HAVO Schoolplan 2014-2018 01 Inhoudsopgave Managementsamenvatting 03 1. Inleiding 04 2. Speerpunten Notre Dame 2014 – 2018 06 2.1. Opbrengstgericht werken 07 2.1.1. Betere prestaties kernvakken en rekenen 08 2.1.2. Ambitieuze leercultuur 10 2.2. Aansluiten op en benutten van verschillen tussen leerlingen 10 3. 4. 5. Pijlers onder de speerpunten 12 3.1. De lerende organisatie/professionele cultuur 12 3.2. Uitstekend werk- en leefklimaat, PBS 14 3.3. Goed kwaliteitsbeleid 16 Onderwijs op Notre Dame 19 4.1.1. Belang van interactie docent – leerling en motivatie 19 4.1.2. Juiste mix van cognitieve en expressievakken 19 4.2. Organisatie van het onderwijs 20 4.3. Leerlingbegeleiding 20 Positie Notre Dame 22 5.1. Algemene ontwikkelingen en risico’s 22 5.2. Strategische positie 22 5.3. Leerlingenaantallen en formatie 22 5.4. Samenwerken met anderen 23 6. Personeel 24 7. Huisvesting 26 8. Communicatie en verantwoording 27 02 Managementsamenvatting Notre Dame wil zich de komende jaren ontwikkelen tot een van de beste havo’s in Nederland. Wij streven naar een optimale ontwikkeling van leerlingen met uitstekende resultaten. Dit willen wij bereiken met een eigen karakter, dat zeer aantrekkelijk en stimulerend is voor leerlingen en personeel. Wij willen onze positie als kleine VO-school in een toenemend concurrerende omgeving behouden en versterken door hoge kwaliteit en ons onderscheidend karakter. Verdere verbetering van onderwijs opbrengstgericht werken aansluiten op en benutten van verschillen tussen leerlingen We richten ons hierbij op verdere verbetering van het onderwijs en de resultaten daarvan. Speerpunten daarbij zijn: 1. opbrengstgericht werken 2. aansluiten op en benutten van verschillen tussen leerlingen Drie belangrijke pijlers om bovenstaande zaken te kunnen realiseren worden verder ontwikkeld: 1. een lerende organisatie /professionalisering Een lerende organisatie professionalisering Uitstekend werken leefklimaat, gebaseerd op PBS-uitgangspunten Goede kwaliteitszorg 2. een uitstekend werk- en leefklimaat, gebaseerd op PBS-uitgangspunten 3. goede kwaliteitszorg Kernwaarden op Notre Dame zijn vertrouwen, respect en ontplooiing. Uitgangspunt daarbij is de aanname dat een goede interactie tussen docent en leerling en het geven van feedback op de juiste wijze, vanuit wederzijds vertrouwen en respect, leiden tot hogere motivatie van leerlingen. Hogere motivatie leidt vervolgens tot betere prestaties en een optimale ontplooiing. Door ons sterk te ontwikkelen op interactie en feedback en een positief klimaat, willen we ons onderscheiden van andere scholen. 03 1. Inleiding Dit schoolplan is een richtinggevend document. Het is bedoeld voor alle medewerkers als leidraad bij hun handelen. Het is bedoeld om inzicht te geven aan alle betrokkenen bij de school. Hierin staan de hoofdlijnen van beleid voor de komende jaren. Het geeft inzicht in de gemaakte keuzes, de gestelde prioriteiten en benoemt de ambities. In overleg met het team werken wij de speerpunten in dit schoolplan verder uit. We willen inspelen op actuele maatschappelijke ontwikkelingen. We houden rekening met eisen van inspectie en overheid, maar we willen vooral onze eigen ambities waarmaken. Wij willen de schoolontwikkeling in eigen regie van binnenuit vormgeven. Dit doen wij in de context van onze omgeving samen met alle medewerkers. We bouwen verder op wat de afgelopen jaren is ontwikkeld en verankeren wat als waardevol wordt beschouwd. Ook op het gebied van personeelsbeleid zijn er de afgelopen jaren veel ontwikkelingen geweest. Op dit terrein is al een aantal zaken in gang gezet. We zullen dit de komende periode verder implementeren. Uitgangspunt hierbij is dat we streven naar kwaliteitsontwikkeling en een hogere professionaliteit. Hierbij gaan we ervan uit dat onze docenten de grootste bepalende factor zijn voor het realiseren van kwalitatief goed onderwijs. Tijdens de vorige periode is een nieuw schoolgebouw neergezet. Deze nieuwbouw heeft een flinke investering in tijd en energie van de schoolleiding en het team gevraagd. We willen nu de bijzondere mogelijkheden die ons nieuwe gebouw biedt, vertalen naar schoolontwikkeling. Leeswijzer schoolplan: Hoofdstuk 2 : beschrijft de speerpunten in ontwikkeling en licht toe wat we zullen doen om die te realiseren. Hoofdstuk 3: behandelt de drie hoofdpijlers die voorwaardelijk zijn voor het kunnen realiseren van de speerpunten. Hoofdstuk 4: beschrijft onze visie op onderwijs. Hoofdstuk 5: behandelt de positie van Notre Dame ten opzichte van andere scholen en de directe omgeving. Hoofdstuk 6: beschrijft de visie op personeel als belangrijkste factor voor de realisatie van goed onderwijs. Hoofdstuk 7: beschrijft de ambitie met betrekking tot huisvesting voor de komende jaren. Hoofdstuk 8: geeft aan hoe Notre Dame wil communiceren met haar omgeving en betrokken partners. 