De transitie van de CVOM naar een lean- organisatie

De transitie van de CVOM
naar een lean-organisatie
Joost Smeding en Cees Wouda
In een lean-organisatie is iedereen (management en medewerkers) bezig met de vraag hoe het
werk slimmer en beter kan. Een lean-organisatie moet stilstaan bij vraagstukken als: hoe kom ik
tot vraaggericht werken, flexibele inrichting van processen, processen waarbij verspillingen tot
een minimum beperkt zijn, hoe houd ik dagelijkse grip en overzicht op de operatie? De oplossing van deze vraagstukken brengt fundamentele veranderingen met zich mee. Allereerst moeten medewerkers worden opgeleid in de lean-methodiek en moeten ze leren de methodiek op de
eigen werkzaamheden toe te passen. Wij beschrijven hier deze eerste stappen, de eerste succesvolle resultaten en de benodigde vervolgstappen om een daadwerkelijke doorbraak te creëren.
D
e Centrale Verwerking van het Openbaar Ministerie (CVOM) is een organisatie die jaarlijks ruim 600.000
vragen/beroepen/verzetten van burgers afhandelt. Het is een vrij jonge organisatie die
sinds december 2005 bestaat.
In korte tijd is deze organisatie aanzienlijk gegroeid en al snel tegen de grenzen van haar
capaciteit aangelopen. Om met bestaande
mensen en middelen meer dossiers efficiënt
en effectief af te handelen, investeert de organisatie enerzijds meer in haar ICT-systeem, maar
tegelijkertijd realiseert de organisatie zich dat er
nog veel winst is te halen buiten de systemen.
Daarom heeft de CVOM ervoor gekozen om
Lean Six Sigma te omarmen: management en
organisatie willen onder andere kijken naar de
inrichting van de bedrijfsprocessen en de uitvoering ervan.
40
Lean Six Sigma als
motor achter de
vernieuwing van
het CVOM
Wat is de CVOM?
De lean-principes
Een organisatie die werkt volgens de lean-principes doet een aantal dingen wezenlijk anders
dan de meeste organisaties die zijn ingericht
volgens gebruikelijke inrichtingsprincipes.
Vraaggestuurd, efficiënt en effectief
werken
Tot voor kort werd de CVOM soms verrast
door het aanbod van zaken. De beschikba-
De Centrale Verwerking Openbaar Ministerie (CVOM) is binnen het OM voor heel Nederland
verantwoordelijk voor de behandeling van beroepen tegen verkeersboetes en alle ingevorderde rijbewijzen. Er is een landelijk loket voor alcoholzaken in het verkeer dat direct sancties oplegt als de politie iemand beschonken aantreft in het verkeer. De CVOM is zo ingericht
dat grote hoeveelheden standaardzaken efficiënt en uniform kunnen worden verwerkt. De
350 medewerkers van de CVOM behandelen in totaal zo’n 600.000 zaken per jaar.
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
De transitie van de CVOM naar een lean-organisatie
Met Lean Six Sigma
komen de echte
problemen op tafel
Dagstartbord van het administratieteam. Dagelijks bepalen zij als team hoeveel zaken er verwerkt moeten
worden, analyseren ze de prestaties van de dag ervoor en stellen eventuele verbeterpunten vast die
daarmee samenhangen.
re capaciteit werd overtroffen en de doorlooptijd was daardoor ruimschoots langer
dan voor de burger en andere ketenpartners
acceptabel was. In een lean-organisatie is de
dagelijks benodigde capaciteit afgestemd
op de instroom van die dag. Er is directe afstemming met ketenpartners, zodat er balans is tussen het aanbod vanuit de eigen organisatie en de afdoeningsmogelijkheden
naar de diverse ketenpartners.
Elke dag willen verbeteren
Bij de CVOM werken medewerkers die elke
dag hun best doen om datgene op te leveren wat van hen wordt gevraagd. Dit lukt net
als in elke organisatie de ene dag beter dan
de andere. Het efficiënt afhandelen van de
werkvoorraad wordt onder andere bemoeilijkt door traagheid van het administratieve
systeem, ontbrekende functionaliteiten of
specifieke inrichtingskeuzen van organisatie,
systeem of proces. Medewerkers zijn hierdoor
vaak gericht op hun eigen werkzaamheden
binnen een afdeling.
