KLANTENPASSIE MIST NoG UITGeSProKeN TEMPERAMENT

STrATeGIc DecISIoNS monitor:
7
e
KLANTENPASSIE
MIST NoG
UITGeSProKeN
TEMPERAMENT
Deze
maandrapportage
heeft betrekking op
customer Passion
Hoe is het gesteld met de passie van organisaties voor hun klanten? Luisteren ze werkelijk naar wat klanten wensen en zeggen? Doen ze ook iets
met hun aanbevelingen? Krijgen de eigen medewerkers ook de middelen
en de ruimte om de klantbeleving positief te beïnvloeden? Dit keer buigen
managers uit customer service, marketing en sales zich met verve over
Customer Passion.
Customer Passion wordt belangrijker. Bedrijven zullen immers
meer hun best moeten doen om klanten tenminste tevreden
te laten zijn, op straﬀe van onvermijdelijke negatieve word of
mouth en zelfs klantverlies. Customer Passion vraagt om gepassioneerd leiderschap, om duidelijke doelen en een duidelijke
richting. Strategieën dus die bekend zijn, bij medewerkers en
ook bij klanten. De klant weet wat hij kan verwachten en wat
niet. Voor de gepassioneerde organisatie zijn de ervaringen van
klanten zeer belangrijk. Op het hoogste niveau wordt de stem
van de klant gehoord. Er wordt naar geluisterd, en afdelingen
met klantcontact hebben regelmatig overleg over de gerealiseerde klantbeleving. Het is hun verantwoordelijkheid om gezamenlijk tot verbeteringen te komen.
Het is duidelijk welke ervaringen klanten in de verschillende
fasen van de klantlevenscyclus geboden moeten worden. Rapportages hierover en verbetertrajecten worden intern gecommuniceerd zodat iedereen in de organisatie geïnformeerd en
betrokken is. Medewerkers in de organisatie worden gestimuleerd om met nieuwe ideeën voor verbetering te komen en om
de samenwerking te zoeken met andere afdelingen.
De passie voor de klant reikt verder dan het bespreken van
onderzoeksrapporten over klanten. De klant zelf, het aantal
klanten, het aantal nieuwe klanten, klachten van klanten en de
oplossingen daarvan, zijn een vast onderdeel van het managementoverleg op allerlei niveaus in de organisatie. De afdelingen
met klantcontact worden zo goed mogelijk uitgerust en ondersteund door training en opleiding om de customer passion in
het klantcontact tot uiting te brengen.
Meten van Customer Passion
In de literatuur worden zeven aandachtsgebieden aangegeven
waarmee de mate van Customer Passion van een organisatie be46
Telecommerce 06 2012
oordeeld kan worden. In deze monitor zijn voor elk aandachtsgebied twee vragen aan de managers voorgelegd.
Matig gepassioneerd
Op geen van de aandachtsgebieden zijn de percentages ’eens/
zeer eens’ hoog te noemen. In de steekproef is de score op customer passion dan ook matig te noemen. Op alle aandachtsgebieden is de nodige ruimte voor verbetering.
Wat gaat redelijk?
De hogere scores worden gemeten voor de duidelijkheid van
de strategie, van de positionering van de organisatie. Ook is er
een redelijk inzicht in de ontwikkelingen in aantallen klanten,
in de instroom en uitstroom van klanten. De taken en verantwoordelijkheden van de afdelingen met klantcontact zijn in
bijna twee derde van de organisaties duidelijk. Met vergelijkbare
percentages streven organisaties naar adequate support van de
frontoﬃces en stimuleren medewerkers om met suggesties voor
verbetering van de klantbeleving te komen.
Wat kan vooral beter?
Ondanks een duidelijk strategie en positionering is het medewerkers onvoldoende duidelijk wat ze aan de klant dienen
te leveren. Het ontbreekt aan eenduidige maatstaven voor de
klantbeleving. Daarnaast blijkt er nauwelijks interne communicatie plaats te vinden over verbetertrajecten. De leiding is
in het algemeen te weinig betrokken bij ontwikkelingen in de
klantbeleving. Ook het vertalen van de voice of the customer is
op allerlei terrein onvoldoende ingebed. Feedback van klanten
leidt nauwelijks tot verbeteringen of aanpassingen, en wordt
slechts door een kleine meederheid gebruikt in coaching en
trainingstrajecten om de klantbeleving van de customer service
te verbeteren. Er is te weinig samenwerking tussen de afdelingen
Customer PassionEens/zeer eens (n)
Leiderschap
1. Er is een duidelijke strategie die aangeeft hoe de organisa-
67%
tie of het merk zich onderscheidt in de markt
103
2. De tastbare en niet-tastbare deliverables van de organisatie
48%
of het merk zijn duidelijk gedefinieerd voor zowel de klanten
102
als de medewerkers van de organisatie
Luisteren naar de klant
3. De leiding van de organisatie laat zich informeren door de
57%
frontoffices over hun ervaringen en hun ideeën over het verbe-
101
teren van de klantbeleving
4. Real-time commentaren en klachten, en resultaten van
52%
surveys, worden gebruikt om de klantbeleving goed te volgen
103
en eventueel tot snelle acties en veranderingen over te gaan
Metrics
5. De organisatie volgt tot op zekere hoogte de in- en
69%
uitstroom van klanten, het totale aantal klanten, de klant
95
waarde/winstgevendheid, redenen van vertrek en/of
herhaalaankopen e.d.
