
volgende voorwaarden:

de productiviteit te verhogen naar (ten minste) 80% lesgebonden en 20% taakuren, zodat de
opbrengsten de directe kosten dekken;

het last-in-first-out-systeem (lifo) loslaten, om ondernemerschap op individueel niveau te
stimuleren;

flexibilisering van de beloning c.q. aanstellingsomvang.
2. Het samenstellen van een kernteam van breed inzetbare en generalistische docenten.
Het is verplicht om aanpassingen van niet-lesgebonden uren voor instemming voor te leggen
aan de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging. Het afschaffen van het lifosysteem is onder bepaalde voorwaarden mogelijk. Het flexibiliseren van de beloning vraagt om
dispensatie van de cao2.

Deze strategie beïnvloedt het interne ondernemerschap en de mate van flexibiliteit, mits
aan de genoemde voorwaarden voor aanpassing van de arbeidsvoorwaarden is voldaan. In
dat geval is geborgd dat succes loont voor de organisatie. Anders dan in model 1 slaat
eventuele onderproductie direct neer bij de individuele docent die minder uren verkoopt dan
zijn aanstellingsomvang vereist. Wanneer een individuele docent meer verkoopt, leidt dit tot

een hogere beloning en/of hogere aanstellingsomvang in het volgende jaar.
Het centrum voor de kunsten behoudt in dit model zijn sturing op de maatschappelijke
rolinvulling, omdat de kern van de organisatie wordt gevormd door breed inzetbare
docenten die verbinding leggen in het werkveld. De regeldruk in de organisatie vermindert.
Hierdoor worden de mogelijkheden om in te spelen op de (markt)vraag, groter.

De uitvoering van dit model kan gepaard gaan met (gedwongen) uitplaatsing van
specifieke producten die niet (meer) gesubsidieerd worden. Te denken valt aan activiteiten
voor volwassenen die dan worden overgedragen aan (een collectief van) zelfstandig
ondernemers. Deze overgang kent fiscale en juridische valkuilen. Deze lichten wij nader toe

in het 'Netwerkmodel'.
De personele gevolgen hebben betrekking op een kleine teruggang in werkgelegenheid en
een andere invulling van de arbeidsrelatie. Er komt een grotere dynamiek en eigenaarschap
in de organisatie: docenten worden individueel verantwoordelijk voor hun omzet.
2
Het Overlegorgaan Arbeidsvoorwaarden Kunsteducatie (OAK) start binnenkort een pilotproject waarin met flexibilisering
van de beloning wordt geëxperimenteerd.
Pagina 4

Het inverdienvermogen kan in deze variant toenemen met circa 15 tot 25% (los van
eventuele maatregelen in ondersteunende functies). Wel is een kanteling van de
subsidierelatie (van budget- of prestatiesubsidie naar basisfinanciering) wenselijk. Dit vraagt
om een aanpassing van de subsidieovereenkomst en een verandering in de beheersing van
de organisatie. Het is aan te raden om in de exploitatie het onderscheid tussen markt- en
subsidieactiviteiten inzichtelijk te maken voor de gemeente3.
3. Netwerkmodel (met zzp-docenten)
Dit netwerkmodel houdt in dat (het overgrote deel van) het direct uitvoerend personeel - de
docenten - niet meer in dienst is van het centrum voor de kunsten. De docenten worden
ondernemer (zzp'er) en kunnen (onder voorwaarden) gebruikmaken van de faciliteiten van het
kunstencentrum. Dit model heeft als consequentie dat de kernactiviteit van het centrum wordt
verlegd van het organiseren van lessen en cursussen naar het sturen op een optimale bezetting
van beschikbare ruimte (vastgoed). Dit gebeurt onder meer door middel van het faciliteren van
de zzp'ers en het creëren van een plek waar de afnemer (de leerling) graag komt. In de praktijk
komt dit model in allerlei niveaus van organisatiegraad voor:
1.
Niveau 1: alleen een website voor koppeling van vraag en aanbod, al dan niet met een
fonds voor minder draagkrachtigen.
2.
Niveau 2: als niveau 1, maar met een bemiddeling voor onderwijs en coördinatie van
activiteiten.
3.
Niveau 3: als niveaus 1 of 2, maar met een bedrijfsverzamelgebouw waar de exwerknemers de ruimtes voor een meer of minder commerciële prijs kunnen huren.
4.
Niveau 4: als niveau 3, maar dan met een serviceorganisatie en een projectorganisatie die
ook toezicht houdt op de kwaliteit en continuïteit van het aanbod.
5.
Niveau 5: als niveau 4, maar dan met een kernteam van breed inzetbare docenten of
cultuurcoaches in dienst, die een deel van het aanbod verzorgen.
3
KplusV heeft hiervoor een format beschikbaar.
Pagina 5
De kosten en dus ook de besparingen ten opzichte van de bestaande situatie zijn afhankelijk
van de organisatiegraad.
Hieronder stellen we de consequenties van dit model puntsgewijs aan de orde:

Dit model stimuleert ondernemerschap en flexibilisering, omdat al het uitvoerend
personeel wordt uitgeplaatst. Er is een besparing op de subsidie mogelijk
(inverdienvermogen) van 60% tot 80%, afhankelijk van de huisvestingslast en de ambities
ten aanzien van de aanvullende taken in de bemiddeling naar het onderwijs, of het

regisseren van samenwerking tussen instellingen en partners.
Hoe hoger de organisatiegraad, hoe hoger de mate waarin de organisatie nog kan sturen
op haar maatschappelijke rol. Op niveau 1 van dit model is sturen op de maatschappelijke
rol minder goed mogelijk. Er is geen opdrachtrelatie meer met de zzp'ers die het werk
uitvoeren, omdat dit fiscaal en juridisch op problemen stuit (zie onder ‘uitvoering’). Daardoor
staat de borging van kwaliteit, breedte van het aanbod en toegankelijkheid/prijsstelling onder
druk. Vormen van doelgroepsubsidiering (zoals het Jeugdcultuurfonds) blijken in de praktijk

mogelijk, maar de effecten daarvan op de participatie zijn moeilijk meetbaar.
De uitvoering van dit model gaat gepaard met het uitplaatsen van de lessen en cursussen
die worden overgedragen aan zelfstandig ondernemers. Deze overgang kent fiscale en
juridische valkuilen. De belangrijkste voorwaarde voor een succesvolle implementatie van
het model is dat het centrum voor de kunsten 'verkapt werkgeverschap' moet voorkomen

(zie kader).
De gevolgen voor het personeel zijn groot, omdat al het uitvoerende personeel (en een
groot deel van de ondersteunende organisatie) wordt ontslagen. Daarmee zijn er hoge
transitie- en frictiekosten. Een geregisseerde overgang (zonder faillissement) is daardoor
kostbaar. Met de juiste kennis in huis is het mogelijk deze kosten te minimaliseren.
Het voorkomen van verkapt werkgeverschap betekent onder andere dat:

de culturele onderneming niet mag optreden als ware zij de (enige) werkgever van de zzp-docenten;

zij geen oud-werknemers als zzp'er mag inhuren (gedurende een bepaalde periode), omdat er dan
sprake is van voortzetting van een dienstverband;

de docenten zelf hun werktijden kunnen bepalen;

zij zelf de inhoud/opzet/kwaliteit van de les kunnen bepalen;

zij zelf hun facturen aan leerlingen versturen;

zij zelf hun marketing/verkoopactiviteiten ontplooien.
Voor marketing, communicatie, verkoop en facturatie kunnen docenten eventueel wel marktconform
diensten afnemen van het centrum voor de kunsten. Dit kan eventueel gezamenlijk vanuit een corporatieve
vereniging voor en door de docenten. Hierin kunnen zij gezamenlijk afspraken maken over kwaliteit, prijzen
en andere beleidsthema's. Het is van belang iedere uitwerking van het netwerkmodel af te stemmen met de
regionale belastinginspecteur. Inspecteurs gaan verschillend om met de uitleg en werking van de wettelijke
bepalingen en ruimte daarbinnen.
Let op: de verantwoordelijkheden en consequenties bij het optreden van verkapt werkgeverschap worden
per 1 januari 2015 gewijzigd middels de invoering van de Wet Werk en Zekerheid. De financiële risico's voor
de opdrachtgever worden groter.
Pagina 6
Afwegingskader
Wij hebben de modellen schematisch ten opzichte van elkaar beoordeeld op de besproken
aspecten. Uiteraard is een en ander mede-afhankelijk van de specifieke context en exacte
afstemming van ieder model.
Pagina 7

Download Report