Lean helpt onderwijsverbetering (volledige artikel)

“We don’t employ people to work at Toyota, we employ them to think”
Taiichi Ohno, grondlegger Toyota productiesysteem
Lean helpt onderwijsverbetering
Inleiding
Afgelopen juni is in Arnhem de tweedaagse internationale conferentie Lean Six Sigma in het hoger
onderwijs gehouden, georganiseerd door het Lectoraat Lean. In de HANovatie van voor de
zomervakantie heb ik daarvan een impressie gegeven. Ik eindigde toen het artikel met de conclusie,
dat “er nog geen uitgesponnen Lean theorie voor het hoger onderwijs is, maar dat deze benadering
op kleinere onderdelen van het onderwijsproces, zoals de roostering en de kleine kwaliteit,
veelbelovend lijkt.” Lean is intussen ‘hot’.
In dit artikel wil ik met mijn zonen Erwin en Stefan (HAN alumnus), respectievelijk LeanSixSigma
BlackBelt en Lean Practitioner, de mogelijke bijdrage van Lean in het onderwijs wat meer verkennen.
Kunnen wij de belangrijkste principes van Lean toepassen op het onderwijs?
Lean is ontwikkeld voor productieomgevingen en dat is direct merkbaar in het gebruik van het
begrippenarsenaal, zoals ‘producten’, ‘directe levering’ en ‘waardestroom’. Kunnen wij hiervan een
vertaling maken naar ons jargon van o.a. studenten, lessen en lesmateriaal, competenties en
onderwijzen?
Het ontstaan van Lean
Overal lees je dat de essentie van Lean ‘meer doen met minder’ is. Dat is niet uit de lucht komen
vallen. Een korte historische introductie.
Niet voor niets heeft het Lean-gedachtegoed doorgezet in Japan, dat in de jaren ‘50 te maken had
met beperkte middelen, zoals grondstoffen. In plaats van te concurreren op basis van
schaalvoordelen zorgde Toyota ervoor dat alle hulpmiddelen optimaal ingezet werden om waarde
toe te voegen voor de klant. Activiteiten waarvoor de klant niet bereid is te betalen werden
verwijderd of, wanneer elimineren niet mogelijk is, zo goed mogelijk ontwikkeld. Het Toyota
Productie Systeem werd zo ontwikkeld.
Naast de methoden en technieken die men gebruikt om toegevoegde waarde te maximaliseren,
speelt aandacht voor de cultuur van de organisatie een wezenlijke rol. In bedrijven is van oudsher
verbeteren een rol voor managers, adviseurs en stafdiensten. Een echte Lean-organisatie herken je
aan de bijdragen van alle medewerkers aan verbetering. De Lean-filosofie sluit daarom goed aan bij
het concept van de professionele leergemeenschap, waar zoveel mogelijk iedereen betrokken wordt
bij het werkproces, zolang de intentie om werkelijk verbetering te initiëren voorop staat.
Voor elke belanghebbende heeft Lean duidelijke voordelen:

Klanten krijgen producten/diensten die voldoen aan hun (kwaliteits)eisen, die op tijd
geleverd worden tegen een aantrekkelijke prijs.
HANovatie, december 2014
Gé Ophelders, Erwin Ophelders, Stefan Ophelders