04 05 2. Speerpunten Notre Dame 2014 - 2018 Onze ambitie is om als school tot de top havo’s van Nederland te behoren. Dat betekent dat we het maximale uit de schoolprestaties van de leerlingen halen én dat we leerlingen stimuleren om hun andere talenten te ontwikkelen. Het gaat om opbrengsten in de ruimste zin van het woord. Als “kleine school” met zicht op onze leerlingen, met professioneel geschoolde docenten en met extra accent op de interactie leerling-docent en het geven van feedback op de juiste manier, moet dat mogelijk zijn. Dat betekent dat we meer de focus leggen op opbrengstgericht werken. Hierbij is het belang van de leerling steeds leidend. Het gaat altijd om de vraag: waar is de leerling het meest bij gebaat? Verbeteren en vernieuwen kosten energie. Een ‘uitdagende school’ willen zijn met ‘een professionele uitstraling’ vraagt veel inzet. Het is van belang om ambities te delen, daarover met elkaar in gesprek te blijven en dat met respect voor elkaar en trots op ieders bijdrage en ontwikkeling. We bekijken daarbij wat mogelijk is met de mensen en de middelen die we hebben. We werken op basis van wederzijds vertrouwen. De afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in zowel een nieuw gebouw als in extra opleiding van personeelsleden en formatieve ruimte voor nieuwe ontwikkelingen. Dat betekent dat we in financieel opzicht de afgelopen jaren bewust gekozen hebben om meer uit te geven dan we binnenkregen. Die tijd is nu voorbij en de uitdaging is om de komende jaren tot een sluitende begroting te komen met daarbij een zodanige financiële buffer dat we eventuele tegenvallers op kunnen vangen. 06 2.1. Opbrengstgericht werken Opbrengstgericht werken op het gebied van leerprestaties houdt in dat we gericht kijken naar de resultaten van de leerlingen voor de verschillende vakken. Notre Dame werkt al enige tijd aan een opbrengstgerichte cultuur en enkele van onderstaande punten zijn inmiddels onderdeel van onze aanpak. Het is echter nog geen ingeslepen patroon. Ons doel is dat we in 2018 alle onderstaande punten gerealiseerd hebben en dat we kunnen zeggen dat we werken vanuit een opbrengstgerichte cultuur. Streefdoelen bij opbrengstgericht werken: • Ons onderwijs is afgestemd op wat leerlingen nodig hebben om te presteren. Leerlingen krijgen duidelijke leerdoelen die dicht tegen hun mogelijkheden aanliggen: ze krijgen daadwerkelijk het onderwijs dat past bij hun mogelijkheden. • De (leer)problemen van leerlingen worden geanalyseerd en aangepakt wanneer ze hun doelen niet halen. • De docenten weten wat hun leerlingen moeten leren doordat ze de juiste informatie ter beschikking hebben. • We evalueren jaarlijks hoe groepen leerlingen en de school als geheel presteren. • Resultaten van groepen leerlingen worden periodiek gemonitord en zo nodig vindt er direct een gerichte interventie plaats. • Docenten- en leerlingprestaties worden met elkaar verbonden en gemonitord. • We behalen de volgende resultaten (bij gelijkwaardig instroomniveau van leerlingen): • Het slaagpercentage van onze school hoort bij de beste 10 % van Nederland volgens de gegevens in Vensters voor Verantwoording • Het gemiddelde cijfer van het Centraal Examen van onze leerlingen is dan 0,15 punten hoger dan het landelijk gemiddelde. • De doorstroom van de onderbouw en van de bovenbouw ligt dan boven het landelijk gemiddelde. Wat gaan we concreet doen? • In het schooljaar 2013-2014 overlegt de schoolleiding met de secties en de teams wanneer zij bepaalde gegevens aanleveren zodat analyse mogelijk is. Hierdoor is het mogelijk om tijdig gericht actie te kunnen ondernemen wanneer resultaten tegenvallen. Deze aanpak wordt aan het eind van het schooljaar 2013/2014 geëvalueerd en vervolgens de komende jaren verder uitgezet. • Opbrengstgericht werken neemt een prominente plaats in op de diverse agenda’s en er zal gericht op gestuurd worden. Opbrengstgericht werken is een natuurlijk onderdeel van de kwaliteitszorg van onze school. • Binnen de teams en secties werken alle leden aan het verhogen van de leerprestaties. De teamleden kunnen bij elkaar terecht met vragen en ze spreken elkaar ook aan op de leerresultaten van hun leerlingen. 