In een lean-organisatie bepalen teams zelf
de targets en is er voldoende inzicht hoe
capaciteit flexibel en optimaal in te zetten.
Teams nemen zelf verantwoordelijkheid
om verspillingen uit het eigen proces weg
te halen en een steeds slimmere manier te
bedenken om de werkvoorraad weg te werken. Diverse procesoptimalisatietools staan
hierbij ter beschikking, waar visueel operationeel management een centrale plaats inneemt.
De eerste stappen naar een leanorganisatie
Met deze principes voor ogen is de CVOM
gestart met een Lean Six Sigma-verbeterproject op een deelproces van de verwerking van Mulder-beroepen. Dit deelproces
loopt vanaf de instroom van poststukken in
de postkamer van de CVOM tot en met het
moment dat de poststukken zijn verwerkt
en klaarliggen voor behandeling door een
beoordelaar (zie figuur).
De insteek van het project was om direct de
doorlooptijd in dit deelproces korter te maken en een aantal lean-principes uit te proberen, waarbij de volgende speerpunten centraal stonden:
t Het elimineren van verspillingen
Binnen het deelproces zat een aantal activiteiten die geen waarde toevoegden. Zo klikten gebruikers in het digitale registratieproces vele malen op de button ‘vernieuwen’
omdat de ontvangstbevestiging niet direct
in het beeldscherm verscheen. Het verschijnen hiervan was echter geen voorwaarde om
Wat zijn Mulder-zaken?
De Nederlandse Wet administratiefrechtelijke handhaving verkeersvoorschriften is een wet
die een aantal verkeersovertredingen van het strafrecht naar het bestuursrecht overhevelde
(verkeersovertredingen als te hard rijden, dubbelparkeren, kleven, door rood rijden, geen
voorrang verlenen enzovoort). De wet is genoemd naar mr. dr. Albert Mulder (1916-1995),
secretaris-generaal van het Ministerie van Justitie en lid van de Raad van State.
Wie nu een Mulder-overtreding begaat krijgt een bestuurlijke boete. De Officier van Justitie
(OvJ) geldt hier als bestuursorgaan en laat inning en incasso over aan het CJIB. Wie niet betaalt zal hierdoor via een deurwaarder met executiemaatregelen worden geconfronteerd.
Niet op tijd betalen kan er ook toe leiden dat de boete(s) hoger worden. Wie van mening is
dat de boete onterecht is opgelegd, kan administratief beroep aantekenen bij de OvJ. Wordt
dit afgewezen, dan kan de burger naar de kantonrechter van de rechtbank stappen. Deze
neemt echter de zaak pas in behandeling als zeker is dat de boete is voldaan. Mocht hij door
de OvJ of bij de kantonrechter in het gelijk worden gesteld, dan krijgt hij de betaalde boete
terug. Mocht hij in het ongelijk worden gesteld dan staat hoger beroep open bij het Gerechtshof Leeuwarden.
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
41
Totale doorlooptijd en bewerkingstijd van ontvangen beroepen tot uitgaande post
Beroep
OvJ
Bewerkingstijd
Doorlooptijd
Post
Ontvangen
Scannen en
Archiveren
Filteren en
Administratie
1.1 = 4,6 sec
2.1 = 41 sec
3.1 = 100 sec
2.2 = 35 sec
3.2 = 222 sec
1,6
7,8
Zaak
Overzicht
Registreren
5.1 = 47 sec
door te kunnen naar de volgende stap in het
proces. Het wachten en vele klikken kostte
onnodige bewerkingstijd. De simpele afspraak om niet te wachten tot het document
in beeld verschijnt maar direct door te gaan
naar de volgende stap, leidde tot maar liefst
20% besparing op de bewerkingstijd van
deze processtap.
minuten de aandachtspunten voor die dag
te bespreken: Hoe staan we ervoor? Hebben
we de vorige dag ons doel behaald? En waarom wel of niet? Wat is het doel van vandaag?
Zijn er verbeteringen die we kunnen oppakken? Afspraken worden direct genoteerd op
het bord dat op een centrale plek op de afdeling staat.
t Het one-piece flow-principe
Door medewerkers meer allround op te leiden is het nu mogelijk activiteiten samen te
voegen. Daarmee worden zaken direct afgehandeld en is er geen sprake meer van wachttijd tussen de activiteiten.
t ‘Pull’-gericht werken
Bewustwording staat bij dit principe voorop.