Bestuurders krijgen een gezonde organisatie die flexibel omgaat met veranderende
(markt)omstandigheden.
Medewerkers krijgen meer diversiteit in hun takenpakket en meer invloed op hun
werkomgeving, wat meestal leidt tot een hogere motivatie en betrokkenheid.
We denken dat velen in het onderwijs deze vooruitzichten een warm hart toedragen.
De basisprincipes van Lean
Wiegel en Maes (2014) omschrijven ze als volgt (2):
1.
2.
3.
4.
5.
Specificeer wat waarde is vanuit het perspectief van de klant.
Voer alleen die stappen uit die waarde toevoegen en elimineer de rest.
Zorg voor flow (3) in de waardeketen.
Doe wat door de klant wordt gevraagd en doe dat precies op tijd.
Streef naar perfectie.
Een hele opgave om deze uitgangspunten te vertalen naar het onderwijs, maar hieronder geven we
een eerste aanzet.
Specificeer wat waarde is vanuit het perspectief van de klant.
Om waarde te definiëren in het onderwijs moeten we eerst bepalen wie de klant is. Is dat de student,
het bedrijfsleven, dat op zoek is naar competente afgestudeerden of de overheid die de geldstroom
reguleert? Voor ons is de student de echte klant. De waarde voor hem is dat hij integraal kennis,
vaardigheden en houdingsaspecten ‘opdoet’, waardoor hij na de opleiding een succesvolle carrière
kan hebben. In het onderwijs, en dat is anders dan in een productomgeving, is de student zowel het
‘product’ als de klant. Bovendien wordt de toegevoegde waarde (de competenties en daarmee de
‘specificaties’ waaraan een student moet voldoen) in hoge mate vastgesteld door de buitenwacht
(bedrijfsleven en onderwijsinstellingen) in plaats van de klant zelf. De studenten hebben daarmee
weinig invloed op WAT toegevoegde waarde is, maar kunnen wel invloed uitoefenen op HOE dit
aangeboden wordt.
Daarna zouden docenten in samenspraak met studenten dienen na te gaan HOE dit WAT geleerd kan
worden. De opleiding blijft verantwoordelijk en heeft hierin een sterke stem op basis van kennis en
ervaring, maar ‘produceren’ zonder klant is als zingen voor een lege zaal. Voor de student zijn
relevante competenties, een uitgewogen en te doen curriculum en een maximale eigen inbreng dus
van belang, van waarde, vanuit het perspectief van zijn latere beroep.
Doe alleen die stappen die waarde toevoegen en elimineer de rest en zorg voor flow in de
waardeketen.
Hierboven staat: Je neemt het totale onderwijsproces van alle vier de jaren in ogenschouw en
identificeert wat waarde toevoegt om de student in staat te stellen zijn diploma te halen.
Automatisch zie je dan ook wat obstakels of in Lean-jargon ‘verspillingen’ hierin zijn. Door die
verspillingen te verwijderen en de activiteiten die waarde toevoegen in een logische volgorde achter
elkaar te zetten, genereer je flow in het leer- en opleidingsproces. Voorbeelden van verspillingen op
organisatorisch niveau zijn: slechte roostering, continue verplaatsing van docenten en studenten van
HANovatie, december 2014
Gé Ophelders, Erwin Ophelders, Stefan Ophelders
lokaal naar lokaal, het niet op tijd doorgeven van bijvoorbeeld zieke docenten, onderwijsmateriaal of
ondersteunende materialen die niet of onvoldoende voorhanden zijn, ‘teveel’ tentamens, het
nakijken van dikke portfolio’s, het uitlopen van vergaderingen en de gebrekkige afspraken die
worden gemaakt, zodat we volgende keer de vorige vergadering weer voor een deel opnieuw doen,
etc. Een aantal van deze verspillingen leidt ertoe, dat de docent vooral wordt afgehouden van zijn
primaire taak, nl. lesgeven en het begeleiden van studenten.
Nú kennen we onderwijs met pieken en dalen, met soms weinig afstemming tussen en met erg
gemakkelijke en (te) moeilijke onderwijseenheden. Hoe kunnen we voor meer balans en afstemming
zorgen, zodat flow in de keten van de opeenvolging van onderwijseenheden mogelijk wordt?
Doe wat door de klant wordt gevraagd en precies op tijd.
Van oudsher is onderwijs een typisch ‘push’ product: De aanbieder, de opleiding bepaalt wat de klant
nodig heeft zonder bij de klant te toetsen of dat het geval is en of dit het juiste moment van
aanbieden is. Geheel vraaggestuurd werken is, denken we, niet mogelijk, omdat het einddoel al
vastligt. Studenten kunnen dus hoogstens binnen het raamwerk van de competenties eigen doelen
formuleren en keuzes maken. Een legitieme vraag is: Hoe kunnen we onderwijs nog meer op de
ontwikkeling van het individu richten in plaats van het lesgeven aan klassen en iedereen precies
hetzelfde te laten doen? In het nieuwe deeltijdonderwijs zal een flexibeler programma met meer
maatwerk een van de grote uitdagingen vormen.
Streef naar perfectie
Ook al wil je wel eens even rust, Lean gaat voor voortdurend verbeteren. Zoek continu naar de beste
methode om een taak uit te voeren en leg die vast in een standaard.
Laat leraren leren van leraren, laat opleidingen leren van opleidingen. Hoe maak je een goed
curriculum, hoe ziet een curriculumschets eruit? Aan welke voorwaarden moet een goede
vergadering voldoen? Formuleren we bijvoorbeeld eerst een gezamenlijk denkkader of werken we de
agenda af? Hoe betrek je studenten bij het onderwijs? Welke zinvolle uitgangspunten kunnen we
hiervoor formuleren? We hoeven niet altijd zware projecten op te zetten, profiteren van de kennis
en ervaring van anderen maakt een aantal projecten overbodig of kan de doorlooptijd ervan enorm
bekorten.
Als je eenmaal standaarden hebt, kun je gemakkelijker en sneller veranderen, zeker als het
probleemoplossend vermogen van de organisatie groter wordt. Nu kosten werkgroepen, commissies
en audits veel tijd. Projectmatig verbeteren heeft meestal een lange doorlooptijd en een grote
faalkans. Bovendien wordt deze manier van werken ervaren als iets wat ‘bovenop’ het eigenlijk werk
‘erbij komt’. Lean-methoden zoals´ Kaizen´- workshops zorgen voor een focus op het behalen van
resultaat met een korte doorlooptijd. Bovendien richt men zich op wat echt belangrijk is voor de
klant (de studenten) en gaat de prioriteit uit naar actuele ‘performance killers’. Waarom maken de
studenten de opdrachten niet? Waarom vergaderen we steeds over hetzelfde en nemen we geen
beslissing? Waarom maken we ingezette vernieuwingen niet af en beginnen we vervolgens weer met
de zoveelste nieuwe ‘hype’?
HANovatie, december 2014
Gé Ophelders, Erwin Ophelders, Stefan Ophelders
Quality gates
De boven besproken principes gelden voor het moment dat de studenten al op school zijn. Misschien
zouden we in de tijd voordat ze instromen iets kunnen doen. In Lean-jargon komen we dan op
‘Quality gates’. Hoe toetsen we of het product, i.c. de student door kan naar de volgende stap? Dit is
tijdens de opleiding natuurlijk in allerlei integrale toetsen vastgelegd. Maar een belangrijke quality
gate ontbreekt: past de student bij de opleiding? Nu is de enige eis dat men het juiste diploma heeft.
Vervolgens gaat de student op basis van vaak alleen informatie met een hoog marketinggehalte, een
open dag of een vriend die op de opleiding zit, een studiekeuze maken. Er is in de meeste gevallen
geen wederzijdse toets of de school kan voldoen aan de verwachting van de student en of de student
een goed beeld heeft van de school. Het principe van quality gates is dat hoe vroeger in het proces
‘de fout’ ontdekt wordt, hoe minder kosten er in de rest van het fouten-afhandelingsproces gemaakt
hoeven worden. Nu valt ongeveer 30% van de eerstejaars uit. Een quality gate kan veel onnodige
ergernis en leed besparen. Misschien dat de studiekeuzecheck, die vorig jaar is ingevoerd wel als
zodanig kan gaan functioneren.
Je hoeft trouwens niet te wachten totdat Lean in de opleiding is ingevoerd. Wie klein wil beginnen
kan met de ontstaande Lean-achtige vragen zeker uit de voeten.