07 2.1.1 Betere prestaties kernvakken en rekenen Door de wijziging van de exameneisen zijn met name de prestaties op de kernvakken steeds belangrijker geworden. Wanneer we naar onze resultaten van de laatste jaren kijken, lagen die soms bij de kernvakken wat lager dan het landelijk gemiddelde. Daarom hebben we besloten om daar extra aandacht aan te geven. Hierop vooruitlopend is met ingang van 2012/2013 de lessentabel al aangepast. Er is extra ruimte voor de kernvakken Nederlands, Engels en wiskunde. Daarnaast hebben we rekenen als apart vak in de lessentabel geprogrammeerd. We stimuleren dat de secties van de kernvakken zich in toenemende mate bewust zijn van de examencijfers en nadenken hoe ze die kunnen verbeteren. Ons doel is dat de resultaten van onze leerlingen ook voor deze vakken boven het landelijk gemiddelde komen te liggen. Wat gaan we concreet doen? • De resultaatverbetering is een continu aandachtspunt in de gesprekken met de betreffende secties. Ze krijgen hiervoor extra ondersteuning indien nodig. • Het rekenbeleid wordt verder ontwikkeld en geïntegreerd in andere vakken, zodat de leerlingen uiteindelijk goed voorbereid zijn voor de afsluitende rekentoets. • Er worden regelmatig tussentijdse toetsen afgelegd om te kunnen meten wat de stand van zaken is om te bepalen of er bijgestuurd moet worden. 08 09 2.1.2 Ambitieuze leercultuur We willen onze leerlingen laten zien dat leren de moeite waard is en hen stimuleren om hun talenten te ontwikkelen en het maximale uit zichzelf te halen. Dat betekent dat we hen meer gaan uitdagen en verleiden om hun ambitieniveau zo hoog mogelijk te leggen. Leerlingen die veel moeite moeten doen om de havo te halen, bieden we alle mogelijke ondersteuning om dat voor elkaar te krijgen. Leerlingen die al goed presteren, stimuleren we om nog betere cijfers te halen en eventueel wat extra’s te doen. Getalenteerde leerlingen worden ingezet als tutor. Maar talentontwikkeling is breder dan alleen de schoolvakken. We willen leerlingen ook stimuleren om hun andere talenten te ontwikkelen. Voorbeelden hiervan zijn: creatieve talenten (muziek, dans, drama, beeldend), sociale talenten, schrijftalenten, organisatietalenten, en sporttalenten. We stimuleren het competitieve element ook door bijvoorbeeld deelname aan Olympiades. Wat gaan we concreet doen? • We vragen de secties via een gerichte opdracht om beleid op te zetten voor differentiatie binnen de lessen zodat de leerlingen het aanbod krijgen dat bij hen past. • De projectgroep Talent ontwikkelt een uitgewerkt plan hoe talenten te ontdekken en te stimuleren ook buiten lessituaties en bedenkt en organiseert gelegenheden waarbij leerlingen hun talenten kunnen ontdekken en laten zien. • De projectgroep Talent krijgt daarnaast de opdracht om docenten en secties te ondersteunen bij het opzetten van plannen om de talentontwikkeling van leerlingen binnen hun onderwijs te stimuleren. • We intensiveren de samenwerking met het vervolgonderwijs om zo mogelijkheden te creëren voor leerlingen die “meer willen”. 2.2 Aansluiten op en benutten van verschillen tussen leerlingen Het is belangrijk dat er in de klas aandacht is voor de verschillen tussen de leerlingen. Docenten horen te weten wat de mogelijkheden zijn van de individuele leerlingen en hun onderwijs daarop af te stemmen. Wij bieden leerlingen via leerarrangementen het onderwijs aan dat past bij hun mogelijkheden. Wij gaan hiervoor beleid ontwikkelen op de volgende aspecten: • Ontwikkelen van gedifferentieerd lesmateriaal, zowel voor leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben als voor leerlingen die extra moeten worden uitgedaagd. • Inzicht vergroten in mogelijkheden van de leerling o.a. door toetsen op verschillende aspecten: reproductie, toepassen en inzicht. • Differentiatie in de klas: in vraagstelling, wijze van instructie, feedback aan leerling en tempo. • Professionalisering met betrekking tot het herkennen van verschillen bij leerlingen op divers gebied en daarop in kunnen spelen met als doel motivatieverhoging bij leerlingen. In overleg met de secties en clusters zal er beleid ontwikkeld worden hoe we dit kunnen vormgeven. 10 Wat gaan we concreet doen? • We inventariseren in het schooljaar 2013/2014 wat er intern en extern beschikbaar is op dit gebied. Welke expertise is beschikbaar er en wat kunnen we gebruiken om onze doelstellingen te halen. • De vaksecties ontwikkelen beleid voor hun vak op dit gebied. Ze kunnen daarin eigen keuzes maken die aansluiten bij de hoofddoelen. Hierbij worden ook de leerlingen betrokken zodat zij kunnen aangeven waar ze behoefte aan hebben. • Dit beleid wordt de jaren daarop geïmplementeerd door elk jaar minimaal een speerpunt uit te werken. • Professionalisering van het personeel in het omgaan met verschillen wordt aangemoedigd. 