WANT WAAROM ZIJN WIJ AMBTENAAR?
BLOEMLEZING
PROJECT STRATEGISCH PERSONEELSBELEID
Voorwoord
Binnen en buiten Verkeer en Waterstaat is veel in beweging, We zien een
stejk veranderende rol van de overheid, een snelle opkomst van de informatietechnologie met ongekende gevolgen voor onze manier van leven en werken,
oniwikkelingen als flexibilisering en individualisering, en een groeiende
Europeanisering en internationalisering. Ontwikkelingen waarop het beleid en
de brganisatie van Verkeer en Waterstaat effectief en efficiënt moet kunnen
anticiperen en reageren. Daarbij komt dat het ministerie een aantal ingrijpende (infrastructurele) projecten uitvoert. Onderwerpen die gevoelig liggen in
de Samenleving. Dat vergt voor de verhoudingen met de samenleving en met
de politiek een inzet en een aanpak die eerder nog niet bekend en nodig was:
niedwe kennis en nieuwe vaardigheden. Het ministerie staat daarom op de
drempel van de volgende eeuw voor een herijking van zijn plaats en rol in de
Nederlandse samenleving.
Een dergelijke herijking is niet eenvoudig. Ze kan alleen maar succes hebben
als de medewerkers van het ministerie bewust en gemotiveerd die taak op
zich nemen. Door de turbulente omgeving en het hectische werk hebben we
geen ruimte gekregen en genomen om ons t e beraden op de vraag hoe
modern personeelsbeleid een bijdrage kan leveren aan de taken waar het
ministerie voor staat.
Enkele topambtenaren hebben het initiatief genomen het project Strategisch
Personeelsbeleid (SPB) te starten. De Directeuren-Generaal B. Westerduin en
H. Prins hebben samen met de directeur Personeel en Organisatie J. Stuitje in
de zomer van 1998 in een brief aan de Secretaris-Generaal R. Pans de noodzaak voor dit project aangegeven. Het projectteam is vervolgens aan de slag
gegaan om via interactieve beleidsontwikkeling de grondslag t e leggen voor
een strategisch personeelsbeleid waarmee Verkeer en Waterstaat de komende
tien jaar uit de voeten kan. Als u meer wilt weten over het proces van interactieve beleidsontwikkeling kunt u de website van het project bezoeken
(www.toekomstvenwpersoneel.nl).
Dezd bloemlezing vormt een tussenproduct in het proces. Eerst is een omgevingianalyse gemaakt door t e inventariseren vanuit welke invalshoeken men
naaristrategisch personeelsbeleid kan kijken. Dat heeft een lijst opgeleverd
van 1400 sleutelfiguren binnen en buiten Verkeer en Waterstaat, waarvan er
450 zijn geïnterviewd. De bloemlezing bestaat uit citaten uit de interviews die
120 medewerkers van het ministerie tussen februari en april hebben gehouden.
Het is een anonieme weergave van meningen, kennis, ervaringen en gevoelens pp basis van de volgende vragen:
Welke ontwikkelingen ziet u met betrekking tot strategisch personeelsbeleid?
Wat zijn volgens u de problemen in de huidige situatie?
Wat zijn de onderliggende oorzaken?
Wat zouden we volgens u moeten bereiken?
Waarom zouden we dat ambitieniveau moeten willen bereiken?
Wat gaat u er vervolgens zelf aan doen?
De bloemlezing geeft een sfeerbeeld van hoe de geïnterviewden op dit
moment personeelsbeleid ervaren en beleven. Men wijst op knelpunten, op
de dieperliggende oorzaken achter die knelpunten en op de mogelijke oplossingen. Het biedt een uitgebreid en genuanceerd beeld van de problematiek
van strategisch personeelsbeleid. Opvallend is in dit verband dat de geïnterviewden bijna zonder uitzondering begrippen als zingeving, normen en
waarden noemen als het fundament voor personeelsbeleid. U ziet deze dan
ook meteen aan het begin van de bloemlezing staan als het vertrekpunt van
het denken over personeelsbeleid. De bloemlezing is bedoeld om de perceptie van 450 sleutelfiguren over personeelsbeleid te delen met allen die daar
belang in stellen, om de discussie een stap verder te brengen en om uiteindelijk een gemeenschappelijk beeld te krijgen van wat we met elkaar willen
bereiken met strategisch personeelsbeleid.
’
De volgende stap in het proces is het maken van probleem- en oorzakenanalyses. Samen met medewerkers van Verkeer en Waterstaat en externen
werken we de analyses uit en zoeken we naar oplossingsrichtingen. Met de
analyses als ‘röntgenfoto’s’ kan het management de belangrijkste interventiepunten aangeven.
De bloemlezing bevat opinies en persoonlijke opvattingen. Deze meningen
hoeven niet in alle opzichten ‘waar’ t e zijn. Ze weerspiegelen de beleving
van de geïnterviewden. Het is een inspiratiebron voor iedereen die geïnteresseerd is in strategisch personeelsbeleid. Ik hoop dat hij vaak gelezen zal worden. Graag wil ik nogmaals alle geconsulteerde sleutelfiguren en de interviewers bedanken voor hun medewerking en hun openhartigheid.
Namens het projectteam,
Anneke van Houdt
Projectleider Strategisch Personeelsbeleid
I
Hallo, waar is het licht?
I
I
Mensen zltten in de grot van Plato
en zien alleen de schaduwen en
piet meer het licht. Eigenlijk leiden
de mensen een triest bestaan.
in Nederland zie je de opkomst van
Qe New Age (zie bijvoorbeeld de
populariteit van de 'Celestijnse
i)elofter>en een grotere belangstelling voor spiritualiteit en religie.
Dit wordt allemaal aangeboden in
Hapklare fast foQd brokken. De
$rot@belangstelling is te verklaren
uit de behoefte aan vertroosting en
'koed willen voelen' en dus ingegeven door de nadruk op geluk op
Norte termijn in plaats van op lange
,
termijn.
wet kapitalisme. Het harde werken
gn de werkethos zijn voortgekomen
uit het protestantisme en de soberheid. Er moest worden opgepot. Hei
geloof gaf zin aan het werk en het
leven. Nu de secularisering steeds
yerder doorgaat, is de achterliggende
&den om hard te werken verdwenen:
de zinshorizon is weg. Het leven
wordt steeds meer een spel en men
(enkt dat er nog 'cultuur' is.
De samenleving vereconomiseert en
mensen verdwijnen achter cijfers,
De werkelijkheid wordt steeds technologischer en de wetenschap
I
schrijft steeds meer voor. Alles
wordt tegenwoordig gemanaged
en gekwantificeerd tot minuten
en geld. Dit gebeurt zelfs in maatyhappelijk relevante diensten als
ziekenhuizen en zorginstellingen.
,
10 Mensen hebben geen zin meer in
werk en zijn vaak workaholic. Dit
geeft een groot gevoel van zinloosheid.
Maatschappelijk beeld van snelle
processen, ook in de organisatie.
Druk, druk, druk lijkt overal de norm
te zijn. Daardoor drijven mensen bij
zichzelf vandaan, komen niet meer
bij hun eigen kern. Mensen raken
dan op jonge leeftijd de weg kwijt.
Hebben maatschappelijk op hun
dertigste alles bereikt. Maar wat
is de zin van dit alles? Welke zingeving? Bij de maatschappelijk
werker kijken ze in de spiegel van
zichzelf. Emoties nemen de overhand. Kleine dingen om rust t e
organiseren, om alert ei7 waakzaam
te zijn, zijn weg. Burn-out. Dit moet
je als organisatie niet versterken
door een hoogwaardige kwaliteitsorganisatie vooral te baseren op
snelheid en 'Übermenschen'.
het verstoorde e
steld moet word
voor milieu en
5
eeuw
teit of
Ik blijf
woest moet wor
Mensen worden hyperspecialisten
en zitten vast in een stalen kooi.
Ze zien niet meer waar hun werk
toe dient en hoe hun bijdrage past
in het grotere geheel. Mensen
doen maar en hun horizon verschraalt.
Veel dingen gaan fout doordat
alles gericht moet zijn ~p een doel
(instrumentalisatie) en er nog steeds
wordt uitgegaan van de mogelijkheid dat beheersing mogelijk is.
Dit laatste is voor een deel waar
(geloof in de rede) en voor een deel
niet, vanwege de tragiek van het
menselijk falen (bijv. Tolstoi, 'Oorlog
en Vrede').
zwemmen kans
1.I
Nieuwe kijk op zingeving van leven en werken
Een hoog professionele en betrokken bijdrage aan een waardevolle
samenleving waarin echte discussies
en Ikeuzen niet uit de weg worden
gegaan en waar algemeen menselijk
nut een hoge prioriteit heeft.
de maatschappij staan en ons
bestaansrecht bewijzen.
O p beperkte schaal komen er
tegenstromen in de maatschappij,
maar die zijn n o g niet zo sterk
georganiseerd en vormen nog geen
deel van de economie. M e n ziet bijvoorbeeld dat de term 'onthaasting'
opkomt. Sommige bedrijven vertonen maatschappelijk goed ondernemerschap.
Steeds meer technische keuzen die
de mens kan maken zijn onornkeerbaar en zeer ingrijpend voor de
kwaliteit van het leven. Voorbeelden
van deze keuzen zijn de mogelijkheden t o t nucleaire destructie,
genetische manipulatie en het
geknoei met bacteriën en antibiotica.
Hoewel de mens zich zeer goed kan
aanpassen, zijn de gevolgen van
bepaalde keuzen niet te overzien.
We weten niet wat er gebeurt
wanneer het ecologisch evenwicht
wordt doorbroken. Hierover is
bijvoorbeeld geschreven door
Jonas Hans in "Das Prinzip
Verantwortung". Vanuit de technische kennis zou o p tijd gewaarschuwd moeten worden wanneer
een stop gezet moet worden op
bepaalde beslissingen. Redeneer
vanuit verantwoordelijkheid en de
vrees voor wat er fout kan gaan!
Er ontwikkelt zich ook in de marktsector een bewustzijn dat verder
gaat dan het ik o f het individu o f de
winstmaximalisatie. Er wordt steeds
meer uitgegaan van een verdergaande maatschappelijke verantwoordelijkheid. In werkgeverskring
komt men ook steeds meer t o t het
besef dat de marktwerking zijn
grenzen heeft.
Er is een grotere behoefte bij
mensen om zich t e ontwikkelen,
te groeien, blokkades o p te ruimen:
om te worden wie ze zijn. Teveel
gerichtheid op het materiële geeft
een gevoel van zinloosheid; mensen
hebben diep in zich een behoefte
aan zingeving, contact, warmte en
liefde. Mensen hebben behoefte
o m te groeien, zich te Ontwikkelen,
hun talenten in t e zetten voor wat
zij als zinvol ervaren, anders glijdt
de samenleving omlaag als gevolg
van snelle consumptie, competitie,
onverdraagzaam heid.
Het minste wat we zouden moet
willen bereiken, is dat wij midden in
A bird doesn't sing because i t has
an answer, i t sings because i t has
a song.
Belangrijk ook is een minimale hoeveelheid kansen op een menswaardig bestaan van alle Nederlanders.
De hebzucht van de financiële
markten. Deze noodzaakt o m steeds
sneller investeringen terug te verdienen o m weer opnieuw in de snel
ontwikkelende maatschappij te
investeren. Bedrijven richten zich
steeds meer alleen op de aandeelhouder en 8-9% winst is niet voldoende. De prestatiedruk wordt
steeds hoger en mensen moeten
steeds efficiënter produceren.
Dit streven naar efficiency heeft
gezelligheid in veel bedrijven weggenomen, omdat bijvoorbeeld
koffiepauzes zijn afgeschaft. Zulke
maatregelen blijken vaak geen voordelen o p te leveren, omdat mensen
de werkomgeving dan niet meer
leuk vinden en minder produceren.
Je ziet gebeuren dat bepaalde maatregelen alweer worden terugged raaid.
De link van de Kerk met werk was
het arbeidspastoraat. Dit is begonnen als zorg voor migranten in de
Rijnmond, als tegenhanger van de
linkse vakbeweging. In 1999 moet
niet het belang van de Kerk voorop
staan, maar de aandacht voor de
mens. De ontwikkeling is echter
dat de Kerk zich terugtrekt op haar
core-business. De Kerk is er bij
geboorte, huwelijk en dood, maar
niet bij promotie en ontslag. Dat is
jammer. Meer buitenkerkse dingen,
zoals de vredesacties, zijn juist
goede reclame voor de Kerk.
Het is niet slecht dat de Kerken
concurrentie hebben van New Age
en Ratelband. Dat prest ons om
kwaliteit t e leveren. Overigens wint
de biecht weer aan populariteit. Dat
was ook een duidelijke functie van
het arbeidspastoraat.
De vraag 'Waaraan ontleen je
nou in je directe werkomgeving je
identiteit?' lijkt mij een strategische
vraag van groot belang.
Mensen zijn o p zoek naar zingeving;
werk wordt steeds meer zingeving.
Zij stellen de vraag: waarom pas ik
,,ken periode goed in een organisatie.
leder heeft zijn ontwikkelingswegen
11
en soms klikt het een tijdje tuisen
1.1
Nieuwe kijk op zingeving van leven en werken
die wegen van individu en organisatie. Het gaat dan om de synchroniciteit van Jung.
Jullie zouden een goed beleid
moeten opzetten dat recht doet
aan de redenen van mensen om te
participeren en te produceren. Dat
beleid moet dan ingaan op zowel
interne als externe arbeidsmarktkarakteristieken.
We zijn uit het oog verloren waarom
werken leuk is. Wanneer dat terugkomt kost "personeel' minder en
levert meer op. Een grote positieve
impuls o p dat vlak zou een belangrijke imageverbetering van de overheid betekenen.
Mensen gaan het klimaat in een
organisatie steeds belangrijker vinden,
willen plezier in hun werk hebben.
Een organisatie begint met een basis
van mensen die er zin in hebben,
niet met een taak.
Kwaliteitsontwikkeling wordt steeds
belangrijker, mensen denken meer
na over de zingeving van het werk.
Je moet zekerheid scheppen binnen
toenemende onzekerheid en dat
niet alleen door de werknemer voor
zijn eigen individuele zekerheid
verantwoordelijk te maken. De
organisatie moet een plek worden
die zin geeft in allerlei opzichten.
Het is belangrijk mensen te laten
zien voor welk doel ze werken,
dat het doel belangrijk en goed is.
Het geeft mensen houvast en het is
meteen ook een manier o m mensen
12 aan onze organisatie te binden.
Ik ben rijk, want ik heb werk.
Hou de goede werksfeer vast, dat
is erg belangrijk. Mensen moeten
fluitend naar het werk gaan.
Arbeidssatisfactie worden belangrijker dan meer geld.
Individuele medewerkers zullen werk
steeds zakelijker gaan benaderen, individualisering zal verder toenemen terwijl ook zaken als zingeving bij wat
men onderneemt sterk zal toenemen.
Voorts zie je als trend dat arbeid om
geld t e verdienen verschuift naar
werken als zingeving.
Fulltime vaste aanstellingen voor
een lange periode bij dezelfde organisatie komen steeds minder voor.
Toch is de manier van denken over
werken daar voor een groot deel
nog op afgestemd. Probleem is dat
we ons meer en meer zullen moeten
gaan inleven in de vraag waarom
mensen tegenwoordig aan de
arbeidsmarkt deelnemen. We zien
steeds meer parttimers toetreden.
Ik hanteer doorgaans twee verschillende beslispunten van werknemers
als paraplu:
Hun decision t o participate op
de arbeidsmarkt. Dit is de beslissing o m überhaupt toe t e treden
tot de arbeidsmarkt en de mate
waarin, en
Hun decision to produce in de
binnengetreden organisatie. Dit
gaat een stuk verder. Het gaat
om de motivatoren en ambities
van mensen in een organisatie
o m productieve werknemers t e
willen zijn.
Voor elke organisatie geldt dat men
mensen de gelegenheid en ruimte
moet geven zich te ontwikkelen en
te ontplooien.
Mensen die kiezen voor deeltijd,
ouderschapsverlof en minder targeting worden tot op heden gerangschikt onder de geitenwollensokkentoko. Daarover bestaan beelden,
die neem je toch niet serieus.
Daar begint nu een kentering in te
komen. Geld en targeting is ook
niet alles.
Verder denk ik dat mensen steeds
hoger opgeleid zijn. Dat betekent
dat ze geen standaard werk willen
doen, maar juist werk waarbij
creativiteit vereist is. Personeel en
kennis is vluchtig. Vroeger bouwde
men een fabriek voor 30 jaren.
Kennis kan nu binnen 3 maanden
geheel verloren gaan voor een
bedrijf. Volgens mij wordt geld/
beloning minder belangrijk. Vroeger
werkte men voor het geld, tegenwoordig veel meer ook voor zelfontplooiing.
Voor wetenschappers is geld een
beperkte motivator. Normen veranderen progressief en worden
zakelijker. Wetenschappers wisselen
niet voor de financiën maar hebben
andere motivatoren, zijn meer vakgericht.
Ik vind dat de ambitie moet zijn dat
individuele medewerkers een duidelijke relatie met hun werk kunnen
krijgen. Zien wat zij bijdragen aan
het totaal. Vergelijk het met vroeger
in een autofabriek: de één maakte
een wieldop, de ander een stuk
chassis, maar de totale auto kreeg je
1.I
Nieuwe kijk o p zingeving van leven en werken
nooit te zien. Dat moet dus anders:
iedereen moet het totale product
zien en het gevoel hebben daar
werkelijk aan bij te dragen. De
mensen zijn vaak heel loyaal en
betrokken, maar er gaat zo heel
veel energie verloren door de
onduidelijkheid over hun eigen bijdrage in het totaal.
Wat in de auto kan, kan ook voor
wat betreft de inrichting van dit
land. De overheid is in lijn met de
grote ideologieën in de wereld,
zoals communisme, christendemocratie en het echte liberalisme
uitgewerkt als sturende en zingevende factor voor de overheid.
De technologie maakt het mogelijk
dat w e over een paar jaar voor onze
auto van één merk uit duizenden
varianten kunnen kiezen. Technisch
is alles mogelijk en we zullen er
voor willen betalen.
De tijdsgeest is de waardevrije
regisseur geworden van wat wisselende meerderheden in dit land
voor een bepaalde periode en o p
een bepaalde plaats willen. Goed
of fout, maakt niet uit. De enige
zekerheid is onzekerheid over ons
primair product. M e t dat gegeven
zul je moeten leven, of je wilt of
niet. O p die onzekerheid zul je
moeten inspelen, met de kreet flexibiliteit alleen ben je er niet. Je moet
je kunnen thuis voelen in de rol
van dienstbare, soms onzichtbare,
regisseur zonder zekerheid over de
volgende klus.
Er is moed voor nodig o m de noodzaak van veranderingen te onderkennen en activiteiten in gang te
zetten. De leiding moet zich verant-
woordelijk gaan voelen voor eigen
handelen en denken. Hieraan gaat
een filosofische heroriëntatie vooraf:
"Waartoe ben ik op aard, wat wordt
van mij verlangd, wat heb ik daarbij
nodig. Hoe krijgen ik en mijn club
de klus op een verantwoorde wijze
geklaard?"
Je wordt bijna doodgegooid met
spiritualiteit in allerlei media, niet
alleen meer in jongerenbladen maar
bijvoorbeeld ook in intermediair.
Mensen hebben blijkbaar toch
bakens nodig. Bij LNV hebben we
workshops gehouden die te maken
hadden met spiritualiteit en daar
was enorm veel belangstelling voor,
bijvoorbeeld over Spiritueel Leiderschap. Er is een behoefte bij mensen
o m terug te gaan naar de basis.
P&O moet dus ook aandacht gaan
besteden aan zingevingsvragen:
Waar sta je als organisatie voor en
kun je zingevingszaken ook vertalen
in opleidingen.
Kijk ook eens wat de diepere betekenis van rituelen en mythen in de
organisatie voor het P&O-beleid
betekenen.
Ga vooral niet uit van één waarheid.
13
Balans in waarden en normen
Kernwaarden en de balans tussen vrouwelijke en mannelijke waarden
en tussen leven en werken
l
1
h
Bij grote bedrijven zie je een sterke
investering in ethics-management.
Niet !zozeer de integriteit, maar
meer!de normen en waarden, de
cultuur van een bedrijf worden
beladgrijk. Zorgen voor een 'wijgevoel', dat je gezamenlijk ergens
voor 'staat omdat daar een enorm
gseffect van uit gaat. Een
dergdlijke investering in cultuur
wordt door ons nog niet bewust
gedaan.
I
integliteitsvraagstukkenzullen
veel dominanter in beeld komen.
De huidige geïndividualiseerde
cultuvrpatronen zullen leiden tot
uitwassen: machtsmisbruik, diefstal, gesjoemel met gemaakte
kosten, vrlendjespolitlek etc. De
I
termejn 'een goed ambtenaar' en
'rijkstfigendom' waar nu lacherig
over fvordt gedaan zullen aan
-
-
mensen op een ontslakkingskuur,
afslankkuur, geef ze een face-lift.
Denk na over wat V&W echt is.
Denk daarbij heel bewust in abstractie. Doe iets met het element van
de komende eeuw: water.
Privé en werk lopen steeds meer
door el kaar; door allerlei factoren
die in dezelfde richting werken:
24-uurs economie, deeltijdhweeverdieneddubbelbanen, individualisering, communicatietechnologie etc.:
erkenning van het feit dat de hele
mens er mag zijn. Waarom weten
veel bazen niet eens wat hun mensen buiten het werk boeit, bindt,
bezig houdt (of zelfs daar binnenl)?
It's a living organisation, man1
Het probleem: het laten prevaleren
van je eigen belangen en je eigen
doelen, geen oog hebben voor de
bijdragen en behoeften van anderen.
Het ontbreken van de moed om het
bekende los te laten, het ontbreken
van nieuwsgierigheid o
andere invalshoeken te
Onverschilligheid, onvermogen,
ontbreken van respect voor andermans bijdragen, niet betrokken zijn
bij wat je doet.
Strategisch personeelsbeleid betekent
voor mij hoe je op termijn recht
doet aan kwaliteiten van mensen in
het licht van behoeften van de
organisatie. Het gaat om de ontwikkeling van mores.
Houd op met het verheerlijken van
het poldermodel. Het ziet er aan de
buitenkant mooi uit maar van binnen
is het wormstekig, omdat het alleen
over de buitenkant en niet over
g van het werk. Het
concepten te denken. in het denken
n vrouwen dit kunnen
gewoonten
conservatief. We moeten meer
denken in de "economie van het
genoeg". Onze aandacht verschu
ven naar andere zaken, evenwicht,
kritiek op de haast, grenzen aan de
meer verteld.
echt omvergooien. Je moet een
14 mentale guerrilla voeren. Stuur de
voor elkaar door gebrek aan binding.
~~~
1.2
~
~~
~
Balans in waarden en normen
loos/afgekeurd, weinig middelen).
Dat gaat veel problemen geven, als
we daar geen serieuze oplossingen
voor kunnen bieden. leder mens
moet in de gelegenheid zijn een
volwaardig leven t e leiden, zichzelf
tot uitdrukking te kunnen brengen
in zijn activiteiten, uitdagingen krijgen, etc. Alhoewel het idealistisch
klinkt, is het zorg hebben voor dit
laatste voor mij een kenmerk van
een beschaafde samenleving.
Er komt steeds meer vraag naar
mensen met echte leiderschapskwaliteiten: visie, strategisch inzicht,
charisma, inzicht/doorzicht in zichzelf en in mensen en processen.
Het ontbreekt aan moed, discipline,
verplichting en echte wil om te
vernieuwen. Werkgevers en werknemers hebben een conservatieve
houding.
Het bestuurlijk normbesef is geringer
geworden: dat wat behoorlijk c.q.
onbehoorlijk moet worden geacht.
Er lijkt minder gevoel te zijn voor de
wijze waarop ambtenaren verkeerd
bejegend worden.
De mensen worden weliswaar mondiger maar krijgen ook steeds meer
een grotere mond. Het persoonlijk
(lees financieel) belang wordt vaak
voorop gesteld. Ook in het optreden
naar buiten (van de overheid) is de
normvervaging steeds zichtbaarder
(voorbeeld: de burgemeester van
Urk die begrip heeft voor eigenrecht
in de verkrachtingszaak).
Roep om flexibiliteit houdt in dat je
zelf (als manager/baas) ook flexibel
moet zijn. Dit is volgens mij de
consequentie die nog niet duidelijk
is voor iedereen. Ik vind dat bedrijven
de verantwoordelijkheid hebben om
mensen niet uit t e buiten. Vroeger
ging dat om fysieke belasting,
momenteel gaat het om mentale
belasting. Het bedrijf mag geen
mentale roofbouw plegen op zijn
medewerkers, dat is trouwens ook
niet efficiënt. De werkdruk wordt
binnen Nederland als zeer hoog
ervaren. Gelukkig wordt daar nu
meer over gesproken.
De visie dat binnen organisaties
zakelijk, doelgericht, resultaat
gericht (afrekenen) moet worden
gewerkt zal worden vervangen door
een visie dat een organisatie juist
een voor het personeel verantwoordelijk beleid moet voeren. Personeel
zal organisaties steeds vaker gaan
afrekenen op het verantwoordelijkheidsgevoel dat een organisatie
toont naar de medewerkers.
Geef ruimte voor reflectie. Dat moet
je bewust doen. Vroeger deed de
zondag dat vanzelf voor je.
De doelstellingen bepalen de organisatie en dit levert een ethos op:
op die manier doen wij het.
De organisatie moet het mogelijk
maken dat de medewerker zijn bijdrage levert, dus de organisatie is er
dan voor de medewerker. Door
voortdurende veranderingen is er
sprake van voortdurende reorganisatie. Daarin zou ruimte voor eigen
experimenten = leren gevonden
moeten worden. Dit is helaas niet
het geval. Aansluitend daaraan
moet opgemerkt worden dat stilstand achteruitgang betekent.
Het personeelsbeleid moet leiden
tot een wederzijds commitment
tussen organisatie en personeel.
Organisaties moeten tonen dat ze
'echt' in medewerkers geloven en
voor deze medewerkers verantwoordelijk zijn. Er moet wederzijds
respect en vertrouwen zijn.
Medewerkers moeten de organisaties ervaren als plekken waar het
plezierig werken is maar waar ook
bepaald gedrag wordt verlangd.
Kortom, de cultuur moet veranderen.
Wat ik ook zie is de vermaatschappelijking van de bedrijven. De
bedrijven voelen dat zij een rol
binnen de maatschappij hebben te
vervullen. Volgens mij zal dat bijvoorbeeld ertoe leiden dat massale
ontslagen niet meer worden geaccepteerd.
Leren van anderen die al verder zijn
en je maatschappelijke verantwoordelijkheid meer invullen wat betreft
allochtonen intern begeleiden en
opleiden.
De plicht naar de belastingbetalers
toe is: onze maatschappelijke plicht
goed en kritisch vervullen op basis
van feiten, onderzoek en onafhankelijkheid. De ambtenaar is geen
modale werknemer. Investering in
de toekomst is een investering in de
maatschappij.
De samenleving verwacht meer
openheid, transparantie en verantwoording van de overheid.
Er wordt veel gevraagd van de stijl
van leidinggeven. De gewetensbezwaarden uit de zestiger jaren zijn
weer terug in de "whistle-blower". 15
1.2
Balans in waarden en normen
Ethische en religieuze gedrevenheid
geven in bedrijven problemen.
Vertrouwenspersonen en codes zijn
een oplossing. Over maatschappijleer deden w e lacherig, maar maatschappijleer in bedrijven zou daar
nu reflectie, diepgang en ethiek aan
het handelen geven. Een organisatie
moet een klimaat scheppen waarin
vragen kunnen worden gesteld bij
het handelen van de organisatie en
haar leidinggevenden. Filosofie en
bedrijfsethiek als onderdeel van
trainingen.
De kerken werken met V R O M
samen rond het thema maatschappelijke verantwoordelijkheid. Onder
leiding van Kerk en Wereld is er een
dialoog met Shell geweest over de
Brent Spar.
In theorie onderschrijven we in
organisaties wel de maatschappelijke
verantwoordelijkheid voor zaken als
demografie, diploma-inflatie, multiculturele beroepsbevolking, en
andere sociaal-maatschappelijke
processen, maar in de praktijk
handelen we er nauwelijks naar.
De samenleving is op weg naar een
androgyne samenleving. De relaties
worden minder bepaald door macht
en competitie en meer door samenwerking, intuïtie en procesgerichtheid.
Ik hoop dat er een meer vrouwelijke
organisatievorm ontwikkeld wordt,
door vrouwen en mannen. Voor mij
wordt emancipatie van vrouwen t o t
nu toe teveel beperkt t o t 'hoe word
ik een man-in-een-rok, hoe kom ik
bij de grote jongens aan tafel'.
16 Vrouwen komen binnen weten-
schappelijke wereld niet of nauwelijks aan de bak omdat deeltijd werken niet gaat als je een bepaalde
hoeveelheid publicaties en onderzoek moet halen. Vrouwen willen
ook vaak geen managementfuncties
omdat ze niet willen meedraaien in
het circus van pakken, koffers en
dikke auto's. En als ze hogere
functies krijgen, zijn ze vaak niet
meer solidair voor andere vrouwen.
Je moet vrouwen gewoon gedeeltelijk vergeten voor die functies.
Binnen bedrijven denkt men vaak
dat mensen die minder werken ook
minder commitment hebben naar
het werk. Dit klopt absoluut niet.
Binnen technische bedrijven heerst
vaak nog steeds een overwerk
cultuur (het is gebruikelijk o m altijd
langer te blijven). Onderzoek toont
aan dat veel mannen korter willen
werken maar dat zij dat niet aankaarten bij hun werkgever.
Ik verwacht dat het genderaspect
veel meer aandacht gaat krijgen.
Tot nu toe was personeelsbeleid
"neutraal" terwijl er nog steeds
ongelijkheid bestaat in kansen en
beloning. In het strijden tegen die
ongelijkheid kennen we drie fasen:
a) ongelijke rechten proberen
gelijk te maken;
b) positieve acties om ongelijkheden alsnog recht te trekken;
c) mainstreaming: dat is in alle
aspecten van personeelsmanagement rekening houden
met het genderaspect. Dus rekening houden met mannelijke en
vrouwelijke waarden in het personeelsbeleid.
De gerichtheid van veel inhoudelijk
beleid op het scoren van resultaten
is typisch mannelijk. Er is daarnaast
nog zoveel meer en dat is typisch
vrouwelijk. En daarmee structureel
rekening houden in alle aspecten
van personeelsmanagement is mainstreaming: de laatste fase van de
strijd tegen ongelijkheid in de
arbeid. Een mens is meer dan een
werkbeest.
Gelukkig komen er wel steeds meer
vrouwen de organisatie binnen. Die
gaan minder voor carrière en geld
dan de mannen. Qua werktijden
maakt het overigens niets uit.
Vrijwel iedereen gaat voor fulltime.
Wat ik verder zie en zorgelijk vind,
is dat veel vrouwen nu weer thuis
blijven met de kindertjes. Dit zie ik
ook terug als item in jongerenbladen die ik beroepsmatig lees, het
mag blijkbaar weer. in mijn tijd was
daar geen sprake van. Ik vrees dat
er niet verder geëmancipeerd wordt
en denk ook niet dat er meer deeltijdwerk komt voor mannen. Er
wordt in organisaties weinig aandacht aan besteed. Er zitten nog
steeds te weinig vrouwen op leidinggevende functies. Bij LNV heeft de
SG bij de reorganisatie min of meer
verplicht gesteld dat er in elk
managementteam wel één vrouw
moest zitten. Lukte dat niet, dan
moest men dat bij hem aankaarten,
dan kon hij nog eens kijken voor
kandidaten. Maar hierna is er geen
aandacht meer besteed aan vrouwen in de organisatie. Dat is jammer omdat vrouwen andere kwaliteiten meebrengen die nu dus
gemist worden. P&O zou zich de
komende jaren sterk moeten maken
voor meer vrouwen op goede posities.
1.2
Balans in waarden en normen
Mannen hebben geen remmingen in
hun jacht naar positieverbeteringen
of hogere schalen. Dit is, gezien de
voorbeeldfunctie die het management
gewild of ongewild heeft, onverkoopbaar naar de medewerkers.
Jonge medewerkers komen zelfverzekerd over, waarbij de vrouwen
zich beter presenteren dan de mannen. Misschien hebben vrouwen
geleerd zich beter te 'verkopen' dan
mannen.
De argumenten die steeds gebruikt
worden om in functies mannen
boven vrouwen t e verkiezen, zijn
nog steeds: haar ervaring is niet
aan de maat, ze heeft niet de juiste
opleiding en " z e is nog niet stevig
genoeg". Mannen kunnen het,
vrouwen moeten het eerst nog
bewijzen. Dat is de houding in veel
organisaties. Vrouwen zijn ook naar
elkaar veel kritischer, ze zijn bang
voor concurrentie. Ze durven het
ook niet voor elkaar op t e nemen.
Momenteel is er een onderstroom
die tegen de beweging van de
macho-cultuur ingaat. De carrière
van de vrouw wordt steeds belangrijker. In de privélevens wordt de
trend gezet, daar ligt de basis. Daar
zul je dan ook energie in moeten
steken. De overheid heeft daarin
toch het voortouw, zet daarin de
trends. Het bedrijfsleven neemt dat
langzamerhand over. Overigens
&at het altijd om de goede mensen
op de juiste plaats! Van positieve
actie moeten we het niet meer
hebben.
De maatschappij verandert. Het
individu kiest meer voor kwaliteit.
Werk en privé moeten meer in
balans zijn. De trainees die nu
binnenkomen kijken heel anders
tegen werken aan dan een aantal
jaren geleden. Rekening hiermee
houdend zou je dus anders naar
functies moeten kijken en zou je
misschien het werk anders moeten
indelen.
Organisaties zouden zich moeten
richten op het creëren van geluk
voor hun mensen. De hoogste trap
uit de behoeftenpyramide van
Maslow, zelfverwerkerlijking, i!; de
drijfveer. Arbeid is niet langer het
brengen van offers. Het wordt de
kunst een goede balans t e vinden
tussen leven en arbeid.
Werk wordt steeds minder belangrijk, in vergelijking met vrije tijd,
ontspanning en vrijwilligerswerk.
Dit geldt wel voor mensen die zich
dit kunnen of willen veroorloven.
Er zullen steeds meer verschillende
leef- en werkvormen verschijnen
waarbij de mensen hun leven niet
meer alleen met werk vullen.
Werknemers zullen om flexibele
werkvormen vragen. We leven niet
alleen meer om t e werken. Grotere
verschillen tussen ambities.
Vanuit de Kerken bekijken wij
problemen normatief. Na de oorlog
wordt het calvinistisch arbeidsethos
gaandeweg genuanceerd. Er komt
meer evenwicht tussen betaald en
onbetaald werk (zorgtaken en vrijwilligerswerk). De kerken hebben
daarbij gepleit voor verdere arbeidsduurverkorting om meer ruimte te
geven aan onbetaald werk. Dat bijt
nu in zijn staart door de ontstane
grote werkdruk. Ook in de vrijetijdssfeer groeit de druk en moeten we
voldoen aan vele verwachtingen.
Dit leidt tot een samenstel van druk
die in het werk het meest wordt
gevoeld.
Aan de ene kant wilden we een
vervaging van de grens tussen werk
en vrije tijd. Het effect is nu wel
eenrichtingsverkeer van arbeid naar
de rest van het leven.
Voor ons is de rode draad dat we
aandringen op evenwicht in de
verschillende domeinen van het
leven. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat vrijwilligerswerk steeds
meer opschuift naar vutters.
Stoppen we een speelse levenshouding niet teveel in een apart hokje?
De domeinen van spel en werken
zouden we weer meer moeten
integreren, dan krijg je speelse en
spannende momenten in het werk.
In de top gebeurt dat al: belangrijke
afspraken worden gemaakt op de
golfbaan. Van het werk kun je
natuurlijk geen speeltuin maken.
Het gaat meer om het integreren
van segmenten. Het gaat om evenwicht, ethisch handelen, de hele
mens.
Er is een maatschappelijke tendens
waarbij een nieuw evenwicht ontstaat tussen vrije tijd en arbeidstijd.
De tijdsverdeling zal veel flexibeler
ingevuld gaan worden.
We hebben binnen onze organisatie
in 1997 een apart project gelanceerd.
We hebben veel voorzieningen en
regelingen in de secundaire sfeer
getroffen. Mijn ervaring is dat een
17
groot deel van de goed opgeleide
1.2
Balans in waarden en normen
vrouwen uiteindelijk toch uit het
arbeidsproces stapt vanwege privéprioriteiten. Het is in Nederland ook
politiek correct om te zeggen dat de
verhouding man/vrouw en de relatie
werk/privé aan het veranderen is.
We merken echter dat dat maar
mondjesmaat gebeurt en dat het
rollenpatroon helemaal niet zo snel
verandert.
Het werken moet leuk worden: uitdagend en niet belemmerend voor
je privéleven.
De werkdruk neemt toe. Dat heeft
te maken met het zoeken naar een
beter evenwicht tussen werk en tijd;
het streven naar steeds meer efficiency is zoeken naar evenwicht.
Het gevolg daarvan is dat bezuiniging leidt tot aandacht voor kwaliteit. Meer flexibiliteit, meer individualisme en meer materialisme.
In onze organisatie bestaat er een
gat in het personeelsbestand van
medewerkers tussen de 3 0 en 40
jaar oud. Deze medewerkers kiezen
voor een reguliere (staf)functie
omdat ze dan beter een balans
weten te vinden tussen werk en
privéleven.
Er is een steeds hogere werkdruk
die ontstaat door onder andere
bereikbaarheid (telematica), de
24-uurs economie en het zoeken
van balans tussen werken en privé.
Dit leidt t o t een toename van burnout onder steeds jongere mensen.
Naast het aspect salaris worden
aspecten als de koers van de
organisatie waarin men werkt en
18 de kwaliteit van het leven steeds
belangrijker. Mannen en vrouwen
werken samen en kunnen zich
daarom meer permitteren Steeds
hogere eisen worden gesteld aan de
ontwikkelingsmogelijkheden in de
organisatie. De opgave zal zijn het
organisatie-ontwikkelingsproces en
de persoonlijke ontwikkeling parallel
te laten lopen.
ik zie naar de toekomst toe dat het
arbeidsethos sterk zal gaan wijzigen.
Werk en privé zullen voor jongeren
even belangrijk zijn. De periode dat
medewerkers 50 t o t 60 uur aan de
baas besteden is voorbij. Mensen
maken naar de toekomst toe andere
keuzen.
Er is een verandering in de arbeidsmoraal. We gaan voor 36 uur, niet
meer voor 60 of 70 uur. We willen
een balans vinden tussen gezin en
werk. Er is minder merktrouw van
werknemers. Loyaliteit ten aanzien
van werk verdwijnt.
Bij de beleidskern zou veel meer
dan nu een urgentiegevoel moeten
ontstaan. We zijn nog veel te traditioneel bezig o m jongeren aan te
spreken. De jongeren denken toch
anders over de verhouding werkprivé.
19
20
2.4
2 5
De mens is ons kapitaal
Individualisering en flexibilisering
Mondige mensen en matching van kwaliteit
Een lossere band met de organisatie
2 52
25 1
2 53
Verguizing en babyboom
25
D e informat/cmaatschappi/
4
2 5 5
Europeanisering en internationa//sering
2 56
257
Arbeidsmarkt
Arbeidsvoorwaarden
2,l
Quick scan
Trends als 3 à 4 dagen per week
werken, een werkende partner, de
veranderende rolverdeling tussen
man en vrouw, verminderde gebondenheid aan een werkgever, het
meer zelfstandig vormgeven aan
de eigen loopbaan, het doorbreken
van traditionele instituties in de
maatschappij, zijn een vervolg op
de ontzuiling en het loslaten van
vaste patronen.
Ik zie een aantal ontwikkelingen in
de maatschappij, te weten:
Een terugtredende overheid.
De maatschappij wordt steeds
complexer.
Het wereldbeeld van mensen
wordt steeds complexer, doordat ze over steeds meer informatie kunnen beschikken.
Deze informatie maakt het wel
mogelijk om de problemen
scherper In beeld te krijgen.
De democratie bereikt op sommige (beleidsjterreinen haar
grenzen, zoals bijvoorbeeld bij
(de uitvoering van) het asielbeleid. Op dit terrein worden
beslissingen genomen volgens
de afgesproken regels, maar die
beslissingen passen niet altijd
in het gevoel van de burgers.
Hiervoor is dan correctiewetgeving nodig, maar die kan
niet goed aansluiten bij de
complexiteit en de snelheid van
de ontwikkelingen van de werkelijkheid.
Twee trends in West-Europa.
Aan de ene kant de schaalvergroting waarbij steeds meer
22
beleid en andere zaken (Euro
etc.) op Europees niveau worden
geregeld en aan de andere kant
het terugtrekken van mensen op
hun eigen regio en hun directe
omgeving. Er zit een verband
tussen deze twee trends in de
balans die door de mensen
gezocht wordt in de complexiteit
waaridwaarmee ze willen leven.
Door de schaalvergroting wordt
het leven steeds complexer en
word je geconfronteerd met
zaken die te ver van je af staan.
Het terugtrekken in de regio
vergroot de herkenbaarheid in
je leven, geeft bescherming en
geeft meer eigen identiteit.
De economische groei is niet te
stoppen en is de dominante
factor in de maatschappij en in
het overheidsbeleid.
in de vroegere maatschappij was
er meer saamhorigheld, die nu
is overgenomen door sociale
wetgeving (bijvoorbeeld de
Bijstandswet). Er ontstaat In de
maatschappij een toenemende
(sociale) eenzaamheid, door
de individualisering en de toenemende complexiteit. Op
sommige plekken zie ik als
reactie echter wel een zoektocht naar gemeenschapszin
optreden.
ik zie een verdergaande democratisering, platte organisaties en wegvallende hiërarchieën. Werkzoekende
jongeren willen een eigen plek,
eigen werk, eigen verantwoordelijkheid en gecoacht worden om daar
goed mee om te gaan. Jongeren
worden ook opgeleid om assertieve
en zelfdenkende mensen t e worden.
Dit proces i s onomkeerbaar.
De Nederlandse regeldichtheid voert
veel te ver. Door de regelgeving
worden de mensen uitgenodigd tot
leungedrag.
De enige onomkeerbare ontwikkeling
is de deelname van vrouwen aan
het arbeidsproces.
intercultureel management: zorgen
dat je bedrijf profiteert van de interculturele kwaliteit van Nederland.
in 2010 is de helft van de arbeidsmarkt van buitenlandse afkomst.
Ik zie een stuk verzakelijking ontstaan. Die verzakelijking zie je dus
ook bij de medewerkers ontstaan.
Werktijd en vrije tijd raakt steeds
meer vervlochten. De technologie
speelt daarin een belangrijke rol.
Fax, mobiele telefoon en internet
maken het mogelijk om thuis te
werken. De prestaties gaan omhoog,
en ook de stress.
Ik voorzie nieuwe groepen op de
arbeidsmarkt. Individualisering in de
zin dat medewerkers steeds meer
aan de eigen professionele en private
belangen zullen denken; organisaties
die het uiterste van de inzet van de
medewerkers zullen vragen; het
belang van de legitimiteit van de
organisaties in relatie tot de maatschappelijke ontwikkelingen en het
maatschappelijke draagvlak; veel
betere communicatie met klanten
en de omgeving; een veel bredere
2.1
Quick scan
taakopvatting en naast vakmanschap
ook een brede, maatschappelijke
deskundigheid en betrokkenheid.
Een verdergaande doorwerking van
juridificering, accountificering, individualisering, kritische burger en
maatschappij, andere leef-, werken woonvormen, kwaliteitszorg,
efficiencystreven etc. is merkbaar.
Ik zie de volgende ontwikkelingen
in de maatschappij:
mensen worden mondiger;
meer aandacht voor zelfontplooiing; maar dan wel
geplaatst in de sociale- en werksituatie;
meer collectivisering; collectivisering in de jaren '60 had als
achterliggende gedachte dat we
elkaar lief vonden; nu vindt
collectivisering plaats omdat we
er achter komen dat we beter
functioneren in groepen
("je maakt het niet alleen").
Onder druk van de internationale
ontwikkelingen in onder andere de
VS en China, zie je dat het werken
bij organisaties niet meer zoals
vroeger vanaf de wieg t o t het graf
geregeld is. Dat is een ontwikkeling
die niet meer te stuiten is en waar
je rekening mee moet houden. Dat
betekent dat je andere vormen van
arbeidsovereenkomsten krijgt, andere
vormen van de tijdsduur o p een
functie, andere vormen van beloning
etc. Bij Philips zijn we met een pilot
gestart bij de Research afdeling
waarbij we zijn gaan werken dat
medewerkers en hun bazen er aan
gehouden werden o m na 4 jaar iets
anders te gaan doen. Dat is niet
alleen noodzakelijk omdat er steeds
o p een dergelijke afdeling nieuw
bloed naar binnen moet stromen
maar ook omdat het in de praktijk
zo is dat medewerkers t o t hun 35e
nieuwe uitvindingen doen (een uitzondering daargelaten) maar daarna
niet meer. Er zijn dus hele planningen
opgezet o m dit t e realiseren en het
werkt ook o p die manier.
De burgers/klanten worden kritischer
en slagvaardiger, dat wil zeggen
dat meer tact en begrip van medewerkers nodig is.
mensen met eigen ideeën in huis.
Die gaan niet meer accoord met een
bedrijf waar het niet gaat zoals zij
menen dat het zou moeten gaan.
Die mensen gaan dus weg en dat
kun je je als organisatie niet meer
permitteren. De complexiteit van
het werk is hoog, je hebt hoog
opgeleide mensen in huis die niet
zomaar alles klakkeloos uitvoeren.
Je moet daar dus rekening mee
houden, anders krijg je niet de beste
mensen. Je krijgt anders ook last
van een groot verloop, met consequenties voor de continuiteit. M e n
weet dan bijvoorbeeld niet meer
waarom een bepaald beleid ooit is
ontwikkeld.
Ondernemers zijn wel innovatief ten
aanzien van de producten die ze
moeten leveren, maar niet hoe je
zo'n proces dan organiseert. M e n
pakt snel terug op het oude, de
vaste en denkbare bekende modellen. Mensen zijn "gewoontedieren",
kuddedieren. Interpolis in Tilburg is
een leuk voorbeeld. Mensen hebben
daar geen vaste werkplek, maar
kunnen overal gaan zitten. Er staan
ook makkelijke fauteuils, maar o m
daar in te gaan zitten werken, dat
schept toch wel een beeld van Iuiheid of gemakzucht, dus die blijven
lang leeg. Het is al vrij snel gek.
Het moet gewoon traditioneel.
Het zijn niet alleen problemen, maar
ook kansen. Er ontstaat een ander
mensbeeld, mensen zijn mondiger
geworden. Relaties zijn anders
geworden. Er zijn nu veel meer
onderhandelings- en overlegrelaties
ontstaan en bevelsrelaties gaan t o t
de uitzonderingen behoren. We
gaan ons in de arbeidsorganisatie
richten op coaching. O o k in de
privésituatie in de ouder-kind relatie
is deze gewijzigde relatiestructuur
zichtbaar.
Tegelijkertijd moet de organisatie
efficiënt en effectief ingericht zijn.
Dat kan alleen als je ook de individuele beelden kent. Wat vindt het
personeel leuk? Wat willen ze?
Is het ze duidelijk als iets niet kan,
waarom dat dan is? De regels
moeten niet als dwangbuis worden
ervaren door zowel management als
medewerker.
Door andere samenlevingsvormen
gaat het mensen die toetreden t o t
(of zich bewegen op) de arbeidsmarkt steeds minder om het kostenplaatje. Mensen stellen ook andere
eisen. Het eenhoofdig kostwinnerschap bestaat straks niet meer.
Mensen krijgen nieuwe preferenties,
We leven in een welvaartstaat met
een goed sociaal systeem.
Er komt steeds grotere krapte o p de
arbeidsmarkt, je krijgt steeds meer
Onze maatschappij is een kennismaatschappij aan het worden.
23
2.2
Complexiteit en versnelling
De grote valkuil van Organisaties i s
om overal plannen voor te maken
en te streven naar meer beheersing. Kaarten maken van het landschap is een achterhaalde bezigheid: het landschap verandert
namelijk steeds en steeds sneller.
I
Dd samenleving wordt op allerlei
fronten steeds complexer. Mensen
zijh mlnder makkelijk in hokjes te
stqppen en komen elkaar steeds
mqer tegen. De maatschappij verwacht van de rijksoverheid een geïntegreerd beleid en een visie om al
deze veranderingen in goede banen
te leiden. ik merk dat we daar moeite
mqe hebben als rijksambtenaren.
,
De elkaar snel volgende ontwikkelingen zijn de oorzaak van het niet
meer zo planmatig als voorheen
kunnen werken. Er moeten veel
beglissingen worden genomen, die
later soms weer herroepen worden
dobr een voortschrijdend inzicht.
Er fpelen vraagstukken rond aansturing en effectiviteit.
Delexterne ontwikkelingen gaan
met de dag sneller. Deze ontwikkelinden zetten zich door binnen de
organisatie. Er worden andere eisen
gesteld aan de mensen. Ze moeten
meekunnen en flexibel zijn. Zekerheden worden minder.
Processen zullen steeds complexer
worden, de burger zal steeds
mordiger worden en vragen om
verTntwoordelijk gedrag van overheid. Daar moet het personeel wel
24 op toegerust zijn.
De maatschappij verandert steeds
sneller en zit in een continue
stroomversnelling. Als overheid
moet je veranderen om daar goed
mee om te kunnen gaan en niet
denken dat je ooit wel weer in
rustig vaarwater terechtkomt, want
dat zal niet meer gebeuren.
We zien dat veel problemen die
vroeger om een technische oplossing vroegen door een toenemende
complexiteit tegenwoordig om een
multidisciplinaire en integrale benadering vragen. De opbouwperiode
van Nederland na de oorlog is afgerond. Mensen stellen nu andere
eisen aan hun leefmilieu. De burger
wordt steeds kritischer en wil meer
betrokken zijn bij besluitvorming
(denk aan: belangengroepen etc.).
Deze ontwikkeling vereist ook een
andere rol van de overheid. Je ziet
tegenwoordig wat krampachtige
pogingen tot deconcentratie en
deregulering om dichter bij de
burger t e komen staan, maar de
echte vraag is hoe we nu als rijksoverheid tot een beter draagvlak
voor onze activiteiten komen.
Steeds meer gaan we de omgeving
bij onze activiteiten betrekken.
Of je dat nu open-plan-proces
noemt of iets anders: het gaat erom
dat mensen ook echt mee kunnen
doen.
Het veranderen van organisaties en
de mensen kost tijd. Een arbeidsorganisatie is een reflexie van de
maatschappij: zij participeert, maar
anticipeert niet op de maatschappelijke ontwikkelingen; wij zullen dus
altijd wel met een achterstand te
maken hebben. Ik zie ontwikkelingen
als individualisering ook niet in alle
lagen van de bevolking. De vraag is
dan of wij ons moeten richten op
een select maatschappelijk groepje
waardoor wellicht weer aansluiting
wordt gemist met de rest van de
maatschappij.
De organisatie heeft t e maken met
een steeds sneller veranderende
omgeving. De organisatie zal dan
ook de behoefte hebben aan flexibele medewerkers die om kunnen
gaan met de veranderingen in de
wereld om hun heen.
Veranderingen zullen sneller gaan,
dat wil zeggen dat je sneller moet
inspelen op ontwikkelingen van
techniek naar bemiddelaar.
De tijd van de "brave burger" die
zo maar pikt wat de overheid zegt,
is voorbij. Dat geldt ook voor de
maakbaarheid van de samenleving,
Het aantal ontwikkelingen in de
samenleving neemt toe. We leven in
een kenniseconomie. Kennis is voor
een adviesbureau belangrijk. Het is
een kritische factor voor succes. Dit
is een belangrijk gegeven voor het
personeelsbeleid.
Uit de complexer wordende maatschappij komt een steeds sterkere
roep om goed leiderschap,
Het lange termijn denken is verdwenen. Er i s meer onzekerheid.
We kunnen het werk niet meer
2.2
Complexiteit en versnelling
garanderen voor de komende 5 jaar.
Door de fusies, reorganisaties,
onregelmatige krimp- en groeibewegingen kunnen we niet meer
vooruit denken op langere termijn.
Daarvoor zijn er te veel ontwikkelingen tussentijds.
Maatschappelijke ontwikkelingen
die op zichzelf goed bedoeld zijn
(bijvoorbeeld ARBO) kunnen ten
koste gaan van het primaire proces,
omdat ze onvoldoende rekening
houden met andere processen en
soms te ver doorschieten in de uitwerking. Dit geldt ook voor wettelijke voorschriften op nationaal en
internationaal milieugebied. Als dit
doorslaat, heeft het een averechtse
en negatieve werking.
Alle bewegingen met betrekking tot
kwaliteitsverbetering moeten geen
cultus worden: het adopteren van
een denkrichting leid tot dogmatisch denken, Blijf kritisch kijken
naar wat de omgeving vraagt en
kijk naar jezelf, lever te allen tijde
maatwerk.
De maatschappij is snel en zal alleen
nog maar sneller worden. Flexibilisering, een dynamischer omgeving,
meer eigen verantwoordelijkheden
bij medewerkers, dat zijn ontwikkelingen die ik zie. Ik Ikan het niet
meer maken om centraal t e verordonneren wat er moet gebeuren.
Daar moeten medewerkers zelf op
inspelen, Ik wil die medewerkers die
dat kunnen ook graag hebben. Ook
lifetime employement is niet meer
van deze tijd. Als ik zie voor welke
veranderingen de KNMI nu staat,
betekent dat een andere invulling
van taken en vraagt dat een andere
rol.
De honkvastheid - zowel in fysieke
zin als qua werk - is zeker in een
bepaalde leeftijdsfase gering. Men
ziet dat de complexiteit van de
vragen toeneemt en er is dus meer
professioneel intellect nodig om de
antwoorden te vinden. Maar dan
moet je de medewerkers ook de
kans geven om te leren, en dus
hebben ze ook het recht om fouten
te maken!
Afbraak van de verzorgingsmaatschappij: ieder voor zich. Er is een
toenemende onzekerheid op allerlei
terreinen. Snellere ontwikkelingen
leiden tot behoefte aan continue
vernieuwing.
Ik wil dit bereiken omdat ik denk
dat de samenleving ons de komende jaren wezenlijke keuzen gaat
opdringen rond milieu, participatie
van arbeid door vrouwen en
allochtonen, verdeling van invloed
en rijkdom, de inrichting van het
land etc.
25
2.3
Pluriformiteit
I
Een afspiegeling van de samenleving in al haar verschijningsvormen.
Diversiteit: het denken in organisaties zou zich moeten richten op de
mbgelijkheden en toegevoegde
waarde die groepen als vrouwen
en (hoger opgeleide) allochtonen
en Europeanen voor organisaties
zouden kunnen beteken. Maak
gebruik van de mogelijkheden en
zie het niet als extra ballast. Het
imago van de organisatie wordt
bepaald door twee dingen mannelij4 en wit, dat imago moet veranderen de bezetting van de organisat/e moet aangepast worden aan
de competenties en rollen van de
organisatie. De inzet van vrouwen
en $Ilochtonen daarin zou vanuit
een veel natuurlijker inzet dienen
te qebeuren.
,
I k den geschrokken van de blindheid,
arrogantie, brutaliteit, stomheid en
domheid van onze samenleving in
hoe we omgaan met gehandicapten.
Ik vraag me af wie gehandicapt is.
Dat zijn we allemaal. Alleen sommige
mensen zijn meer gehandicapt dan
andere mensen en dat zijn niet die
mensen die "officieel" gehandicapt
zijn.1
De problemen die ik voorzie, liggen
op de gebieden van: aansturing van
de organisatie, meertaligheid, botsingsn tussen de verschillende culturer) en samenwerking. De werkelijke knelpunten zullen liggen in de
aard van tolerantiegrenzen van de
26 mengen, variërend van het meer
pikken van elkaar tot het meer
rekening houden met elkaar c.q.
accepteren van het anders zijn.
Het rottige hierbij is dat een en
ander beleefd kan worden als verlies
van eigen identiteit.
Meer waarderen en accepteren van
de verschillen is van groot belang.
Veel dezelfde soort medewerkers
heb je niet nodig, de diversiteit is
aantrek kelijI(.
Belangrijk is om je af te vragen wie
zich thuis voelt in de cultuur van de
organisatie. Hieraan zou je ook iets
moeten doen als je diversiteit nastreeft, Mensen zullen zich anders
niet aangetrokken voelen om te
komen werken. Belangrijk is hierbij
dat van hogerhand de normen en
waarden worden aangegeven en
dat deze ook worden gehandhaafd.
Dit geeft een opener cultuur. Dit
onderwerp zou voor moeten komen
in het strategisch personeelsbeleid.
Diversiteit een plaats geven binnen
een organisatie is erg belangrijk,
zowel voor de resultaten van het
werk als voor de cultuur. We moeten
er naar streven om een afspiegeling
van de samenleving te zijn. Dit
moeten we niet alleen verkondigen
maar hier moeten we concreet mee
bezig zijn. Tenslotte is de overheid
van de hele samenieving.
Op zich dien je een afspiegeling van
de samenleving te hebben, Het is
dan ook belangrijk minderheidsgroepen op te nemen, maar ga daar
alsjeblieft niet te rigide mee om,
want uiteindelijk moet je gewoon
goede mensen hebben.
Onbekendheid, onwetendheid,
beeldvorming. We hebben nog
steeds het oerreflex: alles wat afwijkt
stoten we af, ontkennen we. En dat
vind je in bijna alle culturen terug.
Je kunt de kwaliteit van een samenleving afmeten aan hoe omgegaan
wordt met gehandicapten. Eigenlijk
baseren we nog alles op de ideaalmens, die niet bestaat.
Er zullen steeds meer vrouwen in
het arbeidsproces gaan participeren,
ook op hoge ptaatsen. Vind ik een
goede zaak.
Het VHTO richt zich erg op het
stimuleren van diversiteit binnen
organisaties en vindt dat ook het
ministerie van V&W hier naar zou
moeten streven. Het VHTO bekijkt
dus niet de ontwikkelingen maar wil
er toe bijdragen deze ontwikkelingen
een bepaalde kant op te sturen, Een
trend is dat men zegt dat vrouwen
noodzakelijk zijn binnen organisaties
omdat zij andere kwaliteiten hebben
die meer op het vlak van communicatieve vaardigheden en samenwerken liggen.
Het probleem is dat het beeld van
de doorsnee medewerker nog
steeds is: een witte man die wordt
verzorgd. Dit beeld moet veranderen,
maar ik zie nog weinig verandering.
De organisaties zijn nog niet ingericht op diversiteit van zijn medewerkers. Een hot issue is natuurlijk
het combineren van werk en zorg
2.3
Pluriformiteit
taken. Technische studenten zijn
moeilijk te krijgen en het imago van
de techniek is slecht. Dit moet veranderen vindt men, maar vaak is
onduidelijk hoe hieraan vorm moet
worden gegeven. Gelukkig blijkt
uit onderzoek dat het percentage
vrouwelijke ingenieurs toe is genomen t o t 16,2%. Bedrijven staan
meer open voor vrouwen.
VHTO doet aan mentoring voor
bedrijven voor allerlei groepen.
Dit fenomeen kan een zeer nuttig
instrument zijn. Hierbij wordt een
contract gemaakt tussen de twee
partijen indien zij niet voor hetzelfde bedrijf werken, Het doel van
mentoring is om problemen waar
vrouwelijk ingenieurs tegen aan
lopen bespreekbaar te maken en de
kennis die mensen met een langere
loopbaan hebben over te brengen.
in de maatschappelijke omgeving
neemt de diversiteit aan te onderscheiden groepen toe. Iedere groep
heeft zijn eigen normen en waarden. Daar zal je rekening mee
moeten houden.
Er is nog te weinig instroom van
vrouwen op hogere functies. Wij
gaan daar naar de toekomst toe
meer op inzetten. Wij hebben echter
vrij veel technische functies waar
niet altijd voldoende vrouwen voor
zijn aan te trekken.
Er zitten te weinig vrouwen aan de
top, veel vrouwen hebben geen zin
in de mannencultuur.
(...) en dan voor je personeelsbe-
stand kijken naar een afspiegeling
van de maatschappij. We hebben
nog steeds niet genoeg vrouwen
hoger in de organisatie, allochtonen
evenmin, en de schalen 8 t o t en
met 11 zijn er allemaal uitgesaneerd. Dit is het waard o m te
onderzoeken.
De diversiteit doelstelling zal, mits
breder geformuleerd en gerealiseerd,
bijdragen aan een noodzakelijke
verandering. De interne diversiteit
moet ook goed benut worden, zodat
vernieuwing van de organisatie van
binnen uit ook t o t ontwikkeling kan
komen.
Ik zie een aantal belangrijke ontwikkelingen in de toekomst. Een ervan
is de toenemende diversiteit in het
personeelsbestand. Dit is echt een
geweldige uitdaging. Organisaties
dienen een diversiteitsbeleid t e
hebben. Dat is een must.
De trend van differentiatie van de
samenleving zet zich voort in de
werkomgeving. Er komt meer flexibel werken, meer parttime werken
en meer kinderopvang. Er wordt
nog onvoldoende rekening gehouden met twee werkende partners.
De Nederlander hecht steeds meer
waarde aan een evenwicht met het
gezinsleven. In Brussel is dat minder
algemeen erkend.
Binnen bedrijven denkt men vaak
dat mensen die minder werken ook
minder commitment hebben naar
het werk. Dit klopt absoluut niet.
Binnen technische bedrijven heerst
vaak nog steeds een overwerkcultuur (het is gebruikelijk o m altijd
langer te blijven). Onderzoek toont
aan dat veel mannen korter willen
werken maar dat zij dat niet aan-
kaarten bij hun werkgever. Het
glazen plafond is een knelpunt voor
het doorstromen van vrouwen naar
hogere functies.
Belangrijk is om je af te vragen wie
zich thuis voelt in de cultuur van de
organisatie.,Hieraan zou je ook iets
moeten doen als je diversiteit nastreeft. Mensen zullen zich anders
niet aangetrokken voelen om te
komen werken. Belangrijk is hierbij
dat van hogerhand de normen en
waarden worden aangegeven en
dat deze ook worden gehandhaafd.
Dit geeft een opener cultuur. Dit
onderwerp zou voor moeten komen
in het strategisch personeelsbeleid.
Er moet een evenwichtige opbouw
van het personeelsbestand zijn.
Vormgeven aan het diversiteitenbeleid; het is in sommige gevallen
juist heel goed om een vrouw als
inspecteur in t e zetten.
De organisatie heeft nog steeds een
achterstand wat betreft het aantal
vrouwelijke medewerkers. Er moeten
meer mogelijkheden zijn, voor
zowel vrouwen als mannen, o m op
parttime basis te kunnen werken.
Dat betekent ook meer plaatsen
creëren bij kinderdagverblijven.
De oorzaak van genoemde mentaliteit ligt in het feit dat de beslissers
zijn opgegroeid in milieus waarin
men niet is voorbereid o p mensen
die anders zijn. Het is vreemd dat
met het oog op integratie in de
maatschappij wel veel aandacht is
voor mensen met een andere nationaliteit o f culturele achtergrond,
maar dat gehandicapten slechts
27
verwezen worden naar de sociale
2.3
Pluriformiteit
werkplaats. Wij hebben onvoldoende geleerd met het anders zijn om
te gaan en zijn daarvoor intuïtief
bang.
het werk. Ook is er is weinig bereidheid bij collega's om gehandicapten
t e helpen als dat voor bepaalde
werkzaamheden nodig is.
extreem moeilijk. Er moet mentaal
een knop om. Het gaat om de
houding, de openheid en de bereidheid om ermee te willen omgaan.
Het is onacceptabel dat groepen
buitengesloten worden. Het hebben
van werk verrijkt, je hebt inkomen
en sociale contacten. De doelen en
idealen van gehandicapten wijken
niet af van de rest van de samenleving.
Het economische Iklimaat is nu op
zich gunstig. Soms zien ook topmanagers de noodzaak wel o m
gehandicapten in dienst te nemen,
maar dichter bij de werkvloer kom
j e steeds meer "fundamentalisten"
tegen.
Ik heb theologie gestudeerd en ben
Wat wij met de Werkgroep Integratie
Gehandicapten doen is meedenken,
laten zien dat gehandicapt zijn en
werken samengaat. En dat brengen
we heel concreet heel dichtbij.
Bereidheid heeft veel t e maken met
'kennis van'. Er wordt al snel gedacht
aan werk bij een call-center, terwijl
met een aantal aanpassingen veel
mogelijk is.
Je moet een situatie bereiken waarbij
er ruimte is voor mensen die anders
Een belangrijk punt is dat er gekeken
wordt naar de beperkingen. Wij
gaan in Nederland uit van moeilijkheden, niet van de mogelijkheden.
Als je uitgaat van mogelijkheden
gaat er een wereld voor je open.
Mijn handicap is wel een onderdeel
van mij, maar ik ben niet mijn handicap.
zijn. Betrek mensen die vanuit een
oogpunt van handicap of culturele
achtergrond anders zijn bij het
opstellen van beleid. Nu worden
zaken over het hoofd gezien of met
goede bedoelingen zaken gedaan
(zoals cursussen hoe om te gaan
met gehandicapten) die hun doel
voorbij schieten.
Het wettelijke Ikader voor betaald
werk voor gehandicapten is de
laatste tijd beter en makkelijker
geworden. Toch moeten er nog veel
meer mogelijkheden komen voor
betaald werk voor gehandicapten.
Er zijn maar heel weinig "jonggehandicapten '' die helemaal zelfstandig betaald werk vinden. Dat
ligt ergens tussen de 0 , 3 en 5 % .
Er is weinig wil en bereidheid voor
aanpassingen die nodig zijn, zoals
het aanpassen van de werkplek
28 maar ook het anders indelen van
Een gehandicapte heeft vaak een
beperkte hoeveelheid energie, die
één keer ingezet Ikan worden. Als
dat voor het werk is, is thuis hulp
nodig. En daar wordt al helemaal
geen rekening mee gehouden.
Paars 2 heeft het over werken,
werken en werken. Er is meer aandacht nodig voor vrijwilligerswerk.
Werken betekent nog steeds:
40 uur werken plus nog iets extra's
en je bent gezond. Dit automatisme
moet doorbroken worden. Als een
gehandicapte aan de formele criteria voldoet, dan moet je gaan kijken
naar de mogelijkheden. Dit lijkt
makkelijk maar is in de praktijk
12 jaar werkeloos geweest. Ik ben
bij alle sollicitaties afgewezen ook al
voldeed ik aan de formele eisen. Als
ik om de reden vroeg kreeg ik altijd
een of andere smoes.
We proberen wel vriendelijk t e blijven want mensen (niet gehandicapten) staan er niet bij stil. Ze moeten
gewezen worden op de mogelijkheden en ze moeten er mee leren
omgaan.
Misschien is het een idee o m
afspraken te maken over hoe je
omgaat met brieven van gehandicapten. Als ze aan de criteria voldoen, zou je die openheid kunnen
hebben om hen sowieso voor een
gesprek uit te nodigen.
Uit onderzoek in de Verenigde
Staten blijkt dat positieve discriminatie daar alleen voor vrouwen
heeft gewerkt, niet voor gehandicapten en andere minderheden.
Daar heeft het meer het effect van:
moeten w e weer aan ons zwartenquotum voldoen.
Er is een hele lage arbeidsmarktparticipatie van gehandicapten.
Hun inkomen gaat er per saldo vaak
op achteruit.
Als ze worden aangenomen is dat
vaak voor slecht betaald en simpel
werk. Maar ook het vervoer naar
het werk en de regelingen voor
thuiszorg zijn niet afgestemd op een
2.3
Pluriformiteit
normale baan. Als je uitvalt - en
gehandicapten worden er makkelijk
uitgeknikkerd - heb je extra onzekerheden.
Personeelsbeleid komt op grotere
afstand van de lijn te staan, en
krijgt steeds meer een adviesfunctie.
De verantwoordelijkheid voor
personeelsbeleid komt in de lijn
te liggen. Gehandicapte mensen
hebben daar last van omdat het
personeelsbeleid in die setting
minder invloed heeft.
De mentaliteit bij werkgevers over
personeelsbeleid moet veranderen
wat betreft gehandicapten. M e n
vraagt nu altijd wat je niet kunt,
nooit wat je wel kunt. In de totaalbeoordeling van geschiktheid voor
een functie leg je het als gehandicapte dan altijd af. Je krijgt geen
kans. Zeker n u er zoveel mogelijkheden zijn om vanuit huis te werken
en blokkades zijn weggevallen om
gehandicapten in het arbeidsproces
te integreren, is dat vreemd. Dat die
blokkades er desondanks zijn heeft te
maken met genoemde mentaliteit.
Die kijk levert een blikvernauwing
op waardoor talenten van mensen
over het hoofd worden gezien. Bij
fysiek gehandicapten is de handicap
zichtbaar. Er zijn zoveel mensen met
een of andere onzichtbare handicap,
die men niets vraagt en geen barrières in de weg legt. Er wordt ten
onrechte met twee maten gemeten.
Je moet bereiken dat er geen averechtse uitwerkingen ontstaan van
beleid zodat gehandicapten nog
meer geïsoleerd komen te staan. De
keuze voor de DAT-telefoon voor
doven heeft hen n o g meer geïso-
leerd, omdat niet gekozen is voor
de techniek van e-mail en chatboxen. Zet bij DGTP in de beleidsontwikkeling bijvoorbeeld ook
(gehandicapte) mensen in die niet
via de traditionele manier naar
problemen en oplossingen Ikijken.
Het personeelsbeleid is nog gericht
op aanpassen als persoon en als cultuur. Je moet je aanpassen aan de
bedrijfscultuur. Je persoonlijke ontwikkeling en Ikrachten, waarbij OOI<
hoort dat je je cultuur tot kracht
laat komen, Ikomen dan in de knel.
Nederland is gericht op integratie,
aanpassen, assimileren, niets extra's.
Je moet juist gebruik mal<en van de
verschillen, van de Ikracht die het
verschillend zijn Ikan hebben voor de
organisaties en de maatschappij. Dat
is een heel andere kijk dan de n u
gehanteerde focus op percentages:
we moeten 10% allochtonen in
dienst hebben. Dat is Ikijken vanuit
een probleem. Individuen zijn te
veel gericht op het aanpassen in
plaats van kijken naar jezelf, naar
wie je zelf bent.
De samenleving kijkt op de volgende
manieren naar allochtonen:
Het principe van aanpassen, dat
is de basisgedachte.
De generatie van goed opgeleide
jongeren komt pas de laatste
tijd op gang, de kwantiteit was
laag.
Te veel gekeken naar het
"zielig" zijn in plaats van naar
de Ikracht.
De Nederlandse maatschappij
verandert; er zijn scholen waar
50% van de leerlingen tegen
slechts 3 % van de leraren van
allochtone afkomst is.
I k pleit voor een samenleving en
organisaties waarin ieder individu
volledig t o t z'n recht komt, dat
verschillende culturen als inspiratiebron in plaats van belemmering
gezien wordt. De samenleving is
multicultureel geworden, organisaties
moeten mee veranderen met de
samenleving (alleen vanwege
bedrijfseconomische redenen).
De wereld wordt steeds globaler.
Als het al in je eigen organisatie niet
lulkt o m te gaan met verschillende
culturen, hoe moet dat dan in de
brede samenleving? Door de ontwilkkeling bij allochtonen hebben
ze een sterke drive en veel ambitie.
Ze Ikunnen als katalysator w e k e n .
De organisatie moet beter kunnen
inspelen o p de omgeving. Dat vereist van de organisatie een internationale en multiculturele oriëntatie.
De organisatie moet een breed palet
van medewerkers blijven tolereren
en zelfs kweken en het saamhorigheidsgevoel stimuleren.
Vanuit de verschillende culturen
(normen, waarden, arbeidsethos en
dergelijke) samenwerken in een
arbeidsorganisatie, vind ik de achterliggende oorzaal< van de problemen
die ik eerder heb aangegeven. Kijk
bijvoorbeeld naar het instituut Europarlement en de recentelijk naar
buiten getreden schandalen die t o t
aftreden hebben geleid van de voltallige Europese Commissie.
Allochtonen hebben vaak aanpassingsproblemen en zijn voor wetenschappelijke functies moeilijk te
krijgen. Allochtonen worden onvoldoende getolereerd en niet met
respect behandeld.
29
~~~~
2.3
~
Pluriformiteit
Als werkgever in de Rotterdamse
regio moet je inspelen o p het (hoge)
percentage allochtonen in de stad
Rotterdam.
intercultureel management: zorgen
dat je bedrijf profiteert van de interculturele kwaliteit van Nederland.
in 2010 is de helft van de arbeidsmarkt van buitenlandse afkomst.
Nu richt V&W zich nog o p deze en
andere groepen via het bijzinnetje in
advertenties "...bij gelijke geschiktheid gaat onze voorkeur uit naar...".
Daarmee trek je dus precies niet de
talenten uit deze groepen, want die
solliciteren niet o m bij voorkeursbehandeling aangenomen te worden
maar o p basis van eigen Ikwaliteiten.
De filosofie dat een bedrijf een
afspiegeling moet zijn van de maatschappij is te soft en geeft niet aan
wat nu werkelijk het belang is. V & W
maakt beleid voor de Nederlandse
samenleving.
Er is een trend dat er steeds meer
andere culturen en mensen in
Nederland wonen en daarnaast de
asielzoekers en de vluchtelingen.
Hoe ga je hiermee om als V&W?
Wij willen vanuit een positieve
benadering de mogelijkheid bieden
aan jonge Marokkanen zich persoonlijk te ontwikkelen en elkaar te
stimuleren. Een belangrijke ontwikkeling is het willen en leren omgaan
met verschillende culturen. De
Marokkaanse gemeenschap is bezig
met een spectaculaire ontwikkeling.
Het traditionele denken in problemen verandert in denken in mogelijkheden. Er zijn al Marokkaanse
jongeren met veel talent en ambitie
30 die het heel goed doen.
Bij de generatie van onze ouders
ging het vooral om geld. Een basis
hebben voor je kinderen. De nieuwe
generatie wil een duidelijke plek in
de samenleving. Onze ouders zaten
bijna allemaal rond het bijstandsniveau, Dat maakt ons extra ambitieus. Dat kan een kracht zijn voor de
Nederlandse samenleving. Denken
en doen vanuit je eigen cultuur kan
heel innovatief zijn. Maar het wordt
nog niet onderkend dat verschillende
culturele achtergronden juist kunnen
leiden t o t ontplooiing. Organisaties
spelen nog niet in op verschillende
culturele achtergronden. €en voorbeeld is de meer flexibele en minder
planmatige inslag van Marokkanen.
Wij kunnen goed inspelen o p spontane ontwikkelingen. Nederlanders
hebben meer de neiging om alles
lang van tevoren t e plannen. Bel je
een Marokkaan kort van tevoren
dan regelt hij iets. Toch gaan veel
organisaties ook wel die kant op.
Dan hebben wij een streepje voor
door onze cultuur.
ik denk dat er een toenemende
schaarste aan personeel komt uit de
traditionele hoek, dat wil zeggen
van witte mannelijke hoog opgeleiden. Er zal een roep uit de allochtone groepen komen o m participatie
en beïnvloeding, beantwoord met
angstreacties uit de autochtone
groepen.
2.4
De mens is ons kapitaal
Personeel is de belangrijkste productiefactor. Daarom moet personeelsbeleid hoog op de agenda van
alle bestuursiagen. Laten we niet
in de tijd van digitalisering de
mogelijkheden op dit gebied tot
bepalende factor maken, want dat
blijft toch de mens.
Het zien van personeel als productiefactor op een &dimensionale
manier is een van de oorzaken van
het probleem. Managers zijn met
van alles bezig, behalve met people
management.
longeren willen graag zelf op pad.
De verticale lijnorganisatie stelt de
doelstellingen en de targets vast.
Op die targets worden de mensen
afgerekend. We beschouwen openheid en het delen van kennis als
normaal, ieder die dat niet doet,
vlieg eruit. Het management spoort
de mensen aan, stimuleert ze, faciliteert ze en zorgt dat de performance
omhoog gaat. We vragen bijna
onredelijke dingen van mensen,
zodarlig dat ze dat nooit alleen
kunnen redden maar per definitie
moeten samenwerken met elkaar.
De prestatie bepaalt de hoogte van
de beloning.
voering tot betere resultaten te
komen. Het nu focussen op regels
en geboden en dan pas de mens,
belemmert een doorontwikkeling
van de bedrijfsvoering.
Ik vind dat de organisatie er voor
moet zorgen dat de mens centraal
staat. Het gaat met en om mensen.
Personeel is een onderdeel van het
totaal, maar wei het kapitaal van de
organisatie.
Er is een groeiend cynisme, doordat
ook goed functionerende en winstgevende bedrijven steeds maar
afslanken. Het is hier het beleid om
jaarlijks 10% van de mensen de deur
uit t e doen. Er wordt met de hakbijl
gewerkt en ethiek en waarden spelen bij het management geen rol.
Medewerkers worden gezien als
gebruiksartikel en productiemiddel.
De aandacht voor de kwaliteit van
de arbeid is nu gering. Jaren geleden
ging dit thema over het dictaat
van de machine, nu is er een ander
dictaat. Misschien moet dat weer
op de agenda als bestrijding van de
werkdruk.
Medewerkers moeten zuinig zijn op
hun eigen leven en leidinggevenden
moeten hen een spiegel voorhouden.
De dienstleiding moet de medewerkers meer zien als human capital.
Langzamerhand zal arbeid steeds
belangrijker worden, terwijl het
belang van kapitaal minder wordt.
Dit wordt veroorzaakt door de toenemende schaarste op de arbeidsmarkt.
Het sterker centraal stellen van de
mens zal de voorwaarden scheppen
om in het kader van de bedrijfs-
Mensen zijn de basis van de organisatie, we moeten dan ook anders
met elkaar leren omgaan.
Vroeger, maar ook tegenwoordig
nog, zag het pad er ongeveer zo
uit: je volgt een opleiding, vindt een
baan, leert een aantal vaardigheden
van mensen on the job, en daarna
galblijf je hard werken. Maar, je
kennis veroudert. Er wordt roofbouw op de mensen gepleegd. In
de toekomst zal volgens mij het
accent veel meer komen t e liggen
op training en cursussen gedurende
je werkperiode. De werkgevers vragen veel en zullen in de toekomst
veel faciliteiten moeten bieden.
De toekomst ligt in de hoogwaardige
werkgelegenheid, denk bijvoorbeeld
aan Zwitserland, een land met
weinig werkloosheid en hoog opgeleide werknemers. Je ziet dat nu al
gebeuren in de sectoren waar krapte
op de arbeidsmark heerst. Het gaat
hierbij niet alleen om geld, maar
juist om zaken als opleidingen,
mogelijkheden tot eigen initiatief,
thuiswerkplekken, etc.
We hebben nu techniek zoals bruggen, tunnels, wegen, staal en beton
en we hebben de bedrijfsvoering
waarin IBO centraal staat. Nu staat
de mens centraal zoals klanten,
burgers en 'eigen mensen'. Maar
we moeten ook kijken naar 'de
mens als burger naast de mens als
functionaris'.
Om de medewerkers gemotiveerder
en gelukkiger t e laten werken, een
verhoogd arbeidsgenot wat leidt tot
beter functioneren van de organisatie (win-win situatie) heb je een
goed personeelsbeleid nodig.
31
2.4
De mens is ons kapitaal
De visie van de CFO is dat de mens
t o t zijn recht moet kunnen komen
en dat arbeid hierin een belangrijke
factor is. Vanuit V & W is ook een
visie nodig op de mens en hoe je
omgaat met je personeel. Zorg dat
er een visie Ikomt o p 'goed werkgever' zijn. V & W moet zich bewust
zijn dat ze investeert in mensen en
dat dit moet renderen.
Ik zie voorlopig geen verbetering.
De cultuur is zodanig dat het systeem zichzelf in stand houdt. Je ziet
o m je heen dat steeds meer mensen
ziek worden. Het goed leiden van
een organisatie is het goed beheren
van je kapitaal en dat zijn je mensen.
I
Ik denk dat kennisontwikkeling voor
de meeste bedrijven steeds belangrijker gaat worden. Personeel neemt
een belangrijkere plaats in ten
opzichte van Ikapitaal en machines.
De balans van ons bedrijf bevat
bijna geen kapitaal, waarde zit in
de kennis en dus mensen. Verder
denk ik dat mensen steeds hoger
opgeleid zijn. Dat betekent dat ze
geen standaard werk willen doen,
maar juist werk waarbij creativiteit
vereist is.
Talenten worden mijns inziens niet
ontwikkeld en capaciteiten blijven
onbenut.
Als organisatie moet je de doelen
bereiken mede door aan alle medewerkers kansen/mogelijkheden te
bieden, ze te stimuleren en ruimte
te geven. Diegenen die dat niet
benutten en het wel kunnen moeten
er eerlijk en open o p aangesproken
worden en moeten de consequenties dan maar voelen. Voor diegenen
32 die het niet verwijtbaar moeilijk
hebben moet je ook een plek
inruimen.
We moeten de juiste mensen weten
aan te trekken, te behouden en
laten uitstromen. Het is met name
de factor mens waardoor de organisatie zich kan onderscheiden van
vergelijkbare organisaties. Het
hebben van een goed personeelsbeleid i s dus van essentieel belang
voor het functioneren van de organisatie in de maatschappelijke
context en bij de realisatie van de
(kwaiiteits)doelsteilingen van de
Organisatie.
Ik vind dat er een t e grote nadruk
op individuele kennis ligt. Naast
kennis is teamgeest minstens zo
belangrijk voor het overleven van
een organisatie. Cultuur wordt
gevormd door een collectief.
De veranderingen volgen elkaar hoe
langer hoe sneller op. Daar moet
je op reageren. De vraag i s hoe je
mensen sterk maakt en pro-actief
in plaats van reactief. Mobiliteit is
prima. Het enige probleem is dat je
beter moet plannen.
Human Resource Management zal
steeds meer naar de lijn toe gaan.
Organisaties zullen zich steeds meer
gaan richten op het belonen naar
prestatie. Medewerkers zullen
steeds meer zelf hun werk willen
inrichten: hoe wil je werken, hoeveel en wanneer. Mensen zijn meer
geneigd om kennis te willen verbreden, men wil opleidingen volgen.
Managers zullen steeds meer gaan
Ikijken of mensen werkelijk geschild
zijn voor een bepaalde functie en
minder uitgaan van het omvormen
van mensen voor een bepaalde
functie. Momenteel wordt daarom
ontzettend veel geld uitgegeven aan
opleidingen. Managers zullen meer
gaan kijken of het past. Er zal meer
aandacht zijn voor het omvormen
van de cultuur binnen organisaties.
Dit wordt belangrijk omdat steeds
meer bedrijven te maken krijgen
met verschillende culturen binnen
een bedrijf of organisatie door bijvoorbeeld fusies o f overnames. Het
negeren van deze verschillen leidt
vroeger of later t o t problemen.
2.5
Individualisering en flexibilisering
Individualisering: mensen zoeken
een organisatie die bij ze past en
organisaties moeten niet op zoek
gaan naar iemand die i n de vacante
functie past.
Ik zie de individualisering van het
arbeidsaanbod als belangrijkste
ontwikkeling. Personen zoeken niet
meer naar een loopbaan maar naar
een interessante werkplek. Een
functie die een beroep doet op
capaciteiten die de persoon wil
ontwikkelen.
Je ziet dat door de economische
hoogconjunctuur mensen meer
risico's durven nemen in hun loopbaan. Als iets niet bevalt, is er wel
een andere werkgever die mensen
zoekt. Mensen willen meer flexibiliteit en de economische situatie
maakt dat ook mogelijk.
Er is een steeds verdergaande individualisering enerzijds (op het gebied
van bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden en functie-inhoud), en anderzijds de wens ergens echt bij te
horen, zich ergens thuis voelen en
zich aan iets willen verbinden. Dit
vergt veel van een personeelsbeleid.
Er is steeds meer individualisering in
de maatschappij, Dit heeft zijn positieve kanten, omdat er meer tolerantie is en minder vijandigheid ten
opzichte van individuen. Aan de
negatieve kant gaat de zin voor het
gemeenschappelijke en het gevoel
voor sociale binding verloren en
treedt er verlies op aan burgerdeugden. Teveel individualisering en
narcisme is desastreus voor de
maatschappij. Goede opvoeding in
een lange traditie (sociaal, christelijk
of liberaal) kan dit soort processen
voorkomen. Dit staat ook beschreven in de boeken 'Levensbeschouwing en ethiek' van Hirsch Ballin en
'The good society' van de socioloog
Robert N. Bellah.
Niet zozeer een probleem als wel
een maatschappelijke tendens is de
individualisering versus teambuilding.
Er komen steeds hoger geschoolde
mensen maar kennis is alleen effectief in samenwerkingsverbanden.
Er is te weinig binding op normen
en waarden; het wordt steeds meer
kaderstelfend in plaats van regelgevend; elkaar steeds sneller opvolgende veranderingen; men moet
zich sneller aanpassen en op een
abstracter level. Geïndividualiseerde
grijpen-wat-je-grijpen-kan cultuur.
De individualisering en flexibilisering
eisen hun tol: er is geen onderlinge
verbondenheid meer, men springt
niet meer voor elkaar op de bres,
iedereen is bezig met zijn eigen
belangen en carrière. De prijs die
we moeten betalen voor deze individualisering is hoog.
Toenemende individualisering is op
zich geen probleem. Wel kan het
leiden tot een bedreiging voor de
solidariteit tussen werknemers. Een
goed personeelsbeleid zorgt er voor
dat er een bepaalde mate van uniformiteit blijft bestaan, waarbinnen
individuele verschillen mogelijk zijn.
Bijvoorbeeld, via een employee
benefit statement kun je per medewerker hetzelfde aan secundaire
arbeidsvoorwaarden bieden, waarbinnen mensen zelf kunnen kiezen.
Ik zie een trend naar flexibilisering.
De uitdaging van het personeelsmanagement zal zijn om die flexibiliteitsdiscussie minder te zien vanuit
de belangen van de organisatie en
meer vanuit de maatschappelijke
context. Het personeelsmanagement
zal antwoord moeten geven op
vragen als: 'Wat zullen op termijn
de maatschappelijke gevolgen zijn
van de toenemende flexibilisering?'
Als iedereen op andere tijden werkt,
kan dat grote en slechte, destabiiiserende, gevolgen hebben voor
maatschappelijke samenhangen.
Kijk eens goed naar de vijf treden
van Maslow's behoefteladder. De
eerste levensbehoefte is fysiologisch:
eten en drinken. De tweede is de
behoefte aan veiligheid en zekerheid.
De derde is de behoefte aan sociaal
contact. De vierde aan waardering
en respect. De vijfde is de behoefte
aan ontplooiing. Ik zie in de trend
naar flexibilisering een aantasting
van de tweede trap: het bedreigt
de veiligheid en zekerheid waar
mensen behoefte aan hebben in
hun werk en in hun maatschappelijke
contacten. M e t name door de trend
naar veel meer korte termijn contracten. Weer anders gezegd: als
het personeeismanagement meewerkt aan het bedenken van nieuwe
instrumenten om flexibilisering van
de arbeid mogelijk t e maken, dan
moet het ook goed kijken naar de
mogelijke maatschappelijke gevolgen 33
,
2.5 Individualisering en flexibilisering
van die flexibilisering om te voorkomen dat het meewerkt aan destabiliserende ontwikkelingen.
Ik signaleer een verder doorgevoerde flexibilisering op het gebied van
arbeid als een ontwikkeling die zich
alleen maar verder zal doorzetten.
Ik denk dan vooral aan mobiliteit.
Daarnaast of misschien wel in het
verlengde hiervan zie ik steeds meer
het gebruik van arbeidscontracten
voor bepaalde duur. Tevens bemerk
ik dat nog steeds veelvuldig gebruik
gemaakt wordt van de inhuur van
externen wat gevolgen zal hebben
voor zittende medewerlkers. De tendens is meer en meer dat de factor
arbeid gezien wordt als een wegwerp artikel. De sociale aspecten
vloeien weg en er ontstaat een
zekere verharding en individualisering.
Ik bespeur vooral negatieve ontwikkelingen op het gebied van individualisering binnen arbeidsorganisaties. Voorheen diende sociale controle n o g als vangnet, maar je ziet
nu een toenemende verharding, een
mentaliteit van ieder voor zich en
God voor ons allen. Het is niet een
o p zichzelf staande verharding maar
als gevolg van de individualisering.
Mensen grijpen niet in wanneer een
ander iets overkomt.
Het gevaar bij een verdere mobiliteit
in personele zin is dat er situaties
ontstaan waarbij kennis (dossierkennis) en vertrouwen bij partijen (een
band die de medewerker heeft met
de omgeving) binnen en buiten de
organisatie afnemen. Wat betreft
het meer inzetten van tijdelijke
34 arbeidscontracten zie ik de bevoch-
ten zekerheden langzaam wegvloeien. De verhouding tussen inhuur
van externen en de vaste medewerkers is zeker een aandachtspunt.
Je ziet hierbij het gevaar ontstaan
dat de organisatie afhankelijk wordt
van externen.
De individualisering zal verder gaan.
Het is best mogelijk dat er daarna
en/of daarnaast een tegengestelde
beweging komt en er juist meer
naar gemeenschappelijkheid gezocht
gaat worden. Ik vind dat we moeten
oppassen om ofwel het één ofwel
het ander t o t het enige doel te
verheffen.
2.5.1 M o n d i g e mensen e n
m a t c h i n g van k w a l i t e i t
Mondiger en individualistischer
ingestelde medewerkers komen
ergens werken als het aansluit bij
hun behoeften, ze richten zich minder naar 'de zaak'. Er i s een normenen waardenverandering gaande die
leidt tot meer individualisme. Jonge
medewerkers vinden het logisch
dat zij zelf verantwoordelijk zijn
voor hun eigen loopbaan en hun
eigen ontwikkeling. Ze stellen
andere eisen. Zijn mondiger.
Hebben minder loyaliteit naar een
bedrijf/organisatie maar zien het
werk meer als een klus. Gaan in de
regel ook pas later werken en
springen makkelijker over van de
ene naar de andere baan. Dus minder
binding, Overheid doet te weinig
aan haar imago.
ik zie i n de nabije toekomst een
intensivering van de slag om het
aantrekken en behouden van goed
personeel. De mens wordt individueler en mondiger, medewerkers
worden zich steeds meer bewust
van hun waarde en zijn sneller
bereid om over te stappen naar een
andere werkgever als zij denken dat
ze zich daar beter kunnen ontplooien.
Mobiliteit zal zich steeds meer in de
openheid afspelen. Ik zie steeds
meer het besef groeien dat mobiliteit geen doel o p zich is, maar een
instrument dat bijdraagt aan de
bredere inzetbaarheid van medewerkers. Dat leidt weer t o t flexibiliteit van mens en organisatie. En dat
alles onder de paraplu van employability. Daarnaast wordt de medewerker steeds mondiger. Hij zet zelf
meer en meer het stuur op de eigen
loopbaan. Het is naar de toekomst
toe niet meer de baas, maar eerder
de medewerker die zegt 'voor jou
tien anderen'.
Door de verdergaande emancipatie
van de mens wordt de medewerker
steeds mondiger. De werknemer zal
zelf meer aandacht vragen: individualisering.
Het werk zal meer toegespitst gaan
worden op de individuele situatie
van mensen. Je ziet een ontwikkeling naar steeds meer zelfstandige
ondernemers die hun werk invullen
naar eigen wensen en behoeften.
Organisaties moeten wel alternatieven gaan bieden omdat het personeel anders wegloopt.
hebben. Vooral jonge HBO-ers en
academici hebben snel het idee dat
ze het allemaal wel weten (maximaal 2 jaar) en willen dan weer iets
nieuws. Dit betekent een grote kans
o p het verlies van de noodzakelijke
kennis.
Mensen willen meer zelf kunnen
kiezen hoe ze hun leven inrichten.
Er is minder aanbod van mensen.
Mensen worden mondiger, zelfstandiger. Mensen Ikunnen zelf meer
regelen.
Geld is niet meer belangrijk, voor
een individu is dat hooguit een
voorselectie. Het gaat o m de fit,
vooral die met de baas. Bevalt hij
niet, dan ga je weg.
Jonge medewerkers worden steeds
mondiger en voelen zich verantwoordelijk voor hun eigen loopbaanplanning. Als een organisatie
hun onvoldoende te bieden heeft,
vertrekken ze naar een andere organisatie. Het verloop zal daardoor
hoger zijn en de kosten voor werving
en selectie ook. Ik voorzie dat meer
waarde zal worden gehecht aan een
optimalisatie van de belangen van
het individu boven een optimalisatie
van de belangen van het collectief.
Het bieden van ontplooiingsmogelijkheden zal steeds belangrijker
worden o m de meest optimale aansluiting te creëren tussen wat de
persoon - in potentie - kan en de
vaardigheden behorend bij een
functie. Regels en systemen zoals
nu opgeld doen bij management
development zullen minder van
belang worden. Het bereiken van
het intrinsieke doel juist meer.
Ik denk dat de medewerkers steeds
sneller zullen doorstromen naar
andere functies (mobiliteit), niet
zozeer vanwege het salaris maar
meer o m opnieuw een uitdaging te
Medewerkers zullen intensiever met
hun eigen ontwikkeling bezig zijn in
plaats van zich afhanlelijk te maken
van een loopbaanbeleid van één
specifieke organisatie.
Kortom, de samenleving en dus ook
de werknemers vragen om meer
vrijheid. M e n is sterk individualistisch gericht: Ik zoek een organisatie
die ik leuk vind.
De loyaliteit van mensen ligt bij het
eigen individu en zijn kennis; en dat
individu kiest voor een organisatie
omdat hij daar iets kan en mag. De
loyaliteit zal niet bij de organisatie
zelf liggen.
2.5.2 Een lossere band met de
organisatie
Rode draad in de ontwikkeling die
voorzien wordt, is het doorzetten
van de lijn dat mensen veel dynamischer worden in hun loopbaan.
Men concentreert zich op een aandachtsgebied in plaats van op een
werkgever. Het heeft voor een
werkgever ook voordelen om deze
ontwikkeling te stimuleren, omdat
het meerwaarde heeft wanneer
medewerkers een bepaald terrein
vanuit verschillende invalshoeken
bekijken.
ik zie meer individualisering van
de maatschappij op ons afkomen.
Verder zal er meer gebruik worden
gemaakt van matrixorganisaties en
zal de formele organisatie een
randverschijnsel worden. Het creëren van formatieplaatsen zal niet
meer worden gedaan. Mensen
worden aangenomen voor een stuk
werk dat er ligt en per geval zal
een contract worden opgesteld.
Wanneer het nodig is om bepaalde
kennis die ontbreekt binnen te
halen, zal bewust worden ingehuurd.
Echter niet voor jaren, want dan
kan je beter iemand aannemen.
Het wordt echt anders. Als je hier
geen mogelijkheden voor schept,
krijg je geen mensen. Tijd wordt het
nieuwe geld. Geld wordt vervangen
door tijd. Alles moet veranderen aan
de dingen zoals je ze nu doet. Ook
de structuur moet dramatisch veranderen. De hiërarchie en de machtspiramide moet je laten verdwijnen.
Je moet in kleinere units gaan
werken, meer projectmatig.
35
Projecten geven nieuwe spanning,
I
2.5 individualisering en flexibilisering
nieuwe liefdes; het wordt weer
spannend. Groepen kunnen profite-
methoden om Ikennis in de organisatie
vast te houden en t e verspreiden.
ontlkend, of vooruitgeschoven.
Mensen zullen als maten in een
Personeel zal in organisaties minder
maatschap met elkaar samenwerken
in organisaties, elkaar aanspreken
op afspraken maken over t e leveren
ren van de individuele verschillen.
Mensen willen niet meer vastzitten
in dezelfde baan. Ze willen niet
meer steeds dezelfde rol hebben. Ze
willen veel meer variatie. Werk gaat
meer op leven lijken. Je zou heel
V & W het "Edward de Bono-spel"
moeten laten spelen in steeds wisselende rollen.
Medewerlkers zullen steeds meer
flexibelere werkvormen willen hebben
waarbij zij Ikunnen schuiven in aantallen uren en tijdstip van werken.
Consolidatie en schaalvergroting zijn
omgegooid naar een netwerk van
bedrijven met ieder een eigen identiteit. Erachter staat een hechte aaneengeregen bundeling van kennis.
Voor alle aspecten van onze bedrijfsvoering doen we aan internal benchrnarking om de best practice eruit
te halen. IKennisoverdracht is het
uiteindelijke doel. Wij bouwen
geen giga hoofdkantoren met een
concentratie van kennis maar we
bundelen die kennis binnen onze
werkmaatschappijen, zodat we een
soort internet-achtige structuur
krijgen. Je moet die kennis niet
teveel willen organiseren in allerlei
structuren.
Langer werken. O p zich hoeft dat
geen probleem te zijn, wanneer
mensen maar o p een goede manier
overeenkomstig hun mogelijkheden
worden ingezet. Van projectorganisaties kan veel geleerd worden over
het vasthouden van deskundigheden
en ervaring in een organisatie
(thema bij de oudere werknemer).
36 Intervisie en netwerken zijn beproefde
kantoor-werkplek gebonden zijn.
Medewerkers Ikrijgen een eigen kast
voor persoonlijk spullen en zoeken
iedere dag een plek waar ze goed
Ikunnen werken: praat-unit, denkunit etc.
Als organisatie moet je mee met die
ontwikkelingen, steeds meer diversiteit toestaan/aanbieden.
Medewerkers zullen, mede door de
moderne communicatiemiddelen,
steeds meer onafhankelijk van een
vaste werklocatie Ikunnen werken.
Door sommigen wordt dit gevat
onder de term "telepresentie", niet
te verwarren met de flexibele werkplek, zoals die nu in meerdere organisaties wordt vormgegeven.
bijdragen en producten. De rol van
de "chef" is er een van facilitator,
de voornaamste taak zal daarbij zijn
het creëren van condities dat de
uitwisseling tussen maten goed verloopt opdat de toelevering aan het
primaire product niet in gevaar komt.
Ik verwacht steeds meer projectmatig
werk. Ik vind dat zelf prettiger, je
weet beter waar je aan toe bent.
Telewerken als organisatievorm is in
de toekomst goedkoper, flexibeler
en efficiënter voor de werkgever.
Wellicht wordt in de toekomst een
medewerker wel verplicht o m te
te Iew e rken .
Ik zie ook ontwikkelingen o p
De nadruk zal Ikomen te liggen op
de aanpasbaarheid van mens en
organisatie.
De veranderende maatschappij kent
mensen met elk hun eigen leefpatronen en werelden, die begrijpen
elkaar bijna niet meer. D i t werkt
door op hoe mensen met elkaar
werken. Veranderende werkverbanden hebben effect op het werk.
Door informele contacten zullen
het gebied van competenties.
Competenties worden straks minstens zo belangrijk als opleidingen.
Het is dan ook van belang dat
iedereen zich in de toekomst weet
te verkopen op basis van zijn/haar
competenties. Deze verkoop gaat
naar mijn idee verlopen via netwerkconstructies, het wordt steeds belangrijker om zelf goede netwerken
te hebben en te onderhouden.
mensen elkaar o p een andere
manier opzoeken en dus ook nieuwe
werkverbanden aangaan. Dat kan
Bedrijven zullen meer en meer gaan
bestaan uit een hele Ikleine vaste
kern met daaromheen een netwerk
van mensen die - afhankelijk van de
leiden tot botsingen. Van leiding-
te klaren klus - worden ingeschakeld.
gevenden vereist dit meer inlevings-
Werknemers worden daarmee dus
eigenlijk allemaal ondernemer.
vermogen in de mensen en meer
sturing, maar wel o p een andere
manier dan nu. Ten dele is dat hun
eigen schuld, omdat uit gemakzucht
de eisen van de vernieuwing worden
Ik zie de toenemende vraag naar
telewerken ook als uiting van flexibiliteit van het eigen dagritme.
2.5 Individualisering en flexibilisering
Er komen steeds meer flexibeler
arbeidsvormen. Je hoeft niet altijd
meer op je werkplek te zitten.