Hoe gericht zijn we op het produceren van waarde voor de student?
In hoeverre zijn we ons bewust van de wensen en behoeften van de student (van de docent,
e.d.)
Hoe gericht zijn wij op het voorkomen van verspilling?
Hoe gericht zijn we op het voorkomen van fouten?
Hoe gericht zijn we op het tijdig zaken klaar en gedaan hebben?
Hoe sterk zijn de teamgeest en de bereidheid om elkaar als collega’s te helpen?
In hoeverre is het gebruikelijk elkaar aan te spreken op zaken die niet goed zijn gegaan?
In hoeverre zijn we gericht op het behalen van resultaten?
Hoe geneigd is de organisatie om behaalde resultaten samen te vieren?
In hoeverre is er sprake van netheid, opgeruimde werkplekken, bureaus, klaslokalen, e.d?
Hoe sterk is de organisatie gericht op vernieuwen en verbeteren?
Conclusie
Terugkomend op mijn conclusie van het eerste artikel: een totale visie op onderwijsontwikkeling is er
nog niet, maar wel is me steeds duidelijker geworden dat Lean tools heeft en concrete
aangrijpingspunten formuleert die ons in het onderwijs kunnen helpen, belemmeringen en storende
factoren te helpen ontdekken en effectief en efficiënt aan te pakken. Lean maakt een keuze voor het
kleine stappen model: kleine veranderingen maken grote, meer omvattende mogelijk. Mede omdat
we door actief vanuit een Lean bril te kijken en te handelen, stimuleren we als van nature een ‘Leangen’, zoals Frank Stöteler zich uitdrukte op het afgelopen Lean-congres: steeds ten dienste van de
student en van de organisatie verbeteringen door te voeren. Uiteindelijk strijken we daar allemaal de
‘winst’ van op.
HANovatie, december 2014
Gé Ophelders, Erwin Ophelders, Stefan Ophelders
Noten
(1) Een Black Belt, op de Master Black belt na het hoogste niveau in de Lean hiërarchie, is een
begeleider van veranderingen en in staat om een Lean transformatie te implementeren,
zowel op de gedragskant als het verbeteren van de processen in de organisatie. Lean
practisioners hebben vergelijkbare basisvaardigheden en training ontvangen en leiden veelal
kleine tot middelgrote projecten, eventueel onder begeleiding van een Black Belt.
(2) Wiegel, V. & Maes, J. (2014). Succesvol Lean. A’dam: Pearson Benelux
(3) Flow: Stroming. De producten stromen door de organisatie zonder dat er voorraden of
wachttijden ontstaan.
(4) Lohman, B., Ploeg, S., van der. & Os, J., van. (2012). Praktisch Lean management.
Geldermalsen: Maj Engineering Publishing
HANovatie, december 2014
Gé Ophelders, Erwin Ophelders, Stefan Ophelders

Download Report