11 3. Pijlers onder de speerpunten 3.1 De lerende organisatie/professionele cultuur De omgeving rond ons verandert voortdurend. In een lerende organisatie is het essentieel dat zowel de schoolleiding als de docenten en het onderwijsondersteunend personeel hun bekwaamheden blijven ontwikkelen zodat ze hun taken goed kunnen uitvoeren. De komende jaren blijven we daarom extra investeren in het opleiden van onze medewerkers. Uitgangspunt is dat alle opleidingen moeten bijdragen aan de professionalisering van de medewerkers en dat ze aansluiten bij de langetermijndoelstellingen van de school. Wij denken dat we onze ambities alleen waar kunnen maken als we capabele goed opgeleide mensen hebben. Dat er een lerende cultuur is waar we zowel van de leerlingen als van de personeelsleden vragen om het beste uit zichzelf te halen. Dat betekent dat de schoolleiding als het gaat om bekwaamheid van het personeel er zorg voor draagt dat: • bovenstaande visie op professionalisering steeds wordt uitgedragen • docenten zich op hun vakgebied én als pedagoog én als didacticus ontwikkelen • bekwaamheden systematisch worden onderhouden en geregistreerd • alle docenten zich registeren in het lerarenregister • er van elke medewerker een bekwaamheidsdossier in de school aanwezig is • de jaarlijkse gesprekscyclus met iedere medewerker wordt gevoerd (een doelstellingsen een beoordelingsgesprek). Ontwikkelpunten zijn vast onderdeel van gesprek • teams en individuele medewerkers de scholing/begeleiding krijgen die noodzakelijk is om hun bekwaamheid op peil te houden of te verbeteren • beginnende docenten goed begeleid worden en dat ze tevreden zijn over die begeleiding. Wat gaan we concreet doen? • Secties en teams ondersteunen in hun ontwikkelings- en professionaliseringsproces. Hen stimuleren om zelf met vragen en ideeën te komen op dit gebied. • Blijvend aandacht besteden aan de wijze van feedback geven aan leerlingen en aan de interactie tussen leraar en leerling. Hierbij maken we gebruik van School aan Zet. • De school ontwikkelt zich verder als academische opleidingsschool en levert actief een bijdrage aan het opleiden van nieuwe docenten. In dat kader wordt samengewerkt met de Alliantie Voortgezet Onderwijs Nijmegen e.o., het ILS-HAN en het ILS-RU. Onze school ziet het als haar taak een wezenlijke bijdrage te leveren aan het opleiden van nieuwe docenten. Tegelijkertijd levert de deelname een krachtige impuls aan de organisatieontwikkeling van de school doordat we nieuwe inzichten binnenhalen en er gericht onderzoek gedaan wordt naar zaken die op onze school spelen. 12 013 3.2. Uitstekend werk- en leefklimaat, PBS Notre Dame werkt vanuit een duidelijk, gezamenlijk kader waarin het zich onderscheidt van andere scholen. Wij worden hierbij geïnspireerd door de aanpak van School Wide Positive Behavior Support (SWPBS) en geven daar onze eigen Notre Dame-invulling aan. De doelstelling is om een omgeving te creëren die het leren bevordert en gedragsproblemen voorkomt. PBS is meer dan een methode voor belonen en straffen. Het gaat ook verder dan alleen de lessituatie. Het gaat om een positieve, gezamenlijke aanpak, gebaseerd op gezamenlijk geformuleerde gedragsverwachtingen. Die aanpak leidt tot een veilig en stimulerend werk- en leefklimaat. De leerlingen worden aangemoedigd om positief gedrag te laten zien, niet alleen binnen de lessen maar ook daarbuiten. We streven naar het zoveel mogelijk voorkomen van ongewenst gedrag en het stimuleren en actief aanleren van gewenst gedrag. De komende jaren gaan we verder met de implementatie van PBS op Notre Dame. Daarbij gaan we ervan uit dat er een relatie is tussen een positief leerklimaat en motivatie bij leerlingen. We geven daarbij ook actief aandacht aan het signaleren en voorkomen van pestsituaties, dan wel het op een goede manier oplossen indien het toch mocht voorkomen. Bij dit laatste maken we ook gebruik van de op school ontwikkelde No Blame-methode. Er is de afgelopen jaren een start gemaakt met de invoering van PBS op Notre Dame. Er zijn drie kernwaarden benoemd, waar iedereen op Notre Dame zich aan heeft gecommitteerd: vertrouwen, respect en ontplooiing. De eerste twee waarden zijn voorwaardelijk voor het tot stand kunnen komen van de derde kernwaarde, ontplooiing. Gedrag dat bij die waarden hoort, wordt benoemd en met de leerlingen besproken. Aan de basis van het denken over het omgaan met gewenst en ongewenst gedrag ligt een leertheorie ten grondslag, die ervan uitgaat dat probleemgedrag in stand wordt gehouden of wordt begrensd door reacties vanuit de omgeving (Cladder e.a., 2009). De kern van de leertheorie voor het onderwijs is, dat de docent het gedrag van de leerling kan veranderen door de omgeving te veranderen. Inzicht in de factoren die probleemgedrag veroorzaken, staan centraal bij de oplossing ervan. Dat inzicht willen we de komende jaren vergroten bij alle medewerkers op Notre Dame. We denken dat dit de samenwerking en het werkplezier van iedereen ten goede komt en dat we zo op een positieve wijze bijdragen aan een uitstekend werk- en leefklimaat