Van der Valk bijvoorbeeld verhuurt
kamers aan bedrijven. Deze kamers
hebben voorzieningen die medewerkers in staat stellen o m daar hun
werk te verrichten. Het voordeel is
dat medewerkers geen tijd verliezen
met het in de file staan. Het vermindert de stress.
Medewerkers moeten steeds flexibeler zijn. Ze moeten steeds meer op
de hoogte zijn hoe de organisatie
verandert en wat er zich afspeelt.
Er worden steeds hogere eisen aan
de (interne) communicatie gesteld.
Ook vanaf de top van de organisatie moet dan helder gecommuniceerd worden. Deze informatie
vanaf de 'zeepkist' moet wel gevolgd
worden door een verdere uitwerking
in de werkoverleggen. Medewerkers
merken dan dat er steeds meer
flexibiliteit van ze wordt verlangd,
dat ze breed inzetbaar moeten zijn.
Het aantal tweeverdieners zal steeds
meer toenemen. Deze mensen zijn
heel flexibel, maar o p bepaalde
momenten zijn ze helemaal niet
flexibel, dan gaat de crèche dicht en
moeten de kinderen worden opgehaald. Als organisatie zijn we daar
n o g niet op ingericht. De geografische mobiliteit van mensen neemt af,
ook doordat man en vrouw werken.
Het is niet makkelijk meer om het
gezin op te pakken en ergens anders
te beginnen. Doordat de mensen
hun werk flexibeler willen indelen,
zal het maken van afspraken
belangrijk worden. De mensen zullen
ook niet meer worden afgerekend
op aanwezigheid maar op resultaten.
We zullen iets zakelijker met elkaar
moeten leren omgaan.
Je moet de huidige werkvorm niet
helemaal over boord zetten. Er
moet een punt zijn waarbij belangrijke waarden, inzichten zich kunnen
hechten, kunnen verharden, zich
kunnen manifesteren in instituten.
Er zal steeds flexibeler gewerkt
worden waardoor er lossere banden
gaan ontstaan tussen mensen en
hun werk.
Medewerkers willen steeds grotere
vrijheid om t e handelen. Individuele
ontwikkelingen wordt steeds
belangrijker. Zij gaan zich minder
hechten aan de werkgever. Dat
betekent dat de werkgever hierop
moet inspelen.
Geen baan meer voor het leven,
korte termijn perspectief, de
werkgever moet meer bieden en
nadenken over het binnen houden
van medewerkers in verband met
de continuïteit. individualisering
leidt t o t schaalverkleining van de
maatschappij. De werkgever moet
de werknemer meer motiveren te
komen werken. Natuurevenwicht,
maatschappij van de sterken. De
motivatie voor de medewerker ligt
in de aard van het werk.
Jonge mensen switchen heel makkelijk van baan/werkgever, binden
zich weinig, kiezen veel voor losse
dienstverbanden, worden serieuzer
zodra ze verplichtingen aangaan
(huidkind etc.). Zij tonen ook
weinig commitment, betrokkenheid
bij werkgever; zijn wel zeer flexibel.
In het personeelsbeleid komt de
nadruk de komende jaren steeds
meer t e liggen op flexibiliteit. Je
hebt niet meer een baan voor het
leven.
Je ziet nu al ontwikkelingen dat
jonge mensen minder zijn gebonden
aan hun werkgever dan ouderen.
Toenemende individualisering is een
gegeven dat de flexibiliteit van de
werkgever doet afnemen. Als de
primaire processen zeer sterk wijzigen of wanneer de standplaats veel
verder weg komt te liggen, zijn
werknemers steeds minder geneigd
zich aan deze wijziging aan te passen. M e n wordt soms zelfs liever
werkloos dan verplaatst naar een
uithoek van Nederland.
De verdergaande individualisering
betreft ook het werk zelf. Medewerkers identificeren zich met de
klus die geklaard moet worden of
een specifiek vakgebied en hebben
geen behoefte meer aan identificatie met de organisatie als geheel.
Dat is duidelijk zichtbaar bij jonge
onderzoekers.
37
2.5 Individualisering en flexibilisering
2.5.3 Vergrijzing en babyboom
antwoordelijk maken voor vernieuwende bewegingen.
O p deze manier creëer je twee carrière lijnen. Als eerste de beslissers-
De vergrijzing in de organisatie Ikan
lijn en ten tweede de adviseurslijn.
De top van de eerste lijn ligt op een
Mooi grijs is niet lelijk.
De vergrijzing zie ik niet als een
probleem. Dit is toch een lange
aandacht krijgen door een gericht
ouderenbeleid waarbij begeleiding
termijn traject. Het probleem van
vergrijzing sterft uiteindelijk uit.
bij het inzetten van personen extra
aandacht krijgt. Kijk naar de Ikwali-
Hierdoor maak je het mogelijk dat
de organisatie beter gebruik maakt
van de beschikbare kennis en
Sommige ouderen vinden het zelf
soms ook leuk om ander werk te
teiten en creëer mogelijkheden om
daar iets mee te doen. Zo moet in
het overall personeelsbeleid het
kunde. Ook de continuïteit van de
organisatie is beter gewaarborgd.
Ook kan zo beter aan noodzakelijke
principe van minder verdienen (na
verloop van jaren) wat meer worden
opgepakt.
veranderingen gewerkt worden.
Wanneer mensen te lang leidinggevend zijn wordt van hen verwacht
dat ze zaken moeten veranderen die
Er is zonder meer een vergrijzingsprobleem: ik blijf me al zo'n 20 jaar
ze zelf hebben uitgevonden. Dit
gaat niet. Daar heb je nieuwe men-
de jongste voelen! Er zijn maar een
paar medewerlkers die jonger zijn.
sen voor nodig. Deze moeten in de
beslislijn zitten en gebruik kunnen
maken van de adviseurs.
krijgen. Je moet dit echter wel initiëren vanuit de belangstelling van
de medewerker.
De babyboomers besturen het land.
Dan krijg je dat soort taferelen als
Kok die met zijn muis naar het
beeldscherm wijst.
Probleem op het gebied van personeelsbeleid is dat de babyboomers
straks wegvallen. Dat gaat een dramatisch personeelstekort opleveren. Kijk
maar naar de demografische opbouw
van het personeelsbestand. Binnen
nu en 10 jaar valt er een enorm gat.
Soms worden problemen verzonnen,
bijvoorbeeld vergrijzing. Ouderen
hebben geen problemen om te blijven werken. Er is echter een cultuur
dat je boven de 55 niet meer functioneert en je je bijna verplicht moet
voelen om ermee op t e houden.
Andere ontwikkelingen waar ik
nog aan denk, zijn zaken als veranderingen in de samenstelling van
de bevolking naar culturele achtergrond en vooral ook naar leeftijd.
Vergrijzing leidt t o t een andere
Vergrijzing geeft specifieke uit-
samenstelling van de beroepsbevolking en dat stelt weer andere eisen
aan het personeelsbeleid.
de capaciteiten van de mensen.
Ook oudere mensen kunnen heel
nuttig zijn voor de organisatie.
De organisatie vergrijst. Veel van de
mensen die in de oude situatie willen
blijven, zijn oudere mensen (de
Een oorzaak is de vergrijzing en de
manier waarop er met de oudere
50plussers). Deze mensen zijn de
kleilaag van de organisatie en houden zo veranderingen tegen. Mijn
advies is om geforceerd jongere
werknemer wordt omgegaan. Alleen
de jonge honden Ikunnen nog de
mensen door te laten stromen naar
posities waar ze macht hebben (lei-
leuke dingen doen, de ouderen (met
45 ben je oud) zijn te star. Beter zou
zijn om juist de kennis, ervaring en
dinggevende functies). Hieraan
gekoppeld dienen de oudere mensen
(deze hebben veel Ikennis en ervaring)
meer een adviserende rol t e krijgen.
Dit op een herkenbare en gewaardeerde plek in de organisatie.
creativiteit van de ouderen t e
benutten. Zij zijn te benutten als de
bron van nieuwe bewegingen in het
38 departement. Je Ikunt juist hen ver-
lagere leeftijd dan de tweede.
dagingen aan werving en selectie
Zonder vaste pensioenleeftijd kan
beter gebruik gemaakt worden van
Ik vraag mij af o f de vergrijzings-
problematiek wel zo gaat toeslaan.
Als dat het geval is, dan zal flexibiliteit hierbij ook zeker een oplossing
kunnen bieden.
Gezien de vergrijzing moeten medewerkers langer in het arbeidsproces
meedraaien; VUT- en pensioenregelingen worden hierop aangepast.
De scheiding tussen jong en oud
wordt steeds groter. Daar moeten
we nu al stil bij blijven staan om als
organisatie hierop t e kunnen anticiperen.
2.5 Individualisering en flexibilisering
Jongeren zijn veel breder gei'nteresseerd, ze willen kunnen rondkijken
in de organisatie. Dat betekent roulatie mogelijk maken en stimuleren
en niet alleen in geld belonen. Als
organisatie moet al corrigerend
optreden worden richting chefs die
toch primair op de toevallige functie
selecteren en mensen eerder voor
zich willen behouden. De studenten
van het laatste decennium waren
tijdens hun studie vaak al loopbaangericht, in de zin van een CV
opbouwen, leren, zorgen dat je een
bredere basis krijgt zodat je opties
opent in plaats van reduceert.
Zoals gezegd: de meesten kunnen
dit niet van nature of hebben het
door de organisatiecultuur afgeleerd.
Wanneer het zo is dat jongere instromers hier beter in zijn, als product
van hun opvoeding en opleiding,
dan valt er voor de ouderen n o g
wat te leren.
Vergrijzing is bij sommige onderdelen
een feit, ik heb daarvan geen exacte
cijfers. Alhoewel de problematiek o p
zich wel wordt onderkend, is er geen
echt beleid op.
Hoe blijven we in leven na de grote
uitstroom naar aanleiding van de
vergrijzing, met andere woorden,
hoe behouden we een kwalitatief
goede organisatie.
De vergrijzing is een belangrijk
probleem. iedereen is er inmiddels
mee opgegroeid dat je met je 55ste
moet ophouden met werken. Als je
niet eerder kunt ophouden dan heb
je het niet goed geregeld. Vaak
gaan mensen het de laatste jaren
rustiger aandoen. De levensverwachting is hoger geworden, maar
de pensioengerechtigde leeftijd is
gedaald.
Als de economische groei blijft, dan
zullen oudere werknemers langer
mee moeten. Dat betekent dat er
een mogelijkheid t o t taakaanpassing
moet zijn als zij het werk fysiek niet
meer aankunnen.
Let o p vergrijzing, het benutten van
de kwaliteiten van oudere werknemers. Het zou jammer zijn als zij
vanwege de krappe arbeidsmarkt
op hun plek moeten blijven zitten,
terwijl dat te zwaar voor ze is. Er is
behoefte aan demotie, maar als je
het nu wat minder wil gaan doen,
moet je de Waterstaat verlaten.
Een groot deel van de huidige
medewerkers is boven de 55 en zal
binnen enkele jaren vertrekken; er
komt een grote uitstroom o p grond
van leeftijd.
Leeftijdsopbouw (> 45 jaar) in
bepaalde werksoorten belemmert
doorstroom van jonge veelbelovende medewerkers.
Het grootste probleem dat op ons
allen afkomt, is dat van de demografie: de groei van het aantal
ouderen en de daling van het
aantal jongeren op de arbeidsmarkt.
Daarbij komt ook nog eens dat het
aantal HBO-ers en WO-ers te klein
zal zijn om aan de vraag te voldoen.
Dit probleem zal zich bij alle werkgevers voordoen, maar bij de overheid eens te meer omdat daar het
percentage HBO-ers en WO-ers zo
enorm hoog is.
De veranderende leeftijdsopbouw
van de beroepsbevolking brengt
minder aanbod van werkzoekenden
met zich mee.
Door het grote aantal mensen zal
de pensioengerechtigde leeftijd
worden verhoogd. Mensen stellen
zich hier wel op in. Dat geeft weerstand (toenemend ziekteverzuim
etc.). De groep met een hoger inkomen zal maatregelen kunnen nemen
- zeker gezien de huidige belastingmogelijkheden -, de groep met een
lager inkomen is gedwongen langer
te gaan werken. Deze tendens
staat haaks op de trend waarin het
belang van werken alleen afneemt.
Demotiebeleid gaat in tegen het
gevoel van mensen dat trouwe
dienst beloond moet worden. Er is
ook veel weerstand vanuit de vakbonden. Vergrijzing vormt nog altijd
het stiefkindje op personeelsgebied.
Een algemeen probleem is de vergrijzing en daardoor de verkeerde
leeftijdsopbouw (geen piramide).
Dat zie ik ook o p de bestuurskundefaculteit. We hebben nu 7 hoogleraren, allen vijftigers. Je zult tijdig
maatregelen moeten nemen.
Natuurlijk moeten de betrokkenen
tijdig geïnformeerd worden over
de mogelijkheden en (financiele)
consequenties. Maak vervroegde
uittreding bespreekbaar en maak
dat ook financieel mogelijk middels
spaarregelingen etc. Wij hebben een
seniorenplan (kortere werktijden)
maar ook een SUT-B regeling. Die
regelt speciale plannen voor medewerkers jonger dan 58 jaar zodat
men er eerder mee o p kan houden.
Een specifiek probleem voor ons is
dat het personeel dat er nu zit over 39
2.5 Individualisering en flexibilisering
het algemeen i s aangesteld voor
onderwijs en onderzoek. Na een
tijdje Ikrijgen ze een vaste aanstelling en dan is er steeds minder
inspiratie o m te publiceren en dan
geldt vaak Crow or Go of Publish
or Perish. Dat i s onjuist. Maar wat
doe je dan met uitgebluste medewerkers die niet meer publiceren?
Ik denk dat je de verhouding onderzoek en onderwijs moet wijzigen en
dat de oplossing is ze meer onderwijs te laten geven of contractonderzoek t e laten doen. Ze geld
laten binnen brengen dus. Het geeft
problemen omdat ze hun huidige
positie verworven hebben.
Betrokkenen voelen het als een aantasting van hun verworven rechten,
het geeft imagoverlies en men is
niet echt bereid de andere taakstelling te accepteren. Het geeft dan
ook formele conflicten (er loopt al
een advocatenzaak). Je kunt mensen stimuleren door ze een sabbatica/ year aan te raden. Ze kunnen
dan nieuwe externe impulsen
opdoen door bijvoorbeeld te gaan
studeren, door tijdelijk in een andere
organisatie te gaan werken of door
even andere culturen op te snuiven.
Bij ons heeft dat bij verschillende
medewerkers gewerkt.
pensioen van de oudere mensen. Er
ontstaat echter een nieuw probleem:
veel oudere werkende mensen.
Vergeleken met andere landen heeft
Nederland een lage graad van
arbeidsparticipatie van ouderen
(boven 55 slechts 30%). De arbeidsparticipatie van ouderen zal verlengd moeten worden. Daarnaast
zullen meer vrouwen in het arbeidsproces moeten intreden (en vooral
langer gaan werken, kleine dienstverbanden). Het eerder met pensioen
gaan zal de medewerker zelf moeten
verdienen. Ook maatschappelijk
blijft ons pensioenstelsel alleen
acceptabel als ouderen langer aan
het arbeidsproces deelnemen.
Er bestaan zowel vooroordelen als
stereotiepen over ouderen. Ik ben
blij met de wet tegen leeftijdsdiscriminatie.
De houding ten opzichte van de
oudere werknemer zal moeten
veranderen. Ze zullen langer blijven
werken. Er zijn nu al meer oudere
medewerkers die doorwerken
(boven de 60 jaar nu 30 op een
populatie van 3000 mensen, maar
voorheen deed niemand dat).
Jobrotation is het middel om plezier
in het werk te houden.
De enorme vergrijzing van de
beroepsbevolking zie ik als een pro-
In verband met de vergrijzing en de
krappe arbeidsmarkt i s onder andere
een goed allochtonenbeleid erg
Van de werkende bevolking boven
de 50 jaar van 1 5 % tot 2 5 % .
Er zijn dus steeds minder werkende
jongere mensen (door demografische
ontwikkeling) en meer ouderen.
Eerder is dit probleem alleen bena40 derd vanuit het betalen van het
je na je
weg moet zijn op de
arbeidsmarkt. Uit de statistieken
blijkt trouwens ook dat dat aardig
gelukt is. De uitdaging is nu om
mensen in deze leeftijdscategorie,
die we weer steeds harder nodig
blijken te hebben, optimaal in te
zetten. Dat is voor alle partijen beter.
Oudere medewerkers zijn wel gemotiveerd, maar ze hebben meer moeite de ontwikkelingen bij te houden.
Een ontwikkeling die ik o p ons af
zie Ikomen is het gegeven dat de
vergrijzing zal leiden t o t het stopzetten van vervroegde uittreding.
De vergrijsde medewerker zal moeten
blijven werken omdat we ons niet
kunnen veroorloven ze te laten uitstromen. De arbeidspopulatie wordt
te klein.
Het huidige personeelsbestand vergrijst. Het is ook moeilijk om jongeren binnen te Ikrijgen. Je zou dus
ook ouderen aan moeten trekken.
Je moet ouderen zinvol bezighouden, je moet ze blijven binden. Ook
via functioneringsgesprekken moet
j e zorgen dat ouderen zich Ikunnen
bleem. Tot 2010 wordt een afname
van de werkende bevolking t o t 50
jaar voorzien van 45% naar 3 5 % .
ervan overtuigd dat we door alle
seniorenregelingen en VUT-acties
van de afgelopen jaren met zijn
allen het idee hebben gecreëerd dat
belangrijk. Net als een goede
instroom, doorstroom en uitstroom.
Te vaak hoor ik mensen zeggen: 'Ik
ben al 50 geweest, dan hoef je toch
niet zo nodig meer'. Ik kan natuurlijk niet naar de fysieke gesteldheid
van zo iemand kijken, maar ik ben
blijven ontwikkelen.
ik zie dat we t e maken krijgen met
toenemende vergrijzing, meer tweeverdieners, toenemend aantal vrouwen
op de arbeidsmarkt, de wens om
privé en werk in balans te hebben,
duobanen en ook duomanagers. Ik
denk dat bedrijven daar niet zo snel
op inspelen. De overheid staat daar
op een voorsprong.
2.5 Individualisering en flexibilisering
Nu zitten de babyboomers nog uit
te buiken op hun hoge posities,
maar dat gaat ook veranderen. Als
we bij de pinken blijven en de oude
houding "'t loopt wel los" laten
varen, dan zie ik geen reden tot
pessimisme.
De jongeren tussen de 25 en 35
springen nog wel heen en weer, de
categorie tussen de 35 en 45 blijft
zitten waar ze zit en geeft prioriteit
aan hun privéleven. Kan ik ze
eigenlijk niet eens kwalijk nemen.
Ook de vergrijzing en de wegloop
van jongeren baart mij zorgen. Het
mooie is er af!
Ik kom nog even terug op de
onomkeerbaarheid van de nieuwe
generatie. Het is ook een generatie
waarbij het ouderedjongeren
model verandert. De nieuwe generatie hoeft geen echte strijd meer te
leveren om een plek te verwerven;
er worden minder heftige discussies
gevoerd tussen jongeren en ouderen. De jongeren/leerlingen hebben
op een aantal terreinen een voorsprong. Het gaat er nu veel meer
om te profiteren van de kwaliteiten
die iedereen heeft: "Maak gebruik,
heb inzicht en geen angst".
Organisaties die vasthouden aan het
oude model zijn gedoemd opgeheven
t e worden.
Als organisaties vasthouden aan
hiërarchie, als het draait om het
proberen t e scoren en elkaar vliegen
afvangen en goede inhoud en
geloofwaardigheid doen niet mee,
komen ze onder druk te staan. Ze
zullen een andere kant op moeten.
2.5.4 informatiemaatschappij
informatisering is meer dan een
cursus Word.
Door informatisering wordt de hiërarchie aangetast. Elke medewerker
kan direct de SC benaderen via de
e-mail en hij geeft nog antwoord
ook.
Ik zie een verdergaande voortzetting van ontwikkelingen op het terrein van de Informatie- en
Communicatietechnologie (ICT). Dit
heeft gevolgen voor organisatievormgeving: organiseren wordt netwerken (trend naar virtuele organisatie) en cultuurverandering: wie
hoort er wel bij en wie niet?
Toenemende globalisering, 24-uurs
economie, de arbeidstijden: het
onderscheid werk-privé neemt af,
alles wordt steeds flexibeler, sneller,
met hogere kwaliteitseisen. De stijl
van leiding geven verandert:
teamworkvaardigheden worden
belangrijker.
Jongeren zijn beter bedreven in ICT.
Het gaat om meer dan de vaardigheden alleen! Het brengt ook een
andere kijk op organiseren met zich
mee. Minder moeilijk doen. Beter
gebruik makend van netwerken,
speelser en creatiever.
Tec h no logisc he ontwikkelingen i n
de informatiemaatschappij zullen
andere arbeidsverhoudingen
afdwingjn. De technologie zet de
huidige trage beleidsontwikkeling
naar voorzichtige andere arbeidsverhoudingen in een klap stil. Er valt
niets meer te kiezen, de verandering
wordt afgedwongen. Het op
beheersing gerichte denken vindt
zijn definitieve Waterloo. De technologie dicteert de mentaliteit. Het
ontkennen van die mentaliteit eerder
dan de technologische ontwikkelingen
sec zal mensen buiten het arbeidsproces plaatsen.
Er bestaat achterstand in het omgaan
met nieuwe communicatievormen,
waardoor de aansturing van de
organisatie uiteen gaat lopen. Niet
alle zittende medewerkers kunnen
het snellere tempo en de nieuwe
informatietechnologie aan. De weerstand tegen verandering is vrij groot.
De ontwikkelingen in de informatietechnologie hebben ingrijpende
gevolgen voor de wijze waarop
mensen met elkaar kunnen communiceren. Niet zozeer die techniek
is van belang, maar de netwerkontwikkelingen die daaruit voortvloeien. Iedereen die met iedereen
is verbonden. Het draagt ertoe bij
dat de ramen van het overheidsbedrijf wijd open worden gegooid.
Nota's komen vrij beschikbaar op
internet. We gaan naar een open
samenleving. De technologie stelt
ons in staat om sterker van buiten
naar binnen te kijken. Het kan ons
helpen om de transparantie van het
overheidsbedrijf t e vergroten. De
buitenwereld kan in ons huis kijken,
en de overheid kan beter naar buiten
kijken. Die ontwikkeling speelt al
enige tijd, maar met de technologie
wordt dit versterkt.
Wat me echt van het hart moet, is
dat ik vind dat iedereen een soort
basiscursus voor het gebruik van
moderne hulpmiddelen zou moeten
krijgen. Tegenwoordig tel je niet
41
2.5 Individualisering en flexibilisering
meer mee als je niet met internet
kunt omgaan of als werkgever deze
meer aansluiten bij de belevingswereld van de mensen die nu van
De ICT-ontwikkelingen brengen
alles in beeld en dragen bij aan de
middelen niet kunt aanbieden aan je
(toekomstige) personeel.
school komen. Mensen zullen buiten-
complexiteit van informatie. Hoe
lever je informatie die nog niet
Er worden andere dingen van de
mensen gevraagd door ontwikkelingen in de samenleving als technologische veranderingen. Dit vraagt
een ander type mens. Hiermee
wordt echter geen rekening gehouden bij het selecteren van mensen
voor nieuwe functies.
Mensen moeten een goed gebruik
kunnen maken van internet, moeten
daarbij in staat zijn een juiste keuze
te maken uit het gigantische informatieaanbod o p internet.
boord vallen omdat zij deze omslag
in denken niet meer kunnen volgen.
De technologische ontwikkeling verandert het karakter van de dienstverlening volledig. Medewerkers zijn
beter opgeleid, willen controle en
invloed. Deskundigheid ligt lager in
de organisatie. De verhouding tussen
arbeid en vrije tijd verandert. Er zijn
allerlei leefsituaties, die t o t allerlei
behoeften leiden. De samenleving
verandert heel snel.
ik zie een toename van werkdruk en
informatiestromen. Hoe gaan we
hiermee in de toekomst om. We
bekend is, wat is de impact van
interactief beleid en waar ligt de
grens van het interactieve.
Het goed kunnen omgaan met
technologie (vakkennis) neemt toe
in tegenstelling t o t andere kwalificaties zoals persoonlijke ontwikkeling.
Als belangrijkste ontwikkeling zie ik
het gebruik van Intranet en internet. Intranet zal in grote mate
gebruikt worden als administratief
instrument.
Nieuwe ontwikkelingen in de tech-
M e t name ouderen haken af als
krijgen dikke stapels papier waar-
gevolg van verzakelijking, technologische ontwikkelingen. Ze kunnen
het niet meer bijhouden.
voor we geen tijd hebben om te
lezen of te beoordelen. De e-mail
betekent een grote verandering
heid. De vraag is hoe je de technische mogelijkheden (en wenselijk-
voor ons werk en voor de mensen.
Deze ontwikkelingen worden niet
gestuurd maar overkomen ons. Het
gevaar dat hierdoor ontstaat is dat
het kan escaleren. We kunnen de
informatiestromen niet meer aan.
heden) en je personeelsbestand op
elkaar afstemt. Een concreet voorbeeld is het secretariaat dat sterk de
consequenties van nieuwe ontwikkelingen merkt. Technologische ontwikIkeling zie ik als een neutrale ontwik-
We zijn eigenlijk al t e laat want het
aanbod wordt steeds groter.
keling. Het moet een uitdaging voor
de organisatie zijn om te zien wat er
mee gedaan kan worden en o m aan
Ver doorgevoerde automatisering
kan de inhoud van het werk minder
interessant maken.
De huidige situatie doet sterk denken
aan de situatie 1915/1920, toen
mensen zich nog konden herinneren
dat auto's wagens waren geweest
zonder een paard ervoor. De informatiemaatschappij verkeert in een
vergelijkbare situatie. Degenen, die
het voor het zeggen hebben, reageren op informatietechnologie en zijn
effecten als o p de wagen zonder
paard. In hoog tempo Ikomen steeds
meer mensen o p de arbeidsmarkt
voor wie die herinnering volstrekt
afwezig is. Het denken over de
effecten op arbeid in deze sector zal
diametraal veranderen omdat de
42 huidige denkkaders volstrekt niet
nologie maken steeds meer mogelijlk, zoals telewerken of bereikbaar-
De voortschrijdende automatisering
t e geven waar grenzen liggen.
en flexibilisering geeft grote veranderingen. Vroeger zag je elkaar elke
dag. Dat is nu al heel anders.
Specifiek denk ik weer aan secretariaten. De taken zijn door technologische vernieuwingen uitgekleed, en
De informatiestromen en daarbij
behorende communicatie gaat
de mensen die er nu zitten zijn vaak
niet voldoende toegerust om te doen
wat er nog van ze verwacht wordt.
tegenwoordig een stuk sneller, dit
betekent dat je daar als overheid op
moet inspelen. Het logge, trage van
Het personeelsbeleid zal steeds
meer direct invloed ondervinden
het overheidsapparaat moet veranderen, wil zij nog meekunnen doen.
van ontwikkelingen op het gebied
van informatie- en communicatietechnologie.
2.5 Individualisering en flexibilisering
Verder is er natuurlijk invloed van ICT,
bijvoorbeeld met betrekking t o t
thuiswerken etc. ik vind dat je daar
geen algemene dingen over kunt
zeggen, het hangt af van het bedrijf,
de cultuur en het soort werk dat wordt
gedaan. Het moet wel een normaal
deel van het arbeidspakket zijn.
De opkomst van internet en
intranet en andere diensten heeft
grote impact. Thuiswerken wordt
makkelijker door elektronische
mogelijkheden en versneld door
toenemende fileproblematiek.
Mensen gaan werk dichterbij hun
woonplaats zoeken in verband met
de fileproblematiek. Door mondialisering wordt zakelijk verkeer per
vliegtuig/wereldwijd normaler.
Koppeling P&O en IT is nodig om
de bekwaamheden van het personeel sneller te ontwikkelen. Interactief beleid is niet denkbaar zonder
IT en geschoold gebruik daarvan.
O p nieuwe gebieden is er snel een
gebrek aan arbeidskrachten: nu bijvoorbeeld in ICT.
Toenemend belang van de informatievoorziening. Mensen weten meer
en moeten meer weten. De wereld
wordt kleiner. Dit biedt mogelijkheden voor nieuwe werkvormen.
De kloof tussen mensen die hiermee
om kunnen gaan en de groep die
dit niet kan neemt toe. Dat is een
nieuwe vorm van armoede. Het
hebben van meer mogelijkheden
vraagt ook o m het maken van meer
keuzen wat een grotere mate van
stress oplevert. Education permanente
is noodzakelijk. Nieuwe werkvormen
- ik verwacht dat telewerken een
enorme vlucht zal nemen - hebben
het gevaar van vervreemding. We
worden allemaal kleine zelfstandigen.
Als ontwikkeling noem ik nog de
steeds sterkere dynamiek in de
samenleving. Mede als gevolg van
de technologische veranderingen
moet het beleid steeds kort-cyclischer worden. M e t beleid lijken we
steeds sterker achter de ontwikkelingen aan te lopen.
Er zijn ontwikkelingen op het gebied
van ICT waar we ons sneller op
moeten inleven. Bijvoorbeeld de
gevolgen van meer mobiele werkplekken voor de werkwijze in organisaties. Dit biedt kansen maar
heeft ook het gevaar van vervreemding. Meer organisatie voor werkoverleg, afstemming, binding met
de organisatie is nodig.
Ook verwacht ik dat het belang van
IT of ICT exponentieel zal toenemen.
Dit zal ten koste gaan van de werkgelegenheid van het lagere personeel.
Van de toenemende digitalisering
zal een steeds grotere invloed uit
gaan. Een voorbeeld hiervan is de
rijksbrede mobiliteitsbank. Over een
tijdje zal deze door een ieder te
benaderen zijn. Dit zal zeker invloed
hebben op de mobiliteit.
De behoefte aan telewerken neemt
toe. Als er meer getelewerkt wordt
moet je daar wel je organisatie op
aanpassen en vanuit P&O inspanningen plegen o m de betrokkenheid
van de medewerkers te behouden.
Mensen sturen nu al vaker een
maiitje in plaats van even langs
lopen of bellen, dat wordt dan nog
meer het geval. P&O moet nadenken
over het ondervangen van de nadelen
van telewerken.
ICT-mogelijkheden worden steeds
beter. Dat betekent dat je niet altijd
bij elkaar hoeft te zitten. Het is dan
van belang o m het bedrijfsproces
goed te organiseren. Vraag is hoe je
mensen bij elkaar houdt.
Explosieve groei van internettoepassingen en internet gebruik leidt t o t
een andere wereldorde, verschuiving
in gedrag- en leefgewoontes in de
westerse wereld, zoals bijvoorbeeld
videoconferenties. Het wordt normaler om vanuit huis o f een andere
werkplek te werken: je haalt werk,
ontspanning en privéleven naar je
toe in plaats van ergens heen te
gaan. Hierdoor wordt de combinatie
werk-kinderen voor vrouwen èn
mannen makkelijker.
Mensen gaan een steeds groter deel
van hun leven in virtual reality
leven. Thuis: recreatie (games,
entertainment), opleidingen (skills
bijvoorbeeld autorijden, administratie). Werk: opleidingen (skills inzake
bediening apparatuur, techniek,
transportmiddelen); ook juist op
V & W terrein.
ICT-ontwikkelingen zie ik niet als
een interne factor terug als een
V&W-breed beleid, maar meer als
een externe factor. Het inrichten
van de werkplek wordt pas opgepakt als we naar een nieuw gebouw
gaan, We hebben meer mogelijkheden door informatietechnologie.
Het huidige kantoorconcept is verouderd.
43
2.5 Individualisering en flexibilisering
2.5.5 Europeanisering en
internationalicering
Nederland wordt voor het denken
en doen te klein. O p zijn minst zal
zich het Europees denken en doen
nog verder manifesteren, maar zelfs
die grens verschuift verder naar
buiten, vooral door ICT-ontwikkelingen. De organisatie (voor zover
als zodanig herkenbaar) wordt een
smeltkroes van culturen.
Ik voorzie dat het internationale/
Europese zo belangrijk gaat worden
dat alle 'goudhaantjes' als vanzelfsprekend een internationale/
Europese uitstraling moeten hebben.
Iets dat dus gewoon elke dag bij
hun werk hoort. Maak nooit de fout
om een scheiding aan t e brengen
tussen mensen die belast worden
met Europa en mensen die daar
niets mee te maken hebben. Dat i s
niet goed. O p een bepaald niveau
van werken i s de internationale
dimensie een integraal onderdeel
van de arbeid. Daar moet je op
sturen. Zo'n 6-7 jaar geleden was
Europa betrekkelijk onbekend bij
V&W, behalve bij zo'n 30 personen
die niets anders deden dan Europa.
Men wilde toen een zuil Europa
maken naast zuilen als vervoer of
infrastructuur. ik heb me daartegen
verzet: Europa i s niet een zaak die
een apart organisatie-onderdeel
binnen V&W vereist, maar een
onderwerp dat dwars door allerlei
diensten heenloopt en dus bediend
moet worden door al die diensten
via mensen die vanzelfsprekend
ook met Europa bezig zijn.
De internationalisering zal op de
44 arbeidsmarkt een steeds grotere rol
gaan spelen waardoor een toename
van buitenlandse (gespecialiseerde)
arbeidskrachten in Nederland in de
rede ligt.
Beleid wordt steeds afhankelijker
van internationale en Europese ontwikkelingen. Het is volgens mij dan
ook belangrijk jonge enthousiaste
mensen naar internationale posten
te sturen. Haal vervolgens deze
mensen terug op die plaatsen waar
hun opgedane internationale kennis
en ervaring toegevoegde waarde
kan hebben.
Besluitvorming in Brussel zal gevolgen
hebben voor het personeelsbeleid
waarmee wij als ministerie rekening
moeten houden. Wat de gevolgen
zijn is nog niet bekend.
Er komt een generatie aan die veel
internationaler georiënteerd is dan
de huidige generaties. Daar moet je
op inspelen.
Het wegvallen van de grenzen van
de ons omringende landen, zie ik als
de meest in het oog vallende ontwikkeling. Hierdoor wordt het buitenland steeds meer partij bij aanbesteding van werken en zal het arbeidsaanbod worden aangevuld met met
name Belgen, fransen, Duitsers en
Engelsen etc.
Voor de overheid geldt hetzelfde als
wat voor het bedrijfsleven geldt: de
omgeving verandert steeds, en die
veranderingen gaan steeds sneller
en nemen een steeds grotere schaal
aan. ik denk dat de overheid 20 jaar
geleden niet of nauwelijks hoefde te
reageren op wat er in Europa gebeurde, laat staan wat er op mondiale
schaal aan de hand was. Men kon
volstaan met alleen naar veranderingen binnen Nederland t e kijken.
Maar tegenwoordig heeft nagenoeg
elke gebeurtenis binnen Europa
meteen gevolgen voor de nationale
overheid.
Het internationale accent - en dan
met name het Europese - wordt
steeds sterker. Het is van het grootste belang dat bij de vele internationale organisaties voldoende Nederlanders werkzaam zijn. Ministeries
zouden heel goed in beeld moeten
brengen bij welke van die organisaties en in welke functies Nederlanders werkzaam zouden moeten
zijn en vervolgens heel doelgericht
er naar toe moeten werken dat die
functies daadwerkelijk door Nederlanders vervuld gaan worden. Dit
vereist veel netwerken, lobbyen,
opleiden, stimuleren etc.
Meer samenwerking met andere
landen, medewerkers uitwisselen.
Het is interessant voor medewerkers.
Het is goed om de manier van
werken op elkaar afstemmen, ook
gezien Europese regelgeving.
Contact met Bruscel/buitenland
verloopt via internationale mensen,
echter, de werkelijke zaken worden
vooraf gedaan door de experts via
informeel overleg. Op dat niveau
is/wordt kennis en invloed ontwikkeld. Het inbedden hiervan op het
ministerie gaat moeilijk en niet planmatig.
V&W dient ernstig rekening t e houden met een verdere internationalisering en Europeanisering van het
beleid. Dat zal direct consequenties
2.5 individualisering en flexibilisering
(moeten) hebben voor zaken als
werving, selectie, opleiding, investeren in kwaliteit en houding, en in
beleid gericht op het behouden van
dergelijke mensen. In verband met
opleiding zal talenkennis een hoge
prioriteit moeten krijgen. Op dat
punt ligt V&W behoorlijk achter.
Goede talenkennis is naar mijn
mening absoluut essentieel om
effectief t e kunnen opereren in de
internationale context en zeker in
Brussel. In ieder geval dient het
Engels op ruim voldoende niveau te
zijn. Het belang van talenkennis, in
een ontwikkeling waarbij steeds meer
'uit Brussel komt' wordt volgens mij
al jarenlang ernstig onderschat.
Door ontstatelijking en globalisering
wordt het streven naar peaceforcing bepalend voor de inrichting
van strijdmachten. De NAVO is nu
al voorloper en Nederland heeft met
Duitsland een gemengd legerkorps
en met België en Luxemburg een
gezamenlijke marine. En de Nederlandse mariniers hebben een vrijage
met de Engelse. De kwaliteit wordt
op deze manier groter waardoor de
kwantiteit kan afnemen. Met het
Nederlandse bestel wordt aan de
voet met de hervorming begonnen.
Het samen met andere landen en
culturen uitvoeren van operaties
vraagt om andere manschappen.
Ook is de taak nu anders dan
vroeger.
Ik ben van mening dat door het
invoeren van de Euro de rijksdienst
kleiner wordt. Belasting en Justitie
zijn prima vanuit centrum Europa te
regelen.
internationalisering: meer sturing
vanuit Brussel maar ook op wereld
niveau zal meer afstemming komen
en nodig zijn.
Niet alleen Nederland of EU is onze
omgeving maar de gehele wereld.
Medewerkers worden wereldburgers. Dat maakt uitwisseling van
medewerkers tussen verschillende
landen mogelijk en medewerkers
zullen hierom vragen.
I
Nederland draagt jaarlijks 3,5 miljard
bij aan de personeelskosten van
ongeveer 550 internationale
organisaties als VN, OESO, EU
en Eurocontrol. Nederland levert
beleidsmatig ook een sterke bijdrage
aan het door die organisaties
gevoerde personeelsbeleid. Streven
naar efficiency staat daarbij voorop.
Momenteel speelt Nederland bijvoorbeeld een belangrijke rol bij de
oplossing van de pensioenproblemen
waarmee veel van deze organisaties
kampen als gevolg van enerzijds het
feit dat zij pensioenen uit de lopende
begroting plegen t e betalen en
anderzijds het feit dat momenteel
heel veel van hun werknemers met
pensioen gaan.
Steeds meer beleid komt uit de EU.
Voor de Noordzee wordt ook veel
beleid gemaakt in andere internationale overlegorganen. RWS wil hier
nog niet zo hard in mee lopen en
er ontstaat dus de tegenstrijdige
ontwikkeling tussen realiteit en de
praktijk bij RWS. Er is steeds meer
internationaal overleg.
O m internationaal beter mee te
kunnen doen, worden andere vaardigheden gevraagd van mensen en
dus ook van personeelsbeleid
(opleidingen en aanname nieuw
personeel). Hierdoor moeten mensen:
meer praktische vaardigheden
hebben (beter hun talen
beheersen);
mee kunnen doen in onderhandelingen;
in staat zijn tot uitwisseling,
contacten onderhouden, kennis
overdragen;
meer kennis hebben van internationale zaken (wat is er
gaande) en van internationale
wet- en regelgeving.
Je zou meer buitenlanders op ministerie moeten hebben. Nederland is
onderdeel van de Europese Unie.
Dus waarom alleen Nederlandse
civiele ingenieurs! Ook Engelsen of
Italianen zijn mogelijk.
Ahold heeft ongeveer 100 expatriots,
de rest e-mailt en doet aan videoconferencing etc. zonder ontwrichting van de thuissituatie. in het buitenland werken we zoveel mogelijk
met mensen uit dat land zelf.
De participatie van vrouwen in fulltime functies is in Brussel normaler
dan in Nederland. Vooral van de
kant van de zuidelijke lidstaten verzetten vrouwelijke ambtenaren zich
tegen voorkeursbehandeling. Er is
ook in Brussel meer aandacht voor
deeltijd werken en kinderopvang
maar toch wordt hier door een aantal managers meer een instelling
verwacht van: 'Je bent trots op je
werk, je werkt fulltime en zo hard
als je kan op een bevoorrechte
positie tegen bovengemiddelde
beloning. Als je dat niet bevalt dan
45
kan je beter weggaan.'
2.5 Individualisering en flexibilisering
De internationalisering zal voor
Nederland een steeds grotere rol
spelen. Daarom zullen we soms
oude zaken weg moeten gooien en
nieuwe zaken, wel aangepast aan
de Nederlandse cultuur, moeten
invoeren. In Amerika is men bijvoorbeeld overgegaan t o t een vast
salaris dat lager is, de rest moet
verdiend worden en wordt via
bonus uitgekeerd. In Japan blijkt
zoiets niet te werken omdat men
daar alleen vanuit teams aan de slag
gaat. In Nederland zou gewerkt
kunnen worden in teams waarbij
pas een beloning wordt gekregen
indien daadwerkelijk bewezen is dat
het team het werk breder in de
organisatie heeft weggezet en dat
ook daadwerkelijk gelukt is. Dus als
beleid daadwerkelijk geïntegreerd is
in de organisatie.
Door de snelle technologische ontwikkeling zal de wereld steeds
dichter bij elkaar komen. Dat betekent mijns inziens dat we daar als
Nederland meer en meer o p moeten
inspelen, maar dat stelt gelijktijdig
andere eisen aan leidinggevenden
en medewerkers. Het basispakket
aan eisen van ambtenaren zal
wijzigen naar de toekomst toe.
We zullen mondialer moeten gaan
denken. Het bedrijfsleven speelt
sneller in o p dit soort processen en
de overheid loopt daarbij achter.
Medewerkers die willen doorgroeien
zullen ook internationale ervaring op
moeten doen en dit zal in functieeisen meegenomen moeten gaan
worden.
O p dit moment zie je in Brabant
ook een tendens, dat medewerkers
46 weer uit andere landen worden
gerecruteerd, bijvoorbeeld uit Israël
of uit Ierland (elektrotechnische
medewerkers en lassers). Er spelen
krachten tussen onderwijs, ondernemerschap en overheid.
Er zal een verschuiving plaatsvinden
van uitvoerend naar regisserend
personeel. Er zal meer bewust
een beroep op de (buitenlandse)
arbeidsmarkt gedaan worden.
Opleiden in eigen organisatie zal
niet de prioriteit hebben. Inhuur
zal uiteindelijke groter zijn dan vast
personeel.
2.5.6 Arbeidsmarkt
ik zie dat de vraag- en aanbodverhoudingen op de arbeidsmarkt
drastisch veranderen. Dan gaat het
niet zozeer om de afname van het
aanbod uit de 'traditionele'
groep(en) op de arbeidsmarkt.
Daarvoor moeten organisaties
nieuwe bronnen aanboren om i n
hun personeelsbehoefte te voorzien. We praten dan over grotere
aantallen allochtonen, vrouwen en
ouderen. Wat ik vooral belangrijk
vind i s dat werknemers op andere
wijze en op andere voorwaarden
deelnemen aan de arbeidsmarkt.
Het lifetime-employment en het
eenhoofdig kostwinnermodel zijn
(over niet al t e lange tijd) passé.
De arbeidsmarkt barst van mensen
die kunnen en willen werken,
maar niet optimaal aansluiten op
de functieprofielen. Door hier geen
gebruik van te maken creeëren we
ons eigen probleem: er zijn teveel
werkloze werklustigen aan de ene
kant en medewerkers die te zwaar
belast zijn aan de andere kant.
Er komen steeds meer hoger opgeleiden, er is echter geen stijging van
de kwaliteit, dat is meer dan intellect alleen!
Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt:
schaarste op een aantal vakgebieden (IT, CT etc.);
schaarste in algemene zin gelet
op demografische ontwikkelingen
(vergrijzing, ontgroening);
kortere beschikbaarheid voor
werkgever in algemene zin
(employability).
2.5 Individualisering en flexibilisering
De ontwikkeling is dat het steeds
moeilijker wordt om personeel te
krijgen. We nemen niet snel genoegen met cum laude alleen. En als
het afstuderen ‘met genoegen’ is
dan moet je additioneel sociaal wel
erg goed zijn.
Door de krapte worden werknemers
veeleisender: sabbaticals, 36 urige
werkweek, etc. Dat de oudere
generatie dat niet altijd begrijpt is
niet zo relevant. Er moet mee worden geëxperimenteerd. Die krapte
zal nog wel een tijdje blijven, want
de baby-boom is voorbij en de vergrijzing treedt op. Bij krapte is de
werknemer de koning in plaats van
de werkgever. En werknemer zijn
steeds individualistischer geworden,
elke werknemer kiest voor zijn eigen
belangen. Eenheidsworst is er niet
meer bij.
Op de arbeidsmarkt zie je dat de
zekerheid steeds minder belangrijk
wordt. Mensen zoeken meer avontuur; meer uitdagingen en functies
waarin men zich kan ontwikkelen.
De medewerkers vragen steeds
meer ruimte voor persoonlijke
ontplooiing aan de organisatie.
De arbeidsmarkt op het gebied van
financiële mensen wordt steeds
krapper. Daarom investeer ik in
schoolverlaters, met een beetje
ervaring. Deze mensen moeten wel
een aantrekkelijk aanbod kunnen
krijgen, bijvoorbeeld in 2-3 jaar van
schaal 8 naar schaal 11-12 doorgroeien. Dat kan allemaal met de
huidige systematiek.
Steeds verder omhoog schroeven
van functie-eisen. Verschuiving van
functies op LBOIMBO-niveau naar
functies op HBO/WO-niveau.
Voor LBO- en MBO-ers worden de
carrièrekansen minder.
In de sector bediening zal het accent
in toenemende mate verschuiven
van LBO-niveau naar MBO-niveau.
Dit is een gevolg van maatschappelijke druk om sneller t e handelen,
waardoor een hogere werkdruk ontstaat.
Ik heb vooral zicht op de high-techsector en daar zal ik het dan ook
over hebben. Het is duidelijk dat het
steeds lastiger wordt om mensen t e
krijgen. Er komen meer banen voor
minder mensen. En ik zie dat nog
niet beter worden. Nog steeds
studeren er veel te weinig mensen
aan universiteiten en het beroepsonderwijs technische richtingen. Dat
komt door het nerd-imago van ICT.
Iedereen moet maar zo nodig MBA
worden. Terwijl het beeld van technische studies niet terecht is.
Wij proberen een onmogelijke slag
t e maken: een reductie van het
personeelsbestand (van 130.000
naar 78.000) met daarbij een
verjongingsproces in een omgeving
waarbij de leeftijd van ontslag
omhoog gaat.
Schaarste, deze maakt een golfbeweging door. De ene keer krap
de andere keer ruim. Verwachting i s
dat dat weer verandert.
Bijvoorbeeld kinderen hebben al een
IT-component. Deze worden veel
makkelijker opgeleid in de toekomst.
Er is een soort ‘arbeidsmarkthaaste’.
Je ziet een verschuiving in de
niveau’s; het LBO-niveau gaat eruit.
Dit betekent dat de onderlaag
opgewaardeerd moet worden door
opleidingen en dergelijke. Er ontstaat
een categorie mensen die dit niet
redden.
De verdere integratie allochtonen is
slechts kwestie van tijd, voorkeursbehandeling is onhandig, belemmerend en onnodig, men moet wel de
Nederlandse taal goed beheersen.
De verkrapping van de arbeidsmarkt
zet door. De werkeloosheid daalt
nog steeds, alhoewel dit iets minder
snel gaat dan eerder, doordat de
groei van de economie is vertraagd.
Er ontstaat een mismatch van
beschikbare kennis en ervaring en
de gevraagde kennis en vaardigheden.
Thuiszitters weten de weg niet te
vinden. Er zijn veel werkzoekenden,
maar die hebben de gevraagde
ervaring en kennis niet.
Dit vereist een andere benadering.
Bedrijven en (overheids)organisaties
moeten zelf moeite gaan doen om
de match t e maken. Dit door bijvoorbeeld opleiding en training. Veel
bedrijven zoeken alleen nog vanaf
HBO-niveau. Het wervingsprobleem
zou opgelost kunnen worden door
gericht op specifieke kwalificaties te
werven en (lager opgeleide groep)
verder in het bedrijf op te leiden.
De luxe van de ruimte op de
arbeidsmarkt is voorbij!
Gespannen arbeidsmarkt: lastig om
goed personeel t e krijgen. Dit leidt
tot matige kwaliteit van het werk.
Dit leidt tot lagere motivatie.
47
2.5 Individualisering en flexibilisering
Verbreed je arbeidsmarkt met die
van de ons omringende landen (we
hebben in Nederland inmiddels al
veel Belgische verplegers en huisartsen en de nodige Ierse metaalarbeiders).
Ik voorzie een nog verdere scheefgroei in de krapte en ruimte o p de
arbeidsmarkt. Goed gekwalificeerde,
excellente medewerkers, echte
managers, IT-ers, technisch personeel
en specialisten zullen nog schaarser
te vinden zijn.
De aanwas van nieuwe (hoog
geschoolde) medewerkers loopt
achter bij de vraag naar arbeidskrachten. Door de terugloop van
het geboortecijfer, de toename in
het aantal arbeidsongeschikten en
de (aanhoudende) groei van de
economie wordt dit spanningsveld
verder vergroot.
Ik verwacht een krapte op de arbeidsmarkt, dus concurrentie tussen
werkgevers o m de medewerkers.
Schaarse medewerkers zullen veel
voor zichzelf kunnen regelen en het
zal voor werkgevers moeilijk zijn o m
zulke mensen aan je te binden.
Arbeidsmarkt is en blijft gespannen:
groeperingen die nu (nog) niet aan
bod komen gaan meer kansen krijgen. Daarnaast zullen organisaties
veel meer hun best gaan doen om
een aantrekkelijke werkgever te zijn.
Wij hebben geen problemen met
het werven van goed opgeleide
mensen. Er zijn nog steeds efficiency
verbeteringen door te voeren waardoor er nog steeds mensen weg
48 moeten waardoor er weinig nieuw
personeel wordt aangenomen.
Daarnaast willen mensen nog steeds
graag bij ons werken waardoor het
vinden van goede mensen geen
probleem is. Voor het behalen van
bepaalde doelstellingen op het
gebied van diversiteit moet wel veel
bewuster worden geworven en
moeten wel maatregelen worden
genomen om de doelstellingen te
behalen. Aan de medewerkers
worden ook steeds hoger eisen
gesteld en dat zij zelfstandig moeten
nadenken en ook een eigen verantwoordelijkheid hebben. Dit geldt
niet alleen voor ons maar daar heeft
elke organisatie mee te maken.
Het hele veranderingsproces om het
lijnmanagers verantwoordelijk te
maken moet, wil het succesvol zijn,
van bovenaf worden doorgevoerd
(top down), Wij zijn een grote
onderneming met veel vestigingen.
De vestigingen hebben zelf een
eigen verantwoordelijkheid voor
personeelsbeleid. O p corporate
niveau worden wel algemene
beleidslijnen (hoofdfilosofie) uitgezet maar hoe deze gerealiseerd
moeten worden is aan de vestigingen
zelf en wordt verder op lokaal
niveau ingevuld.
ik zie ik belangrijke ontwikkeling
aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Moeilijke categorieën worden
nu beter verkend door de werkgevers
(WAO-ers, ouderen, allochtonen).
Er wordt specifiek beleid voor ontwikkeld. Er is een behoorlijke lobby
gaande en niet alleen vanuit ideëel
oogpunt. Hieruit vloeit bijvoorbeeld
voort dat Arbeidsbureaus weer een
inschrijfplicht hebben ingesteld voor
mensen ouder dan 57.
Het z i t ‘m in de schaarste. Het is
moeilijk om bepaalde categorieën
mensen te werven. Als voorbeeld
neem ik de gezondheidszorg. Slecht
imago door lange en onregelmatige
werktijden en lage salarissen. Sector
wordt aantrekkelijker gemaakt
door bijvoorbeeld parttime werk.
De werkgever probeert koste wat
kost personeel vast te houden door
de schaarste die heerst.
In verband met de vergrijzing en de
krappe arbeidsmarkt is onder andere
een goed allochtonenbeleid erg
belangrijk. Net als een goede
instroom, doorstroom en uitstroom.
Bij de ontwikkelingen die op het
personeelsbeleid afkomen, denk
ik in de eerste plaats aan de problematiek van de veranderende
arbeidsmarkt. We gaan veel vergrijzing krijgen. Daardoor komt er een
toenemende schaarste aan bepaalde
mensen voor bepaalde functies. Het
zal voor de openbare dienst steeds
moeilijker worden om aantrekkelijke
jobs t e kunnen aanbieden.
Demografisch gezien komen minder
arbeidskrachten op de markt.
Mensen studeren langer, maken
reizen, de opleiding wordt steeds
hoger. Steeds meer mensen kiezen
voor ondernemerschap.
2.5 Individualisering en flexibilisering
2.5.7 Arbeidsvoorwaarden
De manier waarop mensen tegen
werk aankijken, verandert sterk.
Het werk staat niet meer centraal.
Het privéleven moet een plek krijgen in het arbeidsleven (vrije tijd,
deeltijd, sabbatical year, kinderopvang, flexibele contracten, etc.).
In de toekomst kunnen we wel
eens naar een systeem toegaan
waarbij ieder jaar een contractonderhandeling plaatsvindt tussen
werkgever en werknemer. Het idee
i s dat vanuit een maximaal zak
met geld de werknemer zelf kan
aangeven hoeveel hij daarvan wil
besteden aan vrije tijd, kinderopvang, type vervoerkaart etc. Zo kan
de werknemer zelf zijn ideale mix
tussen werk en privéleven invullen
(NB Dit schijnt al bij een aantal
bedrijven in Nederland te gebeuren).
medewerkers. Dit betekent een
flexibel werkrooster, werken in het
weekend en 's avonds, veel vrije
dagen ten opzichte van vroeger en
inkomen dat meer gekoppeld is aan
prestatie (output). De medewerkers
hebben moeite met deze veranderingen en alleen een financiële beloning als prikkel is niet voldoende,
het zit dieper.
Ik zie een duidelijke tendens tot
verdere individualisering. Die zou
in de toekomst wel meer moeten
inhouden dan nu. Als werknemer
zou je meer greep moeten krijgen
op je eigen arbeidsvoorwaarden én
op wat je van je baan wilt qua
inhoud. Er ontstaat dan een soort
ruilhandel op individueel niveau.
Individuele arbeidsvoorwaarden:
integrale managers moeten ruimte
krijgen om zelf afspraken te maken
over arbeidsvoorwaarden auto's,
bonussen, etc.
O p het gebied van arbeidsvoorwaarden i s er beperkte ruimte om
tegemoet te komen aan de individualisering. In grote organisaties
blijft behoefte aan spelregels
bestaan; mensen kijken naar elkaar.
Ik zie dit niet als een probleem.
De primaire arbeidsvoorwaarden
i n de vorm van salaris blijven het
belangrijkst.
Voor de komende jaren zie ik als
ontwikkeling op het gebied van het
personeelsbeleid dat er een verdergaande vorm van individualisering
zal doorzetten. Dit houdt in dat er
steeds meer maatwerk geboden
dient te worden.
Omdat de klanten van het bedrijf
een diversiteit aan structuren gaan
vertonen qua woonvormen, werktijden en verdergaande individualisering, zal je als dienstveriener
flexibeler moeten inspelen op de
behoeften en wensen van de klanten.
Aangezien er ook bij de medewerkers
behoefte is aan individualisering zal
het belang van de klanten moeten
mixen met de belangen van de
Een andere ontwikkeling is de differentiatie in arbeidsvoorwaarden.
Er zal steeds meer maatwerk komen.
Maar ook de werkplekken zullen
flexibeler worden. Daarnaast voorzie
ik zelfs dat werkgevers bepaalde vormen van zorg gaan kopen voor hun
werknemers om ze t e behouden. Zo
zou het zelfs mogelijk kunnen worden
dat de zorg voor een bepaald familielid
door de werkgever wordt ingekocht.
Ik verwacht dat de trend van individualisering in de maatschappij in
het algemeen zich zal voortzetten in
het arbeidsbestel en in de relaties
tussen individuele werkgevers en
werknemers. Flexibilisering van
arbeidstijden, contractvormen, onder
andere door de 24-uurs-economie,
horen daar bij. Thuiswerken en telewerken zal toenemen, omdat digitalisering meer mogelijkheden biedt,
mensen meer wensen hebben om
arbeid met andere zaken te combineren, terwijl de behoefte aan
beschikbaarheid en bereikbaarheid
bij het management niet afneemt,
maar eerder toeneemt.
Flexibiliteit van werknemers betekent: een flexibel aantal uren per
week werken, flexibele pensionering,
snelle wisseling van banen.
Daarnaast zal mobiliteit een absolute
noodzaak worden voor alle werknemers, van hoog tot laag. Ik denk
dat we in de toekomst veel meer
zullen spreken over het inlenen of
uitlenen van werknemers. Dit betekent dat elke werknemer een goed
beeld moet hebben van zijn eigen
kennen en kunnen. Er zal steeds
meer gesproken worden over het
leveren van bepaalde producten
door werknemers, waarbij klantgerichtheid een sleutelwoord zal
zijn. De reguliere arbeidsovereenkomsten zijn straks van de baan.
De wereld om ons heen en de
markten veranderen zo snel dat
medewerkers veranderingsgezind en
flexibel moeten zijn. Dit betekent
voor ons heel veel aandacht voor de
loopbaan en jobrotation. Daarnaast
verandert de arbeidsmarkt en zal de 49
-~~
~
2.5 Individualisering en flexibilisering
werkgever moeten inspringen op de
individuele behoeften van de werknemer.
Er zullen steeds meer tweeverdieners
komen, maar die werken dus vaak
niet volledige werkweken.
72% van de mensen is tweeverdiener.
Het werken in deeltijd begint ook
zijn intrede te doen in de consultancy,
ondanks dat we beseffen dat de
klant daar n o g niet aan toe is.
Dat levert dus een aantal consequenties op, namelijk dat de voorzieningen goed geregeld zijn en
dat er een bepaalde mate van flexibiliteit is, ook voor mannen. Dat
betekent wel een aanpassing van
de cultuur. Aanvankelijk was ik daar
ook wat sceptisch over maar ik ben
n u toch ook over de brug.
Ik denk dat arbeidsvoorwaarden
steeds individueler worden en dat
medewerkers dus steeds meer zelf
met hun baas gaan afspreken hoe
en wat ze willen over geld, arbeidstijd, vrije tijd, cursussen, loopbaanplanning etc., het zogenaamde
cafetariasysteem.
Mensen willen meer arbeidsvoorwaarden op maat hebben, dus moet
je als organisatie, als chef meer
regelen, heb je meer administratie.
Alles is mogelijk.
Je moet als organisatie flexibiliteit
kunnen geven over het tijdstip waarop ze hun uren maken. Belangrijk is
ook vaak om rekening te houden
met de levensfase waarin een medewerker zich bevindt, aangezien dit
vaak speciale behoeften met zich
meebrengt.
ik vermoed dat voor veel medewerkers
de zekerheid van inkomen en bestaan
gewenst blijft en dat zij toch langdurige zekerheid (vaste aanstellingen
en voorspelbaarheid) willen, waarbinnen dan wel individuele afspraken
50 Ikunnen worden gemaakt.
Mensen zullen ook in de toekomst
korter (tot maximaal 60 jaar) willen
blijven werken. Ik zie veranderingen in
de maatschappij als verzakelijking en
individualisering. We gaan nog meer
werken met flexibele arbeid als tijdelijke contracten, uitzendkrachten etc.
Vanuit de medewerkers zal behoefte
blijven bestaan aan een redelijke
vaste contractvorm, misschien bij
meerdere werkgevers, terwijl werkgevers het aantal vaste contracten
terug willen brengen.
Wat betreft beschikbaarheid: welke
functie zou je nu niet in vier dagen
kunnen doen?! Een jongeren item
bij uitstek, gesteund door de huidige SC en de vorige Minister (het
"onthaasten" van Margreet de
Boer) in tegenstelling t o t de huidige
Minister die een zeer zware claim
legt op zijn hele ambtelijke apparaat. Het is een hot item in de ambtelijke top van VROM: geen taboe!
Er zal een groter flexibiliteit en bredere inzetbaarheid van mensen
worden verwacht. Aandachtspunt
zal moeten zijn een goede afstemming tussen de belangen van organisatie en medewerkers. De persoonlijke levenssfeer van mensen
weegt vrij zwaar.
In het denken over werktijden zullen
taboes moeten worden doorbroken.
Begin maar met de werkweek te
flexibiliseren. Bijvoorbeeld één week
24 uur en de andere week 48 uur
werken. Dan werk je toch ook
gemiddeld 36 uur.
Veranderingen zoals het ontstaan
van duobanen en een betere motivatie van de medewerkers moeten
bereikt worden, anders mis je de
aansluiting met de jonge generatie.
Individualisering en maatwerk, als je
daaraan niet tegemoet Ikornt, raak je
mensen kwijt. Stem werk en privé
zo optimaal mogelijk af.
Ik zie een toenemend spanningsveld
tussen werkdruk en vrijetijdsbesteding. Een groeiend aantal werknemers is geneigd zich steeds meer
aan de werktijden houden en is
minder geneigd over te werken.
Geografische mobiliteit als onderdeel van het loopbaanbeleid levert
problemen op. Medewerkers zijn
met het oog op hun gezinssituatie
(schoolgaande kinderen, werkende
partners) en gelet op de schaarse
vergoedingen steeds minder bereid
periodiek te verhuizen.
Het personeel zal in toenemende
mate vragen o m individuele arbeidsvoorwaarden. In het bijzonder voorwaarden die in de privésituatie
ruimte scheppen voor zorgtaken en
vervroegd pensioen en extra vrije
tijd zullen populairder worden.
Samengevat: alle talenten zo goed
mogelijk ontwikkelen en benutten
en steeds minder onderscheid tussen
werk en privé.
51
3I 2
3.7 3
3 1.4
Rol van de overheidsorganisatie
Inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen
Organisatieconcepten
3.2
De overheid als werkgever
3.2.1
Imago
3.2.2
Verschil met bedrijfsleven
3.2.3
Werkdruk
3.2.4
Arbeidsvoorwaarden
3.3
Wisselwerking politiek en openbare dienst
3.4
Organisatie van het werk
3.4.1
Besturingsconcepten
3.4.2
Aansturen van mensen en werk
3.5
De ambtenaar
Kenmerken van de ambtenaar
3.5. I
3.5.2
Kwaliteit en competenties
3.5.3
Loyaliteit, binding en werkplezier
3.5.4
Loopbaan
3.5.5
Verantwoordelijkheid en ondernemerschap
3.6 Personeelsbeleid bij de overheid
3.6.1
3.6.2
3.6.3
Kenmerken van het personeelsbeleid
Arbeidsvoorwaarden
Arbeidsmarkt
3.111 Algemene kenmerken en
cultuur
Het~verliesaan homogeniteit leidt
tot hexibillteit. Flexibiliteit mag
echter niet verworden tot verschillen of inconsistenties in de behandelipg van burgers. Overheidsorganisaties hebben monopolieposities en dienen vooral zorgvuldig en rechtmatig te werk te gaan.
Dit haakt flexibilisering bij de
overheid minder makkelijk dan in
het bedrijfsleven. Het traditionele
stergotype van de trouwe, loyale
ambtenaar (Weberiaans) past nog
maqr nauwelijks in de hedendaagse
verdnderingen. Het probleem is om
hiedoor een goede aanpak te vinden.
i
I
Overigens mag flexibiliteit niet verworden tot een te vrijblijvend of
tijdqlijk verband. De ervaring in
versbhillende types organisaties
lee4 dat waar tijdelijk organiseren
gemfengoed is, heel slecht geleerd
wordt. Continuïteit is belangrijk
vooi organisaties. Een lerende
(0verheids)organisatie moet een
goeqe basisstructuur gericht op
continuïteit kennen, maar voor
vernieuwende impulsen veel meer
een peroep doen op 'buiten'.
Het hordt er allemaal een stuk
ingewikkelder van, dat is zeker.
Even een uitstapje naar drie culturen ib Nederland:
1 Het Scandinavische model; dat
i? echte het poldermodel. Als je
tot je nek in het water staat,
heten dat je elkaar nodig hebt
dn net zo lang praten tot je er
54
uit komt.
Het Angelsaksische model; sterk
methodologisch met veel waarden en normen, veel modellen.
Het Nederlandse bedrijfsleven
hanteert dit en de overheid
wordt er ook een aanhanger
van.
De Romeinse cultuur, geimporteerd door de Fransen. Kom je
tegen in de bestuurlijke omgeving
en in het ambtenarenapparaat.
Sterk hiërarchisch en loyaal.
Paars is zo Romeins als maar kan,
Timmert alles dicht. Je moet het
veel meer laten gebeuren. Beleid IS
wat je doet.
Je moet wel een lijn hebben. Het
eens zijn over wat je gaat doen, bijvoorbeeld in een project. Daar
wordt vaak overheen gestapt. Vaak
is het project al bedacht er loopt
ook al iets en de structuur is er ook
al en dan moeten er ook nog mensen in het project, Dat gaat fout. Je
moet het samen eens worden over
wat je gaat doen en er zin in hebben. Het Scandinavische model past
hier veel beter op. Daarmee kan je
veel beter omgaan met flexibiliteit
en veranderingen. We hebben contacten nodig. Met elkaar afspreken:
dit en dit is de lijn.
Veel t e vaak wordt binnen een
departement de vraag gesteld: Wie
kan ik vertrouwen binnen het
departement, zonder dat er binnen
de hiërarchie nu iemand is die een
antwoord geeft dat in overeenstemming is met wat het departement
vindt. Geen antwoorden geven die
de politiek/minister welgevallig zijn,
maar ook bereid rijn een ander antwoord geven.
Maatschapp
met de maa
meer mense
of "ja, maar" cultu
naren luisteren niet
bezig met een
bedenken terw
De 'oortjes zijn afgevallen'.
geregeld. Er is steeds
personeel nodig, ter
academici af neemt.
mende performance
goede re
Daar moet je i n i
ze meteen in het
mentor of' coach.
Rottig: ontwikkelin
van de bestuurlijke
Nederland gaan ve
dat kan ertoe leide
bij de vraag van de maatschappij.
3.1
Kenmerken van de overheidsorganisatie
Dat is nu al te merken, denk aan
verhouding raad-college, maar ook
rijk-lagere overheden. De toenemende complexiteit van werk leidt er
volgens mij ook toe dat zonder
extra aandacht een heel segment
van de potentiële beroepsbevolking
buiten de boot gaat vallen: mensen
zonder of met een gebrekkige opleiding. Tegenwoordig moet een
straatveger al weten hoe in verschillende situaties effectief te communiceren met zeer uiteenlopende
mensen.
Het is belangrijk dat die hechte
organisatie vrij strak is ingericht,
niet nodeloos is opgetuigd met
allerlei organisatorische toeters en
bellen.
Die cultuur doorbreek je niet zo
makkelijk. Je zit met een aantal problemen. Overheid moet inkrimpen
en bovendien mis je bij de overheid
innoverende, eigentijds denkende
probleemoplossende ambtenaren.
Die laatste komen ook niet binnen.
Je zit met herplaatsingen en overheid vergrijst bovendien. Dit doorbreek door van binnenuit en van
onderaf die kwaliteit te realiseren.
M e t het bestaande ambtelijke
apparaat dus. Laat deze mensen
de organisatie maar opschudden.
Onder de problematische manier
van communiceren ligt een cultuuren gedragsprobleem. Een cultuur
die aardig, maar ook omzichtig en
vertragend werkt.
Het gebrek aan waardering en aan
onafhankelijkheid blijkt ook uit
de wijze van ondertekening van
beleidsnota's. Daar staat nooit de
naam van de opsteller onder. Alles
is immers hiërarchisch bepaald en
waar blijft dan de persoonlijke
waardering?
De overheid heeft veel te veel ad
hoc beleid, waardoor zij voor mij
onbetrouwbaar wordt. Het ene
moment wordt er iets in het leven
geroepen omdat het zo belangrijk
is. Even later wordt het net zo vlot
weer afgebroken, zonder dat de
resultaten van de beslissing afgewacht worden. Zo is een paar jaar
geleden bijvoorbeeld DGP in het
leven geroepen (dat was toch zo
belangrijk!) en wordt het nu alweer
afgebouwd (5% operatie). Je moet
een dienst geruime tijd met rust
laten. Altijd veranderen komt het
product niet ten goede.
duidelijk dat de overheid zich in een
apart spanningsveld bevindt. De
arbeidsmarkt vraagt o m flexibiliteit
en variëteit, maar de typische overheidsproducten vragen o m uniformiteit. Dit wordt nog versterkt
doordat de politiek het o p zijn bord
krijgt als er 'fouten' worden gemaakt.
In de eerste plaats moet je binnen
de overheid de echte uitvoering
verder op afstand zetten. Meer de
regiefunctie zoeken die overigens
ook zijn grenzen kent.
Schaalgrootte, van RWS en andere
grote (niet)overheidsbedrijven,
vertraagt ontwikkelingen.
Teruglopende financiering van
overheidsdiensten en dus noodgedwongen een meer bedrijfsmatige
werkwijze.
Flexibiliteit leidt t o t variëteit. Dat
betekent dat het fine tuning potentieel van een organisatie en de
managers daarbinnen hoog moet
zijn. Zoals ik al eerder heb gezegd
is dat bij overheidsorganisaties n o g
niet voldoende het geval. Ik moet
hier oppassen want DE overheid
bestaat natuurlijk niet, maar wel is
55
3.1
Kenmerken van de overheidsorganisatie
3.1.2 Rol van de overheidsorganisatie
integraal management betekent
vaak dat op zeer veel plaatsen maar
wat aangeklooid wordt. Het instrumentarium i s niet stabiel, er zijn
geen informatiestromen geregeld,
er wordt niet afgerekend en er is
geen sturing. Dat is absoluut funest
voort een overheidsorganisatie die
aansluiting wil houden bij de maatschappelijke ontwikkelingen.
1
De overheid kan dan weer doen
waar de overheid voor is: beleid
maken en voorwaardenscheppend
bezig zijn, zonder dat de consultants
de kaas van het brood eten en er
ondertussen met alle kennis vandoor gaan.
De trend dat de overheid geconfronteerd wordt met problemen die zij
niet zelf aan kan, is een probleem.
Denk hierbij aan criminaliteit,
vluchtelingen en files.
Door de grotere complexiteit kan de
overheid de maatschappij niet meer
beheersen, maar alleen nog beheren.
De maatschappij is niet (meer) te
bepalen via beleidsvorming door de
overheid, ze kan hier hooguit iets in
sturen. Dit heeft t o t gevolg dat de
overheid moet sturen op processen
en dat er procesgericht moet worden
gedacht.
Overheidsorganisaties moeten zich
afvragen wat hun functie is in het
maatschappelijk proces; wat hun
maatschappelijke bijdrage is.
Organisaties hebben niet per definitie een taak, maar moeten een
functie vervullen in het maatschap56 pelijk proces.
Er is te weinig gezamenlijkheid,
te weinig binding ook binnen de
departementen. Je ziet het ook aan
het functioneren van het SC-beraad.
Misschien willen we het ook wel ZO;
dit is wel zo gemakkelijk, je wordt
er niet o p afgerekend. Voorbeeld:
V&W laat de kans liggen om een
kenniscentrum te worden op ICTgebied. Oorzaak? Macht en onbekendheid met bij de leiding. Maar
het management hoort juist achter
te lopen. Zij moet medewerkers
coachen en niet tegenhouden.
Traditioneel is nieuwe instrumenten
verzinnen, maar je moet de besturing omgooien! Per project werken
en niet daarnaast de bureaucratische
structuren in stand houden. En er
moet meer samengewerkt worden.
Een en ander heeft gevolgen voor
de wijze waarop de overheid op
zowel politiek als ambtelijk niveau
functioneert. Hierover schrijft
Frissen in zijn boek: De virtuele
staat. Voor het politiek en het ambtelijk functioneren van de overheid
pakken dit soort ontwikkelingen
verschillend uit; niet sturen op
zaken en mensen, maar op processen en systemen. Voor de politiek
lijkt te gelden dat haar primaat ter
discussie komt te staan. Hoe veelvuldig zijn niet de geluiden dat de
politiek steeds minder is aangesloten o p belangrijke opvattingen en
ontwikkelingen in de samenleving.
De samenleving laat de politiek voor
wat het is, met het gevolg dat de
politiek niet meer spreekt vanuit alle
geledingen van de samenleving.
Steeds minder wordt Nederland
bestuurt vanuit Den Haag. Als het
zo is dat de politiek minder in het
netwerk van de samenleving is aan-
gesloten, stelt dit extra eisen aan
het ambtelijk apparaat! Het vergroot de noodzaak om de antennefunctie van het ambtelijk apparaat
te versterken. Dit stelt eisen aan de
kwaliteit van dit apparaat en de
mensen die er werken. Het stelt
eisen aan de professionaliteit van de
ambtenaren en aan de 'esprit de
corps' van het ambtelijk apparaat.
Dit is nodig om het vertrouwen te
kweken bij de samenleving dat het
ambtelijk apparaat haar antennefunctie kan waarmaken. Sleutelbegrippen zijn vertrouwen, transparantie, regisseursfunctie, een goed
geheugen en professionaliteit. O m
dit waar t e maken is een complex
van 'waarden en normen' binnen
het apparaat nodig; een esprit de
corps. Het ambtelijk apparaat moet
niet alleen vertrouwen kweken bij
de samenleving maar evenzeer bij
de politiek. Het moet mandaat
hebben van de politiek dat ze haar
antennefunctie kan en mag waarmaken. Dat is niet vanzelfsprekend.
Je moet niet uitsluitend generalisten
in dienst nemen (trend bij de overheid). Er moet een goede balans zijn
tussen deskundigen en generalisten.
Er is noch departementaal noch
rijksoverheid breed een visie op
strategisch personeelsbeleid.
Verder moet je de organisatie anders
inrichten en anders communiceren
omdat medewerkers mondiger
worden en meer vragen stellen over
waar de overheid n u voor staat.
Als overheid heb je niet alleen een
politieke betekenis maar je moet
ook bijdragen aan de samenleving,
als organisatie helpen maatschappe-
3.1
Kenmerken van de overheidsorganisatie
lijke problemen aan te pakken.
Rekening houden met individuele
wensen, individualisering met
betrekking tot werktijden, werkplaats,
contracten, vergoedingen, etc.
Algemene afspraken moeten ruimte
bieden voor het individu. Dit wordt
steeds belangrijker, ook in relatie t o t
de krapte op de arbeidsmarkt.
De ABD als een soort Nederlandse
Civil Service moet niet overschat
worden. Er zal altijd een zeker vakspecialisme nodig blijken.
Bijvoorbeeld de DC-Belastingdienst
zal vrijwel altijd een fiscaal-jurist of
-econoom zijn.
Een duidelijker inzicht in de relatie
tussen inspanning en de bereikte
doelstellingen en daarnaar belonen.
Hierdoor krijg je een laag ziekteverzuim. Terwijl als er veel spanning
is je een hoog ziekteverzuim krijgt.
Je kunt het ziekteverzuim zien als
een indicatie van je afdeling/bedrijf.
nieuwe instroom. Hierdoor komen
er minder nieuwe invloeden, de uniformiteit neemt toe en de complementariteit neemt af. Diversiteit op
allerlei Ikenmerken (leeftijd, geslacht,
opleiding) doet afbreuk aan het
leervermogen van de organisatie,
Mensen trekken hun eigen plan,
onafhankelijkheid staat voorop. Dat
is uiteraard geen vraagstuk van het
personeelsbeleid alleen, maar het is
ingebed in de politieke context. En
die beperkt ook de feitelijlCe speelruimte voor het personeelsbeleid.
Want de implicaties van het staatsrechtelijke politieke bestel ook voor
het personeelsbeleid zijn groot. Men
wordt eigenlijk als ambtenaar niet
serieus genomen, omdat de politielk
ambtenaren als instrument ziet.
Personeelsbeleid is een afgeleide
van je bedrijfsbeleid. Dat moet eerst
geformuleerd zijn voordat je een
personeelsbeleid kunt opstellen.
Door de Flexwet zal de zich zeer
snel de volgende situatie ontwikkelen. Vanaf het niveau middenkader
zal voor deze categorie en het
hoger kader het begrip werknemer
synoniem zijn aan ondernemer.
Deze ontwikkeling geldt niet voor
pure productiewerkzaamheden en is
direct van invloed op het personeelsbeleid.
Een probleem in het algemeen is dat
steeds minder mensen in de leiding
voldoende overzicht hebben over
het gehele complexe terrein waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Dat
komt omdat het beleid complexer
wordt en omdat medewerkers zich
steeds meer terugtrekken o p het
eigen terrein omdat dat veiliger is
en minder onzekerheden geeft.
Sturen op values door de top. Is iets
anders dan zorgvuldig de neuzen
richten: liefst niet alle neuzen dezelfde
kant op! Diversiteit belangrijk.
Door de toenemende complexiteit
van het werk wordt ook het zicht
op de prioriteiten van de organisatie steeds minder duidelijk.
Naast de schaarste die er op de
arbeidsmarkt is, beperken bezuinigingen en de ambtenarenstatus de
De taken van het ministerie bestaan
uit producten en diensten. Je moet
bedenken welk activiteiten je daar
voor moet doen en welk type mensen je daarbij nodig hebt. Je moet
een analyse maken om producten
voor de maatschappij en de Minister
te kunnen ontwikkelen en de daarbij behorende flexibiliteit van medewerkers. Binnenlandse Zaken is daar
verder in, diverse gemeenten ook:
Delft kent bijvoorbeeld een bedrijfsmatige aanpak, Groningen en
Leiden ook.
De organisatie moet meer rekening
houden met de factor mens en
minder met de factor technologie.
Het is een people business. Het
moet van een technocratisch leiderschap naar een visionair leiderschap
(zonder technocratisch denken). De
organisatie moet een visie hebben.
Het moet een integere opdrachtgever blijven. Het moet van blauwdruk naar organische groeimodellen/
ontwikkelingsmodellen.
De organisatie moet veel extraverter
worden, het moet groeien door t e
leren van anderen. Organisatie moet
beter beseffen dat de uitoefening
van haar taken een bijdrage moet
zijn aan de democratische legitimering van de overheid. Wanneer de
kwaliteit van de betrouwbaarheid
niet verbetert zal dat leiden t o t
steeds meer taakstellingen, om maar
geen last te hebben van die ambtenaren.
De rol van de overheid vertalen in
producten en diensten. Je Ikunt wel
bedrijfsmatig werken maar vergeet
je doelstelling niet. De herwaardering
van de ambtelijke functie verder
vormgeven. Dat houdt dus in dat je
bijzondere eisen stelt aan je personeel, en dat niet iedereen zo bij ons
kan werken. Denk aan integriteit,
57
~~~
3.1
~
~
I<enmerken van de overheidsorganisatie
betrokkenheid voor de publieke
zaak etc. De inhoud van het werk is
Goed leiderschap uit: Thomas Cleary,
"Zenlessen. De kunst van het lei-
De rol van de overheid ligt op de
hoofdlijnen. Niet zo breed. Zij moet
interessant en van groot rnaatschappelijk belang, dat trekt mensen aan.
ding geven": Goede leiders maken
dat echt kunnen zonder dat ze
daardoor gefrustreerd raken. Teveel
De maatschappelijk kijk o p wat de
overheid moet doen. Meer individueel, minder collectief. Daar past niet
een overheid als hoeder van alle
belangen bij. De vraag naar wat de
overheid kaderstellend in plaats van
dirigerend en uitvoerend kan doen.
Totdat een van de marktpartijen
zich benadeeld voelt en vraagt om
ingrijpen.
Nu is de generatie pluriform. Ze
weet nog niet wat ze wil. Steeds
meer jongeren willen werk combineren met kinderen, meer kwaliteit,
minder werken, meer flexibiliteit,
meer eigen baas. V&W zou zich
meer moeten richten op bestuurskundigen in plaats van ingenieurs.
Nederland is nu relatief af wat
betreft de Iklassieke RWS-taken.
De IT-ontwikkelingen hebben ook
een grote invloed op de arbeidsmarkt. Er ontstaat een Ikloof tussen
Ikennis en geen kennis. Slimme
bedrijven spelen hier sneller en
adequater o p in. De overheid wordt
ingehaald en de politiek houdt het al
helemaal niet bij. Dit wordt steeds
sterker. De overheid gaat steeds
meer achterlopen. Het bedrijfsleven
organiseert zich sneller en internationaler. Daar gaat het niet meer om
het maximaliseren van ieder afzonderlijk land. Bij de overheid nog wel.
Kijk maar naar TNLI en het NVVP.
De productie en dienstverlening
worden maatwerk voor (groepen
58 van) individuele klanten.
zich meester van de geest van de
gemeenschap en laten nooit toe dat
hun geest persoonlijke vooroordelen
koestert. Ze maken de ogen en de
oren van de gemeenschap t o t hun
ogen en hun oren en laten hun
ogen en oren nooit partijdig zijn.
O p deze wijze zijn zij bij uitstek in
staat om de wil van de gemeenschap t e verwezenlijken en de
gevoelens van de gemeenschap te
begrijpen. Als je eenmaal de ogen
en de oren van de gemeenschap als
j e eigen ogen en oren gebruild, dan
is het perspectief van de mensen
dat van jezelf.
Deze tekst zegt veel voor mij. In
plaats van leiders vul ik dan alleen
ambtenaren in. Zover zijn we nog
lang niet. Maar voor mij spreekt
hier wel de basishouding van het
ambtelijl< werk uit. Dit zou dus ook
de basis voor een goed personeelsbeleid moeten zijn en ik zie het
graag deze kant op ontwikkelen.
Er zijn grote maatschappelijke veranderingen, veroorzaakt door een
regering met een andere politieke
kleur, wat ook effecten heeft op het
personeelsbeleid. Medewerkers die
altijd goed werk hebben gedaan
Ikornen in conflict omdat er andere
kwaliteiten worden gevraagd.
Daar waar de overheid er dan is,
wetgeving zorgt ervoor dat je in de
knoop raakt. Je hebt een tijd gehad
dat de overheid vrij absoluut was.
inmiddels is die positie gerelativeerd.
Gezag uitoefenen Ikan niet meer. Die
macht hebben ze niet meer en we
schieten dus te ver door. Overheid
wordt maatschappelijke partij tussen
anderen. De overheid wordt dus
een privaatrechtelijke organisatie.
Dat kan niet. De overheid moet zich
laten gelden. Dit betekent dat een
genomen besluit vast staat. Snel
een wet veranderen (bijvoorbeeld
Flexwet) betekent dat niemand die
wet meer serieus neemt. iedereen
lapt hem aan zijn laars. Geloofwaardigheid neemt hierdoor af.
Een mooi voorbeeld is de overname
van het waterbedrijf Friesland door
de NUON. Daar komt een brief
over van minister Pronk dat hij het
er niet mee eens is. In Friesland
wordt er hartelijk om gelachen.
Als overheid moet je minder willen
en minder schichtig over alles doen.
Afschaffen dat een departement zelf
beleid maakt en zelf de maatregelen
bedenkt en uitvoert, zelf alles wil
oplossen. Laat de actoren zelf initiatief nemen.
Collegiaal bestuur tussen Rijksdienst
en lagere overheden werkt goed. Je
moet zij er ook één zijn. Geen interactie meer. Niet teveel onderhandelen met de burger wat je als Staat
moet de verantwoordelijkheden ook
daar leggen waar ze hoort.
wel of niet moet doen. Je moet dan
ook durven zeggen: Besluit staat
vast.
De overheid moet naar mijn idee
nog steeds de zwakkeren beschermen. Hun belangen worden niet
vanzelf door de marlkt beschermd,
3.1
Kenmerken van de overheidsorganisatie
want veel maatschappelijke elementen, armoede, derde wereld, natuur,
zitten niet in de markt. Deze
bescherming blijft een wezenlijke
taak van de overheid. De overheid
moet daarom sturen op waarden en
normen. Niet door voor t e schrijven
wat goed en fout is, maar door het
proces te beheren waarin hierover
gediscussieerd wordt.
De overheid moet betrouwbaar zijn
en mag niet willekeurig handelen.
Dit wordt steeds moeilijker naarmate
de maatschappij complexer wordt
en het lijkt alsof de mogelijkheid t o t
gelijke behandeling haar grens heeft
bereikt. Er zal niet meer via objectieve, strikte regels kunnen worden
vastgesteld wat rechtvaardig is.
Gebruik waarden en normen,
gebruik wetenschappelijke methoden als analyse en deductie o m de
beslissingen mee te onderbouwen.
Samenwerken wordt steeds belangrijker. We moeten ons er op beraden
hoe we dat dan doen. Bij de grotere
concepten zoals meer verantwoordelijkheden naar lagere overheden
moeten w e ons goed afvragen:
willen we dat wel en hoe doen we
het samen?
De producten van de Europese
Commissie zijn in de regel veel meer
doordacht dan die van de Haagse
departementen. Hoe komt dat?
Doordat men in Brussel de tijd neemt
die nodig is o m complexe vraagstukken goed en van alle Ikanten te
benaderen. M e n weet in Brussel
beter dan in Den Haag dat er tijd
nodig is o m complexe zaken aan te
pakken. M e n denkt in Den Haag
dingen in een uur te kunnen oplossen
die in wezen vele dagen vergen.
Die stijl van werken ziet er erg
actief uit maar is in wezen bijzonder
ineffectief.
Ik denk dat in de komende jaren de
eisen die worden gesteld aan overheidsorganisaties steeds hoger zullen
worden. De samenleving vraagt
meer en vraagt om een meer op
maat gesneden aanpak van vragen/
problemen. Het opleidingsniveau in
de samenleving stijgt. Dat leidt ertoe
dat mensen ook een meer verfijnde
c.q. ingewikkelder oplossing/aanpak
verlangen. Voor het personeelsbeleid betekent dit mijns inziens
nadruk op scholing van inhoudelijke
kennis en vaardigheden, nadruk op
een hoogwaardig personeelsbestand,
generalisten met hier en daar
specialistische kennis of de potentie
deze kennis snel op te doen.
Ik wil uitkomen bij een organisatie
waarin medewerkers worden uitgedaagd het beste uit zichzelf en
anderen t e halen, waarbij persoonlijke groei en resultaten halen voor
de organisatie hand in hand gaan.
Leidinggevenden spelen daarbij een
rol als bron van inspiratie, als facilitator, en als bron van gezag, lef en
durf.
Vertrouwen in de Staat wordt er
ook niet groter op. Dit heeft verschillende achtergronden. De overheid is te ambitieus. Dat leidt t o t
frustraties als het niet waar gemaakt
kan worden. Het vertrouwen tussen
bestuurder en ambtenaar trek ik af
en toe ook in twijfel. Niettemin is
dit een essentiële voorwaarde:
Naar buiten toe één blok. Niet
twee, maar één. Naar buiten toe
is de bestuurder verantwoordelijk.
Er mag geen licht vallen tussen wat
bestuurder zegt en hetgeen de
ambtenaar zegt. De ambtenaar
moet wel bestuurlijke gevoeligheden
onderkennen.
Departementen moeten standaarden
stellen. Departementale normen
moeten worden gesteld en vastgehouden. Het gaat mij dan o m
normen die aanspreken en nageleefd kunnen worden omdat dat
gewild wordt.
De werkwijze van de overheid zal
verschuiven van een politieke organisatie naar een netwerkorganisatie.
De legitimering van de taken is
onduidelijk. De aanleg van een weg
bijvoorbeeld is een vast t e stellen en
te verifiëren doel. Hoewel de aanleg
iets volstrekt concreet is, veroorzaken
steeds weer opkomende strategische
elementen rond de aanleg voortdurend ruis. Er komen daardoor
taakelementen op het bordje van
de uitvoerder, waarvoor hij a) niet
geëquipeerd is en b) die hem/haar
afhouden van de uitvoering van de
taak waarop hij afgerekend wordt.
De oorzaak daarvan is het ontbreken
van de terugkoppelslag met de klant.
Hebben de beoogde strategische
doelen van een concreet aspect als
de aanleg van een weg, de klant
ook daadwerkelijk gebracht wat
verwacht werd? Heeft het zin gehad?
De samenleving maakt ook steeds
meer een kostedbaten analyse van
overheidsactiviteiten. Er wordt
steeds kritischer naar de kwaliteit
van de geleverde producten gekeken.
59
Efficiëntie is het motto.
-~
31
~
Kenmerken van de overheidsorganisatie
Departementen dienen in plaats van
apart veel meer in netwerken samen
te werken. Daarvoor moet je het
juiste personeelsbeleid hebben.
Contact met de samenleving i s
noodzakelijk. Open planprocedures
en Infralab horen daarbij. Twintig
jaar geleden begonnen we uit te
leggen waarom en hoe w e bepaalde
dingen deden, daarvoor deden w e
gewoon.
Er vinden n u allerlei processen
plaats waarbij het onderscheid in
de diverse rollen van de burger
verdwijnt. Een antwoord van de
overheid was meer aandacht aan de
bedrijfsmatige aspecten te geven.
Efficiency als thema. De bedrijfsmatige golf had o p zich zijn goede
Ikanten, vooral voor uitvoerende
diensten. Voor de beleidskernen
volstond dat echter niet. De ambiguïteit van de beleidskeuze vereist
andere capaciteiten en ook een
andere benadering van het personeelsbeleid. Het management moet
leiding geven aan mensen die samen
met de politiek zoeken naar het
haalbare en dat geeft aansturingsproblemen.
In de afgelopen jaren heeft een
accentverschuiving plaatsgevonden
in de bedrijfsvoering van de belastingdienst. Van fiscaal-juridisch naar
bedrijfseconomisch. Dat betekende
een houding verandering van
management, en personeel in de
belastingdienst. Het hield een externe
oriëntatie in. Burgers en bedrijven
werden centraal gezet. Reactietijden,
leverprestaties en klantgerichtheid
werden centrale thema's. Wat de
60 belastingdienst inhoudelijk vanuit
zijn expertise, zelf wilde kwam op
de 5e plaats. Expertise van de belastingdienst werd dienstbaar gemaakt.
Belangrijk vind ik dat er continu aan
klantgerichtheid wordt gewerkt.
Dit is iets anders dan klantvriendelijkheid. Het laatste is een façade
waarachter je je verschuilt het eerste
betreft je werkwijze als organisatie.
Het proces voor klantgerichtheid
moet je continu bewaken. Hierbij
moet je wel rekening houden met
beperking zoals tijd, middelen, de
organisatie en de mensen.
O m van Mintzberg te spreken:
luisteren en leren. Wat kunnen we
leren, belangen in plaats van standpunten in nemen. Je zou eerst met
de maatschappij moeten praten
voordat je wat wilt. Ook met het
oog o p het vormgeven van processen. Vaak wordt een proces of een
workshop georganiseerd en worden
de maatschappelijke partijen uitgenodigd, zonder te vragen of zij het
zo wel willen. Er wordt vanuit
gegaan dat de overheid goed bezig
is. Bijvoorbeeld het metropool
debat. Daar zat Natuurmonumenten
helemaal niet om te springen, maar
er werd van uitgegaan dat zij het zo
wilde. Vraag het eerst eens aan
maatschappelijke organisaties.
De overheid zou juist zijn voordeel
kunnen doen met de ideeën uit de
samenleving. I<unnen aangeven wat
zij wil en dat dan laten invullen
door maatschappelijke organisaties.
Geen besluiten nemen, maar een
richting aangeven.
We zouden moeten streven naar
competente medewerkers en er
voor zorgen dat de organisatie de
werknemers dus stimuleert om deze
competenties te ontwikkelen. De
Overheid zou moeten streven naar
meer politiekeímaatschappelijke
tevredenheid, zij moet daarvoor
meer/beter luisteren naar de klant
(burger). Zij kan beginnen met verduidelijking van de doelen die zij
nastreeft, ik denk dat het voor veel
mensen nog veel te onduidelijk is
waar een overheidsorganisatie zich
nu mee bezighoudt en welk nut of
toegevoegde waarde dat voor die
burger heeft. Daarbij speelt de communicatie natuurlijk een belangrijke
rol en zal in de toekomst ook steeds
belangrijker worden. Nieuwe ontwikkelingen op dit gebied zijn daarbij van cruciaal belang.
De overheid kan dan weer doen
waar de overheid voor is: beleid
maken en voorwaardenscheppend
bezig zijn, zonder dat de consultants de kaas van het brood eten en
er ondertussen met alle kennis vandoor gaan.
in zijn algemeenheid zal de overheid
meer en beter moeten communiceren met zijn klanten (burgers). M e n
zal meer moeten zoeken naar hoe
deze klant het beste bediend kan
worden. Langere openingstijden bijvoorbeeld van het gemeentehuis
zodat mensen ook 's-avonds of bijvoorbeeld via Internet een rijbewijs
of paspoort Ikunnen aanvragen.
Een heldere strategische visie is
nodig! Wat is het maatschappelijk
nut? Je moet excellent zijn in
gemeenschappelijke waarden; de
binding moet gemaakt worden.
Hans Wijers deed dat goed. Dat
1
-
3.1
I<enmerken van de overheìdsorganisatie
type leider hebben we nodig! Een
ander voorbeeld is Nordholt; het
ritueel van het uniform, zichtbaar
maken dat je trots bent op je organisatie. Er is behoefte aan duidelijkheid; we bedekken teveel met de
mantel der liefde.
Minder specialisatie betekent dat
mensen breder inzetbaar zijn. Dat
Ikomt de kwaliteit van het overheidsbeleid als geheel ten goede.
Ook moeten we een nieuwe visie
ontwikkelen. N u gaat het nog o m
aantallen maar het moet meer een
visie worden op de rol van de overheid. Het moet niet zijn: " U zegt,
wij draaien", maar een aandeel in
visie en strategie.
Mijn streefbeeld is een organisatie
die ontwikkelingen kan volgen, kan
anticiperen en kan beïnvloeden. Dus
ons kenmerk is regie, overzichtelijkhéid , deskundigheid, integrerend,
breed blikveld, zakelijk, resultaatgericht en kostenbewust. Van
probleemeigenaar naar facilitator.
Het spanningsveld waar ambtenaren
in moeten werken. Van de oude
dienende overheidstaak naar
overheidsorganisaties die naast de
publieke belangen ook de belangen
van een markt in de gaten moeten
houden.
Een meer bewust zijn van trends en
ontwikkelingen en wat die voor ons en
onze organisatie betekenen, Wat doen
we ermee, wat vinden we ervan?
Management en staf moet losgeweekt
worden van het dagelijks patroon,
en niet vrijblijvende activiteiten
62 oppakken die gericht zijn op strategie.
Meer steun verwerven voor interactief werken, zowel intern als extern;
voor extern is ook de steun van de
politiek nodig; ambtenaren moeten
dit dwingend vragen aan de politiek.
Allereerst moet duidelijk zijn waar
een organisatie heengaat voor wat
betreft zijn primair proces. Het personeelsbeleid is daarvan een afgeleide. Voorbeeld toen PTT geprivatiseerd werd moest de organisatie
ander gedrag vertonen, een andere
visie hebben op hoe kan ik me als
organisatie staande houden.
Daarnaast is van belang de invloed
van de ontwikkelingen op lange
termijn in de maatschappij. In organisaties valt vooral de verschuiving
van input naar output-sturing op.
Dit maakt een andere kijk op
organisaties nodig. Wanneer men
als overheid voor de hogere functies
geen marktconforme salarissen wil
of Ikan betalen zal men het moeten
hebben van de kwaliteit van het
werk en de uitdaging daarin.
Organisaties die flexibeler op taken
en ontwikkelingen inspelen, stellen
eisen ook van mensen o m zich flexibeler op te stellen Een verzakelijking
treedt op waarbij mensen zich onafhankelijker van bedrijven opstellen
maar zich ook minder afhankelijk
van die bedrijven voelen.
De overheid is niet goed bezig:
belangrijke zaken die worden aangedragen uit de samenleving
worden afgedaan met het stempel:
not invented here, het is niet ons
idee, dus geen goed idee. Bij goede
ideeën wordt alles gedaan o m niet
geaccepteerd te worden met flinterdunne argumenten. Bijvoorbeeld: te
laat dus niet meer relevant.
De overheid zou juist zijn voordeel
Ikunnen doen met de ideeën uit de
samenleving. Kunnen aangeven wat
zij wil en dat dan laten invullen
door maatschappelijke organisaties.
Geen besluiten nemen, maar een
richting aangeven.
Het is het departement van de
salami: elke keer een klein stukje.
De inhoud gaat voor het proces en
dat is niet goed. De overheid zou
moeten investeren in mensen die
voor publieke processen gaan en
niet alleen de inhoud.
Een voorbeeld van foute overheidsaanpak is de aanpak bij lokaal
gesubsidieerde kunst- cultuur- en
onderwijsinstituten. Dit is helemaal
ingedut. Ze zouden veel meer afgerekend moeten worden op output.
Wij krijgen pas geld er bij als een
product goed draait, als we iets
bereiken. Afrekenen op output.
De maatschappelijke problemen zijn
te verkokerd, t e ingewikkeld. Maatschappelijke organisaties zijn niet
verkokerd en er is geen competentie.
Deze organisaties kunnen daarom
een goede bijdrage leveren aan
het oplossen van maatschappelijke
problemen. De overheid wordt er
beter van.
We moeten maatschappelijke legitimiteit krijgen. Overleven van het
departement is geen doel op zich.
Een functie moet blijven maar die is
niet gekoppeld aan een organisatie.
De organisatie moet aangepast
worden aan de doelen.
3.1
i<enmerken van de overheidsorganisatie
3.1.3 Inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen
De overheid zal meer en meer worden aangesproken op de kwaliteit
van de dienstverlening. De burger
gaat naar de overheid kijken als
een leverancier van diensten. Het
debat met de overheid zal dan dus
gaan over de manier waarop die
diensten worden geleverd, niet over
de inhoud van het beleid. Over de
inhoud van het beleid bestaat steeds
meer overeenstemming, kijk maar
naar de asielproblematiek dat
steeds meer als een uitvoeringsprobleem gezien wordt, in plaats
van als een zaak waar men principieel over debatteert.
Het zal in de toekomst in organisaties draaien om de vraag of de
organisatie in staat is aan te sluiten
bij de omgeving: alleen dan is er
overleving mogelijk. Niet langer
survival of the fittest (door middel
van het bewaken van de grenzen
van de organisatie, het bekijken
van de buitenwereld vanuit de ratio
van de organisatie) maar survival of
the fitting, daar gaat het om.
Er vindt een verschuiving plaats van
inhoudelijl< naar procesmanagement.
Inhoudelijke kennis is relevant maar
niet noodzakelijk. Er moet een
slag worden gemaakt van bureau
problemen naar maatschappelijke
problemen. O m dat aan te kunnen
moet je bepaalde mensen aantrekken,
die zien dat de overheid spannend
is o m voor te werken en te maken
heeft met ingewikkelde materie.
De overheid zou meer zichtbaar
moeten zijn voor de mensen en
meer open moeten zijn.
Als een overheidslichaam dat zich ten
doel stelt ten dienste t e staan van
de samenleving; die ontwikkelingen
willen volgen en daarop willen inspelen, bijvoorbeeld als de samenleving kiest voor individualisering.
De ontwikkeling zet door: de
overheid moet meer toetsen o f het
inspectiesysteem van de particuliere
sector goed functioneert. Metatoezicht. Daarvoor is balans nodig
in know-how. Wanneer je niet ook
zelf beschkt over deskundigheid
kun je geen toezicht houden.
De maatschappij ontwikkelt zich t o t
een kennis-economie, die gekenmerkt
wordt door netwerk-organisaties.
Er ontstaat een elite van goed opgeleide freelancers die hun kennis en
ervaring in wisselende projecten en
arbeidsrelaties ter beschikking stelt.
De verschuiving die gaande is van
industrie naar post-industrie, van
producten naar diensten, van vaste
dienstbetrekking naar freelance
contracten is niet tegen t e houden.