De betrokken medewerkers zijn zich bewust
van het feit dat ze het aantal poststukken dat
dagelijks binnenkomt ook op dezelfde dag
moeten verwerken. Zo ontstaat een ‘pull’-gerichte werkwijze. Nu wordt er aan de bel getrokken als er wordt geconstateerd dat er te
weinig capaciteit beschikbaar is om de instroom van de dag te verwerken. Dankzij de
dagstart en een norm (of target) bepalen de
medewerkers zelf hoe de capaciteit wordt ingezet.
‘Met Lean Six Sigma worden competenties en
vaardigheden van medewerkers extra gestimuleerd en zo ontpopt zich nieuw talent’ Ruud Bloembergen, directeur bedrijfsvoering CVOM
42
Totaal
1,33
30,1
20%
19,36
Wachtstapel Registratie
Gemiddelde = 16,43
t Visueel operationeel management
De dagstart is geïntroduceerd om meer zicht
te krijgen op de dagelijkse prestaties van een
team en medewerkers direct te betrekken bij
het werk. Aan het begin van de dag staan alle
medewerkers bij het dagstartbord om in tien
Uitgaande
Post
Aantal Dagen
Het toepassen van bovenstaande principes
heeft ertoe geleid dat de doorlooptijd voor
het verwerken van overige poststukken is
gedaald van 20 naar 13 dagen (35% verbeterd). Bovendien is de doorlooptijd voor het
verwerken van Mulder-beroepen verkort
van 30 dagen naar 27 dagen en na het implementeren van een eenvoudige systeemaanpassing (begin 2014) is deze 10 dagen
(66% verbetering). De snellere doorlooptijden gingen hand in hand met een veel hogere productiviteit bij de medewerkers.
Het vervolg
Dat lean in de praktijk werkt is goed zichtbaar binnen de CVOM. Er was maar weinig
nodig om medewerkers enthousiast te krijgen en de voordelen te ontdekken die het
werken volgens lean-principes met zich
meebracht. Alsof hiermee een sleutel werd
aangereikt om zaken waar men dagelijks last
van had, eindelijk eens goed aan te pakken
en voor altijd op te lossen. Binnen het leanprincipe wordt eerst grondig in kaart gebracht hoe de huidige werkprocessen lopen.
Hierdoor werd al snel zichtbaar dat in deze
relatief jonge organisatie toch al onnodige
handelingen plaatsvonden die door overdracht al volkomen ingesleten en volledig
geaccepteerd waren.
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
De transitie van de CVOM naar een lean-organisatie
Wat is lean?
James Womack en Daniel Jones omschrijven Lean als volgt:
‘Lean biedt een manier om waarde te identificeren, waarde toevoegende activiteiten op de best mogelijke manier in te richten, deze activiteiten zonder onderbreking uit te voeren als iemand daarom
vraagt en ze steeds effectiever uit te voeren.’*
De lean-methodiek is bekend geworden door de successen die Toyota er in de jaren vijftig van
de vorige eeuw mee heeft geboekt. Als eerste heeft de Amerikaanse industrie de successen
van Toyota opgemerkt. Vervolgens is in de jaren negentig van de vorige eeuw een succesvolle overstap gemaakt naar de administratieve dienstverlening. Dit vond tegelijkertijd plaats met
de opkomst van Six Sigma. Beide methodieken zijn geleidelijk aan geïntegreerd en hebben
via Amerikaanse bedrijven ook in Nederland intrede gedaan. In eerste instantie is de methodiek toegepast in de Nederlandse industrie (Scania Zwolle) en de zakelijke dienstverlening
(energiesector, verzekeraars en banken). Momenteel wordt de methodiek toegepast in het
overgrote deel van de Nederlandse ziekenhuizen en binnen de overheidssector (Rijkswaterstaat, Belastingdienst, UWV, Strafrechtketen).