voor leerlingen en personeel. Bo x Respectvol Ontplooiing Vertrouwen 14 015 Wat gaan we concreet doen? • We willen de uitgangspunten van PBS verder in onze organisatie verankeren. Dat betekent dat we ons handelen iedere keer toetsen aan de uitgangspunten van PBS binnen Notre Dame. Die uitgangspunten zijn: - verwachtingen zo positief en concreet mogelijk formuleren - handelen vanuit een helder kader en dat zo eenduidig mogelijk - zoveel mogelijk preventief handelen - waarderen waar we kunnen en begrenzen waar nodig - interventies baseren op dataverzameling en analyse. • Verdere professionalisering van het personeel op PBS. • Systematische gegevensverzameling door de teams met betrekking tot gekozen aandachtspunten. 3.3. Goed kwaliteitsbeleid Uitgangspunt bij kwaliteitsbeleid is dat er een logische samenhang is tussen visie, beleid, gestelde en behaalde doelen. Ofwel: doet de school de dingen die ze belooft en doet ze dat op een juiste wijze? In dit plan hebben we uitgebreid beschreven wat we als school willen. Dit willen we als volgt vertalen naar de dagelijkse praktijk: we stellen doelen, verzamelen systematisch de juiste gegevens en analyseren deze. Dit betekent echter niet dat we alles vastleggen. We werken vanuit de overtuiging dat iets kan ontstaan op basis van verschillende achtergronden, bijv. maatschappelijke ontwikkelingen, interne observaties of bedrijfsmatige overwegingen. Wij zien de school als laboratorium waarin nieuwe ideeën opbloeien, verder worden ontwikkeld en geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. Wat goed werkt wordt gefaciliteerd. We willen in kunnen spelen op veranderende omstandigheden. Jaarlijks geven we via jaarplannen aan wat de doelen zijn per team en wat de criteria zijn om te kunnen beoordelen of de doelen zijn behaald. Het strategisch plan voor de langere termijn is leidend, het jaarplan en de activiteitenplannen van teams en clusters zijn daarop gebaseerd. De voortgang van de plannen wordt regelmatig besproken in de diverse overleggen van de schoolleiding met MT, teams en secties. Dat laatste kan in onze ogen nog wat scherper en systematischer zijn. Dat is dan ook de ambitie voor de komende jaren. 16 Voor de schoolleiding betekent het dat zij: • een gedragen visie op onderwijs formuleert om zo de gewenste resultaten bij leerlingen te kunnen behalen • factoren binnen en buiten de school weegt op consequenties en deze op korte en lange termijn vertaalt naar de eigen situatie om de leerresultaten te optimaliseren. Tot deze factoren horen ook ontwikkelingen in beleid en regelgeving • alle vormen van leiderschap inzet die nodig zijn om de schoolontwikkeling te bevorderen • alle voorwaarden vervult om het primaire proces zo optimaal mogelijk te laten verlopen. De schoolleiding schept de voorwaarden voor de verdere ontwikkeling van een professionele cultuur, een goede organisatie van het onderwijs, een optimaal pedagogisch klimaat, uitstekend personeelsbeleid en een gezonde bedrijfsvoering • handelt vanuit inzicht in de samenhang tussen bovenstaande aspecten. Wat gaan we concreet doen? • Voor de processen en projecten in onze school definiëren we zo concreet mogelijk wat er uit moet komen. Alle teams en clusters maken jaarlijks een activiteitenplan met zoveel mogelijk meetbare doelen. De voortgang van de activiteiten wordt gezamenlijk gevolgd en geëvalueerd. • We versterken ons kwaliteitsbeleid: op systematische wijze gaan we na of streefdoelen worden behaald. We verzamelen op vastgestelde momenten informatie, die we gebruiken om beleid bij te stellen of te maken. We maken hierbij gebruik van de gegevens uit het leerlingvolgsysteem Magister, uit Vensters voor Verantwoording en van de onderwijsinspectie. • We gebruiken de enquêtes uit o.a. Kwaliteitscholen om de tevredenheid van ouders, leerlingen en medewerkers te meten over het gevoerde beleid en de resultaten. Deze resultaten koppelen we terug. • Secties en teams worden op vaste momenten in het jaar voorzien van resultaatgegevens op het niveau van de leerling, de klas of groep en de sectie of docent, zodat zij analyses kunnen maken en hun aanpak waar nodig kunnen bijstellen. 17 018 4. Onderwijs Onze school streeft ernaar om een veilige en tegelijk uitdagende plaats te zijn, waar leerlingen zich goed kunnen ontwikkelen, vanuit de visie dat elke leerling talent en mogelijkheden heeft. Ons onderwijs én de leeropbrengst dienen van hoge kwaliteit te zijn. Als school vinden we dat de leerling en zijn ontwikkeling centraal moeten staan. Daarvoor is nodig dat de docenten, behalve dat ze uitstekende vakmensen zijn, zich optimaal ontwikkelen als pedagoog én didacticus. Daarbij willen we, met behoud van de veilige omgeving en de kleinschaligheid, ook aandacht geven aan het ontdekken van de talenten van onze leerlingen. Dat betekent dat we hen meer zullen uitdagen en willen verleiden om hun ambitieniveau zo hoog mogelijk te leggen. Daarnaast willen we dat leerlingen een plezierige en gelukkige schoolperiode ervaren. Hierbij gaan we er steeds van uit dat een positieve schoolbeleving bijdraagt aan schoolsucces. 