De ontwikkelingen in de samenleving vragen om een andere wijze
van managen maar ook o m wezenlijke andere managementstijlen voor
de diverse typen van overheidsorganisatie. Van produktie-eenheden
met scherp gedefinieerde beheersprocessen t o t het aansturen van
beleidsprocessen. Je kunt tenslotte
moeilijk afrekenen op de Ikosten van
een beleidsnota.
Heb je werkelijk verbinding met je
omgeving is dan een belangrijke
vraag. Dat wordt ook de maat voor
je optreden naar buiten.
De organisatie moet meer wendbaar
worden; beter inspelen op de markt.
De overheid is veelal nog t e intern
gericht, op bijvoorbeeld de vakontwikkeling, terwijl de buitenwereld
continu verschuift. Ga samenwerkingsverbanden aan met particulieren, zoals bij de Betuwelijn.
Organisaties moeten accepteren dat
veranderen continu nodig is o m niet
achter de ontwikkelingen aan t e
blijven lopen.
In het productieproces dat de overheid tenslotte ook gewoon is zie je
dat de overheid wordt geconfronteerd met:
de burger als klant die iets van
de overheid wil;
de burger die behandeld wil
worden als cliënt;
de burger die subject is
(de overheid heeft het geweldsmonopolie);
de burger die ook burger is
(en die wil dat de overheid
belangen afweegt).
Ontwikkelingen in de maatschappij:
we moeten een heldere boodschap
hebben, we moeten omgevingsgericht zijn en we moeten het besef
hebben dat we t e maken hebben
met goed geïnformeerde, goed
opgeleide burgers. We moeten dus
een visie hebben op de dialoog met
de omgeving.
M e t name overheidsorganisaties
moeten maatschappelijk relevante
producten leveren en kunnen geen
speeltuin zijn van ambtelijke professionals.
De rol van de overheid veranderent.
63
Overheidspersoneel wordt te veel
3.1
Kenmerken van de overheidsorganisatie
procesmanager en is daardoor t e
weinig inhoudelijk deskundig.
anticiperen op de maatschappelijke
veranderingen.
Zonder klanten geen bedrijf:
duidelijkheid omtrent de externe
legitimatie van taken zal steeds
belangrijker worden. De noodzaak
om vast te stellen of de voor de
klant (de maatschappij, de politiek)
uitgevoerde werkzaamheden, ook
inderdaad aan de wensen heeft voldaan, c.q. daarmee ook inderdaad
het gewenste effect is bereikt zal
steeds prominenter worden.
Aangezien een steeds groter deel van
de Iklanten van allochtone afkomst is,
is het noodzakelijk dat de producten
gemaakt worden door mensen die
voeling hebben met die culturele
diversiteit, anders Ikan je immers
geen goede producten maken.
Als ministerie moet je net zo goed
vragen wat je klanten willen. In
eerste instantie zijn dat gewoon de
belastingbetalers en de betrokken
organisaties die nauw samenwerken
met VBW. Bij de belastingdienst zie
je overigens dat klantgerichtheid
ook Ikan.
Ik denk dat je de potentie moet
hebben om een organisatie te
krijgen, die wat flexibeler inspeelt
op vragen vanuit de maatschappij.
Ongetwijfeld heeft het ARAR
mogelijkheden in zich o m die flexibiliteit te waarborgen. Het is meer
de instelling van het georganiseerd
overleg dan de invulling van het
ARAR zelf.
De overheid dient zich t e heroriënteren op zijn omgeving. Ik vind dat
de overheid achter blijft en dus snel
moet gaan inspelen op die ontwikIkeling om de boot niet te missen.
Ook de inhoud van het overheidshandelen staat onder druk, het is
niet flexibel genoeg en loopt achter
de feiten aan. De overheid zal
voorspellend vermogen moeten
64 ontwikkelen om te kunnen blijven
De overheid is niet goed bezig: er
vindt een verschuiving plaats van
overheid naar maatschappij, die
door de overheid niet wordt waargenomen en waar zij niets mee
doet.
De overheid luistert niet naar de
samenleving:
Afdelingen binnen de overheid
gedragen zich als zenders en
luisteren niet naar de omgeving.
Voor luisteren naar de omgeving
staat ook geen beloning.
Jarenlange opgebouwde skills
van ambtenaren in de interdepartementale oorlog. Deze skills
worden ook gebruikt naar de
gemeenschap en de buitenwereld. De ambtenaren worden
zo gemaakt door het systeem.
Gericht op destructie van je
kundigheden, afbreken van
ideeën, temporisering. Het is
een code opgelegd door het
systeem. En er zit geen ratio
achter. Als je als ambtenaar vernieuwend wil zijn, loop je grote
risico's. Mensen die ondernemend
zijn worden afgestraft.
Als overheid worden we t e weinig
afgerekend door de maatschappij.
Je moet meer aan je omgeving laten
zien wat je doet en waar je op afge-
rekend kan worden. We dienen de
samenleving, natuurlijk, maar we
doen uiteindelijk veel meer.
Wij denken nog t e weinig in termen
van Ikerntaken en kernproducten in
relatie t o t klantorientatie en klantgerichtheid; wij hebben te weinig
mensen die dat kunnen; wij dagen
mensen niet uit om zich in die
richting te ontwikkelen; onze organisatie is verre van een afspiegeling
van de maatschappij en wij spelen
te weinig in op de individuele
wensen (professionele ontwikkeling
en private eisen) van de medewerkers.
Overheid begeeft zich steeds meer
op het grensgebied van overheid bedrijfsleven - maatschappij.
Verzelfstandiging en decentralisatie
vraagt steeds meer rekening t e
houden met bedrijfsleven en maatschappij in plaats van minister
bedienen. Maatschappelijke partijen
hebben steeds meer eisen en worden
belangrijker. Dit vraagt o m mensen
die op een dergelijk grensvlak kunnen
opereren; mensen die zich kunnen
verplaatsen in alles wat buiten
de overheid gebeurt. Kortom: netwerkers die in staat zijn een hoogwaardig advies te kunnen leveren.
Zorg voor een professionele instelling waarbij de ambtenaren de ogen
en oren zijn van het ministerie zijn,
maar er niet gedeald wordt met de
buitenwereld. Bij O C W zijn deze
externe contacten jarenlang vermeden, vanwege de gevoeligheid voor
lobbyisten omdat O C W nogal veel
geld te verdelen heeft. De politieke
top bij O C W heeft het monopolie
op contacten met de buitenwereld
3.1
Kenmerken van de overheidsorganisatie
en netwerken door ambtenaren
wordt niet op prijs gesteld.
De relatie overheid-burger te
verbeteren door het democratisch
gehalte van de bedrijfsvoering t e
verhogen en het vertrouwen in de
overheid te vergroten. Dit door
goed personeelsbeleid te voeren,
verder te kijl<en, over de schutting
te kijken en zich verantwoordelijk te
voelen.
Als wij ons niet richten op de hedendaagse maatschappij en hetgeen zij
vraagt, dan ontstaat een toenemende
verwijdering tussen de organisatie
en de omgeving/maatschappij en
tussen de organisatie en de huidige
en toekomstige werknemer. Deze
verwijdering leidt t o t achterstand en
isolement. Een gevolg is zeker dat
het type werknemers (ondernemend,
zelfstandig, creatief) dat wij willen,
de organisatie onaantrekkelijk vindt.
Medewerkers bij de overheid moei e n meer naar buiten. De overheidsambtenaar moet dienstbaarheid
hoog in het vaandel voeren. Je
bestaat vanwege je omgeving/
maatschappij. Nu is men te veel
intern bezig met bedrijfsvoering.
De overheid moet meer denken aan
klantenonderzoek. M i j n beeld van
de overheid is dat er te pas en te
onpas de term marktwerking wordt
gebruikt. Dat kan echt alleen als er
een volledig vrije markt van vraag
en aanbod is. Je moet een aantal
elementen daarvan verstandig doorvertalen naar het terrein van de
overheid, benchmarking bijvoorbeeld aan de hand van een aantal
ratio's als de hoeveelheid personeel
per vierkante meter asfalt of wat
dan ook. En laat de verschillende
directies/regio's maar intern met
elkaar concurreren. Dat geeft een
extra prikkel. Dat lijkt me nou de
uitdaging voor V&W.
De organisatie zal veel moeite
hebben met het aanvaarden van
externe invloeden. Wij zijn immers
de beste, het ingenieursbureau van
Nederland.
We kunnen als overheid geen
samenhang meer aangeven, we
moeten ook oppassen dat w e als
overheid de samenleving maximaal
willen regelen.
Oké, onbekend maakt onbemind,
maar alle discussies over marktgerichtheid van de overheid gaan
voorbij aan de Ikerncompetentie van
de overheid, namelijk als het
mechanisme dat zorgt voor vrede
tussen de burgers en dat is moeilijk
genoeg.
D e samenleving vraagt daarbij o m
snelle beslissingen en concrete
producten, terwijl de overheid voornamelijk lange termijn beleid ontwikkelt. Dat moet je dus kunnen
verkopen en dat is moeilijk genoeg,
zeker als je weet dat ministers maar
vier jaar de tijd hebben, hetgeen
overigens eigenlijk te Ikort is.
O p het gebied van organisatieontwikkeling nadrukkelijker inspelen
op maatschappelijke wensen en
verlangens via interactieve beleidsvorming.
De maatschappij en samenleving
vragen o m overheidsproducten, de
totstandkoming geschiedt interactief
dat wil zeggen veel contacten leggen
en onderhouden met maatschappelijke organisaties en de samenleving.
De burgers kijken kritischer naar
prestaties van de overheid: willen
meer verantwoording.
De rijksoverheid zal het vooral
moeten hebben van vrouwen en
allochtonen, die zijn nog steeds
ondervertegenwoordigd bij de
belastingdienst.
Het personeelsbestand van de overheid zal meer een afspiegeling van
de samenleving worden waarvoor
een daarop gericht diversiteitsbeleid
nodig is.
De overheid stelt wel de norm vast
dat 5 % van het personeelsbestand
uit gehandicapten moet bestaan,
maar houdt zich daar niet zelf aan.
Desalniettemin geeft het werken als
gehandicapte bij de overheid wel
extra zekerheid.
De overheid lijkt te denken dat ze
mensgericht is, maar je ziet ook
die al eerder genoemde productiegerichtheid. De overheid zou zich
weer sterker op haar belangrijkste
productiemiddel, de mens moeten
richten, echter met behoud van de
verzakelijking die is ingetreden.
Arbeidsvreugde levert immers
productie op. Welzijn is van belang
voor werkgever en medewerker.
De bedoelingen van de Arbowet
zijn leuk, maar in de praktijk
gebeurt er weinig op dit vlak.
Bij de overheid is n o g steeds een
sterke gerichtheid o p witte
mannen tussen de 40 en 60 jaar.
Het is in de cultuur zichtbaar. Hoe
65
3.1
Kenmerken van de overheidsorganisatie
ziet het welzijn voor de andere
groeperingen eruit?
problemen. De overheid wordt er
beter van.
Je zou als overheid een goede
afspiegeling van de maatschappij
moeten zijn. We zullen geconfronteerd worden met de maatschappe-
met problemen die zij zelf niet meer
aan kan. De overheid wordt minder
gezien als een autoriteit dan vroe-
lijke gevolgen van de werkeloosheid
onder allochtonen en vrouwen.
We laten potentieel liggen.
ger. Dit mede door de veranderde
maatschappij. Een belangrijke trend
hierbij I S dat het bedrijfsleven zich
krachtiger worden, vooral in sectoren waar weinig marktwerking is.
De rol van de overheid in de maatschappij verandert. Het primaat ligt
steeds meer sociaal-maatschappelijl<
verantwoordelijk gedraagt.
Dit dwingt de overheid t o t een
Je moet je eerst afvragen waar we
staan als overheid? We hebben
andere manier van beleid maken.
Hierbij moet de politiek meer uitdagingen aan en is er een andere
rol voor de overheid.
Gevolg is dat het bedrijfsleven een
verantwoordelijkheid neemt waarbij
teveel overheid in Nederland.
De overheid is u i t haar voegen
gegroeid. Zij heeft veel te veel
taken naar zich toe getrokken c.q.
opgepakt. Er is teveel ingespeeld
op maatschappelijke vragen.
projecten ontstaan waarin de overheid meewerkt. Wel blijft de over-
Allemaal problemen waarvan een
politicus nooit zal zeggen dat h i j h i j
heid Ikaderstellend. Het monopolie
van werkzaamheden verschuift
hierbij van de overheid naar een
samenwerkingsverband waar de
die niet oppakt. Meest onbenullige
dingen worden een overheidstaak.
Overheid moet zich daar van
steeds minder bij de politiek en de
overheidspolitiek staat in toenemende mate onder invloeden van buiten
het departement.
Je ziet een overheid die steeds
complexer wordt. Met hogere
verwachtingen aan de Ikant van de
samenleving, want de overheid
beweegt zich van een ordenende
overheid die rechtszekerheid,
rechtsgelijkheid etc. biedt, naar een
probleemoplossende overheid.
Van regelaar naar medespeler die in
gesprek met anderen wil komen.
Dat heeft directe gevolgen voor de
positie van de ambtenaar die problemen moet interpreteren en mee
moet gaan in oplossingen.
De overheid wordt geconfronteerd
overheid onderdeel van is.
We beschikken nog onvoldoende
over vaardigheden die nodig zijn
oin onze maatschappelijke functie
waar t e maken. We blijven t e veel
hangen in 'de dingen doen zoals ze
al jaren gaan'.
Er vindt een verschuiving plaats van
overheid naar maatschappij. Dat
wordt door de overheid niet waargenomen en zij doet er ook niets
mee.
De maatschappelijke problemen zijn
te verkokerd, te ingewikkeld. Maatschappelijke organisaties zijn niet
verkokerd en er is geen competentie.
Deze organisaties Ikunnen daarom
een goede bijdrage leveren aan
66 het oplossen van maatschappelijl<e
3.1.4 O r g a n i s a t i e c o n c e p t e n
Kerndepartement, scheiding beleiduitvoering, inkrimping en kwaliteit
Een terugtredende, kleine overheid
met topmensen. Alle uitvoerende
werkzaamheden moeten worden
uitbesteed. De overheid moet
afhouden. Meer terug naar de kerntaken, minder vermaatschappelijking en dus minder dienstbaar aan
die vraagzljde.
Er moet een balans komen tussen
de dynamiek van het leven en de
instituten. Aan de ene Ikant een
hechte organisatie met een beschavingscultuur die daarbij hoort, die
aan de andere kant ruimte biedt
voor dynamiek, voor mensen die
binnen de organisatie hun eigen
ondernemer Ikunnen zijn.
Projectmatig werken Ikan juist vooral
floreren in een hechte organisatie.
Het is belangrijk dat er teruggevallen
kan worden op de lijn die vanuit het
verleden is ontstaan. Die lijn moet
gekoesterd worden.
3.1
IKenmerken van de overheidsorganisatie
DC's moeten beleid malken. Er zitten
nu teveel taken bij die niets met
beleid maken te maken hebben.
Er zit t e veel uitvoering bij. Het rijk
moet kerndepartementen vormen.
Ik wil nog even wijzen op een organisatie-ontwikkeling waar we nu
eigenlijk niet bij stil hebben gestaan.
De dichotomie die gaat ontstaan
tussen uitvoering en beleid. Een
kleine rijksdienst die steeds meer
tussen departementen en internationaal gaat samenwerken. Tegelijl< uitvoeringsorganisaties die decentraler
en met meer bevoegdheden o p
afstand Ikomen te staan van de rijksdienst, denlk bijvoorbeeld aan de
Belastingdienst, RWS, de IND.
Misschien dat jullie dat nog mee
kunnen nemen in het vervolg.
snel wordt doorvertaald naar de
ministeriële verantwoordelijkheid.
tussen de departementen moet er
meer samenhang Ikomen: ontschot-
leder ministerie heeft zijn eigen
doelstellingen. Die werlken soms
conflicterend. Het zou goed zijn
ting is nodig! Een knelpunt kan
zitten in de driehoek minister, SC,
DG. Het hangt zeer af van het over-
als er bijvoorbeeld een standaardopleidingsprogramma zou zijn. Ik
zie overigens wat goede initiatieven
wicht dat de SC heeft. IIk vraag mij
wel af of de werlwloer ook de wens
de laatste tijd, zoals een interdepartementale beleidscursus (bij het
NSOB).
O p korte termijn moeten we in
staat zijn om als personeelsdienst
mee t e doen in de discussie over
wat nodig is om de beleidsdoelstellingen te halen. Dat betekent dat j e
vroegtijdig kunt overzien welke
competenties er nodig zijn, je kunt
vroeg je accenten stellen. O p de
lange termijn zie il< Ikleinere departementen, bestuurskernen, waarbij
moeten sleutelen, kortere lijnen.
lager wed< wordt uitbesteed van
een heleboel dingen worden uitbesteed. De uitwisseling tussen deze
ministeries, deze kleine krachtige
denktanken. neemt toe.
uitvoering naar regie. Wellicht op
langere termijn weer een terug-
Afstemming binnen en tussen direc-
gaande beweging (weer meer uitvoering), omdat we misschien
ties, tussen DC's en tussen departementen zal op een andere manier
inhoudelijke Ikwaliteit gaan missen.
plaats moeten vinden. Je Ikunt daarvoor denken aan oplossingen als
videoconferencing en telefonische
vergaderingen.
In de ambtenarij heb je veel hiërarchische lagen, je zou er wat uit
Dat de medewerkers binnen de
rijksoverheid niet dezelfde taal
sprel<en en daarom niet in staat zijn
t o t één rijksbeleid te Ikomen, Ikomt
mijns inziens onder meer doordat
De ambtelijke organisatie staat
onder vuur; men wil meer grip
heeft t o t ontschotting.
Een ontwilkkeling zal zijn dat de
kwaliteit van de uitvoering sterlk in
de aandacht komt te staan. Dat
heeft grote consequenties voor het
overheidsmanagement. De rijksdienst is t o t nu toe sterk opgezet
volgens staatsrechtelijke principes
waarbij het primaat ligt bij het
beleid/de opdrachtgever en waarbij
de uitvoering een ondergeschikte
plaats en rol is toebedeeld. Dat
Ikomt helemaal ter discussie t e
staan. Ik voorzie dat het zwaartepunt van de betekenis van de overheid voor de samenleving zal verschuiven naar de uitvoering. Het zal
steeds meer gaan over de Ikwaliteit
van de uitvoering. En dat zal gevolgen hebben voor de manier waarop
het n u nog centrale beleidsgezag
moet gaan aankijlken tegen het
management van de uitvoering. Het
primaat van het beleid ten opzichte
van de uitvoering zal afvlakken en
minstens gelijk met die uitvoering
komen te staan. De idee van een
SC die aan de top staat van een
uitwisseling van functionarissen
tussen departementen wordt gehin-
krijgen o p de overheid (zie de parlementaire enquëtecommissie). Er zijn
piramide met daaronder allerlei uitvoerende diensten is een beeld dat
we zullen moeten los laten. Het
derd. We blijven zitten waar we
zitten en Ikrijgen zo alleen maar oog
voor de belangen en doelstellingen
van het eigen departement en daarbinnen weer voor de eigen directie/
te veel onafhankelijk van ekaar
werlkende eilanden. Dit geeft soms
curieuze verschillen; dat is inefficiënt en schadelijk voor de minister.
Dit geeft bij veel SC's de roep om
begrip "bestuurskern" is een fictie.
We groeien naar horizontalisering
van beleid en uitvoering. Voor
geheel Den Haag zal dat nog een
schok betekenen. Nu is er nog de
afdeling. Die belangen zijn vaak
conflicterend omdat het rijksbeleid
centrale sturing. Niet alleen binnen
V&W, maar OOI< binnen BZK. Ook
dominantie van de witte boorden
die de verkolkering in stand houden
67
3.1
I<enmerken van de overheidsorganisatie
en samen de bal rond spelen, zich
weinig of niets aantrekkend van de
uitvoering. Dat gaat veranderen als
de bestuurskern steeds meer een
kern wordt met maar weinig spelers.
De uitvoering komt op gelijke hoogte te staan. Verbaal spreken we al
over die nevenschikking. N u nog de
praktische invulling daarvan. De
beleidskern van het ene departement
gaat sterk iiji<en op die van een
ander departement; ze worden
steeds homogener. De uitvoeringsorganisaties echter worden steeds
heterogener en hebben straks naast
een relatie met de eigen beleidskern
ook een veelvoud aan relaties met
andere uitvoeringsorganisaties.
ik geloof niet in het bestaansrecht
van een kerndepartement, zoals
dat nu wordt gepropageerd. Een
departement moet zich bezig houden
met metabeleid, het scheppen van
kaders en voorwaarden. De wet- en
regelgeving moet meer bij uitvoerende diensten worden gelegd.
De uitvoerende diensten staan in
contact met andere diensten en
private partijen. Beleid heeft slecht
relevantie daar waar het burgers en
bedrijven ontmoet. Het heeft geen
zin regels o p te leggen die door het
bedrijfsleven o f andere partijen niet
begrepen wordt. In gezamenlijke
interactie dient regelgeving t o t
stand te komen. Voortdurend moet
afgewogen worden en onderhandeld
worden over wat wenselijk en
mogelijk is. Dit betekent het ontstaan van een netwerk-organisatie
in een netwerksamenleving.
Uiteindelijk moeten we van producie
naar regie, naar een andere cultuur.
68
Privatisering en marktwerking
onderdelen van V&W, dit is niet
slecht maar vereist wel andere uitgangspunten en vraagt om specifiek
personeelsbeleid anders wordt het
wel een bedreiging. Er bestaat een
gevaar dat medewerkers beter gaan
verdienen bij de marktpartij waardoor goede medewerkers weg gaan
Wat wil de politiek met V&W? RLD
op afstand? Welke consequenties
heeft dat dan voor de andere
inspecties? Ik bespeur verwarring
over dit punt maar ook over allerlei
andere zaken, zoals project Marktwerking, de bezuinigingsronde, etc.
Dit geeft grote onzekerheid onder
het personeel.
Bedrijven zullen bestaan uit een
groep kernmedewerkers en een
groep uitzendkrachten. Een gevaar
van deze ontwikkeling vind ik dat
dit Ikan leiden t o t een tweedeling in
de maatschappij.
Zorg voor echte flexibiliteit in de
organisatie. Echte flexibiliteit zit niet
in kortlopende contracten en uitzendwerk, maar in het losmaken
van mensen van hun taak en deze
inzetten op de bijdrage die ze Ikunnen leveren met hun specifieke
capaciteiten. Nu wordt deze flexibiliteit vaak ingebracht door externen,
waarbij medewerkers in de eigen
organisatie worden overgeslagen.
Medewerkers in een organisatie
moeten niet meer een specifieke
taak krijgen maar een functie in de
organisatie, die is gekoppeld aan
hun vaardigheden. De tijd van
beheersing en het kunnen inrichten
van specifieke taken is voorbij.
In de Europese Commissie zie ik in
de afgelopen 2 jaar dramatische
nieuwe ontwikkelingen. Ook daar
krijgt het lagere niveau steeds meer
te maken met grotere verantwoordelijkheden gekoppeld aan directe
rekenschap naar een hoog niveau.
De organisatie wordt daardoor
feitelijk platter. Er is bovendien
steeds meer nadruk o p horizontale
en verticale communicatie en op
publieksvriendelijk werken. Maar
dat werk is n o g niet af en er dient
nog veel t e worden vernieuwd.
De maatschappij heeft een afkeer
van een grote overheid, er moet
een slankere overheidsorganisatie
komen door decentralisatie naar
lagere overheden. De landelijke
overheid moet synchronisatie
bewerkstelligen en verder zoveel
mogelijk overlaten aan de lagere
overheden. Je hebt als kerndepartement dan duizendpoten nodig,
minder specialisten. De overheid
als auditor. Door marktwerking kun
je het specialistische werk inhuren.
Je eigen personeel moet dan vooral
goed Ikunnen overzien, beoordelen
en toetsen.
O p de lange termijn zie ik kleinere
departementen, bestuurskernen,
waarbij een heleboel dingen worden
uitbesteed. De uitwisseling tussen
deze ministeries, deze kleine krachtige denktanken, neemt toe.
Ik voorzie een kleine ambtelijke rijksdienst onder de ministers en het
verdwijnen van de huidige departementale organisatie. Bij in de Kamer
goedgekeurd beleid, zal door een
minister geput worden uit een overheidsbrede personeelspool, waarbij
3.1
Kenmerken van de overheidsorganisatie
naar behoefte en afhankelijk van
de fase waarin een onderwerp zich
bevindt beleidsfunctionarissen,
uitvoerders etc. zullen worden
betrokken. Na afloop van een fase
keren deze terug naar de pool, om
vervolgens op een totaal ander
beleidsveld te worden ingezet.
Het feit dat de overheid zich niet
terugtrekt o p zijn kerntaken komt
omdat niemand de moed heeft dit
politiek te doen. De individuen in
de organisatie willen dit ook niet.
Managers raken hun macht kwijt als
ze alleen nog maar iets te zeggen
hebben over budgetten en niet over
mensen. De middelmanagementlaag
in de organisatie wil dit niet. Echt
uitbesteden lijkt op reorganiseren en
dat wil men niet. O p politiek niveau
is men bang voor het eigen hachje.
Het is nodig dat er een moedig
iemand komt die dwars door het
krachtenveld heen gaat. De departementsleiding en de Tweede Kamer
accepteren waarschijnlijk niet dat
het Ministerie van Verkeer en
Waterstaat met 7.000 mensen vermindert.
altijd ja zeggen op haar wensen,
maar ook goed en betrouwbaar
argumenteren als iets toch anders
moet.
Wij, en daarmee bedoel ik wij als
samenleving, hebben andere ambtenaren nodig. O m dit land goed te
kunnen besturen heeft de politiek
ambtenaren nodig die in de samenleving staan, weten wat daar speelt,
hun eigen belang (als ze dat al hebben) uitschakelen. De ivoren toren
moet worden afgebroken. Het huidige ambtenarencorps is daar niet
op uitgerust.
Burgers willen hekenbaare relaties
tussen diensten van de overheid en
de bijbehorende kosten (belastinggelden), voor de geloofwaardigheid
van de overheid.
M e t enige regelmaat dreigt er een
overdracht van taken aan private
bedrijven. Nu vindt er een samenvoeging van V M D en directie
Noordzee plaats. Binnen de directie
Noordzee is het laten varen van
de vloot overgedragen aan particuliere bedrijven. Dat levert dus een
behoorlijk spanningsveld op.
Afgesproken is nu dat er de eerste
vijf jaren niets zal veranderen.
De overheid wekt de indruk dat zij
meer afstand neemt. Dat doet zij
door te decentraliseren en te dereguleren. In feite decentraliseren zij
helemaal niets en dereguleren zij
nog veel minder. Er Ikomen steeds
meer regels. Als derde poot komt
dan in eens marktwerking uit de
hoed. Helemaal afstoten is dan de
oplossing. Er ligt echter geen concept aan ten grondslag. Waar wel
en waar niet? Meest wilde dingen
worden thans afgestoten naar de
markt. Een principiële discussie ligt
er niet aan ten grondslag over wat
nu wel een taak is van de overheid
en wat niet. Principieel: Wat moet
de overheid doen en wat wil de
overheid beslist niet doen?
We dienen een gewaardeerde relatie
op te bouwen met de samenleving.
Dit hoeft niet te betekenen dat we
Er wordt wild afgestoten naar de
markt. Sommige dingen lopen helemaal niet goed, zoals de privatise-
ring van de Spoorwegen. Die is in
1995 in gang gezet. Dan verhogen
de Spoorwegen de tarieven. De hele
politiek valt er vervolgens over heen
en eist van de Minister dat zij de
Spoorwegen worden weer in rij en
gelid zet. Dan weet de politiek toch
ook niet waar ze ja tegen heeft
gezegd. Ze proberen dus maar wat.
Hoe? Ze weten het gewoon niet en
proberen maar wat. Als dijkgraaf
ben ik betrokken bij een discussie
over drinkwater. Dan heb je het
over een nutsbedrijf.
Overheidsgeleid. Daar zijn provincie
en gemeente verantwoordelijk als
commissaris. M o e t dat n u worden
afgestoten of niet? Er ligt, en dat
zei ik net al, geen fundamentele discussie aan ten grondslag. Waar wel,
waar niet? En dat is geen gemakkelijke discussie, maar je moet o p zijn
minst nadenken over de vraag of
het allemaal beter Ikan of niet, of het
anders gebeurt, of het helemaal niet
gebeurt, of het slechter gebeurt of
duurder. Slechter betekent bijvoorbeeld met risico's. Die afwegingen
zie ik niet terug.
Het brede veld waarop de overheid
werkt moet je inkrimpen. Als overheid moet je durven zeggen: Dat
doe ik dus niet! I e hebt primaire
taken en je hebt een enorme druk
van buiten o m daar buiten o m meer
te doen. Samenwerkingsconstructies
akkoord, maar vanuit je eigen taakgebied. Daar buiten niets. iedereen
weet dan waar hij aan toe is. Als
een overheid teveel gaat doen dan
wordt zij een privaatrechtelijke partner van andere groepen. Daarmee
ondermijn je het gezag van de overheid. We zijn volop in dit proces
verwikkeld. De overheid is partner, 69
3.1
i<enmerken van de overheidsorganisatie
overheid geeft inspraak, de Raad
van State draait op volle toeren om
ontevreden burgers hun gelijk te
laten halen. De overheid anticipeert
al teveel op inspraak/bezwarenrecht van de burger. Haar eigen
positie wordt hiermee steeds
fragiel e r.
vangt men weer op door veel
contractanten aan te nemen (en
stagiairsltrainees). Werknemers
moeten zich steeds flexibeler opstellen en zelfs beneden zijn schaal
werkzaamheden doen: brede inzetbaarheid. Daarvoor worden vooral
jongeren ingezet want die zijn (nog)
flexibel.
Wat betreft de rijksoverheid denk ik
dat de tijd van bezuinigen nog niet
Gezien de bezuinigingen die gestal-
voorbij is. Er wordt meer van de
t e moeten Ikrijgen is het verder van
overheid verwacht maar graag wel
met beperkte middelen. Daarbij
spelen de Ikomende jaren de demografische ontwikkelingen een
belangrijke rol: ontgroening en
belang je af t e vragen, hoe je kleiner Ikunt worden en toch een hoogwaardiger product kan leveren. Een
vergrijzing leiden t o t problemen op
de arbeidsmarkt. Enerzijds doordat
binnen organisaties de groep
45-55 jarigen i s oververtegenwoor-
is. vanuit een economische reden.
digd. Die groep verstopt n u voor
een groot deel de interne doorstroom, en zorgt over een aantal
jaren, voor een grote uitstroom
ineens binnen korte tijd, waarvan
de kennis en Ikunde moet worden
opgevangen. De arbeidsmarkt zal
waarschijnlijk de Ikomende tijd
Ikrapte blijven vertonen, vooral op
gebieden die we nodig hebben,
economen en financieel specialisten
en civieltechnici.
De verzakelijking binnen de Rijksoverheid zal n o g verder toenemen.
Resultaatgericht werken, efficiënt
en effectief zijn sturen op output,
dergelijke kreten slaan t e pas en
onpas o m je oren.
Belangrijkste is de taakstellingdiscussie, die ook in de toekomst
voort zal gaan. De rijksoverheid zal
blijven krimpen. Hierdoor gaat wel
70 de werkdruk omhoog. Dit laatste
gevolg van deze ontwikkelingen is
dat inzetten op diversiteit belangrijk
Een terugtredende, Ikleine overheid
met topmensen. Alle uitvoerende
werkzaamheden moeten worden
uitbesteed. De overheid moet
Ikrachtiger worden, vooral in sectoren
waar weinig marktwerking IS.
De verhouding tussen eigen en
ingehuurd personeel, wat zijn je
Ikerncompetenties en wat aan
ondersteunende taken Ikan worden
ingehuurd. Bij een politiek die zich
steeds meer terugtrekt, past een
kleinere overheid, tenzij duidelijk
wordt dat de markt taken niet
adequaat Ikan vervullen (bijvoorbeeld in de zorgsector).
3.2
De overheidsdienst als werkgever
3.2.1 Imago
De overheid zal moeten concurreren
op inhoudelijk leuk werk. In het
bedrijfsleven gaat het toch vaak om
het verkopen van tennisballen en
op zich i s dat natuurlijk ultra-saai.
De veranderingen in de tennisballenwereld de afgelopen 20 jaar zijn
miniem. Zet daar de overheid eens
tegenover, daar verandert zoveel.
Kijk alleen naar de DCTP: 20 jaar
geleden was het er niet, 10 jaar
geleden een HD en nu een DG,
waarvan je zeker weet dat het zich
over 10 jaar met totaal andere
zaken bezighoudt. Het is belangrijk
om deze inhoudelijke uitdaging
over te brengen als tegenwicht
tegen het grote geld.
De overheid staat ook bekend om
het feit dat men niet geïnteresseerd
i s in mensen, alleen het beleid is
belangrijk. Helaas maakt het sociale beleid hier nog geen deel van
uit. Ook de eeuwige schijterigheid
(halfslachtige besluiten) b i j reorganisaties wordt alom 'geroemd'.
Kortom, het item i s imagoverbetering. Mensen moeten graag bij de
overheid willen werken. Mobiliteit
i s niet alleen maar goed. Er moet
een goede balans gevonden worden
tussen mobiliteit en stabiliteit i n je
organisatie.Voor werving is een
helder beeld van het bedrijf noodzakelijk. Dat betekent af van het
stoffige imago van een ambtenaar.
Als rekeningrijden doorgaat zal dat
ook een verschuiving betekenen van
werktijden. Daar kun je dus als
werkgever niet rigide mee omgaan.
Aan de ene kant is er een redelijke
bescherming van de werkgeverskant
maar aan de relatie beloning en
inspanning alsmede de vooruitzichten
naar de toekomst wordt te weinig
aan gedaan.
De overheid zal in de toekomst
moeten ieren zijn eigen klanten
als klant te zien en te behandelen.
De overheid moet zich dienstverlenender gaan opstellen. Ook de
relatie die de overheid met de eigen
werknemers onderhoudt, is niet
meer van deze tijd. De overheid
verschaft als werkgever geen goede
voedingsbodem voor mensen om
zich t e ontwikkelen. De mensen
worden niet uitgedaagd op hun
tenen t e gaan lopen en t e presteren.
Het zijn van een goed werkgever
wordt de komende jaren dan ook
steeds belangrijker. In mijn ogen
bevat dit onder andere: een goed
salaris, verantwoordelijk en uitdagend
werk, voldoende ontplooiings- en
loopbaanmogelijkheden, optimale
afstemming werk-privé. Daarnaast
is het van veel belang aandacht t e
schenken aan de flexibilisering van
de arbeid (waaronder vergaande
flexibilisering van de werktijd)
en aan de empfoyability van het
personeel (Defensie loopt hiermee
voor op).
De overheid is een afschuwelijke
werkgever. Ze acteert op ADVdagen in plaats van dat er een uitgebalanceerd beleid bestaat. Mijn
organisatie staat heel dicht tegen
het bedrijfsleven aan, ik heb dus
grote moeite om mijn goede mensen vast t e houden. Vorige maand
zijn er bijvoorbeeld 7 weggegaan.
De overheid is niet in staat om
langdurig goede jonge mensen
aan te trekken. Een hoop ouderen
hebben die spirit gewoon niet.
Het moet allemaal groen zijn qua
politiek, dat is bon ton om aandacht
mee te trekken tegenwoordig.
Het imago van de rijksoverheid als
werkgever is 'te ingeslapen'. De
arbeidsvoorwaarden van de rijksoverheid sluiten niet goed genoeg
aan op de wensen van de zware/
goede mensen van tegenwoordig:
loon naar prestatie, aandelen en ruil
tijd voor geld etc. De overheid ziet
zichzelf t e weinig als werkgever die
goed personeel moet hebben en
behouden en doet er t e weinig
voor.
Als belangrijkste knelpunt zie ik
de werving: het binnenhalen en
vooral ook behouden van goed en
gemotiveerd personeel. Het blijkt
dat de overheid nog steeds niet
aantrekkelijk i s als werkgever, het
bedrijfsieven trekt met een beter
salaris, een auto van de zaak en een
mobieltje toch meer. Ik denk dat
het van belang is dat de overheid
(V&W) zich meer moet profileren
als goede en interessante werkgever. Met name de uitstekende
secundaire arbeidsvoorwaarden zijn
iets waarmee wij als werkgever
goed moeten kunnen scoren. Een
71
tweede knelpunt is dat we binnen
3.2
De overheidsdienst als werkgever
V & W (of binnen het rijk) niet voldoende gestructureerde doorstroom
kunnen bieden. Daardoor kunnen
we de mensen ook niet echt binden
aan V&W.
Ik heb de indruk dat het imago beter
wordt. Dit heeft een positieve invloed
op het arbeidsmarktperspectief. Er
ontstaat begrip voor het imago van
de overheid.
We moeten een positief imago
neerzetten (diversiteit, zinvolle,
goede secundaire arbeidsvoorwaarden,
ontplooiingsmogelijkheden, etc.).
Overheid heeft imago van stoffig,
weinig dynamisch en weinig besluitvaardig.
De overheid heeft veel interessant
werk. O f het nu werken van Rijkswaterstaat zijn of van een departementale beleidskern. De inhoud is
interessant. De overheid zal dat
meer naar buiten moeten brengen.
Personeelsbeleid heeft al, en krijgt
in toenemende mate, te maken
met een organisatie die door de
maatschappij wordt aangesproken
op: deskundigheid, flexibiliteit,
betrouwbaarheid en inspelend op
haar wensen/eisen. Een organisatie
dus die ten dienste staat van die
maatschappij.
Ik erger me gruwelijk als ik op mijn
vele reizen bij de douane een bord
zie waarop staat: "We are not in
the business of helping people. "
Dat is voor mij en ik denk voor bijna
alle burgers ter wereld het beeld
van de overheid: alleen maar tegenwerken, gebrek aan interesse,
schouders ophalen over datgene
wat mensen van belang vinden.
O p papier worden er allerlei mooie
ideeën en regelingen gemaakt,
maar in de praktijk komt daarvan
bitter weinig terecht. Het imago
van de overheid is slecht; het is een
bureaucratisch systeem. De overheid/
BZK wil het imago wel verbeteren,
72 maar dat lukt niet
De overheid heeft geen aantrekkelijk imago; de profilering in het
algemeen moet beter. Maakt het
bovenstaande de overheid (V&W)
nog interessant als werkgever? Het
wordt moeilijker jonge mensen te
interesseren, want die willen interessant doe-werk doen.
De overheid heeft een stoffig
imago, betaalt slechter dan bedrijfsleven tot schaal 9 en boven schaal
11 niveau. De secundaire voorwaarden zijn ook niet goed. Je moet
opleid ings- en doorstro mi ngsmogelijkheden verbeteren. Meer
aan loopbaanbegeleiding doen.
Hier ook op letten bij het binnenhalen van personeel.
Je imago of je bedrijfskenmerken
verander je niet zomaar, dan moet
je dus aantrekkelijker worden als
werkgever door hele goede arbeidsvoorwaarden te creëren.
Als werkgever heeft de rijksoverheid
het imago onaantrekkelijk te zijn.
We lopen achter qua beloningen en
we zijn bureaucratisch. Dat is in
ieder geval het slechte imago naar
buiten toe. Je ziet ook n u weer bij
de Bijlmerramp-enquête dat men
ons een gesloten, arrogante organisatie vindt die zich weinig van de
buitenwereld aantrekt. Daardoor
gaan we moeite krijgen met werven
op een krappere arbeidsmarkt. We
merken hier bij de Arbeidsinspectie
nu al dat van sollicitanten het overgrote deel niet voldoet aan de
gestelde eisen.
Ik denk overigens dat het slechte
imago als werkgever ook geldt voor
de eigen medewerkers. Ze hebben
de overtuiging dat andere werkgevers eigenlijk beter zijn. Degenen
die blijven, doen dat dan alleen
omdat ze hun kansen elders erg
laag inschatten. Je ziet dat mobiliteit snel verwordt t o t iets voor de
betere medewerkers. Deskundige
mensen vertrekken snel. Het is niet
goed voor je organisatie o m steeds
weer nieuwe mensen op te moeten
leiden. Dat kan ook niet, want ter
coördinatie en controle van alle de
laatste jaren "uitbestede" taken
dienen deskundige medewerkers
aanwezig te zijn. We moeten ons
meer dan in het verleden realiseren
dat de minister verantwoordelijk
blijft.
Belangrijkste oorzaak voor het
slechte imago van de rijksoverheid
is dat w e sterk behoudend zijn,
We bieden niet de flexibiliteit en
carrièrepaden die mensen elders wel
voorgespiegeld krijgen. We maken
gebruik van traditionele personeelsinstrumenten, zoals functiebeschrijvingen, strakke schaalniveaus en
reorganisaties, die te statisch zijn
om recht te doen aan de geleidelijke
en voortdurende veranderingen die
je tegenwoordig ziet. Ik werk zelf
met groei-reorganisatieprofielen.
De ondernemingsraad gaat daar
voor een belangrijk deel in mee,
maar het kost moeite. Overigens
3.2
De overheidsdienst als werkgever
vind ik dat de ondernemingsraad
een stevige rol hoort te spelen.
De overheid heeft een slecht imago:
star met een hoop bureaucratie
waardoor alles lang duurt. Er ligt
zoveel vast in allerlei regeltjes.
Het animo om te werken bij de
overheid is uiterst gering (imago)
met uitzondering van de bestuurlijkjuridische hoek want daar is de
overheid uniek in, specialisme wordt
riskant (probleem van de specialistische diensten van de RWS ) in
relatie t o t employability.
Ik ben aangenomen om de bedrijfsvoering op poten te zetten en ik
heb ontdekt dat consequente en
regelmatige aandacht daarvoor
profijt oplevert. Als manager heb
je hierin een belangrijI<e functie en
il< weet niet of ik wel manager bij
de overheid wil zijn, want dan heb
je veel problemen aan je kop.
Waar ik me zorgen over maak is de
aansturing van jonge mensen in de
organisatie. Ik ben voorzitter van de
Nederlandse School voor Openbaar
Bestuur waar toptalenten voor schalen 14,15 en 16 worden opgeleid.
Daar zet ik altijd het verhaal neer
dat er leuke problemen zijn bij het
rijk, Het is eigenlijk een kwestie van
gewoon doen waar je over praat.
De overheid zal steeds meer vergrijzen en dat is geen goede ontwikkeling. De ontwikkelingen op de
werkvloer stellen steeds hogere
eisen, denl< maar aan de informatietechnologie. Het is goed dat de
overheid zich steeds meer als aantrel<kelijke werkgever presenteert.
Als voorbeeld Ikan hier worden aan-
gehaald het traineeprogramma dat
vorig jaar door het ministerie van
Binnenlandse Zal<en is gestart. Voor
jongeren is dat een goede manier
o m kennis te mal<en met de overheid.
Maar goed, zo'n project als dit vind
ik al een goed initiatief, il< ben ook
benieuwd naar het vervolg. Uiteindelijk hebben we het nog niet zo
slecht in Nederland. Klagen zit ons
wel in het bloed, maar de overheid
is bij ons laagdrempelig. Je Ikunt hiei
veel mal<kelijl<erbij de overheid
terecht dan bijvoorbeeld in ZuidEuropese landen waar je nog veel
sterker status-verschillen Ikent.
Voor het personeelsbeleid betekent
een geschaad imago, dat het moeiiiji<er zal zijn mensen aan t e trekken,
want niemand wil werken bij een
organisatie die in een kwaad daglicht staat.
Het imago van de overheid en het
salaris zijn niet zo best. Het imago
tikt het zwaarste negatief. En dat
wordt steeds meer gevoeld. De studenten in de jaren 60 en 70 hadden
gewoon heel veel belangstelling
voor de overheid. Dat is nu heel
anders en wordt nog steeds minder.
Het beeld wat men had van de
overheid was "als je eenmaal binnen bent zit je goed", de overheid
was altijd een goede werkgever.
Nu wordt de overheid nog steeds
als één van de goede werkgevers
gezien, maar men is niet meer zijn
hele leven ambtenaar. Door middel
van een goede pensioenregeling
kan je misschien mensen binden
zodat er wat meer ambtenaren
ambtenaar blijven.
Het starre overheidssysteem trekt
mensen aan die hechten aan zekerheid en wellicht niet de mensen die
de overheid eigenlijk zou wensen.
Het gaat dan ook niet om flitsende
reclamespots, want wie niet flitsend
is wordt dat ook niet door zijn wijze
van adverteren.
De inhoud van het werk is echter
bepalend. De arbeidsmarktmonitor
wijst dat uit. Mensen die binnen de
overheid werken zijn veel positiever
over de rijksdienst dan degenen die
er nog geen deel van uitmaken. Bij
het bedrijfsleven is dat overigens
precies andersom!
Daarnaast is het ook afhankelijk hoe
je als ministerie in het nieuws komt,
en hoe de minister in het nieuws
Ikomt. Een positieve uitstraling helpt
om personeel aan te trekl<en. Maar
vooral vertrouwen uitstralen is
belangrijk.
De tijdgeest werkt het kiezen voor
een loopbaan binnen de overheid
tegen. M e n wil individualiseren,
snel veel geld verdienen en snelle
carrières.
Het imago van de belastingdienst is
danig verbeterd. Van groot belang
voor de aantrekkingskracht op de
arbeidsmarkt. Toch pakt ook de
belastingdienst een tik mee van het
slechte imago van de rijksoverheid
als werkgever. Dat wordt door de
politici en de ambtenaren zelf aan
mee gewerkt. De eerste groep door
als maar te schimpen op het ambte- 73
3.2
De overheidsdienst als werkgever
naren apparaat, de ambtenaren zelf
door na t e laten op de positieve
kanten van het werken bij de over-
Een goede, efficiënte, gezellige,
transparante, verantwoordelijke,
initiatiefrijke, open, zelfverzekerde,
heid te wijzen. De arbeidsvoorwaarden worden slecht verkocht.
eerlijke, stevige, bewonderenswaardige overheidsorganisatie.
Slecht imago, door politici, en weinig
heid is dit ook het geval bij tussen
functies binnen beleid en uitvoering.
Zodra beleid genoteerd staat is de
goede verkoop van de positieve
Ikanten bij de overheid. Het werk
gaat over iets. Je moet vindingrijk
zijn om het voor elkaar te Ikrijgen.
Het betekent ook dat een antwoord
dient t e worden gevonden op het
beloning hoger terwijl bijvoorbeeld
een hoofd facilitaire dienst met
20 man onder zich veel grotere problemen heeft. Beloningssystematiek
is uit zijn evenwicht.
enorme imagoprobleem waarmee
overheden worstelen. Dat antwoord
ligt mijns inziens enerzijds in de
Probleem voor de overheid is ook
dat het ambitieniveau wordt bijge-
Het imago van de overheid als star-
secundaire arbeidsvoorwaarden die
overheden kunnen bieden (loslaten
re, bureaucratische en hiërarchische
organisatie. Het bedrijfsleven is een
man in een Armani pak en Ray-Ban
zonnebril, de overheid is len Dales
in een bloemetjesjurk.
van de ambtelijke status is in dat
verband wellicht helemaal niet prudent, beter ware het aan de ambtelijke status enige goede zaken van
de arbeidsovereenkomst toe t e
Het imago van de overheid is slech-
voegen) anderzijds in actieve image
building door de overheden. Dat
ter dan van het bedrijfsleven. M e n
moet de communicatie opkrikken en
samenwerken met het onderwijs.
De samenleving wordt steeds agressiever en financiëler. Het respect
voor de ambtenaar, die staat voor
het algemeen belang, verdampt.
Nu ik ambtenaar ben geworden, merk
ik dat het imago ervan niet altijd even
positief is of het nu waar is of niet.
het politieke circuit hierin een beteIkenisvolle rol heeft te spelen is voor
mij duidelijk. Het is echter zeer de
vraag of de politiek dit wil en dus
Ikan doen. Medewerkers (al dan niet
in een vast werkverband) gaan zelf
ook eisen stellen. Deze zullen naast
materiële zaken, ook sterk gericht
zijn op het eigen welbevinden en de
eigen ontwikkeling. Ook dat zal
vragen om ontwikkeltrajecten en
groei-mogelijkheden.
Er wordt steeds meer op de overheid maar ook op het bedrijfsleven
gelet in de positieve zin van het
De flexibilisering moet leiden tot
meer samenwerking en doet een
woord. Het publielk is steeds meer
betrokken en vraagt om transparantie van handelen. Iedereen volgt
solidariteit binnen de organisatie.
Ooi< de ondernemingsraden zouden
wat je aan het doen bent. Dat
vraagt ook wat van de werknemers
en je organisatie bestaat uit mensen.
Het slechte imago van de overheid
wordt door bijna iedereen - ook
74 door onszelf - uitgedragen.,
steeds groter beroep o p onderlinge
daar beter op moeten inspelen.
Overheid/V&W maakt te weinig
reclame. Niemand weet wat de
overheid nu precies doet terwijl
de wereld steeds opener wordt.
Naast topfuncties die onvoldoende
gewaardeerd worden binnen over-
steld naar beneden, dat levert een
probleem op voor het aanzien van
de overheid.
Vanuit mijn functie ben ik zeer
internationaal bezig. ik reis 300.000
vliegkilometers per jaar en heb met
veel overheidsinstellingen over de
gehele wereld te maken. Daarbij
valt mij op dat Nederland een zeer
goed ambtenarenapparaat heeft.
Een van de belangrijkste oorzaken
van de problematiek van het personee I sm at- agem e nt is het gegeven
dat alles wat met de openbare
dienst te maken heeft geen of weinig
maatschappelijke belangstelling
geniet. Als je die belangstelling
weet te wekken zal dat onmiddellijk
vruchtbare repercussies op het.
personeelsbeleid hebben. O f je aan
het werven bent voor werk dat in
de samenleving als uitdagend wordt
gezien of voor werk dat (nog steeds)
wordt ervaren als saai, geestdodend,
bureaucratisch, dat zal een groot
verschil uitmaken.
Een baan bij de overheid moet
uiteindelijk gezien worden als een
mogelijkheid om dagelijks bij te
leren, jezelf t e vormen en door
te Ikunnen groeien in een mooie
carrière.
3.2
De overheidsdienst als werkgever
Verder zie ik een verdere aftakeling
van het ambtenarenapparaat, nog
meer risicomijdend gedrag, de overheid zal nog minder initiatieven
nemen. Indien de overheid in deze
ambitie zou slagen, dan zou zij ook
een aantrekkelijkere werkgever voor
mensen worden en interessanter om
voor te werken. Overigens dit zou
OOI< een ambitie moeten zijn.
De overheidswerkgever moet
betrouwbaarheid en zorgvuldigheid
uitstralen door o p basis van lange
termijn-perspectief naar de medewerkers een verwachtingspatroon
uit t e spreken. Past de medewerker
over 5 jaar nog in de organisatie?
Wie eventueel niet? En het treffen
van aanvullende maatregelen zoveel
mogelijk door middel van individueel maatwerk.
Door het bureaucratisch systeem
wordt eigen initiatief van de medewerker niet o p prijs gesteld. Omdat
de overheid dat imago toch probeert
te verbeteren komt voor de individuele medewerker (vooral voor de
nieuwe mensen) de klap extra hard
aan als ze weer tegen de bureaucratie opbotsen. En dat geeft grote
frustratie.
De wereld wordt sneller, dynamischer en complexer en de arbeidsmarkt wordt krapper. Bij de rijksoverheid probeert iedereen zelfverzorgend t e zijn. Is dat nu wel zo
handig? Er is al een imagoprobleem;
het wordt steeds lastiger om mensen
te krijgen. Kijk eens wat je in huis
hebt, waar zijn we goed in. Ook
binnen V&W en tussen de departementen. Er zijn genoeg mensen die
de publieke zaak een warm hart
toedragen. Je moet meer uitgaan
van de mensen en niet van de func-
o p hun schaal. Defensie blijft een
sterk hiërarchische organisatie.
ties. Kennis wordt steeds belangrijker en dus is kennismanagement
nodig. Je moet je kennis en talenten
Image van de ambtenarij: het is
impopulair om bij de overheid t e
identificeren en dan benutten.
Ambtenaren worden niet voldoende
gestimuleerd. Er is de trend dat ze
geen fouten mogen maken, waardoor ze risico's mijden.
tiet imago is momenteel niet goed.
Het gekke is dat de mensen die hier
werken tevreden zijn, maar dat de
buitenwereld negatief oordeelt.
De voordelen van het werken bij
de overheid zouden meer moeten
worden benadrukt,
Het slechte beeld van de overheid is
juist. Mensen hebben t e weinig te
doen. Talken worden dubbel gedaan.
De Rijksoverheid heeft als werkgever
een slechte imago. Dit veroorzaal<t
een wervingsprobleem. De Rijksoverheid moet concurreren met het bedrijfsleven en het bedrijfsleven biedt
meestal meer en betere voorwaarden.
Enorme inkrimping heeft er ook voor
gezorgd dat het kerndepartement
(50% militairen en 50% burgers)
sterk vergrijsd is. Gechargeerd
gesteld zijn alle goeien weggetrokken en zijn de overblijvers vaak al
heel lang in dienst op dezelfde
functie. Overigens loopt het tussen
militairen en burgers ook niet even
soepel. Een aardig voorbeeld is
het voorstel dat omdat je bij de
militairen aan de uniformen de rang
kan zien, het goed zou zijn als de
burgers ook een embleem op hun
schouders zouden dragen met daar-
werken. Je loopt dan het risico dat
mensen weggaan: dat leidt t o t
Ikwaliteitsverlies. Nederland draait
wel door. Als de klap Ikomt, Ikomt
ie hard en onverwacht. Voorkom
inteelt en traditie. Vers bloed is
nodig in de organisatie.
Je hoeft niet ziek te zijn om beter
t e worden. Er zitten altijd verbetermogelijkheden in. Als je het niet
doet, ligt niemand er wakker van.
Nederland draait toch wel door. Het
imago van ambtenaren is zodanig
star, traag en arrogant dat het
impopulair is om bij de overheid te
werken .
Wat ik wel een probleem vind als
we het over werving van goede
medewerlkers hebben, is dat de
rijksoverheid niet bepaald aan een
positieve beeldvorming bijdraagt
omtrent de ambtenaar. We slagen
er regelmatig in om stukken in de
media te laten verschijnen in de
trant van: 'die en die ambtenaren
functioneren niet' (bijvoorbeeld het
bericht dat de Ikwaliteit van de juristen onvoldoende is). Dit ligt niet
aan de media, het zijn mede-ambtenaren die de mededelingen doen.
O p deze wijze wordt de bestaande
cultuur niet echt doorbroken.
Het blijft moeilijk mensen t e interesseren voor de overheid, ondanks
interessant werk.
Een probleem is mijns inziens dat
onvoldoende benadrukt wordt dat
75
3.2
De overheidsdienst als werkgever
de aantrel<l<elijkheidvan werken bij
3.2.2 Verschil met bedrijfsleven
de rijksoverheid met name zit in het
soort werk dat je doet. Dat moet je
weten te waarderen. We zoelken
mensen met een andere drijfveer
dan geld. Daar zijn er - ook de
Ikomende jaren - genoeg van.
Je imago als werlkgever verbeteren
bij de civiel technici/afstudeerders.
Meewerken aan het verbeteren van
het imago van RWS/V&W. II< heb
bijvoorbeeld al meegewerkt aan het
testcentrum (EDT) t e Delft. Dit is
het simulatiecentrum waar onder
andere afstudeerders van de TUD
terecht Ikunnen.
Ik geloof sterk i n organisaties die
geen job descriptions hebben, geen
territoria kennen, geen afbakening
van verantwoordelijkheden hebben.
Ahold i s een bijenkorf waar iedereen i n en uitvliegt op basis van
kennis en betrokkenheid. De meeste
zaken worden i n teamverband opgepakt. We praten vanuit kennis en
gaan over scheidslijnen heen.
De ambtenaar over 10 jaar zal n o g
sterk verschillen van de medewerker
in het bedrijfsleven als het gaat om
vakmanschap. De verschillen zullen
wel kleiner worden als het gaat
om de arbeidsvoorwaarden. Het
vakmanschap van de ambtenaar
verschilt fundamenteel van de
markt door de politieke en bestuurlijke setting waarbinnen h i j opereert. D i t neemt niet w e g dat het
beoordeeld op hun feitelijk gedrag,
functioneren en producten en dus
niet aan de hand van een functie.
Deze beoordeling is de basis voor
het salaris, het opleidingsplan en
het loopbaangesprek.
De rechtspositie van de ambtenaar
zal zich steeds meer conformeren
aan die van het bedrijfsleven.
Ook zullen medewerkers veel meer
zelf beslissingen nemen over hun
sociale verzekeringen. Pensioenen
zullen bijvoorbeeld individu gebonden worden en niet organisatiegebonden.
i k maak me soms zorgen over het
feit dat het rijk niet echt mee kan
Ikomen op het gebied van flexibilisering. OOI<in de hogere functies ontstaat er een behoorlijke discrepantie
in beloning ten opzichte van het
personeelsbeleid wel op dezelfde
bedrijfsleven. Er ontstaat ook een
leest geschoeid kan zijn als i n het
bedrijfsleven: gebruik maken van
eenzijdige cultuur: ze blijven zitten
omdat ze niet weg Ikomen of omdat
dezelfde instrumentaria. Het vakmanschap van de ambtenaar u i t
zich i n verschillende rollen: h i j is
dicht tegen de politiek aan willen
zitten.
organisator, h i j moet hoofd- en bijzaken kunnen scheiden, z’n eigen
werk goed kunnen organiseren. H i j
i s inhoudelijk voorman, weet waar-
Het MD-beleid bij Hoogovens is
gericht o p alle academici ongeacht
de functieschaal. Mensen die niet
over h i j praat, heeft materiekennis.
Hij is i n feite ook manager van de
academisch zijn opgeleid vallen niet
onder het MD-beleid. Het M D
omgeving en zijn personeel. Een
ambtenaar weet ook wat de politieke en bestuurlijke grenzen zijn,
dat er geen macht i s zonder tegen-
76
Onze mensen worden jaarlijks
macht. Naast efficiency en effectiviteit draait het toch vooral o m rechtvaardigheid, rechtszekerheid en
rechtsgelijkheid. Deze rollen maken
een wezenlijk verschil tussen ambtenaar en bedrijfsleven.
ze het werk veel t e leuk vinden en
maakt deel uit van het totale strategische beleid. Ik voorzie grote veranderingen in de maatschappij en
de strategie zal hier voortdurend
op aangepast moeten worden.
Het M D beleid en de werving van
nieuwe medewerkers gebeurde
eerst centraal, nu hebben alle
19 business-units hun eigen M D en wervingsbeleid. Het MD-beleid
3.2
De overheidsdienst als werkgever
betreft 1200 man, dit is 5 % van het
totale personeelsbestand. Centraal
M D was niet meer te doen.
Centraal MO-beleid i s er n o g wel de
eerste 4 jaar voor de instromers.
H O coacht de instromers intensief,
maar vindt traineeship geen goed
middel. De hoofdlijnen van het M D beleid worden centraal vastgesteld.
Hier zit OOI< een opvolgingsplanning
bij van de top 150 van het bedrijf.
Werving van medewerkers is conjunctuur gevoelig, er is nu weinig
jong bloed en er zitten gaten in de
leeftijdsopbouw. H O ging er altijd
prat op dat men nog nooit was
overgegaan t o t gedwongen ontslag
(in 1992 vooreerst 500 gedwongen
ontslagen). De lokale HR-manager
(oude-PZ) is vanouds faciliterend,
hij moet nu meer initiatief gaan
nemen op gebied van M D . Hij zal
een netwerk moeten opzetten en
gebruiken om de geschikte medewerl<er op een geschikte plaats te
krijgen daar dit centraal niet meer
geregeld wordt. De lokale HRManagers treffen ekaar regelmatig
om ervaring uit t e wisselen, een
bredere blik (ook buiten eigen unit)
te krijgen en o m meer informatie te
krijgen. Het gaat er dus o m zowel
voor de unit alsook voor centraal
een optimaal resultaat t e behalen.
Binnen H O is een open arbeidsmarkt, iedereen kan op elke functie
(ook buiten eigen vakgebied) solliciteren. Vacatures worden via publikatieborden en intranet verspreid.
M e n wil bij deze 1200 man employability, zelfmanagement en scholing
stimuleren. Ook is er jaarlijks een
management review, dit is een
visnet wat door de organisatie
wordt gehaaid o m potentieel boven
water te halen. Zit men niet bij deze
1200 dan moet men al deze zaken
zelf regelen. De mogelijkheden zijn
er dus wel, maar men moet er zelf
meer voor doen. Om voldoende
doorstroom te bereiken wordt
centraal een norm gesteld voor het
percentage in- en uitstroom. Ook
wordt uitstroom bevorderd o.a.
middels beloning. O m n o g meer
flexibiliteit te bewerkstelligen wordt
er gewerkt aan competentieprofielen.
Deze worden in enkele families
ondergebracht. Daarnaast is er een
leergids voor de belangrijkste gebieden in ontwil<keling. Hierin staan
vermeld w e k e trainingen gevolgd
moeten worden en welk ontwil<l<eling op de werkplek gerealiseerd
moet worden.
We zitten op de toer van veel meer
verantwoordelijkheid voor de ont-
wikkeling neerleggen bij de medewerkers zelf. We Ikennen een systeem
van open resourcing op de site van
Shell die voor al onze medewerkers
waar OOI< ter wereld open staat.
De lijnmanager heeft de complete
verantwoordelijkheid voor het
vervullen van een vacature. in de
praktijk loopt dat nogal eens wat
anders, dus P ondersteunt daarin.
Het systeem we& niet helemaal
zuiver, voor high potentials is er
meer hulp en ondersteuning nodig.
Via het instrument van beoordelingsgesprekken filter je de hipo’s er
uit. Dat zijn er bij ons zo’n 1000 en
voor die mensen doen wij ook extra
inspanning om ze zo goed mogelijk
op weg te helpen. Soms schieten de
lijnmanagers dan wel eens in de
stress omdat ze mensen eerder lkwijt
raken dan afgesproken. We gebruiken criteria als creativiteit en verder
kijken dan je neus lang is voor hipo’s.
Ze moeten een brede kijk hebben.
Wij vormen de mensen. We hebben
ook speciaal een eigen Personal
Development Centre opgericht waar
mensen o p vrijwillige basis periodiek
een assessment Ikunnen ondergaan
om analytisch naar zichzelf te Ikunnen
kijken en nuttige informatie krijgen
voor het vervolg van hun loopbaan.
Het competentieprofiel ziet er bij
Shell anders uit dan 10 jaar geleden.
We kijken nu veel meer naar desIkundigheid die boven de techniek
uitstijgt. Je moet toch Ikoel<jes
kunnen bakken om in een Ikoel<jesfabriek te kunnen werken. We
hebben nuttige generalisten nodig
die de aansluiting kunnen malken
met de werkvloer.
Shell Ikent weinig instroom van
buiten, er is een sterke interne
cultuur. We willen dat mensen na
4 t o t 5 jaar weer gaan moven naar
een andere baan.
Het bedrijfsleven is een geduchte
concurrent voor de overheid nu er
schaarste begint te komen op de
arbeidsmarkt. Aan de andere Ikant is
het bedrijfsleven ook niet altijd even
snel en flexibel. Wat wij willen is
het marktdenlken en het concurrentiedenken bevorderen. In het verleden bleven mensen teveel zitten
terwijl naar het functioneren niet
echt werd gekeken. Ik zie het de
laatste jaren veranderen: mensen
hebben weer ambitie. We merlken
dat ook aan de personeelsfuncties,
de profielen veranderen namelijk.
Je ziet de verschuiving van een
beheersmatige invulling van de
77
functie naar meedenken en mede
3.2
De overheidsdienst als werkgever
politiekt en ze realiseren zich veel te
ontwikkelen. Strategisch management wordt steeds meer uitbesteed
of ingekocht. Het besef ontstaat dat
veranderingen niet snel met eigen
mensen te maken zijn. Bijna alle
politiel<e besluiten neemt. Het lijkt
misschien oubollig, maar het is
belangrijlk dat de eed en belofte
organisaties waar il< mee t e maken
heb zijn in reorganisatie of bezig
met professionalisering. Dit vergt
terugkomen voor ambtenaren en
dat steeds meer aandacht uitgaat
naar integriteit. Het gaat niet o m jou
naar mijn idee andere mensen die
over de schutting Ikunnen kijken en
meer omgevingsbewust zijn.
als ambtenaar, maar o m de functie
die je uitoefent. Bewustwording dat
je voor publieke diensten werkt,
weinig dat er een minister is, die de
Bij Philips heb ik meegemaakt dat
daar gaat het om. De taakuitoefening vindt altijd plaats in opdracht
onderdelen na verzelfstandiging
van verliesgevend plotseling winst-
van de politiek. Het gaat om rechtsgelijlkheid, handhavingstaken, subsi-
gevend werden. Dat er veel ruimte
Ikwam voor potentieelbenutting
dieverlening, etc. Dat bepaalt je
handelen als het goed is.
en groei. Daar was dus wel een
cultuur-systeemschol< voor nodig.
Misschien zou V & W ook zo'n schok
moeten Ikrijgen/uitdelen. O m de
houding van 'wie doet ons wat?' te
corrigeren. Dat Ikan bijvoorbeeld
door onderdelen een meer autonome
status binnen het ministerie te
geven als echte verzelfstandiging
een stap t e ver is.
Het is toch leuk om bij de overheid
te werlken. Het is ook best spannend,
kijk maar naar de Bijlmerenquête,
de reorganisaties etc. Dat zie je toch
niet bij een willekeurig IT-bedrijf?
Ik maak duidelijk dat wij als overheid moeten geloven in onszelf.
Het is een mythe dat de particuliere
sector het altijd beter doet. Ook wij
zijn slim!
Het ambtenaarschap moet in ere
hersteld worden. Dat je in dienst
bent van de overheid en niet van
een bedrijf, dat betekent iets. Dat
geldt met name voor hogere ambte78 naren. Die zijn nu veel t e veel ver-
Veel medewerkers in de organisatie
zijn nog steeds erg productgeoriënteerd: 'dit zijn onze producten, die
zijn goed en ook altijd goed geweest.
Dus waarom zouden we andere
producten veranderen of andere
producten maken'. Er waren t o t
voor kort dan ook geen echte
bedreigingen voor het voortbestaan
van de organisatie. Wat dat betreft
is het goed, dat er concurrentie is
gelkomen in de vorm van bedrijven
als bijvoorbeeld Meteo-consult.
Maar een omslag naar een klantgerichte oriëntatie wordt steeds noodzake Iij ker.
Een uitwisselingsprogramma met de
overheid en andere bedrijven zou
op zich ook een leuk initiatief zijn.
filosofie voor een grote en diverse
organisatie als V&W. Doelgroepenbeleid is niet voldoende.
(I< merk in het p-beleid nog twee
dingen:
het is steeds moeilijker o m kwaliteit binnen te halen. Dat geeft
druk op je formatie, maar als je
dan mag werven, dan is het
moe i Iij I< kwaliteit binnen t e
krijgen. OOI<door de wervingsIkracht van het bedrijfsleven;
in toenemende mate vindt er
rangeninflatie plaats,
Functies Ikomen voor herwaardering
in aanmerking. Er bestaat ontevredenheid over inschalingen, afgezet
tegen concurrentie. Dat zijn wel
drukmiddelen en je hebt er weinig
tegenover te stellen.
De arbeidsmarkt. Jongeren hebben
een heel andere insteek. Sommigen
willen niet leren. We liften in die
stroom mee met de Rabobank
Verzekeringsmaatschappijen hebben
een stoffig imago. Wij nodigen n u
mensen uit o m te komen kijken
binnen het bedrijf. We maken de
werkomgeving zichtbaar, zodat ze
weten waar ze komen te werken.
We hebben ook contacten met
scholen, zodat we al in een vroegtijdig stadium mensen kunnen interesseren voor een functie binnen
ons bedrijf. (Hoe interessant is het
om bij een verzekeringsmaatschappij t e werken). Er wordt de laatste
Helder in Ikaart brengen hoe het
werk eruit ziet en dan keuzen
maken voor functiecontracten, tijdcontracten, McDonaldsmodel of
andere systemen. Daarna processen,
organisatie en cultuur erop aanpassen. Je kan niet wegkomen met één
tijd veel meer naar buiten gekeken
in plaats van naar binnen, want dat
was beslist niet goed. Je moet je
laten zien!
Concurrentie van belastingadviseurs
bij het aantrekken van fiscalisten.
3.2
De overheidsdienst als werkgever
Wij hebben daar op ingespeeld door
instroom van vrij veel jongeren in
Ik streef ernaar zo groot mogelijke
diversiteit te hebben en geen mono-
zullen mensen meer behoefte aan
de dienst en medewerkers op hun
cultuur. We gaan ook competenties
60Ste laten uitstromen. Wij doen
veel aan coaching en begeleiding.
benoemen die de top vervolgens
vaststelt. Dat wordt dan het beleid
meer o m de secundaire dingen
gaan. De salarissen zullen over het
Veel voorlichting op scholen en universiteiten, OOI< door jongeren. Zo
voor alle vestigingen. We proberen
ook mensen aan te trekken via aan-
vang je dus jongeren met jongeren.
Verder gaan wij naar banenmarkten.
brengpremies, niet alleen voor inter-
Krijgen ook vrij veel personeel binnen van provincie en rijk omdat
men bij ons, als men goed is, verder
door kan groeien naar hogere schalen dan bij rijksoverheid.
Over 20 jaar zullen we met meer
organisaties vissen in dezelfde vijver,
hebben. Het zal in de toekomst
algemeen wel gelijl< blijven. Je zult
ook steeds creatiever moeten worden
om arbeidskrachten te behouden.
In onze organisatie was het t o t voor
cedenten maar ook voor uitzendIkrachten. Je moet niet alleen
enthousiaste mensen hebben maar
ook mensen met inhoudelijke kwaliteiten
den eigenlijk wel meer uren werken.
Dat kon toen niet. inmiddels i s die
Wij hebben een platte organisatie.
We kennen een tekort aan
lijn wel bijgesteld. Nu Ikan men ook
telewerken. Alles vanuit de marketing filosofie. De Iklant is koning.
kort alleen maar mogelijk o m 36 uur
of 20 uur te werken. Veel mensen
(50%) kozen voor 20 uur, maar wil-
de vraag loopt nu al voor o p het
aanbod.
managers, we schakelen daarvoor
ook headhunters in. We gaan zover
dat we, als we iemand willen hebben
Het gaat erom met ellkaar een goed
product te leveren.
Overheid en bedrijfsleven worden
op de arbeidsmarkt elICaars concurrenten omdat ze steeds vaker uit
dezelfde vijver vissen waarbij de
populatie kleiner zal worden.
maar geen functie hebben, we toch
die persoon aannemen en er later
wel een functie erbij zoeken. Bij de
overheid ontbreken de mogelijkheden om directe actie t e koppelen
aan de potentieel indicaties, dat
Wij werken met een centraal georganiseerd mobiliteitscentrum o m de
arbeidsmarkt actief te benaderen.
Dit in die zin dat ze vooral zich
richten o p opleidingsinstituten en
banenmarkten. Wij hebben daar
levert een hoop onvrede op.
heel veel succes meer. Via internet
krijgen wij heel veel open sollicitaties. Wij werven vrijwel nooit in
Ik lach om het systeem van bewust
belonen binnen de overheid. Voor
mij geeft het geen enkele stimulans,
omdat het z u k e marginale bedragen zijn. De overheid is zo niet in
staat o m grotere inzet goed te belonen. Mensen die deze inzet tonen
gaan naar het bedrijfsleven.
Doordat de expertise bij mijn afdeling heel erg gewild is bij het
bedrijfsleven is het verloop van
medewerkers heel groot. De gemiddelde medewerker blijft 10 maanden. Omdat het bedrijfsleven meer
Ik denk dat een gericht stagebeleid
een goede manier zou zijn om kwalitatief goede mensen binnen te
kunnen halen en t e behouden.
ik heb het idee dat hier een groot
terrein braak ligt wat de organisatie
veel voordelen zou kunnen opleveren.
kranten, putten uit deze bron en
dat lukt tot n u toe goed. O p dit
terrein hebben wij een zware personeelsmanager gezet.
Door genoemde ontwikkeling&
trek je mensen aan die je eigenlijk
niet zoekt: droogstoppels, mensen
die rust zoeken, die al bloei en
werkgever Ikan niet altijd alles bieden.
Grotere bedrijven hebben meer
mogelijkheden. Vergelijk de buurtsuper en de grote supermarkten. Dit
carrière hebben doorgemaakt en er
niet meer voor 200% voor gaan.
zou de groei van kleinere bedrijven
in de weg kunnen staan.
betaalt kan de overheid de juiste
mensen niet binnen houden.
De salarissen stijgen, maar dat kan
niet alsmaar zo doorgaan en niet
Bij werving en selectie maken wij
gebruik van assessmentmethodes.
iedereen wordt daardoor gemotiveerd. Je moet meer denken aan
flexibele arbeidsvoorwaarden. Daar
Er komen op langere termijn minder
werknemers op de arbeidsmarkt. De
Wees verschillend van het bedrijfsleven. Houd de leuke dingen die
mensen doen kiezen voor de overheid in stand. Bijvoorbeeld dat je
79
3.2
De overheidsdienst als werkgever
daar lang Ikan blijven werken, veel
kunt leren, opleidingen kunt volgen,
stabiele arbeidsvoorwaarden, maatschappelijke contacten, als projectleider in de krant Ikomen met een
onderwerp dat in de omgeving
speelt. Dat zijn waardevolle dingen
voor personeelsmanagement.
Daarmee positioneer je je op de
arbeidsmarkt. Een organisatie waarin
je successen Ikunt behalen en daarvoor ook de credits Ikrijgt en bokken
Ikunt schieten zonder meteen t e
bij ons hetzelfde) maakt de intercedent zelf een persoonlijk plan waar
op getoetst wordt. Er is veel verschil
in salariëring, ik wil meer structuur
methodiek ingevoerd die elk jaar
plaatsvindt.
De overheid wordt niet afgerekend
en eenheid.
op Ikosten, is daardoor minder
gedreven door geld, resultaat,
Terugkijkend valt mij op dat het bij
Ikosten en opbrengst.
de overheid zo slecht nog niet was,
sommige zaken zijn bij de overheid
beter georganiseerd, zoals bijvoor-
Voor een uitwisseling tussen bedrijven
beeld de functiebeschrijvingen en profielen. Hier sturen we echter veel
meer op kansen, op het pakken van
en departementen is er weliswaar
een drempel, maar er zijn in principe
mogelijkheden als de bedrijven niet
direct afhankelijk zijn van het depar-
worden afgeschoten.
marktaandeel, waarbij omzet, marge
en productiviteit bepalende factoren
tement. Je moet dan beginnen met
een uitwisseling met grote bedrijven
Eis meer van je mensen, bij ons
bedrijf zit niemand thuis. Beloon
mensen die veel job hoppen.
Beoordeel mensen op merites in
plaats van op leeftijd. Niet die vanzelfsprekende machinerie. Bij EZ
zijn.
omdat die ook eigen beleidsafdelingen hebben, bijvoorbeeld Schiphol
en de NS. Het doel van een dergelij-
was de tegenstelling lijn-staf groot,
Het bedrijfsleven stelt zich concurrerend op. RWS moet een meer
gelijkwaardige rol gaan aannemen
en daar h e e f t men moeite mee.
hier is de aanpak veel meer gezamenlijk P&O zit aan tafel bij de
directie. De staf wordt hier ook
I<NMI heeft nooit concurrentie
gekend. De marktpositie was als
monopolistisch te karakteriseren
beter betaald. Je moet hier snel
handelen, er is veel meer druk van
buiten, je moet direct actie ondernemen en de politieke component
is hier veel minder aanwezig.
ik stuur niet op formatieplaatsen
Je moet een flexibele organisatie
hebben. We Ikennen ook een hoog
verloop in deze branche. Onze
intercedenten zijn HBO of academisch
opgeleid. Het is vaak hun eerste
baan en door het contact met I<lanten
worden ze op een bepaald moment
weggekaapt. Ik wil mensen behouden
via ontwikkeltrajecten en persoonlijke
ontwikl<elingsplannen waarbij de
verantwoordelijkheid voor het eigen
carrièreverloop bij de persoon zelf
gelegd wordt, Voor de beoordeling
80 en het functioneringsgesprek (dat is
ke uitwisseling is het opdoen van
ervaring/kennis, het leren kennen
van elkaars wereld en werkwijze om
elkaar beter t e begrijpen en beter
op elkaar te Ikunnen inspelen. Een
eerste aanzet zou kunnen zijn om
in grote (externe) projecten ook
mensen van bedrijven betrekken.
De status van ambtenaar is belangrijk, omdat je de vrijheid hebt om
over de grenzen van het project
heen te kijken. Bij het bedrijfsleven
is dat minder het geval, omdat het
dan gaat om de Iklus aannemen en
uitvoeren. Daarbij heb je bijna niet
de mogelijkheid verder te kijken.
De tucht van de financiële kant van
de zaak is dan belangrijker.
Een andere ontwikkeling is een vermeerdering van de dienstensector
en tegelijkertijd een verminderd
onderscheid tussen ambtenaren en
het bedrijfsleven. Niet alleen qua
soort werk, maar ook op het gebied
van de arbeidsvoorwaarden. Een
terugtredende overheid heeft zijn
weerslag in het personeelsbeleid, wat
weer zijn weerslag heeft in de socia-
Daarnaast is er een wijziging
gekomen in de contractvormen.
Er wordt nu gewerkt met een vast
deel en een variabel deel afhanl<elijl<
van prestatie. Bijvoorbeeld een
directeur krijgt ook een vast deel
maar een flinl<e bonus als hij zijn
doelen realiseert. Binnen Philips is
er OOI< een nieuwe beoordelings-
le voorzieningen, pensioenen etc.
Verder heb ik als eerste van de
universiteiten geregeld dat er een
externe visie Ikomt op het P-beleid
bij de UT want het kan altijd beter.
Het is goed een externe visie t e
horen om je P-beleid te verbeteren.
De commissie oordeelt en geeft alle
3.2
De overheidsdienst als werkgever
plussen en minnen o p een rijtje
weer. Er bestaan al visitatie-commissies voor onderwijs en onderzoek.
Nu dus een visitatieteam voor ons
P-beleid. In de commissie zit een
P&O-er van hier, iemand uit de
onderzoekswereld, een wetenschapper en iemand gespecialiseerd in Pbeleid (niet van hier). Ze houden
interviews met allerlei betrokkenen.
Human Resource Management is
erg belangrijk. Want de mensen zijn
een belangrijke productiefactor. Ik
adviseer jullie: laat je P-beleid
beoordelen door derden. Jullie hebben jullie richtlijnen van BIZA. Je
hebt de ruimte voor eigen invulling,
gebruik die ruimte o m het beter te
doen. Beoordeling door derden
helpt je daarbij. De leidinggevenden
hebben niet de juiste expertise. Ze
zijn vaak vakspecialist. Vraag dus
o m een spiegel, P&O kijkt ook niet
altijd mee en kan je niet altijd overal
bij ondersteunen.
Er is geen DC die echt schaal 19
verdient! Maar goed, ook dan gaat
de vergelijking met de top van het
bedrijfsleven nog steeds m a n k
De EVO was een autoritair geleide
organisatie met onduidelijkheid
over bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Er was geen resultaatgerichtheid. N u zijn we bezig met
de cultuuromslag naar meer resultaatgerichtheid, dat wil zeggen
managers verantwoordelijkheid en
bevoegdheden geven maar ook
aanspreken op prestatie-indicatoren
en andere kritische succesfactoren.
Het bedrijf, 180 man, is in drie
onderdelen gesplitst, het management is platter geworden, zo ben
ik nu zelf verantwoordelijk voor
80 man en voorheen 40. We zijn
nu 3 maanden verder en het loopt
eigenlijk als een speer, natuurlijk
heb je wel problemen, maar over
het algemeen gaat het goed.
In die cultuuromslag van top-down
naar meer bottom-up moet je je als
management ook Ikwetsbaar durven
opstellen. We zijn vorig jaar begonnen met grote brainstormsessies,
met externen erbij, waar iedereen
alles mocht zeggen. Nou, dat was
revolutionair voor de EVO, vroeger
ging je kop eraf als je hem boven
het maaiveld uitstak. Na de sessies
hebben we als management zo snel
mogelijk een missie en strategie
gekozen en deze teruggekoppeld
naar het personeel en o m commentaar gevraagd. We hebben de vaart
erin gehouden omdat het vertrouwen
en enthousiasme na de brainstormsessies snel Ikan wegebben in een
vacuüm. In zo'n veranderingstraject
merk je dat er drie soorten mensen
zijn: ten eerste de 'stalinisten', die
vasthouden aan oude structuren en
zekerheden, ten tweede de grote
groep die wel mee wil en tenslotte
een klein groepje wat stiekem een
eigen agenda meeneemt in het hele
proces.
We hebben functieprofielen en
bijbehorende beloning aangepast;
door middel van opleidingen en
training begeleiden we mensen naar
een nieuwe manier van werken.
De resultaatgerichtheid staat bovenaan het verlanglijstje. We hebben
ons in eerste instantie gericht op de
managers en middelmanagers.
Wel krijg ik nu af en toe signalen
dat de gewone medewerker nog
onvoldoende ziet wat er veranderd
is. Dat is dus een punt van aandacht. Naast de resultaatgerichte
manier van werken staat de klant
ook erg centraal. Vroeger dachten
we dat we zelf wel konden verzinnen
wat de klant graag wil, nu doen we
meer onderzoek naar de wensen
van de klant. Medewerkers moeten
meer vanuit het perspectief van de
klant denken. Door middel van
scholing, begeleiding en beloning
proberen we een structureel hoger
niveau te bereken.
Het project zal vooral te rade moeten
gaan bij het bedrijfsleven, want de
overheid heeft de laatste 20 jaar niets
gedaan aan haar rol als werkgever.
De overheid heeft geen economische drijfveer.
Het bedrijfsleven wint de strijd o m
de werknemer omdat ze meer en
meer kunnen bieden. Auto, geld,
dagen. Er zijn meer mogelijkheden.
Dat is heel sterk in de IT-branche.
In het bedrijfsleven gaan ze ook
veel meer voor specifiek die medewerker. Die willen ze binnenhalen.
Als er iets is wat de overheid onderscheidt van het bedrijfsleven dan is
het de complexiteit van het werk.
Bij de overheid gebeuren veel meer
interessante en spannende dingen
dan doorgaans bij het bedrijfsleven.
Dat aspect, die complexiteit met al
zijn spanning is een bijzonder marketingaspect voor het aantrekken
van mensen. Daar wordt nog veel
te weinig mee gedaan. Doorgaans
,
weten de normale Nederlanders
helemaal niet dat het werken bij de
overheid zoveel interessanter is dan
81
in het bedrijfsleven.
De overheidsdienst als werkgever
3.2
Aan het ontbreken van een corporate
vision
is
de overheidscultuur OOI<
debet. De marktwerl<ing in het
bedrijfsleven noopt vaker en eerder
t o t strategiebepaling en doelmatigheid; voor V & W binnen overheidsland Ikan dit OOI< niet meer uitblijven.
De ambitie zou moeten zijn o m een
betrouwbaar, open en dynamische
wekgever te zijn. Dit vanwege de
al gemaakt. Vraag eens hoe dat
marktsituatie en de vergrijzing. M e n
Bij de overheid wordt je als jonge
moet OOI< de vooroordelen wegwerIken, duidelijk maken dat het bedrijfsleven helemaal niet zo dynamisch i s .
OOI<beter de secundaire voorwaar-
net beginnende academicus goed
gegaan i s .
betaald, alleen Ikun je in het bedrijfsleven verder doorgroeien. Daar
wordt flexibeler met beloning omgesprongen. Bij de overheid zit je
vast aan de formatie.
Mijn introductie is goed verlopen.
Ik werd aan iedereen voorgesteld.
Zelfs de nooduitgangen werden mij
den zichtbaar mal<en.
getoond. Dat maak je niet mee in
het bedrijfsleven!
liteit binnen de overheid. Ook is er
t e weinig uitwisseling tussen over-
I<enni son tsl u i ti n g en competentiemanagement zijn bedacht in onze
heid en bedrijfsleven.
branche. Je moet de branche uitdagen!
O m het werk zinnig en reëel t e
Ca eens praten met de I<LM. Daar
houden: goede verhouding tussen
kosten/baten, inzet en noodzaak/
vereist (bijvoorbeeld al die rompslomp rond reisdeclaraties: de administratieve inzet weegt daar niet
hebben ze ontdekt dat ze de Ikennis
van de externe bureaus niet gebrui-
tegen op).
rij t e zetten. Zo Ikrijgen ze een
belangrijI<e short list. Benchmarking
i s belangrijk; de valkuil is dat je ver-
De organisatie haalt een bepaalde
medewerker binnen omdat zij wat
ziet in de achtergrond die hij meebrengt. Daar wil je dan als organisatie wat mee. Die medewerker zou
dan gerichte cursussen moeten
volgen en zich blijven ontwikkelen
op het gebied waarvoor hij is
binnengehaald. Bij het bedrijfsleven
gebeurt dit wel, bij de overheid
vrijwel niet. Er worden wel wat
algemene cursussen gegeven maar
daar blijft het bij. In het bedrijfsleven probeert men het beste uit de
Er is op dit moment t e weinig mobi-
De problemen die er spelen binnen
overheid ten aanzien van personeelsmanagement komen voornameiijl< voort uit geen aandacht
Iken. Nu gaan ze eens per half jaar
met alle externen om de tafel zitten
om de collectieve ervaringen op een
wachtingen schept.
In overheidsland is afspraak geen
afspraak, is er geen duidelijke baas
en i s er geen duidelijlke verantwoordelijkheid.
Jc bent I<lantgericht bezig. De taken
voor de medewerker, er wordt niet
g e w e k t aan een wijgevoel. Mensen
worden behandeld als nummers in
plaats van individuen. Groot verschil
met bedrijfsleven. Er gaat geen uitstraling uit van overheid, imago,
nemen toe, maar op het personeel
wordt bezuinigd en als Iklap op de
vuurpijl pakken ze je valantiedagen
af! Hoe halen ze het in hun harses!
terwijl bijvoorbeeld een ministerie
als V&W veel interessant werk
heeft. Verder speelt de starheid in
de besluitvorming een grote rol.
Want wat trekt mensen aan in de
overheid? Dat is interessant werk en
het mogen afwegen van belangen.
De inhoud van het werk staat voorop en niet de beloning. Traineeship
Je moet juist kansen zoelken, ook
is de kortste weg naar een inhoudsvolle functie. Salarisproblemen doen
zich daarbij alleen voor bij het midden- en topmanagement. Daarom
medewerkers te halen wat er in zit.
Bij de overheid is het meer een ' o p
je beurt wachten'-cultuur.
Dat gebeurt dus in het bedrijfsleven
niet! Je hebt ervoor gewerkt, j e
hebt er recht op, OOI< al staan er
150 verlofdagen.
Ontwikkelingen op diverse gebieden
gaan bij de overheid langzamer dan bij
het bedrijfsleven. Daar heeft men geen
82 tijd voor geneuzel, want tijd is geld!
het Ikaartje van CPB is telkenend:
daar draait het om; het is risicomijdend. Doe aan talentmanagemcnt; als j e geen risico's durft te
nemen wordt het nooit wat. Ca
eens kijken naar de b a d - en verzekeringswereld. Daar is de omslag
We missen dus op bepaalde terreinen
de aansluiting o p de samenleving.
plussen we ook heel wat salarissen bij.
Ik zou het toejuichen als ambtenaren
bijvoorbeeld een jaar stage zouden
~~
3.2
____
~
~~
~~
De overheidsdienst als werkgever
Ikunnen lopen in het bedrijfsleven,
dus ook bij mijn bedrijf. Verder kan
ik niet veel meer doen dan vragen
om duidelijke aanspreekpunten en
deskundigheid.
Ministerie versus bedrijf: is de overheid aantrekkelijl<? Voor de huidige
generatie is de overheid zeker interessant en aantrekkelijk, zekerheid is
niet doorslaggevend, de overheid
heeft veel te bieden.
De inhoud van een functie wordt
steeds belangrijker doordat (nieuwe)
medewerkers niet Ikiezen voor V & W
vanwege de arbeidsvoorwaarden.
De overheid Ikan immers toch nooit,
moeten wij ook niet willen, concurreren met het bedrijfsleven.
Ik denk dat we ons goed moeten
realiseren dat de Overheid geen
bedrijf is zoals in de particuliere
marktsector. We moeten niet achter
alle modegrillen aanlopen.
Als je de positie van de afdelingen
P&O op dit punt vergelijkt met die
bij grote bedrijven, dan zijn wij zeer
gericht o p integraal management
en het leggen van de personeelsbevoegdheden bij het afdelingshoofd. Bij grote bedrijven zorgt de
personeelsafdeling volgens mij veel
meer voor de begeleiding van mensen. M e n is daar minder afhankelijk
van het management, dat weinig
tijd en een dubbel belang heeft. Ik
denk dat P&O of bijvoorbeeld een
vertrouwenspersoon meer actieve
mogelijkheden zou moeten hebben
om medewerkers te sturen.
De voorsprong die de overheid in
eerste instantie zal nemen, zal snel
achterhaald worden door de bedrijven. Bedrijven zijn veel slagvaardiger
met het initiëren van nieuw beleid,
maar ook slagvaardiger in het
afschaffen van beleid wanneer het
niet meer werkt.
3.2.3 Werkdruk
De groter wordende werkdruk
waardoor de aandacht voor de
mens in het gedrang komt er wordt
roofbouw gepleegd o p de weinige
mensen die beschikbaar zijn om de
echt belangrijke klussen op te
knappen het zijn altijd dezelfde die
de kar moeten trekken.
We doen een heleboel dingen niet,
omdat w e er geen tijd voor maken:
we accepteren niet dat zaken tijd
kosten, veel moet o f doen we er
wel even bij.
Er wordt hier harder gewerlkt dan in
het bedrijfsleven.
Verder zie ik o p korte termijn problemen o p ARBO-gebied, met name
wat betreft de werkdruk maar ook
op het gebied van IT. Hoe Ikwantificeer je wat dat betreft de grenzen?
Burnout komt steeds vaker voor,
mensen willen steeds meer presteren dan goed voor ze is.
Er is sprake van toenemende burnout, ook bij jongeren! Een recente
uitspraak uit de organisatie: "een
schaal 11 hoeft niet over te werken,
anders ligt het aan de manager".
Arbeidsproductiviteit is de laatste
jaren enorm gestegen, meer dan
verdubbeld. De rek is er dus uit.
N o g meer snijden zal bij gelijl< blijvend takenpakket veel arbeidsuitval
opleveren.
Ze hebben het ook over werkdruk
en zo. Je moet er wel flink aan trekken maar dan is er ook voldoende
83
3.2
De overheidsdienst als wedkgever
tijd om alles voor elkaar t e Ikrijgen.
te brengen. O m die cijfers laag te
Het invullen van de 36-urige werk-
Ik maal< hier geen weken van 60 uur.
houden moet je voortdurend dingen
blijven doen.
week gaat me moeilijker af. 60 uur
i s heel gewoon. Maar ik voel OOI<
Het zieldeverzuim is OOI< laag bij
ons (twee negatieve uitschieters
dat il( dat met de huidige intensiteit
van de dagelijkse problemen geen
10 jaar meer zal volhouden.
Door de grote drul< die er is op
medewerkers zitten deze vaak aan
het eind van hun capaciteiten,
zowel Ikwalitatief als Ikwantitatief.
De psychologische problemen (bijvoorbeeld stress) bij mensen zijn
groot. Sommige mensen gaan
'psychisch' emigreren en vertonen
vluchtgedrag. Ze stappen uit de
bestaande maatschappij of sluiten
zich daarvoor af.
Uitgaande van een juiste selectie
van de juiste manhrouw op de juiste
plek, Ikijkt een bedrijfsmaatschappelijk werker naar de problemen van
medewerkers vanuit een psychosociale invalshoek. Waardoor ontstaat druk op de psyche: privé,
werk, cultuur, relaties, omgeving?
Dit gebeurt curatief en preventief.
erbuiten gelaten). Men is over het
algemeen tevreden over de aanstelling. M e n ziet genoeg Ikansen en
uitdagingen in het werk. Zo Ikan
men hier
3 maanden naar een buitenlandse
universiteit of in het buitenland een
congres bezoeken. Problemen op
het ogenblik zijn de t e hoge werkdruk en onzekerheid over de eigen
toekomst. Dit Ikomt door een aan-
Van blije binnenlkomst met goede
opvang tot roofbouw gepaard gaand
met ervaringsconcentratie in de
middenfase t o t verldaring van niet
goed functioneren in de eindfase.
De directe chef is cruciaal in dit
alles. Uit onderzoek is gebleken dat
deze dikwijls instrumenteel ingesteld
is, outputgericht in plaats van ont-
gekondigde reorganisatie. Mensen
gaan daardoor Iklagen. De reorganisatie geeft teveel extra talken bij het
personeel en ook nieuwe taken.
Dat geeft onzekerheid en werl<druk.
wikkelingsgericht, met stereotiepe
opvattingen over ouder wordende
medewerkers (de risicogrens ligt
dikwijls al bij 35 jaar!).
Zorg ervoor dat je vooraf middelen
ter beschikking stelt om de werk-
De grootste stressfactor bij ambte-
Curatief wanneer individuele medewerker bij bedrijfsmaatschappelijk
w e k e r aanklopt. Preventief wanneer blijkt dat een aantal cliënten
druk t e kunnen opvangen, die ontstaat in een organisatie als je gaat
reorganiseren.
naren wordt gevormd door slechte
werkverhoudingen, niet door de
werkdruk. Er worden goede, desIkundige ambtenaren ontslagen
van een afdeling met dezelfde
klachten Ikomen. Signalen van
problemen in de cultuur of de structuur worden in principe aangekaart
in de sociaal medische dienst (arts,
Er is een budgettekort. Het college
vanwege de werkverhouding. Hier
moet meer aandacht voor Ikomen.
van bestuur wil dus bezuinigingen.
Een externe factor is het teruglopende aantal studenten en daardoor het
teruglopende budget. We moeten
dus bezuinigen en op een andere
Het probleem van de toenemende
werkdruk is lastig op te lossen; moet
je juist meer personeel aannemen of
moet je juist zorgen voor minder
bedrijfsmaatschappelijk werker,
management). In de praktijk wil dit
niet zo vlotten. De manager neemt
niet structureel deel aan dit overleg,
maar op afroep. Preventieve deel
daardoor naar de achtergrond
geschoven. Alleen brandhaarden
worden besproken. Voortdurende
aandacht voor Ikwaliteit organisatie
z i t nog niet tussen de oren.
Bijvoorbeeld, dat je niet alleen tijdelijk een actie moet voeren om de
84 ziekteverzuimcijfers naar beneden
manier middelen verwerven. Dat
geeft ook weer onzekerheid en
werkdruk. N u nemen we tijdelijke
opvulling van eerst structurele vacatures. We werken dus aan personeelsreductie, maar op de lange
termijn geeft dat natuurlijk weer
extra werkdruk. Aan de andere kant
werken we aan meer geld verdienen. Andere doelgroepen aanboren:
de buitenlandse studenten en meer
onderzoek d 0 e n . 3 ~geldstroom,
w e k ? Ik weet het antwoord zelf
ook niet.
Een niet zo rooskleurige conclusie
zou Ikunnen zijn: we moeten de
Ikomende tijd met weinig mensen,
die niet meer zo jong zijn, snel en
adequaat op elk moment van de
dag producten en diensten verlenen
op hoog niveau. Daarbij zijn de
arbeidsvoorwaarden voor het hogere personeel niet in alle sectoren
3.2
Oe overheidsdienst als werkgever
concurrerend met het bedrijfsleven.
Je moet dus wel ambtenaar uit roeping zijn, anders begin je er niet
aan. De arbeidsproductiviteit van
een kleine selecte groep uit de
samenleving stijgt maar en stijgt
maar. De werkdruk is hoog, en de
kans o p uitval door stressgerelateerde ziekten dus OOI<. En daarmee
wordt de groep die het werk moet
klaren nog kleiner, dus nog meer
stress, n o g meer uitval etc. Omdat
de individualisering hoogtij viert,
moet je je eigen vangnet organiseren, dus als je uitvalt: eigen schuld
dikke bult, had je het maar beter
moeten aanpakken. Solidariteit en
het principe van omslagstelsels zijn
passé. Tot zover het negatieve
scenario.
Verder m e k t e ik in de hele omslag
dat je als management soms te snel
gaat, je hebt zelf de drie stappen al
gezet en dan moet je terug om de
medewerkers mee te nemen. Dat
vergt dus de nodige begeleiding,
maar is wel cruciaal.
De rek bij mensen is er uit.
Er komt veel stress voor. De balans
tussen werk en privé is zoek Er
wordt een grote druk uitgeoefend
vanuit de maatschappij.
Door de efficiencyslagen die er
gemaakt zijn en worden, is de werkdrulk inmiddels zo hoog dat juist de
investeringen ten behoeve van de
toekomst erbij inschieten.
De tijd krijgt steeds minder de tijd.
Een andere ontwikkeling die ilk zie
is de toenemende druk en stress.
De lat ligt steeds hoger. Zo ligt het
ziekteverzuim bij ons momenteel
erg hoog. Nu spelen privé problemen ook wel een belangrijke rol,
meer dan vroeger wordt OOI< bekend
wat er thuis gebeurt bij mensen. Als
de ene medewerker ziek is komt er
dan weer meer drulk te liggen bij de
andere. Preventie van ziekte geven
we vorm door een sociaal medisch
team. Overigens herken ik ook wel
dat je de neiging hebt vaak dezelfde
medewerkers te vragen, degenen
met ideeën en drive. Van de overige
rnedewerlkers accepteer ik dan
eigenlijk dat die van 9 t o t 5 werken.
We hebben ook een onderzoelk
laten doen naar de huisvesting.
Mogelijk willen we af van de cellenblokken. Belangrijk is wel dat een
andere huisvesting bijdraagt aan
een grotere werkvreugde en mogelijl< het ziekteverzuim terugdringt.
Daar komt de temporisering - alles
moet steeds sneller, de responsietijden moeten korter - bij. Waar
vroeger een offerteprocedure drie
weken duurde wordt nu door de
huidige technologie verwacht dat je
binnen een dag je reactie mailt.
De werkdruk en tempo is zo hoog
opgeschroefd dat weinig mensen
dat tempo kunnen houden. Even
achterover zitten om te relativeren
wordt niet geaccepteerd en zeker
niet gefaciliteerd. Zware functies,
betekenen meestal lange werkdagen. Het Ikan niet anders dan dat je
de mogelijkheid moet geven o m het
even rustiger aan te doen.
Toenemende werkdruk, denk hierbij
aan het spanningsveld eisen werkgever ten aanzien van kwaliteit en
kwantiteit versus 36-urige werkweelk.
AMG is bezig met hoe voorkom je
dat medewerkers uitvallen en als ze
toch uitvallen: hoe kunnen ze weer
zo spoedig mogelijk aan het werkproces gaan deelnemen. Dit heeft
altijd te maken met belasting versus
belastbaarheid van de medewerker.
De belastbaarheid heeft t e maken
met de fysieke gesteldheid van de
medewerker, maar ook met zijn
werk- en zijn privé-omstandigheden.
Drulkdrukdruk zijn is een modeverschijnsel geworden. Projecten volgen
elkaar in snel tempo op. Het ene is
nog niet afgerond of het volgende
moet al weer worden opgepakt. Dit
is niet af te remmen en dat moet je
ook niet willen.
Teveel druk leidt t o t niets, mensen
reageren dan gewoon niet meer.
Een Iknelpunt in de bedrijfsvoering is
de cumulatie van verlof-faciliteiten
(deeltijd, ouderschaps-zorgverlof
etc.) en diverse mogelijkheden
t o t flexibel werken. Binnen de
Directie Zuid-Holland is hierdoor per
werkdag de bereikbaarheid en
beschikbaarheid van Ikennis en ervaring een toenemend probleem.
Er is een trend waarbij het instrument
bijzonder belonen wordt misbruikt
om een te zware werlkdruk af t e
kopen.
De werkdruk neemt dusdanig toe
dat er sprake is van overbelasting.
Dit speelt op twee vlakken: werkelijk en psychisch en zie je bij een
bepaalde club mensen: de "goede".