6. Issues uit commentaren en klachten van klanten worden
55%
gemonitord, evenals de geboden oplossingen en de snelheid
100
die direct verantwoordelijk zijn voor het klantcontact, voor het
vertalen van de customer passion in gedrag. Er vindt nauwelijks regelmatig overleg plaats en de leiding lijkt deze samenwerking nauwelijks te stimuleren.
Resumerend
Hoewel passie voor de klant belangrijker wordt voor het succes
van organisaties, blijkt uit dit onderzoek dat van echte passie
nog lang geen sprake is. De volgende verbeteringen lijken in
het algemeen nodig om tot werkelijke customer passion te
komen:
• Duidelijker vertalen van de strategie en positionering in het
daadwerkelijke aanbod, voor zowel medewerker als klant
• Een grotere betrokkenheid van de leiding bij de ontwikkelingen in de klantbeleving
• Meer aanpassingen en verbeteringen op basis van klantfeedback
• Een intenstievere samenwerking tussen afdelingen met klantcontact
• Meer interne communicatie over verbetertrajecten gericht
op de klantbeleving, waardoor medewerkers meer betrokken
raken bij de klant
waarmee de issues worden opgelost
Accountability
7. Taken en verantwoordelijkheden van managers en mede-
64%
werkers van verschillende afdelingen mbt tot de operatie,
104
het oplossen van issues en klantinteractie zijn duidelijk
8. Taken, verantwoordelijkheden en performance standards
46%
voor de gewenste klantbeleving zijn onderwerp van overleg
103
tussen afdelingen, zoals marketing ,sales en customer
service
Eenduidige klantbeleving
9. De organisatie heeft voor elke fase van de customer life
22%
cycle duidelijke performancemaatststaven gedefinieerd
95
10. Performancerapportages en informatie over trajecten die
37%
beogen de klantbeleving te verbeteren, worden adequaat
103
Het onderzoek is gebaseerd op 105 respondenten,
werkzaam in de telecom- en energiesector, bij banken
en verzekeraars en overheid. Van alle organisaties heeft
66 procent meer dan 250 medewerkers in dienst. Van de
totale groep heeft 59 procent meer dan 80 werkplekken
in het contactcenter. 13 procent vervult een directiefunctie in service, marketing of sales. Gezien de omvang en
samenstelling van de steekproef zijn de uitkomsten van
het onderzoek hooguit indicaties van de meningen en
resultaten die in de diverse disciplines en sectoren in
Nederland zullen gelden. Het volledige rapport is gratis
te downloaden via www.kirc.nl
intern gecommuniceerd
Faciliteren van dienstverlening
11. Medewerkers met klantcontact worden door de organisa-
65%
tie ondersteund met de tools die nodig zijn om zo efficiënt en
101
effectief mogelijk met klanten te kunnen communiceren
12. Feedback van klanten wordt gebruikt bij coaching en
53%
training van medewerkers om de kwaliteit van de customer
103
De Strategic Decisions Monitor – een initiatief van
Telecommerce Magazine en de Stichting KIRC – heeft
tot doel relevante informatie te verzamelen van service,
marketing en verkoop om managementbeslissingen te ondersteunen die klantinteracties met organisaties betreffen.
service continu te verbeteren
Hoofdsponsors:
Vernieuwing en samenwerking
13. De leiding van de organisatie stimuleert managers en
63%
medewerkers om met ideeën te komen om de klantbeleving te
102
verbeteren en te vernieuwen
14. De leiding van de organisatie beloont en viert successen,
48%
die het resultaat zijn van samenwerking tussen meerdere
104
Elite sponsor:
afdelingen
Telecommerce 06 2012
47

Download Report