4.1.1. Belang van interactie docent – leerling en motivatie Niet alle leerlingen hebben dezelfde behoeften en dezelfde kwaliteiten. Dat geldt evenzeer voor de docenten. Het onderwijs dient ruimte te bieden aan alle leerlingen om zich te ontwikkelen vanuit eigen mogelijkheden. Om die ontwikkeling zo optimaal mogelijk te laten zijn, investeren we extra in de interactie met de leerlingen en de wijze van feedback geven. We willen aansluiten bij de persoonlijke (leer)situatie van de leerling en tegelijkertijd gevarieerd en uitdagend onderwijs bieden. Door rekening te houden met verschillen tussen leerlingen willen we resultaten van leerlingen positief beïnvloeden. We gaan ervan uit dat er een rechtstreeks verband is tussen persoonlijke motivatie en studieresultaten. Daarom blijven we investeren in onderzoek naar factoren die motivatie beïnvloeden. Door verhoogd inzicht kunnen we meer invloed uitoefenen op deze factoren en daarmee op de kwaliteit van ons onderwijs en de leerresultaten van onze leerlingen. 4.1.2. Juiste mix van cognitieve- en expressievakken We streven naar een goede mix van aanbodgericht en vraaggestuurd onderwijs. Daarbij willen we meer keuzemogelijkheden voor leerlingen in hun dagelijkse lessen creëren, om bij het leerproces een grotere mate van eigenaarschap en eigen verantwoordelijkheid te laten ontstaan. Notre Dame biedt bewust naast meer cognitieve vakken een zeer breed scala aan expressievakken. We gaan ervan uit dat goed onderwijs betekent dat leerlingen zich breed kunnen ontplooien. Dus naast de ontwikkeling van de cognitieve vermogens, streven we naar ontwikkeling van expressieve vermogens en sociale vaardigheden. Deze vaardigheden dragen bij aan een succesvol vervolg in de maatschappij na de school- 19 periode. We willen goed op de hoogte blijven en gebruik maken van ontwikkelingen op het gebied van ICT en social media, als onderdeel van en middel voor aantrekkelijk en uitdagend onderwijs. In het algemeen vinden we het van belang maatschappelijke ontwikkelingen goed te volgen en daarop in te spelen om leerlingen zo goed mogelijk voor te bereiden op de toekomst. 4.2. Organisatie van onderwijs De schoolleiding bewaakt de kwaliteit van alle processen in de school door het accent te leggen op de begeleiding van teams en clusters. Dit doet ze door zowel teamleiders als individuele medewerkers zodanig te begeleiden dat iedereen een optimale bijdrage aan de verdere ontwikkeling van de school kan geven. Uitgangspunt bij de gekozen organisatievorm is het spreiden van de verantwoordelijkheden om zo de juiste vragen op de juiste plaats te kunnen leggen. De teams ontwikkelen zich verder in het professioneel invulling geven aan hun opdracht en verantwoordelijkheid voor het pedagogisch en didactisch klimaat, het welbevinden van leerlingen en klassen, de leerlingenzorg, de leerlingentevredenheid en de resultaten van ons onderwijs. De teams betrekken leerlingen expliciet bij alle belangrijke ontwikkelingen. De secties en de clusters hebben een initiërende, regelende en in sommige opzichten ook een sturende verantwoordelijkheid ten aanzien van afstemming van onderwijsinhoud, didactische vernieuwingen, het zoeken naar een balans tussen “overdracht van kennis” en “zelfontdekkend leren” en voor de kwaliteit en de opbrengsten van ons onderwijs. 4.3. Leerlingbegeleiding Notre Dame is een kleine school. We willen onze leerlingen leren kennen en weten wat er in hen omgaat en hen goed begeleiden in hun schoolloopbaan. Om dat waar te kunnen maken investeren we in een goed mentorschap, besteden we veel aandacht aan loopbaanoriëntatie en hebben we al een groot aantal jaren een kundig zorgadviesteam. De leerlingbegeleiding is goed georganiseerd. De komende jaren willen we dat zeker behouden en verder ontwikkelen. In het kader van Passend Onderwijs streven we ernaar onze ondersteuningsmogelijkheden te versterken. We hebben in ons schoolondersteuningsplan beschreven waaruit de ondersteuning op dit moment bestaat. We denken dat we in staat zijn om leerlingen meestal die ondersteuning te bieden die ze nodig hebben. 