De leiding weet deze mensen ook te
vinden en maakt ze als het ware
gek met steeds meer eisen. Aan de 85
3.2
De overheidsdienst als werl<gever
andere Ikant
is
er OOI< sprake van
onderbelasting, doordat bepaalde
moet uit de mens worden gehaald
door coaching, De W van welzijn
mensen qua arbeidshouding niet
zelf zaken oppakken of dat ze minder gewild zijn bij collega's.
moet voorop staan. We zijn nu een
lerende organisatie aan het bouwen.
Mogelijke oplossingen liggen in:
harder personeelsbeleid ten aanzien van mensen die niet passen
(en dus ook beter belonen van
tnensen die wel goed passen)
=> arbeidsvoorwaarden aanpas-
Hoge werkdruk en mensen hebben
meer tijd nodig om uit t e blazen en
bij te Ikomen. Werk is intensiever
geworden door bijvoorbeeld de
email en de grotere hoeveelheid
informatie die er beschikbaar is.
sen;
leiding moet zorgen voor meer
spreiden van werkzaamheden.
Medewerkers krijgen geen vertrouwen van hun leidinggevenden. Ze
hebben onvoldoende backing. Dat
maalkt dat sommige (de wat meer
ambitieuze) medewekers t e zwaar
worden belast door een t e hoge
we r kdr uI<.
rekening houden. Vergrijzing is bij
Ik vind dat bedrijven de verantwoordelijkheid hebben om mensen
niet uit t e buiten. Vroeger ging dat
om fysieke belasting momenteel
gaat het om mentale belasting. Het
bedrijf mag geen mentale roofbouw
plegen op zijn medewerkers, dit is
trouwens OOI< niet efficiënt. De
werkdruk wordt binnen Nederland
als zeer hoog ervaren. Gelukkig
wordt daar nu meer over gesproken.
Ik zie ook dat het verkorten van de
arbeidstijd duidelijl< zijn grenzen
heeft bereikt. Er wordt van mensen
teveel verwacht in te weinig tijd, de
meeste mensen hebben geen tijd
om hun verlof op te maken. Ik denk
dat het ideaal zou zijn als we teruggaan naar de 38-urige werkweek.
We moeten wel oppassen: de ideeën
overziend Ikomt er wel heel veel
druk te liggen op het middemanagement.
Het welzijn van de medewerkers
steeds belangrijker wordt. I k denk
hierbij aan stress: hoe peil je dat?
Het
15 erg
zwaar werk in de werk-
plaatsen en op de boten. De Ikettingen moeten toch een aantal Ikeren
door de hand, ook bij slecht weer,
ook o p een wiebelend schip. Er zijn
veel aspecten die wijzen op bezwarende werkomstandigheden. Er is
indertijd een FLO-onderzoek
geweest. Daarbij werden echter
alleen de functies betrokken die al
in de FLO zaten en niet de functies
waar het hier omgaat. Er werd
gesteld dat de overheid dit soort
functies eigenlijk niet meer kent.
Ik vind dat erg jammer. De medewerkers die deze functies uitoefe-
Stress ontstaat vaak door reorganisa-
nen zijn allemaal versleten voor hun
ties. Personeelsbeleid: We moeten
sturen op welzijn. Ook is de lerende
65jSte, maar zitten op een functie
waar geen voortijdige uittreding
organisatie heel belangrijk
Individueel vakmanschap moet bij-
mogelijk is.
86 dragen aan teamwork. Het goede
Er is binnen de samenleving en dus
ook op de arbeidsmarkt sprake van
een grote vergrijzing. Daarmee
moet je in het personeelsbeleid
mij binnen de Arbeidsinspectie een
belangrijk item omdat we na moeten
denken over hoe we in de toekomst
om willen gaan met werkdruk.
Oudere mensen zijn minder belastbaar, maar hebben daarentegen een
schat aan ervaring. Wel zijn ze naar
mijn mening minder geschikt voor
stressvolle managementposities. Je
zou oudere werknemers dus anders
moeten inzetten en ze meer een
taak als coach geven voor de jongere
werknemers met de energie voor
managementverantwoordelij kheid
en voor veel veranderingen. O p die
manier Ikunnen ze hun kennis ook
goed overdragen. Het probleem is
dat deze verschuiving van rollen
tussen jong en oud maar moeilijk
wordt geaccepteerd en op veel
verzet stuit.
3.2
De overheidsdienst als werkgever
3.2.4 Arbeidsvoorwaarden
In de CAO-onderhandelingen gaan
we dan nu OOI< de P-functie binnen
In de praktijk zijn we nog niet klaar
de overheid professionaliseren.
voor nieuwe organisatievormen.
Zo willen we als organisatie af van
Want ambtenaren worden schaars.
zekerheden als de vaste aanstelling.
II< ben een voorstander van contractmanagement aan de top. Dan heb
Maar daar moet wel iets voor in de
plaats komen. Want bij flexibiliteit
zeg je: laat die vaste aanstelling en
die wettelijk in functies geregelde
zaken nu eens even zitten, dan
hebben we straks ook niet die
schokgolf als we bijvoorbeeld een
projectorganisatie ontmantelen.
Maar in de praktijk gaat dat niet
zo makkelijk; er i s geen substituut
voor die zekerheden, dus werknemers en bonden gaan niet mee.
Ik zie een steeds grotere afname
van de invloed van de vakbonden.
Er is een sterke ontwikkeling naar
individueel maatwerk naar medewerkers toe, te weten: deeltijd.
werknemers die samen zorgfunctie
thuis willen uitoefenen. Kortom:
maatwerk. De vakbonden hebben
de kans gemist om mee te groeien
en hebben zich niet aangepast aan
de ontwikkelingen.
je ook geen wachtgeldrisico. De
overheid in haar politieke rol kan
niet omgaan met de rol van werkgever.
Sociaal beleid dat dicht tegen CAO's
aanlag, werd vroeger gedaan door
de bonden. Onder de noemer van
employee-benefits trekken we dat
nu naar binnen. We moeten er
rekening mee houden dat dat een
politisering van de interne verhoudingen geeft. Hierbij wordt de OR
meer een verlengstuk van de bonden.
BZK is wel raar bezig met het via de
CAO afspraken maken over scholing. " W a t moet er n u n o g meer,
naast alle activiteiten die er op dit
vlak al zijn .....en als bond kun je
niet tegen zijn!"
denken in het personeelsbeleid. Een
risico is ook dat de werkgever te
snel wil en vlug resultaten wil zien,
zonder dat de voorwaarden goed
vervuld zijn. De vakbonden moeten
dat ook op de rem staan. Wij willen
best meebewegen richting nieuwe meer individuele arbeidsvoorwaarden, maar we moeten de overtuiging hebben dat het leidt t o t echte
verbeteringen en het moet in het
voldoende rustig tempo.
Afbrokkeling van sociale zekerheid:
De overheid werkt meer markt-conform, denk aan ABP/USZO die
daarop inschiet. ABP/USZO gaan
samen het gat in de markt dichten,
dat is hun bestaansrecht.
Er is weerstand uit bijvoorbeeld de
vakorganisaties. ik ben zelf een vakbondsman, maar ik vind dat men te
veel speelt op het collectieve, alles
over een kam, in plaats van ruimte
te geven voor differentiatie. M e n
IS daar erg huiverig voor. Het is
misschien ook gemakzucht, het
handhaven van de status quo is
maICke I ijker.
Afschaffen ambtenarenstatus?
De ambtenaar krijgt meer vrijheid
Ambtenaren worden teveel
o m zijn eigen wensen over opleiding, ontwikkeling, begeleiding en
De vakbonden zouden daaraan
ook wat Ikunnen doen : Van mij
beschermd door hun rechten
coaching t e vervullen en dat werkt
waarschijnlijl< beter. Door het normale werk van vakbonden zijn deze
al flink betrokken bij het P-beleid
van ministeries, via de georganiseerde
overleggen en door de ondersteuning
van leden die in de OR'en zitten.
zou in de arbeidsvoorwaarden best
gesprol<en mogen worden over
meer prestatiebeloning. Maar daar
Een taak van de bonden daarbij
blijft het zorgen voor en behouden
horen ook randvoorwaarden bij.
Zo moet het middenmanagement
dan wel de goede instrumenten
hebben o m eerlijk te kunnen meten
Daarnaast voert de CFO veel discussies met leden over het beleids-
en verdelen.
Als vakbond kunnen we meer sti-
plan voor de lange termijn.
van de benodigde solidariteit.
Als val<bond moet je reële en geen
overdreven eisen stellen: een ver-
muleren in IKAP-achtige arbeids-
antwoorde loonontwikkeling;
niet alleen poen eisen, maar ook
kinderopvang, mogelijkheden voor
sabbatical leave, etc.; zorgen voor
voorwaarden. In andere CAO's zie
je al dat de vakbeweging gaat mee-
evenwicht tussen marktsector en
overheid.
87
I
3.2
1
De overheidsdienst als wekgever
Meer flexibele prestatiebeloning,
meer afrekencultuur en minder
automatische periodieken. Prestatiebeloning geeft een negatieve sfeer,
demotiveert de medewerkers en
verpest de onderlinge verhoudingen.
Door de opkomst van de CAO à la
carte komen de collectieve doelen
onder druk te staan dus verlies voor
de medewerkers op langere termijn.
Korte termijn denkende politici en
calculerende werkgevers en individualisering bij de werknemers zijn
hiervan de oorzaken. O m gemotiveerde werknemers te hebben en
een aantrekkelijke werkgever te zijn,
zou het suffe, niet dynamische, slecht
betalende, bureaucratische uit het
overheidsimago gehaald moeten
worden.
i
Ik zie grote wijzigingen in de arbeidsvoorwaarden sfeer. De CAO à la
carte zal steeds meer naar voren
Ikomen.
In de sfeer van belonen zitten we
veel te vastgebakken aan de CAO,
er is weinig eigen bewegingsruimte.
Daarnaast moeten jullie af van te
veel algemeenheden, denk aan cao
onderhandelingen. Niet voor gehele
groep maar differentiatie aanbrengen.
Er moeten nieuwe prikkels ontstaan
bij managers en medewerkers.
Een gedifferentieerd personeelsbeleid. De belangen van de sector
bediening worden onderbelicht in
de arbeidsvoorwaarden onderhandelingen. Een oplossing zou Ikunnen
zijn het op afstand zetten van
operationele diensten (ZBO).
88
Er komen raamcao's, dus Ikomen de
onderhandelingen binnen de organisatie te liggen. Dat vraagt dus een
heel goede relatie met de OR. Leg
ze dus nu al de dingen voor die
misschien over twee jaar verplicht
zijn.
Ik wil eigenlijk zo snel mogelijk een
verzelfstandiging à la Schiphol. De
ABVA-KABO regelt alles kapot via
CAO-onderhandelingen. Wil je een
professioneel apparaat dan moet je
niet alleen op ADV of ouderschapsverlof of wat ook sturen maar ook
op zaken als beloningen. II< wil daar
een ander systeem voor hebben.
Ik Ikrijg ook niet die dienstverlening
van mijn staven die ik eigenlijk
nodig heb. Ik heb wel eens het
voorstel gedaan om een raam-CAO
te maken met marges en per
bedrijfstak een eigen bedrijfs-CAO.
Dat geeft wat speelsheid. Led< wed<
is het enige echte goeie aan de
huidige situatie, want daar (wuift
naar indrukwekkend uitzicht op de
haven achter zich) doe je het toch
allemaal voor.
CAO à la carte: binnen een CAO
verschillende regelingen waar je
keuze uit kunt maken.
Zoals het er nu uit ziet met de
ontwikkelingen van de pensioenen
rond 2001 wil de sector Rijk sectorale regelingen zodat de eigen
pensioenregeling gekoppeld kan
worden aan de CAO'S. Het Rijk wil
dit, de bonden niet. Per regeling
Ikan dan gewerkt worden aan de
sociale onderbouwing van A O W en
ANW. Gaat men hier nog verder op
bezuinigen, dan Ikan er weer wat
gekoppeld worden met het (bijv.
ABP) pensioen. Er Ikan dan via
verzekeringsproducten steeds
meer gedaan worden aan het dichttimmeren van gaten die vallen door
de bezuinigingen. Je krijgt dan
steeds meer combinaties van pensioen met verzekeringen. Daardoor
wordt de financiële planner steeds
belangrijker.
Eigen CAO, maar t e weinig mogelijkheden o m zich te onderscheiden
van onze CAO. Lagere schalen
blijken behoefte te hebben aan
meer vastigheid. De 36-urige werkweek zou een vergroting van de
flexibiliteit betekenen. Nu echter
nog meer geconfronteerd met de
'burgergerichtheid' (de winkel moet
zoveel mogelijk open zijn) versus
de aantrekkelijkheid als werkgever
(rekening houden met de individuele
wensedprivé situatie).
Als je dan naar de huidige CAO
onderhandelingen kijkt, dan is niet
eens het geld zelf het probleem,
maar de symboliek die uit het aanbod van BZK blijkt. Voor de zwaardere functies moet je dan ook echt
alle omstandigheden zo gunstig
mogelijk maken. Financieel ben je
immers geen concurrent ten opzichte
van het bedrijfsleven.
Cultuur onder ambtenaren: die
bieden geen goede arbeidsvoorwaarden, ondanks dat er via de
CAO al wel veel mogelijk is,
managers passen het te weinig toe,
te behoudende cultuur. De overheid
is altijd 'matig/slecht in het nieuws':
we moeten eens trots zijn!
3.2
De overheidsdienst als werkgever
Wij proberen als BZK kaders aan te
bieden en wij geven structuren zoals
de ABD. Maar we worstelen ook
gelijk sterk met onze eigen positionering. We trekken ons terug maar
willen ook centrale kaders aangeven.
Tegelijkertijd zien we dat met name
uitvoerende diensten zelf CAO'S
willen afsluiten en die ruimte willen
we ze geven.
ik ben van mening dat de overheid
zich als een slechte werkgever
opstelt naar zijn personeel. ûijvoorbeeld het bod dat Peper nu heeft
uitgebracht in de CAO-onderhandelingen is daar een bewijs van.
Ook als je kijkt naar topbanen
binnen de overheid en de verantwoordelijkheden die daar aan
gekoppeld zijn verhouden zich
slecht t o t het bedrijfsleven. M e n
gaat ook slecht met top om. Drang
naar topfuncties zal in de toekomst
mijns inziens dan ook afnemen.
89
3.3
Wisselwerking politiek en openbare dienst
Relatie ambtenaren en politici en ministeriële verantwoordelijkheid,
dialoog politici en topambtenaren.
n is de grote
t soms tot de
gaan tot restauratie
denken. Dat komt
n de burger te
t i n elkaar zit:
grotere inzet op beheersing
s, tal leiden tot steeds meer
nen opereren.
zeggen 'Yes
loopbaan. Je moet weten wanneer
er geknipt moet worden, maar je
moet ook je eigen wereld (ethiek)
vorm kunnen geven. Ethiek is kern
waar ook personeelsbeleid aan vast
moet hangen. Daar richt je je
management op. Creëren van een
Waardensysteem dat gericht is op
informatie-uitwisseling, samen-
De ontwikkeling van de arbeidsmarkt leidt tot sterke concurrentie
tussen werkgevers. De overheid is
in dat krachtenveld niet de sterkste
participant, Heeft echter wel een
zodanig interessante problematiek
onderhanden, dat daarin een sterke
aantrekkingskracht kan schuilen
voor werknemers. Als dat duidelijk
kan worden gemaakt IS er nog wel
in de overheid kan zo afnemen, dat
het bestaansrecht van de overheid
ter discussie kan komen t e staan.
De wal zal het schip keren als de
opkomst bij de verkiezingen nog
dramatisch veel verder gaat dalen.
Ais het gaat om overheidspersoneelsbeleid, dit zal nooit de hoogste prioriteit krijgen. Het zal de bewindslieden er altijd om gaan om met
zijn/haar beleid zo goed mogelijk
voor het voetlicht te treden. Dat
zie je bij de ABD. Die kan alleen
goed van de grond komen als alle
ministers en de gehele ambtelijke
top met volle overtuigingskracht
eraan mee willen werken. De
indruk bestaat dat dit idee niet die
prioriteit heeft die de politiek eraan
heeft gegeven. Vertrouwen zal
belangrijk zijn.
de clash tussen politiek en ambtelij-
rolconflicten tussen ambtenaren en
en te komen tot coprodukties met
knipmesafleggen
den tot een aanpassing van de
oude/gestolde politieke/bectuurlijke
rheid komt in de toekomst
90
n meer onder druk te staan.
ofwaardigheid en vertrouwen
Probleem is dat het politieke systeem hiërarchisch is opgebouwd.
Dit is een oud systeem gebaseerd
op traditie en geschiedenis.
Centrum van de besluitvorming ligt
bij degene die het primaat heeft.
in de praktijk werkt dit zo niet
meer. De hiërarchische aansturing
op deze manier gaat mis, kijk naar
het voorval met Doctors van
Leeuwen. Je krijgt conflicten.
Scheid als departement (als onderdeel van de regering) de rol van
werkgever en wetgever In de rol
van wetgever worden er politieke
Ikeuzen gemaakt over bezuinigingen.
Deze worden afgewenteld op de
ambtenaren en op hun arbeidsvoorwaarden. De overheid heeft eigen-
3.3
Wisselwerking politiek en openbare dienst
lijk de morele verplichting o m het
zelf goed t e doen en het goede
voorbeeld t e geven.
Als overheid moet je je Ikunnen
verantwoorden. De mondige burger
zal de overheid bevragen op zijn
effectiviteit. Legitimiteit van de
overheid aantonen. Het is nodig t e
communiceren met je doelgroepen.
Mobiliteit vereist draagvlak binnen
de organisatie. Het vereist vertrouwen in de politieke en organisatorische stabiliteit, meer dan nu het
geval is.
De oorzaak is rolonzuiverheid.
We zijn te rijl<, veel te rijk; geld
geeft macht en macht geeft arrogantie. De afstand tussen politiel<
en praldijk is t e groot.
De politiek zorgt voor een wankel
evenwicht. Elke kabinetsperiode
wordt er weer gesleuteld aan zekerheden. Projecten gaan opeens niet
door, het aantal ambtenaren moet
weer worden verminderd etc. Dat is
zeer slecht voor je aannamebeleid.
De politiel< heeft een vrij lineaire
gedachte.
is bigger than that. What are the
side effects of it? Take Kosovo for
example. The political effects and
Ik ben godvergeten Ikwaad over die
implications are enormous, it takes
Bijlmerenquête. De politiek kan
straffeloos de meest erge dingen
senior manager in the public service
politicians t o understand that. A
doen. Het bedrijfsleven Ikan dat niet.
has t o try t o understand how the
Ik heb daar dus een zeer somber
beeld van! Het is echt een NOVAcultuur: ze gooien er van alles uit
zonder referentie aan de waarheid.
political system works and has to go
along with it.
Daling aantal leden politieke partijen
(nu 100.000) en stijging aantal
leden maatschappelijke organisaties
(Greenpeace, Artsen zonder grenzen),
terwijl de politiek de dienst uit blijft
maken.
i t is surprising to see that Ministers
minded t o details instead of leaving
i t to the majors. A dangerous aspect
of politics is that they cannot discern between important and unimportant things. They tend t o speak
about section-commander type of
subjects, aspects about which a corporal has t o tal<e decisions, not a
mi nister.
As a military person you have t o
understand this type of behaviour
Het tij voor eerherstel is ongunstig
(Bijlmer); sfeer van 'koppen dicht'.
and t o cope with it without
breahng the relationship. As we
Er moet meer uitstraling komen,
te beginnen bij ministers met meer
uitstraling en besluitvaardigheid.
Iknow from World War II: "The
generals had to understand Churchill
to manage him." We also have the
example of PM Wilson who, while
watching riot fighting in Northern
Ireland on tv, tooi< the phone and
tried t o interfere in the operational
Na een afnemend programma in
het heden, hebben we geleerd dat
de politiek op een zeker moment
weer een enorme impuls aan het
programma wil geven, laten we ons
meer op die pieken en dalen inzetten
Een probleem zit bij de equipage;
met name bij de top. Organisaties
zullen helder moeten krijgen wat
hen verbindt met de omgeving;
wat is hun identiteit, waarin zijn zij
uniel<, wat is de toegevoegde waarde
van de organisatie. Leidinggevende
moeten dat helder zien t e krijgen.
Zij zullen dat moeten doen door hun
mensen in staat te stellen stappen
te zetten naar buiten; leidinggevende
moeten daarom extern georiënteerd
zijn en niet langer voornamelijk
intern gericht zijn. Het moeten
geen hoofden zijn maar leiders;
koersbepalers. En dat is buitengewoon moeilijl< in politiek gestuurde
organisaties. Voor politiek aangestuurde organisatie geldt namelijk
hierbij als extra probleem dat de
Politici zorgen voor een continu
proces van ad-hoc beleid. Neem de
Wet 'Samen' of de maatregelen
voor instroom van allochtonen. Je
stopt behoorlijl< wat energie in de
affairs at that same moment. That is
not his job. But they, politicians wil1
uitvoering, maar er komt zelden
echt iets tot stand, omdat er niet
do this always. So, you have t o
understand this type of behaviour
Er wordt te snel aangenomen dat de
maatschappij iets wil, zonder daad-
goed nagedacht is bij het instellen
van dergelijke wetten.
by politicians and t o accept political
constraints t o do the job: the world
werkelijl< t e onderzoeken wie dat
precies is. We laten ons te veel lei-
vanouds alles bepalende politiel<e
rationaliteit losgelaten moet worden.
De politiek bepaalt niet langer de
maatschappij.
91
3.3
Wisselwerking politiek en openbare dienst
den door generale uitspraken, onder
de dekmantel dat we flexibel moeten zijn. Deze problematiek wordt
t e weinig onderkend door de P-sector.
De loyaliteit van ambtenaren moet
overigens wel worden beloond met
een absolute dekking terug van de
minister. ik heb situaties gezien,
waar dat niet gebeurde en dan ben
je je ambtenaren Ikwijt.
Hoe ver werkt de politiek door bij
nieuwe HRM zalken? Waar liggen de
grenzen van de individuele vrijheid?
Je moet wel ruimte geven en met
politieke druk verandert die ruimte.
We cultiveren oude patronen tussen
politiek en ambtenaar. Je moet heel
veel lef hebben om die te doorbreken, denk maar aan de gebeurtenissen rondom de Europese commissie.
De minister heeft altijd haast, dat
heeft ook zijn weerslag op de stukIken die geproduceerd worden.
Het gegeven dat de overheid er bij
de burger over het algemeen niet
goed op staat, de afgelopen jaren
nog eens versterkt doordat het huidige Kabinet (zie bijvoorbeeld zelfs
Kok) ook geen echt hart heeft voor
het ambtelijke apparaat, zal aan het
personeelsbeleid een extra dimensie
geven. De beelden kloppen namelijk
niet. Kwaliteit zal de ruimte moeten
krijgen, ambtenaren zullen ondanks
recente stemmingen hun nek meer
moeten uitsteken (maar met bijpassend systeem van verantwoording
afleggen en af laten leggen).
92
Overigens moeten we ons door de
Bijlmer- enquête nu geen speciale
problemen laten aanpraten. Er gaan
OOI< zeer veel zaken goed en je moet
oppassen dat we ambtenaren niet
afrekenen op enkele fouten.
Essentieel is echter dat een minister
loyaliteit ten opzichte van de ambtenaren toont. Zie voor een prima
voorbeeld de houding van Jorritsma
en Netelenbos ten opzichte van Jan
Willem Weck en omgekeerd de
ambtenaren ten opzichte van de
mi nister.
Ministers behoren onrealistische
ideeën te hebben. Daar zijn zij voor
ingehuurd. De ambtenaar moet dat
kunnen tegenhouden en het is de
lakmoesproef van ambtelijke deskundigheid om onrealistische ideeën
van ministers af te schieten.
Ambtenaren moeten in het interne
debat dan ook keihard nee zeggen.
Maar naar buiten volstrekt loyaal
aan de minister opereren.
Dat we geen afspraken maken heeft
OOI< te maken met de ministeriële
verantwoordelijkheid. Het interesseert de bewindslieden niet hoe
dingen t o t stand komen. Kijk maar
naar het dossier topambtenaren.
BZI< kan met de ABD nog zoveel
willen, als een bewindspersoon niet
wil gebeurt het niet. En onze voorstellen voor de SC's en DC's zijn
niet bedoeld om ze gemakkelijker
te kunnen ontslaan, maar om een
goede methode t e bieden om de
vertrouwensbreuk die zich nu eenmaal tussen bewindspersonen en
topambtenaren Ikan voordoen, te
ondervangen.
Maar ministers willen bediend
worden en zoeken continuïteit.
De vraag is wel of continuïteit en
zekerheid nog steeds de waarden
zijn die de kwaliteit van de rijksdienst bepalen o f zijn dat meer
flexibiliteit en het vermogen o m in
te kunnen spelen op ontwikkelingen.
De allesomvattende rol/taak van de
overheid wordt bepaald door de
politiek. De basisvoorwaarde hiertoe
is dat er vertrouwen bestaat tussen
de politiek en het ambtelijk apparaat.
Zodra het politieke bestuur niet
meer functioneert, zal de ambtelijke
organisatie ook niet meer functioneren. En dat is wel de belangrijkste
succesfactor: het functioneren van
de ambtelijke organisatie. Maar er
moet wel een vertrouwensrelatie
zijn. Je ziet een mate van professionalisering van het ambtelijk apparaat. Secretarissen-Generaal (EZ en
AZ) die een tik om de oren krijgen
omdat ze hun kundigheid, kennis en
inzichten aanwenden in een interview. Ze zeggen dan iets dat afwijkt
van het gangbare. Ook ambtenaren
hebben een vrijheid van meningsuiting op basis van de Grondwet.
En dat gaat verder dan politici willen.
Maar wat wil je nu: Ambtelijke
dienst monddood maken? Aan de
ene kant willen politici kunnen
bogen o p een hoogwaardige ambtelijke dienst, maar dan moeten zij
ook accepteren, dat ambtenaren
hun mond open doen en dingen
zeggen die politiek onwelgevallig
zijn of niet uitkomen. Als ambtenaren een andere opvatting hebben
wil nog niet zeggen, dat het politiek
beleid is.
3.3
Wisselwerking politiek en openbare dienst
De maatschappelijke rationaliteit
rukt op in de ambtelijke organisaties
en dat moet ook, maar dat zorgt
wel voor conflicten tussen de politieke en de maatschappelijke rationaliteit in de organisaties zelf.
In mijn optiek heeft de manier
van sturing ook te maken met de
politieke kleur van een bestuurder.
Sturing o p output Ikan naar mijn
mening in dit huis alleen met een
eenhoofdige leiding. De politiek
moet dit ook afdekken. En je moet
het natuurlijk als één man uitvoeren.
Het College was en is op geen
enkele manier uit elkaar te spelen.
Daar is veel aandacht aan besteed.
Je moet daarvoor ook eenduidige
lijnen hebben. Ik vond de 36-urige
werkweek daarvoor een test-case.
Zo'n Bijlmerenquête maakt aardig
wat los: Het drukt je met je neus op
het feit dat we ons werk als overheid
doen voor de burger. We hebben
een dienstverlenende taak waarbij
omgevingsbewustzijn een must is.
Het is voor mij te wijten aan een
menselijk tekort dat niet oplosbaar
is en hangt ook samen met communicatie. Je moet het dus niet onder
de pet houden! Het scherp spelen
van de politiek naar de publieke
functie vind ik ronduit slecht. Je
bevecht als ambtenaar de andere
Ikant van de medaille voor de poort
van de hel!
De politiek straalt geen vertrouwen
uit naar haar ambtenarenapparaat.
M e n rekent op de loyaliteit van de
ambtenaar.
You bypass a chain of command if it
is of sufficient importance and you
do it only once in a while. In the
military i t is harder than in civil life
t o speak t o the head of the organization. It depends on the person,
you burn u p browny points if it is
not really important. In the Services
you totally depend on political back
up. You cannot work without full
political commitment. For instance
the aspect of Rules of Engagement
(ROE), which is a set of prescriptions that tel1 the chief in command
when he is allowed t o say 'fire'.
Politics set those rules and we are
not allowed t o bypass them. But
they may be wrong or dangerous
for the troops. In the Culf I had t o
make sure that the Ministers knew
and understood those ROE although
they were bloody boring t o them
but crucial t o US.
In Amerika is dat goed geregeld. De
(hoogste) top van een departement
komt mee na de verl<iezingen met
het bestuur en vertrekt met het
bestuur na de verkiezingen. Goed
systeem. Politieke verantwoordelijkheid in de top van het departement.
Die treden ook met een zekere politieke verantwoordelijkheid naar
buiten. M e t de organisatie van het
departement hoeft een Minister zich
dan niet bezig te houden. Het huidige mobiliteitsbeleid sluit hier niet
op aan. Huidige mobiliteitsbeleid is
niet meer dan rouleren. Dat is heel
wat anders. Dat moet ook gelden
voor bestuurders. Dik salaris en
geen rechtspositie. Voor wat betreft
de overheid moet je beginnen met
de laag van SG's en DC's. Mede
politiek verantwoordelijk mal<en en
in het zog van de politiek erin en
eruit.
De ambtenaar zal meer de discussie
met de politiek moeten aangaan,
vooral de bestuursraad en andere
topambtenaren zullen een zodanige
dialoog met de politiek moeten voeren, dat ook het Ikennismanagement
van het politieke systeem boven
water komt; hierdoor kan een beter
zicht op elkaars realiteit verkregen
worden. Taken zullen n o g verder
gaan verschuiven tussen de verschillende overheden.
De ambtenaar wordt steeds vaker
afgerekend door een hoger niveau
en trekt zich terug op veilig terrein.
De politiek zou meer gebruik moeten
maken van een ambtelijk apparaat
dat gefundeerd nee kan zeggen met
kracht van argumenten. Nee zeggen
mag niet uitgelegd worden ais een
gebrek aan loyaliteit maar als een
advies waartoe de ambtenaar is
gehouden. Het uiteindelijk oordeel
is aan de politiek die op basis van
alle beleidsopties moet kunnen
beslissen. Het is overigens aan de
ambtelijke organisatie te verwijten
wanneer zij geen brede inhoudelijk
visie heeft of niet over de grenzen
heen wil kijken. De ambtelijke top
is vaak te terughoudend in het
wijzen o p de consequenties van
het handelen.
De politiek speelt vaak verstoppertje
met de ambtenaren, waardoor de
realiteit van de uitvoering geweld
aangedaan wordt door de politieke
wens.
De kloof met de politiek is momenteel groot. Kijk maar naar de manier
waarop Kok over de ambtenaren
praat. Daar wordt je als ambtenaar
93
niet vrolijk van. Je moet echter
3.3
Wisselwerl<ing politiel< en openbare dienst
oppassen voor teveel negatieve
van een afglijdende, eroderende
energie. We laten het gelul<l<ignog
niet helemaal escaleren. Zo'n actie
cultuur waarbij niemand zich, met
name in de politiek, meer verant-
van die Wolleswinkel die een pissige
brief terugstuurt is eigenlijk toch
ook heel mooi. Dat l<an allemaal in
woordelijl< voelt. De ambtenaar is
de excuus Truus bi) veel verant-
Nederland.
Verder zie ik een verdere aftalkeling
van het ambtenarenapparaat, nog
meer risicomijdend gedrag, de overheid zal nog minder initiatieven
nemen.
De beleidskennis moet je ook Ikunnen
omzetten in visie, die visie draag je
voor aan de politiek zodat zij Ikunnen
kiezen. Ambtenaren hebben vaak
geen benul van de politiek, geen
externe oriëntatie of politieke
antenne. Dat is een nadeel bij het
opstellen van het beleid. Je verliest
als overheid de strijd als je zo achter
de feiten blijft aanhollen, als je geen
bewuste ambtenaren hebt.
Alhoewel V&W meer open wil
werken is dat niet altijd mogelijk,
omdat de politiel< soms de opdracht
geeft 'de luiken dicht t e doen'.
Ambtenaren zijn loyaal ook al willen
ze anders. Het leidt echter tot
onvrede. Het personeelsbeleid zou
doorgetrol<l<enmoeten worden naar
de politieke verantwoordelijkheid.
De politiek moet het ambtelijk
apparaat OOI< als 'bron' zien.
Dit bereik je door wederzijds de
cultuur te veranderen. Begin bij de
minister-president. Die moet er vanuit gaan dat een ambtenaar t e vertrouwen is. Dan gedraagt iedereen
zich ernaar. Van minister t o t kamerleden en van ambtenaren t o t partij94 voorzitters. Maar er i s thans sorake
woordelijke bewindslieden. Maar als
ZIJ vinden, dat zij moeten worden
bediend door een hoogwaardig
ambtelijl< apparaat, sterker nog zij
Ikunnen niet zonder, dan moeten zij
er voor zorgen dat de Ikwaliteit van
de arbeidsorganisatie goed is. Maar
er moet dan wel het een en ander
veranderen: management en personeel. Van boven af aan beginnen.
de overheid. Je krijgt dan laffe mensen die op hun tellen gaan passen!
Als Kol< zo doorgaat zal het vak van
ambtenaar snel zijn glans verliezen.
Problematisch wordt de positie van
de ambtenaar als hij voortdurend de
Ikans loopt kleinzielig op zijn handelen afgerekend t e worden. Dat past
niet in een samenleving waarin men
OOI< wat van de ambtenaar verwacht.
Het i s soms ook moeilijk om ze t e
beoordelen op productie, omdat de
politiel< veel invloed heeft o p de uitIk0m s t e n.
Een SG die bereid is dingen ook
onder de aandacht te brengen van
de politiek. Een mondig ambtelijk
apparaat wil nog niet zeggen, dat
het politiel< bedrijft. Zij moeten iets
zeggen op het moment dat de politiek er iets mee Ikan. Ambtenaren
die non-committed zijn met de
organisatie, kritisch, eigen denkkracht bezitten. Ambtenaren die
inspireren en motiveren. De ambtelijke top die zich met de kwaliteit
De invloed van de politiek neemt
teveel toe, balans dreigt zoel< te
raken, partijpolitieke invloed, de kritische opstelling van de ambtenaar
wordt niet gewaardeerd, het
management moet de medewerker
steunen, gevaarlijke ontwikkeling is
het tevredenstellen van de top.
Rond de ambtenaar hangt nog
steeds een negatief beeld en de
van de arbeidsorganisatie bezig-
bazen, met name de politiek, werken
houdt, zijn hiervan afhankelijk.
Cultuuromslag door teamwork, afstemming en coördinatie. Overheid
is er voor de samenleving en niet
omgekeerd. Praten is cultuur en lost
niets OP.
daar zelf vaak (graag) aan mee.
Goeie mensen Ikan ik dus niet vasthouder?. Dat Ikomt ook omdat de
Het imago van de overheid is: saai,
bureaucratisch. De negatieve manier
waarop politici over het ambtenarenapparaat denken, werkt ook niet
positief op het imago. Het zelfvertrouwen van de ambtelijke
overheid helemaal niet aardig is
organisatie wordt soms geschaad
door politici. De ambtelijke leiding
naar de mensen, ze wantrouwt haar
I<an hier iets aan doen!
eigen personeel. i<ijl< maar naar
I<ol<!Dat is toch dramatisch slecht
wat die man allemaal flikt! Ze bekken alleen maar af en geven nooit
eens een schouderklopje. De politiek is echt Ikorte termijn politiek.
Dat pakt verdomde slecht uit voor
De politiek heeft bepaald een zekere
minachting voor de ambtenaren;
men ziet hem of haar bij voorkeur
als een technische en neutrale uitvoerder van door anderen bepaalde
doelen en genomen besluiten.
I
-
3.3
~~
~
Wisselwerking politiek en openbare dienst
W a t mij betreft kan de ministeriële
verantwoordelijkheid afgeschaft
worden, we kunnen er toch niet
omheen. Ik irriteer me mateloos aan
al die wrijvingsweerstand. We
ruziën wat af met elkaar als departementen. We mobiliseren vanuit
negatieve energie ieder onze eigen
minister. We lijden grote verliezen
doordat we elkaar bestrijden, doordat we bezig zijn met een stammenstrijd.
Over de ministeriële verantwoordelijkheid en de uitwerking daarvan in
individuele taken, zal meer helderheid moeten komen anders kunnen
aspecten als zelfsturing en dergelijke
nooit ingevuld worden.
De formele positie met ministeriële
verantwoordelijkheid voor alle
gedragingen van ambtenaren is
daarbij niet vol te houden. Je zult
domeinen moeten aangeven waarbinnen de ambtenaar redelijk
autonoom kan opereren. Anders
krijg je de situatie waarin je tegen
nieuwkomers zegt :"Je kunt nog zo
goed opgeleid zijn maar de creativiteit krijgen we er wel uit!"
Verder moeten we er rekening mee
houden dat we bij de overheid werken. Dat betekent dat de politiek
uiteindelijk de prioriteiten bepaalt
en dat deze prioriteiten dwars door
je planning heen kunnen lopen.
Je moet je afvragen wat de taak en
opdracht is van dit departement.
Hoe zit het met de ministeriële verantwoordelijkheid? We zijn dienaren
van de minister, waar ligt de grens
aan eigen initiatieven (ondernemen)
96 en het afleggen van verantwoor-
ding. V & W is een organisatie met
een publieke opdracht, ingebed in
het staatsbestel.
De taak van de democratie ten
opzichte van de beschaving instandhouden. Maar ook het gemeenschappelijk afgesproken voorzieningen niveau moet je in stand houden
of creëren. Hiermee zorg je voor
bepaalde veiligheid en welvaart.
Defensie wordt gevormd door de
twee grootheden uniform en burger,
de verhouding is 2 : l .
Burgerpersoneel i s bewust op alle
niveaus aanwezig, juist om continuïteit te bewerkstelligen. Een eenheid
kan dus onder aanvoering van een
burger staan. Defensie heeft nu een
probleem omdat de werving-quota
niet gehaald zijn. Screbrenica heeft
veel negatief effect. Het dilemma
is dat men vaker als macht moet
optreden bij etnische conflicten. De
onvoorspelbaarheid van de politiek
en de angst om "je voor je kloten te
laten schieten" maakt het moeilijk
om mensen binnen te halen. In cituaties als Screbrenica ziet men ook
dat sommige individuen duidelijk
hun verantwoordelijkheid nemen.
en toch meestal een breder
eds meer al freelancers
et en behandeld. Het
uwstenen van beleid
Hiërarchieke
zijn medewerkers.
97
~~~
3.4
~~
~
Organisatie van het werk
Personeelsbeleid is nu nog t e veel
gericht op bureaucratie. Er is een
transformatie nodig naar een strategische organisatie, naar oligarchie.
Durven los t e laten en meer in
samenwerlking doen niet meer de
fixatie op de plek maar wel een
verbinding hebben met het werkgedeelte waar je voor staat. Het gaat
niet om de hiërarchie en de ladder
maar om werk met elkaar neerzetten, belangrijk is wisseling in verantwoordelijkheden en waardering
voor je Ikwaliteiten. Soms ben je
trekker van een bepaalde (zware)
klus, soms ook niet, je hebt dan
meer rust, tijd voor reflectie etc.
Voor de ondersteuners in de organisatie is dit wellicht wat lastiger t e
organiseren.
Flexibele organisatie is van belang,
losgooien van honorering en concentreren o p de mensen en hun
werk. Leuk werk moet meer een
prikICel worden.
Werk meer volgens de principes van
het account managemen t.
Een voortdurende verandering in de
organisatie, er is te weinig gelegenheid om de tijd z'n werk t e laten
doen.
Mijn ervaring is dat platte organisaties wel goed werken. Maar ook
dat organisaties qua structuur regelmatig vernieuwd moeten worden
zonder dat dit echter uitmondt in
een t e snelle opeenvolging van
reorganisaties. Er moeten ook
periodes van rust zijn waarin weer
gewerkt kan worden want ten tijde
van reorganisaties, zo is de ervaring,
98 daalt de arbeidsproduktiviteit.
We moeten ophouden de ene
verandering op de andere te stapelen. Dat is absoluut niet effectief
meer.
Een strakl<e, duidelijke, professionele organisatie, zonder smoesjes,
die helder en adequaat reageert op
veranderingen. Verander als er een
kans toe is, niet als er een aanleiding
toe is. Je hoeft niet direct iemand
uit zijn functie te zetten. Wees
pragmatisch, verstandig,
Reorganiseren moet niet beperkt
blijven t o t een andere plaats voor
mensen in de organisatie, maar het
plaatsen van mensen in andere
werkprocessen.
Er moet een organisatiekern komen
die zich Ikenmerkt door eenvoud en
helderheid
Geen learning organisations meer,
maar living organisations met living
learning systerns; organisch leren.
Vermogen om in teams te werken:
lerende samenwerkingsverbanden.
Naar mijn idee zal de verantwoordelijlkheid meer en meer bij de werknemer komen te liggen en dan zal
de werknemer dus moeten kunnen
aantonen/bewijzen waarom hij/zij
denkt de meest geschikte Ikandidaat
te zijn voor een bepaalde klus. De
structuren van de organisatie zullen
ook niet meer zo formeel/definitief
zijn maar er zal veel meer op
projectbasis worden bekeken wie
het meest geschild is om in te zetten
voor bepaalde Iklussen. Dit zal echter
niet voor iedereen gelden. Ik denk
dat bijvoorbeeld administratief
ondersteunend werk steeds meer
uitbesteed gaat worden.
Verder moet je niet alleen het werken
zelf leuker maken, je moet ook het
aantal ingehuurde consultants drastisch verminderen. Dat is namelijk
de dood in de pot. De consultants
maken nu het beleid, terwijl juist de
overheid heel deskundig moet zijn en
beleid moet maken. De verhouding
is scheef. De ambtenaar moet o p de
stoel van de beleidsmaker zitten.
Het betekent dat het management
alleen moet gaan managen en zich
niet meer met de inhoud dient te
bemoeien. En dat betekent weer dat
de hele organisatie daarop aangepast zal moeten worden; er moeten
grotere organisatorische eenheden
Ikomen om een flexibele inzet te
Ikunnen geven en op te kunnen
vangen. Er komt een steeds grotere
variatie aan part-time werken. O p
zich is dat een goede ontwikkeling.
Het vraagt echter een andere wijze
van management. En het vraagt ook
om heel praktische aanpassingen,
bijv. bij het werken volgens rooster
Veranderingsprocessen zullen steeds
vaker gaan plaatsvinden. (Verander
niet alleen de structuur doch ook de
cultuur ). Medewerkers zullen dan
OOI< flexibeler/mobieler (moeten)
worden om de vele reorganisaties
aan te Ikunnen.
~~
~
3.4
~
Organisatie van het werk
Formele inflexibiliteit. We zijn als
rijksoverheid vanuit hiërarchische,
bureaucratische historie nog geen
platte organisatie zoals we die zouden
moeten hebben. Verantwoordelijkheden zijn formeel en de lijnen hiërarchisch. Als je goede afspraken
maakt, kun je mensen veel vrijheden
geven zonder allerlei parafen. Je
moet mensen ook op output sturen.
Organisatievorm met business units
van 40 à 50 man. Hoofdafdelingshoofd stroomlijnt units, coördinatie
gebeurt bottom-up.
Essentieel vind ik het in gang zetten
van cultuurveranderingstrajecten. Je
moet werken aan een blijvend lerende organisatie, aan een andere manier
van gedrag en attitude, aan divers
samengestelde teams. Het is dan van
cruciaal belang dat de top uitstraalt
dat ze daar achter staat. Reken dan
maar op een jaar of 10 voordat zo'n
verandering is doorgezet.
Je ziet dat we nu een omslag maken
naar een nomadenorganisatie: het
tenten opslaan staat voor het bouwen
van lossere structuren, vaste structuren zijn door de opeenvolging van
snelle ontwikkelingen steeds minder
bruikbaar. Je ziet dat bijvoorbeeld
aan de werkvormen. We zullen
steeds meer met matrixachtige vormen gaan werken. Het projectmatig
werken is hier een uitdrukking van.
We noemen dit het tafeltjesmodel:
er schuiven steeds anderen bij aan.
We kunnen ook een afname van
grote structuur wijzigingen constateren.we zullen overgaan naar een
organisch veranderen, geleidelijke
aanpassingen van organisatieonder-
delen. In plaats van het uitvoeren
van grote structuurveranderingen
als reorganisaties.
Het samenwerken zal zich meer
rond producten, projecten en
thema's organiseren en manifesteren en minder vanuit het afdelingsdenken, het gaat om de Ikwaliteiten
van mensen die nodig zijn om iets
te realiseren en niet om de positionele inbreng van afdelingen.
In de toekomstige organisatie
werken de harkjes niet meer. Je
krijgt veel meer te maken met netwerkverbanden en teams met
diverse Ikwaliteiten en diversiteit.
De vaste formatie wordt veel meer
fluïde. Het gaat om vaardigheden
en zwakheden en het leren en ontwikkelen met als instrument de
dingen waar mensen goed en
slecht in zijn. Geef mensen een
functie waarin ze hun minder
ontwikkelde vaardigheden moeten
leren gebruiken en ontwikkelen.
Dan komt het er wel op aan of je
bereid bent de uitdaging aan te
gaan, of je op je bek durft t e gaan.
Er zal een verandering Ikomen in de
manier van werken. Er zal veel meer
projectmatig gewerkt gaan worden.
Dat vereist andere Ikennis en vaardigheden en de inzet daarvan dan
t o t nu toe het geval is.
We gaan (terug) naar een soort
gildesysteem: thuiswerlken, maar
samenwerken blijft ook heel belangrijk.
Er zou ook uitwisseling moeten zijn
tussen overheid en markt. ik heb
niet de indruk dat de overheid haar
beleid daar n u o p richt.(het bedrijfs-
leven trouwens ook niet). Het zou
goed kunnen aan de hand van projecten. Laat ambtenaren daar maar
'gewoon' in participeren, dus niet
als ambtenaar. Ik denk dat dat heel
vruchtbaar Ikan zijn. Ook omdat er
dan aan iets moet worden gewerkt
waar een duidelijke afgeronde prestatie wordt gevraagd. Voorbeelden
van projecten waar dat zou Ikunnen
gebeuren, en waar ik zelf wat van
weet, zijn Twinning van EZ en
Gigaport, van EZ en V&W en OC&W.
Het gaat erom dat overheden niet
te vrijblijvend bij dit soort (niet specifiek deze) projecten zitten, er zijn
geen echte verplichtingen, de overheid heeft weinig invloed op de
performance, het effect.
In de praktijk zijn we nog niet Iklaar
voor nieuwe organisatievormen.
Zo willen we als organisatie af van
zekerheden als de vaste aanstelling.
Maar daar moet wel iets voor in de
plaats komen. Want bij flexibiliteit
zeg je: laat die vaste aanstelling en
die wettelijk in functies geregelde
zaken nu eens even zitten, dan
hebben we straks ook niet die
schokgolf als we bijvoorbeeld een
projectorganisatie ontmantelen.
Maar in de praktijk gaat dat niet zo
makkelijk; er is geen substituut voor
die zekerheden, dus werknemers en
bonden gaan niet mee.
Manco thans is dat wij nog steeds
o p basis van een traditionele
structuur georganiseerd zijn.
Uitgangspunt zou veel meer de
benodigde competenties moeten
zijn, de traditionele lijn staf opstelling is passé. Competenties maken
het mogelijk op output t e sturen.
Er bestaat een grote angst de tradi-
99
3.4
Organisatie van het werk
tionele opstelling los te laten. De
neiging om te beheersen is nog
steeds actueel. Ondanks alle mooie
woorden over decentrale verantwoordelijkheid lijkt de behoefte aan
beheersing steeds groter te worden,
wanneer je niet beter zou weten lijk
het dat we op centralisatie afstevenen.
In een nieuwe organisatie (opener,
platter en met snellere communicatie) passen geen instituties meer.
Besluiten en toezicht daarop komen
op een andere manier t o t stand: in
dialoog, alle participanten om de
tafel o m overeen te komen wat we
willen zijn en wat daarvoor nodig is.
Vanuit ruimte eigen oplossingen kie.
zen. Bijvoorbeeld: algemeen streven
is meer diversiteit, hoe gaan we
dat dan doen. Aanschrijvingen en
procedures zijn niet meer de aangewezen weg. We moeten weg van
het formele, weg van regelgeving.
Richten op omgeving genereert
vanzelf dynamiek, nieuwsgierigheid,
leuke dingen naar je toe halen.
We moeten meer publiek private
samenwerking opzetten op het vlak
van IT.
3.4.2 Aansturen van mensen
en werk
Waarom gebeurt er bij ons zoveel:
het hele management is vervangen.
Verder brengen we managers die
daar niet goed functioneren (en dat
gebeurt vaak) weer terug in de
projectleidersfuncties en krijgen ze
daar de mooiste en zwaarste projecten. Salaris is door het afschaffen van de functiebeschrijvingen
geen probleem. Wij zeggen altijd:
slechte managers missen we twee
keer: als goede projectleider en als
slechte manager.
De omgeving waarin gewerkt wordt
Maak kleinere diensten, die kennen
meer bevlogenheid. Taakgroepen
die zich o p een onderwerp concentreren. Je kunt iets afleveren en dat
werkt enthousiasmerend. Stuur
mensen (de overhead) weg om te
gaan nadenken en de omgeving
creatief waar te gaan nemen. Die
komen op dingen waar je anders
niet opkomt, eye-openers, waar je
anders weer de standaardoplossingen
voor in zou zetten. Mensen die niet
gelijk denken kan niet, maar wat
zijn de bezwaren en hoe overkom ik
ze? Bijvoorbeeld nu bij meer privatiseren stuur er iemand op uit o m bij
banken te gaan kijken, EZ, buiten
Nederland.
is tegenwoordig snel aan verande-
ring onderhevig. Van organisaties
vraagt dit continue aanpassing van
taken en manier waarop gewerkt
wordt. Mensen moeten flexibeler
ingezet worden. Binnen de overheid wordt dit bemoeilijkt door
het feit dat met té veel hangt aan
functiebeschrijvingen en -waarderingen. Mensen hebben moeite
met wijzigingen in functies, die
niet direct officieel tot uitdrukking
komen in de bijbehorende beschrijving en waardering.
De vaste structuren belemmeren de
doorstroming van mensen. Je zult
perspectief moeten bieden aan
jongeren. Het gaat om de afstemming van belangen van organisatie
en medewerkers. De nieuwe medewerkers hebben geen problemen
voor wat betreft de eis van flexibiliteit. De huidige vaste kern heeft
hier wel problemen mee. Bij hen
zou je moeten werken met globale
functiebeschrijvingen.
Telewerken i s een belangrijke ontwikkeling voor de toekomst. Je
moet zorgen voor een goed kwaliteitszorg-systeem, want je gaat naar
een hele andere vorm van sturing
van je organisatie. Het kantoor
wordt meer een café. De manager
wordt een facilitator in plaats van
een controleur. Een probleem is dat
de vergrijsde medewerkers met
deze ontwikkeling niet mee kunnen
komen, maar dat jonge mensen die
je binnenhaalt, vaak al veel verder
zijn dan de organisatie wil of Ikan.
Gelukkig brengen jonge mensen
vaak een heleboel nieuwe kennis
mee.
Het is van belang dat je mensen o p
output gaat sturen. O m die output
goed te kunnen definiëren, heb je
een kwaliteitszorgsysteem nodig o m
als management invloed uit te kunnen blijven oefenen. Wij gaan
beginnen met telewerken binnen
onze buitendiensten. Dat krijgt vervolgens weer gevolgen voor de bin-
3.4
Organisatie van het werk
nendiensten in de regio's. En je zult
zien dat ook hier in op het ministerie in Den Haag veranderingen
staan te gebeuren o p dit terrein.
Een probleem is echter dat veel
mensen vinden dat sturen op output
voor sommige functies niet kan.
Ik vind dat sturen op output altijd
en overal mogelijk is. Ook voor
beleidsfuncties. Je moet wel van
tevoren alles goed inschatten. Dat
kost een boel energie, met name
van de manager. En je moet de
randvoorwaarden helder opzetten,
waaronder een bruikbaar tijdschrijfsysteem.
Het bewustzijn dat hierin verandering nodig is neemt toe. Er is sprake
van meer resultaatgerichtheid/
effectiviteit/outputgerichtheid.
Hier is sprake van een cultuuromslag, kerntakendiscussie, IBO
systematiek.
Nadelen van fusies en reorganisaties
komen steeds meer o p de schouders
van de lagere rangen, de deeltijders
(met bijvoorbeeld langere reistijden), de contractanten, de vrouwen. Hoe lang kan de organisatie
zich dat nog permitteren?
Er worden zoveel projecten over je
uitgestort dat ik nu besloten heb
aan een aantal dingen niet mee te
werken.
Limburg kent voor de gehele directie een project/matrixstructuur. De
dubbele aansturing is voor medewerkers lastig en zij vallen nog wel
eens tussen wal en schip. Dat komt
ook omdat de afstemming tussen
lijn en productleiders nog slecht is.
Wij gaan er vanuit dat het product
leading is, maar de productleiders
nemen n o g te weinig verantwoordelijkheid en gaan toch weer tegen
de lijn aanhangen.
Minder specialisatie betekent dat
mensen breder inzetbaar zijn. Dat
komt de kwaliteit van het overheidsbeleid als geheel ten goede.
De sociale kant van het werk komt
door de toenemende flexibilisering
in het gedrang.
Door telewerken, flexibele werktijden en verlofregelingen is het
bijna niet meer mogelijk alle medewerkers van een afdeling bij elkaar
te krijgen. Dit heeft consequenties
voor het P-beleid. Er zitten vooren nadelen aan de flexibilisering.
Bereikbaarheid is daarbij een heel
belangrijk item.
De eis van het kunnen bieden van
flexibele werkplekken en werktijden,
zal gelet op de jonge instroom met
bijbehorende leefstijl, alleen n o g
maar sterker worden. Zo ook de uitwisselmogelijkheden geld en tijd.
De vormen van zorgverlof bij de
overheid zijn nu en in de toel<omst
een wervingsaspect. Deeltijd zal ook
ten gunste van een evenwichtiger
verhouding man-vrouw gestimuleerd moeten worden. Gejammer
van chefs moet niet worden
gehonoreerd; wel is het zaak goede
afspraken te maken over de continuïteit; coördinatie op de werkplek,
collegialiteit en andere aansturing.
Ook telewerken moet veel actiever
worden aangepakt: Financiën heeft
zelf helaas niet meegedaan met het
door V B W gesteunde project. Zeker
bij Financiën als administratief
apparaat moet hier veel mogelijk
zijn, ook met het oog op de woonwerkverkeerellende.
Breng meer zelfsturing aan bij
medewerkers en werk minder
volgens afdelingsrichtlijnen.
De aansturing via sterke bureaucratische, hiërarchische structuren komt
steeds meer onder druk te staan en
men zoekt naar werkvormen waarin
directe feed-back en een grote mate
van zelfsturing t o t hun recht kunnen komen.
Zelfsturende werknemers. Ik ben
mijn eigen baas, en heb mijn eigen
baan.
Daar past ook het netwerken bij.
Ook flexibiliteit in de ruimste zin.
We moeten leren zinvol t e vergaderen; bijeenkomsten met volle
agenda's werken niet meer. Door
flexibilisering van de arbeid, wordt
"samen-tijd" steeds schaarser, kostbaarder. Traditioneel vergaderen
met allerlei verplichte nummers is
inmiddels tijdsverspilling. Hard
nodig voor value sturing en creatieve samenwerking.
Meer in teamverband werken om zo
meer binding met elkaar te krijgen;
alles bespreekbaar kunnen maken
binnen het team.
Proberen de mensen in je directe
omgeving ervan te overtuigen dat
we moeten samenwerken.
Veel mensen hadden een schoorsteencarrière. Dat betekent dat ze
zich op één specifiek gebied hebben 101
3.4
Organisatie van het werk
gespecialiseerd en daarin omhoog
zijn geklommen binnen de organisatie. Zij hebben een zeer smalle basis
en zijn maar op een klein gebied
inzetbaar. Je moet dus mensen aannemen met een brede basis. Voor
het CBS worden geen mensen zonder universitaire graad meer aangenomen. Momenteel werken we hier
met een matrix structuur. Onder mij
zijn twee chefs werkzaam en daarnaast zijn er projecten en dus projectleiders. Deze projectleiders kunnen hun mensen uit beide groepen
halen. Voor de meeste mensen
werkt dit goed. Het werk wordt
afwisselend en je Ikennis wordt
verbreed. Echter sommige mensen
vinden dit echt niet leuk. Zij zien
alleen de negatieve Ikanten en willen
niet veranderen. ik weet niet hoe ik
deze mensen de positieve kanten
kan laten zien zodat ze mee Ikunnen
met de verandering en plezier in
hun werk hebben. Deze mensen zijn
bang voor het nieuwe.
Een voorbeeld van foute overheidsaanpak is de aanpak bij lokaal
gesubsidieerde kunst- cultuur- en
onderwijsinstituten. Dit is helemaal
ingedut. Ze zouden veel meer afgerekend moeten worden op output.
Wij krijgen pas geld er bij als een
product goed draait, als we iets
bereiken. Afrekenen op output.
Ook als jongeren netwerk worden
we niet expliciet ingeschakeld als
het o m personeelsbeleid gaat, een
enkele keer krijgen we de bal wel
eens teruggespeeld.
We starten vaak te snel met allerlei
processen, we leren niet institutio102 neel. Als je ingewikkelde projecten
hebt, moet je mensen recruteren die
daar typisch mee o m kunnen gaan
en daarvoor en gebruil< maken van
risicoanalyses
Highlight ook het gewenste gedrag,
beloon dat consequent en investeer
fors in trainingen en opleidingen.
Laat mensen ook eens fouten
maken, daar leren ze van, en dek
dat vervolgens ook af als leidinggevende!
Toch is en blijft uitbesteden de
enig juiste weg. Dit moet dan wel
volgens de juiste regels gebeuren:
de nieuwe wedkgever mag niet
alleen de beste mensen eruit pikken,
iedereen gaat mee; mensen gaan
over onder gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden.
Je hebt dus toch een spanning dat
mensen minder flexibel inzetbaar
zijn, omdat ze niet full-time werken
of bepaalde taken niet zo prettig
vinden. Ook zie ik om mij heen, dat
de bereidheid om t e investeren vanuit het management in opleidingen
minder is voor parttimers dan voor
een fulltimer, die zich bijvoorbeeld
60 uur per week inzet. Je gaat er
altijd vanuit, dat mensen ruimte willen en eigen verantwoordelijkheden,
maar er zijn ook genoeg mensen,
die aansturing willen. Daarmee
moet je als leidinggevende rekening
houden.
Dat geeft hobbels en spanningen.
De harde kern wordt gevormd door
de voltijds functionarissen. Die doen
vaak ook mee als het gaat om strategieontwikkeling. Maar het gaat
ook om de laag, die daarbuiten zit
(dat zijn de flexwerlkers).
Accent op het verander- en leervermogen van de organisatie/de
mensen daarin. Zowel mensen als
organisaties hebben hun leercurve.
Het is de kunst over te springen
op de volgende curve, zodra deze
begint terug te buigen (ik kan het
tekenen!). Combinatie van zelfkennis en zelfvertrouwen essentieel.
Element van Management
Development!
In an international team, such as
ours was in the Culf War, i t is
important that the persons in charge
are wel1 perceived by the partners
involved. The French had t o go back
to Paris for directions al1 the time,
they were marginalized because
they had n o authority. i on the
other hand, was supported by my
superiors. i t is important that there
are no conflicts over these issues.
The other countries had confidence
in me since i was publicly supported
and backed up by our politicians.
We (=belastingdienst) hebben het
tafeltjesmodel ingevoerd. Medewerkers werken samen met verschillende partners. Het gaat om rollen,
te besteden tijd, projecten, te behalen resultaten. Een soort Resultaat
gericht leidinggeven. Afspraken
worden gemaakt over o p te leveren
resultaten wat doe je daaraan, en
wat heb je daar voor nodig. Dat
wordt vastgelegd en is ook basis
voor beoordeling. Het investeren in
je zelf valt tegen. 20% van de
medewerkers moet aan de studie
zijn. Kennismanagement valt anders
in het water.
Bij O C W wordt erover gedacht om
leidinggevenden maximaal 5 jaar o p
3.4
Organisatie van het werk
een plek te laten zitten en dan verplicht te wisselen. Hiermee voorkom
je hokjesgeest en wordt de cohesie
tussen de onderdelen groter. Ook
op het niveau van DC's zou je dit
moeten invoeren, o m daarmee de
institutionele belangen weg te halen
en de kennis over onderwerpen op
het hoogste niveau te verbreden.
Er moet over- en inzichtelijker worden
gewerkt. Veel informele netwerken.
Teamwerken krijgt meer opgang.
De waardering werkt verlammend,
je kunt een systeem uitdenken dat
je wisselend op diverse plel<ken
klussen klaart; soms ben je DG en
dan ben je weer beleidsmedewerker.
Je zit nooit permanent op een zelfde plek. Je krijgt een basisinkomen
(bestaande uit n o g maar 5 schalen)
en een toelage voor de klus die je
doet, de toelage is afhankelijk van
de Iklus die je doet. Er wordt samengewerkt tussen en met allerlei
niveaus en rangen, iedereen doet
ook mee aan opleidingen en cursussen. Mensen worden ingezet en dus
ook beloond o p basis van hun kernkwaliteiten. Rouleren in een platte
organisatie is ook goed te doen, kan
met de heel groep.
De hiërarchie blijft nodig, maar zal
anders moeten worden ingevuld.
De overheid wenst wel meer projectmatig t e werken maar beloont
daar zijn mensen niet voor. Projectmatig werken brengt een extra
mate van onzekerheid met zicht
mee die zich moet vertalen in de
beloning.
Je moet ook in je eigen club de
discussie losmal<en en het verder
laten gebeuren. Je moet als leidinggevende condities scheppen die het
normaal maken om samen te werken.
Je moet een dottereenheid ('peergroup') neerzetten!
interimmanagement vanuit de overheid zelf is ook heel waardevol als
instrument. Je moet leuke klussen
hebben voor die mensen zodat ze
flink aan de gang kunnen gaan.
Je kweekt daarmee ook betere
managers, het fungeert als een
o pleidingsinst rument en het is
goedkoper.
Intern zie ik een toenemende druk
om werkafspraken te maken. Bij het
management gaat het om managementcontracten en voor de medewerkers om werl<afspral<en. Na
afloop van de periode worden de
afspraken geëvalueerd en waar
nodig aangescherpt. Gedurende het
jaar veranderen de afspraken ook
wel, omdat een planning natuurlijk
ook wel eens wijzigt. Vroeger waren
hier de functieomschrijvingen zeer
specifiek, een aantal jaren geleden
zijn alle omschrijvingen veel algemener opgesteld. Het gevolg hiervan is dat de mensen breder Ikunnen
worden ingezet en gemakkelijker
kan worden geschoven met werkzaamheden, zonder dat dit buiten
de functieomschrijving valt.
De organisatie moet flexibeler worden, globale functieomschrijvingen
maar wel prestatieafspraken.
Zowel van werknemer als de
managers zal in toenemende mate
flexibiliteit worden gevraagd. M e t
name het projectmatig werken zal
toenemen. Dit vraagt om een ander
type werknemers en managers.
M e t zo'n instelling kan het bijna
niet anders dan dat je regelmatig
van baan wil wisselen o m nog meer
te zien. Je hoeft dan ook niet aangesteld t e worden in een functie,
maar binnen de organisatie. Je krijgt
voor een bepaalde periode een
bepaalde taak opgedragen. Na die
periode ben je (ook rechtspositioneel) verplicht om een andere taak
binnen de organisatie te aanvaarden.
Uiteraard beschouwt betrokkene dit
ook als prettig. Deze wisseling van
taken gaat door t o t iemands pensionering. Het mag dus niet zo zijn dat
de vaste formatieplaatsen voor de
oudere werknemers zijn gereserveerd en de jongere blij moeten zijn
met een tijdelijke functie. Het is aan
ons om voor zo'n manier van werken
de juiste randvoorwaarden en infrastructuur aan te bieden en op te
zetten.
Wij zijn een projectorganisatie en
wij kennen geen functies.
Offerteverzoeken gaan via de top
van onze organisatie. Daarbij zoek
ik buiten de lijn om, de juiste projectleiders erbij. De lijnmanagers zijn
goede peoplemanagers, tevens
belast met aquisitie en kennisontwikkeling. Je wordt bij ons gevraagd
vanwege je prestaties en niet vanwege je functie. Als een projectleider na en tijdje niet genoeg
gevraagd word, gaat hij er uit.
Ik werkte in een ander project op
(informele) detacheringbasis een
aantal dagen in de week. Dit is niet
formeel via P geregeld want dat zou 103
3.4
Organisatie van het werk
problemen opieveren met zeggenschap van mijn baas over mijn functioneren (dat hij niet kwijt wilde),
vakantie, salaris etc. De flexibiliteit
om mensen uit te lenen was moeizaam, daarom informele afspraken
gemaakt.
Door met een projectorganisatie te
werken dwing je t o t een grotere
flexibiliteit van medewerkers.
Er zal meer flexibiliteit gevraagd
worden van medewerkers en dus
ook van het management. Switchen
van takenpakket naar takenpakket,
van project naar project en niet
switchen van functie. De vraag is
dan wel, wat doe je in de tussentijd,
als het ene project is geëindigd en
een ander project nog moet opstarten.
104
3.5
De ambtenaar
3.5,1 Kenmerken van de
ambtenaar
Ambtenaar zijn is iets aparts. Het
openbaar bestuur heeft zijn eigen
sjeu en het idealisme mag benadrukt worden. We werken tenslotte
ten dienste van de Nederlandse
burger. Wat trouwens opvalt, is dat
onze ambtelijke top nlet weg
gekocht wordt door het bedrijfsleven.
Want waarom worden mensen ambtenaar. Dat is omdat ze het werk
interessant vinden. Dat moet je ze
ook wel de kans geven hun professionaliteit kwijt te raken. Je wordt
ambtenaar omdat je iet5 wilt met de
samenleving, Je hebt een idee hoe
het zou moeten en een gedrevenheid. Je hebt oordelen en opvattingen over welke kant het op moet
gaan. De samenleving vraagt ook
helemaal niet van die neutrale ambtenaren. Maar wil praten met een
ambtenaar dle iets wil en ook wat
mag.
ik zie een ontwikkeling naar het
aantrekken van een soort mensen
dat in staat is anders dan door
regelgeving beleidsdoelen te realiseren. Mensen die iets voor elkaar
krijgen door de inzet van andere
beleidsinstrumenten dan regulering.
We moeten op zoek naar een ander
type ambtenaar. Lui die niet de formele wegen bewandelen maar via
sociale vaardigheden, (internationale)
netwerking en niet juridische instrumenten problemen kunnen oplossen.
De rol van de ambtenaar staat onder
druk. Na gebrek van geloofwaardigheid politiek nu ook dat van de
ambtenaar: verschillende parlementaire enquêtes. Rol is nu onduidelijk:
wel-geen contact met parlement,
wel-geen klokkeluider, wel-geen
brede taakopvatting.
Ambtenaren zijn traditiegetrouw
toch een speciaal soort werknemer,
omdat ze de publieke zaak dienen
en graag maatschappelijk relevant
werk willen doen.
Het moment, waarop ik me als ambtenaar ga gedragen zo lang mogelijk
uitstellen. Voorkomen dat ik in het
cultuurtje meega. Dat is wel lastig,
het botst. Ik beperk me tot de
hoofdzaken. Als me iets niet bevalt
zeg ik het. Ik vraag om verduidelijking.
De mens en de functionaris moeten
veel meer samenvallen ze zijn niet
inwisselbaar. De mens is uniek en
moet ingezet en beoordeeld op
haarhijn mogelijkheden.
We moeten serieus omgaan met
elkaar; dat doen we nu niet, het
mens-zijn wordt er uit gesloopt.
De werknemer van de toekomst is
een lopende informatiebron, die
breed inzetbaar en flexibel is zonder
morren. Hij of zij moet snel kunnen
switchen tussen dossiers, loyaal zijn
tegenover de dienst en een breed
pakket aan communicatieve vaardigheden bezitten. Afhankelijk van het
type functie is een goed politiek
gevoel noodzakelijk.
De maatschappij neemt geen genoegen meer met de huidige uitzonderingspositie van de ambtenaar.
De ambtenaar moet een aantal
competenties onverminderd hebben:
betrouwbaarheid, deskundigheid en
klantvriendelijkheid. Met name de
laatste is essentieel: de ambtenaar
zit er voor de klanten en niet
andersom. Op deze eigenschappen
mag best gelet worden bij selectie.
De klant van de overheid vormt het
bestaansrecht van de ambtenaar.
Ik vind dit van groot belang om op
deze wijze het streven naar een
organisatie breed commitment t e
bewerkstelligen en elkaar daar op
aan t e spreken. Ik ben van mening
dat men zich meer verklarend moet
opstellen in plaats van verdedigend.
Angst voor represailles mag nimmer
een leidend motief zijn Men zal
beter om moeten gaan met de eigen
positie en duidelijkheid scheppen in
het probleem met het dragen van
verschillende petten.
Het type medewerker dat nodig is
zal afhankelijk van de plaats waar hij
werkt heel divers zijn. Deze diversiteit is nu ook al aanwezig. De basiseigenschap van de ambtenaar is
integriteit. Als er sprake is van veel
uitbesteding moet de integriteit ook
daar gewaarborgd zijn. Men zal juist
juristen moeten binnenhalen om
hierop vooral te kunnen toetsen.
Ik draag dit uit in mijn werk. Als
manager ben j e toch gebonden aan
de status quo. Je kunt voor een deel 105
~
3.5
~
~~
~
De ambtenaar
je eigen invulling geven, maar dat
houdt toch op.
Medewerkers communiceren onvoldoende met de klant de maatschappij.
Er zijn veel medewerkers maar ook
managers, die al op relatief jonge
leeftijd bezadigd en geestelijk oud
zijn of aandoen.
Een ambtenaar moet open staan
voor verandering, kritisch zijn, meebouwen en experimenten durven
aangaan, voor een stuk uitstraling
zorgen en instrumenten die voorhanden zijn optimaal aanwenden.
Ik heb ook een leuk experiment
gehad met 5 plekken onder de SG:
wie carrière wil maken kan zich
opgeven voor zo'n plek en kan
leuke dingen doen. Nou, mooi dat
ze niet komen. Hoe hoger in de
hiërarchie, hoe banger ze zijn o m
hun status te verliezen, ze worden
conservatiever. Wat een lafbekken.
Ze willen allemaal een terugkeergarantie, dat zou toch eigenlijk niet
moeten hoeven.
Kernwoorden voor de toekomst zijn:
Moedig, authentiek, eigen discipline
en verantwoordelijkheid.
Door het bureaucratisch systeem
wordt eigen initiatief van de medewerker niet o p prijs gesteld. Omdat
de overheid dat imago toch probeert te verbeteren komt voor de
individuele medewerker (vooral
voor de nieuwe mensen) de klap
extra hard aan als ze weer tegen de
bureaucratie opbotsen. En dat geeft
106 grote frustratie.
De huidige medewerkers kunnen de
ontwikkelingen nauwelijks en onvoldoende bijhouden.
verbeteringen en veranderingen.
Doen aan interne vergelijking en
tekortkomingen signaleren.
Als ik een beeld moet geven van de
ideale ambtenaar is dat iemand die
een pragmatische en realistische
instelling heeft.
Jongeren zijn in feite veel zakelijker
dan de doorsnee ambtenaar.
Als je flexibel en open bent is dat
geen probleem. Als je dit niet bent
is het wel een probleem.
Ook de politiek is niet ingesteld o p
flexibiliteit. Een voorbeeld is een
gesprek bij de Minister dat uitloopt;
indien er afspraken thuis/privé zijn,
is er het dilemma van wat t e doen;
bij de Minister loop je niet zomaar
weg, maar je kind moet van school
gehaald worden.
We zijn zozeer nu o p het resultaat
of het product gericht, dat de factor
mens wordt vergeten.
Weerstand o m bestaande verworvenheden af te schaffen.
De ambtenaar is niet langer beterweter, maar meer een luisteraar met
visie. iemand die niet alleent, maar
juist ook zijn eigen plannen aanscherpt, op basis van geluiden uit
samenleving
Geografische mobiliteit wordt kleiner, als je kunt kiezen, zal je niet
snel verhuizen, ze moeten een hart
voor de zaak hebben. Het gevoel
hebben dat zij een bijdrage leveren
aan de ontwikkeling van de omgeving.
Bespreekbaar maken van elkaars
problemen en openstaan voor
De rol van de ambtenaar blijft voorlopig nog onduidelijk in het optreden
naar buiten, politiek zal zich daar
nadrukkelijk o p moeten bezinnen.
Ambtenaren zitten teveel in hun
eigen hokjes, tussen schotten.
Bureaucratisch. Ze zouden meer
over die schotten heen moeten kijken
en ook verantwoordelijkheid durven
nemen voor dingen die daar buiten
liggen. De organisatie moet dit
soort gedrag stimuleren en belonen.
Het is een goede zaak dat de ambtseed weer wordt ingesteld. Je verplicht je o p dat moment je op een
behoorlijke manier te gedragen.
Ook dit is weer een reden waarom
de organisatie zich kan beperken t o t
steekproefsgewijze controle en hoeft
zij zich niet meer als een schooljuffrouw te gedragen.
Ik zie het afleggen van de ambtseed
als onderdeel van de poging om de
V&W-ambtenaar weer een gevoel
van standing terug te geven, ten
opzichte van de mensen die in de
private sector werken.
De oorzaak hierachter is dat er
kennelijk een opvatting heerst dat
de 'ambtenaar' bestaat. Laten we
de mens als mens bekijken, ook in
relatie t o t zijn werk.
ik zie ook het probleem dat de
veranderingsbereidheid van medewerkers niet groot is. Dat i s ook iets
menselijks. Ik moet daar gewoon
3.5
De ambtenaar
rekening mee houden, maar het is
niet altijd eenvoudig.
Binnen de volkshuisvesting speelt
verder het probleem dat n o g steeds
een belangrijk aantal medewerkers
is aangenomen in een tijd waarin
het beleid andere eisen stelde aan
medewerkers dan momenteel het
geval is. De omslag in beleid ging
samen met een forse afslanking van
het personeelsbestand. Door de
afslanking was er jarenlang geen
ruimte voor vers bloed. Veel van de
zittende mensen hebben natuurlijk
de omslag in het beleid en de nieuwe
eisen die dat stelt aan het personeel
kunnen meemaken. Een niet onbelangrijk deel echter heeft die omslag
niet kunnen maken. Dat is een
gegeven en ik kom er ook wel uit,
maar het maakt de timing van, en
de ontvankelijkheid voor. De verandering niet eenvoudiger,
Ambtenaren staan onvoldoende in
de samenleving. Bazen die een
goed ambtelijk proces moeten
managen staan te ver van de
samenleving af en het grootste probleem daarbij is dat ze vaak hun
eigen beste medewerker zijn, dus
veel meer bezig met inhoud inplaats
van managen. V&W'ers worden te
oud en zitten vastgeroest op hun
plekken, de top wordt te zwaar en
wellicht verdienen ze wel te veel
om n o g t e kunnen en te willen
bewegen.
Medewerkers zijn nu mondiger
en zakelijker (ook nog jong en
onervaren).
3.5.2 Kwaliteit en competenties
Een en ander stelt andere eisen aan
de medewerkers en het management.
Geen horige slaafse ambtenaren die
uitvoeren waartoe de politiek beslist,
maar professionele adviseurs die
weten wat er speelt in de samenleving en vakkundige signalen
doorgeven aan de politiek.
Vanzelfsprekend blijft de besluitvormende eindverantwoordelijkheid
berusten bij de politiek. Ambtenaren
blijven dienstbaar aan de politiek,
maar meer op een professionele
dan slaafse en volgende wijze.
O m een veranderingsproces te
bewerkstelligen moet je de nonconformisten in je organisatie
koesteren. Deze medewerkers
moeten worden gesteund worden
door het management zodat ze niet
gefrustreerd raken en de organisatie te vroeg verlaten.
Het huidige ambtenaren bestel is
niet o p de verandering in de maatschappij toegerust. De huidige ambtenaren zijn te vastgeroest op hun
stekken er is te weinig doorstroming
en nieuw bloed.
Veel ambtenaren vinden het heerlijk
om de vierde macht te zijn in dit
land en laten het besturen niet aan
de bestuurders over maar doen het
zelf.
Zelfkennis en de managementfunctie, daar moet aan gewerkt
worden. Mensen zijn geprogramrneerd in een bepaalde cultuur. Je
moet kunnen leren van je fouten.
Employability, behoefte aan steeds
meer persoonlijke ontwikkeling;
waaronder opleidingsmogelijkheden.
Ook in dit kader speelt de balans
tussen privé en werken een steeds
belangrijkere rol.
Hiertoe is het noodzakelijk dat ambtenaren voor hun mening durven uit
te komen. Dat zij beschikken over
een kritisch analytisch vermogen.
Een ambtenaar is een expert. Deze
expertise moet dienstbaar worden
gemaakt aan de samenleving.
Zelfreinigend vermogen van de
ambtelijke organisatie, absorberende
nieuwe inzichten en dat ook operationaliseren. Een generatie die de
bereidheid hebben o m nieuwe
inzichten t o t zich t e nemen ongeacht het feit heilige huizen omver
te schoppen. Heilige huizen zijn
namelijk buffers tegen innovatie.
Een personeelsbeleid moet zich dan
ook niet richten op het feit dat je
een tenniswedstrijd speelt, van hoe
kan ik de bal aan de andere kant
van het net krijgen en zodoende
het probleem bij iemand anders
neerleggen. Het moet er ook op
gericht zijn o m eigenaar van een
probleem te willen worden en met
een alternatief (creativiteit) te
komen o m het op te lossen. Het is
de dood in de p o t als je creatieve
mensen in de organisatie geen
ruimte geeft en koestert. Vergelijk
hofnar. Super serieus figuur. Maar
hield tegelijkertijd de relativiteit der
dingen voor. Als ambtenaar moet je
de samenhang der dingen koppelen.
Ik ben daar zelf de hele dag mee
bezig in gesprekken met het
management over de manier van
aansturen. Als staf kun je niet
opleggen, je gaat vanzelf de dialoog 107
3.5
De ambtenaar
aan. Als staf het voorbeeld geven;
je ontleent je bestaansrecht aan
anderen. Anderen uitnodigen o m
mee te denken, dan blijkt ook de
betrokkenheid van mensen bij het
onderwerp.
Mijn bedrage bestaat ook uit het
bieden van uitdagingen aan mijn
mensen. Het lukt vaak best. Ik probeer me ook niet te laten blokkeren
door allerlei regeltjes.
Ik zou kunnen bijdragen aan het
lerend vermogen van de organisatie
met eigen ontwikkeling-potentieel
door:
een aanbod van een combinatie
van trainingen en werkconferenties (als tijdelijke startactiviteit);
hulp bij cultuurveranderingstrajecten (inhoud, organisatie
en relaties).
Uitgangspunt is: De klant mag niet
merken dat iemand er niet is. Dit
vraagt andere typen mensen dan in
de traditionele gezagsverhouding.
Bij ons geldt: waar je bent is je
werkplek !
Ik ben al druk met dit soort zaken
bezig en begeef me daarbij vaak o p
de grens van wat de organisatie
accepteert. Ik stel soms fundamentele vragen waar de top nog geen
antwoord op heeft. Bv. waarom
regelen we bepaalde zaken op een
hoog niveau in de organisatie,
waarom laten we dat niet over aan
decentrale onderdelen zodat daar
de zaken gaan lopen zoals ze dat
zelf willen?
Door me in te zetten voor de initia108 tieven die er binnen de organisatie
ontstaan o m verbeteringen op het
P-vlak te bereiken. Door nu mee te
werken aan de interviews, mijn
mening te geven en 2 interviews te
houden. Door mee te denken binnen
mijn eigen directoraat generaal over
het opleidingsbeleid in een afdelingsoverschrijdend team. Door aan collega’s uit te dragen dat jezelf blijven
(bij-)scholen van groot belang is.
Door erover te praten dat buiten de
organisatie naar werk kijken ook een
reële optie is. Door een positieve
grondhouding t e hebben en uit te
stralen. Door t e verkondigen dat als
je het echt iets wilt, je ook echt iets
Ikan bereiken. Door zelf mijn activiteiten multidisciplinair op t e pakken.
Door te proberen serieus te worden
genomen door het management
(een lastige klus!). Door openheid
en betrokkenheid en de mensen op
het juiste niveau aan te spreken.
Door mijn energie t e steken in diegenen die echt iets willen en mijn
energie niet weg te laten lekken bij
ja-zeggers en nee-doeners. Door
het belang van een goed P-beleid
uit te dragen. Dat een goed Pbeleid ook werken aan kwaliteit is!
Met flexibele werknemers zal meer
aandacht worden besteed aan overdracht en teambuilding, want de
organisatie zal om moeten kunnen
gaan met de vele wisselingen
Met de mondige/hoog geschoolde
medewerkers moet anders omgegaan worden. Zo niet dan zijn ze
weg als de kans zich voordoet.
O f ze passen zich aan en renderen
uiteindelijk voor de organisatie
(en zichzelf) te weinig. Door ondernemerschap in de organisatie te
bouwen (naar beneden te schuiven)
kun je hier wat aan doen: o p afdelings/individueel niveau terugkoppeling over kostedbaten, over
eigen bijdrage, over ‘hoe doet mijn
afdeling c.q. ik het?’; toerekenen
naar individuele personen van
successen en falen. Wat je ziet is
dat de beslissingen die in het directe
contact met de klant genomen
moeten worden (want die wil snel
Ikwaliteit gericht op zijn specifieke
vraag) ook steeds meer o p het uitvoerende niveau worden gelegd
(empowerment). O p den duur leidt
dit t o t ‘de hiërarchie o p zijn kop’:
de beslissingen worden aan de basis
genomen en de chef moet faciliteren/
tegemoet komen aan de eisen van
de medewerkers. De directe chef
wordt aangestuurd door de medewerkers andersom’.
Er zal de komende jaren meer flexibiliteit gaan optreden in het personeelsbestand van de rijksoverheid.
Dit vind ik een positieve ontwikkeling die zoveel mogelijk moet worden ondersteund. Binnen de rijksoverheid zijn de mogelijkheden om
opleidingen te volgen een stuk ruimer dan elders. Daar zal veel meer
gebruik van (moeten) worden
gemaakt met het oog op de sturing
van mobiliteit en employability van
medewerkers.
Ik zelf kan deze zaken aan de orde
stellen in functioneringsgesprekken
en bespreken met mijn management.
Ik moet in mijn functioneren kwaliteit leveren en vertrouwen naar de
omgeving door kennis en ervaring
uitstralen.
Telematica-analfabetisme: niet
iedereen kan mee met deze veran-
3.5
De ambtenaar
deringen. Doordat organisatie steeds
meer naar projectmanagement
overgaat is het noodzakelijk dat je
mensen hebt die weten hoe daarmee o m te gaan. M i j n ervaring is
dat dit nogal te wensen overlaat.
Werken in teamverband met complementaire kwaliteiten vinden we
cruciaal. Dat blijkt ook wel uit ons
systeem van open resourcing.
De machines worden goed onderhouden, maar met het menselijk
goed wordt bijzonder slecht omgegaan.
Je bereikt dit onder andere door
efficiëncy-verbeteringen toe te passen. Je moet voorkomen dat je vastroest. Het effect is anders dat je te
maken krijgt met energieverliezen
Gebruik levenswijsheid en wees je
bewust dat de wetenschap niet altijd
wijs is. Er is een verschil tussen
'kennen' en 'verstehen'. Schrijf geen
ambtelijke stukken waar het gevoel
uit is. Zorg dat er mensen bij het
project worden betrokken met kennis van levensbeschouwing en een
brede ontwikkeling, bijv. filosofen
en oudere managers. Voorbeelden:
Paui van Tongeren, filosoof aan
de Universiteit van Nijmegen;
Paul Nouwen, directeur ANWB.
De werknemers zijn steeds meer
gericht op zelfontplooiing en o p een
prettige combinatie van werk en
privé. De werknemers zullen sneller
bereid zijn o m van baan te veranderen als zij in een andere baan weer
meer kunnen leren. Natuurlijk hangt
dit af van de fase van de loopbaan.
O p een gegeven moment kan de
behoefte aan zekerheid wel erg
sterk worden. De dreiging om vast
te komen zitten op de bestaande
werkplek wordt dan opeens erg
groot. Het is dan aan de organisatie
om met enig aandringen werknemers
te laten rouleren.
Het moet normaal worden om aan
jezelf te werken, o m je eigen marktwaarde op peil te houden. Ook
functieroulatie zou een normaal
instrument moeten zijn.
Karaktereigenschappen gaan steeds
zwaarder wegen. Ik heb verschillende
typen mensen nodig. Mensen die
goed zijn in ontwikkeling (trekkers)
en daarnaast mensen die beheersmatig kunnen opereren.
Er zijn op dit moment veel veranderingen in de maatschappij. De ambtenaren moeten zich inleven in hun
nieuwe rol. Als men sneller wordt
beoordeeld is er meer begeleiding
nodig.
Niet voldoende zakelijkheid, kostenbesef in de zin van doelmatigheid,
verantwoordelijkheid nemen, externe
communicatie, schakelen tussen
beleid en uitvoering, positief denken
en uitdragen, helikopterview, minder
vrijblijvend, basisvaardigheden van
een manager (teamvorming, stimuleren, mensen verbinden).
Professionalisering van de ambtenaar: er worden nieuwe eisen
gesteld aan de ambtenaar. P&O'ers
hebben over het algemeen weinig
gevoel voor en kennis van het
primaire proces van het eigen
departement. Dit zou juist een
meerwaarde moeten zijn.
Diplomabezit is maatgevend. Opleiding is geen garantie voor kwaliteit.
Er is meer behoefte aan binding en
talentontwikkeling. Dat is niet t e
vinden bij de rijksoverheid. Het
return of investment moet hoger.
De medewerkers hebben te weinig
initiatief o m deskundig t e worden
en t e blijven op hun beleidsgebied.
Ze vergaren hiervoor te weinig
kennis. Die kennis is wel voorhanden,
bijvoorbeeld via het bibliotheek- en
documentatiecentrum, maar men
komt gewoon niet op het idee om
daar t e gaan vragen. Mensen moeten
intern geschoold worden over hoe
ze geïnformeerd worden en blijven.
Medewerkers vragen o m een individuele benadering van het management, met individuele rechten,
plichten en afspraken. Medewerkers
moeten bereid zijn o m binnen het
domein van hun kennis en ervaring
vele verschillende taken en onderwerpen o p te pakken (maar zullen
daar ook zelf o m vragen).
Bevordering van employability van
medewerkers blijft van groot belang,
het belang van socio-normatieve
vaardigheden neemt toe.
Medewerkerddienstverbanden
moeten multi-inzetbaar zijn en het
personeelsbeleid dient dit te ondersteunen.
Medewerkers moeten veel in zichzelf investeren.
Het domein is benul hebben van
wat goed is voor mensen, onder
welke condities mensen presteren -
109
3.5
De ambtenaar
zich welbevinden zeg maar - zoals
waardering uiten voor uitgevoerd
werk, uitdagingen bieden in werk,
een beroep doen op de kwaliteiten
van mensen, ze inzetten op waar ze
goed in zijn, ze begeleiden bij het
ontdekken van waar ze goed in zijn,
voorkómen dat mensen in platgetreden paden vastlopen en zo meer.
De bijdragen van iedereen serieus
nemen. Het belang hiervan is dat
mensen die zin hebben in wat ze
doen, goed zijn in wat ze doen. Dat
mensen die worden aangesproken
op hun bijdrage zich ook inzetten
voor die bijdrage.
Beleid en beleidsontwikkeling moet
door de ambtenaren zelf gebeuren.
Uitbesteden van uitvoerende taken en
advies werk is een goede mogelijkheid. Het uitbesteden van beleidswerk aan externen moet terug worden gebracht t o t nihil. Uitbesteden
van beleidswerk werkt demotiverend
voor het eigen personeel, zeker als
de externen op een voetstuk worden
gezet.
Ambtenaren met deskundige kennis.
Geen krampachtige houding van
ambtenaren die voor politiek of
samenleving alles voorkoken en het
dan naar buiten brengen. Je verantwoordelijkheid moet wel duidelijk
blijven. Af en toe moeten de luiken
even dicht.
Eigen verantwoordelijkheid, minder
hiërarchie, minder instructies, zelfstandiger.
De kwaliteiten van individuele
medewerkers moeten beter worden
benut. Motiverende maatregelen en
110 faciliteiten zijn van belang hierbij.
Werknemers willen breder inzetbaar
kunnen zijn, meer projectmatig
werken. Er komt een toenemende
behoefte aan generalisten met
inzicht in processen, werkwijze en
logisch denken.
Het gaat om de vraag: welk type
(persoon) wil ik huis hebben? Naar
mijn mening is meer ondernemerszin vereist: durf, risico's nemen; in
sommige hoel<en van de organisatie
meer als in andere. M e t een bureaucratische stijl zullen we het niet
meer blijven redden. Het kan ook
best, want zo gauw zich een ramp
voordoet is er opeens wel daadIkracht en inventiviteit.
Zelfbewuster optreden van goed
geschoolde werknemers, die zelf
wel regelen wat door de organisatie
niet goed geregeld wordt. En dat
hoeft niet het beste voor de organisatie te zijn.
Een mooi voorbeeld is een inspecteur van belastingen uit Groningen.
Als wetenschapper schreef hij creatieve beschouwingen over fiscale
wetenschappen. Politiek waren die
onwelgevallig omdat deze opvattingen niet strookten met het fiscale
overheidsbeleid. De betrokkenen is
niet geschorst, maar kreeg t e horen
dat bij een volgende keer sprake
zou zijn van een schorsing. Welnu,
betrokkene ging in beroep en werd
door de Commisie De Ruijter in het
gelijk gesteld: 'Hij functioneerde
vlekkeloos, en als burger droeg hij
bij aan een discussie omtrent fiscale
ideeën'. Onder Vermeend als staatssecretaris is deze belastinginspecteur
naar de Directie Algemeen Beleid
van het Directoraat-Generaal Rijks
Belastingen in Den Haag gehaald.
Het is door Vermeend als heel waardevol ervaren dat er ambtenaren
zijn die hun mening kenbaar maken,
met opvattingen komen die t o t
nadenken stemmen en risicomijdend
gedrag omzeilen. Als ambtenaar mag
je een politiek verantwoordelijke
persoon ook confronteren met
andere werkelijkheden en waarheden
die niet welgevallig zijn.
We redeneren te veel vanuit onze
eigen kwaliteiten in plaats van naar
de kwaliteiten van anderen te Ikijken, oftewel, kijk over je eigen
grenzen heen.
Het gaat er uiteraard o m gedreven
gemeenschappen t e krijgen.
Daarvoor is aan de ene kant het
gevoel voor nodig dat je met iets
bezig bent dat van belang is. Dat de
richting die je o p gaat een bepaalde
kwaliteit heeft. Op de andere as
staat de wisselwerking van de groep.
Je moet het idee hebben dat je gewaardeerd wordt, dat de mensen om
je heen jou nodig hebben en jij hen.
Alleen zo is het mogelijk te komen
van losse groepjes naar een gedreven gemeenschap. Binnen ministeries zou ook aan dit soort dingen
aandacht moeten worden besteedt.
Er is behoefte aan een ander soort
medewerkers: met meer tact en
begrip voor behoeften van de burger/
klant. Meer in staat om een goede
opdrachtgever en toezichthouder
te zijn. Die behoefte zal verder toenemen.
Er zal meer roulatie in de vakgebieden moeten komen, waardoor je je
expertise kan verbreden.
3.5
De ambtenaar
3.5.3 Loyaliteit, binding en
werkplezier
Zorg dat ze op verjaardagsfeestjes
trots over de organisatie praten, in
plaats van over knulligheden en
ergernissen uit hun werk.
De noodzaak van het inspelen op
de maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de balans tussen privé/
werk, omgaan met flexibele werktijden, de ondernemende werknemer, employabi Iity, het centraal
stellen van het 'plezier i n het
werk'.
Het zal niet meer gaan om een contract tussen ik en het bedrijf, maar
om een relatie. Daarbij is van belang
dat je altijd op zoek bent naar het
raakpunt van standpunten, met
besef van elkaar belangen. Dat is
het kenmerk van de relatie.
In de toekomst zullen werkgever en
werknemer een minder emotionele
band met elkaar aangaan dan tot
nu toe. Iedere werknemer wordt
zijn eigen ondernemer. Werkgever
en werknemer zullen een klantleverancier-relatie ontwikkelen,
waarbij de werkgever de klant is en
de werknemer de leverancier. Er zal
geen life-time-employment meer
zijn. Dienstverbanden zullen minder
langdurig zijn. Beloning zal ook
niet meer per uur berekend worden,
maar per produkt of dienst. Er
wordt afgerekend op basis van
eindresultaten.
Het leidt tot een soort virtuele
organisatie die als werkconstructie
bestaat, maar waar medewerkers
geen emotionele binding mee
hebben; men identificeert zich met
het eigen werk, de eigen kluif, men
voelt zich wel verbonden met een
aantal mensen waar men direct mee
samen werkt en mensen met dezelfde professie.
Belangrijk: een goede sfeer en aandacht voor de menselijke Ikant. Leuke
mensen en een leuk afdelingshoofd
motiveren. Het geeft vertrouwen en
daar kan je iets van leren.
Wanneer het werk leuk moet zijn
dan kan het niet alleen uit professionele uitdaging bestaan maar ook
uit sociale verbanden: jezelf kunnen
identificeren met de aard en de
doelen van de organisatie (kernwaarden) die dan wel duidelijk
moeten worden gedefinieerd.
worden steeds zelfbewuster. De
binding met het bedrijf heeft een
ander karakter gekregen. In tegenstelling tot vroeger durven mensen
nu vaker de stap te zetten om hun
loopbaan voor één of meerdere
jaren te onderbreken om totaal iets
anders te gaan doen. Burn-out
komt steeds vaker voor op jongere
leeftijd. Er wordt steeds meer van
jongeren gevraagd.
Als organisatie resultaten halen,
en blijven halen. Medewerkers zijn
trots op wat een bedrijf presteert.
Het trekt ook mensen aan. Mensen
moeten kunnen vertellen dat ze
trots zijn om bij V&W te werken of
bij een project t e werken.
Het moet weer een eer worden om
ambtenaar t e mogen zijn.
Ik vind dat de ambitie moet zijn dat
individuele medewerkers een duidelijke relatie met hun werk kunnen
krijgen. Zien wat zij bijdragen aan
het totaal. Vergelijk het met vroeger
in een autofabriek: de een maakte
een wieldop, de ander een stuk
chassis, maar de totale auto kreeg je
nooit t e zien. Dat moet dus anders:
Iedereen moet het totale produkt
zien en het gevoel hebben daar
werkelijk aan bij t e dragen. De
mensen zijn vaak heel loyaal en
betrokken, maar er gaat zo heel
veel energie verloren door de
onduidelijkheid over hun eigen bijdrage in het totaal.
Het gaat er ook om mensen echt
het gevoel te geven dat ze nuttig
werk doen. Bij prestatiebeloning
gaat het niet om het geld; veel
belangrijker is het feit dat de prestatie wordt erkend.
Ik zie dat de maatschappij steeds
individualistischer wordt. Mensen
Voor een goede afronding van je
taken ben je afhankelijk van je
Commitment zal steeds meer een
item worden. We zullen meer dan
voorheen bewust moeten sturen op
het psychologisch en economisch
contract met werknemers.
Om de juiste medewerkers met de
juiste kwaliteiten op de juiste plaats
te kunnen krijgen en deze ook
voor langere tijd kunt behouden.
De organisatie wordt pas echt meer
flexibel als het ook mogelijk wordt
gemaakt om flexibele mensen aan
t e trekken en te behouden.
De loyaliteit van de werknemer ten
opzichte van de organisatie wordt
minder vanzelfsprekend.
111
3.5
De ambtenaar
eigen motivatie. Je loopt gevaar
als je ouder wordt en je motivatie
verliest. Dan slaap je in. Dat zie je
nu bij veel medewerkers.
Ik probeer voor mezelf een visie te
ontwikkelen. Wat komt o p de middellange termijn op mij af. Wat voor
personeelsbehoefte heb ik. Welke
arbeidsmix heb ik nodig.
Veel mensen verkeren in een luxe
positie dat ze kunnen zeggen: 'Dat
doe ik niet'. Er is een bepaalde mate
van vrijblijvendheid, waarbij veel
zaken met de mantel der liefde
worden toegedekt.
ik wil graag positief-kritisch en
opbouwend zijn en scherp blijven.
Gelukkig Ikan ik mijn ei wel kwijt bij
deze en gene binnen de organisatie.
(I< denk dat in de toekomst sprake is
van sterke wisselingen van functies
en taken. Mensen zijn gehecht aan
zekerheid. Je zult ze als organisatie
iets moeten bieden. Een hele duidelijke oorzaak is dat we te behoudend
zijn, dit is ons meegegeven vanuit
de Nederlandse cultuur.
De acties die voortvloeien uit functioneringsgesprekken niet geheim
houden en er iets mee doen.
Het persoonlijk belang van de
medewerker wordt belangrijk; de
'match' met het organisatie-belang
wordt belangrijker.
Medewerkers die een organisatie
verlaten, keren niet gemakkelijk
terug. Vooral omdat de mobiele
medewerkers over het algemeen
van zwaar kaliber zijn. Men weet
112 wat er buiten de organisatie te
halen is. Het is belangrijk om mensen aan de organisatie te binden.
Medewerkers moeten trots zijn op
hun organisatie en omgekeerd.
Voor mezelf bepalen wat ik echt wil
en zelf naar de P&O afdeling gaan
en vragen naar de mogelijkheden.
Meer netwerken en contacten leggen met verschillende stafdiensten.
Ik ben een echte V&W'er in hart en
nieren. En ik vind het leuk om mee
te denken hoe je jonge mensen
kunt vormen o p een zodanige
manier dat ze zelf plezier in hun
werk hebben en V & W ook.
Medewerkers houden zich over het
algemeen alleen bezig met hun
rechten en vergeten daarbij hun
plichten.
ik heb mijn eigen opvattingen over
de verhouding werk-privé. Mensen
willen een aardige combi van werk
en privé. Dat is ook hun goed recht.
Er zijn er bij die van 2 walletjes willen eten, de goedwillenden niet te
na gesproken. Voor die mensen
bestaan er alleen maar rechten en
heeft de werkgever slechts verplichtingen. Dat heeft overigens niets
met leeftijd te maken. O p dat vlak
vind ik dat ik als werkgever vaak
water bij de wijn moet doen terwijl
dat eigenlijk in evenwicht zou moeten zijn. Veel mensen willen slechts
de lusten en niet de lasten. Ik vind
dat eigelijk een kwestie van fatsoen
en ethiek, ze zadelen hun collegae
op met extra werk. Ik zou eigenlijk
een besturingsmodel hiervoor
willen.
Ambtenaar zijn is een bewuste
Ikeuze en het is al moeilijk genoeg
om aan je kennissen uit te leggen
wat daar nu zo leuk aan is.
Persoonlijk door me als ambassadeur
van het ministerie en de overheid
op te stellen. Niet mee te doen aan
'nestvervuiling' en met trots over
mijn werk te vertellen.
Wel aanwezig: loyaliteit, betrokkenheid, hart voor de zaak en motivatie.
De houding ten opzichte van het
werk is nogal vrijblijvend. Hier is
een cultuuromslag voor nodig.
Uit mijn eigen tijd binnen de particuliere sector heb ik overgehouden
dat je als beleidsmedewerker bij de
rijksoverheid veel meer invloed hebt
op de invulling van je werk dan bij
andere werkgevers. Doordat je zelf
werk naar je toe kunt trekken, ben
je ook met leuk werk bezig.
Belangstelling houden voor anderen
zonder zelf te oordelen; het de
moeite waard maken om bij V&W
t e werken door gesprekken aan t e
gaan met collega's.
Het menselijk vlak is heel belangrijk
en lol in je werk nog wel het meest!
We hebben behoefte aan zinvolle
activiteiten in en naast het werk.
Leuk werk met uitdaging en leuke
collega's is niet voldoende om de
mensen binnen te houden. Er zitten
twee kanten aan employability en
loyaliteit.