Mensen die voor het eerst in aanraking komen met lean worden vaak aangesproken door de
eenvoud waarmee verspillingen in het proces worden verwijderd, complexiteit wordt gereduceerd en structuur in het proces wordt teruggebracht. ‘Lean is gewoon je boerenverstand gebruiken’, roepen velen. Tot op zekere hoogte is dat ook zeker zo, maar tegelijkertijd doe je Lean
daarmee tekort. Het overgaan van een aanbodgedreven batchgewijze productie naar een
vraaggedreven one-piece flow-bedrijfsvoering vraagt vaak om veranderingen in fundamentele inrichtingskeuzen, maar ook om veranderingen in denken bij individuen en veranderingen
in manieren waarop binnen teams en tussen teams wordt samengewerkt. Genoeg uitdaging
derhalve!
*James P. Womack en Daniel T. Jones, Lean thinking. Simon&Schuster UK Ltd, 2003.
Ondanks de mooie resultaten liep niet alles
volgens verwachting. Daarom is een aantal
vervolgstappen gedefinieerd.
Door hun nieuwe rol als champion of sponsor
heeft het management beter zicht op de resultaten die de projecten opleveren. Voor medewerkers en teamleiders ontbreekt de link
met het grotere plaatje. In de toekomst krijgen MT-leden en teamleiders daarom een actievere rol bij dagstarts en de sturing binnen
het lean-proces. Er wordt verdere opleiding
geboden in de lean-principes. Dankzij coaching leren zij te sturen op procesresultaten
en het aansturen van de diverse organisatieonderdelen. Daarnaast wordt het proces binnen de organisatie veel meer gevisualiseerd.
Het gebruik van digibords en whiteboards
maakt voor teams duidelijk hoe de werkstroom presteert en waar zij verantwoordelijkheid voor dragen. Zij kunnen precies zien
hoeveel zaken instromen, wanneer ze deze
moeten oppakken en wanneer ze de zaken
weer moeten aanleveren aan de volgende
schakel in de keten. Door dit zichtbaar te maken op verschillende plekken in de organisatie nemen processturing en optimalisatie een
steeds centralere rol in. Met als bijkomend
voordeel dat het zich niet beperkt tot de bureaus van managers die er deze week wel of
niet aan toekomen. Procesmatig kijken, denken en doen is zo onderdeel van de dagelijkse praktijk voor iedereen, en behoort zo ook
tot ieders verantwoordelijkheid.
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
Medewerkers passen de lean-methodiek nog
niet automatisch toe en initiëren niet automatisch zelf een dagstart. Na een pilotperiode bleven medewerkers teamtargets naar eigen targets vertalen. Daarnaast kwamen er
heel weinig knelpunten of ideeën voor verbeteringen naar boven. Om dit te activeren
zijn specifieke lean-trainingen ontwikkeld die
zijn gekoppeld aan lean-simulaties. Management en medewerkers beleven zo nog nadrukkelijker wat hun rol is in het proces en
wat dat betekent voor de klant. De nadruk
ligt hierbij op Kaizen-sessies waarin medewerkers en MT ervaren welke veranderingen
allemaal mogelijk zijn als deze tijd en aandacht krijgen.
Conclusie
Een organisatie die lean in de genen wil
hebben, bereikt al veel door van start te
gaan met Lean Six Sigma-verbeterprojecten. Om de verbeteringen vast te houden
en het gedachtegoed breed in de organisatie te laten ontkiemen, is er meer nodig.
Enerzijds moeten teams meer training en
aandacht krijgen bij het kennismaken met
lean-principes, bij het zelfstandig aandragen en oplossen van knelpunten en het dagelijks sturen op procesprestaties. Anderzijds is er meer aandacht nodig voor
verbinding tussen management en werkvloer. Het management moet ontdekken
dat een andere invulling van hun eigen rol
belangrijk is zodat teams optimaal gefaciliteerd worden in het efficiënt werken en
verbeteren. Tegelijkertijd moet een duidelijke verbinding worden gelegd tussen de
cijfers waarover binnen het MT wordt gesproken en de cijfers waar de teams dagelijks op sturen. De CVOM is op de goede
weg. Om de gewenste transitie te laten slagen en lean echt in de genen van de organisatie te krijgen werken we aan het doorvoeren van deze cruciale stappen.
Joost Smeding is projectmanager bij de Centrale Verwerking Openbaar Ministerie (CVOM).
[email protected]
Cees Wouda is principal consultant bij Morgens.
[email protected]
43

Download Report