20 021 5. Positie Notre Dame 5.1 Algemene ontwikkelingen en risico’s Notre Dame heeft een inventarisatie gemaakt van mogelijke risico’s voor de toekomst. De conclusies zijn, dat behalve de bezuinigingen van overheidswege, het aantal en de aard van de aangemelde leerlingen en het doorstroomrendement mogelijke risico’s zijn. In het kader van Passend Onderwijs heeft de school zich aangesloten bij het bestuur van het nieuwe Samenwerkingsverband. De school bereidt zich actief voor op de nieuwe ontwikkelingen door deel te nemen in beleidsgroep, werkgroepen en bestuurlijk overleg in de regio Nijmegen. Hoewel er op sommige gebieden met andere scholen/ schoolbesturen intensief wordt samengewerkt, wil de school ook in de toekomst haar zelfstandigheid behouden. 5.2 Strategische positie Onze school neemt als categorale havo met een goed en volledig aanbod een unieke plaats in tussen de scholengemeenschappen in Nijmegen en omstreken. De kleinschaligheid, de onderwijskwaliteit, de leerlingenondersteuning en sinds kort het nieuwe schoolgebouw maken de school voor veel leerlingen en ook ouders zeer aantrekkelijk. Notre Dame heeft er daarom voor gekozen om het leerlingenaantal op het huidige niveau te stabiliseren en niet te groeien. We zijn ervan overtuigd dat met name de combinatie van een breed aanbod en een kleinschalig karakter van essentiële meerwaarde is. Het biedt bij uitstek de mogelijkheid om de idealen van korte lijnen, gekend zijn en worden, pedagogisch verantwoord handelen en een veilig en uitdagend klimaat voor iedereen, te realiseren. Hierdoor is het mogelijk de leerlingen als individu te blijven zien en te waarderen. Hiermee kan onderwijs op maat en een optimale begeleiding met goede door- en uitstroommogelijkheden het best gegarandeerd worden. 5.3 Leerlingenaantallen en formatie Voor het komende schooljaren wordt gestreefd naar een aantal van 570 leerlingen. De meest recente prognoses tonen voor de nabije toekomst (t/m 2018) een min of meer constante leerlingenpopulatie binnen het voedingsgebied van de school. Er meldt zich een vrij constante groep potentiële leerlingen van buiten het voedingsgebied aan op Notre Dame. Tegelijkertijd houdt de werving van leerlingen de hoogste prioriteit. Enerzijds omdat er in toenemende mate concurrentie is van andere VO-scholen en anderzijds omdat Notre Dame als eenpitter (een school - een bestuur) bijzonder kwetsbaar is bij (tijdelijk) teruglopende leerlingenaantallen. Met het min of meer constant blijven van het aantal leerlingen op Notre Dame in de komende jaren blijft ook de prognose voor de totale normatieve formatie gelijk op +/- 40 fte. 22 5.4. Samenwerken met anderen Notre Dame des Anges kiest er nadrukkelijk voor als zelfstandige school te blijven bestaan. Tegelijkertijd wil de school graag samenwerken met andere scholen/schoolbesturen aan gezamenlijke projecten. Zo is een goede samenwerking ontstaan met het bestuur en de scholen van de Alliantie Voortgezet Onderwijs Nijmegen e.o. in het kader van de Opleidingsschool en bij het ontwikkelen van personeelsbeleid. Met alle VO-scholen uit de regio Nijmegen bestaan prettige en constructieve contacten. Notre Dame volgt nieuwe ontwikkelingen en ontplooit zelf initiatieven waar nodig of wenselijk. Notre Dame investeert mede daarom ook in de toekomst veel in de externe en interne contacten. De school wordt ervaren als een aantrekkelijke partner voor samenwerking op diverse terreinen. Die aantrekkelijkheid wil de school graag behouden, waarbij het eigen karakter en onderscheidend vermogen wel wordt benadrukt. Samenwerking is vaak gebaseerd op wederzijdse behoefte of op een specifiek thema dat meerdere scholen verbindt. Door de ligging van de school en het streven om een gezonde en duurzame school te zijn, is samenwerking met natuur- en milieugroepen een logische zaak. Op dezelfde wijze streeft de school naar een goede en duurzame samenwerking met de buurtgenoten. Door de gerealiseerde nieuwbouw en in het kader van de maatschappelijke stage zijn al de nodige contacten opgebouwd. Notre Dame streeft naar een verdere uitwerking hiervan in de toekomst, waarbij onze leerlingen kunnen kennismaken met vrijwilligerswerk. Ook daarbij wil Notre Dame inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen en daar een actieve bijdrage aan leveren. 23 6. Personeel Om de schoolvisie waar te kunnen maken en de leerlingen en de medewerkers goed te laten gedijen, heeft de school goed gekwalificeerde, betrokken en vitale medewerkers nodig. Goede docenten en goede medewerkers zijn essentieel bij het realiseren van de speerpunten voor de komende jaren. Zij vormen het kapitaal van de school. We vinden een goed personeelsbeleid van groot belang. We baseren ons hierbij op de volgende uitgangspunten: • Professioneel handelen is leidend. • Professionele ruimte is wenselijk en nodig passend binnen het bredere schoolkader. • De leiding vervult een voorbeeldfunctie en de docenten en het onderwijsondersteunend personeel vervullen een voorbeeldfunctie voor de