Als je medewerkers niet aan je
bindt, dan helpen ze je niet o m je
3.5
De ambtenaar
verwachtingen t e realiseren. Er ontstaat een gespannen relatie tussen
wensen en haalbaarheden en tussen
leiding en medewerkers
Kwaliteit en welbevinden zijn voor
mij aan elkaar gebonden. Als de
medewerkers zich goed thuis voelen
binnen de organisatie, dan zijn de
prestaties ook optimaal.
Mensen laten zich steeds meer lokken door boeiend werk en verbreding van de werkplek/werkveld dan
door salariëring.
3.5.4 Loopbaan
Mensen zijn behoorlijk inflexibel.
ik zie sommigen al i 0 jaar op een
plek zitten terwijl ik i n 10 jaar al
5 verschillende banen heb gehad.
Ik wil mensen graag vooruit helpen
of naar een andere baan! Je moet
de mensen aanspreken op hun
verantwoordelijkheden. Te vaak
gaat de aandacht uit naar veel
praten, dikke nota's en niet naar
de echte prioriteiten. Jongeren zijn
veel mobieler en hebben minder
last van die kwalen.
Horizontaal ambitieus i s het sleutelwoord. Je moet je kunnen ontwikkelen binnen je werk zonder dat
je daarvoor altijd hiërarchisch moet
stijgen. Er zijn ook manieren te verzinnen om mensen ook horizontaal
t e belonen. Dat hoeft niet altijd via
geld te zijn maar bijvoorbeeld ook
via vrije tijd, tijd voor opleidingen,
etc.
Mensen worden steeds hoger opgeleid en nemen geen genoegen met
een 9-tot-5-baan. Ze stellen hogere
eisen aan hun baan, werkgever en
de bijbehorende faciliteiten.
Mensen zijn primair zelf verantwoordelijk voor mobiliteit. Het
gebrek daarvan bij sommigen heeft
naar mijn idee te maken met de
schijnzekerheid van het ambtenaarschap.
Er is een beweging van lifetimeemployment naar lifetime employability. Nu hoor je binnen 5 jaar van
functie t e wijzigen. Werkgever en
werknemer rappelleren elkaar niet
aan de termijn.
Medewerkers zijn in toenemende
mate hun eigen loopbaan-baas.
Overheid pas op! Anders loop je
achter deze ontwikkeling aan.
Geografische mobiliteit als onderdeel van het loopbaanbeleid levert
problemen op. Medewerkers zijn
met het oog op hun gezinssituatie
(schoolgaande kinderen, werkende
partners) en gelet op de 'schaarse'
vergoedingen steeds minder bereid
periodiek t e verhuizen.
Ik mis ondersteuning bij mobiliteit,
ik mis een loopbaanbeleid. Op dat
gebied is er niets merkbaar, zichtbaar, er gebeurt niets. Je moet nu
zelf alles regelen, als je wat anders
wil. Gebrek aan openheid van de
arbeidsmarkt overheidsbreed.
De schooldecanen zien en ondersteunen de ontwikkeling van jonge
mensen naar toekomstige zelfbewuste werknemers. Kernbegrippen
daarbij: evenwichtige persoonlijkheid, weerbaar, voortdurende
reflectie op eigen positie, belang en
ontwikkeling. Beroepskeuze is veranderd in loopbaanoriëntatie.
Leerlingen leren levenslang om t e
gaan met veranderende omstandigheden. Jonge mensen verwachten
van arbeidsorganisaties de uitdaging
om de eigen individuele capaciteiten
toe t e kunnen passen en verder te
ontwikkelen. Overheidsorganisatie
moeten afstappen van het sturen op
taken (functies) naar het sturen op
individuele talenten.
Wat naar mijn mening bereikt moet
worden is dat iedere medewerker de
mogelijkheid heeft om zelf te kunnen
kiezen. Of hij/zij mobiel wilt zijn. En 113
3.5
De ambtenaar
als ie o p zijn plek wil blijven zitten
dan de mogelijkheden geven om
taken en voor je bredere inzetbaarheid, gericht op je toekomst.
ervaring op te doen, vertrouwen te
kweken.
De medewerker is zelf verantwoor-
Er wordt op dit moment te weinig
gedaan aan het beoordelen van het
functioneren van personeel.
ik wil mij als voorbeeldig werknemer
opstellen. Ik ben niet iemand die
tien jaar op dezelfde plek blijft zitten.
ik ben ook niet aangenomen om
personeelsbeleid te maken.
Meer flexibiliteit op afdelingsniveau
en projecten voor mbo'ers en hbo'ers.
delijk voor zijn loopbaan, zijn
employability. Als organisatie geef je
aan wat je een medewerker t e bie-
Doorstroming gaat veelal automatisch, zonder dat sprake is van een
beoordeling van betreffende func-
I<ennis, deskundigheid en ervaring
den hebt. Heeft de organisatie over
enige tijd de medewerker niet meer
tionaris. O m een gesprek moet vaak
gevraagd worden.
opdoen op andere afdelingen.
nodig, dan moet ook dat aangegeven worden. De medewerlker Ikan
dan zijn horizon verbreden, ook
buiten V&W. Deze aanpak vraagt
ook veel veranderingen voor het
zittende management.
Medewerkers moeten zelf bijdragen
aan het opstellen van hun persoonlijk jaarplan en de te voeren functio-
Niet 'ik wil' moet het leitmotief zijn,
neringsgesprekken, zodat samen
met de directe baas gesproken kan
worden over de werkzaamheden,
de te bereiken doelen. Zowel de
maar 'ik doe'. Daarvoor dien je te
medewerker als de baas kunnen
beschikken over uitnodigende vormen zoals multi-inzetbaarheid. Niet
bij voorbaat al taken en salaris vaststellen. Je spreekt een intentie naar
aangeven in die gesprekken waar
het wel of niet goed gaat. Deze
ontwikkelingen vragen om een
actieve rol van de medewerker.
ekaar uit als organisatie en medewerker. O p basis van individuele
keuze komt je t o t werkgever-werknemer afspraken die functioneel
zijn. Welke taken kun je komen
doen? Dat is je vertrekpunt. Dit
De medewerkers zijn gewend aan
zekerheid. Ze zijn niet gewend om
flexibel t e functioneren. Ze zijn
verl<nocht aan hun werk. Ze zullen
moeten meegroeien en functies en
betekent wel dat er wederzijds een
extra zorg is om na te gaan en te
praten over wat de verdere perspec-
taken voor zover ze kunnen. De
doorstroommogelijkheden intern
zijn beperkt.
tieven zijn. Er komt dus extra
nadruk op loopbaanbeleid te liggen.
Bij multi-inzetbaarheid kies je zelf je
eigen pad kiezen, je bent eigen
Ik zorg zelf wel voor mijn eigen
loopbaan, de organisatie doet helaas
ondernemer, je geeft zelf vorm aan
je loopbaan, zowel binnen als buiten de organisatie.
Je moet gaan staan voor de zaak,
werken is veel minder vrijblijvend
dan t o t n u toe.
Als medewerker moet je employable
114 zijn op twee fronten: voor je directe
niets. Dat is jammer want de goeie
mensen verdwijnen dan.
We stoppen veel energie in instroom, goede plaatsing van de
middengroep en uitstroom van
mensen naar opdrachtnemers en
andere gemeentelijke organisaties.
Je moet je gaan afvragen of het
maken van carrière niet op latere
leeftijd moet gaan plaatsvinden.
Dus verderop in de loopbaan.
Laat jongeren eerst maar eens leuke
dingen doen in een bedrijf.
Wat kan een duurzaam personeelsbeleid zijn? Vroeger was je zeker
van je baan. Dat doen we nu niet
meer en dat geeft een ambivalent
gevoel. Het is niet goed om je t e
binden in luiheid, maar we moeten
opletten dat we mensen nog wel
een relatie laten vinden met een
bedrijf. Niet in de watten leggen,
maar ook geen Wegwerpartikel.
Verloop in functies: vluchtgedrag
van medewerkers (niemand vindt
het plezierig om binnen een probleemafdeling te werken).
3.5
De ambtenaar
3.5.5 Verantwoordelijkheid en
ondernemerschap
De ondernemende werknemer laat
zich inhuren voor een bepaalde
klus en maakt hier speciale afspraken over en bespreekt ook een
tarief en dit alles binnen een
dienstverband. Dit zal veel flexibiliteit van de P-afdeling en de salarisadministratie vragen. Een en ander
wordt ook minder overzichtelijk.
Wat mij opvalt is dat medewerkers
vaak onvolwassen in hun werk
functioneren. Met de regelmaat
kom je kleuters en pubers in driedelig grijs dan wel mantelpak
tegen. Men is heel weinig bewust
van het eigen handelen en de effecten die dit heeft op de omgeving.
Vooral de discrepanties vallen hierbij
op: de mond vol over hoe een collega niet deugt en niet doorhebben
dat men zelf ook zo functioneert.
Ik vind dat ik redelijk onaangepastaangepast ben, ik blijf me nog altijd
verbazen over bepaalde dingen.
Ik wil ook graag mijn eigen verantwoordelijkheid hebben en ik verdien
mijn eigen extra's wel. Het werk is
geweldig leuk en ik heb leuke collega's.
Een ondernemende- en risico
nemende medewerker door het ontmantelen van de ambtelijke cultuur
en -zekerheden; meer werken vanuit algemene randvoorwaarden en
meer eigen verantwoordelijkheid;
minder hechten aan consensus en
inspraak.
Verantwoording over beleid en
uitvoering: mensen moeten zich
bewust (kunnen) zijn over hun bijdrage aan de organisatie (noem het
resultaatgericht werken), wat hun
toegevoegde waarde is.
Shell heeft wel wat geleerd van de
affaire Brent Spar. Aan de top is
men zich bewust geworden van nut
en noodzaak van het luisteren naar
de omgeving.
Zoals ik ook al eerder heb aangegeven, vind ik tevens dat de boodschap helder moet worden dat als
je als medewerker iets wil, dat je
daar zelf verantwoordelijk voor bent
en dat het personeelsbeleid als algemeen kader en je chef als facilitator
daarin ondersteunen. Als je dat eenmaal in de gaten hebt,
heb je aan dit departement een
uitstekende werkgever want mijn
ervaring is dat er veel kan.
Als ik zelf een manager was zou
ik graag en met plezier de verantwoordelijkheid voor H R M op mij
nemen. Maar omdat ik geen
manager ben maar medewerker
neem ik graag mijn verantwoordelijkheid als medewerker op mij.
Ik ben zelf verantwoordelijk dat ik
met mijn kwaliteiten o m de juiste
plek zit en ben zelf verantwoordelijk
voor mijn eigen loopbaanbeleid.
Als ik beoordeeld wil worden, zal ik
mijn manager daarop aanspreken.
De ideale medewerker is eager om
allerlei dingen te ondernemen en
kritische vragen te stellen, niet zo
dociel heeft meer lol in zijn werk en
ook gedrevenheid en committent.
Hij wordt OOI< concreet aangestuurd
en afgerekend door het management.
Het P-beleid moet ervoor zorgen
meer van zulke medewerkers binnen
te krijgen en te houden.
De ondernemerszin en creativiteit
moet vergroot worden.
Voortdurend zoeken naar een goede
mix tussen eigen verantwoordelijkheden van medewerkers en de
verantwoordelijkheid van de organisatie. 'Ik weet niet hoe dat precies
zou moeten, ik heb geen recept,
maar alleen maar een beroep doen
op de eigen verantwoordelijkheid
van de individuen werkt van geen
meter.' 'Hoewel netwerken hun
positieve punten hebben, moet het
ook een tegenhanger krijgen,
anders wordt het teveel ons-kentons en is het teveel cultuurbevestigend'. 'Ik was blij dat ik als trainee,
ondanks mijn opvatting over mijn
eigen verantwoordelijkheid en ondanks het feit dat ik bewust voor een
traineeship had gekozen, een d u w tje in de rug kreeg o m naar een volgende functie te gaan, want ik vond
de functie die ik toen nog deed
alweer zo leuk dat ik nog even door
wilde gaan; nu ben ik hartstikke blij
dat ik daar niet ben blijven hangen'.
Uiteraard hebben medewerkers zelf
een verantwoordelijkheid in het
activeren van de gewenste veranderingen doch het management dient
'de kar t e trekken' (een groot
gedeelte van de mensen is namelijk
helaas niet zo veranderingsbereid).
Er zal in een lerende organisatie
steeds meer ruimte moeten komen
voor verantwoordelijkheidsbesef.
Daarop zal moeten worden afgerekend: u hebt het goed gedaan dus
u wordt bewust beloond.
115
'
3.5
De ambtenaar
De ambachtsman wordt meer een
zelfstandig ondernemer. Dat zie je
ook binnen bedrijven steeds meer
komen. Mensen hebben daar
behoefte aan.
De oudere generatie wil geleid worden, jonge mensen hebben daaraan
minder behoefte. Sommigen zeggen
"dat kan ik niet". In hun werk hebben ze sturing nodig. Maar ze
kopen wel zelf huizen, regelen
hypotheken en plannen vakanties.
Dan is er ook niemand die dat voor
ze regelt en beslist, dus waarom
kunnen ze hun eigen werk niet
organiseren?
De verantwoordelijkheid voor de
ontwikkeling wordt n o g meer
gelegd bij de medewerker zelf.
Het ondernemerschap van de medewerker; aan zelfsturing wordt steeds
meer waarde gehecht.
Je moet je realiseren dat op enig
moment niemand echt de antwoorden kent. Die moet je zelf ontdekken. Dan ben je ook zelf verantwoordelijk en moet je vragen durven
stellen en doorworstelen totdat je
een antwoord hebt gevonden. Het
staat niet in een boekje. Je bent dus
o p jezelf teruggeworpen en je moet
aan het werk.Daarbij hoort ook
afgerekend worden o p je verantwoordelij kheid.
Mensen zouden meer eigen ondernemer moeten zijn en verantwoording nemen voor een bepaalde
taak, die zij in de praktijk ook daadwerkelijk kunnen uitvoeren.
116 Als eigen ondernemer functioneren
in de organisatie betekent dat je dat
doet aan de hand van je eigen
normen en waarden. Je wordt daardoor autonomer, waardevoller. Het
management vertrouwt veel meer
aan de medewerkers, maar eist ook
meer, met name op het gebied van
professionaliteit. Er moet veel aandacht aan afstemming van werkprocessen besteed worden, m.n.
risicomanagement (mentaal, ethisch,
iuridisch).
Mensen wordt wakker: wordt eigen
ondernemer in een beschaafde
organisatie!
Ondernemerschap van de medewerkers moet ontwikkeld worden
door beter projectmatig werken.
Wat heeft deze organisatie mij
eigenlijk te bieden, is dan de vraag.
Kortom, de werknemer gaat zich
eigenlijk steeds meer als ondernemer gedragen.
Als je iets echt wilt, kan het ook, is
mijn ervaring. Maar je moet wel
heel veel energie besteden aan het
bedenken van de manier waarop
je het toch kunt laten gebeuren,
ondanks de regelingen die er zijn.
Veel mensen doen taken die ze niet
leuk vinden, dus zij zijn blij als ze
met pensioen kunnen. Mensen die
eerder met pensioen gaan om voor
zichzelf te werken, zou je eigenlijk
moeten kunnen behouden voor je
organisatie: zij zijn waardevol.
Anderen zou je juist moeten proberen kwijt te raken.
Werknemers gaan strategisch en
tactisch denken en doen: eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling
en arbeidsmarktpositie (employability). Werknemers zijn meer o p vak
gericht dan op het bedrijf.
Je eigen verantwoordelijkheid
nemen, je eigen kwaliteitseisen aan
bod laten komen vergt discipline en
creativiteit. Daar moet je goed mee
leren omgaan. Dat vereist vertrouwen, elkaar helpen en elkaar steunen. Dat kom je nog zelden tegen.
Luck is: being prepared for a chance
that never occurs instead of not
being prepared f o r a chance that
does occur. Luck is not of importance
when you are running something
like human relations. Luck gives
good and bad opportunities. You
have t o make use of it. You have
got to decide wether you take that
opportunity or not, whether it is
right or not and you should take it
before it is gone. I was one month
before retirement when luck gave
me the opportunity t o serve in the
Culf war. Judgement and courage
(and back up from my wife) is
needed in decision making. I was
available, had the required experience and decided t o go for it. An
other example is my son. He is a
sollicitor and decided t o have a
break and went t o Alaska to work
with huskeys for a certain period.
It could have gone wrong, but i t
didn't. You see, luck i s available t o
anyone.
In open cultuur, open communicatie
waarbij je niet direct wordt afgerekend. De bureaucratiseringstendens,
waarbij onzekerheid zich verbergt
achter procedures, moet worden
afgebroken. Als ambtenaren in een
bestaande organisatie geen veran-
3.5
De ambtenaar
deringsbereidheid (meer) hebben
en/of het mentaal innovatief vermogen ook niet (meer) hebben,
dan moet je gewoon durven zeggen
'zullen wij een regeling bedenken
en afscheid van elkaar nemen?'.
Levert ruimte op voor nieuwe
mensen met ideeën, nieuwe impulsen, nieuwe inzichten.
wel steeds minder. Je krijgt taakstellende budgetten. Je moet verantwoording afleggen.
Mensen zouden veel meer verantwoordelijkheid moeten nemen.
Ik hoor heel vaak, nee dan moet je
die of die hebben want hij is hoofd
of projectleider. Er moet meer vertrouwen zijn. Dat zit mis door de
hele organisatie, zeker bij beleidsonderdelen. Daar moet ik ook zo
veel moeite doen om eruit te krijgen
wat ze nou eigenlijk bedoelen. Bij
de meer praktijkgerichte onderdelen
daar krijg ik meteen antwoord. Ik
krijg meteen een reactie.
Medewerkers moeten ook de consequenties van keuzes ervaren. Kies je
voor een bepaalde opleiding?
Prima, maar dat betekent dat je dan
niet meer in aanmerking komt voor
studiefaciliteiten of voor een stage.
Functioneringsgesprekken dienen
zich t e richten op wat de competenties, de ontwikkelingskancen van
medewerkers zijn.
Steekwoorden daarbij: verantwoordelijk voor je eigen professie, in
interactie met je omgeving, aansluitend bij de belevingswereld en
opdracht van je gesprekspartner,
rekenschap en verantwoording
afleggen.
Als ambtenaar heb je de mogelijkheid de dingen van verschillende
kanten t e bekijken. Maar het wordt
117
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
3.6.1 Kenmerken van het
personeelsbeleid
Men is meester in het legitimeren
en maskeren van dit inconsequente
gedrag, Besteed maar veel geld aan
sociaal wenselijke activiteiten, huur
maar flink veel mensen in de P&O
en aanverwante sociale sectoren en
het geweten is gesust. P&O-mensen
zijn de alibisten van de organisatie.
Het lijkt ook wel of ze steeds minder gaan doen op het gebied van
gedrags- en rolverandering en
steeds meer papier gaan verschuiven. Blijkbaar is iedereen vergeten
dat agologie geen geitenharensokkenbezigheid is, maar een keiharde aangelegenheid is, waarbij
de achterkant van het gelijk in het
geding is. Compromis op compromis wordt gesloten, waar blijft het
zelfrespect in de P&O sector?
Een ander punt i s dat personeelszaken (de afdeling) meer op de
achtergrond werkt. Bij een sollicitatie komt personeelszaken pas om
de hoek kijken wanneer er over de
arbeidsvoorwaarden onderhandelt
gaat worden. Personeelszaken
bekijkt ook de zaken meer van de
werkgeverskant dan van de werknemerskant.
Personeelswerk heeft ook een
imago-probleem. Goede mensen
gaan liever wat anders doen. Soms
komen ze nog wel eens terecht in
het zwaardere MD-werk. Dat zie je
bijvoorbeeld bij Heineken.
Door integraal management doen
118 managers meer zelf en computers
nemen meer uitvoering over. Dan
blijft er niet veel voor personeelcafdelingen over als men voor strategisch advies ook nog eens naar
buiten gaat.
Personeelsbeleid kent daarbij geen
sense of urgency zoals wel de financiële functie binnen de overheid die
kent. Denk maar eens wat in dit
verband de RSV- en Bouwenquate
teweeg gebracht hebben! De druk
van buitenaf en het comptabel
besteld zorgen ervoor dat we die
processen steeds beter beheersen.
De P&O-ers zijn te veel intern
gericht, weten vaak onvoldoende
wat er speelt in de buitenwereld.
Projecten worden opgezet, maar
zoals ook dit project speelt dit zich
te ver af van de mensen die het
werk straks moeten doe, de
P&O-ers zelf.
Het vak wordt niet erg serieus
genomen, hetgeen wordt veroorzaakt door de P&O-ers zelf, oftewel
de manier waarop zij invulling
geven aan de functie.
P&O-afdelingen hebben t e weinig
autoriteit. Er zijn teveel personeelsfunctionarissen en teveel beleidsmedewerkers. Er wordt teveel beleid
gemaakt, wat niet waargemaakt kan
worden. Ze houden elkaar teveel
bezig en opereren teveel geïsoleerd.
Primaire taak is vragen uit de organisatie te beantwoorden en minder
aanbodgericht werken. Ze moeten
verschuiven van er zijn voor het
personeel naar adviseur van het
management. Het is moeilijk adequate mensen aan te trekken. Het
personeelswerk is sterk ondergewaardeerd met name bij de overheid.
P&O zou als ondersteunende afdeling een belangrijke rol kunnen
spelen maar heeft weinig imago.
Organisaties zijn zoekende en nu de
rol van P&O gedefinieerd wordt als
adviseur van de integrale manager
zou P&O meer in staat moeten
worden gesteld om hun deskundigheid in t e zetten, Er zou eens goed
gekeken moeten worden naar de
toegevoegde waarde van de personeelsafdelingen,
De bril van "P" is wit.
Personeelsbeleid is dan ook nog
eens minder tastbaar, scoort minder
dan de politiek, dus is men minder
geneigd zich daar echt in te verdiepen, daar echt in t e investeren.
We moeten toe naar: een systeem
van personeelsbeleid dat gericht IS
op de waardering van de kwaliteit
van de individuele medewerker en
het afschaffen van het beloon en
strafsysteem. Mensen moeten zelf
eigen verantwoording nemen voor
het werk dat ze doen. Ze moeten
uit het kinderrolgedrag.
Als de gevestigde orde in ambtenarij
niet functioneert, kan ze niet ontslagen worden, deze ambtenaren kosten veel, er is dus t e weinig plaats
en geld om veel nieuwe mensen
aan t e nemen.
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
De organisatie moet goed nadenken
over de vorm waarin en de voorwaarden waaronder mensen worden
aangenomen. Het moet mogelijk
zijn om medewerkers voor een
bepaald project voor een bepaalde
tijd aan te nemen. Wanneer je medewerkers geen vast dienstverband
kunt aanbieden dan moet daar iets
anders tegen overstaan. De compensatie kan bijvoorbeeld bestaan
uit een hoger salaris.
Je krijgt de mensen conform het
imago dat je uitstraalt, je krijgt luie
mensen ais je imago slecht is. Van
veel belang o m dat goed over het
voetlicht te brengen. Ter beantwoording van dilemma van het binnenhalen van goede mensen zul je als
overheid keuzen moeten maken.
Veel korte dienstverbanden waar je
intellectualiteit binnenhaalt. Mensen
kiezen voor kortere termijnen van
werk voor interessante klussen. Alleen
diegenen die je echt vast wilt houden binnen je eigen P-bestand een
permanent contract aanbieden. Dit
zou een kleine selecte groep moeten
zijn. Dus beste mensen aantrekken
en behouden. Daarbij ook denken
aan status. Mensen zijn gevoelig
voor status, niet zozeer in geld maar
wel ten aanzien van de rol die ze
spelen en de titel die men heeft.
in- en doorstroom van personeel
wordt steeds belangrijker o m de
kwaliteit van de Rijksoverheidsorganisatie te kunnen waarborgen
c.q. verbeteren. Weinig personele
uitwisseling met het bedrijfsleven.
De noodzakelijke instroom (nieuw
bloed) vanuit de ingenieursbureaus
bijvoorbeeld is maar mondjesmaat
terwijl de uitstroom van de high
potentials naar het bedrijfsleven e.d.
vele malen groter is. Voor de doorstroom en behoud van de jonge
instroom wordt onvoldoende
gedaan. Het vervelende hierbij is
dat de voor de eigen organisatie
benodigde kwaliteiten niet behouden blijven.
aan de slag te moeten. Kijk maar
hoe weinig er concrete outputafspraken in functioneringsgesprekken worden gemaakt. Telewerken
zal daarentegen wel als zo'n must
gaan gelden, je verliest als manager
een groot deel van je traditionele
controle-instrumenten.
P&O is reactief in plaats van proactief. P&O-ers hoeven zichzelf niet
te bewijzen. Ze worden ook te
weinig vergeleken met elkaar, zodat
competitie ontbreekt.
De huidige manager kan niet o p
output sturen uit angst voor onzekerheid als gevolg van het wegvallen
van de eenduidigheid van regels en
functies. Organisaties worden
steeds meer gedwongen op allerlei
vlak te kiezen voor de cafetariabenadering om tegemoet te komen
aan de wens aan individualisering.
Sociale wetgeving en arbeidsvoorwaarden zijn aspecten die voor verregaande individualisering in aanmerking komen. Het omgaan met
de effecten daarvan vereist een
andere stijl van leiding geven
In een kleinere overheid met veel
inhuur en tijdelijk personeel zal voor
het topsegment de status van ambtenaar moeten blijven bestaan, o m
de politiek verantwoordelijkheid van
de minister te kunnen verankeren.
Gelet op de mogelijkheden voor
inhuur onder het kernbeleidsniveau,
is daar de status van ambtenaar niet
absoluut nodig.
Of w e dat kunnen waarmaken
hangt ondermeer af van de kwaliteit
van het personeel. Dat stelt dus hoge
eisen aan het personeelsbeleid.
Daarbij zie ik wel een aantal barrières.
Ik vind dat het bestaande stelsel van
rechtspositionele afspraken niet uitblinkt in flexibiliteit. Flexibiliteit is
noodzakelijk en zeker niet synoniem
aan asociaal. Maar ik denk dat er
zeker mogelijkheden zijn o m het
personeelsbeleid flexibeler te maken
zonder schade te doen aan zaken
als het sociaal statuut en dergelijke.
We moeten hier serieus naar kijken.
Wat voor het beleidsinstrumentariu m geldt, geldt net zo sterk voor
het instrumentarium in het personeelsbeleid. Recent zie ik, en onderschrijf ik, de pogingen die worden
ondernomen o m de ambtelijke top
van de departementen flexibel te
laten rouleren. Maar daar acht ik
het risico aanwezig dat er wordt
geschoven naar willekeur en persoonlijke voorkeur. Het is een moeilijk evenwicht tussen flexibiliteit en
rechtszekerheid. Professionaliteit
moet een sterker criterium worden,
net als een criterium als kerncompetentie. Die nieuwe verhouding
tussen politiek en ambtenarij waar
ik over sprak, moet er niet toe leiden
dat de ambtelijke rechtspositie een
speelbal wordt van de politiek.
Daar is de politiek zelf ook niet mee
119
gediend.
Managers en medewerkers zijn
bang o m output-afspraken te
maken. Ze durven er niet aan te
beginnen en er zijn in de huidige
situatie en arbeidsvoorwaarden te
weinig prikkels om er serieus mee
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
In de jaren '80 is fors bezuinigd o p
personeel bij de overheid. Er konden
weinig nieuwe mensen aangenomen
worden en er zijn mensen uitgegooid.
Daardoor zit er nu een gat in de
opbouw.
minder maar hoger gekwalificeerde
ambtenaren. Een relatief voordeel
Ikan de overheid putten uit het feit
dat hoger opgeleiden geografisch
wat mobieler zijn dan de middelbaar
en lager opgeleiden.
Ik ken een aantal overheidsorganisaties waar de personeelsafdelingen
log zijn. Er wordt wel veel gedaan
maar het gebeurt toch vooral om je
als organisatieonderdeel in stand te
houden. Luister meer naar wat de
behoefte is vanuit de lijn.
Wil je echt iets veranderen dan moet
je wat doen aan de aanwezigheidscultuur, kantoorfuncties flexibeler
gaan maken qua werktijd, telewerken etc. Dat gaat helaas niet zo
snel.
Er is o p dit moment sprake van
groei. Voorheen hadden we een
projectafzonderlijke organisatie. Nu
hebben we een constructie waarbij
sprake is van een pool van medewerkers. Ik kan een stuk zekerheid
op langer termijn bieden aan mijn
mensen, alhoewel onzekerheden
blijven bestaan. De vraag is hoe je
de mensen binnenkrijgt, maar ook
hoe je ze behoudt. Daarnaast moet
je niet teveel mensen hebben. Een
goede arbeidsmix is daarom essentieel. Je zult de consequenties van
politieke besluitvorming en pieken
in het werk o p die manier moeten
opvangen. Mijn ideale arbeidsmix
bestaat uit 60% uitbesteden en
40% zelf doen. Het zelf doen splits
ik weer uit in 80% met eigen mensen en 20% met tijdelijke krachten.
Het voorzien in de grote vervangingsvraag zal veel inspanning
vergen van de ministeries. Nog veel
meer inspanningen zullen nodig zijn
indien er ook nog eens extra vraag
naar hoger opgeleiden komt als
gevolg van beleidswijzigingen, zoals
uitbreiding van taken of opwaarde120 ring van functies, de trend naar
Het personeelsbeleid zal moeten
inspelen op de volgende ontwikkeli ngen :
Grotere mondigheid van het
personeel. Erkenning van zijn
bijdragen, van zijn toegevoegde
waarde. Niet alleen uitgedrukt
in geld maar vooral ook in de
'psychologische' zin. Een vorm
van contractmanagement zal
moeten ontstaan. In de relatie
tussen management en medewerker en van medewerkers
onderling. De BV Persoon die
verschillende contracten of
overeenkomsten sluit, van
maatschappen tot aangenomen
werk.
Meer flexibiliteit in de werktijden. Zowel ten aanzien van
de bedrijfstijden, als de arbeidsduur. Vele werknemers zitten op
woensdag al op een 36-urige
werkweek, terwijl de schaarste
aan arbeidskrachten aan het
toenemen is.
De mens en zijn arbeid komen
centraal te staan. Daarom een
engere relatie tussen P en O en
stijl van leiding geven.
Het gevolg is dat de loyaliteit afneemt en organisaties continu in de
markt moeten zijn met interessant
werk. O p dit moment staat het
personeelsbeleid op zichzelf.
Ondanks verhalen over integraal
management is P nog steeds erg
volgend. Die houding volstaat niet
als personen behoefte hebben aan
prikkels. Een kwalitatief werkaanbod
mag best onzekerheden bevatten.
De huidige P-sector richt zich nog
vooral op het dichtregelen van
onzekerheden.
Een ander knelpunt i s de vergrijzing
in het personeelsbestand; we zullen
langer moeten werken. Nu is er
nog onvoldoende aandacht voor
de specifieke punten die voor een
werknemer in de laatste fase van
zijn loopbaan van belang zijn.
Waar is de strategie, de kwaliteit,
de planmatige aanpak? Schep voorwaarden voor implementatie.
Blijkbaar ontbreekt in de P&O-zuil
de praktische kennis om zaken te
implementeren. Waarom niet meer
HEAO-ers bedrijfskunde in de P&Ozuil. Wanneer er 'trekkracht'
is vanuit de top voor een bepaald
onderwerp, dan moet dat (P&O)
vertaald worden in praktische haalbare stappen. Waar blijft het ideaal
van P&O?
Je hebt goede personeelsfunctionarissen nodig die dit alles kunnen
begeleiden, je hebt goede managers
nodig, je moet de medewerkers
meer verantwoordelijk geven, je
moet de leidinggevenden laten
assessen eenmaal per jaar en het
ambitieniveau toetsen. Daarna het
profiel bepalen en dan de mensen
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
langs de meetlat leggen voor het
bepalen van de aandachtspunten.
De P&O-ers zijn te veel intern
gericht, weten vaak onvoldoende
wat er speelt in de buitenwereld.
Projecten worden opgezet, maar
zoals ook dit project speelt dit zich
te ver af van de mensen die het
werk straks moeten doe, de P&Oers zelf.
Als de P-sector geen bijdrage levert
aan de oplossing van kernproblemen
maar geïsoleerd en instrumenteel
te werk gaat, dan plaatst zij zich
buitenspel.
Ik verwacht wel een actievere rol
van de P&O-afdeling. Dat ze met
mij komen praten over wat ik verder
wil. Mijn chef doet dat trouwens
wel.
Organisatie moet mensen aan zich
binden o p andere wijze dan het
bieden van zekerheden
Zonder nieuwe instroom komen
veranderingen niet o p gang.
De kwaliteit komt steeds meer
onder druk te staan; moeilijk o m
specialisten binnen te houden
(worden binnen overheid slecht
betaald). Hierdoor ook enorme
toename van inhuur van specialisten
en dit levert een grote druk op de
P-budgetten.
Selecteer een ander type medewerkers.
Voor beleidsfunctie - hoger opgeleiden - zal de overheid zich meer
moeten profileren met de inhoud
van het werk, mogelijkheden t o t
groei en cultuur en sfeer o p de
werkplek, geur van succes. AI het
overige worden uiteindelijk dissatisfiers. Als het er is dan wordt het
als normaal beschouwd en als het
wordt afgeschaft dan reageert men
ontevreden.
Uit de enquête van de CFO onder
de trainees bleek dat deze erg positief zijn over de werving en selectie
bij de overheid.
Status moet afhankelijk worden
gesteld van prestaties in plaats van
anciënniteit.
Verder ontbreekt het zicht van de
individuele bijdragen aan het groter
geheel.
Het ontwikkelen van competentie
denken (nadenken over het optimaal inzetten van mensen). Welke
competenties zijn nodig voor een
bepaalde functie.
Inventariseren en behouden
gewenste kerncompetenties (onderscheid door kwaliteit); strategische
benadering van de arbeidsmarkt;
cultuurverandering (organisatiebreed in al z'n geledingen);
personeelsbeleid zal meer worden
toegespitst in (meetbare) bijdragen
aan de organisatiedoelstellingen,
de primaire processen.
Op dit moment is binnen deze
organisatie de categorie tussen
35 en 45 jaar nauwelijks vertegenwoordigd. Je moet voortdurend verjongen en voortdurend vernieuwen.
Flexibiliteit van de organisatie en
flexibiliteit van de werknemer sluiten
niet op elkaar aan. Voorbeeld: wanneer zien baas en werknemer elkaar
nog? Je moet dus een andere vorm
van communicatie vinden. Verder
zie ik op korte termijn problemen
op ARBO-gebied, met name wat
betreft de werkdruk maar ook op
het gebied van IT. Hoe kwantificeer
je wat dat betreft de grenzen?
Waar onafhankelijkheid nodig is,
moet ook het klimaat geschapen
worden dat individuele werknemers
zich dat gedrag ook kunnen permitteren.
Ontwikkelingen personeelsbeleid:
meer 36 uur of nog minder uren
per week, flexibilisering, mensen
kiezen zelf hoe zij hun werkweek
willen inrichten. In de praktijk
maakt dit de continuering en
indeling van het werk soms
moeilijk, omdat mensen minder
aanwezig zijn;
oplossingen zijn: taken en kennis
verdelen en verspreiden over
medewerkers, andere taakomschrijvingen, want er komen
bredere taken, een persoon
krijgt 1 hoofdtaak en enkele
opvangtaken die h i j h i j kan
overnemen van anderen, mensen
moeten dus meer weten.
Meer vrije tijd heeft ook voordelen
voor de werkgever, omdat het
personeel uitgeruster is en beter
gemotiveerd.
Er zal in Nederland wel eens een
Flexwet komen. Er wordt waarschijnlijk zorgverlof ingevoerd. De over121
heid moet het goede voorbeeld in
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
iI< zie een verdere vermindering van
de centrale aansturing (veel meer
de maatschappij geven en dit soort
zaken als eerste invoeren.
om bijvoorbeeld een meer flexibel
salaris systeem te hebben terwijl dit
in het bedrijfsleven wel mogelijk is,
We hebben een stuk minder
bureaucratie proberen te krijgen
je Ikan een goede werknemer die je
graag binnen wil houden niet zo-
lokaal oplossen en regelen), een
verbreding van het aanbod dat een
werkgever kan doen aan zijn rnede-
door het invoeren van integraal
management binnen de rijksoverheid. Hoewel we daarover de mond
maar een hoger salaris bieden
omdat alles vast zit aan formatie-
werkers (vooral op het gebied van
arbeidsvoorwaarden).
vol hebben, komt er in de praktijk
natuurlijk veel minder van terecht.
(I< ben ervan overtuigd dat
plaatsen met bepaalde schalen dat
maalkt het dus extra moeilijk om
mensen binnen V&W te houden
zeker nu de doorgroei mogelijlc
Communicatie met de omgeving,
die steeds complexer wordt, wordt
steeds belangrijker. Dit zal zich ook
intern (in de eigen organisatie)
managers veel beter gefaciliteerd
zouden moeten worden om aan hun
heden en salarissen beter zijn in het
bedrijfsleven. De overheid is in feite
moeten gaan spiegelen: ook daar
vereisen medewerkers informatie
rol goed invulling te kunnen geven.
Er zou bijvoorbeeld een sterke
decentralisatie van de bevoegdheden
ter vaststelling van arbeidsvoorwaardenpaldketten op moeten
altijd heel sociaal geweest naar de
werknemers maar o m goed te
kunnen concurreren met het
bedrijfsleven zal daar toch enige
verandering in moeten Ikomen.
(bijvoorbeeld via nieuwe media),
betrokken worden bij en keuze-
treden, dan heb je het meer zelf in
de hand of je een aantrekkelijk
Het grote gevaar is dat je geen
mogelijkheden. De verhouding
werknemer-werkgever zal ook vanuit de Ikant van de werknemer verder verzakelijken: wat voor pakket
wordt mij aangeboden (zowel werlkinhoudelijk als arbeidsvoorwaardelijk
en cultuur), bevalt me dat niet dan
werkgever bent.
eigen inhoudelijke Ikwaliteit meer
hebt/houdt/ontwikkelt. Je bent dan
In de eerste plaats de ontwikkeling
van collectief, naar individueel. We
uiteindelijk OOI< geen interessante
werkgever meer.
moeten veel meer uitgaan van het
individu en zijn of haar mogelijkhe-
zoek ik verder of ga naar een ander.
Onder het aspect cultuur
wil ik met name managementstijl
Als je communicatiemiddelen niet
noemen. De goede oude tijd van
'één leven, één werkgever' is voorbij;
daarmee gaat ook de verbondenheid weg en wordt de verhouding
den. We weten nu veel te weinig
wat individuen willen en wat hun
sterke en zwakke kanten zijn. Ook
onze regelgeving is nog t e veel o p
het collectieve gericht en beperkt
breed beschikbaar stelt bijvoorbeeld
internet voor iedereen, dan blijven
jonge/goede mensen weg.
daardoor de ruimte op het individuele vlak.
dienst van het rijk moeten zijn.
Eigenlijk moeten ze opklimmen via
gemeente- en provinciaal niveau
naar ambtenaar o p rijlksniveau. Dan
Globaal bezien, zit in het ARAR
het basisprincipe gelijkheid verankerd. Dit tesamen met de rechtsbescherming die de ambtenaar
vele regels, de rechten van de
ambtenaar zijn heel groot wat het
bijvoorbeeld heel moeilijk maakt
heb je mensen met een brede ervaring en een bredere scoop.
mensen die slecht functioneren te
ontslaan. Bij de overstap naar
Leeftijdsbewust P-beleid is prima,
het is hier veel t e veel algemeenheid
geniet dat meer is gericht o p baan
zekerheid dan o p het belonen van
ondernemersgedrag, zie ik als
bronnen van de oorzaken achter de
bedrijfsmatiger werken waarbij ook
meer flexibiliteit van de mensen verwacht wordt is dat een probleem: je
kunt mensen die niet flexibel zijn
niet ontslaan, degraderen etc. Door
troef.
De overheid is star, zit vaste aan
122 al de regels is er ook weinig ruimte
zake IijIker.
ik vind dat ambtenaren in algemene
problemen.
We I<iezen suboptimaal vanuit het
eigen departement, we hebben
Belangenbescherming over en weer,
waardoor geen heldere keuzen bijvoorbeeld bij benoemingen worden
political guidance nodig.
gemaakt,
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
Het woord flexibiliteit wordt ten
onrechte als verkooptruc gebruikt.
In hun hart willen de meeste mensen zekerheid. Biedt die dan ook,
met daaraan gekoppeld verplichtingen. Wanneer de overheid echt
flexibiliteit wil dan moeten daar
hogere salarissen tegenover staan.
De overheid moet daarin echt
kiezen. De overheid wil nu o p een
te gemakkelijke manier concurreren
met het bedrijfsleven, in de huidige
situatie zullen de echt flexibele
mensen toch niet naar de overheid
komen.
De relatie mens-werknemer.
Ik bedoel daar twee dingen mee.
Ten eerste de behoefte van iedereen
aan variatie in het werk. Denk aan
functiewisseling, maar ook aan
tempowisseling. M e t dat laatste
bedoel ik de gelegenheid die je
krijgt om het bijvoorbeeld even
rustiger aan t e doen wanneer je een
kind hebt gekregen. Ten tweede zijn
de mogelijkheden o m werk en privé
t e combineren.
Tevens denk ik dat de kortere
arbeidstijden uiteindelijk problemen
kunnen gaan opleveren. De omgeving verwacht vaak van ons dat
iedereen altijd maar bereikbaar is,
terwijl mensen wel recht hebben op
veel verlof- en compensatiedagen.
In hoeverre men steeds meer
gebruik gaat maken van flexibele
werkplekken vraag ik mij af, want
het blijkt steeds weer dat het binnen
deze organisatie erg van belang is
dat je gebruik maakt van de intermenselijke contacten.
Een probleem/oorzaak ligt in de bijzondere positie van de ambtenaar.
Belangrijk hierbij zijn de eenzijdige
aanstelling van de ambtenaar en de
strikt geregelde verhoudingen en
rechtszekerheid in het ARAR en het
BBRA.
Ik verwacht dat de Ikomende jaren
in het wervings- en loopbaanbeleid
van de rijksoverheid een basis
gelegd gaat worden voor één rijksbeleid. Het personeelsbeleid zal daar
natuurlijk op moeten aansluiten.
De ambtelijke cultuur, bureaucratie,
status (veel mensen onder je is
belangrijk), gebrek aan afreICenmogelijkheden (nut van IBO), zachte heelmeesters (geen goede functioneringsgesprekken), ingewikkelde
rechtspositie wat teveel tijd en energie kost en te beschermend is voor
de ambtenaar, juridische procedures
wat vertragend werkt, daardoor
worden extra hoge eisen aan het
management gesteld, oplossing:
gelijke arbeidsvoorwaarden als
medewerkers in het bedrijfsleven
(slagvaardiger), te laat en onvoldoende reageren op het disfunctioneren van de medewerker wat leidt
t o t achterstallig onderhoud, onvoldoende mogelijkheden voor het
management om sancties t e plegen.
Uitspraak: een goede manager
steekt zijn energie niet in dingen die
hij gaat verliezen.
Vergrijzing leidt t o t meer ouderen in
de organisatie zonder dat de organisatie daarop is ingericht. Hier vormt
het huidige beloning- en functiesysteem een blokkade. O m op basis
van je ouderdom een stapje terug te
doen is op dit moment niet mogelijk.
Eenmaal een functieniveau maakt
het, tenzij een medewerlcer zelf wil,
een stap terug onmogelijk. Gevolg
is ook hier verstarring van je organisatie.
Onderlinge hulpvaardigheid, bijvoorbeeld tussen regio's ontbreekt.
Je hebt als werlkgever eigenlijk geen
mogelijkheden om een medewerker
die tijdelijk een andere regio te hulp
wil Ikomen iets extra's te kunnen
geven. Sterker nog: vaak worden
juist deze medewerkers achtervolgt
met allerlei beperkende bepalingen
met betrekking t o t vergoedingen.
Er is te weinig flexibiliteit binnen het
personeelsbestand van de rijksoverheid. Er wordt te weinig gedaan om
de mobiliteit van mensen te vergemakkelijlken. Die mobiliteitsinstrumenten die er zijn (zoals Algemene
Bestuursdienst Dienst, Potentieel
Indicatie) worden allemaal erg topdown geïmplementeerd. Behoor je
niet t o t een topgroep, dan moet je
toch echt de vacatures weten.
Een aantal overheidsdiensten wil
zich bedrijfsmatig ontwikkelen en
dit botst met het ambtenarenrecht.
Veel managers missen het gevoel
voor dit recht, spreken een ander
jargon dan men bij de overheid
gewend is en vergeten de maximale
zekerheid die het personeel wil bij
een reorganisatie. AI deze zaken
geven spanning en veroorzaken
vaal< een grote weerstand tegen
veranderingen. Het is belangrijk o m
te zorgen voor de waarborg van de
zekerheden van het ambt. Ga hier
niet mee aan de haal en doe dit
volgens de regels.
in de eerste plaats zie je ten aanzien
van het P-beleid in ruime zin een
sterke ontwikkeling naar sectoralise- 123
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
ring, individualisering, decentralisatie en competentie management.
Niet meer vanuit een centraal punt
aangestuurd en meer rekening houdend met de werkelijke problemen
per sector. De rol van BZI< wordt
kaderstellend en veel wordt overgelaten aan het management op
het laagste niveau in tegenstelling
t o t de gangbare trend het personeelsbeleid door P&O afdelingen te
laten behandelen.
De arbeidsrelatie tussen organisatie
en medewerker zal verschuiven.
Zekerheid in de vorm van life time
employement is van de baan. De
organisatie zal nu andere soorten
zekerheden in de vorm van uitdaging, loopbaan, verantwoordelijkheden etc. moeten aanbieden. De
krapte o p de arbeidsmarkt zal voorlopig een stempel blijven drukken.
Een bewust HRM-beleid is noodzakelijk. Loopbaanbeleid en mobiliteit
zullen stringenter gehanteerd
moeten worden om gericht sturing
te kunnen geven op de instroom,
doorstroom en uitstroom van medewerkers. Leidinggevenden zullen
meer coachend moeten optreden en
meer faciliterend moeten werken.
Er zal meer output gericht gewerkt
moeten worden. Dit vereist ontwikkeling van vaardigheden op het
gebied van de communicatie en de
samenwerking.
Bij ons bestaat een systeem van
salarisopbouw en waardering.
Daarnaast beschikken we over een
bonussysteem en provisie (vooral
verkoop). Voor HBO-ers en academici hebben is er een systeem waarbij medewerkers sneller kunnen
124 doorgroeien. Voor alle medewerkers
geldt een jaarlijkse beoordeling en
ontwikkelingsgesprek (functioneringsgesprek). HBO-ers en academici
Ikunnen versneld groeien, afhankelijk van hun prestaties. Halfjaarlijks
kunnen ze een stap verder zetten.
Dit is echter wel afhankelijk van hun
resultaat en afgesproken doelstellingen. Naast een basissalaris wordt
extra beloond, maar dit wel duidelijk als aparte prestatie geformuleerd
wordt en ook gekeken wordt o f
medewerkers hun doelstelling halen.
De medewerkers weten niet wat
andere medewerkers verdienen.
In ieder geval niet op de hogere
niveaus. Er wordt bij de werving
gewerkt met profielen
Onze rechtspositie is een belemmering bij het flexibel kunnen inzetten
van mensen. Mensen zitten vast
aan functies en aan stoelen en zoeken bij mobiliteit naar rechtspositionele zekerheden eerder dan de ontplooiingsmogelijkheden.
Er bestaat een neiging t o t uniformeren en dat werkt mijns inziens niet.
Mensen zullen meer worden aangenomen op hun competenties en
ervaring die nodig is binnen een
bedrijf dan voor een specifieke
functie. Dit maakt dat mensen ook
breder inzetbaar zijn, en het profiel
van de medewerkers binnen een
bedrijf bekend is. Denkbaar is dat
binnen het bedrijf een database
bestaat met daarin de competenties
van de medewerkers (competentie
profiel). Bedrijven willen flexibele
mensen en dat heeft t o t gevolg je
dat steeds meer mensen ziet met
ondernemerszin. Dit betekent dat
deze mensen bij hun aanstelling
eigen eisen gaan stellen (eigen
ondernemerschap) en dit heeft zijn
weerslag binnen de bedrijven.
De overheid blijft sterk achter in de
differentiatie van het contract, terwijl
we wel streven naar een heterogene
bezetting. We moeten krachtiger
werken aan een cafetaria-systeem.
Als je de verschillende elementen
hierin omrekent naar geld, blijft
het toch vergelijkbaar tussen medewerkers en ook beheersbaar. Het
management heeft een bredere
range aan beloningsmogelijkheden
nodig.
Te weinig carrièremogelijkheden
voor jonge mensen.
Over de rol en status van de ambtenaar wordt in de politiek wel
gepraat, maar daar zou je veel positiever over kunnen communiceren.
Je dwingt medewerkers bijna om
niets anders te willen dan bij de
overheid te werken. Door de rechtspositionele en sociale voorzieningen
zet je hem vast. Dat geeft weliswaar
binding, maar je haalt daarmee ook
een stuk dynamiek uit je organisatie. Kun je je medewerkers echte
uitdagingen blijven geven? Als je de
beste medewerkers wilt binnenhalen, dan moet je geen hoger salaris
bieden, maar je moet een mobielere
sfeer gaan uitstralen.
W a t heel belangrijk wordt is wat de
mensen zoeken in een baan en hoe
je de organisatie inricht. Het gaat
niet meer o m vakkennis alleen maar
ook om gedragskenmerken. Dat kun
je niet alleen binnenhalen in je
organisatie, je zult ook je eigen
25
~-
3.6
~~
~
Personeelsbeleid bij de overheid
mensen intern perspectieven moeten
bieden en opleiden. Ik ben ervan
overtuigd dat investeringen in opleidingen voor je mensen een grote
aantrekkingskracht en wervingsIkracht betekent voor een organisatie
als werkgever.
En als dat niet het geval is, speelt
nog het probleem van gebrek aan
Het personeelsbeleid zal professioneler worden. Daar bedoel ik mee,
draagvlak in de samenleving. Je
kunt wetten natuurlijk minder speci-
dat er geen goed bedoelende
P-mensen hard aan het werk zijn,
fiek maken, maar dan leg je het
probleem neer bij de rechtspraak.
En dat willen we ook weer niet. We
moeten ons dus bezinnen op het
maar dat de er met een duidelijk
einddoel voor de organisatie in
gedachten gewerkt gaat worden.
Het management zal zich steeds
bewuster worden dat je de problemen
moet oplossen bij de bron en dat is
De departementen moeten de
strategische doelen van de hele
beleidsinstrumentarium. Het antwoord heb il< niet. Wel zie ik de
organisatie formuleren en zo het
profiel bepalen. Aan de hand daar-
trend dat we ons sterker moeten
onder andere bij het personeel dat
oriënteren o p de regiefunctie. Niet
je werft en in huis hebt. De belang-
van Ikun je de competentieprofielen
maken. Dat gebeurt nu niet. Het is
nu laissez faire. Bij Telecom en Post
doen ze dit wel. En ze zoeken dus
op zo'n manier uit wat voor soort
mensen ze nodig hebben.
Employability moet bij de poort
beginnen. VWS doet het aardig in
zozeer ontwikl<elingen willen sturen
vanuit wetgeving en centrale sturing,
maar sterker als faciliterend regisseur
rijke basis van je organisatie.
die binnen bepaalde Ikaders de
samenleving zijn loop laat gaan en
ruimte geeft. Het gaat dan nog wel
om het benoemen van de kaders en
het wekken van vertrouwen dat die
de arbeidsmarktcommunicatie.
Ze stralen uit dat ze in het hart van
Den Haag zitten tussen de andere
rol o p een professionele wijze wordt
gebonden aan wat je al doet. Het
gaat er meer om welke vaardigheden
je nodig hebt o m een bepaalde stap
te zetten.
waargemaakt. Ik noemde al die
sleutelbegrippen als vertrouwen,
We komen terug van P&O in de lijn.
departementen. De ouderwetse
bindingselementen zoals arbeidsvoorwaarden brokkelen af, dus daar
moet je iets anders voor vinden.
Een groot probleem in het beleid in
het algemeen en het personeels
beleid in het bijzonder is het vraagstuk van de tijdigheid en ontvankelijkheid. Ik denk dat we een fundamentele discussie moeten voeren
over de vraag welke sturingsinstrumenten de overheid moet gebruiken
(en welke eisen dit weer stelt aan
het personeel). Met de sterke dynamiek en geconfronteerd met een
open samenleving en een afbrokkelend primaat van de politiek, vervalt
de bruikbaarheid van wetten als
sturingsinstrument. Het opstellen
van een wet kost immers veel tijd.
Als de wet eindelijk kan werken, is
126 de samenleving alweer veranderd.
Sturing, uitwisseling ontbreekt,
maar ik vind dat wel prima. Stappen
in carrière zijn zo persoonlijk en
transparantie, sterk geheugen en
dergelijke. Een begrip als consistentie
hoort daar zeker bij.
Het ontwikkelen en hanteren van
instrumenten wordt weer gecentraliseerd in de staffunctie. Wel blijven
we van het management een houding
Het management moet over het
personeel beslissingen durven
nemen die voor de organisatie(doelen) goed zijn. Het personeel zal
vragen: met de mensen praten.
duidelijk de bedrijfsdoelen van de
organisatie moeten kennen en uitdragen in hun werk en dat zal
vooraf zo goed mogelijk (indien
mogelijk) daarop getoetst moeten
worden. Hart hebben voor de zaak
alleen is niet meer genoeg. Ergens
25 jaar in dienst zijn zal niet altijd
als iets positiefs worden gezien.
Natuurlijk zijn er in die 25 jaar ook
interne verschuiven, maar van werkgever wisselen of gewoon de overheid verlaten zijn veranderingen, die
nu bij de ambtenaren nog te weinig
voorkomen.
P&O-ers kennen het primaire proces
niet goed en dat is juist een vereiste.
We doen interne projecten niet
half zo goed als externe projecten.
P&O-ers hebben teveel jankverhalen
over het management. P&O-ers
moeten zelf proberen vroegtijdig
aanwezig te zijn op de plek waar
problemen ontstaan.
P&O moet niet aan de lijn vragen
welk instrument zij wil, maar waarop zij wil sturen. Als je wil sturen op
gedrag, moet je op gedrag betalen.
Dit soort instrumenten moet je dus
centraal houden. Bij de beweging
P&O naar de lijn hebben we juist de
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
operationele/instrumentele dingen
naar de lijn gebracht. Dat werkt
niet.
O p korte termijn moeten we in
staat zijn om als personeelsdienst
mee te doen in de discussie over
wat nodig is o m de beleidsdoelstellingen te halen. Dat betekent
dat je vroegtijdig kunt overzien
welke competenties er nodig zijn,
je kunt vroeg je accenten stellen.
Ik zie de volgende trends die relevant zijn voor het personeelsbeleid
in de toekomst:
Hoewel de markt en overheid duidelijk verschillen in cultuur (geld
verdienen/geld uitgeven) zullen w e
wel deels moeten concurreren met
een steeds krappere arbeidsmarkt.
Hierbij is het een voorwaarde dat er
meer dan nu diversificatie in functies in dezelfde rangen ontstaan.
Daarbij zijn de volgende drie te
onderscheiden: beheersactiviteiten =
managers, veranderingsactiviteiten =
projectleiders en specialistische
activiteiten = specialisten.
Uitgangspunt van alle activiteiten
die worden ondernomen is het realiseren van de business doelstellingen.
Het primaire proces staat voorop
en de rest is hiervan een afgeleide.
Zo moet ook met SPB worden
omgegaan. Niet als doel op zich
maar een middel op de business
doelstellingen te bereiken.
De behoefte aan personeelsbeleid
moet daarom Ikomen vanuit de
business zelf (lijn) en niet vanuit de
H R M afdelingen (staf).
Er is een goed personeelsbeleid
want elk jaar wordt er door elk
hoofd van een sectie een
functioneringsgesprek gehouden
met de ondergeschikte. Het zijn
informele gespreldken t o t nu toe
waarvan logboeken worden bijgehouden. De verwachtingen en
plannen met betreklking t o t carrière,
toekomst etc. worden besproken,
Dit zou standaard in elke organisatie
moeten gebeuren. Dus ook bij
V&W. Grote departementen doen
dit niet standaard . Dat weet ik en
dat zal wel moeten. O p het ogenblik is er bij ons de implementatie
van competence management.
O m het te implementeren zijn we
met een bureau gespecialiseerd in
competence management in zee
gegaan. Doe dat niet zomaar, want
ons bureau wist niet eens wat een
universiteit deed. Dat geeft weer
extra werk en heel veel gespreken
in de organisatie en alles op z'n
kop.Nu worden er jaarlijks dus functioneringsgesprekken gehouden,
maar minder vrijblijvend. Als decaan
ga ik dus nu met alle diensthoofden
praten over hun inzet en verwachtingen. We zullen een soort contract
gaan opstellen. Afwijken van dat
contract kan en mag, maar wel
eerst samen bespreken. Alles zullen
we nu wat formeler gaan vastleggen. Afspraken over oplossingen en
carrièreverloop. Het resultaat van
het functioneringsgesprek kan nu
meer (formele) consequenties
hebben.
3.6.2 Arbeidsvoorwaarden
Individuele arbeidsverhoudingen
regel je niet door het huidige
gepruts met employability. waar
dan ook nog eens jaren over nagedacht moet worden. Het ls zelfs
geen vlees of vis, het gaat in wezen
over niets. Wanneer ik mijn volstrekt eigen auto kan krijgen, helemaal op mijn wensen afgestemd,
dan is dat ook mogelijk voor
arbeidsvoorwaarden. We praten
niet over utopieën, maar over zaken
die nu al mogelijk zijn. Voor een
meerprijs van tien gulden koop ik
een tailor made Levi's broek, die
mij perfect past. Individuele confectie dus.
Ik zie steeds meer flexibiliteit in de
arbeidsvoorwaarden. Het gaat van
heel gedetailleerd, van bovenaf
opgelegd naar keuzevrijheid voor
mensen. Dat moet wel passen binnen het bedrijfspatroon en binnen
bepaalde voorwaarden. Ook de
organisatie zal streven naar flexibeler arbeidstijden, flexibeler omgaan
met de formatie en dergelijke.
De variëteit in arbeidscontract(vorm)en neemt toe doordat mensen
tegenwoordig hun rol als werknemer
anders invullen. Dit leidt t o t een
verlies aan homogeniteit, hetgeen
consequenties zal hebben voor het
organiseren en structureren van
organisaties.
Als werkgever moet je dan ook
beter weten wat je t e bieden hebt.
Wat is jouw meerwaarde ten opzicht
van anderen? Wat moeten ze
kunnen: Niet gelijk krijgen, maar
commitment, door respect voor de
127
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
ander, en het benadrukken van de
tweezijdigheid tussen organisatie en
omgeving. Die trouwens thuis
begint met de chef-medewerker
relatie.
De secundaire arbeidsvoorwaarden
zijn niet meer vanzelfsprekend.
Denk bijvoorbeeld aan ABP, kinderopvang etc. Je kan bijvoorbeeld
denken dat mensen wel het geld
willen, maar niet de diensten. De
mensen willen een en ander zelf
regelen. Een oplossing hiervoor kan
zijn om iedereen een zak geld te
geven en een en ander zelf te laten
regelen. Het nadeel hiervan is dat je
als werknemer sommige grootverbruik kortingen kan verliezen. Ook
de druk die de werkgever achter
sommige zaken kan zetten raak je
kwijt. Maar als men alles zelf regelt
is een en ander wel volledig aangepast aan de individuele wensen.
Hieruit voortvloeiend krijg je enerzijds meer flexibel werk (o.a. contracten voor bepaalde tijd) en
anderzijds meer individualisering
van de werknemer (geen confectiemaatregelen).
Daarnaast zullen er ook verdere
maatregelen genomen moeten worden om de deelname van vrouwen
n o g meer t e stimuleren. Ik denk dan
aan zaken als kinderopvang. Ik zie
deze stimulering overigens ook
duidelijk als taak voor de mannen.
De rigide rechtspositie i s erg lastig.
Daardoor ga je heel kritisch kijken wie
je binnenhaalt. Je krijgt namelijk mensen heel moeilijk weer van hun plek.
Meer rechten leggen bij de werkge128 ver, waardoor deze andere functies
kan aanbieden die dan aanvaard
moeten worden.
Goed zoeken naar mensen; het
werk spannend maken; nadenken
over het werkklimaat en goed
opletten o p de secundaire arbeidsvoorwaarden, wat Ikunnen we hierin
bieden?
Het zijn van een goed werkgever
wordt de komende jaren dan ook
steeds belangrijker. In mijn ogen
bevat dit onder andere: een goed
salaris, verantwoordelijk en uitdagend
werk, voldoende ontplooiings- en
loopbaanmogelijkheden, optimale
afstemming werk-privé. Daarnaast
is het van veel belang aandacht te
schenken aan de flexibilisering van
de arbeid (waaronder vergaande
flexibilisering van de werktijd) en aan
de employability van het personeel
(Defensie loopt hiermee voorop).
Het is ontluisterend hoe op BZKniveau in de onderhandeling met de
bonden met strategisch personeelsbeleid wordt omgegaan. Door de
volstrekt eenzijdige aandacht voor
het binden o p basis van geld, en de
onderwaardering voor het aspect
boeien van mensen, het binden van
mensen aan de identiteit van de
organisatie.
De knelpunten ontstaan deels ook
vanwege de rechtspositionele
kaders.
Primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden van de midden en hogere
salarisgroepen beter afstemmen op
dat van het bedrijfsleven; meer
ruimte bieden voor maatwerk (cafetariasysteem) op het gebied van
de individuele arbeidsvoorwaarden;
laat de ambtenarenstatus los, zodat
ten koste van minder rechtsbescherming en gelijkheid meer ingespeeld
kan worden op een adequate en
meer gepaste beloning van kwaliteit
en arbeidsmarktschaarste en het
leveren van maatwerk (c)ao’s.
Verdere flexibilisering van arbeidsvoorwaarden en van de organisatie
van het werk (zowel voor de organisatie als geheel, maar ook voor
individuen) Dit is zowel een vraag
die uit de organisatie als uit de maatschappij komt. Het gaat dan o m
werktijden, werkplek, beloning. Er is
behoefte aan maatwerk, vanuit het
eigen werk en vanuit de organisatie.
Maatschappelijk: flexibele werktijden
is en blijft belangrijk. Is goed nu. Ik
ben bijvoorbeeld zonder problemen
4 dagen (4x9) gaan werken. De
arbeidsvoorwaarden zijn goed.
Thuiswerken, kinderopvang e.d. om
flexibiliteit van de werknemers
mogelijk t e maken.
Er Ikomen meer flexibele arbeidscontracten ten opzichte van vaste
aanstellingen.
We krijgen nieuwe contractvormen
etc. Daar is weinig tegenin te brengen. De organisatie moet een hele
slag maken naar een andere manier
van werken. Mensen moeten de
flexibiliteit wel hebben.
Maar w e zijn wel zeer aantrekkelijk
in de secundaire arbeidsvoorwaarden. Je ziet dan ook een feminisering van de rijksdienst. Opvallend is
vaak dat zodra mensen in een wat
rustiger vaarwater komen een loop-
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
baan bij de overheid aantrekkelijker
wordt.
Ik denk dat de arbeidsvoorwaarden
meer op individueel niveau gericht
moeten worden waarbij per individu
afspraken worden gemaakt over
onder andere t e volgen opleidingen,
beloning, mogelijkheid voor thuiswerken, carrièreplanning. Arbeidsvoorwaarden ontwikkelingen zijn
minder bedreigend en passen in
deze tijdgeest.
Dat vereist meer flexibiliteit, ook
in arbeidsverhoudingen. O m de
concurrentie met de markt aan te
kunnen zullen de arbeidsvoorwaarden moeten worden versterkt en
geprofileerd. i n relatie t o t de integriteit van de overheid zie ik enkele
aandachtsvelden. De cultuur binnen
de overheid zal minder loyaal worden. Door het 'jobhoppen' zal de
identificatie met het werk veranderen. Het onderscheid ambtenaarwerknemer zal vervagen.
De organisatie wordt door de werk-
nemer aangesproken op zaken als
individuele/flexibele mogelijkheden
voor arbeidsvoorwaarden, mogelijkheden om te functioneren als zelfstandig en verantwoordelijk individu
en een bijbehorend honorarium. In
wezen HRM.
Het probleem van het grote verloop
wordt onderkend, maar het management kan er weinig aan doen
omdat er geen mogelijkheden zijn
om meer salaris te bieden. De factor
arbeidsmarkt wordt niet meegenomen
bij de vaststelling van salarissen.
De belangrijkste ontwikkeling die ik
zie, is dat de overheid flexibeler met
de beloning zal om moeten gaan
om mensen te behouden.
Toenemende concurrentie tussen
overheid en bedrijfsleven kan t o t
een situatie leiden waarin er sprake
is van 'overspannen' arbeidsvoorwaarden.
Andere zaken die een rol spelen:
een lekker gebouw, goede interne
communicatie, opleiding en vorming, sportdag, cabaret.
Ik vind die 36-urige werkweek
overigens een crime, je Ikunt verlof
niet eens afkopen, ook al ben je het
beide eens dat dat het beste zou zijn.
Maar ja, centrale afspraken mag je
niet doorkruisen. Dat is mijn grote
zorg en hartekreet om daar eens
een betere balans voor te vinden.
De salarissen zullen omhoog moeten, want pas afgestudeerde mensen willen veel verdienen. Je moet
eigenlijk de helft van de ambtenaren overhouden en die het geld
geven dat ze n u met zijn allen
verdienen.
Salarisstructuur: het is van belang
dat evenwicht blijft bestaan tussen
zekerheden, ontslagmogelijkheden
etc. en de hoogte van het salaris.
Er zullen voldoende prikkels moeten
blijven o m bij de overheid te gaan
werken.
Een goed pakket aan arbeidsvoorwaarden met een minimaal plafond
voor iedereen en mogelijl<heden t o t
differentiatie naar individuele medewerkers.
De vakbonden willen geen individuele arbeidsvoorwaarden.
Er is op het pensioengebied veel
mogelijk, maar met bepaalde prijskaartjes. Het is mogelijk een sectoraal pensioen te maken met basisvoorzieningen die individueel met
allerhande producten aangevuld
kunnen worden. De werkgever kan
dan zorgen voor een pensioenaanvulling in de vorm van een financiële tegemoetkoming. Hierdoor zet
de overheid zijn budget sterk in.
Ook kan je hiermee bereiken dat
de CAO-salarissen minder belangrijk
worden, terwijl de secundaire
arbeidsvoorwaarden steeds belangrijker worden. Ik vind dat een goede
zaak.
E r komen steeds meer dienstverbanden voor bepaalde tijd. Ook zal er
steeds meer sprake zijn van individualisering van de arbeidsvoorwaarden, het zogenaamde cafetariasysteem.
Bijvoorbeeld bij een contract voor
bepaalde tijd, hoe zit het met
pensioenopbouw etc. Bij flexibele
arbeidsvoorwaarden (het cafetariasysteem) wordt een vergelijking van
functies en onderling vergelijk bij
dezelfde functies steeds lastiger. De
mensen, maar ook de organisaties
moet steeds meer gaan onderhandelen.
Als je zo naar het bovenstaande
kijkt is er nog genoeg wat je als
werkgever voor je personeel kan
doen op het gebied van pensioen.
Maar overal hangt natuurlijk weer
dat prijskaartje aan en voor wie is
dan dat prijskaartje.
129
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
Spanningsveld tussen het werken
met tijdelijke aanstellingen en het
denken in termen van lifetimecommitment.
Ik denk dat je in de sfeer van
arbeidsvoorwaarden iets moet doen
voor de lagere functieschalen en
voor de hogere functies op het
gebied van mobiliteit.
Ik heb nu meer vrije dagen, En dat
De vormgeving van arbeidsvoor-
is prettig, nu ik een kind heb. Er zijn
ook veel voorzieningen, zoals calami-
waarden: maatwerlk, minder nadruk
op gelijke monniken, gelijke kappen
(er zijn geen gelijke monikken
meer).
teitenverlof (ben ik door een collega
op gewezen). Dat is bij het bedrijf
waar ik gewerkt heb minder geregeld.
Het salaris is hier oké, de secundaire
arbeidsvoorwaarden ook en ik heb
plezier in m ' n werk. Als ik geen
plezier meer heb ga ik weg.
Is dat gedoe met die 18 schalen n o g
Ik ben een tijdlang uitgezonden
wordt als status ervaren en is dus
beperkend voor de mobiliteit. We
geweest naar Indonesië. Bij terugIkomst werd er geen gebruik
gemaakt van de deskundigheid en
ervaring die ik daar opbouwde.
Sterker nog, als ik mijn deskundigheid aanbood, wilde men hier geen
afstemmen met de wereld buiten
V&W.
Mensen moeten het naar hun zin
hebben bij de overheid, moeten het
een goed stuk werk vinden met
goede arbeidsvoorwaarden. Daarom
moet de overheid uitdagend werk
aanbieden, en dat is mogelijk omdat
de overheid moet inspelen op ontwikkelingen van de stad en de
wegen, variërend aanbod geven aan
werk. Een imagoverbetering is daarbij noodzakelijk.
Arbeidsvoorwaarden zullen meer
worden afgestemd op de individuele
wensen. Dan Ikan gedacht worden
aan part-time werken, eigen auto,
verzilveren verlofdagen etc.
salaris. Zodra sprake is van het op
afstand plaatsen van overheidsdiensten, gaan de salarissen bijna
onmiddellijk omhoog.
wel van deze tijd? De inschaling
hebben een grotere bandbreedte
nodig en moeten ook veel meer
Wat betreft het overheidspersoneel
is sprake van een achterstand in
Ik zie het als een bedreiging voor de
overheid dat we niet bij de tijd blijven
met onze voorzieningen. Het loongebouw is goed voor starters, we
hebben goede secundaire arbeidsvoorwaarden en een aantrekkelijke
gebruik van maken.
inhoud van het werk. Ik vind het
We dienen een arbeidsvoorwaar-
van belang om ook te blijven investeren in andere dingen die mensen
binden aan het werk. Duidelijkheid
densituatie te hebben die overeenkomstig is met wat algemeen
geldend is in de Nederlandse
samenleving. Dit als onderdeel van
de ontmanteling van de ambtelijke
cultuur. Dit plaatst de organisatie
ook in de samenleving en niet er
naast. Daarin moeten de actuele
eisen die de toekomstige generaties
we rI<ne m e rs (gaan) s t e IIe n ve rw er kt
zijn. Een manier van functioneren
van de organisatie, gebaseerd o p
logische en hedendaagse principes
en regels, waaronder een beleid met
bevoegdheden en verantwoordelijk-
in je werk, aantrekkelijk werk, zelfstandigheid, regelmatig feedback
ontvangen, keuzevrijheid, arbeidsvoorwaarden op eigen maat. Naast
investeren in het Iijnmanagement
vergt het dus ook een investering
in de personeelsinstrumenten met
uiteindelijk doel om het personeel
centraal t e stellen.
Een vervelende bijkomstigheid is,
dat de arbeidsvoorwaarden beperkend werken. Je moet je houden
aan regels en voorschriften.
heden zo laag mogelijk in de orgaVerder lijkt het me zinvol om
externe ontwikkelingen meer op
de medewerkers toe te spitsen door
de ontwikkeling van een 'cafetariaplan'. In mijn geval zou ik opteren
voor meer vrije tijd zodat ik aan
mijn (noodzakelijke) studie toe kan
130 komen
nisatie/bij de taak uitvoerende
medewerker. Er moet een zo groot
mogelijke verschuiving van hiërarchische beslissers naar functionele =
deskundige beslissers plaatsvinden.
Dit schept dan tevens ruimte voor
de creativiteit en zelfstandigheid
van het individu.
Waarom zijn wij als organisatie
ook verantwoordelijk voor het zorgpakket? Eigenlijk zou je voor iedere
werknemer een 'potje' per jaar
moeten hebben, waarbij hij zelf kan
kiezen wat hij daarmee doet (ziekteIkosten, hypotheek, pensioen, ANW,
etc.).
3.6
Personeelsbeleid bii de overheid
Gelet op onze specifieke omgevingsfactoren is het van belang op het
gebied van de arbeidsvoorwaarden
inventief te opereren. Secundaire
arbeidsvoorwaarden als deeltijd,
telewerken, ouderschaps- en zorgverlof zijn prachtig, maar wel lastig
t e realiseren als je gedurende een
langere periode wordt uitgezonden
naar een ander land. Voorts komt
de bedrijfsvoering teveel in gevaar.
Het evenwicht tussen persoonlijk
belang en dienstbelang dient hervonden t e worden. Het management dient beter dan t o t nu toe heldere afspraken te maken en daarbij
ook aan te geven wat wel en wat
niet kan.
Marktconforme arbeidsvoorwaarden
zijn het centrale punt. Daarbij horen
mijns inziens: flexibiliteit in beloning, zoals een gedifferentieerde
salarisverhoging op basis van een
taakvervullingsgesprek. De resultaten moeten in het management
collectief worden besproken.
Goede middelen (PC'S) zijn van
belang; ik ben van telewerken niet
Ikapot is; persoonlijk contact op
kantoor vind ik van groot belang:
investeren in een 'wijgevoel'
van de organisatie, zowel formeel (management statement,
gedragscode, kleuren in het
gebouw, etc.), als informeel
(borrels, tijd besteden aan netwerken);
zorg voor goede mix tussen
jonge honden en ervaren medewerkers;
mobiliteit van medewerkers
bevorderen, doch niet te vaak.
Elke 3 jaar van functie wisselen
lijkt mij reëel; voor generalisten
is dit korter en voor deskundigen
langer;
zorg voor een prettig werkklimaat, dan lopen de mensen
vaak wat harder als het nodig is.
De genoemde punten zijn van
belang om te komen t o t een organisatie die aantrekkelijk is om bij en
voor te werken, met goede arbeidsvoorwaarden, zowel in materieel als
in sociaal opzicht.
Anderzijds zijn de arbeidsvoorwaarden niet goed. Er wordt niet duidelijk met mensen afgesproken waar
ze aan toe zijn. Ik geloof niet in
allerlei incentives en leuke secundaire
arbeidsvoorwaarden. Mensen willen
gewoon goed betaald krijgen. Nu
vertrekken de beste mensen direct
of na korte tijd naar het bedrijfsleven.
Als je deze ontwikkelingen afzet
tegen het huidige personeelsbeleid
van de overheid dan denk ik dat
daarin een aantal systemen en instrumenten nogal remmend werken.
De rechtspositie van de werknemers
bij de overheid is veel te veel aanwezig. Alles zit dusdanig dichtgetimmerd dat er niet of nauwelijks
ruimte is voor flexibilisering van de
arbeidsovereenkomsten bijvoorbeeld.
Er is op dit moment een soort
omgekeerde bewijsvoering: toon jij
(werkgever) maar eens aan dat ik
niet goed functioneer, niet geschikt
ben voor een bepaalde klus. Dat is
op dit moment alleen aantoonbaar
als je een redelijk lang traject met
allerlei procedures hebt doorlopen.
Individueel maatwerk wat betreft
arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden wordt steeds belangrijker.
Door tal van efficiencymaatregelen
heeft er in de afgelopen jaren verzuring van de arbeidsvoorwaarden
plaatsgevonden. Er is als het ware
ingeteerd op met name de secundaire arbeidsvoorwaarden.
Aangezien dit leidt t o t knelpunten
(bijvoorbeeld reiskosten e.d. worden
niet meer betaald) vinden er thans
op dit gebied herstelwerkzaamheden plaats.
Problemen met het aantrekken
en behouden van medewerkers;
facilitaire arbeidsvoorwaardelijke
regelingen worden belangrijk.
De secundaire arbeidsvoorwaarden
worden wel steeds belangrijI<er.
De arbeidsvoorwaarden bij de rijksoverheid zijn natuurlijk ook fantastisch en bovendien is de rechtsbescherming van ambtenaren groot.
Overigens vind ik dat dat ook wel
mag ter bescherming tegen de
willekeur van de politiek.
Het telewerken moet meer worden
gestimuleerd. Het management is
daar onterecht t e terughoudend in.
Medewerkers moeten dan wel kunnen beschikken over de juiste middelen. Het telewerken bevordert
ook de instroom vanuit de arbeidsmarkt.
Individualisering van de arbeidsvoorwaarden: met andere woorden
de introductie van het cafetariasysteem. Arbeidsvoorwaarden
worden steeds meer maatwerk. Er
zullen pakketten geboden moeten
worden waarin onder andere flexpensioenen zitten in plaats van het
standaardpakket van het ABP.
131
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
Deze ontwikkeling zal, verwacht ik,
na ongeveer vijf jaar gestalte krijgen
binnen de rijksoverheid.
Het verruimen van de secundaire
arbeidsvoorwaarden.
De werknemers stellen steeds meer
eisen over flexibiliteit (combinatie
van arbeid en zorg). Daarnaast
vinden zij de ontwikkelingsmogelijkheden in het werk zeer belangrijk.
Dit betekent veel begeleiding bieden,
Als 'goed' werkgever dient de organisatie betrouwbaarheid en zorgvuldigheid uit te stralen en richting
personeel het effect, nut en noodzaak van het werk duidelijk te
maken.
veel scholing en een prettige werkIk denk dat de arbeidsvoorwaarden
meer op individueel niveau gericht
omgeving. Het salaris staat pas op
de derde of vierde plaats. Dit bleek
moeten worden waarbij per individu
afspraken worden gemaakt over
onder andere te volgen opleidingen,
uit een enquête onder een aantal
trainees die de laatst jaren bij de
beloning, mogelijkheid voor thuiswerken, carrièreplanning.
Arbeidsvoorwaarden ontwikkelingen
belangrijke bron voor nieuwe leden.
zijn minder bedreigend en passen in
deze tijdgeest.
Er is geen dwingende noodzaak t o t
veranderen. De arbeidsvoorwaarden
zijn te goed en er is geen competi-
Dat vereist meer flexibiliteit, ook
tie, niet in de organisatie en niet
met de omgeving.
in arbeidsverhoudingen. O m de
concurrentie met de markt aan te
Ikunnen zullen de arbeidsvoorwaarden moeten worden versterkt en
geprofileerd. In relatie t o t de integriteit van de overheid zie ik enkele
aandachtsvelden. De cultuur binnen
de overheid zal minder loyaal worden. Door het 'jobhoppen' zal de
identificatie met het werk veranderen. Het onderscheid ambtenaar/
werknemer zal vervagen.
Salarisschaal niet koppelen aan formele hiërarchie, schaarste en Ikwaliteit betaalt!
Steeds meer mensen gaan het
'durven' claimen o m bijvoorbeeld
vier dagen per week te werken. Wel
tegenwerking op chefsniveau. Stom,
want dat is vechten tegen de bierkaai en een brevet van onvermogen
van de leidinggevende. Wordt uiteraard steeds belangrijker wervingsaspect.
132
overheid zijn ingestroomd. De trainees zijn voor de vakbond een
In de totale context van de geschetste ontwikkelingen van deze problematiek, zie ik problemen in de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden voor de midden en hogere
salarisgroepen. Daarnaast werkt de
huidige ambtenarenstatus starheid
(bureaucratie) in de hand en is derhalve minder aantrekkelijk voor de
creatieve en flexibele werknemers
die de organisatie wenst t e krijgen
c.q. behouden.
We hebben moeite met de behoeften van werknemers: werkvormen
n o g niet flexibel genoeg.
Arbeidsvoorwaardenpakket in abso-
lute zin is niet interessant genoeg bij
concurrentie voor hogere functies.
In de arbeidsvoorwaarden opnemen
dat achteraf compensatie van dagen
die oorspronkelijk vrij waren maar
voor werk zijn besteed mogelijk is.
Consequenties voor het arbeidsvoorwaardenoverleg: interim gaat
weg => premie wordt hoger, ZVO
wordt geknepen => voelt de werknemer in z'n portemonnee. Geld
voor de arbeidsvoorwaarden moet
ergens vandaan komen. Vanuit een
basispakket moet de medewerker
zichzelf eventueel zelf bijverzekeren.
Ten aanzien van arbeidsvoorwaardenpakket kan de overheid veel
meer scoren dan t o t op heden het
geval is. Door bijvoorbeeld als
ministerie collectieve voorzieningen
(die overheid niets Ikosten) aan te
bieden zou je je rol als overheid
naar je medewerkers veel beter
kunnen vervullen. Denk aan flexibele arbeidsvoorwaarden, select
benefits: arbeidsvoorwaarden o p
maat, personal benefits sfatemenls.
Door collectieve contracten geeft
overheid te kennen zijn medewerIkers belangrijk te vinden en fungeert eigenlijk alleen als aangever
terwijl bedrijven als bijvoorbeeld
Centraal Beheer met individuele
medewerkers zaken regelen. De
overheid zou dus veel meer aan
Betere arbeidsvoorwaarden aanbie-
haar imago Ikunnen doen als een
den voor hogere functies in de
hoofdgroep V en VI.
goed werkgever voor haar personeel. Centraal beheer is ook bij
RWS Noord Holland actief.
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
Verbeter je arbeidsvoorwaarden
maar probeer niet je arbeidsvoorwaardenbeleid af te stemmen op de
"jonge snelle jongens" die vooral
geïnteresseerd zijn in een hoog
salaris en een dure lease-auto (je
Ikunt hen toch nooit bieden wat het
bedrijfsleven hen biedt) maar richt
je vooral o p de vele 30-plussers (en
zeker de herintreedsters onder hen)
die behoefte hebben aan een redelijke hoeveelheid vrije tijd.
Naar mijn overtuiging zal flexibel
belonen enorm toenemen. M e t
name in verband met de arbeidsmarktproblemen en in mindere mate
in verband met de wens bijzondere
individuele prestaties extra t e belonen. Ik verwacht ook dat degenen
die langer dan 3 6 uur per week
willen werken daartoe op individuele basis de gelegenheid zullen krijgen onder gelijktijdige verhoging
van hun salaris. Velen zijn best
bereid om langer te werken mits
de arbeidstijden hen maar aanstaan.
Langere en flexibelere werktijden
zijn vaak geen probleem mits bijvoorbeeld woensdagmiddag gegarandeerd een vrije middag is.
We hebben slechts redelijke arbeidsvoorwaarden. We passen onze
arbeidsvoorwaarden, die t o t o p
zekere hoogte flexibel zijn, veel t e
star toe (cultuur bij zittend management). We moeten betere arbeidsvoorwaarden hebben en deze flexibeler toepassen.
De beloning is te mager bij de overheid, bij het bedrijfsleven Ikunnen
P&O-ers twee maal zo veel verdienen.
Dit ontslaat je overigens niet van de
verplichting iets aan salariëring te
doen, ook binnen bepaalde schalen
zouden er behoorlijke verschillen
mogen ontstaan.
Variatie in beloningsbeleid: het
wordt steeds moeilijker concurreren
met de arbeidsmarkt. Als overheid
met een starre functie-indeling en
honorering is het moeitijl< om het
spel van vraag en aanbod op de
arbeidsmarkt te spelen. Daar waar
veel aanbod is zou de prijs (beloning)
lager moeten zijn dan daar waar het
aanbod krap is. De huidige mogelijkheden van toelage, gratificaties en
dergelijlke zijn in dit opzicht te
beperkt.
Enige roeping is dus wel zinnig,
maar dat wil niet zeggen dat we
moeten beknibbelen o p arbeidsvoorwaarden. De politiek moet er
van doordrongen zijn dat bepaalde
functies misschien wel om andere
arbeidsvoorwaarden vragen. Verder
is met bijvoorbeeld IKAP en arbeidsvoorwaarden op maat natuurlijk
veel te bereiken. We moeten ook
weer trots zijn op onze functie, een
positieve corporate identity hebben.
Voorbeeld: als je in Nederland zegt
dat je ambtenaar bent, wordt je
meewarig of wantrouwend aangekeken. Maar vraagt een buitenlander
aan je o p je vakantieadres wat je
voor de Ikost doet, dan roept de
term civil servant bewondering óp.
De toenemende individualisering en
dergelijke heeft als tegenkracht
gemeenschapsgevoel nodig o m de
zaak in balans te houden. Er zal dus
veel energie gestoken moeten worden
in binding met de (doelstellingen)
van de organisatie waar je voor
werkt, afstemming en overleg, oog
voor de bijdrage van afzonderlijke
individuen aan het geheel. Verder
zal bij flexibilisering, 24-uurseconomie, steeds veranderende eisen,
maatwerk aan de orde zijn hoe ver
wil je als werkgever gaan, hoever
mag je gaan. Enige ethiek in het
personeelsbeleid is wel nodig!
Daaronder versta ik ook meer
duidelijkheid en directheid (lef!) in
het managen van (relorganisaties.
Zachte heelmeesters maken nog
steeds stinkende wonden; noem
de kwestie bij de naam en geef
perspectief.
Ook tegen weerstanden in blijven
nastreven van mijn eigen doelen,
bijvoorbeeld net zo lang blijven
zeuren t o t ik korter mag werken of
zelf ontslag nemen als het niet lukt.
Het communiceren van wensen en
onvrede met managers, collega's,
P&O.
De beloning zal OOI<anders moeten.
Geen vast salaris, maar een flexibetere beloning met een bodem.
Afhankelijk van de zwaarte van de
projecten is het salaris navenant.
Medewerkers worden ingezet op
hun capaciteit. Verder kan de beloning ook zitten in het verkrijgen van
een zwaarder project. Dus niet altijd
beloning in geld. Er zal ook meer
flexibiliteit moeten komen in het
systeem van arbeidsvoorwaarden.
133
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
3.6.3 Arbeidsmarkt
Wat trekt hem/haar? Harde factoren: marktconforme honorering en
goed emolumentenpakket blijven
belangrijk; maatwerk in opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden; zo
veel mogelijk flexibiliteit i n werktijden en werkplek. Zachte factoren:
identificatie met organisatie en
produkten; gezonde balans tussen
de werk- en privé-situatie; het
leveren van een wezenlijke bijdrage
aan het geheel.
De schaarste van gekwalificeerd
personeel zal schrikbarend gaan
toenemen. Steeds vaker zal er
sprake zijn van moeilijk te vervul-
lingen hebben een vorm ontwikkeld
waarbij een medewerker kan kiezen
voor een pakket arbeidsvoorwaarden
behorende bij zijn/haar persoonlijke
situatie. Tevens wordt er vanaf de
schrikken dan terug van de 36-urige
werkweek, een soort 9 t o t 5 mentaliteit. Laat die mensen hun gang
gaan als ze graag willen. Ik denk
dat het imago van RWS ook teveel
is van overheid/ambtenaar. N u
start daadwerkelijk gekeken naar
jouw ontwikkelingsmogelijkheden
en wordt je gestimuleerd en begeleid (opleidingen, trainingen,
coaching etc.) naar de volgende
werk en het heeft ook een impact
stap in jouw loopbaan.
op de gewenste employability.
De werkgever (overheid, ministerie)
Gespannen arbeidsmarkt, slag om
de werknemer. Hoe hou je als
organisatie de goede mensen vast?
Je moet weten wat mensen bindt en
hoe je ze bij de organisatie houdt.
stelt zich nog teveel op als werkaanbieder in plaats van als partner
die ook zijn best moet doen, moet
solliciteren, om t o t een overeenkomst te komen met een potentieel
nieuwe en interessante medewerker,
reageren meer de mensen die zekerheid en vastigheid zoeken, denk ik,
dit zie je dus ook terugkeren in het
len functies. De instroom en doorstroom van personeel zal steeds
meer aandacht vragen van
managers en P&O.
De advertenties voor schapen met
vijf poten zijn waanzin, de werving
Mensen worden steeds Ikritischer
over de organisatie waarvoor ze
werken. Er komen steeds meer
Ikenniswerkers.
is vaak ook te traditioneel, te weinig
in competenties, er wordt te weinig
nagedacht voordat er een adverten-
Verdiepen van contact met menselijk talent: het opstarten van een
De aandacht van medewerkers voor
het P-beleid zal toenemen doordat
tie wordt opgesteld. Ik vind het bijvoorbeeld helemaal niet nodig dat
een FEZ-er die zich met de begroting bezig houdt econoom is, waar
intensieve dialoog. Beter onderkennen en benutten van de drijfveren
en talenten. Van instrumentele naar
individuele benadering.
je ziet dat het veel belangrijker is
dat deze goed in het contact is, zich
in kan leven, Ikan luisteren en doorvragen enz. De meeste academici
kunnen wel optellen en aftrekken.
Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
zullen een belangrijke invloed krijgen
op het personeelsbeleid. Naar ver-
mensen steeds mondiger en kritischer worden. De (huidige) medewerkers (met name hoog geschoolden) hebben door de krapte op de
arbeidsmarkt vaker de mogelijkheid
o m te kiezen voor een werkgever of
functie. Een toekomstige collega zal
daarom kritischer zijn over de geboden arbeidsvoorwaarden en doorgroei mogelijkheden. Flexibel
kunnen werken, kinderopvang, telewerken, zelf bepalen hoeveel verlofdagen je wenst (cafetaria-systeem)
en het kunnen 'sturen' van jouw
Je schrikt als je je eigen functie
beschreven ziet! Profileren o p
banenmarkten gebeurt ook te
weinig en t e weinig doordacht.
carrière zijn belangrijke aspecten om
Bedreigingen zie ik met name in de
Ikrappe arbeidsmarkt. Voor IT-ers is
het bedrijfsleven aantrekkelijker.
t e Ikiezen voor een nieuwe werk-
Zulke mensen lopen binnen de
gever. De IT-sector heeft hierin
(gedwongen) een voorbeeld functie.
overheid niet alleen o p tegen verschillen in beloning maar ook in
cultuur. Het zijn vaak jonge mensen
Vele (vaak Amerikaanse) automati134 seringsbedrijven en financiële instel-
die hard willen werken en die
wachting zal de schaarste op deelterreinen van de arbeidsmarkt de
komende jaren verder toenemen
waardoor de vraag naar arbeid het
beschikbare aanbod ver zal overtreffen. Dit zal zich onder meer manifesteren bij de technische beroepen
op HBO-niveau.
De schaarste op de arbeidsmarkt
voelen we ook wel, toch is het verloop bij EVO niet hoog. Mensen
blijven óf heel kort óf heel lang. De
loyaliteit is voldoende, toch is het
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
niet genoeg o m daarop te vertrouwen als organisatie. Je moet meer
bieden. Geld is ook niet het enige,
vroeger waren we als EVO royaal,
n u zijn we meer marktconform. We
hebben de goede gewoonte om
medewerkers een toekomstperspectief te laten zien, ze weten dan
welke financiële ontwikkelingen ze
de komende drie jaar zullen doormaken. Het is bovendien nog een
minimumvariant. We zorgen verder
voor management development
voor de medewerl<ers met talent.
Het geeft frictie als medewerkers
denken een managementpositie aan
te kunnen en je vindt het niet reëel,
op zo'n moment merk je dat je het
niet iedereen naar de zin kan
maken. De grote groep medewerkers hoeft niet per sé hogerop.
Die zijn tevreden met zekerheid,
rust en vertrouwen. Dat willen we
dan ook bieden als werkgever. Toch
hebben we wel eens onvoldoende
aandacht voor de ondersteunende
troepen, de ruggegraat van je organisatie.
Van belang om ook bij Ikrapte op de
arbeidsmarkt voldoende Ikwalitatief
hoogwaardige arbeidskracht ter
beschikking te blijven houden.
Het is voordelig o m mensen die de
organisatie kennen t e benutten. Als
iemand goed is, moet je proberen
die zo lang mogelijk te benutten als
organisatie. investeringen in opleidingen etc. leveren dan ook hun
profijt op. Mensen zelf die aangeven wet iets anders te willen door
actiever p-beleid binnenhouden.
De samenwerking met scholen en
het bedrijfsleven zal verder uitge-
bouwd worden. Nu al doen wij aan
subsidiëring, traineeplaatsen, etc.
Arbeidsmarktverkenningen gaan
doen, zowel buiten als binnen de
organisatie, naar type competentie
en naar cultuur.
goed zit is de mate van zelfstandigheid en dat men ongestoord aan
een product kan werken. Als negatief ziet men het wachten op anderen.
met stagiaires.
We spreken dan over een functie
binnen het verzekeringsbedrijf. Kijk
maar naar de laatste wervingsacties.
Daar vragen we "Hongerige IT'ers".
De werving zal meer gericht zijn o p
een type mens, meer dan de vakbekwaamheid is belangrijk dat men
gericht is o p een carrière binnen het
bedrijf. Alle functies worden in clusters samengebracht. In functieprofielen ondergebracht. Daarbij passen
ook assessments of testen. Ook
functies worden gerelateerd aan die
competenties, van hoog t o t laag.
Iedereen past daarin.
Er moeten oplossingen Ikomen voor
de arbeidsmarktproblemen
betreffende de werving van IT-ers.
Er zal iets gevonden moeten worden
o m jonge mensen te verlokken t o t
het vak van ambtenaar.
Binnen bedrijven denkt men vaak
dat mensen die minder werken OOI<
minder commitment hebben naar
het werk. Dit klopt absoluut niet.
De openbare dienst laat n o g steeds
de kans lopen om o p de arbeidsmarkt te tonen welk geweldig werkgebied er ligt bij de overheid, en
wat voor geweldige jobs er zijn.
Uit onderzoelk is gebleken dat de
huidige student hecht aan een
goede begeleiding en ontwikkelingsmogelijkheden.
O m aantrekkelijk t e blijven moet
men zich meer gericht met activiteiten richten op studenten.
Voor de kort durende zaken hebben
we contacten met uitzendbureaus
als instroombron en we werken ook
Bij werving zal men meer rekening
moeten gaan houden met mondigheid van de medewerkers.
Dus moet je kiezen voor een slag
medewerkers, die dat aan kan. Die
hebben ook het meeste gevoel
voor wat er in de organisatie in ontwikkeling is. Dat Ikan ook best op
MBO-niveau zijn.
Mensen moeten goed, adequaat en
recent opgeleid zijn.
Bij werving blijkt dat er een Ikloof zit
tussen wat medewerkers belangrijk
vinden en wat ze tegenkomen. W a t
Berenschot kan over een paar jaar
zichzelf op de arbeidsmarkt profileren door sollicitanten t e melden dat
ze deze faciliteiten niet krijgen.
Mensen willen dan weer meer
scheiding tussen werk en privé.
Wat betreft de oorzaken achter en
onder die problemen: daar heb ik
niet zo'n goed idee van. Ik denk dat
er een tekort aan geschoolde medewerkers ten opzichte van de vraag
ligt. De dynamiek is heel groot
momenteel. Er is gewoon een tekort 135
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
aan aanbod van mensen. Ook de
opleidingen moeten aantrekkelijker
gemaakt worden. Deze moeten
meer op actualiteit worden ingesteld. Dit geldt zowel voor kwaliteit
als voor kwantiteit, met andere
woorden: je moet voldoende mensen hebben die zich daar in bekwamen.
Aan de hand van analyses vaststellen hoe het personeelsbestand binnen de organisatie eruit ziet, aan de
hand van de gesegmenteerde
arbeidsmarkt. Doorzie de werking
van het marktmechanisme. Ga er
vanuit dat een deel van met name
jonge medewerkers de organisatie
na een aantal jaren verlaat.
Calculeer van te voren in hoeveel je
hierin Ikunt investeren zodat het voldoende oplevert. Spreek met ze
korte, haalbare trajecten af en 'knijp
ze als het ware uit'.
ik verwacht dat de arbeidsmarkt
steeds krapper wordt en dat het
personeel een luxe positie krijgt.
De werkgever zal meer moeten
meewerken aan part-time werken,
aan mobiliteit etc.lk verwacht dat
vooral de hoger opgeleiden meer
gaan jobhoppen.
Eenzijdige opleidingen bemoeilijken
de door- en uitstroom ook.
De aanname van goed personeel is
een probleem. Hierbij gaat het met
name om de invulling van de functie-uitoefening.
De arbeidsmarktkrapte betekent
ook dat er gevochten wordt om
medewerkers. M e n zal actief moe136 ten ingaan op de wensen en verlan-
gens van medewerkers. Dit gaat
niet zozeer o m salaris, maar o m
secundaire voorwaarden,bijvoorbeeld vrije tijd en verlof.
Er is schaarste op de arbeidsmarkt
en daar is de overheid extra de
dupe van.
Onvoldoende personeel voor de
overheid als geen extra beroep
gedaan wordt op groepen als: jongeren, vrouwen, langdurig werkelozen, allochtonen.
De groeiende krapte op de arbeidsmarkt en een veranderende arbeidsethos zijn met name de oorzaak van
het shoppen van medewerkers.
Deze maatschappelijke aspecten alsmede de vergrijzing van Nederland
zijn vanuit organisaties nauwelijks
t o t niet te beïnvloeden. De energie
moet er dan ook met name op
gericht zijn hoe met deze aspecten
binnen de organisatie het best kan
worden omgegaan.
De overheid is door de aard van de
organisatie niet bereid en in staat
o m de uitschieters marktconform te
betalen. Sommige managers zal de
overheid niet kunnen behouden.
Aan de andere kant is de overheid
bereid om schaars talent in deeltijd
te laten werken en met ouderschapsverlof te laten gaan.
Tekorten op de arbeidsmarkt kunnen leiden t o t een structurele onevenwichtigheid tussen vraag en
aanbod waardoor het blijvend moeilijk wordt nieuw personeel te werven en de uitvoering van taken door
de overheid in gedrang kan komen.
De arbeidsmarkt wordt krapper,
hierdoor wordt de positie van de
werkgever relatief zwakker, dit
heeft als gevolg dat je meer moeite
moet doen om een aantrekkelijke
werkgever met uitstraling te worden.
Het arbeidsvoorwaardenpakket bij
de overheid zal nooit kunnen concurreren met het bedrijfsleven. Dit
betekent dat wij nieuwe collega's
alleen kunnen binnenhalen als wij
een interessante functie (-inhoud)
en een reële carrière mogelijkheden
kunnen bieden. Hiertoe dienen
medewerkers echter wel goed
begeleid te worden door goede
managers.
Wil je mensen kunnen binnen halen
en mensen willen behouden dan
moet de overheid Ikunnen concurreren met het bedrijfsleven. Ik denk
dat zeker bij jongeren n u de indruk
bestaat dat de overheid een stoffige
club is. ik zelf ben van mening dat
dit niet terecht is, dit zal dus duidelijk gemaakt moeten worden door
middel van bijvoorbeeld een betere
PR.
De overheid heeft mede daardoor
geen sterke positie de arbeidsmarkt:
de primaire arbeidsvoorwaarden zijn
in het algemeen een probleem o m
te concurreren met de marktsector.
Dit geldt in het bijzonder in voor
het KNMI specifieke segmenten als
automatisering en financiën.
Primaire salaris en secundaire
arbeidsvoorwaarden bij hogere
functies mager, moeilijk concurreren
in onze branche.
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
Ontwikkelingen op personeelsbeleid
zijn niet los t e zien van personeelsmarkt: krapte. We moeten hard
vechten om aan mensen t e komen.
Dit is mogelijk door de positieve
kanten van de aanbodzijde t e versterken; dus niet met geld of leaseauto, maar wel met werkinhoud
(flexibelígevarieerd) en flexibelere
arbeidstijden. Met name met laatstgenoemde instrument is concurrentievoordeel t e behalen omdat mensen meer flexibiliteit willen en de
scheiding tussen werk en privé vervaagt door de introductie van de
computer/thuiswerken.
Het is het belang van de overheid
om zich goed t e presenteren op de
arbeidsmarkt: de vergrijzing bij de
overheid gaat snel en het gevecht
om jonge mensen binnen t e krijgen
wordt harder; het besef van het
algemeen belang Ikan trots op je
organisatie geven en dit is weer
heel belangrijk voor het werkplezier
(compensatie voor geringe beloning).
Een ander punt in dit verband is de
concurrentiepositie van de ambtenarij op de arbeidsmarkt. Er zijn
immers genoeg andere banen om
uit t e kiezen. Je kunt je professionaliteit ook elders inzetten en dan
meestal nog beter betaald ook.
Vergrijzing, een krappe arbeidsmarkt en een ander aanbod op de
arbeidsmarkt (culturele variatie)
vragen om een heroriëntatie van
het personeelsbeleid.
Door het geven van kopstudies
boven op de eerdere studie zijn
aspirant medewerkers klaar te stomen
voor functies bij de rijksoverheid.
Een te veel aan 'alfa' omscholen tot
'bèta' dus om tekorten op te vullen.
Wereldwijd werven is nu nog niet
van belang, er z i t binnen Nederland
nog voldoende potentieel. Er dreigt
door vergrijzing zeker een krapte,
meer omscholen is dan een afdoende
oplossing. Bij krapte kan men ook:
Meer werken met minder (overtollig
werk eruit), omscholen dus, uitbesteden en privatiseren. Meer werken
met minder is goed t e bereiken door
meer lagen uit de organisatie te halen.
Er is een (te) klein aanbod van
werknemers; dit veroorzaakt dat
de aanbieders van arbeid de eisen
kunnen stellen en hieraan is de
overheid niet gewend. Dit geldt
ook voor pas-afgestudeerden.
We zijn niet de enige op de (schaarse) arbeidsmarkt, leegloop als we
ons niet goed profileren.
Vaak wordt gedacht dat de rijksoverheid in de krapper wordende
arbeidsmarkt van de komende jaren
wervingspoblemen zal krijgen in
verband met de arbeidsvoorwaarden. Dat vind ik onzin. De CAO
voor rijksambtenaren is helemaal
niet slecht.
Met betrekking tot de externe
arbeidsmarkt vind ik employability
erg belangrijk. Heb oog voor de
externe arbeidsmarktpositie van de
medewerkers. Vaak zeggen we dat
alleen betrokkenen dat voor zichzelf
kunnen, maar ook de werkgever
heeft hier een belangrijke taak (vanuit een vorm van eigenbelang, dat
wel). Zorg in ieder geval dat iemand
aan werkgeverszijde er aandacht
voor heeft.
De problemen die we op de
arbeidsmarkt tegenkomen zijn het
vinden van de juiste mensen. Dat
zie je ook in de bouw en architectuur. Daar hebben we momenteel
veel vacatures. Als werkgever moet
je heel hard aan de slag om het vak
aantrekkelijker t e maken. Er is een
tekort aan geschoold én ervaren
personeel. Er is echter bij de
Rijksgebouwendienst geen sprake
van vergrijzing waardoor er op
korte termijn geen gaten zullen
vallen.
Ik zie nu enkele terreinen waar we
als overheid mogelijk de slag missen.
Op een aantal cruciale functies
wordt het steeds moeilijker mensen
te krijgen. Bijvoorbeeld wetgevingsjuristen, financieel specialisten,
accountants en ook secretaresses.
Als we secretaresses niet meer vervolg-uitdagingen kunnen bieden
dan hebben we straks echt een
probleem.
I
Een beter imago van de overheid en
een goede input van personeel.
We worden concurrenten, V&W en
Financiën, op de personeelsmarkt.
De vervangingsvraag zal de komende jaren groot zijn door de vergrijzing van het personeelsbestand.
Verder is er aan de onderkant de
ontgroening. Tenslotte heeft de
overheid meer behoefte aan hoogopgeleiden, daar zal de schaarste
nog prangender zijn.
137
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
3.6.4 Gebruik P-instrumenten
Bij ons gaat het niet meer om de
vergelijkbaarheid i n beleid en toepassing, maar om de uitlegbaarheid
van het verschil. We hebben dus
bijvoorbeeld alle functiebeschrijvingen afgeschaft en slechts 5 functietypen ontwikkeld (adviseur, projectleider, specialist, manager,
ondersteuner). Mensen krijgen nu
salaris op basis van wat ze presteren. Hiervoor zijn wel wat handvaten opgesteld. Per profiel heb ik
een beperkt aantal gezichtspunten
waarmee de profielen zich van
elkaar onderscheiden. Die druk
ik i n diagrammen uit, die ik ook
gebruiken bij competentie-ontwikkeling. Binnen ieder functietype
kan in principe iedereen alle
beschikbare gemeenteschalen
bereiken. Zo willen we mensen uit
de lijn houden. Beoordelingen en
functioneringsgesprekken zijn b i j
ons een zelfanalyse.
LNV heeft dingen ontwikkeld die
andere ministeries zo kunnen overnemen. Verder zou je een platform
kunnen oprichten voor strategisch
P&O-beleid met deelnemers van
alle departementen. Ik heb het wel
erg druk maar vind het leuk om
zo'n gesprek als dit te voeren
omdat ik dan weer voor mezelf
moet bedenken wat ik nu echt het
belangrijkste vind. Dat zou je ook
in zo'n platform periodiek kunnen
doen voor de hele rijksoverheid.
Bovendien kan V&W bij ons/mij
shoppen.
Demotie voor ouderen is helaas zo
ongeveer onbespreekbaar. Ook een
38 stapje opzij wordt wantrouwend
bezien. We moeten nadenken over
een goed ouderenbeleid. Ik vind dat
we naar een cultuur toemoeten
waarin de rol van de oudere medewerker als ervaringsdeskundige veel
meer op waarde wordt geschat en
zij in dat kader ook worden ingezet.
Je zou misschien toemoeten naar
'pools' in je organisatie waarvan het
een eer is om deel uit te maken.
Van werving en selectie naar de
kunst van het verleiden; van opleiden naar personai development en
coaching; van beoordelingssystematiek naar individuele benadering;
van loopbaanbeleid naar competentiemanagement.
Werknemers moeten meer geprikkeld worden, ook op materieel
gebied. Het zou leuk zijn als bijvoorbeeld de salarisschalen niet van
laag naar hoog lopen, maar precies
andersom. De meeste mensen hebben namelijk als zij ouder zijn minder
geld nodig, de kinderen zijn dan al
het huis uit terwijl jongere mensen
vaak meer kosten hebben in verband met bijvoorbeeld studerende
kinderen of het kopenhnrichten van
een huis. Een ander idee is dat iedere
werknemer bijvoorbeeld een dienstverband van maximaal 20 jaar krijgt,
dan verlaat het personeel de organisatie al rond de leeftijd van 45 jaar
met een vorm van flexibel pensioen.
De mensen worden gedwongen om
zichzelf te ontplooien, zij moeten
dan zorgen dat zij voldoende competenties ontwikkelen zodat zij zich
nadat zij de organisatie hebben
verlaten, kunnen laten inhuren. De
organisatie zit dan ook niet meer
met "oudere" werknemers waar ze
geen kant mee op kan.
In P&O-beleid zou meer aandacht
moeten worden besteed aan sommige doelgroepen, bijvoorbeeld de
allochtonen. Het binnenkrijgen van
goed opgeleiden is niet het probleem, zal even lastig zijn als andere
goed opgeleiden. Maar het binnenhouden en verder opleiden van
lager opgeleide allochtonen zou
meer aandacht moeten krijgen. Dit
is een groep mensen die een maatschappelijk probleem vormt, zie de
problemen met werkeloosheid,
drugs en criminaliteit. Als rijksoverheid heb je als werkgever de verantwoordelijkheid om deze mensen
t e helpen zich verder t e ontwikkelen
en ze zo binnen je organisatie te
houden. Of misschien zelfs klaar te
stomen voor een (betere) baan buiten de overheid. De bedoeling is
deze mensen perspectief en een
alternatief te bieden. Bij LNV is er
een opleidings- en begeleidingsprogramma gestart van 15 dagen
waarbij met allochtonen wordt
gekeken waar hun kwaliteiten zitten,
wat ze aan bijscholing zouden kunnen en willen en welke vaardigheden ontbreken. Dit werkt erg positief, mensen worden hier gemotiveerd om bijvoorbeeld een avondstudie t e starten en kunnen dan
voor zichzelf een perspectief creëren. Sommige managers hebben het
geld er niet voor over (15.000 per
persoon), P&O betaalt daarom nu
ook een deel ervan.
Voor mensen die eerder of deels
willen stoppen een betere financiële
afwikkeling. Alleen moet je wel
denken aan het prijskaartje dat
hangt aan het regelen van dit soort
zaken. Ik ben bang dat er bij het
regelen van deze zaken voor het
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
personeel in de eerste plaats naar
het prijskaartje en pas later naar het
personeel gekeken gaat worden.
Het zal verder goed zijn als er "derden" bij P&O-achtige gesprekken
zouden zijn. Dat doen we hier. Zo'n
P&O-er maakt de verslagen. Helpt
de leidinggevende bij het implementeren van de gemaakte afspraken en kent de regelingen. Kan er
dus voor zorgen, bewaken, dat er
bestendigheid in het beleid is. Dat
regelingen consequent worden toegepast (bijvoorbeeld na x-jaar
bevordering en dat voor iedereen
gelijk).
Defensie werkt aan een langdurig
proces van verjonging. Zo worden
dienstverbanden afgesloten voor
een periode van 10 jaar. Dit lukt
alleen maar met behulp van een
pakket van afspraken op het gebied
van werkzekerheid (buiten de organisatie), opleidingen (dienstspecifiek
/ algemeen) en in nauwe samenwerking met uitzendorganisaties en
de arbeidsvoorziening.
hebben gehaald, alleen de buurman
nog een beetje meer. Eigenlijk werkt
prestatiebeloning alleen goed bij
verkopers. Van anderen vraag je
toch meer een bijdrage aan het
geheel. Toch komt het onderwerp
steeds weer terug omdat 80%
denkt dat ze bij de 20% beste
horen.
Mensen die minder gaan werken,
eerder stoppen of herintredende
vrouwen zijn de pensioenverliezers.
Zij redden het niet meer een vol
pensioen op t e bouwen. Een goede
werkgever gaat kijken wat er voor
deze groepen te doen valt. 8ij deze
groepen kan je ook denken aan een
man en vrouw met een kind/kinderen die gezamenlijk een baan hebben en de opvoeding voor hun
rekening willen nemen. Dit heeft
natuurlijk grote pensioengevolgen.
Ook mensen die tussentijds willen
afblazen (sabbatical year) wie
betaalt hun pensioenpremie?
Pas je leeftijdseisen aan (mik dus
niet meer alleen op jongeren).
Verlaag je opleidingseisen. Dankzij
de jarenlange luxe van een overaanbod van hoger opgeleiden konden
de opleidingseisen lange tijd overdreven hoog worden gesteld, door
weer realistische opleidingseisen te
stellen kan de vraag naar hoger
opgeleiden beperkt worden.
Als je denkt aan het demotiebeleid.
Peper belooft dat de mensen hun
volle pensioen houden, maar minder
salaris en nog steeds de hoge pensioenpremie. Wie neemt deze kosten voor zijn rekening. Het wezenpensioen is tot 21 jaar, maar tegenwoordig studeert men steeds langer.
Wie betaalt deze kosten?
Zijn de arbeidsongeschiktheidsprodukten nog voldoende? En als je
meer wil, hoe doe je dat politiek en
fiscaal, nu krijgt men 70%.
Bij beloning naar prestatie is de
beheersing van de kosten een probleem. Dus moet je gaan vertellen
dat iemand minder krijgt dan de
buurman, alhoewel beiden de target
O f het pensioen blijft werken met
een eindloonstelsel is een politieke
beslissing. De pensioenfondsen hebben hier geen invloed op. De werkgever is de pensioentoezegger en
hoe deze met de eventuele omzetting van eindloon naar bijvoorbeeld
middelloon omgaat in zijn informatie naar de werknemers zal per
werkgever weer verschillend zijn.
Naar mijn mening moet je je personeel hier duidelijk over voorlichten
want een gemiddelde werknemer
zal hier met zijn pensioen flink op
achteruit gaan.
in verband met de vergrijzing zullen
er ook steeds meer all-care pensioensystemen komen, waarbij alle
gaten meer en meer dichtgetimmerd worden.
Een en ander hangt samen met de
marktwerking, privatisering maar
ook, wat gaat er gebeuren met de
sociale uitkeringen zoals AOW en
ANW.
Een goed pensioen met ruimte voor
sectorale pensioenregelingen.
De ontwikkeling omtrent kinderopvang vind ik erg goed en leuk.
Basisinkomen plus inkomen afhankelijk van resultaat bedrijf. De tendens dat er een basisinkomen wordt
afgesproken en het overige deel
afhankelijk wordt van bedrijfsresultaat zal doorzetten. Of er sprake zal
zijn van prestatiebeloning is van het
volgende afhankelijk: resultaatafspraken maken is gevolg van een
overdracht van risico. Als deskundigheid lager in de organisatie ligt is
niet meer inzichtelijk wat medewerkers doen en ligt het maken van
resultaatafspraken voor de hand.
Als je als leiding goed zicht hebt op
wat medewerkers doen is dit niet
139
noodzakelijk.
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
Ik wil goede mannen in dienst,
eigenlijk het liefst goede vrouwen,
die zijn namelijk vasthoudender en
volhoudend. ik wil kwaliteit en de
beloningsstructuur die daar bij past.
Dat gedoe met die 36-urige werkweek kost me in de variant 4x9 zo'n
10 uur aan loyaliteitsuren. Prima
voor de mensen, dat snap ik best,
maar niet goed voor het bedrijf!
Vanuit het verleden waarin BZK een
sterk centraliserende invloed had,
maar met name via het formatieinstrument, gevolgd door een op
zich gewaardeerde steeds verdere
decentralisering (ook binnen departementen), vindt hij het best goed
dat op een beperkt aantal selecte
onderwerpen omwille van bestuurbaarheid, de regie van BZK sterker
wordt. De ABD is zo'n voorbeeld en
bijvoorbeeld ook het trainee-project. Maar dan wel professioneel en
aansluitend op de departementen.
Deze benadering van BZK geeft dan
namelijk ook perspectieven voor
wat er bij de departementen zelf
van de grond te trekken is, dus bijvoorbeeld op het gebied van loopbaanbeleid.
Financiën doet mee met het traineeproject van BZK om daar ervaring
mee op t e doen. Vind wel dat BZK
graag voorop staat als er een veer
uitgedeeld gaat worden, maar als er
kritiek komt de bal meteen doorspeelt naar de departementen.
Financiën heeft geen eigen traineeproject, maar wel een professionele
centrale aanpak van de jonge
instroom.
Automatismen als een periodiek
140 erbij zijn vastgeroeste rechten, die
niet gauw veranderd zullen worden.
Bewust belonen als echt beloningsinstrument gebruiken en niet als
hinderlijk potje wat aan het einde
van het jaar opgemaakt moet worden anders krijgen we niet meer. De
zekerheid bij de overheid is zo hoog
dat men niet gauw de relatieve
onzekerheid van het bedrijfsleven
kiest. M e t het gevaar dat mensen
blijven zitten uit verkeerde overwegingen.
Een opleidingsprogramma dat
gericht is op het werken bij de rijksoverheid in het algemeen en dat
ook inhoudelijke kennis bijbrengt
over de verschillende onderdelen.
Mensen hebben weinig vertrouwen
in P-instrumenten, omdat koppeling
tussen gebruik instrument en actie
soms ondoorzichtig is.
Het zou goed zijn o m alle departementale loopbaanontwikkelingsactiviteiten en mobiliteitsacties meer te
centraliseren. LNV heeft een mobiliteitswinkel in haar gebouw (erg leuk
en laagdrempelig) en het is zonde
dat kleine departementen in de
buurt hier niet van profiteren.
Samen zou je veel meer kunnen
bereiken.
Mensen moeten in algemene dienst
worden aangenomen, met daarbij
het vooruitzicht dat eenieder moet
verschuiven binnen 4 jaar.
De langdurige verblijfsduur van zittende medewerkers heeft mede te
maken met het feit dat zij er onvoldoende op worden aangesproken
om van tijd t o t tijd iets anders te
gaan doen. Ik vind dat er sprake is
van te veel vrijblijvendheid. Er wordt
bijvoorbeeld erg weinig gebruik
gemaakt van outplacement-activiteiten. O m de boel flexibel te houden
wordt gebruik gemaakt van tijdelijke contracten, maar daar zit natuurlijk niet de kern van het probleem.
Een mobiliteitsbeleid dat ook uitwisseling tussen ministeries mogelijk
maakt. Mobiliteit moet dwingender
worden gemaakt. Ik pleit ervoor om
veel meer mensen in algemene
dienst aannemen voor vijf jaar op
een functie. Na -ongeveer- vijf jaar
ligt de bewijslast om eventueel nog
voor enige tijd (ter afronding van
werkzaamheden) te mogen blijven
bij de medewerker en zijn baas.
Mobiliteitsproblemen. O m werkzekerheid te stimuleren bijvoorbeeld
door scholing opleiding5 informatie
over de arbeidsmarkt, jobrotation,
snuffelstage, op kosten van de baas
interne en externe employability
vanuit de organisatie te bevorderen
ten behoeve van een gezonde doorstroom en talenten kweken.
Ik denk dat een uitwisselingsprogramma tussen departementen en
binnen dit departement een leuk
initiatief zou zijn. Lekker bij elkaar
in de keuken kijken en gebruik
maken van elkaars ervaring.
Als je deze gedachte loslaat o p het
overheidsapparaat dan betekent dat
nogal wat voor het personeelsmanagement: Minder personeel, personeel moet instelling hebben van
kleine zelfstandige, beval je niet dan
weg en omgekeerd. Haal maar weer
Amerika aan als voorbeeld. Enorme
mobiliteit. De carrousel draait daar
3.6
Personeelsbeleid bij de overheid
op volle toeren. Dat klinkt wel
ongenuanceerd. Maar toch. Als je
kijkt naar de Nederlandse overheid
dan wordt iedereen op zijnihaar
stoel vastgezet. Er wordt gedacht en
gehandeld in structuren. Mensen
komen op jonge leeftijd binnen en
halen hun pensioen. Onbegrijpelijk.
Ze worden er nog voor beloond ook
als naar de ambtsjubilea kijkt. Je
moet dit eigenlijk afschaffen. Bij een
ambtsjubileum moet je iemand een
strafkorting geven. Een premie bij
vertrek. Als je kijkt naar de reacties
als iemand vertrekt: "Er gaat
iemand weg, een probleem".
Helemaal niet. Een kans. Een vacature. Je moet iets doen aan die
schrikcultuur. Oost Europa had ook
een 100% systeem van bescherming. Je ziet wat er van gekomen
is, O p het gebied van het strategisch personeelsmanagement liggen
juist de probleemvelden. M e t name
de bestaande instrumenten moet
je hierop aanpassen. Er moet een
uitdaging zijn o m ergens anders t e
gaan kijken. Je kunt niet zeggen
dat je niet zo lang bij een baas mag
werken. Maar zorg er dan voor dat
men zich blijft ontplooien, creatief
bezig blijft, het werk een uitdaging
blijft. Begin zelf zoiets als Randstad
doet. Zij sturen overal mensen naar
toe. Als je dat niet doet dan loop je
het risico, dat men het wel heeft
gezien waardoor een mentaliteit
ontstaat waarbij het enthousiasme
minder wordt, of om half vijf o p de
kiok kijkt. O.a. een nieuwe baan
kan dus een uitdaging zijn.
Opnieuw inwerken en waarmaken.
Alleen moet je dan accepteren,
dat je wat meer risico loopt in je
leven. Maar je moet de in-crowd
doorbreken. Dat relativeert.
141
143
V&W als overheidsorganisatie
4.n
1
4.li.l Kernwaarden en
keqmerken
~
Omschreven moet worden wat de
kertwaarden zijn van het departement die het gedrag van de mensen
dienen te sturen (wat is belangrijk
om ;goed beleid te kunnen maken):
melrtoekomst gericht, meer omgevinesgericht, interne en externe
samenwerking moet beter worden
afgc/stemd, eigen Initiatief van de
medewerker moet worden bevorderd (werknemer meer als ondernemer) en het bewaken van deskunbigheid.
I
1
Dit binisterie heeft geen eigen
gezitht. Het is toch een beetje een
ver$aarbak van ambtenaren van EZ,
VROM, elgen mensen en
bestpat verder uit verschillende
directoraten met een geheel eigen
cult(ur. Ik zou niet weten hoe ik de
gemiddelde V&W zou kunnen typeren, ,De V&W-manager heeft ook in
het geheel geen eigen profiel.
I
BIZA,
V&* is nogal technocratisch. De
van de mobiliteit en
waaidepatronen krijgen te weinig
aandacht. Er is grote verdeeldheid
over~dekoers. De huidige discussie
hieraver is veel te versluierend, als
gevÓlg van eigenbelangen.
psychologie
I
De t4p van V&W i s op zoek. Wat is
het herk van V&W? Geef daarbij
niet toe op deskundigheid.
Wij hebben ook mensen bij de
prov/,ncie die switchen tussen deskundigheid en brede interesses
144 en inpetbaarheid. Fris bloed in de
organisatie is handig maar je moet
je eigen mensen ook meetrekken.
Je moet ook sponsors hebben voor
je ideeën in alle lagen van de organisatie.
Kernwaarden zijn nodig als fundament. Ook in mijn eigen organisatie
hebben we daar veel energie in
gestoken, het gaat niet vanzelf.
Maar als het lukt, geeft het veel
inspiratie en een soort vanzelfsprekendheid in je werken en communiceren. Klanten willen ook
steeds meer terug naar kernwaarden.
Die weten ook dat het niet alleen
meer formeel is op t e lossen. Als
een organisatie geen ziel heeft,
gaan goeie mensen weg, want het
optimale wordt er niet uit gehaald.
Als je weet waar je voor staat komt
energie vrij en die kun je richten op
klanten en de organisatie. Bedrijven
die dit niet doen, laten veel energie
verloren gaan.
Een club waar mensen het een
plezier vinden om te werken.
Werken vanuit een gemeenschappelijk beeld. Niet vanuit macht.
Consequenter worden in wat we
beweren te gaan doen (beleid) en
wat we doen. We zijn nu vaak
ongeloofwaardig en zelfs absoluut
onbetrouwbaar. Integriteit: Zeggen
wat je doet en doen wat je zegt.
Een personeelsbeleid dat samenwerking mogelijk maakt en stimuleert
tussen de verschillende culturen die
werkzaam zijn in de overheidsorganisatie. Een bindmiddel hiervoor zou
kunnen zijn bepaalde ethische af-
spraken die de organisatie afspreekt
en als de zijne beschouwt en dit ook
uitdraagt. Bijvoorbeeld: We accepteren en respecteren elkaar vanuit
met name de positieve verschillen
die ingebakken zijn in de verschillende culturen en maken ten aanzien van het samenwe
afspraken over de te realiseren ootput, om deze vervolgens ook waar
t e kunnen maken. Volgens mij moet
dat perse bereikt worden omdat ik
anders een toename verwacht van
wrijvingen op de werkvloer, samenwerkingsproblemen en communicatiestoornissen. Hierdoor zal het voor
de overheid steeds moeilijker worden
om de gevraagde kwalitatieve
producten/diensten op het juiste
moment t e kunnen leveren,
Probleem is als organisaties geen
ziel hebben, dan kun je doen wat je
wilt met HRM, training en opleidingen maar als je niet
en waar je voor staa
heeft dat weinig nut. Wat is het doel?
Rijkswaterstaat moet een antropoloog inhuren die de kernwaarden
van de organisatie In beeld brengt.
In deze kernwaarden ligt je kracht
van waaruit: je verder moet werken.
Ga vanuit deze kracht moderniseren.
Grotere verbanden zijn zaken waar
medewerkers vanaf moeten blijven.
Je kunt pas iets maken van je werk,
wanneer helder is voor wle je het
doet. Dat externe doel ontbreekt.
De huidige situatie werkt vervreemding in de hand. Een echte binding
met het werk ontbreekt.
~~
4.1
V & W als overheidsorganisatie
Je zult je als V & W regelmatig moeten afvragen wat precies je core
business is en daarop moet je ook
de samenleving bevragen. Wat verwacht men en wat wil men van V&W.
medewerker moet dingen kunnen
creëren. iedere medewerker lijkt
een kunstenaar. Zodra de behoefte
o m te creëren er niet meer is, stagneert de creativiteit.
Helpen met formuleren ethiek binnen V & W qua proces en organisatie. O m zodoende de V & W ambtenarenethiek boven water te krijgen.
Een technische organisatie is niet in
trek bij vrouwen.
I<waliteit van beleid moet een
sleutelbegrip wordenhijn net als
vertrouwen van het publiek. Daar
doe je het voor, voor die omgeving.
Een organisatie die betrokken is bij
en aandacht heeft voor de mensen
en dingen in de organisatie. Een
organisatie waarbij het mogelijk is
t o t een eenheid in intentie te
komen, waarin afspraken kunnen
worden gemaakt waarbij verschillen
worden geaccepteerd. Een organisatie waarbij mensen elkaar durven
aanspreken bijvoorbeeld op de
inhoud. Een organisatie waarin de
ban gebroken is dat zaken vooral
niet te dicht bij jezelf mogen komen.
Strategisch personeelsbeleid moet
leiden t o t het gevoel wanneer je
wakker wordt: "hè jongens, fluitend naar het werk". Het is moeilijk
te praten over dé organisatie, het
gaat om mensen. Wil je die goed
bereiken, dan moet je filosofie vertalen naar de werkvloer, niet alleen
abstract. Het is moeilijk o m voor
één organisatie de juiste filosofie t e
formuleren.
O m fluitend naar het werk te kunnen gaan, moet drijfveer kunnen
veranderen, privé, andere richtingen
in het werk, nieuwe situatie. Iedere
Wat uitstraling betreft; hoe Ikun je
trots op rekeningrijden zijn? Of op
de Betuweroute?
V&W moet de waarden en normen
helder maken. Denk bijvoorbeeld
aan integriteit.
Wat me opviel toen ik binnenkwam:
ik had een afstandelijke en individualistische sfeer verwacht. Dat is me
300% meegevallen. Het is ook niet
zo super ambtelijk. V & W kiest in
oplossingen eerder voor de structuur dan voor cultuur.
Wat ik heel vervelend vind is, dat
als ik aangeef dat ik kan inleveren
of bezuinigen op mijn mensen of
middelen, er anderen zijn binnen de
BSR die dat meteen inpikken. Dan
zou ik toch wel gek zijn o m dat
open en eerlijk aan te geven, ik
straf mezelf en een ander gaat er
mee aan de haal! Solidariteit is er
niet, het is een machtsspel, terwijl
we eigenlijk een team zouden moeten zijn! De nieuwe maatschappij
stelt hoge eisen aan collegiaal
gedrag en solidariteit.
Het is de culturele achtergrond.
V & W is één grote specialistische
dienst. RWS wordt gedomineerd
door ingenieurs. Specialisten die zelf
bedachte problemen oplossen.
Hetzelfde geldt trouwens voor de
andere onderdelen. Ze zijn niet aangesloten o p de maatschappij. We
hebben een wildgroei aan inhoudelijke kennis. We hebben geen echte
open communicatie met de omgeving, het gaat over details. We zouden een visie moeten ontwikkelen
samen met de rest van Nederland.
Dat wil n o g niet lukken. Een voorbeeld is het proces van de
Betuweroute. Het is o m te huilen.
Wij denken dat we open communiceren, dat we het samen doen en
we krijgen alleen maar commentaar.
Iedereen is gefrustreerd. De basisfout ligt hier, bij ons. We hebben
geen echte communicatie, geen
echt contact.
Pijnlijke illustratie van knipmessenmentaliteit die ik heb meegemaakt:
mensen die tijdens een bepaalde
sessie de DC hun ideeën tonen.
Waarna de DC ze vervolgens rücksichtslos van tafel veegt en er niet
meer over gesproken wordt. Ook al
is die DC het met het idee niet
eens, praat er op zijn minst over.
V & W is ondanks alles wat er veranderd is nog steeds in wezen een
bureaucratisch geleid bedrijf.
De structuur en sturing van de
formele organisatie belemmert de
ruimte o m aspecten als creativiteit,
innovatie en intellectuele ruimte te
kunnen exploreren en te hanteren.
De destructieve cultuur van V & W
leidt t o t de ondergang van de
organisatie. V & W moet een aantrekkelijke organisatie zijn, met
bestuurskracht en effectief. Er
heerst een mentaliteit van: als je
maar een bepaalde opleiding hebt en 145
4.1
V & W als overheidsorganisatie
genoeg aantal jaren ervaring, dan
kan je een bepaald schaalniveau wel
aan, ongeacht of je wérkelijk in
staat bent goed te functioneren o p
dat schaalniveau. De consequentie
hiervan is dat iemand die niet aan
dat opleidings- en ervaringsplaatje
voldoet, maar o p zich prima functioneert, geen kansen krijgt.
Cultuur: bureaucratie, verschuilen
achter regels, voorschriften e.d.
starheid, niet bereid zijn o m regels
en voorschriften aan t e pakken
als blijkt dat deze remmend of
averechts werken.
Er wordt te veel waarde gehecht
aan de theorie en alles is te veel
gericht op jongeren, terwijl er veel
meer complementair kan worden
ge werkt .
RWS hoofdkantoor is te veel een
boekhoudkantoor dat zich bezighoudt met de waan van de dag.
V&W is een grote, ambtelijke organisatie, er is een gebrek aan wil/
kunnen. Er is sprake van gesloten
personeelsbeleid. Het is moeilijk
om nieuw bloed binnen te krijgen.
Er wordt voornamelijk intern gekeken, het vervullen van vacatures
duurt over het algemeen t e lang.
De leider/manager is het slimste
jongetje van de klas (Peter’s
principle).
Ik denk dat het te maken heeft met
de jarenlange desinteresse in het
onderwerp ‘organisaties‘.
Daarnaast stammenstrijd over
macht en positie. Zodat er tijd en
146 energie verloren ging voor de
dingen waar het echt o m ging.
Kan/kon ook zomaar. Tevens denk
ik dat we zo verambtelijkt zijn, dat
we met zijn allen t e bang zijn om
op een moment onze nek te durven
uitsteken. Bang dat het niet goed
zal gaan, bang voor positie, schaal
en rang. Deze bangheid heeft t o t
gevolg dat we erg intern gericht zijn
en minder extern.
Alhoewel er veel over mobiliteit
wordt gesproken lijkt het erop dat
men niet echt wil. De organisatie
stroomt over van woorden maar
waar blijven de daden?! Deze organisatie kenmerkt zich door het ontbreken van het nemen van besluiten.
Waar we !ast van hebben is de
parafencultuur, weinig snelheid in de
organisatie, wat vervolgens ten koste
gaat van de kwaliteit. Je moet bezien
of je mentoren neer kunt zetten
naast de afdelingshoofden of directeuren die slechts een managementstijl hebben zodat ze meerdere stijlen ontwikkelen en toepassen. Hier
gaat een voorbeeldfunctie vanuit.
RWS heeft de kenmerken van een
familie bedrijf. De kunst is dit te
behouden en te combineren met
moderne managementtechnieken.
RWS is techniek en technici denken
te veel in lijnen en hebben geen
oog voor de chemie tussen mensen.
Toekomst is denken in golven,
kleuren en beweging.
Ik maak n o g teveel mee dat binnen
V & W op tal van plekken hetzelfde
wiel wordt uitgevonden. De samenwerking tussen diensten is n o g
slecht.
Er wordt niet uit mensen gehaald
wat er in zit en dat werkt door in de
prestaties van V&W, de efficiency
en de kwaliteit van het werk.
In de cultuur en in het management
zitten veel rotte plekken. Het is
zonde dat er mensen blijven zitten
die het niet meer naar hun zin
hebben.
Ook valt me o p dat we steeds weer
opnieuw onze eigen wereld hebben.
Waar je ook werkt binnen V & W je
hebt overal weer je eigen specifieke
verkokerde contacten binnen en
buiten de organisatie. Er is veel t e
weinig belangstelling voor en kennis
van wat er daarbuiten is. Er is een
enorme verkokering van allemaal
eigen culturen. We hebben geen
corporate identity. Als we dat willen
moeten we meer belangstelling voor
elkaar krijgen en meer kennis van
elkaar. Het werkt veel efficiënter als
je breder kijkt.
De bestuursdienst zet de toekomstbeelden nooit neer. De waan van de
dag krijgt te vaak prioriteit. Daarnaast is het vermogen t o t strategische beleidsvorming mager ontwikkeld binnen de organisatie.
Interne loyaliteit verbeteren; de
brenger van de boodschap lijkt
belangrijker dan de boodschap zelf
waardoor aan de inhoud tekort
wordt gedaan.
Als er beleid gemaakt wordt, wordt
dat over de schutting gedonderd.
Er wordt niet gekeken naar uitvoerbaarheid. Mensen die iets verzinnen
hebben te weinig feeling met de
praktijk.
4.1
V & W als overheidsorganisatie
P&O beleid zou eraan moeten bij.
dragen dat je een andere cultuur
binnen V & W krijgt waardoor je
minder met vergaren en oppotten
bezig bent. De organisatie moet wel
richtlijnen en kaders geven maar
niet alles van tevoren al aftimmeren
en dan de beleidsmedewerker aan
het werk zetten.
Mooie termen werken niet. Cases,
experimenten opzetten en laten zien
dat het kan. Dan heb je een punt.
Groot gevaar hierbij is dat degenen
die aan de knoppen draaien bepalen
wat er uiteindelijk gebeurt. Dit project kan een mooie dood sterven:
kijk naar wat er met het project
Naleving is gebeurd. Je bent met
een cultuurveranderingstrajectbezig.
Eigenlijk ben ik daar nogal somber
over, hoewel ik van huis uit geen
pessimist ben.
O p V&W toegespitst is de democratische legitimering een belangrijk
aandachtspunt, ondanks de veranderingen uit het verleden is dit
ministerie n o g te veel aanbod en te
weinig vraaggericht.
V&W moet zich meer onderscheiden
op basis van ingebrachte kwaliteit
en zich niet focussen o p machts- en
positiespelletjes. In die zin is de top
te sterk gepolitiseerd, waardoor het
tussen DG's te veel gaat o m macht
en belangen, dan o m het gemeenschappelijke V&W-belang. V & W
spreekt te weinig met één mond.
Genoemde ontwikkelingen bedreigen de positie van V & W als aantrekkelijke werkgever. O p sommige
gebieden zoals wetgeving komen
we in de gevarenzone.
Een organisatie die niet alleen oog
heeft voor het doel, maar ook voor
wat er onderweg voor waardevols
gebeurt. Schep ruimte voor het
onverwachte, het fantasierijke. Een
organisatie die risico durft te nemen:
zonder risico geen vooruitgang.
Onderschat wordt dat bij V&W alle
collectieve acties bepaald worden
door RWS: zij bepalen de setting,
vooral vanwege hun massa.
De mobiliteit is te beperkt omdat
veel werknemers zich gaan vereenzelvigen met de sector waarin ze
werken. Ze willen dat werk dan ook
blijven doen. Zeker bij V & W is die
neiging groot. M e n doet bijvoorbeeld in vliegtuigen, schepen, treinen o f vrachtauto's en men wil dat
blijven doen.
wat we in het verleden o m vaak
heel andere redenen hebben
bedacht.
De ervaren ingenieur moet terug
aan het werk. Er zijn zeer grote
cultuurverschillen tussen DGP en
RWS (hoofdkantoor en de regio).
Rust in de tent is ook belangrijk.
Ambtenaren horen te vertragen.
Als de ambtenaren net zo snel gaan
als de politiek dan wordt heel
Nederland gek. Schaal 13 en hoger
moeten zich zo gaan gedragen dat
hun collega's er ook echt iets mee
kunnen.
Het huidige beleid is geen duidelijk
kader waar de uitvoering zich aan
kan/moet houden. Beleid luistert
veel te weinig naar de werkvloer.
De sterke interne gerichtheid is
uiteraard historisch gegroeid vanuit
een psychologisch contract dat wellicht wat paternalistisch kan worden
genoemd: 'Wij zorgen wel voor U'.
Het hier en nu is echter al aanzienlijk veranderd en de huidige werknemer heeft, zo blijkt uit onderzoek,
behoefte aan een ander soort van
'psychologisch contract'. Hierbij is
de binding aan een bepaalde organisatie van een andere orde (vrijheid, verantwoordelijkheid, uitdagingen etc.) dan het bij V & W nog
voor een groot deel gebruikelijk is.
De wereld is al lang veel groter dan
V&W. Dit is aan het veranderen,
maar die verandering is laat ingezet
en gaat traag.
Bewuster omgaan met leermogelijkheden van mensen in het werk van
alledag, binnen de functie, met
gebruik maken van opeenvolgende
functies. Werken aan een cultuur
van open en eerlijke communicatie.
Expliciteren van elkaar aanvullende
verantwoordelijkheden. Geen last
hebben van formele structuren en
V & W begint te leren dat het
menselijke potentieel het kapitaal
is waarmee je moet werken. Aan de
andere kant wordt weer erg veel
energie van medewerkers gevraagd
om allerlei verantwoordingen rondo m declaraties, verlof, etc. te verzorgen. Het lijkt wel of de V&Wambtenaar niet te vertrouwen is.
Het toepassen van het beoordelingsinstrument is heel moeilijk,
want de richting ontbreekt. Als
oplossing voor een dergelijk probleem wordt dat vaak voor een
aanpassing van het P-instrumentarium gekozen, terwijl het veel vaker
een cultuurprobleem is.
147
~~~~
4.1
~
~
V & W als overheidsorganisatie
Als ik mijn huidige werk vergelijk
met het werk bij andere bedrijven
en ook in andere landen, dan valt
mij op dat de collega's bij V&W veel
meer respect voor elkaar hebben.
Te veel "ouwe jongens krentenbrood" sfeer. Wij doen het toch
goed! Er is geen noodzaak om te
veranderen.
Het niet terugkoppelen van een
bespreking, overleg of symposium
wordt in veel gevallen als een
machtsmiddel gezien (kennis is
macht).
Ik zie als probleem dat de cultuuromslag hier een grote en lastige rol
in speelt. Aan de ene kant zit je met
mensen met het idee 'het is een eer
om Rijkswaterstater te zijn', aan de
andere kant gaat de jonge instroom
hier heel anders mee om. De cultuur
van "ik zie wel wat er voorbij komt;
wat heb je als werkgever te bieden".
Je hoort wel van het management
dat dit onderkend wordt, maar mijn
ervaring is dat in de praktijk nog
steeds het gevoel van " w i j jongens
van Delft" overheerst. Hierop zal
moeten worden ingespeeld om
voldoende mensen te krijgen en te
behouden. Ook is het vakgebied
momenteel niet zo populair. Dit
heeft mijn inziens te maken met
trends die overigens redelijk bekend
zijn binnen de arbeidsmarkt.
Er zijn ook goede ontwikkelingen
zoals MLV-cursus voor de top van
V&W, waar geleerd is waarom
iemand doet zoals hij doet. Het is
een laagdrempelige manier o m
dingen bespreekbaar te maken, het
148 is een mogelijkheid o m te oefenen
in een neutrale situatie.
Voorwaarden hiervan zijn dat je
elkaar moet vertrouwen en kwetsbaar durven zijn.
ik wens dat dit project bijdraagt aan
het enthousiasme van mensen. Ik
vertel zelf graag vreselijk enthousiast over dingen, dan krijg je
mensen mee, maar ik ken te weinig
RWS-ers die dat ook tonen, doen,
willen. Nu worden de ontwikkelingen en de koers door te weinig
mensen echt gedragen en gebracht.
We hebben een prachtige positie,
geld, middelen en macht. Gebruik
dat dan in positieve zin.
Wat in ieder geval bereikt moet
worden, is dat medewerkers het
gevoel hebben dat ze zelf invloed
hebben gehad op de uitkomsten.
De boodschap die ik mee wil geven
is: vergeet niet te reageren naar de
mensen die zelf niet reageren.
Er is geen of weinig traditie bij
managers o m onderling over hun
problemen of vragen te praten. Als
je dat wilt, ben je niet goed of je
doet het niet goed. Van de buitenwereld moet je het goed doen. Het
is dan ook moeilijk om je lerend op
t e stellen, daar bestaat een soort
afweermechanisme tegen. Dat komt
door de bedrijfscultuur, ervaringen
uit het verleden, het feit dat je geen
fouten mag maken en de ontzettende
macho-cultuur. Bij DGP zijn de stafhoofden vrouwen, de directeuren
zijn allemaal mannen. O p de werkvloer zitten wel veel vrouwen maar
in het management niet. Ons DT
vormt ook niet een hecht team. Ik
vind het een ingenieurs-cultuurtje
(mannetjes): niet lullen maar poet-
sen. Problemen kennen ze niet,
voor P-management hebben ze
geen tijd want ze moeten een klus
klaren. Wat ik positief vind aan die
mentaliteit is dat ze met veel plezier
hard werken. We hebben wel civiele
technici nodig om het contact met
RWS gaande te houden vanuit de
opdrachtgevers- en opdrachtnemersrol.
Bij Verkeer en Waterstaat kenmerkt
het primaire proces zich door waarheidsvinding. Dit zal moeten veranderen in de kunst van het kiezen en
verkrijgen van commitment. Van
een oriëntatie o p alleen rationele
waarden zal er ook gelet moeten
worden op het sturend beginsel van
de groepen waar je mee te maken
hebt.
Bij RWS is weinig dynamiek. Dit ziet
men in het bedrijfsleven ook.
Bedrijven met ouderwetse technieken handhaven zich nog wel maar
er zit geen groei. Anderzijds zit in
high-tech (moderne) bedrijven veel
dynamiek. RWS is ook zo'n ouderwets bedrijf. Het dilemma is door
RWS niet op te lossen, de civiele
techniek is nu eenmaal de corebusiness. Een ommezwaai naar een
moderne techniek is niet te doen,
daarmee blijft RWS een weinig
dynamische organisatie.
O m de organisatie te redden,
zouden w e moeten ophouden met
de poppenkast van dit moment.
Wanneer een aantal mensen tegen
de verdrukking in consequent
gedrag zou vertonen, zou de
machinerie stil komen t e liggen en
verandering afgedwongen kunnen
worden. Er wordt in deze organisa-
4.1
V & W als overheidsorganisatie
tie heel veel voor lief genomen
omdat men het werk zo leuk vindt.
Wanneer je zegt dat mensen centraal staan in de organisatie neem
ze dan ook serieus.
Gelet op de cultuur is V & W calvinistisch ingesteld. Hoe verhoudt zich
dit tot hindoestaanse of islamitische
culturen? Wat betekent dat voor de
wijze van werken bij dit departement?
Bijvoorbeeld "afspraak is afspraak".
Een en ander kan integratie voor
allochtonen in de organisatie
bemoeilijken. Zeker als deze ook
een rol gaan vervullen in het
management.
RWS doet veel te veel zelf. Te veel
ambtenaren zijn bezig met
"doe-dingen". Er moet veel meer
werk uitbesteed worden. V & W zou
wel de helft kleiner kunnen worden.
Er is hier een vreselijke overlegcultuur. Door grenzen te stellen aan
overleg wordt je gedwongen om je
t o t de hoofdzaken te beperken. Dan
zijn mensen ook weer bereikbaar.
Mensen zijn nu ontzettend slecht
bereikbaar en bellen ook niet terug,
waardoor ook je eigen planning
weer in de soep draait. Er wordt
ook hel erg makkelijk omgesprongen
met het afzeggen en verzetten van
afspraken.
Een kenmerk van V & W is dat het
een typische organisatie van professionals is. En die mensen willen n u
eenmaal hun professionele autonomie kunnen beleven. Waar vraagt
men om: men wil erkenning van
zijn competentie en men wil dat
geaccepteerd wordt dat er minder
behoefte is aan richtlijnen.
Directie Noordzee doet veel meer
aan beleidsvoorbereiding. De V M D
functioneert eigenlijk meer als een
aannemersbedrijf. Voor dit laatste is
indertijd gekozen, omdat er indertijd
een privatisering dreigde. Wij wilden bewijzen dat wij concurrerend
kunnen zijn. Dit levert twee heel
verschillende culturen op. Je merkt
dat al met de werkgroepen. De
V M D heeft niet veel ruimte om
medewerkers naar werkgroepen te
sturen. Van een goede voorbereiding van dergelijke bijeenkomsten
komt het er meestal ook niet van.
Het directe werk gaat nu éénmaal
voor. Ook wat beslissingsbevoegdheid betreft verschillen Noordzee en
V M D nogal. De V M D heeft de
beslissingsbevoegdheid zo laag
mogelijk in de organisatie gebracht.
Als leidinggevende in de regio
moest je zoveel mogelijk zelf je
beslissingen nemen. Dat zal in de
toekomst wel veranderen.
Verder vraagt het ook managers die
zelf ook risico's durven nemen. Het
is toch logisch dat jonge mensen
geen contracten voor een bepaalde
duur willen aangaan als de hoogste
ambtenaren hier dat ook niet durven. Het wordt snel een publiek
geheim als topambtenaren alleen
willen komen als hen een vaste aanstelling wordt aangeboden.
Er wordt sowieso heel makkelijk met
geld omgesprongen. Alleen al zoiets
kleins als het naar huis sturen van
de Profiel. Je kan heel wat besparen
op de portokosten. Ook blijven er
stapels Profielen over iedere keer.
Bekijken of je een kleinere oplage
nodig hebt is niet bespreekbaar.
Het hele departement grondig doorlichten. Een kerntakendiscussie voeren. M o e t het allemaal wel hier
gebeuren? Kunnen we geen taken
afstoten? Minder mensen en beter
afstemmen. Dat valt me in het bijzonder o p bij de RWS-koninkrijkjes,
afstemmen dat boeit ze gewoon
niet.
De cultuur van het ministerie is
intern gericht, een eilandcultuur,
het is anarchistisch, met DC's die
hun eigen broek op willen/moeten
houden maar dat niet kunnen.
Strategisch personeelsbeleid op D2niveau verschraalt in dat klimaat t o t
een diasporagebeuren. De decentrale
eigen verantwoordelijkheid is volstrekt doorgeschoten de aandacht
voor het gemeenschappelijke is
minimaal. Dat betekent dat naar
onderwerpen die het totaal aangaan
zoals Strategisch Personeelsbeleid
slechts lippendienst wordt bewezen.
Je moet in feite loskomen van de
bestaande ingeslepen patronen van
werken, wonen en leven (cultuurfenomeen). Alles is cultuurbepaald
en gebaseerd o p tradities, de automatiseringsgolf heeft een grote
invloed o p het privé leven en op het
werk. Dit betekent dat je uit de
vaste kaders moet treden om de
noodzakelijke omschakeling t e kunnen maken. Loskomen, een zekere
mate van abstract denken en met
behoud van waarden naar de toekomst kijken.
De cultuur moet zo zijn dat de missie gedeeld wordt, dwarsliggers
kunnen we niet gebruiken. Ik zie als
de voornaamste problemen voor
V & W dat er steeds een nieuwe
149
minister is en dat er geen gereed-
4.1
V&W als overheidsorganisatie
schap is om mensen passend te
belonen. De stick o m mee te slaan
is er ook niet echt. Mijn advies zou
zijn: breek de muren af en doorbreek
de hokjesgeest, territoriaal gedrag
moet je afwijzen, stap af van vaste
functiebeschrijvingen en zorg voor
een gemeenschappelijke missie!
Per organisatieonderdeel bekijken,
laten uitwerken, niet V&W-breed.
Cultuur/doelstellingen verschillen
per onderdeel. P&O moet een delicatessenwinkel zijn die zijn klanten
kent. Daar koop je voor in en je
zorg dat er verschillende producten
zijn zonder al te grote voorraden.
Vanuit de winkel heb je contact met
klanten (managers) en o p basis
daarvan richt je je assortiment in.
Conflicten worden niet bij de horens
gepakt. Ze worden niet uitgesproken,
direct, voelbaar. Het gebeurt via
briefjes en emails. Er is weinig
oplossend vermogen.
De old boys-cultuur. Onvoldoende
zakelijk. We zijn niet gewend o m
aangesproken t e worden o p afspraken. We geven geen feed-back.
We grijpen niet in of pas als het te
laat is.
De V M D is een operationeel onderdeel van de V&W-organisatie.
De richtlijnen voor de Koopvaardij
worden gevolgd, omdat deze veel
beter aansluiten bij de activiteiten
van de V M D dan de richtlijnen van
V&W. Het werkritme van de V M D medewerkers is heel anders, omdat
zij varen. Soms hebben zij in drie
dagen tijd al hun uren al gemaakt
en kunnen de rest van de week dus
150 naar huis.
De V M D is intertijd afgeslankt van
350 naar 150 medewerkers. De
organisatie-opbouw en -cultuur is
daarop afgestemd. Er wordt heel
efficiënt gewerkt en omgegaan met
bijvoorbeeld overheadkosten.
Nu wordt de V M D samengevoegd
met de directie Noordzee, een
organisatie die juist veel overhead
kent. De V M D heeft een echte
'doe'-cultuur; Noordzee veel meer
een 'praat'-cultuur. O p zich vind ik
de fusie een goede zaak. De cultuurverschillen zijn echter groot.
Belangrijk is ook dat er meer contact komt tussen de afdelingen
onderling. Meer onderling overleg,
vaker organisatorische zaken
bespreken maar vooral sociale con.
tacten.
De kunst is o m in een organisatie
een familiaire atmosfeer te creëren.
Een goede open sfeer komt de
organisatie ten goede en je geeft
het beste van jezelf waardoor professionelere producten ontstaan.
En contacten verbreed inzichten.
E-mail vind ik een afgrijselijke ontwikkeling. Je krijgt een mail en men
verwacht dat je direct actie onderneemt. Waarom loopt men niet
eens bij elkaar binnen, dat werkt
ook sfeer verhogend.
Verricht onderzoek naar de ontwikkelingen in de V&W-organisatie en
wissel die breed uit. Doe de handboeken van de hand en ontwikkel
alleen richtinggevende schetsen,
want als het handboek uitkomt, ziet
de werkelijkheid er toch weer
anders uit. Bovendien worden handboeken nauwelijks geraadpleegd.
Niemand heeft behoefte aan dichtgetimmerde verhalen in een tijd
waarin we leren dat processen een
sterke eigen ontwikkeling kennen
en het idee van maakbaarheid van
de wereld achterhaald is.
Wel aan richtinggevende verhalen
en instrumenten waarmee je de toekomstige ontwikkelingen aan kan.
Maak vooral geen grote, ambitieuze
stappen, maar werk stapje voor
stapje.
Als we niet proberen te bereiken dat
mensen optimaal functioneren, dus
op het niveau dat ze in zich hebben,
houden we o p vele plaatsen een
ongemotiveerde organisatie die
extra personele bezetting vraagt o m
de gewenste produkten te produceren. Een eindeloos en nodeloos
energieverlies. Hetzelfde geldt voor
communicatie. Als we niet eerlijker
gaan communiceren, weten we niet
wat we aan elkaar hebben en
komen we er niet toe binnen de
organisatie dat mensen volgens hun
werkelijke kwaliteiten gaan presteren.
Er is sprake van inteelt: de organisatie is heel sterk intern gericht.
Als de managementstijl niet verandert zal het hele P-beleid onvoldoende effect krijgen. De oude
organisatie blijft zo in stand en zal
de race o p de markt verliezen.
Een oorzaak van de problemen is
dat mensen een bestaande cultuur
bijzonder snel overnemen.
Een professionele organisatie die in
staat is t o t echt communiceren en
inlevend vermogen. Het gat overbruggen tussen gelijk hebben en
-~
41
~~~
~
V & W als overheidsorganisatie
gelijk krijgen. Afraken van een
situatie waarbij alles hetzelfde en
eenduidig is, waar ruimte is voor
creativiteit.
Vergrijzing in combinatie met
schaarste o p de arbeidsmarkt is een
groot probleem. OneV&Wichtige
leeftijdsopbouw heeft nadelige
gevolgen voor de continuïteit en
het kennisbehoud binnen een organisatie. Bovendien belemmert een
oneV&Wichtige leeftijdsopbouw de
doorstroom binnen de organisatie,
wat weer motivatieproblemen oplevert (leemlaag/zeventiger jaren
instroom).
De beleidsnota's die van bovenaf
naar ons gestuurd worden, kunnen
door een groot deel van de medewerkers amper gelezen worden.
Meestal worden dergelijke nota's
voor kennisgeving aangenomen en
wordt er slechts het broodnodige
aan gedaan. Een aantal zaken vinden we flauwekul. Daar doen we
dan niet aan mee.
Starheid van opvattingen over flexibilisering van de arbeid, zoals de
standaard werktijden tussen 9.00 en
17.00 uur bij de overheid.
Er is volgens mij veel ruimte voor
het achterna lopen van ad hoc
ideeën. Er is op zich weinig weerstand
tegen het aanpakken van nieuwe
dingen waarbij de vraag of het ook
zinvol is niet altijd gesteld wordt.
Het departement kijkt teveel naar
binnen. We lijken wel een Haagse
wetgevingsfabriek en dat is niet
goed.
152
Een knelpunt is de natuurlijke
neiging t o t verkokering binnen je
organisatie; mensen hechten zich
liever aan iets kleins dan aan een
grote organisatie.
Kennis slecht gespreid in de organisatie. Doordat alles zo opgesplitst is
in hokjes (overreactie) zijn er bijna
geen mensen die het totaal kunnen
overzien, Dit maakt dat men te eng
met een te smalle taak bezig is.
De cultuur, bedrijfsklimaat, is een
belangrijke succesfactor voor je
organisatie. De wijze van met
elkaar omgaan, de communicatie
wordt steeds belangrijker. Wij hebben daarvoor procesbegeleiders
ingeschakeld die bij diverse overleggen specifiek het verloop van het
proces begeleiden.
Departementen komen maar moeilijk t o t een multidisciplinaire aanpak
(denk aan de Betuwelijn). De overheid is sterk reactief ingesteld en
zeker niet pro-actief. Mensen zien
veranderingen vooral als een
bedreiging. Bovendien hebben we
de politiek aan onze kant, dat
maakt ons arrogant. Het besef van
de enorme reikwijdte van de veranderingen is mijns inziens nog onvoldoende doorgedrongen binnen de
onderdelen van de rijksoverheid.
De verregaande segmentering van
taken en werkzaamheden. M e n
wordt geacht alleen zijn werk te
doen, niet uitgedaagd t o t een kijk
op werk Er z i t een ontwerp-fout in
organisaties. Het werk is niet meer
gerelateerd aan wat zich voor zou
kunnen doen. M e n weet niet meer
voor wie men werkt, men werkt
voor elkaar in de interne organisatie.
Veel huidige organisatiestructuren
(bureaucratie) belemmeren de creativiteit en ontplooiing van medewerkers. De procedures blijven centraal staan. De organisatie blijft
hierdoor t e veel intern gericht en
speelt onvoldoende in op externe
ontwikkelingen;
Zeker nu de V M D samengevoegd
gaat worden met een ander organisatiedeel van V&W dat beleidsmatiger bezig is, denk ik dat op termijn
de uitvoerende taken wel uitbesteed
zullen gaan worden. De culturen
van deze twee onderdelen zijn heel
verschillend. Het zijn de praters en
de doeners die samengevoegd gaan
worden.
Problematisch is binnen V&W dat
het waarden- en normen-patroon
van de gemiddelde RWS'er verschilt
van de rest van V&W. Typisch voor
RWS is een familiecultuur; het is
intern wat gesloten. Dat is sterker
ontwikkeld dan het volgen van procedures. Daarvoor zitten de
RWS'ers te dicht op de burger die
droge voeten wil of wegen. De
geslotenheid uit zich ook in een
gevoel van ergens bij horen en we
bestaan tenslotte al 200 jaar! En we
hebben een volstrekt heldere taak in
de trits beleid, kennis en uitvoering.
Dus clubs die echt wat doen voor
klanten, daarmee gaat het goed.
Pas als er binnen de overheid
gecoördineerd moet worden wordt
het takenpakket onduidelijker en
krijgen we het steeds moeilijker. Dat
geldt voor de bestuurskern, maar
ook voor het hoofdkantoor van de
4.1
V & W als overheidsorganisatie
RWS, want dat lijkt erg o p de rest
van V&W.
Toch Ikijkt RWS al zo'n 20 jaar naar
buiten, naar de omgeving. Tracébesluiten worden al zo'n 20 jaar in
cafés besproken! We lijken dus nog
het meest op inspectiediensten. De
bestuurskern speelt een andere rol
en dat vraagt dus ook om een ander
type mensen. Daarbij moeten we
oppassen niet in karikaturen te denken. Want we zijn en blijven altijd
en in de eerste plaats ambtenaar
en we kennen de daarbij behorende
rechten en plichten. En veel mensen
in de bestuurskern komen oorspronkelijk van de RWS. Het aantal vrije
ondernemers is beperkt, want we
moeten ons altijd kunnen verantwoorden.
Er bestaan dus verschillende groeperingen binnen V&W, met verschillende of afzonderlijke opdrachten.
De vraag is dan hoe we met elkaar
omgaan. En omgangsvormen veranderen en in die zin is dat een reflectie van maatschappelijke ontwikkelingen. Het gaat o m volwassen worden, maar daarbij ook aanvaarden
dat er grenzen zijn aan wat mensen
kunnen weten. Het gaat ook om
het overnemen van verantwoordelijkheden.
Het vraagt nogal wat van medewerkers zich te realiseren dat ze
onderdeel zijn van het totaal. Bezig
zijn aan een product en te beseffen
dat dit een onderdeel is van een
totaal en een periode later in een
ander onderdeel wederom bij te
dragen aan het totaal.
Ten aanzien van SPM zie ik eigenlijk
geen problemen. Er wordt concreet
gewerkt aan zaken waaraan men
zegt te (willen) werken. Er is een
open cultuur en mensen zijn gemotiveerd. De organisatie werkt zeer
professioneel en effectief. ik werk
n o g niet zolang bij de overheid
maar zie dat dit een zeer rijke organisatie is met veel tijd en mogelijkheden o m zaken op een nette en
sociale manier o p te lossen. Ook de
160-methode draagt er aan bij dat
we professioneel kunnen werken.
Corpsmentaliteit in negatieve zin.
Afsluiten van de werkelijkheid.
O m die reden van onderop laten
instromen lijkt een middel o m
afwijkende soorten te elimineren.
De vergadercultuur is hier ook op
gericht. Plat en grijs praten. Er moet
een P-beleid worden ontwikkeld,
dat voorwaarden schept voor het
met respect met elkaar omgaan,
respect ook voor een wat anders
dan grijs gekleurde opvattingen.
Ook het netwerken zal moeten
worden gestimuleerd.
Degenen die nu het hardst roepen
om flexibiliteit zijn zelf zo inflexibel
als maar mogelijk is.
Wanneer het management wisselt
komen er weer nieuwe ideeën en
opvattingen en wordt er weer achter
een nieuwe modegril aangehold.
Verlaat de starre communicatielijnen
zoals het gegeven dat D3-niveau
alleen overlegt met de gemeente,
D2-niveau met de provincie, etc.
Dit levert te veel inefficiency, ineffectiviteit en spanningen op. Denk
meer in communicatienetwerken.
Voor een deel is het de samenhang
tussen generaties. Er vindt in de
V&W-organisatie geen revolutie
plaats. Wel sterft het oude uit en
komt het nieuwe. De gevestigde
orde heeft het recht om t e sterven
en moet dit dus ook krijgen.
De werkzaamheden van de Bouwdienst zouden in zijn geheel door
ingenieursbureaus overgenomen
kunnen worden. Je hebt echter wel
een bepaalde hoeveelheid kennis
nodig o m het werk van derden t e
kunnen blijven beoordelen.
Dus als je wat wilt veranderen moet
je het lagere management nemen.
Daar zit ook gelijk weer het probleem omdat deze met hun hoofd
tegen de toplaag staan die ze naar
beneden duwt, terwijl hun medewerkers een opwaartse druk uitoefenen. Toch moeten zij de ruimte
krijgen om zich safe te voelen en
creativiteit te blijven bieden, want
als ze van boven geen ruimte krijgen
kunnen ze beneden geen ruimte
geven. Het gaat dus in essentie o m
ruimte geven en ruimte creëren.
Ik ben niet echt trots o p de wijze
waarop met medewerkers wordt
omgegaan. De decentrale dienstkringen en de centrale organisatieonderdelen in het Maasgebouw
werken niet samen, er is geen wijgevoel. Vergeleken met mijn vorige
baan in het bedrijfsleven valt mij
dat echt op. In het OR-werk vind ik
dat 'wijgevoel' overigens weer wel.
Daarnaast blijf je als organisatie min
of meer buiten schot, je laat een
extern bureau zegen wat je zelf niet
durft te zeggen. Een en ander
153
i
4.1
V&W als overheidsorganisatie
ren van medewerkers.
organisatie die weet waar ze voor
staat en waar ze voor gaat. Die een
Er zijn veel medewerlkers die op een
duidelijk personeelsbeleid heeft
waar andere overheidsorganisaties
eigen eiland zitten met eigen werkterrein en weinig contact hebben
jaloers op zijn. Waar multidisciplinaire samenwerking de normale
met de rest van de organisatie.
gang van zaken is. Dat er wederzijds vertrouwen i s tussen medewer-
Transport is een maatschappelijk
kers en managers. En dat V & W daar
komt, niet door irreële doelen t e
draagt niet echt bij aan het motive-
onderwerp van groot belang, het
staat dicht bij de mensen en
Nederland heeft een vooraanstaande
positie. Het beleidsterrein is boeiend,
uitdagend en om maximaal profijt
te hebben van de Ikansen die
Nederland heeft, is het belangrijk
om medewerlkers t e hebben die de
balans Ikunnen vinden tussen de
eisen aan mobiliteit en het Ikunnen
blijven leven, ademhalen en ontspannen. V&W moet balanszoekers
hebben (bestuur = balans) en
balanszoekers moeten over de eigen
stellen maar door stapsgewijs aan t e
geven hoe je subdoelen bereikt en
het uiteindelijke einddoel continu
helder voor ogen blijft staan. Een
organisatie waar de medewerkers
zelfstandig werken en daadwerkelijk
probleem oplossend bezig zijn en
niet worden gehinderd worden of
gefrustreerd zijn door ambtelijke
hiërarchie. Een organisatie die
beseft dat personeelsbeleid bij een
professionele organisatie nog meer
schutting gekelken hebben en meerdere invalshoeken verkend hebben.
zelfs dan in een fabriek de belangrijkste basis is van een goede organisatie.
Een ander personeelsbeleid vraagt
ruimte voor feed-bacl<. Openheid
en eerlijkheid en het organisatieIklimaat zou wel eens niet geschikt
kunnen zijn. Je kop gaat eraf als je
Te vee I e i lan djes/com pete ntie strijd/status, dit creëren we zelf
door het systeem van schalen. We
maken statische mensen door de
huidige procedures. Geef mensen
er iets over zegt. Als we allemaal zo
doorsudderen, vloeit er het minste
meer mogelijkheden en laat ze meer
in projecten samenwerken. Je zou
eigenlijk een pilot moeten instellen
waarin mensen vrijheid wordt gege-
bloed uit. Zal ik worden afgerekend
op wat ik in dit interview schrijf
over mijn eigen ministerie. Heeft dit
gevolgen voor mijn carrière. Hoe
constructief en genuanceerd moet
ik zijn. M a g ik impulsief en situatie
afhankelijk reageren (heb il< een
pestbui bijvoorbeeld) of kan ik me
dat niet permitteren. Ik zal het wel
me r Iken .
De vernieuwingen op personeels154 beleid constructief aanpakken. Een
Nu heb je toch nog last van een
soort paternalisme van mannen
jegens vrouwen. Individueel zijn
mannen wel openhartiger. Ik denl<
dat het goed is om het middlemanagement bij elkaar t e zetten om
te discussiëren en ervaringen uit te
wisselen.
DCP is nu zo'n 2 jaar bezig met de
cultuurverandering. Dat is een lastig
traject. Het zit 'm vooral in Ikleine
dingen als: elkaar laten uitpraten,
communicatie, ook via Intranet,
gedeelde normen en waarden. Je
loopt het risico dat je dan alleen een
lijstje met de 10 ge- en verboden
opstelt. Praten met elkaar doet
beelden veranderen en begrip voor
el Ik aar helpt OOI<.
Binnen DCG is een enorm complex
van dingen als machtsdenken,
status, werkhouding. Cultuur is
belangrijk maar we geven het geen
handen en voeten. Dat is lastig,
want het heeft betrekking op hoe
mensen in elkaar zitten, waar ze
voor gaan. Heb je een gemeenschappelijk doel dan Ikun je de koers
bepalen. Voor dit soort procestaken
wordt je niet beloond of afgerekend.
V & W heeft veel subculturen dat is
niet erg het wordt pas eng als het je
ven en waar de haalbaarheid van
oplossingen Ikan worden getoetst.
hindert contact t e houden met je
omgeving.
Het middie-management bepaalt
echt de cultuur binnen DCP. Dat
zijn allemaal mannen en die praten
dus ook niet met elkaar. Van hun
zou je veel meer mogen verwachten
en er moeten zeker meer vrouwen
Binnen de hele rijksoverheid, maar
OOI< binnen departementen als
Verkeer & Waterstaat, weten medewerkers onvoldoende waar andere
afdelingen en personen meer bezig
zijn. Daardoor blijven medewerkers
in hun eigen werkterrein 'hangen'
en weten niet goed hoe en waar
op die posten Ikomen zodat we
minder haantjesgedrag krijgen.
4.1
V & W als overheidsorganisatie
aansluiting te vinden bij anderen.
We kennen bij V&W een algemene
introductiecursus maar die is nauwelijks gericht op inhoud. We zouden
mensen van verschillende onderdelen
meer kennis moeten laten nemen
van elkaars werk. Niet iedereen
die binnen Verkeer & Waterstaat
werkt kent de basis-beleidsnota's
als het MIT en het NVVP. Daardoor
spreken mensen tussen en binnen
departementen te weinig dezelfde
taal. Ik signaleer wat positieve ontwikkelingen de laatste tijd, maar die
zijn me n o g niet structureel genoeg.
Nieuwe initiatiefrijke medewerkers
botsen vaak met de zittende medewerkers. Die zien weinig reden of
Ikrijgen weinig kans om te vertrekken
en handhaven daardoor in grote
mate de bestaande ambtelijke cultuur. Daarentegen geldt dat als je
geen eigen initiatief neemt, er ook
niet zoveel gebeurt. Er zijn dus meer
eigenwijze academici nodig dan nu
het geval is o m de bestaande ambtelijke cultuur te doorbreken.
Wij zijn niet zo zakelijk, we hoeven
dan ook geen winst te maken. We
hebben ook met andere partijen t e
maken. Het maatschappelijk belang
is belangrijk. Bij V&W werken hele
rare vogels, dat is juist goed. Een
hoop stromingen zijn vertegenwoordigd wat er toe leidt dat een product
anders kan worden dan je denkt.
De reorganisatie zorgt voor een stuk
roulatie van mensen. De netwerken
zijn gebleven zoals ze waren, er is
jarenlang niets nieuws gebeurd.
Mensen zijn weggegaan omdat ze
hun hoofd hebben gestoten, sommigen zijn afgeserveerd omdat hun
nieuwe ideeën niet well<om waren.
Degenen die sterk zijn gaan weg,
wat overblijft conformeert zich.
RWS is in mijn ogen zo'n club die
omgevormd moet worden en waar
vernieuwing nodig is.
Er is geen controle op de leidinggevende, die gaat zijn eigen gang:
zoek het maar uit, je bent integraal
manager. Per onderdeel van de
organisatie wordt er dus verschillend
mee omgegaan. De persoonlijke
werkwijze van een manager staat
bovenaan. Rotte plekken worden
niet aangepakt en blijven zitten en
anders wordt je weggepromoveerd
als je een hogere schaal hebt. Ze
vinden het zo zielig om mensen aan
te pakken.
Als er dingen misgaan zie ik altijd
dezelfde mensen lopen die het
moeten opknappen. Benoem die
dan maar en besluit die mensen
binnen de directie te houden. Laat
ze wel intern rouleren.
Ik denk dat je je bewust moet zijn
dat personeelsbeleid niet voor één
V&W te realiseren is. Er zijn teveel
verschillende organisatie-onderdelen
met hun eigen cultuur, mentaliteit,
gewoontes en normen.
O p dit moment is er binnen V & W
sprake van een relatief starre organisatie. Dit komt voort uit onze
beheersactiviteiten die we traditioneel vanuit onze infrastructuur
beheerdersrol vervullen. Vanuit deze
cultuur onderkennen we dan ook
maar één groeipad in het carriereprofiel van medewerkers t e weten;
van beleidsmedewerker t o t superbeleidsmedewerker naar manager.
De taakuitoefening is van oudsher
gericht op een oorlogssituatie (hoog
water buiten houden).
Men vergeet dat een taakuitoefening
die uitstekend werkt in oorlogstijd
niet de meest effectieve in vredestijd is.
V & W is in wezen nog steeds een
ouderwetse bureaucratie. Mensen
worden nog steeds primair als functionarissen gezien, niet als individuen met hun eigen deskundigheid en
wensen. Bovendien is V&W nog erg
top-down georganiseerd. Deze neiging zie ik overigens meer bij de
centrale staven dan bij de onderliggende bestuurslagen. Voor een
bureaucratische organisatie is het
moeilijk om om te gaan met individuen en o m onderscheid t e maken
tussen verschillen tussen de individuele medewerkers, elk met hun
sterke en zwakke kanten.
De organisatie wordt gestuurd door
een generatie, die niet met haar tijd
is meegegaan. Dat is een ramp,
mensen worden hierdoor misvormd
of gaan weg. De leiding mist informatie, is afgesloten van wat er op
de werkvloer gebeurt en laat dat
ook zelf toe. Juristen, economen,
kortom iedere niet-ingenieur is in
wezen nog steeds een randfiguur,
die vooral niet moet denken er echt
bij te horen. Het 'ir-klimaat' is weer
helemaal terug De leiding gaat raar
met mensen om en is in staat heel
lang een heel eigen werkelijkheid in
stand te houden, die niets met de
wereld daar omheen heeft te
maken. M e n richt onnodige grenzen
op rondom het speelveld, omdat
men niet o m kan gaan met de wer155
kelijkheid buiten. Vanuit bedrijfs-
4.1
V & W als overheidsorganisatie
Ikundig oogpunt is de organisatie
een lustobject dat pijn doet. SPM
gaat te veel uit van de maakbaarheid van de organisatie, suggereert
ieder Ikan hierbinnen naar de ander
wijzen en komt ermee weg. De
onduidelijl<heid van vrijheid/blijheid
moet verdwijnen. O p een zakelijker
zelf scheppen en zich afzetten tegen
de lijnorganisatie.
dat varianten de werkelijkheid zijn
manier met elkaar omgaan.
Duidelijkheid: 'Wat wordt er precies
een opvallende leegloop. Bij de controllersafdeling (totaal ca. 40 perso-
In projecten werken is interessant
van me gevraagd?' O p managementgebied steviger worden.
nen) zijn ca.10 mensen na mij bin-
Binnen mijn huidige werkkring is er
Bovendien als het project succes
krijgt, wordt het vleugellam
gemaakt. Wordt er een directeur
boven geplaatst die het weer wat
Wie neemt de verantwoordelijkheid
nengekomen, waarvan er nu nog
maar 2 over zijn. Mensen liepen
voor met name de grootschaliger
processen?
gewoon dood hier. Ze zagen te weinig uitdaging en kregen te weinig
meer in de lijn trekt.
Beantwoording en reactie op de
huidige situatie lopen door ekaar
heen: Nu is de organisatie t e veel in
Ook dit SPB-project is een typisch
voorbeeld van de oude stijl: grootschalige aanpak, veel elan in het
begin op den duur verwatering, we
zetten er een projectgroep op, we
harken verdeeld, er wordt ook te
zijn voor het oog met het probleem
veel in harken gedacht en er is te
weinig aandacht voor cultuur en
werkwijze. De beheerstaken hou je
en die moet je ook netjes regelen.
De omgeving van V & W is aan het
veranderen, daar moet je je voel-
bezig zonder echt vuile handen te
willen maken, er komt een mooi
maar heeft bij V & W weinig status.
sprieten voor uitzetten en veel flexi.
beler worden.
Oorzaken liggen voor een deel in
de menselijke neiging schotten t e
zetten om het territorium en dan t e
gaan Iknokken. Dat zie je veel in de
organisatie gebeuren bij DCP na de
reorganisatie, ook bij de RLD. Er
zijn dan ook veel directeuren die
slecht functioneren en zich bezig
houden met sectoraal denl<en en
een stammenstrijd uitvechten. Dat
moet zeker veranderen.
Het systeem dat binnen V & W
heerst is de rottigheid. Dezelfde
oude stijl die er al 200 jaar in zit,
steekt toch telkens weer de kop op.
leder speelt het spel mee en men
houdt elkaar voor de gek. Neem
156 "integrale verantwoordelijkheid":
support van bovenaf. Deze leegloop
is te wijten aan een combinatie van
ambtelijke cultuur (traag, log, weinig
flexibel) en het zittend management
van de directie (weinig speelruimte,
naar een ander type organisatie:
van probleemhebber naar facilitator/
adviseur. Dan heb je andere mensen
en een andere P&O-afdeling nodig:
support en waardering). Het gaat
dus niet alleen om de ambtelijke
cultuur, want dat het ook anders
Ikan zie ik bij andere regionale directies. Bijkomend aspect is een relatief
hoge gemiddelde leeftijd (mensen
die er al lang zitten blijven zitten,
nieuwelingen gaan snel weg). Bij de
onderafdeling financiële administratie is 50% (3 van de 6) ouder dan
55 jaar. Binnen mijn eigen afdeling
zie ik al met al weinig mobiliteit
(afgezien van de leegloop). Jammer;
verandering is goed. Mobiliteit zou
meer gestimuleerd moeten worden.
Maar dat is moeilijk, mensen zijn
moeilijk van hun plek te krijgen.
van besluitvormend naar adviserend
en dienstverlenend. P&O tekent bij
ons dus geen besluiten meer en het
mandaat is aangepast. Toch passen
Bij RIZA is het concept integraal
management goed doorgevoerd,
als afdelingshoofd heb je integrale
bij Rijkswaterstaat de P&O-afdelingen
zich maar langzaam aan nieuwe
tijden aan.
oersonele verantwoordelijkheid met
ondersteuning door P. Bij directie
Oost-Nederland is dat heel anders
De verkokering in de RWC-organisa-
geregeld, bestaat intergaal management niet. Er is één integrale
rapport en alles blijft zoals het was.
Daar zorgt het systeem wel voor
(waarschijnlijk). Over een paar jaar
doen we weer hetzelfde opnieuw.
Onze analyses over het t e voeren
personeelsmanagement zijn goed,
alleen de implementatie blijft een
probleem. Rijkswaterstaat is op weg
tie neemt toe, dus de mobiliteit van
manager en dat is de HID. De ver-
medewerkers neemt af. Dit komt
door het fenomeen van de grote
antwoordelijkheid voor personeels-
projecten, die een wereld voor zich-
beleid is daardoor versnipperd,
diffuus. Onduidelijke delegatie van
~
4.1
V&W als overheidsorganisatie
verantwoordelijkheden, wie doet er
wat?
Bij RIZA is werkdruk geen probleem,
omdat binnen een business-unit
medewerkers hun eigen werl<pal<ket
kunnen be'invloeden. Daardoor
minder negatieve stress. Bij OostNederland wel stress. Afstand
tussen werk en medewerker erg
groot. Negen-tot-vijf-cultuur biedt
ontsnappingsroute. Wanneer men
verantwoordelijkheid niet voelt,
dan neemt men OOI< geen acties op
niveau van medewerkers.
De managers zijn geen echte
managers, ze willen alleen maar met
de inhoud bezig zijn! Er heerst een
cultuur binnen V & W waarin men
elkaar niet durft af te rekenen, wij
zijn niet echt Ikritisch naar elkaar.
De organisatie is te 'plat' waardoor
er onvoldoende doorgroei mogelijkheden zijn. Waarom kan je alleen
schaal 14 worden bij managersfuncties? Creëer bijvoorbeeld pools
met ervaren superbeleidsmedewerkers
of projectleiders. Gebruik de talenten van medewerkers. Met andere
woorden, ontwerp een organisatiestructuur die flexibel en toekomstgericht is. Uiteraard dienen de
managers wel zicht te hebben in het
potentieel van hun medewerkers,
daar is n u nog geen sprake van.
Er is een grote overlap van taken,
wij - met name de beleidsclubs hebben nooit geleerd o m echt
samen te werken. Het topmanagement is hier mede debet aan omdat
zij een 'slecht voorbeeld' is van
efficiënt en effectief samenwerken.
Nu lijkt het er sterk o p dat als je
geen hoge rang hebt je niet mee-
telt. Het laagste niveau dat over de
Planwet spreekt met de minister is
de directeur. Waarom niet de mensen meenemen naar de minister die
het echt doen. Dit zou ook moeten
gelden voor inhoudelijl<e besprekingen met de DG. Dat Ikan zeer motiverend werken.
In Limburg komen n u SPM, organisatie-ontwikkeling en tevredenheidsonderzoek samen onder één
paraplu. Dat is ook hard nodig.
Mensen haken af omdat er teveel
verschillende initiatieven zijn. Dat is
een RWS-l<waal, waarbij je je kan
afvragen of alles wel zo nodig is.
Een dienstkringhoofd zei laatst dat
de staat van onderhoud steeds
slechter wordt. 'Stel dat we een
enquête krijgen, dan Ikan ik zeggen
dat ik veel notities heb geschreven,
maar dat er geen geld is en we
eigenlijk niet mogen zeggen wat
het echt kost.'
Een oorzaak achter veel problemen
is dat w e niet doen wat we afspreken. Dan gaan we de confrontatie
niet aan, maar beginnen aan iets
nieuws. Dat brengt veranderingsmoeheid met zich mee, "het gaat
wel over"-gevoel. En het gaat ook
inderdaad over en draait weer
verder. Vervolgens raken we niet
gefrustreerd omdat het werk zo
leuk is.
We zijn erg graag aan nieuwe
dingen bezig. Daarom evalueren we
niet en bedenken we steeds weer
nieuwe dingen. ik ben voor nieuwe
zaken, maar ze moeten wel afwijken
van het huidige. We denken dus te
snel dat het niet goed gaat. Terwijl
we vaak juist in de kopgroep zitten.
Misschien gaat 70% goed en zitten
we met 30% dat beter kan. Is er
wel voldoende aanleiding voor
rigoureuze maatregelen; ik denk
het niet. II< ben best tevreden, we
zijn eigenlijk best goed bezig. Het
verbeteren zit in de kleine problemen, die we steeds weer opblazen.
De echte problemen zitten in het
primaire proces, bijvoorbeeld de
mobiliteit in Nederland. Maar onze
organisatie kan dat aan.
De organisatie is niet transparant
genoeg. Het duurt erg lang voor
jongeren o m grip t e krijgen op de
organisatie. Te veel culturen en t e
veel machtsblokl<en.
Beleid houdt zich te veel bezig met
het schrijven van nota' s aan elkaar.
Thans is er een te grote afstand t o t
de (markt-)partijen; er is geen voeling met de praktijk. Er is t e veel
risicomijdend en indekkend gedrag
dat zeer contra-productief werkt.
Het is niet zo eenvoudig om van
baan te wisselen binnen V&W, dit
komt ook omdat er tussen de
onderdelen van V & W vooroordelen
bestaan, zo is het ontzettend moeilijk o m vanuit RWS binnen te
komen bij een andere V & W dienst
(uitvoering versus beleid). Het is
ook al niet zo dat je daarbij geholpen wordt door bijvoorbeeld het
rnobiliteitsbureau of P&O, toen ik
van baan wilde wisselen hebben ze
geen flikker voor me gedaan.
De cultuur in de V&W-organisatie is
dat het 'pakketje' wat aan mensen
wordt gegeven te beperkt is. M e n
157
denkt onvoldoende in 'ketenbena-
,
4.1
V & W als overheidsorganisatie
territoriumdrang. Deze verkokering
zit zeer diep.
hetgeen we doen. Dit vergt dat we
voor zorgen dat je een lerende
Consensus zoeken wordt in deze
zakelijker zijn. En op dit moment
organisatie Ikan blijven. Daar bij valt
organisatie ook als een vorm van
zwakheid gezien. Dat is een fout
hebben we geen zakelijl<e organisatie.
niet uit het oog t e verliezen dat er
aandacht moet zijn voor de lang
lopende vaak continue stromen
In de praldijk word ik daar zelf mee
geconfronteerd. Sabbatical years,
cursussen, ouderschapsverlof. Het
zou allemaal wat vanzelfsprekender
moeten zijn. Het is een cultuuraspect. ik heb zelf ook een telewerkplek, maar het komt er o p
neer, dat ik extra thuiswerk. Het
zoals de begroting, het beheer,
wetgeving etc. Binnen een DC heb
je dat allemaal nodig maar je moet
wel werken met mensen in flexibele
werkeen heden.
uitgangspunt. Het gaat juist om de
samenwerking en het op een lijn
komen (binnen en buiten de organisatie) om zalken voor ekaar te krijgen.
De cultuur bij RWS is nog niet van
"jammer dan, maar leuk dat je het
geprobeerd hebt" als je iets creatiefs wilt realiseren en achteraf
blijkt dat het niet gelukt is.
Dat geldt OOI< op het technische
terrein, bijvoorbeeld bij projecten
ten aanzien van bouwstoffen of
ve rvui Ide grond.
V&W is een grote organisatie waardoor SPB al snel te vaag wordt
waardoor niemand zich verantwoordelijk voelt. Er zijn grote verschillen
tussen de diensten die het onderling
niet eens kunnen worden, hoe kan
je dan een SPB maken voor geheel
V&W. Er wordt slordig omgesprongen met goed personeel en kritische
management moet daarvoor meer
ruimte bieden. De cultuur is de oorzaak. Het gaat om de traditie, waarin we zijn groot gebracht. Het is
echt nog calvinistisch. Als je niet
heel erg hard aan het werk bent,
d a n zit je te lanterfanten. Sommigen
laten zich er op voorstaan, dat ze
60 - 70 uur per week werken. Die
hebben het beeld, dat het schadelijk
is voor je carrière als je minder uren
werkt. Misschien speelt ook al een
rol, dat je wel instrumenten hebt,
maar j e maakt er geen gebruik van.
Dat Ikornt door de bezuinigingen.
mensen hebben weinig kans. Het
Je moet het werk met steeds minder
ontbreekt aan helderheid, concreetheid en durf o m grote schoonmaak
te houden. Het is een log orgaan en
regelgeving en rechten van medewerlkers werken ook belemmerend.
Er is een enorme weerstand tegen
mensen doen. Flexibiliteit wordt dan
juist moeilijker.
verandering, dit is ook begrijpelijk
omdat het vaak ook geen goede
verandering is geweest in het verleden. Het is niet alleen een V&W-
respectloos, arrogant en humorloos.
Wat ik als buitenstaander hoor over
V & W zijn de volgende kreten:
rechtlijnig, onverdraagzaam,
Bij V&W is er een hoog grijs mannengehalte.
ondernemingen.
als een deel van de organisatie zou
werken in 'losse' werkverbanden,
kort lopende projecten, je moet er
I k ben geen voorstander van thuiswerken omdat werk en privé
gescheiden moeten blijven. In mijn
enthousiasme zou ik thuis al snel
teveel werken en nu ben ik gewoon
vrij als ik thuis ben. Minder Ikunnen
werken als er eventueel kindertjes
Ikomen vind ik belangrijk. ik kom
weer terug op de leuke dingen in
het werk omdat je daarin ook je
creativiteit kwijt kunt. Binnen
DNZ hebben we bijvoorbeeld het
1.000-miljard project. Een groepje
verzint wat het beste is voor de
Noordzee, mag allerlei wilde ideeën
verzinnen, waarbij het geld geen
enkele rol speelt. Een leuke vorm
van brainstormen. Je kunt vrijuit
fantaseren en nadenken en er
komen speerpunten uit die n u wellicht een utopie lijken maar over
1 0 jaar te verwezenlijken zijn. Wie
had 10 jaar geleden kunnen denken
dat een windmolenpark in zee nog
eens een serieuze optie zou worden?
Als organisatie moet je het lef hebben om op zulke speerpunten t e
sturen, je moet bereid zijn risico's t e
nemen.
probleem maar geldt voor alle grote
158
hoger worden. Het zou goed zijn
Er zijn al wel veel goede ideeën
maar we moeten n u ook gewoon
eens doen wat we zeggen en er
moet worden afgerekend met
dering'. Zaken worden te b e p e k t
gezien en er is sprake van een grote
Er zijn bi] V&W ook t e veel schotten
en het lijkt erop dat die alleen maar
4.1
V & W als overheidsorganisatie
Mensen komen steeds meer voor
zichzelf op. Als er teveel tegemoet
wordt gekomen aan individuele
wensen, bestaat de mogelijlkheid dat
er binnen een departement verschillende regimes bestaan bij verschillende onderdelen. Zo zijn er in het
verleden budgetten voor vorming
en opleiding gedecentraliseerd.
V & W weet nu niet of overal dezelfde
criteria worden gehanteerd bij het
opleidingsbeleid.
ring, maar maken een minder duidelijk onderscheid tussen mensen
die meer geschikt zijn om met politieke onrust om te gaan en als een
soort "paniekvermijdende buffer"
naar D2 en D3 kunnen fungeren.
O p D2- en D3-niveau zijn mensen
nodig die vanuit eigen kracht uitvoerend kunnen stabiliseren, dat wil
zeggen een zodanig dynamisch
evenwicht creëren, dat er arbeidsrust heerst.
Oorzaak is de van oudsher ambtelijIke (Weberiaanse) en hiërarchische
organisatie van V&W. Deze zal toen
nodig zijn geweest en passend bij
de toen beoogde doelstelling.
Passend bij het geringe opleidingsniveau van de meeste werknemers
en passend bij de grote fysieke
afstanden. Passend bij het zo optimaal inzetten van de financiële
middelen en bij het doel Nederland
veilig en bereikbaar te houden. Dit
heeft afhankelijkheid van bovenaf
bewerkstelligd en traagheid en
onzekerheid onderin.
Specialisten dwars door het departement. We hebben totaal geen
kader. Nog niet eens een financieel
kader. We doen alles vanuit deelbelangen. We hebben geen
gemeenschappelijk belang. V & W
bestaat niet. Het is een verzameling
van Directoraten Generaal. We zijn
een hoop eenheden die geen bal
met elkaar te maken hebben.
Historisch gezien zijn wij een
autistisch apparaat.
Deze interviews, gesprekken met
bazen zorgen dat we in de organisatie de moed erin houden want het
is nog steeds leuk om bij V & W te
werken. Maar het moet wel leuk
blijven. Wat er leuk is aan werken
bij V&W? Je zit lekker dicht bij de
politiek, je bent bezig met onderwerpen die de maatschappij aangaan en beïnvloeden. Bij V&W kan
heel veel als je wat wilt en de weg
weet.
We moeten het leuk vinden o m bij
de RWS te werken. We maken in
organisatorisch opzicht wel een
scheiding tussen beleid en uitvoe-
4.1.2 Rol
De problemen zijn dat V&W zich
nog te weinig bewust i s van haar
nieuwe rol. Ze stuurt op: vakkennis,
ontwikkeling in het werkterrein en
op hiërarchische doorgroei. V&W
stuurt niet op een goed klimaat
voor persoonsontwikkeling, niet op
participatie, niet op sturing van
onderaf. Ze is nog t e veel gericht
op controle in plaats van decentralisatie. Het gedwongen mobiliteitverhaal is alleen maar verklaarbaar
vanuit machtsdenken, maar niet
vanuit 'ontwikkelingsdenken'. De
werkelijke knelpunten zijn de starheid, de generalistische benadering
van de top van V&W. Er wordt
teveel 'machine' gedacht en niet
organisch-systeemtheoretisch.
Zorg dat V&W er is voor de maatschappij en dat de medewerkers
van V&W een goede relatie hebben
met hun klanten. Denk hierbij aan
de visie van British Airways: 'We
fly to serve'. Wees dienstbaar aan
de maatschappij en lever de goede
diensten aan de burgers. Denk na
waarvoor je er bent, want anders
ontstaat er alleen vervreemding.
Bij strategisch personeelsbeleid is
het van groot belang dat er aandacht is voor de rollen die je als
overheid kunt vervullen. Deze rol
Ikan per onderwerp verschillen.
Onderwerpen die continuïteit verlangen kunnen goed in de lijnwerkzaamheden worden opgenomen.
Andere onderwerpen Ikunnen beter
als project worden behandeld. Wel
moet worden ingezien dat per project bekeken moet worden waar en
hoe ze geplaatst kunnen worden in
159
V & W als overheidsorganisatie
4.1
de organisatie. Kleine projecten
binnen een directoraat Ikunnen best
binnen de lijn uitgevoerd worden.
Bij grotere projecten is dit niet
mogelijk. Deze zullen buiten de
lijnorganisatie uitgevoerd moeten
worden. Voor SPB moet dan ook
gekeken worden hoe men wenst t e
gaan werken. Zowel binnen een
te nemen, dan moeten we zorgen
dat de deskundigheid op een andere
manier gewaarborgd wordt. Creëer
pen om ambitie ook daadwerkelijk
bedrijfscultuur. Het personeel moet
weten wat van hen verwacht wordt.
te realiseren, koppelen aan praktische mogelijkheden. Het lef hebben
om zaken als een must te presente-
een duidelijk identificeerbare
De gedragscodes, geschreven of
ongeschreven moeten helder zijn:
hier zitten we voor.
directoraat, binnen V & W als in
projecten waar V & W in deelneemt.
ren, niet over te laten aan de toevallige decentrale invulling, minder
vrijblijvend zijn nadruk leggen op
naleving. Werk aan het terugdringen
V&W moet inhoudelijk de mobiliteitsproblemen (files), de vervuiling
door mobiliteit en de bescherming
van de verkokering binnen V&W.
Leg meer nadruk op wat de V&Wonderdelen bindt dan dat hen
organiseert, vooral ook gericht op
de toekomstige infrastructuur. De
uitvoering moeten we aan anderen
tegen het water oplossen en zorgen
voor de zuiverheid van het water.
scheidt.
overlaten.
Er wordt steeds meer op Europese
schaal gedacht en dit heeft automatisch meer mobiliteit t o t gevolg.
Het verl<ol<erdedenken belemmert
goede producten en diensten zoals
die passen bij een nieuwe meer
De rol van RWS en V & W gaat veranderen. Van uitvoeringsorganisatie
naar bemiddelingsorganisatie. M e t
Tot nu toe wordt er nog veel te
omgevingsgerichte rol van de
de uitvoeringsorganisatie bedoel ik
veel energie gebruikt voor deze
mobiliteit. Voor oplossingen van
bovenstaande problemen is een
overheid en van V&W. Er moet
corporate identity zijn, voor de
de organisatie die wegen aanlegt
en onderhoudt en de bemiddelings-
gehele Organisatie. Je moet er trots
op (kunnen) zijn waar je werl<t.
organisatie zorgt voor bereikbaarheid. Bij deze veranderde rol heb je
ook een ander soort medewerl<ers
nodig. Niet alleen de aard van de
organisatie veranderd, maar ook de
omvang.
tweeledige houding nodig:
gebruik technische oplossingen,
want er is technisch veel
mogelijk (bijvoorbeeld HSL,
minirotondes, betere organisatie
van transport, email, Internet);
zorg daarnaast voor een mentaIiteitsverandering (relativeer de
auto, zorg voor goede treinen
etc.).
RWS is beleid, uitvoering en kennis.
De hele bedrijfsketen in huis. Dit is
een zeer Ikrachtig argument richting
160
Een organisatie, die het gemeenschappelijl<e belang sterker aandacht geeft. Geen tomeloze ambities Ikoesteren, voorwaarden schep-
Van V & W wordt verwacht dat
problemen van verkeer en vervoer
en infrastructuur worden aangepakt
iI< zie V & W als degene die de huishoudelijke dienst van Nederland
en opgelost op een maatschappelijk
acceptabele manier. Denk aan de
grote projecten, HSL, Bijlmerramp
V & W hinkt op twee gedachten.
De ene helft meent dat V&W de
e t c . Dat vraagt naar mijn mening
hoeder is van de MainportiNL
Distributieland gedachte. De andere
helft heeft - terecht naar mijn
om toevoeging van een aantal disci-
plines in V&W-huize. Naast behoud
van technische deskundigheid
hebben we versterking nodig op
mening - de opvatting dat V & W
transparant bestuurlijke afwegingen
moet maken tussen verschillende
belangen in politiek en samenleving.
mar I<t.
het gebied van bestuurskunde en
van de sociale en economische discipline. Dit Ikan alleen slagen met
Doorgaan richting regiefunctie.
Kleiner maar hoogwaardiger. Sturen
voldoende body, voldoende diepgang en inhoud, zowel in kwantiteit
De eerste groep is bestuurder èn
partij. Dat werkt niet. Dat leidt t o t
een eenzijdige aanpak die mede-
op producten, in principe is IBO de
goede richting.
als kwaliteit. Het gevaar bestaat
anders dat deze 'nieuwe' inzichten
ondergesneeuwd raken. Lukt het
niet deze mensen bij V & W in dienst
werkers lager in de organisatie, in
het veld, zich niet kunnen permitteren. Aangezien de eerste groep
vaak ook beslissingen neemt over
4.1
I<enmerken van V & W als overheidsorganisatie
selectie van nieuwe medewerkers, is
er steeds weer nieuwe aanwas van
dit type.
We zouden ons allereerst moeten
bezinnen op de rol die V & W heeft
en welke deskundigheden daarbij
horen. Niet gelukkig met de scheiding
beleid en uitvoering. Als de wereld
verandert dan moet de overheid
zich ook aanpassen. Daar zou dan
de deskundigheid van PPS (Private
Publieke Samenwerking) als kennisdiscipline aan moeten worden toegevoegd.
We hebben nu andere beïnvloedingsdeskundigheden nodig, bijvoorbeeld
fiscalisten om t o t een ander weggedrag te beïnvloeden en prijsbeleiddeskundigen, deskundigen o p
het gebied van financial engineering,
vastgoedontwikkeling, procesmanagers, financiële beleggingsdeskundigen etc.
Er is nu een grote schaarste aan
deze mensen en die moeten dus
duur worden ingehuurd. Toch zullen
deze taken t o t de core business
gaan behoren,
RWS heeft een rijksherenrol welke
die niet is over te dragen, voor de
rest is alles over t e dragen aan
andere overheden. De RD is het
kantoor van RWS van waaruit de
beïnvloeding van het beleid van de
andere overheden plaatsvindt.
Helemaal teruggebracht t o t de rijksherenrol zou RWS een onderdeel
van BIZA of V R O M kunnen worden.
De inspectie taken die nu bij V & W
zitten zouden ook bij RWS ondergebracht kunnen worden.
Het potentieel binnen het ministerie
is groot. We zouden de markten
moeten faciliteren en de schaaígrootte moeten durven veranderen.
We moeten de echte deskundigen
blijven en we dreigen daar nu de
boot te missen. We moeten risico's
durven lopen en meer projectmatig
werken.
Lol hebben, hoogwaardige producten leveren en proberen t e blijven
verbeteren met verantwoordelijkheidsgevoel naar de maatschappij.
Je moet iets willen leren. Wij zijn
een ministerie dat vrij dicht tegen
het bedrijfsleven aan ligt. M o e t je
inhuren, verzelfstandigen? Dat is
eigenlijk concurrentie I Directie
Kennis heeft het project "Wegen
naar de toekomst". De maatschappij
moet er iets aan hebben. Hierbij is
de integriteit ook aan de orde. Is dit
niet het geval dan is het bestaansrecht van de organisatie in het geding.
De problemen komen voort uit de
rolvermenging. Je hebt de politiel<,
de eigenaar, de beheerder en de
gebruiker. RWS is de ene keer
beheerder, onderhouder etc. maar
het is nooit duidelijk welke rol zij
vervult. RWS is niet grootgebracht
o m op een slimmere manier hiermee
om te gaan.
Allereerst zijn er uitspraken nodig
van V&W zelf over de core business, personeelsbeleid blijft een
afgeleide. Hoe is de positionering in
de maatschappij. Welke rol ziet
V&W/RWS voor zichzelf weggelegd. Alleen wanneer dat bekend is,
is het mogelijk t o t een strategisch
P&O beleid te komen.
In de Bestuurskern zitten nog erg
veel specialisten met de neiging o m
veel zelf te doen. in de toekomst
zullen we meer toemoeten naar de
regierol en anderen aansturen (als
een spons je Ikunnen verdiepen,
maar ook kunnen loslaten). Een
voorbeeld hiervan is het project
Incodelta; met 2 mensen zijn 100
mensen gemobiliseerd. Een ander
voorbeeld is PMR waar veel sprake
is van uitbesteding.
Het kernprobleem is dat V & W is
vastgeklonken aan de economie van
het verleden gebaseerd o p containers en staal. Zij zou zich echter
moeten richten op het intelligent
combineren van fysieke en elektronische infrastructuur en daaraan
bestuurlijke consequenties hangen.
Een grote groep mensen bestuurt
nu het land, de zogenaamde babyboomers. Ook automatiseerders van
deze generatie denken in termen
van Nederland Distributieland.
Kerntaken zouden moeten zijn het
nadenken over infra, ICT en
bestuur. De omslag naar NL-ICTland komt vanzelf, maar je kunt er
ook voor kiezen deze sneller te
laten gaan, door bijvoorbeeld meer
te investeren in telecom.
V&W, maar ook rijksbreed moeten
we streven naar ontschotting, roulering en samenwerking. Een grote
diversiteit in denkwijzen en instelken
is nodig. We moeten zelfrespect uitstralen.
Werken binnen V&W betekent dat
je met een bredere horizon werld
aan de nationale infrastructuur. Het
houden van plezier in het werk voor
medewerker is de kerntaak van het
management. Bij de overheid ben je
bezig met maatschappelijk relevant 161
4.1
Kenmerl<en van V & W als overheidsorganisatie
wed< en dat weegt op tegen een
eventueel financieel mindere beloning.
Veranderende rol van de overheid:
ook RWS gaat meer regie voeren,
minder uitvoering doen
een organisatie waarin we een
regierol hebben. Daar hoort een
Ikleinere overheid bij. Hier komt in de
praktijk tot op heden echter niets van
terecht. In plaats van uitbesteden
van werkzaamheden (een contractant verantwoordelijk maken voor
het oplossen van een probleem
V & W zal zich bewust moeten zijn
van haar verantwoordelijkheid om
bij te dragen aan een betere maatschappelijk georiënteerde instelling
van huidige en nieuwe medewerkers. Knelpunt is dat V&W erg naar
binnen is gericht en dat een open
naar buiten georiënteerde vraagstelling een wijziging van deze instel-
In Zuid-Holland worden projectteams samengesteld op basis van
complementariteit. Dit betekent dat
voor V&W) wordt op grote schaal
de organisatie vergroot door het
niet altijd civiel-technici deel moeten uitmaken van het project. Door
inhuren van vele mensen die helpen
maar geen verantwoordelijkheid
het gebrek aan hoger opgeleide
civiel technici worden ook andere
hoger opgeleiden -juristen etc. - in
teams geplaatst. Deze andere groep
krijgen voor het oplossen van het
V & W is in zijn Ikerntaken zeer
probleem. Eigenlijk Ikan je zeggen
dat problemen niet worden uitbesteed inclusief de verantwoordelijkheid voor het oplossen, waarbij je
als overheid de regie in handen
houdt, maar dat we de problemen
succesvol geweest. Echter er moet
een nieuw type denken ontwikkeld
worden en dat is moeilijk
hoger opgeleiden wordt dan binnen
het project opgeleid. Onder andere
door een cursus civiele techniek
voor niet technici.
Wanneer de taken van RWS beperkt
blijven tot het implementeren van
beleid, Ikunnen we met een veel
kleinere organisatie toe. N u zijn er
veel technisch georiënteerde medewerkers. die moeten dan worden
vervangen door mensen die verantwoorde opdrachtgevers zijn. dat
vraagt andere kwaliteiten.
Bijvoorbeeld kunnen omgaan met
administratieve last, waar men nu
een broertje dood aan heeft.
Langzamerhand bijbuigen, maar dat
is niet gemakkelijk. In de organisatie
is de neiging groot ieder gat te vullen zonder dat men zich afvraagt of
iemand past in het toekomstig beeld.
in huis houden en groter worden
door overmatige inhuur.
De rol van de overheid is veranderd,
zeker op het gebied van DCTP.
Dat vraagt om een minder specialistische dienst die haar vizier richt o p
de technische kant maar juist meer
generieke dienst met open oog en
oor naar de samenleving en posten telecommunicatiemarkt.
Dat vraagt binnen DGTP nog om
een cultuuromslag van specialisten
naar generalisten. De huidige functie-invulling sluit daar nog niet op
aan. Medewerkers blijven t e lang op
een functie zitten waardoor ze juist
specialistischer worden. Een meer
flexibele inzet zou dat kunnen voorkomen.