leerlingen. • Permanent investeren in leren en ontwikkelen is noodzakelijk. • Verwachtingen worden helder geformuleerd. Deze uitgangspunten vormen de leidraad bij de ontwikkeling en uitvoering van ons personeelsbeleid en komen ook aan de orde in de gesprekken die we met elkaar hebben. We willen als school uitstralen dat we leren normaal en vanzelfsprekend vinden en dat we een school zijn waar iedereen leert: leerlingen, studenten, docenten, medewerkers en schoolleiding. Van en met elkaar. We streven ernaar als school een aantrekkelijke werkgever te zijn waar onze medewerkers met plezier werken. Welzijn en tevredenheid van alle medewerkers is een belangrijk aandachtspunt van ons beleid. Behalve een prettige en veilige leeromgeving willen we ook een uitdagende leeromgeving scheppen. 24 025 7. Huisvesting Het nieuwe schoolgebouw is inmiddels een feit en we zijn er trots op. De ambitie van Havo Notre Dame was en is om een zo perfect mogelijke leer-, werk- en leefomgeving te creëren met de volgende kenmerken: leeromgeving: kleinschalig, herkenbaar, stimulerend en inspirerend, met eigentijdse en hoogwaardige leermiddelen werkomgeving: goed geoutilleerde werkplekken voor leerlingen en personeel leefomgeving: voorzieningen voor leerlingen, met aandacht en ruimte voor sociale ontwikkeling 26 8. Communicatie en verantwoording De school investeert in een open en transparante verbinding met alle direct betrokkenen bij de school: intern en extern. Een duidelijk voorbeeld hiervan is de intensieve samenwerking met gemeente, buurtgenoten en diverse milieugroeperingen bij de voorbereiding en realisatie van de nieuwbouw. We hechten grote waarde aan de inbreng van de ouders en het overleg met hen over de ontwikkeling van de leerling en de mogelijkheden die de school kan bieden. We investeren veel in ouderbetrokkenheid. Er is een aparte ouderraad naast de oudervertegenwoordiging in de medezeggenschapsraad. Naast een verdere optimalisering van de interne communicatie streeft de school ernaar om waar mogelijk verantwoording af te leggen over gemaakte keuzes en onderliggende argumenten. Naarmate we als school meer autonomie krijgen om het onderwijs naar eigen ideeën in te richten en vorm te geven, ligt het voor de hand dat de overheid (die de middelen daartoe verstrekt) en de ouders en leerlingen (voor wie het onderwijs bedoeld is) meer inzicht willen krijgen. Momenteel gebruiken we verschillende methodes om ons handelen te meten en zichtbaar te maken: • Om zicht te houden op ontwikkelingen in de school en deze te kunnen vergelijken met de ontwikkelingen van andere scholen maken we gebruik van de instrumenten van Kwaliteitscholen. Op deze wijze kunnen we monitoren hoe we er op diverse gebieden ten opzichte van andere scholen voorstaan. • Via de site van “Vensters voor Verantwoording” geeft onze school inzicht in haar eigen onderwijsprestaties. • Via Schoolkompas als onderdeel van Vensters voor Verantwoording kunnen ouders en nieuwe leerlingen de school vergelijken met andere scholen. • De school legt regelmatig verantwoording af aan ouders in de Medezeggenschapsraad en in de Ouderraad over gevoerd beleid en voornemens voor de toekomst. • De school informeert andere betrokkenen bij de school, zoals buurtgenoten, gemeente en maatschappelijke organisaties, over belangrijke gebeurtenissen en geeft inzicht in afwegingen die worden gemaakt. • Binnen school informeert de schoolleiding PMR-leden en docenten in een vroeg stadium bij nieuw beleid en vraagt expliciet om inbreng van docenten en overig personeel. • In december 2011 zijn in het bestuursakkoord tussen de VO-Raad en het Ministerie van OCW ambities geformuleerd en prestatieafspraken vastgelegd die moeten leiden tot een hogere kwaliteit van het onderwijs en hogere resultaten van de leerlingen. Notre Dame heeft in dit kader deelgenomen aan een nulmeting en haar ambities voor de komende jaren vastgelegd in “School aan zet”. Hierbij zijn concrete doelen geformuleerd. Deze zijn verwerkt in onze ambities zoals die ook in dit schoolplan staan verwoord. 27 Als kleine school met een eigen bestuur is niet gekozen voor een model met een Raad van Toezicht en een bestuur. Op Notre Dame is een heldere scheiding van bestuur en intern toezicht gerealiseerd binnen de bestaande kaders met een aanpassing van de statuten. Notre Dame wil eerlijk en helder communiceren en verantwoording afleggen naar leerlingen en ouders, alle medewerkers en extern betrokkenen. Feedback wordt gevraagd en gewaardeerd, als belangrijke bijdrage aan leren en ontwikkeling. 28 29 Bestuur St. Augustinusstichting Havo Notre Dame des Anges Kasteelselaan 50 6574 AJ Ubbergen Telefoon: 024 322 93 37 E-mail: [email protected] www.notredame.nl 030
© Copyright 2024 ExpyDoc