Wat is de rol van V&W (waartoe
zijn wij op aarde?). Besloten moet
worden of wij een rol aanvaarden
als besluiter, Ikaderstellend of als
waakhond. In ieder geval moeten
we verschuiven van organisatie
162 waarin we zelf dingen doen naar
V & W moet zijn maatschappelijke
functie vervullen. De overheid (dus
ook V&W) moet de maatschappij
benaderen vanu it bepaalde waarden
en normen en processen beheren
waarin deze t o t stand komen.
ling vraagt die niet zonder meer te
bereiken is.
4.1
Kenmerken van V & W als overheidsorganisatie
4.1.3 Visie
Het ontbreekt aan een brede maatschappelijke visie, waardoor een
verkokering dreigt op het vaktechnische vlak en een demotivatie en
een verminderde binding met werk
en organisatie dreigt voor de lager
opgeleiden. D i t terwijl de binding
met de organisatie en het werk de
kurk is waar de organisatie op drijft
en gekoesterd dient t e worden.
Het vermaatschappelingsproces
wordt geweld aangedaan, doordat
de organisatie vroeger veel opener
was dan o p d i t moment. Problemen
die zich voordoen worden n u veeleer technocratisch opgelost. Een en
ander wordt verbloemd door communicatie, waarbij men zich moet
afvragen wat er precies gecommuniceerd wordt en dat het niet een
verkooppraatje wordt.
Het ontwikkelen van een toekomstvisie gebeurt zo hier en daar binnen
V & W wel. Je kunt wat dat betreft
ook prioriteiten stellen. Voor sommige delen van de organisatie heeft
het ontwikkelen van toekomstbeelden veel meer prioriteit dan voor
andere delen. Het is ook niet noodzakelijk alles tegelijk te doen, maar
j e moet wel goed j e prioriteiten
stellen. Heel belangrijk i s ook dat
d i t proces bottom-up plaatsvindt.
SPB is binnen V&W n o g nooit goed
uitgewerkt, wat is het eigenlijk en
wat verstaan we eronder.
Antwoorden op deze vragen ontbreken t o t nog toe bij V&W. Er is
een Ikans gemist met het mobiliteitsproject. Het blijft altijd bij prachtige
verhalen, maar wat dan. De plannen zijn niet concreet genoeg en
worden niet uitgevoerd. SPB wordt
te pas en te onpas gebruikt, heldere
en concrete definitie is noodzakelijl<.
Gemis aan visie, motivatie en durf
om de nek uit te steken bij de medewerker en het management in het
bijzonder.
Er is wel een visie nodig waarop
meerdere mensen zich kunnen richten en zo in hun dagelijks handelen
kunnen checken of ze op koers liggen.
De onenigheid binnen de Bestuursraad (publiek geheim) werkt niet
bevorderend. Zij zouden eens moeten beginnen om het eens te worden over een aantal hoofdzaken en
dat ook uitdragen. Te grote verschillen van inzicht in de Bestuursraad.
Het is niet duidelijk wie wat moet
doen, wie heeft welke rollen, welke
rol heeft de markt. De besluiten die
nu genomen worden hebben meer
met stokpaardjes te maken dan met
doordachte effecten. De gemakzucht waarmee gedecentraliseerd en
afgeschoven wordt. Zo veel mogelijk decentraliseren, dan is het probleem opgelost. Ze bedoelen: dan is
mijn probleem opgelost.
Ik wantrouw de uitspraken dat eerst
maar de koers en visie van de organisatie het primaire produld Iklaar en
duidelijk moet zijn en dat men van
daaruit rol en richting van het personeelsbeleid Ikan afleiden.
Wat mij opvalt is dat de top van
V & W niet weet waar ze in de toekomst naar toe wil. Dan kunnen ze
dus ook geen duidelijk beeld neerzetten. RWS lukt dat van alle directoraten nog het beste.
Je moet komen met concrete,
gerichte acties die de top in gang
moet willen zetten. Meningen
inventariseren is leuk maar je moet
een gezond personeelsbestand hebben. Dan moet je als organisatie
eerst Ikijken naar wat je taken zijn,
weten wat je wilt (visie).
Mensen moeten weten dat een
organisatie elke zoveel jaar veranderen moet omdat de maatschappij
verandert. Geldt ook voor personeelsbeleid, personeelsbeleid moet
daarom flexibel zijn. Van hogerhand,
op een meer abstract niveau moet
deze notie neergelegd worden.
Waarden en normen moeten van
hogerhand worden aangegeven.
Je moet je richten op de ambities
van V&W. Bijvoorbeeld door samen
t e werken met de EU en als het
nodig is de bevoegdheden daar ook
neer te leggen. Daar heb je weer
ander soort mensen voor nodig.
Als organisatie een eigen koers
durven varen en grenzen durven
stellen aan de versnellings- en
modelgrilgekte.
Mijn visie op V&W: organisatie die
stevig op zijn grondvesten staat,
met beide benen op de grond.
Daardoor OOI< wel wat moeite heeft
om zich toekomstgericht en eigentijds van haar taken te kwijten. De
laatste 7 t o t 10 jaar wel heel Iknap
bezig met een stuk bewustwording
en steeds beter ook in het in contact treden met die maatschappij.
V & W doet het wat dat betreft niet
slecht, ze praat met andere partijen
en overheden. Er zijn departementen die dat slechter doen.
163
4.1
V & W als overheidsorganisatie
Noodzaak helder zicht te krijgen op
verder vorm geven. Er zal voort-
waar de organisatie naar toe gaat,
dit is thans de belangrijkste belemmering om de aandacht voor de
durende terugkoppeling moeten
plaatsvinden o m het project betrokIken te houden bij de organisatie.
mens en het belang van het primair
proces te koppelen.
Duurzame ontwikkeling van de
Zonder een (lange termijn) visie is
er minder continuïteit en loop je het
risico door de waan van de dag of
organisatie. Als organisatie visie op
toekomst ontwil<kelen en die vertalen in beleidsplan voor de afdeling
en een afdelingsvisie. Alleen dan
door ontwikkelingen gestuurd te
worden die je niet (tijdig) kunt
beinvloeden. Zigzag-beleid en on-
terwijl het in zo'n experiment blijkt
te gaan (achteraf) o m de ontwikkeling van die visie.
Belangrijk is ook dat een dienst en
een hoofdafdeling over een visie
beschikt. Niet dat er een papier op
tafel gelegd Ikan worden waar dat
in staat, maar dat iets gedragen
wordt door de mensen. Visie is
moet niet uitsluitend met interne
medewerkers gebeuren. Je moet kijIken wat er in de komende vijf jaar
op dit gebied te gebeuren staat,
zonder 'last' van het zittende personeel. Deze organisatiedoelstellin-
kun je bewuster omgaan met
gen moeten doorvertaald worden
naar hetgeen er nodig is op het ter-
ontwikkelingen in de omgeving,
pro-actief handelen.
rein van P&O. Het is noodzakelijk
o m deze herijking niet alleen met
Dit betekent dat je je eigen positie
moet traceren en eigen Ikeuzen moet
eigen mensen te doen. Je moet niet
in een t e vroeg stadium beïnvloed
worden met wat wel en wat niet
haalbaar Iijld te zijn in de praktijk.
zekerheden Ikrijgen dan vrij spel.
Er worden experimenten uitgevoerd
die als visie worden aangegrepen,
aan gekoppeld wat je als organisatie
nodig hebt o m de doelstellingen te
Ikunnen realiseren. Deze herijking
maken. Het gaat om de sturing en
het inzichtelijk maken van je organisatie. Aspecten als vertrouwen en
ethiek zijn belangrijk.
Ook moeten we een nieuwe visie
ontwiltl<elen. Nu gaat het nog om
aantallen maar het moet meer een
visie worden op de rol van de overheid. Het moet niet zijn " U zegt, wij
draaien" maar een aandeel in visie
en strategie.
Het is nodig dat er binnen de organisatie meer doelcongruentie ontstaat. Er moet èn een duidelijke
visie en doelstelling zijn zodat we
met zijn allen weten waar we mee
bezig zijn èn er waar we voor staan.
Dit veroorzaakt een grotere binding
met de organisatie.
eigenlijk ook eng, je laat iets zien,
je bent kwetsbaar. Een visie moet
goed geformuleerd zijn, priltkelend
werken en niet down t o earth zijn.
ik vind dat een goede visie een
motiverende werking heeft voor de
medewerkers. Veranderingen bereil<
Een (overheids)organisatie moet
eerst zijn meer concrete doelstellingen formuleren. Ze zijn nu te abstract om staffuncties vorm te geven.
Doelstellingen blijven hangen in
waarin je vanuit je missie medewerkers moet selecteren, dus je moet
die missie goed formuleren.
Verandering van missie/doelstellingen betekent vaak andere kwali-
je eigenlijk alleen met een cultuuromslag, dat doe je niet even in je
eentje. Het moet van bovenaf
strategie en missie. Je moet deze
abstract doelstellingen wel hebben
maar ze wel doorvertalen. Nagaan
teitenhaardigheden vragen van
medewerkers.
gedragen worden.
op welk niveau je als hoger
Ik zou het uitdagend vinden o m
met de beslissers een dialoog aan te
gaan o m te komen t o t een gedeelde
visie over ontwil<kelingen. De top
van het departement moet ervan
kennis nemen. Daarna wordt het
164 spannend: hoe ga je het proces
In toenemende mate moet je als
organisatie naar een situatie toe
Het individu zou meer zeggenschap
dienen te hebben over de werkplek
management richtinggevende
Ikaders nodig hebt om concreet te
zijn zodat de gemiddelde personeelsfunctionaris en manager daar
een richting uit kan halen.
(taakinhoud etc.), het management
moet meer de taken en de middelen
(mensen) op elkaar afstemmen.
De dienst meer richten op poolvorming van mensen waarbinnen
takenpakketten tussen mensen
De organisatiedoelstellingen moeten
verschuiven, medewerkers in hun
periodiek herijkt worden, met daar-
loopbaan diverse stations laten
4.1
V & W als overheidsorganisatie
doorlopen zoals beleids- en uitvoe-
zou moeten krijgen. Een deel van
4.1.4 Strategie
rende taken, maken van globale
de capaciteit van de stafafdelingen
zou mobiel moeten zijn, om in te
Er zijn in het verleden allerlei
functies, waarin meer flexibiliteit
voor de medewerker en daardoor
mensen meer inzetten op wat ze
goed kunnen, meer aandacht voor
de persoonlijke kwaliteiten. De zelfstandigheid vergroten: de sturing
vindt sterk plaats vanuit de hiërarchie en niet vanuit de functionele
ku nnen springen bij organisatie-
wat dit betreft niet altijd terecht.
Weet je dit te realiseren, dan heb je
mooie voornemens geuit (vaak
ambitieus) er is maar betrekkelijk
weinig uit voorgekomen. Beginnen
met de basics en haalbare doelstellingen.
een heel flexibele, wendbare organisatie.
De V&W-organisatie moet leren om
onderdelen met de meeste turbulentie. Het evenredigheidsprincipe is
kennis van de medewerker.
Dit proces moet bovenin de organisatie beginnen. In de top gaat het
om de vraag te formuleren hoe je in
je organisatie het focus goed op de
organisatiedoelstellingen gericht
houdt en nagaat wie hierbij behulpzaam is en wie juist niet. Dit in
combinatie met de vraag hoe de
match met de persoonlijke doelstellingen van de medewerkers t o t
stand gebracht kan worden. Wil je
met een bovenstaand concept gaan
werken, dan zal dit concept gedeeld
moeten worden in de top. En de top
zal ernaar moeten handelen. De
DC’s dienen de personele problematiek volledig op hun bord te krijgen
en niet af t e schuiven. Nadat je je
organisatiedoelstellingen hebt
bepaald, kijk je naar de individuele
capaciteiten o m een match te maken
met de persoonlijke doelstellingen
van de medewerkers. Dit betekent
bijvoorbeeld dat als er bezuinigd
gaat worden, je niet de kaasschaafmethode hanteert, maar dat je gaat
kijken waar de meeste mismatchen
zitten in je organisatie. Een koerswijziging heeft veel consequenties,
kan veel mismatchen opleveren
binnen een bepaald deel van de
organisatie. Dit betekent dat dit
onderdeel van de organisatie extra
ondersteuning van stafafdelingen
De organisatie zal zich ook voortdurend af moeten vragen wat de doelstellingen van de eigen organisatie
zijn, hoe deze veranderen en o f
nieuwe beleidsdoeleinden met
het bestaande personeel Ikunnen
worden aangepakt.
in de veelheid van concepten, ideeën
en informatie een eigen lijn te
trekken.
RWS is slecht in processen en begaat
bij de aanleg van infrastructuur nog
vaak misslagen. Er verloopt 15 t o t
20 jaar tussen plan en aanleg en dit
Ikomt vooral omdat men slecht Ikan
omgaan met processen
Uitkijken o m je doelen voor het
strategische P-beleid niet te hoog te
stellen. We moeten meer vooruitdenken wat onze behoefte over
10 jaar is aan personeel, om kennis,
samenwerking en opleidingen adequaat op af te stemmen. Een betere
strategische planning en bijbehorende personeelsplanning maken.
In/door/uitstroombeleid hier op
afstemmen,
Onvoldoende consequenties trel<ken
uit de tijdgeest, zekerheden worden
niet meer ontleend aan vaste structuren, natuurlijk blijft er behoefte
aan zekerheid, maar die zekerheid
zal aan andere zaken ontleend moeten worden. Bijvoorbeeld patronen
waarlangs en waarop zaken zich
ontwikkelen.
Als je het project serieus wilt neerzetten, moet je proberen een beeld
neer te zetten voor de komende
165
4.1
V & W als overheidsorganisatie
10 jaar, dus een langere scope.
We moeten bedenken wat er op
ons af komt en welk type samenleving we Ikrijgen. We moeten nu
eens echt een visie neerzetten op p-
beleid. Niet wat we nu hebben
mooier
proberen te mal<en, dus niet alleen
bijschaven want dan hoeven we ook
niet naar Binnenlandse Zaken.
Ik zie een duidelijke parallel met
LNV van een aantal jaren geleden
Je moet je iedere Ikeer de vraag stel-
len: wat wil ik met deze organisatie,
in beleidsmatige termen, in financiële termen, maar ook in personeelstechnisch opzicht. Dus investeer volop
in je management en reken ze af!
Er zijn genoeg externe omstandigheden die je daartoe dwingen.
Van belang is dat verband gelegd
wordt tussen de doelstellingen en
de positie in de samenleving.
RWS is t e vergelijken met een schip.
Zorgen dat de Ikoers duidelijk is en
de bemanning capabel. Bestemming
is dan niet belangrijk.
De lange-termijnkoers van V&W is
niet helder en wordt ook niet
gecommuniceerd. De discussie op
BSR-niveau zou helder moeten zijn.
op wilt en daarop je beleid uitzetten
zodat je stapje voor stapje je ontwiklkelt naar het gewenste beeld.
kennis-beleid-uitvoering) en een EZstroom die uitvoering op afstand wil
plaatsen. Wat nodig is, is een duidelijke strategie, goede in- en externe communicatie en duidelijkheid in
de relatie Ikennis-beleid-uitvoering.
Dat levert de nodige power op.
Tot nu toe is er bedroevend weinig
terecht gekomen van strategisch
personeelsbeleid. We zijn doodgegooid met nota's elk jaar, maar de
aanbevelingen zijn niet opgevolgd.
Meer aandacht voor echt strategische Ikeuzen. Er wordt nu teveel
Privatisering van delen van V & W is
in mijn ogen niet haalbaar. Daar is
doorgegaan op ingeslagen wegen.
Het management werkt over het
het Haagse intern mee bezig, in de
regio's leeft dat echt niet. Als ik
algemeen weliswaar bijsturend maar
kijkt daarbij onvoldoende Ikritisch
het vergelijk met de vraag uit het
naar zichzelf. Verantwoordelijkheid
buitenland om hun plannen te
beoordelen omdat wij de expertise
nog wel van overheidswege in huis
hebben en zij niet meer, ik vind dat
veelzeggend. Wat ik zie gebeuren is
dat de diensten veel meer uit elkaar
moet meer geaccentueerd worden:
noblesse oblige.
groeien en nauwelijks van elkaar
166 leren en ook niet samenwerken.
de analyse daarvan moet afleiden
hoe het personeelsbeleid eruit zou
moeten zien. Organisatiestrategie
en personeelsbeleid zijn sterk met
elkaar verweven. Deze werkwijze
wordt echter meestal niet gevolgd;
veelal zien organisaties het personeelsbeleid los van de organisatiestrategie.
De organisatie is niet professioneel
in haar langere-termijnplanning. Het
strategisch denken is heel beperkt
ontwikkeld. Dit heeft met name
vervelende consequenties voor het
personeelsbeleid.
In één keer het roer omgooien werkt
niet. Je moet nagaan welke kant je
Er is helaas spral<e van divergentie:
er is een RWS-stroom (in één hand
Ik meen dat een organisatie eerst de
eigen strategie moet bepalen en uit
Jullie zouden eigenlijl< moeten
vergeten wat er nu allemaal is en
moeten kijken naar hoe V & W er in
2004 zou moeten uitzien en wat er
dan allemaal zou moeten gebeuren.
Er wordt nauwelijks gewerkt aan
integrale strategische verkenningen
en adviezen in samenwerking met
andere staf- en/of lijnafdelingen.
Ik waarschuw jullie o m het proces
niet te ver te laten doorschieten.
Probeer het stap voor stap te doen
en zorg ervoor dat de kansen die
zich aandienen ook worden gegrepen. Belangrijk is o m de strategische
ondernemingsvisie goed neer te
zetten door onder andere de eigen
mensen daarbij te betrekken: creëer
je eigen werkelijkheid.
4.1
V & W als overheidsorganisatie
Veelal doen we niet echt aan strategiebepaling, maar extrapoleren we
de dingen (de bestaande Ikaders)
die we kennen. Dit Ikomt doordat
binnen organisaties weinig ruimte
is voor 'gekke' geesten. Bij Shell
heeft men een zogenaamd 'gekkenstraatje' en daar worden verschillende, ook volledig absurde, scenario's
bedacht. Dus aan scenarioplanning
gaan doen. Bij RWS komt men door
een grote mate van zelfgenoegzaamheid niet verder dan de bekende paden.
Ook het open-planproces heeft hier
geen verbetering in gebracht, doordat het hier niet om de kwaliteit
maar om de kwantiteit gaat. M e n
bezit ook te weinig creativiteit om
t o t echte oplossingen te komen. Zo
is er bijvoorbeeld al 40 jaar oorlog
tussen RWS en de gemeente
Voorburg. M e n is niet in staat de
eigen stelling te verlaten om een
gezamenlijk plan dat weg en woningbouw integreert te bedenken en uit
te voeren.
RWS neemt geen tijd om gestalte te
geven aan strategie, de dagelijkse
taken en gang van zaken gaan voor.
Het project gaat altijd voor. Hoe
komt dit nu? Dit komt door de
manier waarop we elkaar aanspreken, dat is op het hier en nu. Je kan
ieder moment aangesproken worden
op zaken waarop mensen afgerekend
worden. Mensen worden afgerekend
op doorloop project en geld, en niet
op goed organiseren van wat in elke
afdeling moet gebeuren. De oplossing is platter gaan organiseren. Er
gaat dan gestuurd worden op parameters zoals, budgetten en inzet.
Het SPM wordt tijd ook. In verleden
en nu had de HID en DC altijd een
RWS verleden. De mensen kenden
de organisatie goed en er verandert
weinig. Gevaar is de inteelt van cultuur. Alleen als het beroerd gaat wil
men veranderen. Het wordt tijd dat
de organisatie het er over eens is
wat de belangrijkste doelen zijn.
Er over eens worden wat de levensvraag is van RWS. De strategie is
dynamisch, men moet niet proberen
alles t e benoemen. Het gaat erom
grote onzekerheden te elimineren.
RWS zal zich sociaal-psychologisch
moeten ontwikkelen. M e n moet
naar proces van de dingen kijken.
RWS moet mensen aantrekken die
in staat zijn om de problemen die
zich voordoen op te lossen via de
dialoog in plaats van iemand iets
door de strot te duwen.Het Japanse
model zou hier goed kunnen werken. Bij het Japanse model houdt
men zolang mogelijk de opties open
en kijkt men vervolgens meer naar
de outcome.
Terug naar wat de levensvraag voor
RWS zou Ikunnen zijn stel ik het
volgende vast. De verplaatsingsbehoefte neemt misschien over 2 0 jaar
af. Mensen willen werken in een
sociaal verband. Dus iemand van
RWS kan heel goed een werkkamer
delen met iemand van Shell. in
ieder geval moet men vaker over de
levensvraag nadenken. M e n moet
weten welke elementen men nu al
in moet bouwen en men moet veel
opties open houden. De samenleving wordt door vermenging van
culturen diverser, dit is in het licht
van wat RWS nodig heeft aan personeel een autonome verrijkingsslag.
4.1.5 Organisatieconcepten
Wat w e vaak met mooie woorden
openheid en transparantie noemen.
Vertellen wat je doet en i n je
keuken laten kijken. Dat vraagt
veel van de organisatie. De theorie
is geduldig, er gebeurt al veel,
maar er moet nog veel meer. V & W
niet als gebouw, maar als een
glazen stolp (niet afgesloten
natuurlijk). Een organisatie die i n
de klassieke zin geen organisatie
meer is. Een organisatie met een
groot aanpassingsvermogen.
Ik zie de hiërarchie terugnemen.
De departementale top w i l meer
centrale sturing en samenhang.
Zie wat de SG doet. D i t is ook een
reactie op te veel doorgeschoten
decentralisatie. Ik vraag m i j wel af
wat het gevolg hiervan zal zijn voor
kleine zelfsturende teams. Een van
de achterliggende ontwikkelingen
i s het efficiencystreven: men w i l de
versnippering opheffen. De grote
strategische problemen vragen om
meer samenwerking over de directoraten-generaal heen. Dat zie je
aan de NVVP, daar zijn nu drie
DC's bij betrokken. De grote onderwerpen passen niet meer binnen
een directoraat-generaal. Ook een
optimale benutting van personeel
vraagt o m ontschotting: mobiliteit
als instrument van personeelsbeleid.
Ik ben niet zo positief over de laatste reorganisatie. S&C had er van
mij niet hoeven Ikomen, we hebben
daar stevige discussies over gehad
in de BSR. Als je reorganiseert moet
je wat mij betreft heel duidelijl< zijn
in je beleid. In de BSR wordt
I
167
4.1
V & W als overheidsorganisatie
geknokt en daaronder dus ook! Je
moet solidariteit van boven af uitstralen en de spanningen beheersbaar houden, De diverse MT's moeten met elkaar door één deur en
fouten maken moet mogelijk zijn.
Het losser worden van de organisatie,
het tekortschieten van hiërarchie.
Regeren door regelgeving gaat t e
kortschieten. De groeiende noodzaak om een voortdurende dialoog
met je opdrachtgevers en je klanten
te voeren, waarbij iedereen op basis
van zijn of haar eigen professie bijdraagt aan de opdracht die moet
worden uitgevoerd, aan het doel
wat bereikt moet worden. Daarbij
hoort het rekenschap kunnen geven
van je daden en bijdragen aan het
nut van het algemeen, zonder je
eigen verantwoordelijkheid geweld
aan t e doen. Hiërarchie is niet meer
vanzelfsprekend, wat gisteren nog
gold, geldt vandaag niet meer.
Analoog aan andere sectoren in de
maatschappij zou er gewerkt Ikunnen
worden met een bestuursraad waarin verschillende expertises zijn ondergebracht. Bijvoorbeeld een medisch
directeur, verpleegkundig directeur
en een algemeen directeur. Voor
DGG zou er dan één DG voor politieke en externe zaken moeten zijn
en &én voor organisatorische interne
zaken.
De verdeling van directies binnen
DGG is niet goed. Directie Algemeen
Beleid hangt wat los tussen alles in
en eigent zich zo links en rechts wat
taken toe. Beter is het om van
Algemeen Beleid een ctafafdeling t e
maken, die hoogwaardig advieswerlk
168 voor de andere directies levert.
Daarnaast zou er een stafafdeling
Organisatie in het leven geroepen
moeten worden. Interne organisatie
als activiteit ligt nu bij vier stafafdelingen: C, PBO, I en BDG. Daarom
gaat het intern allemaal zo moeizaam. Iedereen zit o p een apart
eiland. Bruggen worden alleen
gebruikt als het echt nodig is.
Als ik de vacatures bij RWS bekijk,
dan wordt mij duidelijk dat er binnen RWS nog heel wat aan beleid
gedaan wordt. Dat betekent dat de
scheiding beleid - uitvoering dus
niet echt ingevoerd is.
Een aantal taken zouden meer
gecentraliseerd moeten worden,
met name de ICT-taken.
Er zijn klussen die alleen goed
Ikunnen worden uitgevoerd indien
er sprake is van continu'iteit.
Hiervoor is de lijnorganisatie goed.
Veranderingsprocessen, ook dus
strategisch personeelsmanagement
moet veel meer in projectvorm. Hier
moet de lijnorganisatie wel op voorbereid zijn. Binnen de organisatie
moeten beiden voorkomen en in
goede balans zijn. Het is soms niet
makkelijk om mensen in een project
aan te trekken. Er is altijd onzekerheid over de toekomst. Als het
project over is/stopt wat dan?
V & W moet meer comfort geven aan
mensen die hun nek willen uitsteken
voor bepaalde projecten. De organisatie moet o p ingespeeld zijn.
De organisatie-ontwikkelingsthema's
zoals transparantie, communicatie,
resultaatgericht werken koppelen
aan strategisch personeelsmanagement en aan P-instrumenten.
individuele arbeidsvoorwaarden.
Personeelsvraagstukken o p de
bestuursagenda van het departement. M e n moet sturen o p personeel. Volstaan zou Ikunnen worden
met een kleine kern van hoogwaardige adviseurs, die de leiding kan
aanspreken o p de strategische visie,
de rest kan worden ingehuurd, incl.
de instrumentontwikkeling. De
implementatie van veranderingen
zou door een klein aantal eigen
mensen kunnen gebeuren
Omwentelingen in de organisatie
moeten van buitenaf komen (kan
ook de top V & W zijn).
Het evenwicht tussen de binnenwereld en de buitenwereld. O p zich
is het aardig dat in de V&W organisatie de directie S&C staat voor de
externe wereld (strategie) en de
interne wereld (coördinatie). Van
S&C zou dan ook een enorme
Ikracht kunnen uitgaan maar dat
gebeurt helaas niet.
Lijn en staf moeten veel directer
met elkaar optrekken om de juiste
Ikwaliteitenl competenties bij elkaar
te brengen; misschien is dat wel een
uitwerking van kennismanagement.
De behoefte aan zelfsturing zal
toenemen en grote spanningen in
ons soort organisaties oproepen.
Identificatie vindt steeds minder
plaats op grond van een breed "wijgevoel" met de organisatie zoals
een RWS, maar wordt steeds meer
aan een product of dienst(ver1ening)
gekoppeld. Zo kan je "mobiliteit"
als dienst aan de burgers aanbieden.
Integraal management is hier per
directie ingevoerd. Dat betekent
4.1
V & W als overheidsorganisatie
dat iedere directeur zijn eigen personeelsbeleid, vorming en opleiding
doet. Departementaal-breed ontbreekt het nodige overzicht en de
afstemming. I<ennis en ervaring
worden te weinig vastgehouden in
de organisatie. Een departementale
P-functie, in voorbereiding, moet
uitdrukkelijk niet de regelneef voor
eenieder zijn.
Het integraal management is in de
organisatie ingevoerd. Dan moet je
daar ook o p sturen van bovenaf t o t
onderaan toe.
V & W stelt zich te veel op als
bestuursorgaan en het managen van
processen. Inhoudelijke kennis is
onontbeerlijk, doch is in veel gevallen nog te weinig aanwezig en lekt
weg gezien de schaarste o p de
arbeidsmarkt.. De aansturing van
de taakorganisaties (in dit geval
Railned) is onvoldoende. Contacten
zijn te veel afhankelijk van persoonlijke contacten.
De slinger moet weer terug. Het is
te ver doorgeslagen. Het boerderijmodel draagt bij dat mensen afgezonderd worden van de wereld en
werktijd en privétijd niet meer duidelijk gescheiden zijn. Maar een
beperkt aantal mensen kan daarin
goed functioneren. Een grote groep
mensen weet daar niet mee om te
gaan. Je kan er wel mee leren
omgaan: zelf regels stellen, meer
discipline om het zodanig in t e
Ikleden dat het voor jezelf prettig
blijft. Het management kan daarbij
helpen door regels te stellen en af
te kaderen. Aanspreken door het
management o p eigen verantwoordelijkheid is goed, maar zij mogen
er niet van uitgaan dat iedereen dat
kan. Sommigen kun je hun gang
laten gaan, anderen moet een kader
worden aangegeven waarbinnen ze
moeten werken.
Na de decentralisatie is er nog geen
balans gevonden tussen autonomie
en zelfstandigheid van V&W-onderdelen. V B W hanteert intern een
extreme variant van het vaderlandse
poldermodel.
Discussie rondom de positie van
RWS in de bestuurlijke omgeving.
Blijven we een uitvoerende organisatie? RWS is nu een diffuse organisatie. Bovenin de organisatie is
beleid en uitvoering gescheiden;
op regionaal niveau Ikomen deze
twee taken weer samen. Mede
daardoor zijn de lijnen binnen RWS
niet duidelijk. Waar gaan we met de
regionale directies in de toekomst
heen? Om mee te kunnen blijven
bewegen moet je flexibel zijn en
daarom dus zo groot mogelijk.
Lastig, lastig, lastig: V & W is erg
groot ook met al de regionale directies, daar is moeilijl< een eenheid
van te maken. Oplossing: flexibeler
werken maar je houdt functionele
eenheden. De manier waarop je
werkt is luisteren naar anderen en
niet denken dat je het zelf weet.
Niet alleen belijden met de mond
maar ook zorgen dat het tussen de
oren komt, zit en blijft. Lastig is het
macho-gedrag aan de top, ze weten
het zo goed!!
De huidige organisatie (RWS) is te
veel hiërarchisch georiënteerd. Er
wordt nog te vaak uitgegaan van
het idee dat de omgeving maakbaar.
Via de projectorganisatie zou naar
zelfsturende teams gewerkt moeten
worden. De huidige structuur en
cultuur houden dit tegen. Momenteel valt er zelfs een centralisatietendens waar te nemen waardoor
verantwoordelijkheden niet worden
losgelaten, wat het realiseren van
zelfsturende teams bemoeilijkt. Een
voorbeeld hiervan is de toename
van de aandacht voor planning en
control. Een ander voorbeeld is dat
Pi's decentraal onvoldoende worden
benut omdat dit instrument 'centraal' nog niet geheel is geïmplementeerd. Tevens wordt op centraal
niveau bepaald hoe groot de kernformatie, inhuur en uitbesteding
moeten zijn. Door deze voorbeelden
van inputsturing kunnen eenheden
niet goed inspelen op de omgeving.
Het sterl<e beheersingsparadigma
uit zich in een sterke mate van
regelgeving op allerlei gebied en
overal (of in ieder geval op veel)
grip willen hebben. De maakbaarheid van de organisatie lijkt n o g
tamelijl< dominant t e zijn. Hierbij
wordt voornamelijk vanuit de organisatie geredeneerd en niet vanuit
mensen. ieder is bijvoorbeeld primair zelf verantwoordelijk voor zijn
loopbaan. De praktijk is dat een
en ander wel moet passen in de
sjablonen van de organisatie. Heeft
iemand niet (helemaal) de talenten
die in de sjablonen van de organisatie passen, dan worden die talenten
niet of nauwelijks opgemerkt. In die
zin beschikt deze organisatie over
een enorm potentieel aan latent
talent.
Nog onbekend is waar V & W over
5 jaar staat of moet staan:
169
4.1
V & W als overheidsorganisatie
Ikennis-beleid-uitvoering in één
hand o f niet. De D I - , D2- en D3discussie is onzin.
Er is een dominantie van de staf ten
opzichte van management. Ik verwijt dit de staf niet, maar wel het
management.
RWS gaat van een uitvoerende
organisatie naar een regie-organisatie. Dit heeft een enorme impact op
de mensen in je organisatie.
Ontwikkeling van productoriëntatie
naar klantoriëntatie bewerkstelligen.
Gelaagdheid in de organisatie. Op
topniveau wordt iets bedacht, wat
op het laagste niveau uitgewerkt
moet gaan worden. Het gat hiertussen is te groot, waardoor er niets
gebeurt.
Dit project Ikan niet losstaan van
een visie over aansturing en
managementprocessen. ik zie een
andere taak voor de manager. Niet
meer directief leiding geven zoals
dit nu bij V & W gebeurt maar
instructief. Meer richting geven aan
waar je naar toe wilt. Hiermee
wordt creativiteit gestimuleerd.
Specialisme wordt minder van
belang maar management van relaties zowel binnen de organisatie als
daarbuiten (klanten) neemt juist in
betekenis toe. Bij V & W wordt van
boven geen richting gegeven. Wat
is onze rol, wat is onze plaats ten
opzichte van de markt? Wat is ons
doel? Alleen met een richting kan
goed instructief leiding gegeven
worden. Dan kunnen de verantwoordelijkheden daar gelegd worden
170 waar ze thuishoren, laag in de orga-
nisatie, dan kunnen daar de feitelijke beslissingen genomen worden.
Zonder een richting mee te kunnen
geven is dit moeilijk en kan het
averechts gaan werken, dan wordt
het "freewheelen", Bij instructief
leiding geven hoort ook een aangepaste organisatiestructuur en
opbouw, geen hiërarchische organisatie.
4.2
V&W als werkgever
Wil V&W als goede werkgever te
? Dan zullen er meer
moeten zijn op het
gebled van vlsie, doelen, taken.
Persbneelsbeleld is daarvan een
afgelelde. Het gaat hierbij nooit om
eelden. Continu moeten
bijgesteld worden, net
an- en contractcycli. De
organlsatie blijft steeds in beweging. Nu lopen we nog achter de
feiten aan. Dat moet veranderen.
Je moet weten wat je wilt als organlsatie. Hoe recruteer je dan je
mensen en hoe hou je ze vast,
ief van de orgajn. Een reputatie ontstaat ook door de mensen
die binnen de organisatie werken
en dle daar blijven.
De ambitie zou kunnen zijn: een
tevredeqheidsniveau van
‘erc over het werken bij V&W
ruimste zin van het woord.
een
n werk en privé
Je moet als organisatie duidelijk je
ambitie en missie formuleren: als
iemand langere tijd goed functioneert, mobiel maken en zorgen dat
ze weer weggaan, Dat vergt kracht
en lef.
4.2.1 Imago, rol en
benchmarktng
V&W is niet meer de prima werkgever van weleer. We moeten veel
meer rekenlng gaan houden met de
maatschappelijke ontwlkkelingen,
Verkeer en Waterstaat is een mooi
en interessant ministerie, het heeft
aansprekend werk.
Het ministerie heeft kwalitatief
goede en jonge instroom nodig.
V&W moet zorgen dat mensen
kunnen kiezen, dat ze interessant
werk kunnen doen. Dat het beleid
inspirerend blijft.
V&W moet dus tijd gaan besteden
om vragen t e beantwoorden als:
welke prestaties willen we gaan
benchmarken, met wie vergelijken
we ons dan, wat van ons verleden
nemen we om mee t e vergelijken?
Benchmarken is niet eenvoudig.
Daarom moet je zoeken naar
managers die dat kunnen. Als j e
niet voortdurend dit soort metingen
verricht weet je niet waar je als
departement kwalitatief staat ten
opzichte van andere departementen,
noch weet je of je voor de samenleving de goede producten aan het
maken bent. Stel je voor dat je je
wilt vergelijken met een racecar
team. De raceauto maakt een pitstop
en moet binnen enkele seconden
van banden verwisselen, benzine
tanken en olie verversen. Als je met
zo‘n organisatie wilt benchmarken
dan mik je dus op: met een volmaakt geolied team, dat in een zeer
hoog tempo met een integrale aanpak het product kan maken.
Het hoofdkantoor van RWS lijkt op
het oude Kremlin.
hulpvaardigheid, bijussen regio’s ontbreekt.
Je hebt als werkgever eigenlijk geen
mogelijkheden om een medewerker
die tijdelijk een andere regio t e hulp
wil komen iets extra’s te kunnen
geven. Sterker nog: vaak worden
juist deze medewerkers achtervolgt
met allerlei beperkende bepalingen
met betrekking tot vergoedingen.
Er wordt nu gesteld dat het steeds
moeilijker wordt om civiei technici
aan te trekken. Maar we weten niet
wat onze feitelijke behoefte aan
deze medewerkers in de toekomst is.
ik vind dat we onszelf niet goed
n in vacatures, de aantrekanten worden niet belicht.
Wat voor persoon is iemand en
hoe past hijhij binnen V&W-kader?
Als je dat beter opzet, blijven er
meer goede mensen binnen de
organisatie.
Het hoofd P&O van Rijkswaterstaat
de Hoofddirectie. De DCrstaat heeft geen tijd voor
personeelsbeleid.
Bij de groei van de afgelopen jaren
gingen de interne kandidaten toch
weer eerst; dat heeft geleid tot
inteelt en medewerkers die te ver
zijn doorgegroeid.
171
~
4.2
V & W als werkgever
Bij de Commissie (Brussel) zijn de
kaders waarvoor/waaraan je werkt
helder, je bent als ambtenaar
bekend met de grote lijnen; dat is
een stuI< beter dan bij V&W.
V & W lijkt wel de provincie. P-beleid
is in Brussel niet zo goed voor de
gedetacheerde wel voor de functionarissen.
ik ben een voorstander van een
open systeem van vacaturevervulling, maar wel met veel begeleiding.
Je vraagt loyaliteit van de medewerkers, dus je moet ook een loyale
werkgever zijn en daartoe ondermeer een loopbaan aanbieden.
Wordt er wat gedaan aan kennisoverdracht? Het kennisniveau moet
in eV&Wicht blijven, dat geeft een
organisatie Ikracht. Vaak wordt er
door de organisatie te laat gereageerd o p uitstroom van medewerkers.
Een eigen en heldere (lange termijn)
visie o p de ontwikkelingsrichting
van het ministerie vanV/W, waarbij
V & W zich als goed werkgever
gedraagt en haar maatschappelijke
functie serieus neemt.
V & W zorgt slecht voor zijn medewerkers. Na afloop van een tijdelijke
Iklus laten ze je in het vage hangen.
Dat is een heel Ikwalijke zaalk.
Projectleiders hebben functies met
een hoog afbreukrisico. Als organisatie moet je in een dergelijk geval
je verantwoordelijkheid nemen.
V & W moet allereerst een aantrekkelijlke werkgever zijn en blijven. Als
aantrekkelijke werkgever ben je in
172 staat de juiste mensen aan te trek-
Iken die je nodig hebt om de producten die de maatschappij/politiek
vraagt t e leveren. Onderscheidend
vermogen hebben. Een visie hebben
waar mensen zich toe voelen aangetrokken, zich mee kunnen identificeren.
Het ministerie als geheel is een aantrekkelijke werkgever voor mensen.
Raad il< mijn zoon aan o m bij V & W
t e werken? Jazeker, alhoewel het
lastiger wordt als de uitvoering op
afstand gezet gaat worden. Ik denk
dat het noodzakelijk is om een personeelsbeleid op te zetten met uitwisseling van mensen tussen de
Waterstaat en de rest van het ministerie. Ik geloof niet dat je beleid
zonder uitvoering kunt hebben. Er
moet overleg zijn en sprake zijn van
een wisselwerking. Je krijgt makkelijker mensen binnen via uitvoering
dan voor beleid. Minder dan de
helft van die mensen is ingenieur,
de rest heeft een andere achtergrond. Het hebben van een multidisciplinair personeelsbestand is
noodzakelijk. Bedrijven als Unilever,
Shell, Philips etc. rekruteren mensen
en leiden ze vervolgens zelf op. Dat
zijn vaak mensen met een bepaald
specialisme. De positie op de
arbeidsmarkt is momenteel voor pas
afgestudeerden niet slecht. Ik denk
dat wij, afgezien van allerlei secundaire arbeidsvoorwaarden als een
lease-auto, meer te bieden hebben
dan menig ander bedrijf. Als je die
starters dan vast Ikunt houden met
allerlei andere secundaire arbeidsvoorwaarden en leuk werk raak je
ze echt niet zo snel kwijt. We hebben
die mogelijkheden echt wel, we
gebruiken ze alleen niet. Daar zouden
we veel beter mee Ikunnen sturen.
Als het in 2002-2003 niet anders is,
gaat het niet goed met dit bedrijf.
We gaan achterlopen bij het bedrijfsleven omdat we geen goede mensen
Ikunnen aantrekken en vasthouden.
(I< blijf chagrijnig over het niet verzelfstandigen van het CHR. O p de
250 mensen moet ik 3 0 t o t 40 echt
goede mensen hebben, de eager
beavers, die je moet koesteren en
belonen. De rest is de noodzakelijke
backbone van de organisatie die je
ook nodig hebt. Alternatief: huur
maar in bij Twijnstra Gudde of
Berenschot. Dat is het natuurlijk ook
niet.
Het ministerie is nu te veel een
headhuntersbureau. Het interessante werk wordt vaak weggegeven
en er blijft een administrateursfunctie over. Mensen gaan weg, worden
freelancers om het leuke werk te
kunnen doen.
Het streven moet erop gericht zijn
om met het nieuw te ontwikkelen
personeelsbeleid een 'aantrekkelijke'
werkgever te worden of t e blijven.
Hierbij spelen drie zaken een
be lan gr ijIke ro I:
een positief imago waarom het
leuk is om bij V&W t e werken;
goede en concurrerende
arbeidsvoorwaarden die voor
een belangrijk deel naar de
wensen van de individuele
medewerker ingevuld kunnen
worden;
ruime mogelijkheden voor persoonlijke ontplooiing van medewerkers d.m.v. opleidingen,
stages, detacheringen (intern en
extern), multifunctionele inzetbaarheid, verbreding van takenpakket etc.
4.2
V & W als werkgever
Knelpunt in deze problematielk is
dat de randvoorwaarden voor deze
dynamiek bij V&W nog onvoldoende ontwikl<eld zijn (voorbeeld: pensioenopbouw) en dat de mentaliteit
ook n o g statischhnert is. In een
dynamische wereld moet de overheid zich wel als een stabiele werkgever blijven opstellen; in competitie met het bedrijfsleven moet het
lagere salaris gecompenseerd worden
door stabiliteit.
V&W moet schijnzekerheden wegnemen en haar medewerkers op en
top faciliteren. Een zorgende organisatie die het haar medewerkers
mogelijk maakt o m in de frontlinie
t e opereren. Een werkgever die met
haar mensen een duurzame (maar
geen eeuwigdurende) relatie aan
gaat.
Het hoofdkantoor van RWS moet
personeelsbeleid meegeven aan de
directies, sturend en leidend optreden. Ik verwacht van het hoofdkantoor een sterkere rol op personeelsgebied. Het geheel moet voor iedereen duidelijk zijn!
V & W zou een helder SPM-kader
moeten formuleren waarin in ieder
geval een helder antwoord wordt
gegeven op vragen als: hoe positioneert V&W zich o p de arbeidsmarkt, hoe wordt het zijn van een
goed werkgever gewaarborgd, hoe
is V & W in staat het juiste personeel
te werven maar ook te behouden
en wat doet V&W om haar imago
op te poetsen, je moet als het ware
bij de 10 meest aantrekkelijl<e werkgevers behoren. Bij dat alles dient
wel het bedrijfsbelang in de gaten
te worden gehouden.
Ik vraag me af of het imago van
V & W wel zo slecht is door de
Bijlmer-enquête. Het Haagse deel is
vooral beschadigd. Het is toch vooral iets van de RLD. Zij maken n u
mee wat we 20 jaar geleden met
de bouw van de Oosterscheldedam
en 2 jaar geleden met de dijkverzwaring hebben meegemaakt.
Onderschat hierin ook de rol van de
media niet.
in het bedrijfsleven moet je handelen.
Bij V&W en het Gemeentelijk
Havenbedrijf Rotterdam heb je een
enorme bureaucratie. Je wordt ook
niet afgerekend op je personeelsbeleid. Hoe krijg je die onderlaag
enthousiast?
V & W moet ook mensen aanstellen
die inhoudelijke kennis hebben en
een antenne hebben voor wat de
maatschappij en de directe omgeving wil. De Bijlmer-enquête is wat
dat betreft lastig, alhoewel ik denk
dat dat ook relatief is. De burger
associeert de Bijlmer echt niet
meteen met heel V&W, ze ziet
V & W als een maak-departement.
Politiek tikt het natuurlijk wel aan.
medewerkers nodig zijn. Dat dient
één van de belangrijkste competenties van managers te zijn. Hij of zij
moet echter ook weten wat de
sleutelfuncties in de organisatie zijn.
Die moeten ge'identificeerd worden
en er moeten vervolgens personeelsinstrumenten op worden ingezet. Het zittende management doet
dat absoluut in onvoldoende mate.
Het imago van ambtenaar-zijn
werkt tegen V&W. Reacties van de
politiek over ambtenaren versteken
dit. Zeker in deze tijd van de
Bijlmer-enquête, maar het is ook
een bredere tendens.
Actueel probleem bij DJZ is het
huidige profiel van V&W dat niet
bekend staat als een aantrekkelijk
departement voor de juristen.
Weinig uitstroom naar buiten, wel
interne stroom binnen departementen. Mensen van EZ en Financiën
komen wel naar V & W maar niet
vice versa. Volgens mij heeft dit veel
met het imago van V&W als werkgever te maken: technocratisch.
We moeten uitkijken o m ons zelf
niet uit de markt te prijzen.
We investeren te weinig in mensen.
Het bedrijfsleven investeert enorm
in zijn productieapparaat. De overheid heeft echter geen 'onderhoudsploegen'. Bij wervingsactiviteiten zijn we te weinig Ikritisch. We
zouden mensen veel meer moeten
selecteren o p competenties (zowel
bij interne als externe vacaturevervulling). Daarvoor moet je anticiperen maar dan moet het management wel nadenken welke Ikwaliteiten nu en in de toekomst van zijn
V&W is niet erg aantrekkelijk is als
werkgever. Er is weinig ondernemingszin en de cultuur is conserverend, gesloten en risico-mijdend. Ik
zie dit als een van de redenen waaro m veel mensen bij V & W vertrekken.
Volgens mij komen mensen vooral
bij het rijk werken vanuit idealistische motieven, ze verwachten
invloed te kunnen uitoefenen op de
maatschappij. In de praktijk valt dat
173
4.2
V & W als werkgever
tegen en gaan ze uiteindelijk weg.
Hiernaast speelt ook mee dat de
economie groeit en dat het bedrijfsleven een groter beroep doet o p
arbeid. Ten opzichte van V&W is
het bedrijfsleven aantrekkelijker.
Wees goal-orientated: mensen moeten precies weten waar ze aan werken en zien snel resultaat. Een jaar
aan een nota schrijven is hier van
een onbekende vaagheid. Ik heb de
houtskoolschets van V & W gelezen.
Niemand hier zou zich kunnen
voorstellen daar een jaar aan te
werken. Onze verantwoordelijkheid
is nieuwe ideeën genereren.
Rijkswaterstaat heeft geen perfect
imago bij jongeren: oubollig en
ambtelijk.
Door prestige en profiel wordt je
aantrekkelijker voor nieuwe (jonge)
mensen. Door het bevorderen van
simpelere 'overstappen' van publiek
naar privaat kan je steeds proberen
om de beste brains binnen te halen.
Ik had in mijn tijd bij EZ een directie
algemene politiek en daar was de
'doorlooptijd' van de mensen 5 jaar.
Deze dynamische doorstroming
heeft mij (EZ) veel opgeleverd.
Overigens moet mij van het hart dat
het op zich begrijpelijk is dat we de
negatieve invalshoek nemen, maar
laten we ook niet uit het oog verliezen dat er een heleboel zaken
gewoon goed gaan. Zeker vanuit
het internationale zie ik hier een
heleboel zaken gebeuren, ook vanuit andere departementen, waarvan
ik denk: "nou dat is bij V & W toch
een stuk beter geregeld".
174
Daarnaast zou nogmaals eens benadrukt moeten worden dat inkomen
niet de meest belangrijke drijfveer is
om bij V&W/RWS te gaan werken
maar de breedte van het vakterrein,
de technische uitdagingen, het
afwisselend werk, de ontplooingskansen, de secundaire arbeidsvoorwaarden. Maak daar als departement gebruik van.
Benchmarking is het systematisch
analyseren, vergelijken, en beoordelen van wat het ministerie zelf
presteert, vergeleken met de prestaties in het verleden, de prestaties
van concurrenten en/of vergeleken
met de prestaties van vergelijkbare
organisaties. Het resultaat van zo'n
benchmark onderzoek vertelt je waar
je op dat moment met je ministerie
staat in vergelijking met andere
organisaties en in vergelijking natuurlijk met het produkt dat de burgers
van dat departement verwachten.
Het geeft ook een aantal aanwijzingen waar je de kracht moet zoeken
om je prestaties te verbeteren.
Ik vind het ook belangrijk dat we
weer ernployer of choice worden.
N u overweegt slechts 7% van hboers en academici een baan bij de
overheid. Dat moet omhoog. Je
merkt ook een beperkte oriëntatie
bij 20-ers op het publieke domein,
als je een blad als Carp leest dan is
het met name het succes en ikke,
ikke wat telt. Het publieke doel
komt weinig aan bod. Daar maak ik
me wel zorgen over.
Maatschappelijke acceptatie, nut en
noodzaak waarmal<en/verkopen van
datgene wat je doet. Anticiperen op
vragen vanuit de maatschappij ten
aanzien van de negatieve effecten
van beleid bijvoorbeeld rekening
rijden, Betuweroute, slecht functionerend openbaar vervoer. De
publieke opinie wordt gevoed door
journalisten en hierop moet je anticiperen. Dit imago heeft een effect
o p de arbeidsmarkt. De RWS heeft
bijvoorbeeld een veel positiever
imago dan de beleidsdiensten. O p
de deltawerken en een stormvloedkering kan je trots zijn.
Je zou je ook af kunnen vragen
welke mensen je afschrikt. Wie wil
perse niet komen werken bij V&W.
Wat zijn dat voor mensen. En wat
trek je wel aan. Ontstaat er door je
wijze van recruteren niet een subcultuur die immuun is voor invloeden
van de buitenwereld?
Bij V & W als onaantrekkelijke werkgever willen medewerkers niet blijven werken en krijgt nieuwe aanwas
weinig Ikans. Het gevolg hiervan is
verarming in kwaliteit, terugloop in
capaciteit waardoor de uitvoering
van taken kwalitatief en kwantitatief in gevaar kan komen.
De n u spelende Bijlmerrampenquête geeft het vertrouwen in de
overheid in het algemeen en dat
van V & W een behoorlijke knauw. In
het bedrijfsleven zijn w e gewend te
kijken naar de license to operate.
Dat houdt in het beantwoorden van
de vraag: wie zijn wij o m ergens iets
aan t e doen. De overheid moet
daarvoor verantwoording zoeken in
de maatschappij. Zij heeft acceptatie
nodig en daarvoor is een positief
imago van wezenlijk belang.
Ik zou het liefste zien dat V & W
voor een groep high pofentials een
4.2
V & W als werkgever
zeer uitdagende werkgever wordt en
die doelstelling vorm geeft door
mensen bewust daarvoor op t e leiden, het vak goed aanleert, klussen
geeft die goed zijn voor V&W maar
ook voor die medewerkers. V & W
moet plekken creëren voor superexperts op schaal 15-16 zonder dat
die perse directeur hoeven te zijn.
Experts evenwel onder heldere
gezagslijnen: wat doet die expert,
beslist h i j h i j of adviseert hij/zij of
voert hij/zij uit, kortom wat doet hij
of zij?
Je uitstroom is je personeelsbeleid.
V & W zou zich moeten positioneren
als het bedrijf dat je kansen op de
arbeidsmarkt vergroot. Als je bij
V & W gewerkt hebt, wil iedereen je
hebben. Mensen blijven niet meer
lang bij een werkgever. De arbeidsmarktpositie na de periode V&W is
dus belangrijker dan de periode bij
V & W (je concurreert dus niet op
functie-inhoud maar o p toekomstperspectief). Risico is wei dat je als
Ajax opleidt voor AC Milan. Het
imago van VenW is dus erg belangrijk! (jaarlijks monitoren en gerichte
actie o p inzetten).
Je moet wel zorgen dat je de champions of knowledge stimuleert en
behoudt. Bij overnames gaan onze
20 t o t 30 beste mensen naar dat
bedrijf toe op basis van hun specialisme, De performance wordt gemeten en vervolgens afgezet tegen
onze sterkste bedrijven. We nemen
de sterke punten over en bepalen de
zwakke punten die verbeterd moeten worden. De mensen van dat
bedrijf moeten het vervolgens zelf
kunnen met een nieuwe gereedschapskist aan kennis. Zo'n verbeteringsproces is vaak al na enkele
maanden meetbaar. Zo ziet onze
standaardprocedure eruit. En wie
niet mee wil doen, gaat eruit. Voor
V & W is het lastig omdat ze moeilijker aan benchmarking kan doen.
De topspecialisten komt bij ons uit
de praktijk aan de hand van de
performance. We zetten die mensen
in peergroups. Onze MD-trajecten
waren voorheen sterk gedecentraliseerd, nu vindt dat veel centraler
plaats. Het MD-beleid kent een
wereldwijde aanpak waarbij de
ketens middels een en dezelfde
systematiek de performance meten
en ook het potentieel van de mensen.
Die informatie is ook onderling
opvraagbaar. We verwachten een
grotere scope van mensen: ze moeten
een brede kijk hebben, goed kunnen
communiceren, ook internationaal.
Communicatie is van cruciaal belang
en is bij ons ook intern opgevoerd
via video's en interne brochures.
Ook de peergroups hebben intensief
contact met elkaar. Vanuit de top
wordt natuurlijk nadrukkelijk gecommuniceerd over wat we willen bereiken, wat onze visie is en wat we als
resultaat willen zien.
We willen enthousiaste, ambitieuze,
nieuwsgierige, doelgerichte en resultaatgerichte mensen die ook lol in
hun werk hebben. Nadat je bij ons
een interne opleiding hebt gehad,
word je losgelaten. Een bepaald
niveau aan kennis en specialisme is
nodig maar die zit dus niet exclusief
o p het hoofdkantoor. De interne circuits zijn groot. We weten dan ook
waar onze beste mensen zitten,
waar ook ter wereld. We hebben
een mondiale keten van kennis.
De principes en werkmethoden zijn
eigenlijk overal hetzelfde, met
natuurlijk regionale en lokale verschillen.
Ik zie markante verschillen in de
ontwikkelingen bij V&W en die bij
L NV. Organisatie -ontwikkelin g
moet gelijke tred houden met de
ontwikkelingen in de omgeving.
iedere organisatie heeft eigen
cultuurdragers en eigen woorden.
Individualisme, balans tussen werk
en privé zijn de belangrijkste ontwikkelingen.
Een van de zaken die je zou moeten
willen bereiken is een geheel andere
beeldvorming van de samenleving
naar de administratie. Een beeld dat
het goed is om bij V&W te mogen
werken, dat het daar interessant is,
dat er jobs zijn met uitdagingen en
doorgroeimogelijkheden, en dat men
belangrijk werk doet voor de samenleving. Voor medewerkers intern dat
ze zich daar kunnen
ontwikkelen, hun talenten kunnen
ontplooien, dat ze gewaardeerd
worden en dan dus niet opzoek
gaan naar een andere baan.
Mijn suggestie is overigens om de
bevindingedaanbevelingen die uit
het project naar voren (zullen)
komen, ook aan andere overheidsinstellingen ter beschikking te stellen,
zodat ook zij hun voordeel kunnen
doen. Misschien behoort een (commercieel) prettig leesbaar boekje dat
op professionele wijze is geschreven,
t o t de mogelijkheden? Daarmee
maak je je gelijk als (toekomstig)
werkgever aantrekkelijk!?
175
1
4.2
V&W als werkgever
4.2.2 Kwaliteit van mensen,
organisatie en product
gelijkwaardiger partner worden en
zich veel minder procedureel
opstellen
een groep van ongeveer 50 high
potentionals t e selecteren uit alle
lagen van de organisatie als bruggenbouwers naar verandering. M e t
hen voer ik zowel individuele als
Omslag van IQ naar EQ managers.
Spirit i n de organisatie begint echt
lI< vind V & W componentdenkers.
bij de leider. Pans i s de baas, hij
kiest welke mensen hij op toppositie wil. Als hij er zelf 10 benoemd
en zij elk weer 10 mensen die bij
die organisatiewaarden passen.
Geen samenhang en te weinig idee
wat er buiten gebeurt. II< denk dan
ook dat V & W moet zorgen dat er
andere Ikwaliteiten binnen komen.
Er is bijvoorbeeld geen enkele filo-
Let wel, de organisatie veranderen
kost de leider bijna onmenselijk
soof binnen dit departement t e vin-
organisatie te ontplooien. M e t hen
wil il< verplichtingen aangaan om
die ontplooiing mogelijk te maken
den. Daarnaast vind ik dat er bijvoorbeeld bij het onderwerp mobili-
en hen omgekeerd t e binden aan de
organisatie. Wie van negen t o t vijf
teit (personele) een concept onder
moet liggen. Waarvoor doen we het
en wat is de relatie met andere Pbeleidsonderwerpen. Je moet dus
heel sterk sturen op verbindende
competenties. Bijvoorbeeld het
wil blijven werlken blijft hier van
harte welkom, maar daar wil ik mijn
energie niet in steken. Het moet
verder gaan dan dat. Ik ben verrast
door het enthousiasme en de
respons die dit initiatief bij de
opleidingsbeleid koppelen aan het
aan s t e IIin gs bel e id. Ver b i nd t ook de
betrokkenen heeft opgeleverd.
Hen wil ik bondgenoot maken in de
beleidsstrategie aan P-beleid.
noodzakelijk door te voeren veranderingen. Tot dusver een aanpak die
ik me OOI< elders Ikan voorstellen.
veel energie, een enorme druk en
verantwoordelijkheid. Het i s dan
ook terecht dat ze veel verdienen,
zouden veel meer moeten verdienen. Belangrijk i s dat topman consequent is, en ook als het lastig
wordt de discipline heeft o m
verandering echt door t e voeren.
Leiderschap is dus belangrijk, en
ook dat die leider een t i j d op z'n
plek blijft o m dat waar te maken.
Dat is ook mogelijk in een grote,
politieke organisatie. Je moet
formuleren wat een inhoudelijke
en politieke component i n het
handelen van de organisatie is.
Ik vermoed 5 % politieke rol en
9 5 % stabiele onderstroom. Politiek
wordt gebruikt als excuus om kernwaarden niet door te voeren. Als
het ambtelijk apparaat goed is,
kunnen ze heel veel voor elkaar
krijgen.
De toplaag halen w e niet binnen.
Dat zouden w e wel moeten willen.
Als je n u kijkt naar de samenleving,
dan moet je als overheid volwaar-
d i g tegenspel kunnen geven. Dat
betekent dat je dan misschien een
Dik, of een Moskovitz voor 1 miljoen per jaar binnen moet halen.
Als dat nodig is, dan moet dat
176 kunnen. De overheid moet een veel
Mensen zullen meer worden aangenomen op hun competenties en
ervaring die nodig is binnen een
bedrijf dan voor een specifieke
functie. Dit maakt dat mensen ook
breder inzetbaar zijn, en het profiel
van de medewerkers binnen een
bedrijf bekend is. Denkbaar is dat
binnen het bedrijf een database
bestaat met daarin de competenties
van de medewerkers (competentie
profiel).
collectieve gesprekken en tracht t e
benoemen wat hen beweegt en wat
zij nodig hebben om zichzelf in deze
Een groep met een omvang van
pakweg 50 personen is wellicht
arbitrair, maar een veel groter aantal
is niet te managen. Persoonlijke
aandacht steken in mensen is zo'n
vorm van people management waar
een voorbeeldwerking vanuit Ikan
gaan. ik weet niet waar dit traject
in uitmondt, maar ik heb er goede
verwachtingen van.
M e t de taakstelling die ons n u is
Wil je echt goed personeelsbeleid
opgelegd en de noodzaak o m
opnieuw t o t aanpassingen in de
organisatie t e komen heb ik me
voeren dan zit er niets anders op
dan dat je er meer geld voor uit-
terugkijkend gerealiseerd dat ook
het management onderdeel uitmaakt van het veranderingsproces.
Dat betekent dat ik de energie niet
uitsluitend op het management kan
richten om veranderingen door te
voeren. II< Ihes er daarom voor om
trekt. Het gaat niet om een dagje
op de hei per jaar, maar er moet
veel meer aan worden gedaan.
Verdubbelen is nog te weinig. Het
echte talent moet je koesteren en
scholen. Dat talent moet je uit verschillende lagen van de organisatie
selecteren. Ze zullen in de directies
4.2
V & W als werkgever
ook een voortrekkersrol geven.
Daarbij moet je je beseffen dat niet
iedereen toptalent Ikan zijn, uit de
andere medewerkers moet ook het
maximum uit hun capaciteiten
worden gehaald.
Er is in die zin een stille revolutie
aan de gang die een nieuwe werknemer gaat opleveren. Het individualisme van jongeren, gekoppeld aan
een sterk geloof in de maakbaarheid
van de eigen werkelijkheid en verantwoordelijkheid voor het eigen
lot zullen zorgen voor revolutionaire
veranderingen in de wijze waarop
macht kan worden uitgeoefend en
kennis Ikan worden overgedragen.
Leidinggeven aan en samenwerken
met de nieuwe generatie zal moeten
gebeuren vanuit een andere managementconceptie. Meer gebaseerd op
respect voor elkaars werk in plaats
van voor elkaars positie, meer
resultaat- dan procesgericht, meer
visueel dan auditiefherbaal.
Die heeft bepaald geen goed
gedaan aan de kwaliteit van het
V&W-product en aan de goede verhoudingen. Wat loopt er nu lekker?
Welke dienst loopt nu goed? Ik
denk alleen DGTP. Waterstaat een
beetje, maar het wringt tussen G en
P, en tussen C en P en de andere
diensten. Teveel aandacht is erop
gericht dat een ander iets niet mag
doen, teveel territoriumstrijd, in
plaats van erop gericht te zijn hoe je
als V & W samen t o t het beste resultaat kunt komen. Daarbij onderschat men maar al te vaak de complexiteit van het werk van V&W:
men rust de medewerl<ers onvoldoende uit o m hoogwaardig werk
t e verrichten met een hoogwaardige
kwaliteit van de output.
M e n moet bij V&W veel meer
durven t e onderscheiden tussen de
groeibriljanten en de halfedelstenen.
Bedrijven willen flexibele mensen en
dat heeft t o t gevolg je dat steeds
meer mensen ziet met ondernemerszin. Dit betekent dat deze mensen
bij hun aanstelling eigen eisen gaan
stellen (eigen ondernemerschap) en
dit heeft zijn weerslag binnen de
bedrijven. Flexibel zijn is op de
korte termijn goed maar op de langere termijn negatief, doordat je
maar in beperkte mate kennis
opdoet. Roep om flexibiliteit houdt
in dat je zelf (als manager/baas)
ook flexibel moet zijn. Dit is volgens
mij de consequentie die n o g niet
duidelijk is voor iedereen.
Ervaring wordt slecht doorgegeven,
we leren slecht. We zijn volstrekt
integer met problemen bezig, maar
de aanpak past niet meer in deze
tijd. Dat zit niet alleen in de mensen,
maar ook in de organisatie. We stellen te snel problemen. In de klassieke
lijn-staf organisatie worden vraagstukken ergens ondergebracht waar
het thuis hoort als technisch probleem. Als je bijvoorbeeld iets aan
juristen hebt gegeven is het daarmee een juridisch probleem en krijg
je een juridische oplossing. De opgeknipte organisatie is een blokkade.
Als oplossing niet meteen van die
grote projecten neerzetten. Het gaat
vaak ook over dagelijkse dingen.
Het personeelsbeleid staat onder
druk door de laatste reorganisatie.
Bij de laatste reorganisatie binnen
V & W heeft men niet altijd op de
juiste plekken capaciteit weg durven
te halen en elders t e plaatsen, waardoor er nog steeds veel competentiestrijd is binnen de dienst.
Wat organisatie-ontwikkeling
betreft, kan V & W zich wel wat
actiever opstellen. Eigenlijk zijn we
met de afslanking iets te ver doorgeschoten. Zo is er op het gebied
van de Informatievoorziening wel
een goed opgezet logistiek systeem,
maar is er onvoldoende capaciteit
om het te onderhouden. Nu zijn we
eigenlijk toe aan het opzetten van
een nieuw systeem, maar ook daar
is de capaciteit niet voor beschikbaar. We hebben met regelmaat
nieuwe hoofden van de afdeling
Informatievoorziening. Na een half
jaar vertrekken die meestal, omdat
de capaciteit ontbreekt o m iets
structureel op te lossen.
Welke mensen wil je: dan moet je
in eerste instantie denken aan de
'bedrijven' binnen V&W. V & W is te
groot. Je moet de verschillende
clubs als het ware in de markt zetten, ze moeten een eigen profiel
hebben. Je moet er trots o p kunnen
zijn te werken bij DGTP, of bij het
I<NMIo f wat dan ook. Het is verschrikkelijk als mensen zeggen dat
ze ambtenaar zijn, dan kun je net zo
goed zeggen dat je werknemer
bent. Dat zegt niets. Het gaat er o m
wat je doet en waar je dat doet.
Meer mensen nodig die visies kunnen ontwikkelen over handhaving.
Meer auditors die processen kunnen
analyseren en toezicht houden
op de manier waarop bedrijven
functioneren. Nu werken er vooral
177
doeners.
~~
4.2
V & W als werkgever
Het kwaliteitsniveau bij DGC valt
tegen. Dan heb ik het niet over
titels, dat is niet eens echt vereist.
Ik heb het over het onvermogen om
met abstracte dingen om te kunnen
gaan. Het is sterk uitvoeringsgericht. Dat is goed maar hier niet op
de juiste plek. V & W is in het algemeen. sterk uitvoeringsgericht.
Veel technisch/concreet geschoolde
mensen op beleidsfuncties. Mensen
komen uit de sector binnen (DCG).
ik vind dat we meer afstand moeten
kunnen nemen, een beroepsmatige
houding moeten hebben.
Voorbeeld hoe dit in de praktijk uitwerkt. Medewerker brandt af en
Ikomt thuis te zitten. Is nog maar
Ikort in dienst. Is niet slecht beoordeeld. N u worden opeens vraagtekens gezet bij functioneren, is het
wel de juiste man op de juiste plek?
Wordt gedumpt bij adviseurs o m
andere plek te vinden. Dit is een
hele verkeerde denkwijze. Wat wel
moet gebeuren is: medewerker
ondersteunen bij reïntegratie, kijken
welke problemen er spelen. Zijn
problemen op de afdeling wel aangepakt? Nu wordt door management
gezegd, dat dat moeilijk is. Er is al
iemand anders ingehuurd, want
'snelheid, snelheid' het werk gaat
voor. Reïntegratie is niet mogelijk
(tijd, tijd). Zo breek je iemand af die
al in een moeilijke situatie verkeert.
Hoe wil je die nog weer aan het
werk krijgen?
Kwaliteit van je producten is leading.
Dat betekent voor ons dat we het
beste weerbericht moeten maken
willen we kunnen concurreren met
de commerciële jongens. Onze
178 mensen realiseren zich dat ook.
Het merendeel van de mensen wil
ook graag en ik wil ook dat ze daarvoor de opleidingen krijgen die
nodig zijn.
De markt wordt steeds belangrijker
in de uitvoering van de V&W-taken.
Meer samenwerkingsverbanden
ontstaan tussen overheid en bedrijfsleven. Dat betekent dat onze mensen
de marktwerking beter moeten leren
kennen; welke argumenten en
bewegingen zijn er in het bedrijfsleven. Hiermee moeten we rekening
houden bij de werving van nieuw
en het scholen van zittend personeel.
De belangrijkste reden op dit
moment is natuurlijk het kunnen
aantrekken van goede medewerkers. De concurrentie is groot en
zoals gezegd heeft de aannemerij
op dit moment een grotere aantrekkingskracht o p onze leerlingen dan
V&W. Dat zit hem -nogmaals- niet
in het geld maar in het aanbieden
van interessant werk met concrete
aanspreekbare resultaten waar je je
eigen bijdrage in kan terugzien.
Langzamerhand zie ik een draai in
het soort contracten waarop mensen
worden aangenomen: binding voor
langere tijd. Vroeger was het een
paar jaar snuffelen aan de organisatie en dan vertrok de werknemer
weer. Nu wordt door de werkgever
meer getracht kennis vast te houden:
ons personeel is ons kapitaal.
Daardoor spannen de werkgevers
zich meer in voor betere arbeidsvoorwaarden, zoals kinderopvang.
Maar er schuilt wel een gevaar.
Door de economische opleving in
Nederland speelt het marktmechanisme een te nadrukkelijke rol
momenteel: goede arbeidsvoorwaardelijke condities zijn heden
makkelijker af t e dwingen. Maar dit
kan veranderen als de economie
instort.
Er is een war for talent. Het aantrekken en vasthouden van talent is
erg belangrijk en moeilijk. Het grote
probleem bij de overheid is de salariëring. Deze loopt, zeker op hoog
niveau, een straatlengte achter bij
het bedrijfsleven. Door de krapte o p
de arbeidsmarkt wordt dat alleen
maar erger. Binnen het bedrijfsleven
escaleren de slarissen en de overheid moet wel enigszins meegaan.
We zijn bezig met headhunters.
Wij hunten direct op universiteiten.
Dat gaat niet alleen via die headhunters. Ook als wij lezingen houden op universiteiten kijken we
rond. We sponsoren vakgroepen o m
inzicht te krijgen in het potentieel.
We doen aan stage beleid en bieden
de mogelijkheid om hier scripties te
maken. We hebben een echt scriptieprogramma. Toptalent proberen we
natuurlijk dan binnen te houden.
Tweede keus blijft toch tweede
(keus.
ik wil medewerkers die nieuw toptalent aanbrengen ook financieel
belonen. Dat is een punt dat nog
moeilijk ligt. Het lijkt wel of de
organisatie liever voor veertig mille
een advertentie in de krant zet dan
een bonus van vier o f zes mille uit
te keren. Bijzonder als je het vergelijkt met de prijs van een headhunter.
De V&W-ambtenaren dienen weer
een elite te zijn waaraan hoge eisen
gesteld worden. Het bevoogdende
4.2
V&W als werkgever
gedrag dient dan wel losgelaten t e
worden.
Als organisatie is V&W op dit
moment ook niet echt bezig met
het scheppen van voorwaarden
voor dit soort ontwikkelingen. In de
praktijk gebeurt er iets anders dan
wat met de mond wordt beleden.
Dat heeft wellicht te maken met de
oude, traditionele populatie binnen
V&W. Als dat niet verandert, bijvoorbeeld door een grotere
instroom van jongeren, dan dreigt
V&W een eiland te worden van
oude traditionele waarden.
Je zit vast aan de huidige personeelsbezetting die ook nog niet
meer zo jong is. Het is niet redelijk
om van die mensen nog een
ingrijpend veranderslag te vragen.
Het probleem zit op alle niveaus
van de organisatie, ook bij het
management.
De bedreiging van het uit elkaar
vallen en instorten van de V&W
organisatie en er is voor deze dreiging geen aandacht. Het bekijken
van de omgeving is verloren tijd
want het probleem zit in de organisatie en de bestaande mensen.
V&W'ers worden als kinderen
behandeld. V&W is een organisatie
die hard achteruit gaat. Door de
vele regels en procedures ontstaan
krampachtige medewerkers en de
flexibiliteit verdwijnt (bijvoorbeeld
150). Je ziet in projecten een cultuur van napraten ontstaan en men
durft geen besluiten te nemen. Pas
op dat het etiket van schuld niet bij
de top komt t e liggen want dit
werkt contra productief. Waarom is
er geen durf en creativiteit en dur-
ven we geen risico's te lopen. De
V&W er is een Neanderthaler en
een angsthaas. De buitenwereld
heeft al veel meer varieteiten dan
V&W. Er is bij V&W t e veel aandacht voor techniek en de fysieke
infrastructuur. V&W richt zich op
producten waar de maatschappij
niet meer om vraagt. Er is een
grootscheepse actie bij V&W nodig
om t e veranderen. Dat moet je niet
op cultuur richten want dit staat t e
los van het eigen functioneren. Er is
een sluimerende creativiteit in de
organisatie aanwezig die er niet uitgehaald wordt, maar er zijn wel
netwerken binnen V&W die dit proberen op t e pakken, dus is er hoop.
Er worden andere dingen van de
mensen gevraagd door ontwikkelingen die zich in de samenleving
voordoen zoals technologische
veranderingen. Dit vraagt een ander
type mens. Hiermee wordt echter
geen rekening gehouden bij het
selecteren van mensen voor nieuwe
functies. We moeten eerst kijken
wat voor soort mensen we nodig
hebben en pas daarna de opleidingen
invullen. We moeten af van formatiebeschrijvingen die t e vast gebonden zijn aan regels en vaak achterhaald zijn. De basis vormen de
mogelijkheden om flexibel te zijn en
de juiste mensen op de juiste plek.
Er moet meer aandacht komen voor
het selectiebeleid en hiervoor moeten de managers worden opgevoed.
Bij het aannamebeleid en de
coaching wordt wel gevraagd en
gekeken naar gewenste achtergrond
en (inhoudelijke) ervaring en wordt
er gekeken of het 'klikt'. Echter, er
wordt niet gekeken naar ervaringen
bij eerdere werkgevers als persoon.
Ook wordt er nog niet gekeken naar
vaardigheden die benodigd zijn voor
het zogenaamde 'mega-toezicht'.
Noch wordt er gevraagd naar
omgang met andere culturen, hoe
de gezinssamenstelling is en of naar
de wil om t e telewerken.
Er ontstaat een frictie tussen de
wensen van de werknemers en dat
wat de overheid kan bieden. Het
aantal echte vakmensen neemt af.
'Vakafdelingen' krijgen een oververtegenwoordiging van niet-vakmensen. Zorgen dat je weer voldoende vakmensen binnen krijgt.
V&W moet meer aan haar PR doen.
Als je soms ziet hoe een collega
naar buiten treedt en wat voor
commentaar je daar via een omweg
weer op hoort! Daar moet je jonge,
frisse mensen op zetten die goed
kunnen netwerken.
Nog meer doen met 'starters'. Nu
hebben we bij VROM, via strenge
jaarlijkse selectie uit zo'n 1000 soliicitanten, 30 jonge instromers die
voor 3- dag per week een functie
bekleden en daarnaast cursussen
etc. Volgen: twee jaar lang in vier
verschillende functies. Het is een
groep van potentials die elkaar sterk
stimuleren, tegen de organisatie
aanschoppen, bijdragen aan ontschotting en steun ervaren bij de
top. Wellicht kun je ze ook inzetten
'om het echie' in plaats van alleen
bij interessante, maar wat vrijblijvender gedac htenwisselingen .
V&W is een club waar goede mensen werken die bereid en in staat
zijn om goed te communiceren en
179
4.2
V & W als werkgever
die het leuk vinden o m signalen van
de omgeving te vertalen naar het
werlk (openstaan voor de omgeving),
als persoon en organisatie erop
gericht zijn o m dingen te doen die
inzet van de mensen zich natuurlijk
40% van de mensen die deel uitma-
wel binnen de grenzen bevinden
van wat de organisatie als haar
eigen ontwil<kelingstraject ziet.
ken van de personeelsbezetting de
dienst zal verlaten. ik heb voor mijn
eigen afdeling een personeelsplanning gemaakt t o t het jaar 2004.
Voor de Continuïteit van de organi-
van buiten af worden gevraagd
(geen hobbyisme), een goede marIketing, beperken t o t de kerntaken
van de overheid, zoals: veiligheid,
We kennen de nieuwe generatie
mensen niet. Jonge mensen zitten
echt anders in elkaar. Een andere
manier van leren en oriënteren.
milieu, mobiliteit en sociaal (opkomen voor de zwakkere, vangnet).
Ze gaan grazend en zappend door
het leven. Ze zoeken ruimte en een
ander een vervelend beeld. Het is
noodzakelijk dat ik tijdig medewer-
bepaald type leiderschap. Misschien
Bij interne medewerkers wordt altijd
gekeken naar wat zij niet Ikunnen, in
plaats van wat zij wel kunnen, zoals
dit in het bedrijfsleven gebeurt. Laat
mensen zelf ervaren of ze doen wat
zij werkelijl< leuk vinden. Nu wordt
er vooral voor zekerheid gekozen.
Als V&W moet je vooral de Ikrachti-
hebben ze een andere loyaliteit
(bindingsangst!?) en gaat hiermee
een van de peilers van Rijkswaterstaat kraken. Het gat wordt vergroot
door de beperkte instroom de laatste 10 à 15 jaar. Het kan gevolgen
hebben voor de manier waarop je
jongeren bindt en motiveert, maar we
kers moet klaarstomen die in staat
zijn om de personen die de dienst
ge punten versterken.
Ikennen ze niet. We moeten antropologisch onderzoek laten doen
Er zou een pool gevormd moeten
worden van medewerkers die specifieke kwaliteiten hebben, bijvoor-
naar de nieuwe generatie. Onze
huidige waarden en het succes van
beeld het begeleiden van reorganisaties. Deze zouden in voorkomende gevallen ingezet kunnen worden.
Je kunt zodoende je interne deskundigheid inzetten in plaats van deze
de afgelopen 200 jaar zijn: betrokIkenheid en aanpassingsvermogen.
De organisatie bevindt zich op
dit moment op een punt dat er
maximaal Ikan worden uitbesteed.
satie heb ik wel de juiste mensen
nodig. Gegeven de huidige situatie
op de arbeidsmarkt geeft het een en
verlaten adequaat o p te volgen. Dit
betekent dat je een visie moet hebben over doorlooptijden van functies
en de moed moet hebben om in te
grijpen in huidige structuren en processen. We hebben expertise nodig.
Een goede arbeidsmix zal als buffer
moeten dienen voor de problemen.
Het werken met minimum- en
maximum scenario's kan ondersteuning geven.
Het gaat om de continuïteit van de
organisatie. Hierbij zijn goede
in huren.
Dit Ikan niet langer zo doorgaan.
De mensen die je inhuurt hebben
mensen nodig. Het vereist diepteinvesteringen o p de middellangeen lange termijn. Het zal zich uiteindelijk lonen. De organisatie zal
maatwerk moeten leveren met
De Bouwdienst is een kennisorganisatie aan het worden. De medewerkers zijn de dragers van die Ikennis.
Dat betekent dat het belang van
geen binding met het bedrijf en zijn
vaak niet ter zake Ikundig. Dat is
slecht voor de continuïteit en voor
betrekking t o t de invulling van
behoeften en belangen. Het gaat
uiteindelijk om de kwaliteit van de
de Ikennis en Ikunde die V & W nodig
medewerkers voor de organisatie
cruciaal wordt. Wij moeten dus in
heeft. Ingehuurd personeel moet
vaak voor een korte periode worden
organisatie die o p peil gehouden
moet worden. Het gaat om het
staat zijn om goede mensen aan te
ingewerkt en begeleidt. Dat kost
verschrikkelijk veel tijd.
trekken en die mensen o p een
manier in te zetten waardoor hun
kennis en vaardigheden op een
optimale manier worden ingezet.
Wij moeten dus aan die mensen iets
te bieden hebben. Aan de andere
180 kant moet de ontwikkeling en de
Ikunnen leveren van die zaken waar
de maatschappij o m vraagt.
Over een periode van nu en de
komende 10 jaren zal veel deskundigheid wegvloeien als gevolg van
Verder zal er niet meer gedacht
moeten worden in functies, maar in
het uitvoeren van een (vast) pakket
taken. De vraag is veel meer wat
uitstroom van medewerkers. De
inschatting is dat tussen de 30% en
moet je doen, en daar wordt je op
afgerekend.
4.2
V & W als werkgever
De kennisfunctie van een regionale
directie wordt belangrijker (probleem:
inhoudelijke mensen vinden ons als
werkgever niet aantrekkelijk meer,
terwijl we ze wel willen houden).
De discussie wordt minder in de
beleidsnota's en meer in de concrete
projecten gevoerd.
Waar lijdt Rijkswaterstaat het meest
onder: geen tijd om te leren. En als
je niet leert, blijf je terugvallen op
de oude cultuur en mechanismen en
vooral structuren en regels. Leer dus
o m tijd te maken en prioriteiten te
stellen. M e t het IBO-rapport Teders
(over de vereenvoudiging van de
regelgeving) is dus niets gedaan.
Een andere belangrijke grondregel
in ons foute handelen is dat we
inhoud, structuur en proces niet bij
elkaar houden.
We werken met geld van de belastingbetaler, daar moeten we iets
voor terugdoen, er moet een product uitkomen waar iedereen iets
aan heeft. Je moet je organisatie zo
inrichten dat snel en adequaat o p
vragen en wensen uit de maatschappij kan worden gereageerd.
O m te voorkomen dat je het imago
krijgt: ze Ikosten een hoop geld en
ze werken traag.
De maatschappij wordt steeds interactiever. Elementen van de maatschappij komen ook in de projecten
van RWS: milieu, afstemming,
vormgeving, publiek-private samenwerking. Diversiteit in een project
wordt groter. Dit vraagt van projectleider veel breder beeld dan alleen
het onderdeel waar hij werkt.
Mensen moeten daar klaar voor
zijn. Als organisatie moet je daar-
voor actiever mensen rouleren. Voor
een deel gebeurt dat al wel van nat
naar droog en omgekeerd. Wat
nodig is, dat je mensen overstap
laat maken naar een andere afdeling,
daar laat kijken hoe het daar gaat,
wat er speelt. Als organisatie horizontaal gericht zijn in plaats van hiërarchisch verticaal. Het is belangrijk
dat mensen over grenzen gekeken
hebben.
De kwaliteit van de mensen afstemmen op de toegenomen complexiteit en diversiteit van projecten. Op
bepaalde niveaus mensen over de
verschillende clubs laten rouleren
die zich met verkeer en vervoer
bezighouden: hoofdkantoor, DCG,
DGP, regionale directies.
M e t professionaliteit bezig zijn.
ik volg zelf een opleiding in Twente,
een smeltkroes van mensen uit verschillende organisaties, disciplines,
ideeën, ervaringen. Ik probeer
ervaringen met collega's te delen.
Ik ben bezig met mijn scriptie en
laat collega's meedenken: samen
met professionalisering bezig zijn.
Als het organisatiedoel helder is,
dan kun je opnieuw de match
maken met de persoonlijke kwaliteiten van de medewerkers: ' I f you
want t o b u i l d an enterprise, focus
on the individua/'.Concentratie o p
de individuele medewerker. Het
gaat erom welke persoonlijke kwaliteiten er betrokken kunnen worden
bij de match met de organisatiedoelstellingen. Dit betekent dat hoe
beter je je individuele medewerkers
kent, hoe groter de kans is dat je
een maximale match kunt maken.
Taak van het management zou dus
zijn: kijk vooral naar de persoonlijke
belangen van je medewerkers om
die maximale match te kunnen
maken. Blijken persoonlijke en organisatie doelstellingen niet helemaal
meer op elkaar te passen, dan kun
je dat gezamenlijk constateren en
kijken wat hiermee gedaan kan
worden.
De jeugd van na 1980 is opgegroeid
met allerlei vormen van informatietechnologie en met nieuwe media,
de 'net- of internetgeneratie'. Dit
heeft grote gevolgen voor de wijze
waarop jongeren leren, werken en
hun mening vormen. Door het
enorme aanbod van informatie
waarmee zij zijn opgegroeid hebben
zij een adequate wijze om daar mee
om t e gaan ontwikkeld. Van een
'information-overload' is bij jongeren niet o f nauwelijlks sprake.
RWS vertoont te veel 'incest'. Er
moet meer gebruik gemaakt worden
van wat de markt aan goed personeel heeft te bieden. I<ijk naar de
top van RWS, de directieteams en
de PF'en. Het zijn allemaal oudgedienden die blijven zitten of
doorstromen.
O p het hoofdkantoor van RWS
vindt er geen kruisbestuiving plaats
tussen de staven. Het zijn zwevende
beleidskaders bedacht door een
bepaald soort academici. Zij weten
op theoretisch niveau veel van weinig, ze bevechten elkaar en hebben
dus geen toegevoegde waarde naar
ellkaar. Het is meer van hetzelfde.
Het betreft eenvormigheid van academici. Dit probleem zie ik ook nu
al ontstaan bij de directieteams.
181
4.2
V & W als werkgever
Medewerkers bij de rijksoverheid
dienen goed in de gaten te hebben
wat de rol van de overheid in de
samenleving is. Voor wie doe je het
eigenlijk allemaal. De burger is onze
klant. ik vraag me af of w e ons daar
wel voldoende van bewust zijn. We
moeten naar nieuwe manieren van
omgaan met de omgeving toe. Dat
vereist creativiteit. Jonge mensen
hebben het type creativiteit, waarop
je als organisatie zit t e wachten. We
moeten de instromers zoveel mogelijk ruimte geven en ervoor zorgen
dat ze de speciale missie van overheidsorganisaties voortdurend in
ogenschouw nemen. Die mensen
komen niet zomaar van een opleiding. Die moet je opleiden en daarvoor moet je programma's inzetten
o m ze goed te begeleiden. II<vind
het belangrijk dat ze niet t e specialistisch worden opgeleid, maar
zowel op het gebied van financiën,
P&O, beleid en toezicht ervaring
opdoen op afdelingen. Zo bouwen
ze goede kennis op van de overheidsorganisatie en de verschillende
facetten aan het werken daarbinnen.
Bij een departement als V & W met
vaak zeer langlopende projecten,
zoals de aanleg van infrastructuur,
moeten de ambtenaren zorgen voor
de constante factor. V & W moet
bestuurd worden op hoofdlijnen en
strategisch. Dit vraagt een goede
verstandhouding tussen ambtenaren
en politiek. Ambtenaren moeten
hanteerbare voorstellen doen en de
speelruimte laten zien die er is, binnen de lange termijn strategie. Dit
botst natuurlijk met de politiek die
stuurt op impulsen en zogenaamd
'voortschrijdend inzicht'.
182
Dit betekent dat er binnen de lijnorganisaties steeds meer kwaliteit
wordt gevraagd om de netwerken
te onderhouden en te bedienen. Dit
heeft grote consequenties voor je
organisatie, omdat er o p een andere
manier gewerkt moet gaan worden.
Daar zijn andere mensen, althans
mensen met andere kwaliteiten,
voor nodig. Er zal voortdurend
aan de kwaliteit van de netwerken
moeten worden gewerkt.
Er leeft bij velen angst dat de uitstroom van de babyboomer leidt t o t
onvoldoende mensen met kennis en
ervaring. De technische kennis kan
door de informatisering echter zo
'gepoold' worden dat zij breder
beschikbaar komt. Ook al doordat
mondiale kennisnetwerken gaan
ontstaan. De superspecialisten zouden meer in laboratoriumsituaties
hun denkbeelden en produkten
moeten ontwikkelen. Zij moeten
zich niet bemoeien met het t o t
stand brengen van regelingen en
wetten. De vervlechting met de
markt maakt het wel moeilijker om
verantwoording af t e leggen.
We hebben de boot op IT-gebied al
lang gemist. Het gaat zo snel in de
IT dat we dat niet bijbenen. We leunen t e zwaar op het bedrijfsleven
en zijn geen onafhankelijk opdrachtgever meer. Het zelf aantrekken van
IT-ers moeilijk en met schaal 8 en 9
zijn ze zo weer vertrokken.
Het departement is fundamenteel
oneerlijk: alles gaat om macht, ze
schuiven elkaar slechte mensen toe
die ze op papier de hemel in prijzen.
Binnen V & W speelt de cultuur een
sterke rol. M e n is over het algemeen
bang om tegen iemand te zeggen
dat hij/zij niet geschikt is of aan het
eind van zijn ontwikkeling.
Het management wil dat er meer
bedrijfsmatig gewerkt wordt en dat
werknemers flexibeler kunnen worden ingezet, de juiste mensen o p de
juiste plaats etc. Echter bedrijfsmatig
werken betekent ook dat er duidelijke keuzen gemaakt moeten worden,
er moeten prioriteiten gesteld
worden. Ik vind dat dat totaal niet
gebeurt bij DCC, alles moet maar
gedaan worden terwijl er vaak al
sprake is van onderbezetting, indien
men blijft weigeren keuzen te
maken dan moet men daarvan tenminste de consequenties accepteren
namelijk dat de kwaliteit dan
omlaag gaat, maar men heeft niet
eens oog voor de consequenties.
Het meest belangrijke voor een
organisatie is de kwaliteit van de
mensen. Je moet dus primair zorgen
dat je mensen aantrekt en behoud
die Ikwaliteit en inzet tonen. Heel
belangrijk hierbij is dat mensen
openheid betrachten en bereid zijn
t o t samenwerking.
De selectiecriteria bij V & W zijn niet
altijd even duidelijk, ze zijn wel erg
gevarieerd en er worden gelukkig
niet alleen maar techneuten binnengehaald. Er komen steeds meer
gamma mensen binnen. Je moet het
personeelsbestand ook gevarieerd
houden alleen wel uitkijken dat
echte deskundigheid niet verdwijnt.
Bij DCP zijn veel inhoudelijk desIkundige en slimme mensen vertrokken. Ik bedoel niet mensen die hele-
4.2
V & W als wedkgever
In zijn algemeenheid is kwaliteitsverbetering van de producten van
maal in hun eigen beleidsgebiedje
worden begeleid. Dit vraagt van
opgaan, maar die wel goed op de
hoogte zijn van hun vakgebied en
visie hebben en met concepten
het personeel andere cognitieve en
sociale Ikwaliteiten. Met name wordt
gedoeld op conceptueel denken,
Ikunnen komen. Er zijn te weinig
mensen die een visie hebben en
vooruitlkijken, flexibel omgaan met
processen. MBO'ers hebben deze
Ikwaliteit minder. In toenemende
vraagt extra aandacht voor de Ikwaliteit van het personeel: de skills zijn
erg belangrijk. Een onderdeel van
mate worden HBO-ers en academici
geworven om MBO-ers te vervangen.
De inhoud van het werk verandert niet zelf doen maar uitbesteden.
deze skills hoort het maatschappelijk
bewustzijn te zijn. Probleem hierbij
is dat de maatschappij steeds ingewikkelder wordt en daarmee ook de
Medewerkers die het eerst zelf
deden en nu toezicht houden moe-
overheidstaken. Het personeel moet
hierop toegerust zijn. Dit is mogelijk
ten flexibel zijn in hun toezicht; er
zijn meerdere wegen die naar Rome
leiden. Medewerkers - met name
binnen V&W; er is een goede basis.
Er zijn echter 2 ontwikkelingen die
hiermee strijdig zijn en het Ikwali-
klaren. Bruggen, sluizen, langs de
weg. En het is nu juist een categorie
waar je met bijscholing niet veel
MBO-ers - hebben moeite hun werk
los t e laten.
teitsstreven onder druk zetten. Dit
zijn:
mee doet. De gemiddelde leeftijd is
We hebben niet echt een idee hoe
de Ikernbezetting van V & W er uit
teveel mensen die de ruimte krijgen
hun eigen hobbyisme bot te vieren.
Je Ikunt je huidige mensen niet aan
de kant zetten. Met de huidige
rechtspositionele regelingen kun je
dan niet veel. Het overgrote deel
van het huidige personeelsbestand
zit op LBO- en MBO-niveau. Die
hebben we nu nodig om de klus te
45 jaar. We hebben jonge mensen
nodig, met een goede beroeps- en
universitaire opleiding, die openstaan voor ontwiklkelingen.
Daarnaast blijft natuurlijk ook de
behoefte bestaan aan gewone
doeners (voor het bedienen van
objecten, alhoewel daar ook steeds
meer sprake wordt van verkeersposten en monitors en dat vraagt
ook een ander aanpak). I<ortom er
is sprake van een verschuiving in
welk type mensen je nodig hebt.
1
De oorzaak is dat de medewerkers
zoals de overheid die t o t nu toe
heeft geselecteerd, in grote mate
de eigenschappen missen om hun
kennis en vaardigheden in projectverband in te zetten.
Er zal behoefte zijn aan medewerkers
die aan een meer bedrijfsmatige en
zakelijke aanpak vorm Ikunnen
van medewerkers; confronteren in
die zin doen we nauwelijks; beoordelingen worden amper opgemaakt
of t e laat bij slecht functioneren.
De rol van de organisatie zal steeds
meer veranderen van inhoudelijk
deskundig (zelf doen) naar procesmatig begeleiden (toezicht houden
184 en aansturen). Processen moeten
Er ontstaat een noodzaak om de
cultuur te veranderen. Het innovatief vermogen is sterk teruggelopen,
er i s t e weinig drive op het departement. Er zouden veel meer activiteiten gericht moeten zijn op in- en
doorstroom. Er zou aan de top van
het departement meer vernieuwing
moeten zijn. Er is nu een veel te
grote bureaucratisering en de cultuur is veel te beheersmatig.
de hoeveelheid tijd en geld die
nodig zijn o m dit te realiseren:
er is altijd te weinig tijd; de
overheid staat onder druk en er
zijn te weinig middelen;
moet zien.
geven.
W e gaan nog steeds weinig kritisch
om met de werkelijke kwaliteiten
de rijksoverheid een belangrijke,
noodzakelijl<e ontwikkeling. Dit
2
het imago van de overheid bij
de politiek is niet goed en de
rechtspositie van de ambtenaar
wordt er mede daardoor ook
niet beter op (niet echt marktconform).
Er wordt te weinig aan Ikwaliteits-
verbetering gedaan. Je moet ook
vertrouwen uitspreken in kwaliteit!
Meer de benefit of the doubt
geven. Garanties door de leiding
geven. De politiek i s achterdochtig.
De basishouding is: het is niet goed.
Als de overheid geen onafhankelijk
oordeel kan geven, wie kan het dan
wel. Wat te doen: het wantrouwen
dient gekanaliseerd te worden. Wie
moet dat doen? De politiek. De
departementsleiding moet de randvoorwaarden creëren. I e moet blind
kunnen varen; de checks en balances moeten zodanig zijn dat er over
de feiten en de cijfers geen discussie
4.2
V & W als werkgever
meer hoeft te zijn. Een aspect van
die kwaliteit is overigens de internationale dimensie.
De (werk)cultuur binnen de organisatie aantrekkelijk maken en houden, zodanig dat er ruimte wordt
gegeven aan de medewerkers waardoor de kwaliteit in den brede wordt
verhoogd. Daar zijn meerdere zaken
voor nodig. Managers moeten consistent zijn in hun beleid naar het
personeel toe. Zij moeten sturen op
de kwaliteit van de medewerkers.
Hun waardering laten blijken. Nu
n o g is de aanwezigheid van kwaliteit
hoewel verhoogd, versnipperd en
lijkt afhankelijk van het ambitieniveau van de individuele medewerker. Ook van belang hierbij o p te
merken is het voor externen soms
lastig is om met het juiste niveau te
spreken: voor cruciale zaken krijgen
medewerkers geen mandaat.
Managers hebben veelal geen
inhoudelijke kennis van zaken - dat
lijkt soms wel een taboe - waardoor
strategische beslissingen moeilijk t o t
stand komen.
Mensen veranderen alleen als daar
het nut van wordt ingezien en ze dit
zelf willen, dit is zeer belangrijk voor
de veranderingsgezindheid die niet
leeftijdsgebonden is. De oplossing is
helderheid bieden en duidelijk aan
te geven waarvoor wordt gegaan.
Dit moet door de top
worden aangegeven en van bovenaf
gestuurd worden door 'zwaar te
hakken'. Haal tevens topmensen
uit het bedrijfsleven. Het middle
management is een groot probleem
die als harde klei laag werkt tussen
de top en de onderlaag. Deze laag
moet eruit als je wilt veranderen.
Mensen mogen blijkbaar geen fouten
maken, maar dat moet je wel toestaan. Verder moet je niet alleen het
werken zelf leuker maken, je moet
ook het aantal ingehuurde consultants drastisch verminderen. Dat is
namelijk de dood in de pot. De consultants maken nu het beleid, terwijl
juist de overheid heel deskundig
moet zijn en beleid moet maken.
De verhouding is scheef. De ambtenaar moet op de stoel van de
beleidsmaker zitten.
minder techneuten. Mensen moeten
iets meer kunnen: talen, juridische
Ikennis en gevoel voor internationale
afstemming.
We zijn nu alleen bezig met de
personeelskosten en niet de personeelskwaliteiten.
Managementontwil<keling en loopbaanontwil<keling stelt geen moer
voor. De leiding Ikan daar niet mee
omgaan. Ze zullen de Ikaders moeten
zetten. Als ze dat niet willen dan is
het tijd voor een andere baan. Dit is
een algemene zwakte binnen de
overheid.
Er blijven naar mijn verwachting veel
beheerstaken (baggeren, meten,
controleren van regelingen, vergunningen), waardoor er niet zoveel zal
veranderen aan de taken en de
noodzakelijke medewerkers. Dit
vraagt niet zoveel veranderingen in
het personeelsbeleid. Wel komt er
een verschuiving Ikomen van droge
naar natte infrastructuur (meer aandacht voor dijken, natuur en kustverdediging) en meer noodzaak voor
onderhoud in plaats van aanleg. Ik
denk dat RWS meer taken hiervoor
zal krijgen, hoewel er t o t nu toe
wordt bezuinigd op onderhoud. Dit
vraagt andere medewerkers met
andere disciplines/ achtergronden. Er
is een kleine verschuiving van specialisten naar generalisten, dus wat
185
4.2
V & W als werkgever
4.2.3 Personeelsbeleid
Er is een enorme behoefte aan
concrete producten. De term
'strategisch personeelsmanagement' giert al 6 jaar door de RWS
allang niet meer. De butler en de
ophouden met te roepen dat RWS
makelaar worden ondergewaardeerd
zo anders is.
terwijl ze wel zeer nodig zijn in de
organisatie! Mensen die de bestaande patronen willen doorbreken die
Voor zover je van oplossingen Ikunt
hebben het nu heel moeilijk. Het
spreken denk ik dat het p-beleid
zich (ook) moet richten op het
nadenken over de gevolgen van IT
voor organisatie- en managementconcepten. O m een aantrekkelijke
werkgever te blijven/worden, zullen
maar i s gebleven b i j een vaag
begrip. Probeer eerst concrete problemen en targets uiteen te rafelen.
De instrumenten komen wel als je
bestaande establishment ziet hen
vaalk als een bedreiging. V&W moet
niet t e soft worden maar wel zijn
die helder hebt.
Ikelen.
oude managementconcepten die
uitgaan van de beheersing van pro-
De V&W-inbreng b i j de totstandkom i n g van de CAO is instrumenteel.
Eigenlijk heeft men daar geen eigen
ideeën voor ontwikkeld. Er wordt
We moeten weten wat de taken
van V & W zijn over 10 jaar. Je taak
is leidend voor je P-beleid.
Loopbaanperspeclieí bieden, interne
blemen en vraagstukken niet meer
voldoen. Als je er daarnaast in
slaagt om de massaliteit van een
gereageerd o p signalen die vanuit
mobiliteit belangrijk, nieuwe motivatoren in het wed< vinden, niet in
de salarisschaal. Uitdaging in het
werk bindt de werknemer aan de
werkgever. Strategisch personeelsbeleid kan alleen bij duidelijke visie
de organisatie komen, zonder d i t i n
een breder perspectief te zetten.
V & W weet niet hoe deze markt
benaderd moet worden.
Voor mij is het een groot probleem
dat er nog steeds mensen zijn die
denken dat je strategisch personeelsbeleid kunt formuleren als een doel
o p zichzelf. Ik geloof niet in een
P-beleid dat je beschrijft in een nota
van 50 pagina's. Dat is een centralistische Ikijl< op P-beleid en dat
heeft allang zijn tijd gehad. P-beleid
is wendbaar en flexibel: het wordt
en het moet worden ingevuld per
onderdeel.
Een gemeenschappelijk P-beleid Ikan
hoogstens bestaan uit enkele
gemeenschappelijl<e vertrekpunten,
beginselen die men gezamenlijk
omarmt. Differentiëren naar dienstonderdeel en verder naar individuen, dat is de grote trend. M e n
redeneert nu nog teveel vanuit
P-systemen, omvattende concepten
die voor de gehele organisatie zou186 den moeten gelden. Dat werkt
softe Ikanten verder/beter ontwilk-
van de taken. Strategisch personeelsbeleid moet gericht zijn op het
beter Ikunnen blijven uitvoeren van
de taken door de medewerker.
Bedrijfsdoel zijn de tal<en. Personeel
is er voor het bedrijf en P-beleid ter
ondersteuning. Pans moet met de
Bestuursraad nadenken over waar
V & W wil staan over 5 jaar. Daar
moet je dan je P-beleid op richten.
Het P-beleid moet ondersteunend
zijn aan de V&W-doelstellingen.
Voordat je nu begint met strategisch
personeelsbeleid moet eerst duidelijk zijn wat de missie en doelstellingen van V & W zijn,
V & W i s te weinig eenheid voor adequate werving voor goede mensen,
we bieden geen loopbanen aan,
departement Ikleinschalig te organiseren, dan maken we denk ik een
goede Ikans om een goede en aantrel<kelijke werkgever te blijven. Hoe
dat vorm t e geven? Ik w o u dat ik
het wist. Maar het hiermee bezig
zijn geeft een hoop werk voor de psector voor pakweg de komende 5
jaar.
Het personeelsbeleid is vaak ondergebracht bij een aparte afdeling,
terwijl iedereen volgens mij aan personeelsbeleid doet. Afdelingshoofd
en directe leidinggevende moeten er
voor zorgen dat er een goede wed<omgeving ontstaat. ik denk tevens
dat nieuwe medewerkers slecht
worden begeleid. Nieuwe medewerIkers krijgen daardoor te weinig binding met hun werkgever met als
gevolg dat jonge mensen ook snel
weer vertrekken. Verder denk ik dat
het percentage jongeren binnen de
V&W-organisatie aan de lage Ikant
is. Jongeren hebben de toekomst en
brengen weinig aan loopbaanbeleid
in de praktijk. De scheiding RWSI
daarin moet meer geïnvesteerd
worden. Tenslotte staat naar mijn
mening het functioneringsgesprek
V & W is de 'dood in de pot', V & W
is één departement, we moeten
nog in de kinderschoenen. Dit instrument wordt niet goed gebruikt
4.2
V & W als werkgever
o m mensen te begeleiden en bij te
sturen.
De boodschap van het personeelsbeleid moet naar mijn mening ook
duidelijker worden. In mijn optiek is
een ieder zelf verantwoordelijk voor
zijn werk, zijn loopbaan en zijn ontwikkeling. Het personeelsbeleid zou
daarin moeten ondersteunen met
faciliteiten, systemen en procedures.
Die mogen een individu echter niet
ontslaan van zijn eigen verantwoordelijkheid. Wees daar helder in, er
zijn nog steeds mensen die wachten
op hun baas dat die voor hun iets
gaat regelen want het is toch zijn
'pakkie an', integraal management
en zo!
De V&W-organisatie Ikan zelf geen
toekomstvisie neerzetten. Zodra er
duidelijkheid is over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen, rolt
het personeelsbeleid er als het ware
vanzelf uit. Er zou een meer productgerichte inzet van middelen en personeel moeten zijn.
Wat je moet bereiken is een organisatie waar op de sleutelpositie
mensen zitten die ruimte hebben. Je
Ikunt ook zeggen: alle vooroordelen
over V & W zijn waar, maar jij krijgt
nu de unieke Ikans o m dat te veranderen.
Het personeelsbeleid van grote
organisaties is niet ingesteld o p
jonge mensen. Jonge mensen willen
geen vaste baan, ze hebben nog
geen hypotheek. Het werk moet
afwisseling bieden en er moeten
spannende dingen gebeuren.
Het personeelsbeleid van V & W
heeft geen concept, geen motief.
V & W durft niet te werken vanuit
een mensbeeld, een toekomstbeeld,
een organisatievisie, een managementconcept. Als V & W één samenhangende organisatie wil zijn, dan
hoort daar ook een personeelsbeleid
bij dat die samenhang ondersteunt.
V & W zorgt voor systemen en procedures, maar niet voor haar mensen.
Het is geen mensgerichte organisatie.
Wat mij opvalt is dat er veel over
personeelsbeleid en organisatieontwikkeling geschreven is. We doen
een hoop aan navelstaren en schrijven
alles nog eens uit de boelkjes over.
Wat er opgeschreven wordt, heeft
de diepgang van een surfplank.
Verder gebeurt er niet zo veel mee,
er wordt geen directe relatie gelegd
met de effectiviteit van de organisatie, het is een aparte, geïsoleerde
entiteit. Wat ik tegen kom in de
verhaaltjes over personeelsbeleid is
dat er weinig relatie gelegd wordt
met het type organisatie van V & W
zelf, er wordt niet gesproken over
maatwerk maar in platitudes.
Ik zie o p dit moment dat er wel
personeelsbeleid is, maar dat het zo
niet werkt: het werkt via vriendjes.
ik zie weinig persoonlijke begeleiding. Ook rondom de beoordeling
van medewerkers zie ik dat er geen
eenduidigheid is over de toetsstenen. Doen we dat op inhoud of
onderhandelingsvaardigheden?
Zeker niet op het vermogen processen t e kunnen sturen. Je moet of
sterk zijn op inhoud, of punten Ikunnen binnenhalen.
Er is geen perspectief, geen visie,
geen strategie. Veel ad hoc. En dus
kun je ook niet bepalen welke mensen je nodig hebt. Bijvoorbeeld voor
verantwoord uitbesteden of hoe je
omgaat met krimp. M e t menselijk
Ikapitaal blijf je zitten. Toekomstige
beslissingen moet je in dat licht
bezien: menselijk kapitaal aanpassen
aan nieuwe relatie met maatschappij. Nu wordt er teveel in rondjes
gedraaid.
Zorg dat je personeelsbeleid is afgestemd op de ontwikkelingen en op
het takenpakket. Maak heldere keuzen. I<ies bijvoorbeeld of voor innovatief beheer of voor het uitbesteden
van het beheer. l e hebt voor het
ene een heel ander soort medew e k e r nodig dan voor het andere.
De personeelsafdelingen zijn ingeIkrompen en stafafdelingen geworden. O p decentraal niveau blijken er
vaak m inder s t u ri ngsmogel ij k h ed e n
op het gebied van Personeel &
Organisatie t e zijn. Dit alles heeft
als effect dat er structureel t e
weinig aandacht is voor Personeelsbeleid en hierdoor ontstaan er veel
problemen.
Het huidige Personeelsbeleid is
ouderwets. Wij maken bijvoorbeeld
niet gebruik van zelfsturende teams,
die meer procesgericht werken.
Helaas wordt er ook bijna niet
geëxperimenteerd met nieuwe
ideeën. De oorzaak hiervan ligt in
het feit dat het personeelsbeleid in
principe door BZK wordt opgesteld.
Dit vormt een veel t e log apparaat.
Bovendien wordt de speelruimte
naar mate je afdaalt in de organisatie steeds kleiner. Strategisch
187
~~
4.2
~
V & W als werkgever
personeelsbeleid is nodig. Meer
structuur is nodig. Maar o m hier
goed invulling aan te kunnen
geven moet de duidelijk weten
wat je wil (missie/ visie), zodat het
personeelsbeleid dit kan ondersteunen.
Personeelsbeleid? Ik merk helemaal
niets van personeelsbeleid!
Het probleem met personeelsbeleid
is dat men belijdt dat men flexibeler
moet zijn maar dat het in de praktijk niet gedaan wordt. Dus Ikortom
het probleem is dat er allerlei
beleidszaken worden voorgenomen
maar in de praktijk niet worden
nagevolgd.
Probleem: je moet nu al investeren
in personeel om uit te komen waar
je over vijf jaar wil zijn, terwijl je
niet weet of je over vijf jaar wel het
type organisatie hebt dat je nu voor
ogen staat.
Wat opvalt is dat het personeelsbeleid in mijn vorige baan beter georganiseerd was dan bij V&W, terwijl
il< juist verwachtte dat deze zaken
bij een dergelijke grote organisatie
als een ministerie beter geregeld
zouden zijn.
Het ontbreken van een gericht
en sturend opleidingsbeleid is een
probleem. Zowel voor de reguliere
ambtenaren in Den Haag en
omstreken, als voor de V&W-ers
die in het buitenland werken. Bij
V & W ontbreekt het aan een beleid
om bijvoorbeeld elk jaar zo'n
20 personen te laten instromen in
wie de potentie zit om door te
188 groeien naar het hoogste echelon,
of t o t een goede projectleider die
zelfstandig een eigen product Ikan
runnen.
Het personeelsbeleid heeft onvoldoende ingespeeld o p de snelle
veranderingen in de maatschappij.
Er zit een gat in het personeelsbeleid in die zin dat je alleen via een
functie als directeur bij schaal 15-16
kunt komen. Dat werkt tamelijk
demotiverend. Niet iedereen Ikan of
wil directeur worden maar kan
inmiddels wel bezig zijn met werk
op een niveau dat schaal 15-16
rechtvaardigt. Omdat het bestaande
personeelsbeleid niet is afgestemd
op de werl<elijkheid van het functioneren van diverse mensen krijg je
soms idiote situaties en bedenkelijke
oplossingen. Zo mocht il< mij indertijd als hoofd van een hoofdafdeling
'directeur buitenland' noemen
omdat ik anders de gesprelkspartners die bij mijn functionele niveau
hoorden geen toegang t o t mij Ikregen, maar bediend moesten worden
door een hogere V&W'er die er
geen verstand van had.
Wat we moeten bereiken is dat het
strategisch personeelsbeleid bekend
is bij een ieder en gedragen wordt
door de mensen in de organisatie.
De instrumenten moeten duidelijk
zijn.
Een P&O-beleid waarbij recht
gedaan wordt aan de ontwikkeling
van de mensen, rekening houdend
met hun achtergrond, de levensfase
waarin zij verkeren, de potenties die
zij hebben, de uitdagingen die zij
nodig hebben. Werken is een, zo
niet àè manier o m uitdrukking te
geven aan jezelf, aan jouw manier
van zijn. Daar moet je in je P&Obeleid ruimte voor bieden. O p die
manier bouw je aan een gezonde,
flexibele organisatie waarin een
ieder vanuit zijn rol o p een volwassen manier invulling kan geven aan
zijn eigen leven en aan de doelstellingen van de organisatie.
Wat we perse moeten bereiken is
dat er helderheid moet komen over
hoe we de Iklus Iklaren op P&O
gebied. Hoe passen we onze huidige medewerkers op een adequate
manier in waarbij de medewerker
zich ook zinvol staande Ikan houden
waarbij niet de laatste stap moet
zijn 'dan maar wachtgeld' maar ook
'hoe krijgen we voldoende gelkwalificeerde mensen aan boord'. De
integrale managers moeten op deze
gebieden ook nadenken over de
wijze hoe ze de medewerkers inzetten c.q. willen werven maar de
praktijk leert mij dat er dan angstvallig naar de P-afdeling wordt
gekeken van 'hoe klaren we deze
klus'. Het is naar mijn mening erg
belangrijk om een stevige discussie
aan te gaan met het management
o m duidelijk te krijgen welke Ikoers
we willen varen maar ook wat wordt
op P-gebied verwacht?. Vervolgens
zal er dan t o t afspraken moeten
worden gekomen o m t o t een stevig
personeelsbeleid te komen. Dit is
natuurlijk helemaal niet nieuw maar
il< heb de echte discussie op Pgebied t o t op heden nog niet
geziedgehoord. Er wordt pas
gepiept als het nijpend wordt. Dus
zijn we al te laat. De dialoog tussen
management en P verdient veel
meer aandacht.
4.2
V & W als werkgever
Tot op heden is er een beperkte
visie op personeelsbeleid. Als voorstellen serieus genomen moeten
worden betekent dat een wezenlijke
verandering en dus ook een grote
investering in de eigen mensen. Dit
vergt verandering bij management
en afdeling Personeel. Misschien op
een andere manier georganiseerd,
onderdeel van de ondernemingsstrategie.
Echt noodzakelijk is dat de discussie
uit de P&O hoek gehaald wordt,
Strategisch personeelsbeleid is niet
van P&O maar juist van het
management. P&O kan wel de kwaliteit leveren om ervoor t e zorgen
dat de discussie gevoerd wordt.
Het ontbreken van een 'corporate
vision'; het ad hoc en reactief vormgeven aan personeelsbeleid.
Hierdoor ontbreekt veelal de lijn
strategische/tactische/operationele
doelstellingen op het P&O vlak.
De kwaliteit van zowel de personele
zuil als functie en de kwaliteit van
de manager is een zorgpunt. Het
'waan van de dag' functioneren bij
zowel het management als P & û
zorgt voor een vicieuze cirkel waardoor er niet wordt toegekomen aan
zaken waar het nu en in de toekomst echt omdraait.
Een personeelsbeleid formuleren dat
modern en effectief is, pro-actief
en dat zich weet t e onderscheiden
binnen de Rijksoverheid. Dat aansluiting zoekt bij de strategische
doelstellingen van de organisatie en
de ontwikkelingen in de maatschappij, transparant en meetbaar is.
Strategisch personeelsbeleid is er
niet. Strategisch is een veel te beladen woord. Van dat woord word ik
allergisch. Alsof je model A uit de
kast trekt, toepast en daar hebben
we dan personeelsbeleid volgens
het op dat moment meest populaire
managementboek. Personeelsbeleid
doe je. Het gaat over persoonlijke
ontwikkeling. Je Ikan niet empirisch
een bepaalde lijn uitstippelen. Bij
personeelsbeleid gaat het o m de
interactie, om het proces. Het gaat
erom dat je bij de tijd blijft dat je de
stroming, de ontwikkeling aanvoelt.
Personeelsbeleid is faciliterend, geen
zelfstandig beleidsterrein. Maar de
personeelsmensen zijn in feite wel
beleidsmedewerkers. Ze moeten
visie hebben, voortdurend in beweging zijn. Vooroplopen en doorgeven
aan je organisatie. Personeelsbeleid
moet je doen met je ogen open.
Dat geldt ook voor de beleidsterreinen. Daar zie ik het een verkeerde Ikant opgaan.
Een strategisch personeelsbeleid zou
niet knellend moeten zijn maar zou
richtlijnen moeten geven in de
omgeving. Daarnaast is belangrijk
om naar de effecten en de samenhang te Ikijken. Je weet zeker dat de
toelkomst onzeker is, dus moet je
het mogelijk maken om ontvankelijk
te zijn voor wat er gaat gebeuren.
Personeelsbeleid betekent voor mij
het optimaal gebruik maken van
beschikbare talenten. Het gaat erom
dat personeel zich ontwikkelt op
niveaus waarop zij het best functioneren. Bij strategisch personeelsbeleid gaat het om de combinatie
van doelstellingen van de organisatie met het personeelsbeleid.
Personeel o p het juiste niveau voor
de taken van de organisatie. Welk
type mensen heb ik nodig, hoe leid
il< ze op? Hoe doen ze wat goed is
voor de organisatie. Belangrijk is
zowel het aanname beleid als de
loopbaanbegeleiding.
De ambitie Ikan zijn: het creëren van
een ploeg mensen, die professioneel
omgaat met hun vak en verantwoordelijk is waar men voor staat.
Plezier in het werk is belangrijk.
De voorwaarden daarvoor (tools)
worden gerealiseerd en beschikbaar
gesteld. Essentieel daarbij is dat mee
doet aan het vorm geven van de
toekomst.
We bezien het personeelsbeleid nog
veel te weinig vanuit het primaire
proces. Dat proces moet de bron
zijn van waaruit je gaat denken over
personeelsbeleid. Zoiets als flexibilisering kan niet en mag niet als vaststaande norm voor alles en iedereen
gelden. Ook hier geldt dat maatwerk geboden is. I<ortom, pas er
voor op dat personeelsbeleid niet
uitmondt in een centralistische doctrine die geen recht doet aan de
behoefte aan differentiatie per
onderdeel. Dat stelt D I - bij het
hanteren van de scheiding tussen
beleid en uitvoering - voor de opgave bijzonder goed na te denken
over het verschaffen van een Pinvulling die werkelijk recht doet
aan de behoeften van de uitvoering,
anders slaat men weer de planlk mis.
Diezelfde opgave geldt natuurlijk
voor de relatie van D2 naar D3.
Het belangrijkste wat we zouden
moeten willen bereiken is bekwaam
schakelen tussen personeelsbeleid
189
4.2
V & W als werkgever
en het primaire proces. Niet naar
personeelsbeleid kijl<en vanuit cen-
moeten bereiken dat er een flexibel
maar duidelijk personeelsbeleid
ste belang is wel dat de ontwikke-
trale kaders die voor het hele departement gelden, maar vanuit de
werkvloer. De top moet niet meer in
de stress schieten als blijld dat het
overal anders is. Sterker nog, daar
moet men lol in Ikrijgen.
wordt ontwikkeld waarin duidelijk-
wensen omtrent de toekomst van
heid wordt gegeven aan zowel de
organisatie als de medewerkers. Het
moet een personeelsbeleid worden
dat geen eenrichtingsverkeer i s in
de beeldvorming van de medewerIker. Wanneer de medewerker wensen heeft om een andere functie uit
de organisatie. De organisatie moet
haar strategie en toekomstvisie met
betrekking t o t het werk duidelijk
voor ogen hebben. Aan de hand
daarvan is het mogelijk om voor de
We zullen spanningen gaan Ikrijgen
tussen jonge mensen die goed kunnen omgaan met snelle veranderingen en oude mensen die dat niet
meer Ikunnen maar die we niet
Ikunnen laten uitstromen omdat w e
te weinig personeel gaan Ikrijgen.
Het personeelsbeleid zal daarvoor,
dus voor het tegengaan van en het
omgaan met die spanningen, de
nodige instrumenten moeten ontwikkelen.
Eigenlijk zou je een hoog kwaliteitsniveau na moeten streven met je
personeelsbeleid. Ik betwijfel echter
of dat binnen de V & W cultuur
geaccepteerd wordt. Dus kun je
beter inzetten voor een bescheiden
Ikwaliteitsniveau met een goede
realisatiekans.
Wat vooral niet moet gebeuren is
als een kip zonder Ikop achter de
ontwikkelingen aanrennen. Centraal
moet voor een steady beleid gekozen worden. Het inspelen o p ontwikkelingen moet vooral daar vandaan Ikomen waar het als eerste
gevoeld wordt, de afdelingen. Door
deze zaken te combineren ontstaat
er waarschijnlijk een goed gefundeerd personeelsbeleid met voldoende flexibiliteit. Er moet dus voldoende contact zijn tussen centraal/decentraal personeelsbeleid.
190 II< ben van mening dat we per Se
t e gaan oefenen of beter beloond t e
worden, dan moet het vanuit het
personeelsbeleid duidelijk te zijn
w e k e acties van zijn kant nodig
zijn. Belangrijk in dit kader is dus
een zeer goede communicatie met
de directe chef. Daarnaast denk ik
dat de organisatie hierin ook duidelijkheid moet geven over wat zij wil,
waar behoefte aan is en dat dit met
toepassing van alle P-instrumenten
bereikt moet kunnen worden.
ling van individuen aansluit bij de
medewerkers een personeelsbeleid
t e ontwikkelen. Er zal bekel<en moeten worden welke mensen met
welke Ikwaliteiten in de organisatie
aanwezig zijn en er moet bekeken
worden welke mensen met welke
kwaliteiten er op kortere en lange
termijn nodig zijn, Het in deze lijn
ontwikkelen van individuen stelt
Mijn argumenten hiervoor zijn, dat
de medewerkers duidelijkheid willen
(nieuwe) eisen aan de organisatie,
de personeelsadviseur, de manager
en de medewerker. De organisatie
moet de visie en strategie helder
hebben. De manager zal inzicht
moeten hebben in de kwaliteiten
van de medewerker in relatie t o t die
visie. Zij moeten kunnen bepalen of
hebben over welke weg er ingeslagen wordt en dat de organisatie een
een medewerker ook in de toekomst
geschikt (of geschikt t e maken) is.
visie dient te ontwikkelen om in het
Ikader van SPM t e weten welke weg
Mogelijk zijn de managers degenen
die kernkwaliteiten of kerncompe-
er ingeslagen wordt o m ad hoc
acties te voorkomen en deze zaken
te matchen. Daarnaast vind ik het
van het grootste belang dat alle P-
tenties voor de organisatie en voor
de medewerker bepalen
instrumenten integraal toegepast
worden en niet o p het momenten
dat het de lijn uitkomt, gefragmen-
op de individuele medewerker.
Maatwerk voor de individuele
medewerker zal zich meer en meer
teerd P-instrumenten uit t e voeren.
Het moet een personeelsbeleid
worden wat een eenheid is en dat
voordoen op de gebieden: werving
en selectie, arbeidsvoorwaarden,
takenpakket (=functie) met bijbeho-
algemeen geaccepteerd wordt.
rende waardering. Verder moeten
we ons richten op een adequate
Personeelsbeleid in de toekomst zal
veel meer gericht moeten zijn o p
wensen en ontwikkeling van individuele medewerkers dan op grote
anonieme groepen. Van het groot-
advisering van het management en
o p een goede communicatie tussen
de medewerkers van de organisatie.
We zullen ons meer en meer richten
Bij het personeelsbeleid gaat het
4.2
V & W als werkgever
ook om het managen van verwachtingen. Wat wilt u? Kan ik u helpen
of niet? Ilken en herijken van de
mensen en de talenten, Ikunnen we
iets voor ekaar betekenen? ik maak
het vaak mee dat mensen op een
advertentie reageren en dat uit het
gesprek blijkt dat ze een totaal
ander beeld van de organisatie o f
functie hebben. ik check dat beeld
altijd. Laatst paste iemand niet in de
functie waarop hij gesolliciteerd
heeft maar Ikonden we zijn talenten
wel goed inzetten, toen heb ik hem
een andere functie aangeboden.
Het personeelsbeleid is terug t e
vinden in het ARAR. Er is niet echt
een personeelsbeleid en dat Ikomt er
door dit project ook niet.
Personeelsbeleid gaat op ad-hoc
basis. Er is onvoldoende interactie
en management benaderingen zoals
integraal management worden niet
verder ontwikkeld. De jongere
generatie is aan te duiden als Ikinderen van de chaos. De organisatie zal
steeds meer gekenmerkt worden
door zelf organisatie en zelf regulering. Personeelsbeleid vertraagt de
ontwikkelingen alleen maar.
Personeelsbeleid is volgend. Vooraf
gaat het doel van de organisatie,
waaruit acties, formatie, taken en
functies voortkomen. Helaas blijft
het vaak daarbij. Je zou het personeelsbeleid operationeel moeten
maken door bij de talken de processen t e onderkennen die van belang
zijn en op basis daarvan kwaliteitseisen stellen; trainingen en opleidingen inzetten, etc. Dat zijn de bouwstenen voor je personeelsbeleid.
V & W zou een helder Ikader moeten
formuleren waarin in ieder geval
een helder antwoord wordt gegeven
op vragen als: hoe positioneert
V & W zich op de arbeidsmarkt, hoe
wordt het zijn van een goed werkgever gewaarborgd, hoe is V & W in
staat het juiste personeel t e werven
maar ook te behouden en wat doet
V & W o m haar imago op te poetsen
(je moet als het ware bij de 10
meest aantrekkelijke werkgevers
behoren). Bij dat alles dient wel het
bedrijfsbelang in de gaten te worden
gehouden.
Prioriteiten stellen binnen V&W. N u
wordt toch veelal de Ikaasschaaf
gehanteerd; heeft ook te maken
met het flexibel omgaan met pieken
en dalen in het werk. Een strategisch personeelsbeleid helpt om
deze prioriteiten t e Ikunnen stellen.
Ik denk wel dat dit een dusdanig
veelomvattend gebied is, dat jullie
het moeten gaan opsplitsen in pilotprojecten waarbij steeds tussentijds
geëvalueerd moet worden zodat
eventueel bijgestuurd Ikan worden.
Het zou jammer zijn als jullie zoveel
tijd en aandacht besteden aan dit
voortraject - wat ik overigens een
goed initiatief vind - en vervolgens
het "echte" werk straks over de
muur gooien. Eigenlijk zijn we al vrij
laat met SPB dus de noodzaak is
groot.
Veel V&W-onderdelen zijn op dit
moment met allerlei zinvolle ontwikkelingen bezig. Het is belangrijk
o m te beschikken over een platform
waar de gemeenschappelijke ervaringen kunnen worden uitgewisseld.
O p centraal niveau binnen V & W
zou een hoogwaardige adviesfunctie
beschikbaar moeten zijn die vanuit
een eigen expertise maar ook vanuit
de V&W-gemeenschappelijkheid
facilitair door de diensten ingeschaIkeld zou Ikunnen worden.
Het potentieel in de organisatie
wordt niet benut. Niet de ogen richten op de omgeving maar o p de
eigen organisatie want daar zit het
probleem.
De afdelingshoofden moeten SPM
verwedken in afdelingsplannen,
maar er is niet echt een algemene
visie waarop zij kunnen voortborduren. Overigens hebben medewerIkers zelf het initiatief genomen om
een alternatief strategisch plan op
te stellen. Daar wordt nog niet
echt veel mee gedaan, wordt niet
'verinnerlijkt', er is geen draagvlak
op de werkvloer. Dat straalt ook af
op personeelsbeleid: aanspreken op
efficiency en werkmethoden, het
HRM-partnership, resultaatgericht
werken, doorzetten van bedrijfsvoering, dit alles vormt management.
Integraal management betekent niet
'alles zelf doen', dat is 'duwen tegen
een touw'. Integraal management
betekent: verantwoordelijk zijn, het
management moet trekken aan het
touw. P is de PBO-controler, Itwaliteit van P is onderdeel van resultaatgericht management, daar moet je
op afgerekend worden.
Het personeelsbeleid is vaak onder
gebracht bij een aparte afdeling,
terwijl iedereen volgens mij aan personeelsbeleid doet. Afdelingshoofd
en directe leidinggevende moeten er
voor zorgen dat er een goede werkomgeving ontstaat. ik denk tevens
dat nieuwe medewerkers t e slecht
191
4.2
V & W als werkgever
worden begeleid. Nieuwe medewerkers Ikrijgen daardoor t e weinig
binding met hun werkgever met als
gevolg dat jonge mensen OOI< snel
weer vertrekken. Verder denk ik dat
het percentage jongeren binnen de
V&W-organisatie aan de lage kant
is. Jongeren hebben de toekomst
en daarin moet meer geïnvesteerd
worden.
Er is geen koppeling tussen beoordelen en loopbaan planning, belonen,
opleiding. Personeelsbeleid is op dit
moment een ondergeschoven Ikind.
Het is nu afhankelijk van de manager
die op een bepaalde plek zit, de
aandacht die deze er aan wil geven.
Dit leidt t o t willekeur bij het toepassen van personeelsbeleid. De medewerker heeft geen zicht op het personeelsbeleid, het is t e versnipperd.
Er is te weinig bekendheid met
het personeelsbeleid. We moeten
proberen professionaliseren. Dat
betekent per definitie: veel vrijheid,
verantwoordelijkheid en dus ook
presteren. Na 213 jaar zou je weer
iets anders moeten doen. Dat vereist veel van rnobiliteitsbureaus.
Is er wel beleid om de 'goudhaan-
tjes' eruit te halen? Dat zou wel
goed zijn, deze mensen herkennen
en dan goed begeleiden. Nu
gebeurt er te weinig aan personeelsbeleid. De waan van de dag
heerst op het departement dus het
is altijd lastig om 'aan personeelsbeleid te doen'. P-zaken zijn vaak
het sluitstuk, je moet altijd zelf vragen om functionering gesprekken,
beoordelingen cursussen etc. Je
merkt niet dat het beleid gericht is
192 o p ontwikkelingen.
personeelsbeleid probeert grip te
krijgen op de maatschappelijke ontwikkelingen. Nu loopt het beleid
vaak nog achter de ontwikkelingen
aan. Belangrijke ontwikkelingen zijn
dat privé en werk steeds meer door
elkaar heen gaan lopen, de grenzen
tussen zakelijk en persoonlijk vervagen. Mensen gaan meer werken
in netwerkverband, krijgen informatie en impulsen vanuit verschillende
Ikanten. personeelsbeleid zou meer
gericht moeten zijn om mensen
daarvoor vaardigheden bij te brengen, meer coachen.
Het personeelsbeleid moet strategischer door je bezig te houden met
de arbeidsmarkt, het volgen van de
maatschappelijke trends en te kijken
naar de competenties van mensen.
In elk geval vind ik dat wij niet
moeten doorgaan met het personeelsbeleid zoals het nu is. De organisatie moet een beslissing nemen
of zij meer sturing gaat geven aan
loopbaanbeleid of dat dit onderwerp volledig vrijgegeven wordt en
dat er vanuit centraal niveau geen
sturing meer plaatsvindt. M e t name
mobiliteit en alles wat daarmee
samenhangt is een belangrijk onderwerp, aangezien het steeds belangrijlker wordt om als V&W een aantrekkelijke organisatie te blijven
(wat Ikun je mensen bieden om zich
t e ontwikkelen). Er zou een meer
Rijksbrede mobiliteit moeten
Ikomen, zodat het gemakkelijker
wordt om ervaring bij andere departementen op te doen. N u wordt het
toch nog als een soort 'kneuzenoplossing' ervaren als iemand in het
kader van IF elders ervaring gaat
opdoen.
Het probleem met het huidige
personeelsbeleid is dat er veel plannen worden gemaakt die nooit
worden uitgevoerd. Het leeft niet bij
de collega's en in de organisatie.
Het zijn vaak formele instrumenten
zonder hart er zit geen hart in het
personeelsbeleid. Er zal veel meer
aandacht moeten komen voor de
implementatie. Het beleid moet OOI<
t o t stand komen met de medewerkers zelf. P&O functionarissen moeten ook goed met mensen om Ikunnen gaan. Het moet veel mensgerichter. Nu leeft het niet, de instrumenten leven niet.
Functioneringsgesprekken lijken
nergens naar en opleidingenbeleid
bestaat niet. Zeker het 'terugkombeleid' voor uitgezonden V&W'ers
kan een heel stuk beter.
Als organisatie moet je niet tolere-
ren dat er mensen rondlopen die
geen waar voor hun geld leveren.
Ergens is er vaak iets fout gegaan
met die mensen. Daar moet je dan
duidelijk mee omgaan en bijvoorbeeld een outplacementtraject
voorstellen.
Er is in de vier jaar dat ik bij RWS
werkte geen personeelsbeleid
gevoerd. Binnen RWS i s men al
jaren bezig met SPM maar er komt
niks uit want het blijft hangen op
hoog niveau. De organisatie aanvaardt de consequenties voor concrete werksituaties niet. In de sport
wordt de doelstelling aangepast als
het budget onvoldoende is. Voor
personeelsbeleid is ook te weinig
budget maar het doel blijft hetzelfde. personeelsbeleid nu is vooral
gericht o p beheer en onderhoud,
het is niet vernieuwend.
4.2
V & W als werkgever
Toekomstverkenningen o p het
gebied van personeel en organisatie
zijn nauwelijks aanwezig.
Naar mijn mening moet het (strategisch) personeelsbeleid meer zichtbaar worden in de praktijk. Het
werkt niet om er alleen maar mooie
beleidsnota's over te schrijven.
Onder strategisch personeelsbeleid
versta ik het managen van de kwaliteiten van je personeel. En dat niet
alleen als er een aanleiding toe is bij
het veranderen van de samenstelling
van een projectteam, een toevallige
vacature of een jaarlijks functioneringsgesprek maar het daadwerkelijk
aandacht geven aan je personeel,
een werkrelatie opbouwen waarin je
helder krijgt wat de verwachtingen,
eisen, drijfveren en kwaliteiten van
je medewerkers zijn en daarmee iets
doen.
Mensen willen zowel ruimte voor
zichzelf als een bepaalde vorm van
zekerheid, door een goed personeels- en organisatiebeleid kan je
hier invulling aan geven; zekerheid
vooral door steeds helder te maken
waar men aan toe is.
Er is geen eenheid in het personeelsbeleid. Je mag blij zijn als er
strategisch wordt nagedacht. Het
komt heel sporadisch voor dat er
afstemming is tussen dienstonderdelen. Tussen het personeelsbeleid
binnen V&W en tussen onderdelen
is totaal geen eenheid.
Ander personeelsbeleid. In de hogere
regionen is bijna iedereen 40+. Van
hen mag je nauwelijks verwachten
dat ze n o g echt veranderen. Nu is
het zo dat zij selecteren o p eigen
criteria. Een selectie o p meer van
hetzelfde. Dit moeten we doorbreken. Hoe komen we daar? Het mag
niet bedreigend zijn. Kan door te
sturen op organisatie over 10 jaar, is
nu minder bedreigend maar als het
eenmaal is ingezet gaat het gewoon
door. Dus n u bedenken, doorvoeren
en vasthouden.
Ik denk bij personeelsbeleid aan
I ange - te rmij nde nken. Verder den Ik en
dan de huidige klussen en gaten die
zich voordoen. Ik vind het belangrijk dat in het personeelsbeleid ingespeeld wordt op relevante ontwikIkelingen. Het belangrijkste in het
personeelsbeleid vind ik dat mensen
dingen doen waar ze graag aan
werken, doen wat ze leuk vinden.
Dat is niet per definitie hetzelfde als
de kennis of opleiding van een
medewerker. Als mensen dingen
doen die ze leuk vinden presteren
ze gewoon meer. Zelf krijg ik bijvoorbeeld een hoop Iklussen aangeboden als trainee en ik vind het
stimulerend o m de leukste eruit te
pakken. In het toekomstig personeelsbeleid kies je meer de mens als
uitgangspunt en minder de functie
of het takenpakket. Een voorbeeld
van de organisatorische invulling is
een projectteam. In een projectteam
breng je mensen van diverse pluimages bij elkaar en je bent minder
afhankelijk van een afdelingsstructuur waar toch eerder dezelfde vakidioten bij elkaar zitten. Bovendien
is deelname aan een projectteam
ook vrijwillig en kan de individuele
medewerker zelf aangeven of hij/zij
geïnteresseerd is.
Naast het belangrijke punt dat
iedereen kan doen wat hij leuk
vindt is er een tweede punt.
Voldoende vooruit kijken in het personeelsbeleid. Zorgen dat er geen
gaten ontstaan, op tijd zorgen voor
vers bloed in een organisatie. Jonge,
enthousiaste medewerkers met een
írisse blik vind ik belangrijk voor
een organisatie. Ik denk bijvoorbeeld dat ik met mijn enthousiasme
heb bijgedragen aan een meer
open, gezellige sfeer op de afdeling.
Ik heb mensen bij elkaar gebracht.
Het persoonlijke, informele contact
vind ik erg belangrijk in de omgang
met collega's. Het zakelijk communiceren gaat dan ook veel soepeler.
Zo heb ik in de dienst een squashcompetitie opgezet en een bandje
opgericht. Wij gaan binnenkort
fuseren, het is zaak er op te letten
dat daardoor de broodnodige verversing door nieuwe, jonge medewerlkers niet in het gedrang komt.
Kortom: organisaties die een toekomstbestendig personeelsbeleid
(onder andere een goed
loopbaanontwikkelingsbeleid) ontwilkkelen kunnen zich profileren als
een 'leuk/interessant bedrijf om bij
te werken' (uiteraard met uitstekende ontwikkelingsmogelijkheden).
Mensen zullen dan wederom zeggen: Ik ben trots dat ik bij V & W
werk!
Met name bij de ouderen is er
verzet tegen veranderingen (bedreiging). Jongeren zoeken naar pril<Ikels en vinden het wellicht niet
genoeg (tweedeling). De inzet van
de medewerkers wordt meer zichtbaar en dat geldt ook voor het niet
inzetten. Gevolg: managers Ikunnen
mensen niet meer wegmoffelen, het
personeelsprobleem is een manage- 193
4.2
V&W als werkgever
mentprobleem en dit wordt veroorzaakt door eerder vermelde transparantie. Dit kan een wanhopig zoeken
naar opdrachten en werk opleveren
wat nut en noodzaak van de
opdrachten twijfelachtig maakt.
Hierdoor kan gewetensnood bij
managers ontstaan (emotionele
chantage versus sociaal bewustzijn).
Ik ben bang dat dit project verzand,
dat er instrumenten worden ontwikkeld en dat die weer een doel op
zich worden. Dit project zou een
ontwikkeling moeten blijven. Nu
ingebed bij DCC, na een tijdje bij
een ander DC, en daarna weer bij
een ander. Met mensen die niet
vastroesten en prikkelingen blijven
geven aan de organisatie. Het moet
een continue proces worden. Met
een lijn naar de SC en af en toe een
ei leggen in de bestuursraad vanwaar het de organisatie in komt.
Wat jullie per se zouden moeten
bereiken is het feit dat de top het
moet blijven trekken en niet P&O.
De moeilijkste fase is niet deze
projectfase maar met name de
implementatie. Je zult de beslissingen
die straks genomen moeten worden
moeten verankeren. Je zult topmensen verantwoordelijk moeten maken
voor resultaat en daarnaast heb je
P&O en andere mensen nodig die
zaak uitwerken. Je zult duwers en
trekkers nodig hebben, mensen die
het geheel blijven aanjagen en
bewaken. Tijdens deze periode van
het project steeds de top erbij
betrekken en geheel verankeren.
Niemand moet meer kunnen ontsnappen.
194
4.2.4 Diversiteit
Van het bieden van aanbod ontwikkelt het personeelsbeleid zich dus
naar het vervullen van vraag. En
het personeelsbeleid van instellingen of bedrijven moet de vraag
beantwoorden hoe binnen dat
bedrijf of die instelling een afspiegeling van de maatschappij tot
stand komt op de verschillende
niveaus. Dat moet de stimulerende
werking van het personeelsbeleid
zijn. En niet vanuit de gedachte,
hoe haal ik mijn percentage aan
allochtonen binnen, maar vanuit de
gewenste opbouw van het personeelsbestand. In dit opzicht lijken
de ontwikkelingen ten aanzien van
de allochtonen sterk op de emancipatie van de vrouw.
Binnen V&W moeten meer vrouwen
aangesteld worden. Het i s geen
mannenwerk.
Ik vind dat we een krampachtig
vrouwenbeleid hebben. Je moet
uitgaan van de beste mens op de
juiste plek. Wij gaan raar om met
vrouwen vanuit een preoccupatie:
vrouwen zouden goed zijn in emotie, rust en gezelligheid. Doe maar
normaal en zorg dat goeie mannen
en vrouwen op de juiste plek
Ikomen. Wat een probleem is dat
tussen 6 en 8 's avonds de fles op
tafel komt en er zaken gedaan
worden. Dat zou anders uitpakken
als er een goeie mix van mannen
en vrouwen zou zijn. Ik schat dat
het nog wel 10 tot 15 jaar duurt
voordat vrouwen in de hogere
schalen doordringen. Ik ben er geen
voorstander van om op grote schaal
op een onorthodoxe manier vrouwen
in de organisatie te plaatsen, misschien zou dat wel iets zijn om
binnen een directoraat te doen.
Het ministerie moet niet alleen maar
werken met allerlei 'supermensen',
er moet ook plaats blijven voor
'normale' mensen.
Om jongeren binnen t e halen moet
V&W aan het imago werken, de
Waterstaat is een mooi voorbeeld
met haar vacatureteksten. Zet bijvoorbeeld een traineeprogramma
op over de departementen heen.
Bedrijven als Shell en Aegon werven
al onder studenten, op carrièrebeurzen. RWS loopt daarin ook meer
voorop.
ik denk dat de instroom van allochtonen met een goede opleiding
geen probleem zal vormen, ze raken
sowieso meer ingeburgerd en de
werkgever heeft dadelijk gewoon
minder keus en zal om die reden
(hopelijk) zijn vooroordelen opzij
zetten. Volgens mij is dit dan ook
geen probleem maar een kans
omdat allochtonen een nieuwe
invalshoek in organisaties kunnen
brengen. Evenals vrouwen in een
mannenorganisatie.
RWS/ON is al bezig met het ontwikkelen van een ouderenbeleid.
Dit is pure noodzaak. In sommige
dienstkringen ligt de gemiddelde
leeftijd al boven de 60 jaar. Als er
veel ouderen in een organisatieonderdeel werken, wordt het piannen van de werkzaamheden erg
moeilijk. Op allerlei gebied zijn er
beperkende bepalingen: rechtspositioneel (verbod op nachtwerk
ouderen) en vanuit de bedrijfs-
4.2
V&W als werkgever
geneeskundige hoek. Daarnaast is
de aard van de werkzaamheden
veranderd: van het zelf fysiel< aan
de slag zijn naar veel meer toezichthoudende werkzaamheden. Dit
zorgt voor grote veranderingen met
name voor oudere medewerkers,
waarvan menigeen op 16, 17 jarige
leeftijd bij RWS is begonnen. Ook
deze ontwikkelingen roepen om
maatwerk op het gebied van P&Obeleid.
Ik ben ervoor o m op onorthodoxe
wijze goeie vrouwen in onze organisatie in t e pluggen, en dan grote
aantallen tegelijk zodat ze steun
hebben aan elkaar en niet als
Excuus-Truus fungeren. De top van
ons departement moet hier dan wel
aan willen. Ik zou het een gedurfde,
goeie actie vinden.
Einde aan doorschietende vrouwenbevoordeling. Voorbeelden: de
vacature die, omdat men er geen
vrouw op kon krijgen, maar leeg
blijft staan! Consequentie van afrekenen o p doelen die onvoldoende
aan het primaire proces gelieerd
zijn? Als man kun je niet aan een
crècheplaats komen: aanvankelijk
kon je je er niet voor inschrijven, na
een rechtszaak nu wel, zonder dat
de praktische kans echter toeneemt.
In de afschrijvingsbrief staat dat je
niet in aanmerking komt voor de
functie, omdat je geen vrouw bent.
Ik zie steeds meer vrouwen op de
arbeidsmarkt komen, maar daar zie
ik geen afspiegeling van bij onze
organisatie. Ze blijven voornamelijk
hangen in de lagere schalen. Ik vind
dat vrouwen veel beter met hun tijd
kunnen omgaan en beter kunnen
plannen. Dat zie je bij parttime werken bijvoorbeeld. Wat mij opvalt is
dat veel mannen (in hogere functies)
een vrouw hebben die thuis zit. Dat
is geen dwarsdoorsnede van de
maatschappij.
Wat opvalt als er een directeurenconferentie is dat er dan 58 mannen
en slechts 2 vrouwen zitten. Dat is
een slechte zaak. Het heeft ook een
lange geschiedenis want veel van
die mannen zijn van eigen teelt.
Door het huidige V&W P-systeem
komen slechts 2 vrouwen bovendrijven. Zeker RWS heeft zijn eigen
kweekvijver. Het beeld is: ben je
een RWS-medewerker met een
beetje brede blik dan ga je klimmen
in de organisatie en als je dan blijft
opvallen dan wordt je manager
terwijl je dat niet kan of je het niet
bent. Dat is in het verleden veel
gebeurd. Een directeuren-carrousel
helpt daar niet veel aan want het
blijft het zelfde bloed!
Uiteindelijk zullen er wel beduidend
meer vrouwen in de top 100 moeten
komen.
V & W moet een echt aannamebeleid
formuleren. Vakinhoud geeft zekerheid. Vrouwen letten veel meer op
de proceskant en moeten daarom
ook veel meer in beeld komen.
Meer allochtonen o p de arbeidsmarkt vraagt van V & W meer rekening te houden met hun cultuur,
normen en waarden.
Beleid voor doelgroepen is niet
effectief. Beleid gericht op 'minderheden en vrouwen' trekt juist niet
deze groepen aan. In de praktijk is
dit beleid voor in de kast en wordt
hieraan o p individueel nivo vormgegeven, bijvoorbeeld via functioneringsgesprekken (leeftijdsbewust
Dersoneelsbeleid).
iets wat moet veranderen bij het
departement op gebied van personeelsbeleid is de positie van de
vrouw.
Een aantal zaken die typisch bij het
vrouwen horen, zijn slecht geregeld.
Daar waar het gaat o m de effecten
van zwangerschappen, zoals: kinderopvang, wat gebeurt er met mijn
werk tijdens mijn zwangerschapsverlof, wat gebeurt er als je terugkomt, hoe word je op de hoogte
gehouden van 'jouw' werk etc.
Niets lijkt geregeld en het lijkt er
op dat elke zwangere V&W'er het
wiel zelf moet uitvinden. Bij elk
Directoraat Generaal doen ze het
weer anders, elke dienst heeft zijn
eigen beleid. Kortom, het beleid, de
afspraken rondom zwangerschappen
zijn verre van helder. In de toekomst
zullen we steeds meer werkende
moeders hebben dus het is heel
goed o m hier een beter personeelsbeleid op te gaan voeren met een
minder ad-hoc karakter dan nu het
geval is.
.
Het ministerie moet streven naar
diversiteit en meer keuze mogelijkheden geven in de CAO'S.
Wanneer je meer vrouwen binnen
de organisatie wilt hebben dan zul
je daar als organisatie iets meer
voor moeten doen. Je moet je als
organisatie bewust zijn van de
problemen. De techniek heeft een
bepaald imago en als je dat wilt
veranderen, zul je daar iets aan
moeten doen. Bijvoorbeeld in perso- 195
4.2
V&W als werikgever
neelsadvertenties. Bepaalde advertenties zullen over het algemeen
weinig vrouwen aantrekken omdat
alleen de zuiver technische kant van
de functie wordt belicht. Over het
algemeen spreekt een advertentie
vrouwen aan als ook wordt gesproken over samenwerken en het nut
van de werkzaamheden. Mannen
daarentegen zijn vaak gefascineerd
door de techniek Kortom een organisatie moet zich meer verdiepen in
de groepen die ze wil aantrekken.
Het is ook nuttig o m aannamecommissies t e scholen in diversiteit,
omdat het aannemen van Iklonen
vaak de voorkeur heeft.
Wat ik juist niet zie - en daar moet
V & W aandacht aan gaan besteden is het feit dat V & W een afspiegeling
is van de maatschappij. Meer multien interculturele aspecten in het
personeelsbeleid van V & W is nodig.
iI< vind dat er nu veel t e weinig aandacht voor is. V & W is te wit. Zorg
dat de doelgroep binnenkomt. Ik
weet dat je het met traditionele
wijze van werving en selectie niet
zal lulkken. Je moet je verdiepen in
de achtergrond en cultuur van de
doelgroepen.
Mijns inziens zou er een poging
ondernomen moeten worden o m
een groter diversiteitsbeleid V & W breed te hanteren. Met andere
woorden: meer gericht op de
samenleving door meer allochtonen
(in hogere posities dan nu het
geval), ouderen en gehandicapten
aan te trekken. Maar ook bij het
aantrekken van je personeel een
dwarsdoorsnede van de maatschappij (multicultureel).
196
Er lopen naar mijn idee binnen
V & W veel te veel mensen - vooral
mannen - rond die dezelfde achtergronden, denkbeelden en vastgeroeste ideeën hebben. Het wordt
tijd voor een frisse wind!
Je zou jonge (allochtone) mensen
moeten motiveren studierichtingen
t e kiezen die van belang zijn voor
V&W/RWS.
Bij V&W werken weinig jongeren,
weinig vrouwen en weinig allochtonen. De maatschappelijke context
ontbreekt. Het zou een veel evenwichtiger afspiegeling moeten zijn.
Dat is bij VROM beter. Hier lijl<t het
een wereld die zichzelf in stand
houdt. Mensen zitten ook heel lang
op dezelfde functie, zitten vast aan
specifiek werkterrein.
Culturele diversiteit: het belang van
V & W om andersoortige culturen
hun inbreng te laten hebben. We
zien binnen de overheid en V & W te
veel monoculturen. Er zijn vooroordelen tegen etnische minderheden,
soms zijn het ook gewoon taalproblemen. De organisatie moet hierin
willen investeren. V & W is een
technisch departement, heeft per
definitie veel monoculturen. Daar
Ikan je iets aan doen door andersoortige mensen uit andere culturen, maar ook door mensen aan te
nemen die niet alleen techniek
gestudeerd hebben. De taakstellingen
die de overheid opgelegd Ikrijgt,
maakt dat het management direct
inzetbare mensen wil. Dat is Ikorte
termijn denken. Dit gaat ten Ikoste
van het investeren in multiculturele
teams en een andere houding.
Binnen V & W moet er meer ruimte
en geld komen voor het investeren
in dit soort belangrijke ontwikkelingen. Er moet meer geïnvesteerd
worden in het personeel.
Ten aanzien van lager opgeleiden
in de organisatie is meer aandacht
nodig voor een adequate toerusting
en het bijblijven op de eigen mogelijkheden.
Ontwikkelingen op het terrein van
vergrijzing hoeven geen probleem
te zijn. Is door individueel maatwerk
op te lossen. Laat meer medewerkers (managers e.d.) een coachende
rol vervullen.
Zoek daarnaast de high potentials
eruit en probeer die mensen duidelijI< kansen t e bieden. Richt je daarbij op een Ikleine groep.
M e t de oudere medewerkers moet
je ook goed omspringen, zij vormen
het collectieve geheugen van de
organisatie.
Soort 'einde-carrière' beleid ontwilkIkelen voor oudere medewerkers.
Wel reële taken maar in de luwte
met minder verantwoordelijkheid en
minder stress.
Wat we moeten bereiken is de juiste
mensen o p de juiste plek. Een goed
instrumentarium van incentives
en disincentives is nodig o m de
mobiliteit op peil te houden. De
opbouw van de afdelingen moet
eV&Wichtiger worden qua Ikennis,
ervaring en leeftijdsopbouw. I<ennis
bij ouderen moet zo lang mogelijk
vast gehouden worden door ouderen de mogelijkheden te bieden
voor deeltijd aanstellingen.
4.2
V & W als werkgever
Er moeten meer mogelijkheden
Ikomen voor duo-banen en voor
parttime werk. In Profiel kom ik dit
bij de advertenties weinig tegen.
Ruimere mogelijl<heden telewerken
hoort hier ook bij. N u is het vaak
schadelijk voor je carrière als je
parttime gaat werken. Je loopt in de
valkuil dat je ergens gaat werken
omdat de situatie goed is en niet
omdat het werk het leukste is.
De vergrijzing bij V & W is enorm. Bij
RWS/Zuid Holland is de gemiddelde
leeftijd 42 jaar en is de opbouw
man/vrouw erg scheef. Vrouwen
zijn opvallend afwezig als het
managementfuncties betreft! Eén
van de redenen is dat van oudsher
vaak techneuten op dergelijke functies terecht Ikomen.
Verder speelt de vergrijzing een rol.
O p zich is vergrijzing een gegeven,
geen probleem. Toch wordt dat wel
zo gezien. Door de manier waarop
V & W met oudere werknemers
omgaat, gaat er veel kennis en
ervaring verloren. ik verwacht dat
mensen langer zouden willen blijven
werlken als er ruimte wordt geboden
o m te blijven leren. Dat kan op
allerlei manieren mogelijk worden
gemaakt, bijvoorbeeld door functiewisseling. De omvang van V&W en
de verscheidenheid van het werlk is
hierbij een sterk punt.
Door de leeftijdsopbouw binnen
V&W komen we met een bulk van
mensen van rond de 50 jaar te
zitten. We moeten daarom constateren dat uitstroom o p de korte
termijn relatief hoog zal zijn. Dit
betekent een enorm verlies aan
kennis. Daarom moet iets bedacht
worden om deze categorie op de
een of andere manier toch te blijven
behouden voor de organisatie
omdat vooral het tekort aan techniek nu al nijpend is.
Ik werk in een IMein team dat een
grote mate van zelfbeschikking
kent, als het gaat om hoe we het
werk aanpakken: we zijn een zelfsturend team. Over de grote lijnen
hebben we regelmatig overleg met
een functionele chef om erachter t e
Ikomen of we nog o p de goede weg
zitten. Van hem Ikrijgen we een
grote mate van vertrouwen om
zaken o p onze manier aan t e pakken, hij luistert naar onze mening
en houdt daar rekening mee. Hij
laat merken dat hij tevreden is met
wat wij doen. Binnen een hiërarchische organisatie als V & W is gelukkig ook plaats voor een team, zoals
wij zijn. De manier waarop ons
team is opgericht en qua bezetting
is ingevuld is niet direct strikt volgens alle procedures en regelgeving
gegaan. Dat kan dus ook bij V&W.
Wel moet je bij zo'n operatie de
nodige zorgvuldigheid in acht
nemen, in de zin dat je moet kunnen verantwoorden waarom je het
zó hebt aangepakt en niet volgens
de regels. De formatievaststelling
vormde het sluitstuk, waarin mijn
beloning (lees: formatierang en
functiebeschrijving) werd vastgesteld, ook weer geheel passend bij
mijn wensen. Ons team heeft geen
leidinggevende, wij verdelen het
werk al naar gelang de kwaliteiten
of capaciteiten die voor de opdracht
nodig zijn. Het is mogelijk dat de
opdracht waar wij nu aan werken
van tijdelijke aard is. Ik vertrouw
erop dat er na een eventuele beëin-
diging van deze opdracht wel weer
een volgende opdracht komt, waar
V&W mijn kwaliteiten voor kan
gebruiken. Steekwoorden: maatwerk , eigen verantwoord el ijI<heid ,
vertrouwen, dialoog, flexibel.
197
4.2
V&W als werkgever
4.2.5 Loopbaanbeleid en
mobiliteit
Ouderschapsverlof is slecht voor je
carrière, dat moet je dus niet willen
plaatst bij V&W in Den Haag.
Iemand die als senior beleidsmede-
of voor eigen rekening.
Een goed loopbaanontwikkelingsbeleid, is een lastig thema, zeker
o m het consistent uit te voeren
werker is vertrokken, wil als directeur terugkeren maar heeft mis-
Het zou goed kunnen werken om
verplichte horizontale mobiliteit in
omdat de medewerkers zelf vaak
ook weinig interesse hierin hebben.
Verder aandacht voor mentorschap
ten behoeve van de jongere medewerkers (begeleiding) en de kwali-
te stellen om zo ook de verkokering
en het hokjes denken tegen te gaan.
Je zou alle vacatures van alle ministeries op de PC moeten zetten en
via de PC moeten kunnen sollicite-
schien nul-management ervaring
opgedaan in de tijd dat hij in het
buitenland zat. Deze problematiek
wordt structureel onderschat.
teit van met name de managers
door middel van assessmentcenters
ren. Mensen Ikunnen dan zelf ook
sorteren en snel reageren.
waar zelf opgeleide assessoren
optreden.
Zeer veel aandacht voor personele
mobiliteit. Iemand die te lang
Er is een veel te stringente sturing
vanuit Den Haag voor het invullen
dezelfde functie vervult heeft een
baan (inkomen) en geen job. D i t
leid t o t verpietering/vergrijzing en
inflexibel ongewenst gedrag.
Er zijn de nodige prikkels nodig om
de organisatie vitaal t e houden.
Schoffelen in het tuintje laat alles
weer lekker groeien, geeft lucht!
Je moet arbeidsmobiliteit bevorderen, niet alleen intern maar ook
extern. Beweging in een organisatie
is goed. Nieuwe mensen of verschuiven naar een andere plek in
een organisatie betekent vaak een
frisse wind binnen de organisatie.
van de hogere functies.
Interne mobiliteit moet toenemen,
zowel binnen V & W als binnen het
rijk. Het personeelsbeleid moet hier
actief op sturen, mensen na paar
jaren van functie laten wisselen.
Het management moet ervoor zorgen dat medewerkers steeds hun
vaardigheden kunnen inbrengen in
hun functie. Zet de mens voorop.
De medewerkers vormen de bron
van de Organisatie. De organisatiestructuur is slechts een denkconstructie.
Ik zou graag een bijdrage willen
De beschikbaarheid van projectleiders is wel en niet een probleem.
leveren aan het detacheren van
20-25 V&W-ers in Brussel. ik kan
Ze zijn er, maar ze zitten opgesloten. Ze kunnen zich niet ontwikkelen door de prop die er nu in de
hogere managementlaag zit. Haal
deze prop weg, zet deze goede
interessante plekken en behoeften
in Brussel identificeren, lobbyen om
die plekken vrij te krijgen voor
mensen uit deze laag in een adviesbureau en laat ze interim- en
verandermanagement doen.
198
Er is te weinig mobiliteit, zowel
onder de medewerkers als onder
het management. Er wordt namelijk
te weinig structureel gekeken naar
de vraag: 'Loopt de leiding van die
afdeling nog wel goed of zullen we
daar verandering in moeten aanbrengen?'. Het ontbreekt aan een
actief beleid o p het opsporen van
mensen die niet goed meer in de
organisatie zitten, die misschien
zelfs op dood spoor zitten. Er zijn
geen algemene regels voor de
manier waarop je dat moet doen. Je
moet gewoon 1x per jaar naar een
afdeling kijken en durven de mobiliteit aan te jagen. Natuurlijk geeft
dat onrust onder het personeel
maar beter dat dan te laat opmerIken dat iemand niet meer goed
functioneert.
ik mis een beleid op het aantrekken
van mensen die kunnen doorgroeien, mensen die zo'n gerichte begeleiding krijgen dat ze willen blijven.
Bij die begeleiding hoort ook Europa
ais basisnotie.
Er moet voor iedereen een o p de
V&W'ers, en voorts die mensen
begeleiden.
persoon, op maat toegesneden leertraject en begeleiding komen, met
een goed beeld van de kwaliteit die
Ik zie het als een ernstig probleem
we nodig hebben.
dat men in hoge mate iijkt te onderschatten hoe men mensen die in het
buitenland hebben gewerkt terug-
In het bedrijfsleven waar ik jaren
gewerkt heb, wordt veel meer geke-
4.2
V&W als werkgever
ken naar je capaciteiten, worden je
sterke en zwakke kanten bekel<en.
Heb je capaciteiten dan word je
heel gericht op cursussen gestuurd.
Hier word je standaard naar een
aantal cursussen gestuurd, zonder
dat nagegaan wordt of je daar wel
behoefte aan hebt.
bieden en binden aan de organisatie). Dit stelt zware eisen aan het
personeelsbeleid.
Tot nu toe gaat het loopbaanbeleid
erg ad hoc. Als er ergens een plaats
vrij komt begint men om zich heen
te kijken. Daar moet je dan maar
net geluk mee hebben. Er wordt dus
reactief gereageerd in plaats van
pro-actief.
Medewerkers moeten op dit
moment vragen om een functioneringsgesprek. De behandelingstermijn is veel te lang en er raken
zelfs stukken kwijt. Een oorzaak
hiervan kan zijn dat er te weinig
capaciteit is.
Zorg ervoor dat er meer openheid
van zaken komt door inzicht te krijgen in werkzaamheden die andere
afdelingen uitvoeren. Je zou ook
kunnen kiezen voor jobrofafion of
jobenrichmenf o m mensen 'wakker
te krijgen en t e houden'. Veel t e
lang zitten mensen o p hun (zelfde)
stoel vastgeroest, waardoor de
mogelijkheid o m nieuwe ideeën te
ontwikkelen tegen wordt gehouden,
want veiligheidsgevoel gaat hier
boven alles.
ik ervaar de manier waarop bij V & W
met personeel wordt omgegaan
heel anders dan bij EZ, waar ik
voorheen werkte. Bij V&W, in ieder
geval bij de RLD, is het niet mogelijk o m concrete afspraken t e maken
over mogelijkheden om jezelf te
ontwikkelen. Als dit zo door blijft
gaan, dan zal dit in de toekomst als
consequentie hebben dat personeel
gedemotiveerd raakt en dan met
name het personeel in de ondersteunende hoek.
Het huidige personeelsbeleid speelt
te weinig in o p de ontwikkelingen
die ik eerder noemde. Dat is ook
een zaak van de managers. Die
moeten uitstralen dat ze een actief
personeelsbeleid willen voeren. Je
moet toch proberen o m mensen aan
je organisatie te binden. Je moet de
mensen een loopbaan in plaats van
een baan willen aanbieden. Er is
daardoor eigenlijk een grote kloof
tussen de ontwikkelingen in de
markt (mensen die willen job-hoppen) en het doel van personeelsbeleid (mensen een loopbaan aan-
Er zijn alleen maar loopbaantrajecten
voor hogere ambtenaren. Daarnaast
zouden ook loopbaantrajecten voor
de lager schalen moeten komen en
hier zou een op een volwaardige
manier mee omgegaan moeten
worden.
i<nelpunten zitten in de 'starre'
posities die mensen innemen ais ze
eenmaal bij een DC zitten. Mensen
zijn weinig flexibel.
Mensen moeten gestimuleerd worden
t o t om zich heen kijken. Een goede
ontwikkeling van een medewerker,
ook als hij weg gaat, heeft een
positief effect op de organisatie.
Als er mensen op goede posities
komen die bij je hebben gewerkt is
dat goed voor het netwerk en voor
het imago van de organisatie.
Een groot probleem is de mobiliteit
van de mensen die niet mobiel
willen zijn. Mensen slapen soms
ongemerkt in. Ze beseffen vaak
pas te laat wat er is gebeurd. De
organisatie toont zich t o t nog toe
onmachtig om werknemers met
een redelijke mate van overleg van
werkplek te laten veranderen. Het
lijkt wel o f de organisatie geen
belangstelling heeft voor de ontwikIkeling van het eigen personeel door
middel van mobiliteit. De organisatie zegt eraan t e hechten maar doet
zo weinig dat er in de praktijk te
weinig gebeurt.
De lijn zal zich zo objectief mogelijk
sterker moeten gaan profileren en
niet alles overlaten aan selectie- en
adviescommissies. Selectie- en
adviescommissies zijn meestal alleen
gericht op de afdeling of directie en
niet o p de ontwikkeling in het kader
van het personeelsbeleid van de
betrokken Ikandidaat.
Verder wordt bij de selectie van
kandidaten onvoldoende rekening
gehouden met de vraag of alle
kwaliteiten die nodig zijn bij het
ontwikkelen van beleid en het
managen van een eenheid wel in
goede proporties in de betrokken
eenheid aanwezig zijn. Teveel lijnmanagers zoeken nog steeds medewerkers die wel erg veel voor de
lijnmanager herkenbare eigenschappen heeft. De eenheid loopt dan
veel risico o m scheef te groeien.
Welke leidinggevende weet werkelijk hoe zijn medewerkers functione199
ren, wat hun potenties, mogelijk-
4.2
V & W als werkgever
heden en onmogelijkheden zijn,
aan welke stap zij echt toe zijn?
vanuit een projectgroep geeft een
grote dynamiek en voorkomt een t e
Een aantrekkelijke werkgever zijn
eenzijdige gerichtheid o p de eigen
club. Een andere regel zou Ikunnen
zijn dat niemand zijn eigen baas
voor mannen en vrouwen.
Voldoende dynamiek en flexibiliteit
in de arbeidsvoorwaarden. Meer
duidelijkheid omtrent het loopbaanbeleid. Niet een potentieel indicatie
waarmee niets wordt gedaan maar
een actieve houding om de beste
het zeiker mogelijk om de kosten
voor opleidingen te verlagen.
Personeelsmobiliteit is een weer-
opvolgt.
barstig vraagstuk. Er wordt veel
over gesproken maar dit leidt niet
Selectie is een gevoelig onderwerp.
tot daden. Binnen de eigen dienst
heb je als manager meer mogelijk-
Men geeft niet graag toe dat men
niet de juiste man op de juiste
heden dan tussen dienstonderdelen.
man of vrouw op de juiste plaats t e
Ikrijgen. Dit in het belang van de
plaats heeft geselecteerd. Daarbij
spelen meer dingen dan alleen
kwalificaties en werkervaring. Hoe
de arbeidsmarkt. Denk vooral aan
de rol van ICT in het werkproces. In
ontwikkeling van de werknemer en
de organisatie.
check je hoe het bij iemand 'tussen
de oren' zit? Hoe voorkom je dat
de dienstensector staan we nog aan
het begin van hoe om te gaan met
het in de praktijk niet 'I<lil<t'?Goede
inschatting van functie? Hoe toetsen? Check is er niet meer.
de mogelijkheden van ICT. De trend
t o t nu toe was vooral nieuwe Ikennis
en vaardigheden verkrijgen door
nieuwe medewerkers binnen te
halen. M e n zal met zittende medewerkers de slag moeten maken.
Dit vereist investeren in Ikennis en
vaardigheden.
Meer roulatie, juist OOI< buiten V & W
en ook in de lagere regionen van
een ministerie. Voor alle medewerkers
zou een beeld moeten zijn van hun
verdere mogelijkheden binnen de
organisatie. Wat zijn de sterke en
zwakke kanten, wat zijn de 'verbeterpunten', waar liggen de carrièreperspectieven en beperkingen? Dit
geldt voor iedereen, van secretaresse t o t SG. Voor beide partijen,
Functieroulatie geeft betrokkenen
een rijke uitdagende loopbaan. De
overheid heeft een heel boeiend
werkterrein en Ikan door dit aanbod
het vertrek van goede managers
enige tijd uitstellen. Daarnaast is
het nodig o m in de groep die in
de toel<omst leiding zal geven, de
De gevolgen van de dynamiek van
Loopbaanontwikkeling en mobiliteit.
Dit is een kernpunt bij het denken
over ons sociaal beleid. Kern daar-
werkgever en werknemer, is het
goed t e weten wat j e van elkaar
kwaliteiten t e beoordelen, ervaring
opbouwen door mobiliteit en een
kunt verwachten qua ambities,
mogelijl<heden e.d.
Hoewel interne roulatie allerlei
opvolgingsplanning paraat te houden.
voordelen heeft, moet worden
opgepast t e maken t e krijgen met
een erg intern gerichte organisatie.
Mensen van buiten de organisatie
dienen de organisatie scherp en
alert te houden. De roulatie zou niet
alleen binnen V & W moeten plaats-
het zinvol trainingsprogramma's o p
t e stellen. Traineeships zijn steeds
meer nodig. Groeiende behoefte
aan het verbeteren van de communicatievaardigheden: bijvoorbeeld
hoe stuur je projectteams aan, hoe
communiceer je met de omgeving.
ieder geval is als doel gesteld dat
jaarlijks 10% (= 300 man) moeten
rouleren. Over dit beleid is men
vinden, maar OOI< met andere overheden. Voor toename van mobiliteit
Het is nodig o m meer te kijken naar
zeer tevreden en noemt het succesvol. De energie van medewerkers
In verband met de jonge instroom is
van is jobrotation o m de vijf jaar.
In de aanstellingsbrief van medewerkers wordt dit opgenomen. Er is
onderzocht dat een Ikortere verblijfstijd in een functie leidt t o t meer
arbeidstevredenheid. O p 6,5 jaar
zijn medewerkers o p het toppunt
van hun ontevredenheid. Bij oudere
medewerkers ligt dit anders. In
door roulatie kunnen simpele regels
het potentieel van mensen. Goed
neemt toe. Het is de verantwoorde-
erg helpen: bijvoorbeeld naast de
weten wat hun sterke en zwal<l<e
punten zijn om zo t e bepalen waar
mensen het meeste kunnen betekenen voor de organisatie. Hierdoor is
lijkheid van het management dit t e
realiseren. PZ als een centrale afde-
normale organisatie bestaan er verschillende projectgroepen. De regel
200 dat promoties alleen mogelijk zijn
ling speelt wel een forse rol als
makelaar is mijn idee. Er is overleg
4.2
V & W als werkgever
tussen de personeelsmanagers om
namen en plekken uit te wisselen.
Medewerkers zijn verantwoordelijk
voor hun eigen carrière. Dit wordt
niet gereguleerd.
Medewerkers zouden vaker en meer
gestructureerd aan zaken als loopbaanoriëntatieprogramma's moeten
doen. Los van de dagelijkse werkzaamheden stilstaan bij vragen als
'wat ben ik nu aan het doen', wat
wil ik eigenlijk graag doen etc.
Ik ben van mening dat we ook voor
de zittende medewerkers goede
opleidingen moeten hebben, waarbij vooral bij de lager opgeleide
mensen rekening wordt gehouden
met hun opleidingsniveau.
Daarnaast zal er bij het aantrekken
van nieuwe medewerkers goed
gelet moeten worden op de benodigde kwaliteit. (niet t e hoog en
niet te laag) Voor wat betreft de
mobiliteit denk ik dat ook aan de
lagere functies aandacht besteed
moet worden.
M e t name pas afgestudeerden wisselen in de eerste drie jaar van hun
werkervaring vaak van baan. Er
vindt een natuurlijk selectieproces
plaats. Wel is belangrijk middels exit
gesprekken te achterhalen wat de
reden is van het vertrek. Een ander
probleem is te denken dat je op
maat gesneden V&W-ers kunt
creëren. Juist bij specialisten (te
denken valt bijvoorbeeld aan
Rijkswaterstaat) bestaat een gevaar
van vastroesten, terwijl generalisten
neigen naar uitfladderen. Alleen
door het bieden van persoonlijke
perspectieven zijn dergelijke problemen te voorkomen.
De nieuwe medewerker bepaalt zelf
wel wanneer hij of zij advies wil
over de eigen loopbaan, je hoeft ze
niet achterna te lopen. Het carrièreloop zoals dat nu bestaat, is sterk
verouderd en zeker niet toekomstgericht.
Bij het aantrekken van nieuwe
mensen zou ik willen uitgaan van
een basissalaris met in de eerste
anderhalf, twee jaar zeer gedegen
opleidingsmogelijkheden als MEAopleidingen etc. Ook de aantrekkingskracht van sabbatical leaves en
ADV moet niet onderschat worden.
Het gaat hierbij dus uitdrukkelijk
om andere prikkels dan alleen de
financiële prikkel. Veel jonge mensen
vinden dat belangrijk, voor oudere
medewerkers zou je wellicht andere
prikkels moeten verzinnen. Ook
voor vrouwen is dat belangrijk, dan
hoeven ze geen excuus meer te
zoeken om vrij te nemen vanwege
de kinderen.
De overheid moet hier ook veel meer
aan gaan doen. Neem bijvoorbeeld
het initiatief van de gemeente
Zaandam: iedereen gaat 3 maanden
weg van zijn/haar functie, volgen
een training, bezinnen zich op wat
ze eigelijk zouden willen doen. Het
is vervolgens niet de bedoeling dat
iedereen weer netjes op de oude
functie terug komt. l e merkt dan
ook dat er behoorlijke verandering
en mobiliteit op gang Ikomt. Ook de
managers doen mee in dit traject.
Het is de bedoeling om goede mensen binnen te houden en nieuwe
aan te trekken.
Als V & W echt iets wil, moet je
schuiven met de managers, ze
moeten eruit of naar een andere
plek. De top van het departement
moet in beweging komen, ze mag
in dit traject niet achterblijven. Je
moet zorgen dat je een manier vindt
om het gemis aan status op te vangen, daar moet je zorgvuldig mee
om gaan.
De individuele medewerker zal volgens mij zelf veel meer actie moeten ondernemen om zijn wensen en
mogelijkheden te bespreken en in
kaart te brengen, om een eventuele
stap in zijn carrière te maken.
Mensen wel in vaste dienst aannemen, maar flexibel inzetten binnen
de organisatie. Dit betekent niet
dat voor elke klus andere mensen
moeten worden aangetrokken.
Mobiliteit in de organisatie houdt
een wederzijdse verplichting in. Je
moet voorkomen dat men zich een
'weggooi-medewerker' voelt. Niet
alleen de mogelijkheid van plek te
veranderen aanbieden, maar ook de
inhoud van functies kan veranderen.
Je moet voorkomen dat niet te rigide om wordt gegaan met mobiliteit,
zoals bijvoorbeeld het verplichten om
de vier jaar van plaats te wisselen.
De problematiek met betrekking t o t
het zittend personeel is niet overal
hetzelfde. Over 10 jaar loopt RWS
leeg. Dat betekent dat kennisoverdracht een heel belangrijk item is in
de komende jaren. Je moet dan dus
je instroom gaan reguleren en het
financieel mogelijk maken hier anticiperend beleid o p t e voeren.
Vergroting van de arbeidsmobiliteit,
multi-inzetbaarheid. In een perso-
201
4.2
V & W als werkgever
neelsontwikl<elingsbeleidzou men
niet langer dan drie jaar in één en
zitten. O p het moment dat ze het
'Iwnstje' in de vingers hebben,
dezelfde functie mogen zitten. Geen
rotatiesysteem maar een benadering
moeten ze wegwezen. Wat vernieuwende impulsen ebben snel weg als
waarin de afhankelijkheidsrelaties
en rollen bepalend zijn voor de
vraag welke logische stap verticaal
of horizontaal wordt gezet. Door
het rationaliseren van die relaties en
je een functie volledig beheerst.
rollen Ikan naar mensen duidelijk
worden gemaakt wellke functie echt
bij hen past. O p directieniveau moet
dit een van de belangrijkste taken
van ene directeur zijn naast het
sturen op geld.
nisatie mensen moeten zijn om t e
vertellen waarom de dingen zijn
medewerkers aan je organisatie te
binden. Medewerkers veranderen
zoals ze zijn. Dit historisch besef is
erg belangrijk, maar mag niet t o t
verstarring leiden.
vaker van werkkring omdat ze niet
Vergrijzing: mogelijkheden voor
rende dienst is het veel moeilijker
om serieus genomen t e worden in je
wens tot mobiliteit binnen de organisatie. De organisatie zou wat dat
betreft actiever o m moeten gaan
met mobiliteit.
Mobiliteit is maar voor een beperkte
groep. Je scoort vooral met een
'flitsende uitstraling'; met praktijkervaring hoef je niet aan te komen,
die is niet interessant.
V&W-ers zitten erg vast (goudenkooisyndroom). Het in algemene
dienst zijn van het Rijk als mobili-
Er dient een goed mobiliteitsbeleid
te komen met - net zo belangrijk -
teitsmiddel werkt niet.
een goede operationalisering.
Selectie van medewerkers zou plaats
moeten vinden op leerpotentieel en
niet op Ikennis en vaardigheden.
Er zijn heel veel mogelijkheden om
medewerkers verder t e ontwikkelen.
Werkzekerheid in plaats van baanzekerheid bieden aan medewerkers.
Mensen moeten leren dat ze maar
202 vijf jaar op een functie mogen
Ikonden wij een aantal personele
problemen oplossen, bijvoorbeeld
voor medewerkers die nu geen
duidelijke functie meer hebben.
Het is geen enkel probleem om dit
eventueel zelf te betalen, als je de
Mobiliteit wordt als groot goed
gezien binnen V&W. Het werkt
echter alleen voor die mensen die
echt middenin de V & W organisatie
zitten en die veel kunnen netwerken.
Vanuit een vrij zelfstandige, uitvoe-
de betrokkene. Nu zie je dat dit
alleen in de hoge Ikringen geregeld
wordt. Als je als 'gewone' medewerker in verband met bijvoorbeeld
je leeftijd een stapje terug wilt
doen, dan ga je er ook direct in je
salaris op achteruit. Alleen als je een
medische indicatie hebt of aangemerkt wordt als her p laatsi ngs Ikand idaat gebeurt dit niet.
ling is Ikomen te vervallen. Daarmee
Hier hoort bij dat het management
het goede voorbeeld geeft. Ouderen
kunnen in dit Ikader ingezet worden
als mentor. Ouderen zijn belangrijk
voor de organisatie. We moeten
niet vergeten dat er in iedere orga-
Mobiliteit heeft veel t e malken met
het geografische gebied. De medewerkers hier in het noorden zitten
vrij vast en hebben ook weinig
andere mogelijkheden. Wij streven
dus zoveel mogelijk naar functionele
mobiliteit,
mentorschap onderzoeken, evenals
voor demotiebeleid, zonder dat dit
financiële consequenties heeft voor
Het is erg jammer dat de 55+ rege-
mogelijkheid maar hebt.
Het wordt steeds belangrijker om
(meer) Ikiezen voor een baan voor
het leven bij één en dezelfde organisatie. Medewerkers worden steeds
meer bewust van hun eigen marktwaarde en gaan zich daarnaar
gedragen, Naast concurrerende
arbeidsvoorwaarden is het vooral
belangrijk om de 'zelfverrijking' van
medewerkers binnen de eigen organisatie te stimuleren en te faciliteren.
Het bieden van opleidingen en het
geven van mogelijkheden voor verbreding en verdieping van ervaringen
zijn in dit verband noodzakelijk. En
dan i s het nog maar t e hopen dat
medewerkers bereid zijn lang(er) t e
blijven.
De juiste mensen moeten in de juiste
organisaties werken. Hiërarchisch
ingestelde mensen moeten in hiërarchische organisaties werken. Daar
moet je dus op letten.
Ik heb behoefte aan een rijksoverheid-brede opleiding. In ieder geval
voor instromers. In zo'n opleiding
kunnen we aangeven dat we als
overheid iets gemeenschappelijks
hebben.
4.2
V & W als werkgever
Aandacht voor scholing en met
name gedragsverandering, dus niet
alleen in vaardigheden, maar juist
met name in de opstelling, zowel
voor het management als de medewerkers.
Opleidingen zullen alleen nog maar
in belang toenemen, hoewel de
overheid daar relatief al veel aan
spendeert. M e t name ook departementsbrede opleidingen in het
kader van M D , inclusief het faciliteren van coaching en intervisie. Er is
ook niets mis mee, als deze door de
top verplicht worden gesteld, hoewel vanuit de staf nog wel eens
ambivalent met dit punt omgegaan
wordt (kun je verplicht iets leren?).
Er is veel mogelijk op het gebied
van trainingen, opleidingen en
begeleiding binnen V&W.
Het middenkader wordt langzaam
maar zeker uitgehold. Doorstroming
vanaf schalen 6,7, 8 naar schalen
10, 11 wordt steeds moeilijker.
Organisaties vertonen een flessehals
met daarboven een waterhoofd.
Mobiliteit wordt wel met de mond
beleden, maar niet in de praktijl<.
Randvoorwaarden bij mobiliteit
zouden beter geregeld moeten zijn.
M e t betreklcing t o t mobiliteit zie ik
dat mensen die proberen mobiel te
zijn, hier niet altijd voor beloond
worden. Het blijven tijdelijke situaties. Mensen willen toch zekerheid.
Hier wordt niet altijd aan meegewerkt.
Mensen hebben vaak wel interesse
iets anders te gaan doen, maar
hebben soms geen zin een hele sollicitatieprocedure te doorlopen. Een
reorganisatie geeft juist die mensen
de Ikans enthousiast iets nieuws t e
gaan doen. Besteed tijd en aandacht
aan die mensen die open staat voor
verandering en besteed niet te veel
tijd aan mensen die 'bang' zijn.
Het beter van elkaars ervaringen
leren is van groot belang. Dit wordt
gestimuleerd door flexibele inzet
van personeel. Denk ook eens aan
wisseling tussen markt en overheid:
bijvoorbeeld een HID die een tijd
wisselt met een directeur in de
wegenbouwsector. Ook ten aanzien
van internationale functies binnen
V & W is een grotere roulatie van
belang en nu nog onvoldoende.
IF-functie biedt mensen volgens mij
een hele goede mogelijkheid hun
kennis en interesse op andere plek
uit te proberen. Nu staat interim
functievervulling toch min of meer
bekend als het 'kneuzencircuit' en ik
vind dat eigenlijk hartstikke jammer.
Ik denk dat als V&W niet de
juiste faciliteiten (in de vorm van
trainingen/ opleidingen, thuiswerkplekken) weet te bieden dan wordt
het een soort tweederangs werkgever. Nogmaals het gaat hierbij
volgens mij niet alleen om geld,
want ook de minder betaalde banen
in de universitaire wereld staan juist
in de belangstelling vanwege de
goede mogelijkheden op het gebied
van kennisontwikkeling. Andere
voorbeeld is populariteit van IKEA
als werkgever bij studenten: het
loon is niet bijzonder hoog, maar de
walkman als kerstcadeau maakte
het werken voor IKEA aantrekkelijk.
Medewerkers rouleren onvoldoende,
mede door gebrek aan vertrouwen
tussen medewerkers en management:
' i nte ri m - f u nct i eve rvuIIi ng is Ie u I(,
doch wat gebeurt er bij terugkeer?'.
Zowel ten aanzien van medewerkers
die goed als slecht functioneren
ontbreekt bij het management de
aandacht voor mobiliteitsmogelijkheden.
V & W zal als werl<gever carrièreperspectief moeten bieden, vooral
ook aan jongeren. Dit vergt aandacht voor opleiding en coaching.
Een goede stap o p weg daarheen is
het MO-circuit en de MO-5 raad.
Ten aanzien van lagere schalen
(12-13) gaat het bevorderen van
mobiliteit echter te langzaam.
Zoek bewust naar de 'vastgeroesters' en ga daar mee aan de slag.
Individueel personeelsbeleid, daar
gaat het naar mijn mening om.
Daarin passen de aspecten belonen
en beoordelen nadrukkelijk in.
We hebben bij V & W wel glossy
magazines over allerlei cursussen en
opleidingen maar er wordt geen
ontwikkeltraject voor de medewerIkers neergezet. Ik zou een hoofd
dat niet zelf laten doen maar via
intercollegiale toetsing o f een serieuze P&O-adviseur die niet omver
geblazen wordt. Persoonsgericht
maatwerk dus. Ook demotie zou
daar bij moeten horen.
Je zou natuurlijk graag willen dat
managers bijzonder begaan waren
met de loopbaan van hun medewerkers, maar daar ligt natuurlijk
hun belang niet. Onze organisatie
wordt top-down gestuurd door de
203
4.2
V & W als werkgever
minister. Die stuurt op inhoud en op
Via potentieel indicaties en assess-
We geven geen ruimte voor ont-
de inhoud van het beleid wordt de
ment kan regelmatig aandacht
plooiing, omdat dat eng is en je
manager afgerekend. Niet o p de
mobiliteit van zijn medewerkers.
worden geschonken aan de vraag of
de 'fit' nog wel klopt. Het leiding-
maar moet afwachten wat de uitkomst wordt. Er moet sprake zijn
gevend Ikader zou vaker moeten
stilstaan bij 'zijn' medewerkers.
van functionele mobiliteit. De
Je moet mensen veel eigen verantwoordelijkheden geven, laten jobhoppen en het personeelsbeleid
daarop laten inspelen. Want dat is
de behoefte van manager en mede-
Hij moet medewerkers de ruimte
bieden en moet leren vertrouwen te
geven. Medewerkers moeten meer
zelfst u rend worden
mensen moeten meegroeien in de
ontwikkelingen. Dit zal onderdeel
moeten zijn van de cultuur. De
mensen moeten klantgericht en
flexibel zijn. De vraag is waarom
mensen vasthouden aan zekerheid.
Uitwisseling tussen Den Haag en de
De laatste HID-ronde was incest.
regio's is noodzakelijk, evenals uit-
De goede kanshebbers zijn weggelopen. Ook tegen hogere niveaus
moet gezegd worden: ga eens drie
werker.
Bij DGP i s er sprake van een langzame verbetering. Er moet sprake zijn
van een koppeling tussen beoordelen, loopbaanperspectieven, promotie, opleidingenbeleid, bewust belonen. Op dit moment zit er geen lijn
in.
wisseling met andere overheidslagen
en het bedrijfsleven. De uitwisseling
met Den Haag wordt bemoeilijkt
door het verschil in rangniveaus.
We moeten iets gaan doen in de
vorm van toelagen o m de uitwisseling toch t e kunnen realiseren.
Een medewerker zou maximaal
5 jaar op zijn of haar functie mogen
blijven zitten. Daarna is verandering
verplicht. Mobiliteit zou dan niet
alleen binnen het departement
moeten plaats hebben maar vooral
ook met de andere departementen.
Een bijkomend voordeel is dat de
medewerker minder afhankelijk van
de lijn komt te staan waardoor het
kritisch vermogen van de organisatie naar alle waarschijnlijkheid toeneemt.
Naast doorgroeimogelijkheden in de
management functie zouden ook op
hoog niveau functies van specialisten
en projectleiders moeten worden
geïntroduceerd. Zo voorkom je
dat mensen die goed zijn in projectleiding qua carrière niet vast hoeven
te lopen als manager.
Capaciteiten van de medewerkers
worden vaak onderschat.
204 Kwaliteiten blijven onbenut.
Mobiliteit is leuk. ik heb nu mijn
negende functie in mijn carrière en
heb het totale V & W veld inmiddels
gezien.
Als je mensen niet volwassen
behandelt en niet een organisatie
creëert die de zelfstandigheid van
de mensen bevordert, dan raak je
de goede mensen kwijt. Dat voelen
wij nu al. Als je de mensen niet de
uitdaging biedt die zij in hun werk
zoeken dan werken zij minder
gemotiveerd, dan maak je geen
optimaal gebruik van de capaciteiten van de mensen. De arbeidsmarkt wordt steeds krapper. Dat
betekent dat wij ons op de arbeidsmarkt moeten profileren. En dat doe
je niet met een stoffige ambtelijke
organisatie maar met een organisatie die de mensen de uitdaging
biedt om hun talenten aan te
wenden voor concrete en herkenbare producten.
jaar op een ander ministerie zitten
en kom dan weer terug. Maak de
kring groter, zodat men zich kan
voorstellen wat dáár gebeurd.
Mensen willen het gevoel hebben
logisch en zinvol bezig t e zijn dat
motiveert hen. Basisbegrippen zijn
zinsvolheid en zekerheid. D i t zijn
garanties voor optimaal functioneren.
Er moet nadrukkelijk gezorgd worden voor instroom van jongeren
(zoals bij Noordzee), anders wordt
de RWS een grijze oude lullenclub.
Uitwisseling en stageprogramma's
zijn nodig o m verkokering te voorkomen en prima voor het ontwikkelen van netwerken.
Er wordt onvoldoende aan carrièreplanning gedaan en de primaire
arbeidsvoorwaarden van de top- en
sleutel functies zijn onvoldoende
concurrerend met het bedrijfsleven.
Van enige vorm van bewuste loopbaanplanning kan dan ook geen
sprake zijn aangezien een medewerker niet alleen aan zijn carrière
4.2
V & W als werkgever
Ikan werken. Managers die wel
inzien dat vele medewerkers zich
willen ontwikkelen worden regelmatig beperkt door budgettaire
er in dat denken een cultuurverandering moet plaatsvinden
Er moet veel meer gedaan worden
aan loopbaanbegeleiding, de mogelijkheid moet gemaakt worden
om veel meer op de persoonlijke
redenen. Tevens worden opleidin-
Dat betekent dat ook het traditionele
denken over functies en schalen o p
gen/ trainingen niet gehonoreerd
doordat er o p korte termijn nog
geen uitzicht is op een functie
de helling moet. Waarom kan iemand
alleen maar carrière maken als je hem
of haar directeur maakt. Je moet
waarvoor een dergelijke opleiding/
training zinvol is. I<ortom, loopbaanbeleid is er bijna niet bij
ook goede specialisten, van belang
voor je dienst, carrière perspectief
houding, flexibiliteit, jongeren hebben dat in wat meerdere mate. Je
(geld en 'ruimte') bieden binnen je
V&W.
eigen ministerie. Geef ook aan
'kennishouders' een loopbaan.
moet zichtbaar maken dat mensen
er baat bij hebben dat ze mobiel
worden. Ze moeten het niet voor
Terugblik op personeelsmanagement
van Rijkswaterstaat: goed gevoel;
professioneel. Wel mocht er meer
kaderstelling vanuit centraal zijn.
De rijksoverheid is weliswaar platter
geworden, maar dat heeft de
hun baas doen maar voor zichzelf.
Meer dynamiek, nieuwsgierigheid
attractiviteit niet doen toenemen.
Zwak was de stroperigheid en traagheid van de dingen. Bijvoorbeeld
alles rond de PI'S. Het was te log en
V & W zou zich sterk moeten maken
om goed opgeleide mensen binnen
te halen, die zij als trainee moeten
inzetten. Zij dienen zeer breed
inzetbaar gemaakt t e worden.
en een snellere ontwikkeling zijn
goed voor de mens! Flexibele contracten en een daarbij passende
flexibele beloning dragen bij aan
er bemoeiden zich teveel mensen
mee. Je zoekt eenheid en dat geeft
traagheid. De financiering zit hier
bij de gemeente beter. Er is één
budget voor eigen personeel, inhuur
en uitbesteding. Heel flexibel dus.
Hoewel het volgende niet specifiek
voor V&W alleen geldt vind ik dat
mobiliteit en flexibiliteit erg intern
gericht zijn, kwalitatieve verbetering
van de organisatie lukt niet met
dezelfde mensen. Promotielijnen
moeten helder zijn, maar ook
demotie. Nu gooit men mensen
over de muur, die extern nog een
Daartoe dienen zij in vele keukens
t e kijken. Niemand dient langer dan
4 jaar in een functie te blijven tenzij
in afwijking daarvan een expliciet
besluit is genomen.
RWS is erg goed in het indelen van
mensen in hokjes. Als je in bepaald
hol<je zit krijg je die opleiding en dat
salaris. Functioneren van mensen is
niet alleen gebaat bij kennis. Er is te
weinig oog voor persoonlijke ontwik IkeIi ng .
situatie van medewerkers in te
I<u n ne n s pri nge n
Het heeft t e maken met attitude,
een grotere arbeidssatisfactie.
Het gaat niet o m de flexibiliteit van
de medewerker primair, maar om de
flexibiliteit in de afspraken tussen
organisatie en medewerker. We
denken in standplaatsen, niet in
(wisselende) werklocaties.
Loopbaanontwikkelingen moeten
meer vanuit de individuele kwaliteiten gerelateerd aan organisatieontwikkeling aangestuurd worden,
dan uit de blinde ambitie om zichtbaar mobiliteit te creëren.
Medewerkers moeten meer in de
substantiële bijdrage aan de samenleving hadden Ikunnen leveren.
Ik denk dat er om de mobiliteit te
bevorderen meer gewerkt moet
breedte kunnen functioneren
(andere vaardigheden ontwikkelen);
Onbegrijpelijk dat men op deze
gaan worden met pools van mede-
manier persoonlijke drama's creëert
en toestaat. ik vind dat het besef
moet ontstaan dat het (ambtelijk)
leven niet ophoudt bij de grenzen
werkers zodat het mogelijk is vaker
t e wisselen van werk (waarbij het
voordeel is dat er in de pools mak-
opleidingen verbreden en differentiëren naar functioneren binnen huidige functie en naar functioneren in
toekomstige functie(s).
van V&W. Het loopbaanbeleid moet
dan ook die externe mogelijkheden
vinden).
206 expliciet meenemen. i k vind ik dat
kelijker kennisoverdracht plaats kan
Scholing voor hoger opgeleiden
onder druk: door hoge werkdruk
wordt door hoger opgeleiden - in
4.2
V & W als werkgever
vergelijking t o t lagere functies weinig tijd besteed aan bijscholing.
Dit leidt ertoe dat hoger opgeleiden
op kennisgebied zich onvoldoende
ontwikkelen c.q.te weinig nieuwe
input Ik rijgen.
Zorg dat er voldoende ruimte is
voor ambitieuze dertigers om door
te groeien. Vaak stoten de goeden
(lees de pro-actieven) hun hoofd
tegen degenen die boven hun zitten
en op de winkel passen: de vijftigers.
Zorg ervoor dat mensen niet doorgroeien t o t het niveau dat ze net
niet aankunnen. Momenteel worden
teveel mensen benoemd op plaatsen die zij niet aankunnen.
Ook in de lagere schalen is potentieel dat ontwikkeld kan worden en
Ikan doorgroeien.
Nieuwe instroom houdt het na korte
tijd voor gezien en vertrekt met een
kater naar elders.
Van een goede begeleiding bij loopbaanontwikkeling merk je bij RWS
niet veel. Bijvoorbeeld bij Shell hebben ze uitgebreide programma's.
Ook dit heeft voor- en nadelen. Bij
Shell kun je het gevoel krijgen dat je
nilks anders Ikunt doen dan wat
voorgeschreven is. Bij RWS is er veel
ruimte, maar moet je het wel helemaal zelf doen.
Doorstroming van minderheden
(vrouwen, allochtonen en gehandicapten) is nog minimaal. Dit wordt
veroorzaakt door het nog kleine
aantal mensen uit die groepen die
bij ons werkzaam zijn. Volgens mij
wordt dit in de loop van de jaren
beter. Anecdote: iemand had binnen
onze organisatie bedacht dat er een
taalcursus moest Ikomen. Nadat
deze was uitgezocht werd iemand
op pad gestuurd om t e kijken wie
deze cursus moest volgen. Deze
persoon liep direct naar de allochtone secretaresses, die daarop en
masse in woede ontstaken. Zij
waren juist de mensen die zeer
gespitst waren op taal en hun uiterste best deden hierin geen fouten te
maken. Het werd een rel. N u zitten
veel van onze academici op de taalcursus. Zij maken veel spelfouten en
hebben soms moeite met het
opstellen van rapporten.
Voor bepaalde categoriën binnen
de organisatie moet een duidelijker
loopbaanbeleid worden opgezet.
De huidige systematiek met PI'S is
te vrijblijvend en dit is een te eenzijdig oordeel over de betreffende
medewerker. We zouden de goeie
elementen uit het militaire functie
toewijzingssysteem moeten gebruiken (dat systeem is overigens wel te
rigide). Tevens zie ik een gat tussen
het functioneringsgesprek en de
beoordeling, er mist daar iets. Er
zou iets ontwikkeld moeten worden
waarbij de competentie beter
belicht wordt. De mobiliteitsbevordering moet meer gericht zijn op
het gemotiveerd houden van het
personeel, tijdig nieuwe uitdaging
bieden. Het bedrijf is groot genoeg
o m o p diverse plekken ervaring op
te doen. Voor de echte 'vastlopers'
(die bij voorbeeld langer dan 7 jaar
op een functie zitten) zou een meer
verplichte mobiliteit moeten gelden.
Er moet meer helderheid worden
gegeven over de loopbaanmogelijk-
heden van het individu, dus wat het
voor iemand persoonlijk betekent.
Er moet meer gewerkt worden met
commitment en contracten met
name en in het Ikader van (persoonlijke) ontwikkelingstrajecten.
Steeds meer Europese instellingen
stellen medewerkers slechts tijdelijk
aan. Behalve een verbetering van
het beleid gericht op stimulering
van vertrelk naar een internationale
organisatie (niet moeilijk doen over
scholing en buitengewoon verlof
van lange duur) moet er dus ook
een verbetering Ikomen gericht op
de terugkeer nadat enkele jaren in
het buitenland is gewerkt. Bij terugkeer moet een goede opvang zijn
geregeld inclusief een nieuwe functie die past in de loopbaan van
betrokkene. Een verblijf in het buitenland zou maximaal 2 t o t 5 jaar
moeten duren. Na die tijd pleegt
men bij de oorspronkelijke werkgever niet meer t e kunnen aarden.
Vroeger maar ook tegenwoordig
nog ziet het pad er ongeveer zo uit:
Je volgt een opleiding, vindt een
baan, leert aantal vaardigheden van
mensen o n the job, en daarna
ga/blijf je hard werken. Maar je
kennis verouderd. Er wordt roofbouw op de mensen gepleegd. In
de toekomst zal volgens mij veel het
accent komen t e liggen op training
en cursussen gedurende je werkperiode. De werkgevers vragen veel
en zullen in de toekomst veel faciliteiten moeten bieden. De toekomst
ligt in de hoogwaardige werkgelegenheid (denk aan Zwitserland, land
met weinig werkloosheid èn hoog
opgeleide werknemers). Je ziet dat
nu al gebeuren in de sectoren waar 207
~~
4.2
~
V & W als werkgever
krapte op de arbeidsmark heerst.
Het gaat hierbij niet alleen o m geld,
maar juist o m zaken als opleidingen,
mogelijkheden tot eigen initiatief,
thuiswerkplekken (privé) etc.
Mensen moet meer geboden worden,
naast salaris ook ontwikkelingsperspectief. Er moet meer geïnvesteerd
worden i n mensen, niet in cursussen
die voor het huidige functioneren
van belang zijn maar ook in de
ontwikkeling van mensen in het
algemeen.
Managers willen niet hun eigen
goede mensen beschikbaar stellen
voor functieverandering.
De flexibiliteit in het aanbod van
banen is niet voldoende, er worden
t e weinig functies beschikbaar
gesteld voor roulatie.
We moeten proberen te profiteren
van de mensen die we hebben.
Daarin investeren. Naar mijn gevoel
wordt er te snel extern geworven,
het potentieel in de organisatie
wordt niet voldoende benut. In
het geval van mijn functie wist ik
dat iemand daar op zich wel in
geïnteresseerd was o m in ieder
geval tijdelijk in te springen omdat
zijn huidige functie waarschijnlijk in
ieder geval een tijdje wat uitgehold
zou zijn. Ik heb dit doorgegeven
aan mijn baas maar die heeft er niks
mee gedaan.
Je zou binnen V & W een headhunter
moeten hebben om doorstroming t e
bevorderen.
Mensen mobiel maken heeft het
risico in zich dat ze weg gaan.
2 08 I<walitatief hoge mensen worden
het eerste weggehaald. Je moet het
wel stimuleren, maar dan zit je wel
met een probleem. Flexibilisering en
carrièreplanning zou je meer moeten
doen dan je nu doet. Je zit met een
vast getimmerde formatie. Je hebt
geen mogelijkheden mensen echt
een carrière aan t e bieden.
Flexibeler carrièresysteem is n o g
steeds hartstikke noodzakelijk.
Objectieve toetsingsmomenten.
Concrete harde afspraken maken.
Niet werken met fte's, maar uiteindelijk gaat het o m het budget.
De aandacht die door V&W aan
personeelsbeleid wordt gegeven
heeft volgens mij een positieve uitstraling. Er zijn maar weinig bedrijven die zoveel in opleidingen en
trainingen investeren. Ook heeft
V & W een zeer brede organisatie die
je het gevoel geeft dat je na meerdere functies voor meerdere bazen
hebt kunnen werken. Dit vind ik
fijn.
Het wensbeeld dat ik erbij heb is
dat het management veel aandacht
heeft voor opleidingen. Training on
the job en permanente educatie. En
dat er steeds meer ruimte komt
voor individuele wensen van de
medewerkers. Dat je o p flexibele
wijze ten dienste Ikan staan van de
organisatie. Het gaat daarbij niet
om aanwezigheid, maar om de
prestaties. ik vind dit wel een kreet,
die je in balans moet brengen.
Personeelsmanagement moet ook
kijken naar individuele omstandigheden van mensen. Eigenlijk zou je
daar in je werkomgeving rekening
mee moeten houden. Ook die
mensen, die niet direct op de voorgrond treden of specifieke wensen
hebben ten aanzien van taken of
inhoud van de werkzaamheden of
werktijden, moeten nadrukkelijke
de gelegenheid krijgen. De rode
draad is dat je de ruimte biedt voor
flexibele inzet van medewerkers.
Een andere trend die hiermee
samenhangt is dat de nadruk moet
worden gelegd op eigen verantwoordelijkheden. In een platte organisatie is daarvoor ruimte.
Bij nieuwe medewerkers vind ik dat
je meer moet gaan letten op gedrag
en vaardigheden en minder op de
Ikennis. Mensen met bepaalde desinteresse o f extreme communicatievaardigheden zou je dan dus op
cursus Ikunnen sturen om hen de
effecten van hun gedrag te doen
beseffen.
Ik ben geen voorstander van een
Ikaartenbak o m mobiliteit t o t stand
te brengen. Ik denk dat je het zo
moet regelen dat er mensen zijn die
een zeer goed inzicht hebben in
waar de mogelijkheden liggen en de
mensen kennen om mobiel te worden. Netwerken is voor mij een conditio sine qua non.
ik verwacht dat de werknemers
meer flexibiliteit willen, dat ze meer
mogelijkheden willen om binnen
V & W te kunnen 'jobhoppen'.
De meeste mensen hebben tegenwoordig een relatie waarin beide
partners werken. Aangezien het in
het bedrijfsleven ook steeds meer
voorkomt dat mensen vaak van
baan en werkgever wisselen en
daardoor steeds op andere plaatsen
in Nederland Ikomen te werken, zou
het handig zijn als de partners die
bij V&W werken makkelijker binnen
4.2
V & W als werkgever
V&W van baan kunnen wisselen,
juist omdat V&W door heel
Nederland verspreid zit.
De organisatie streeft overigens ook
niet naar volwassen medewerkers.
Dat zijn medewerkers die zelf veel
meer over eigen werk (willen)
beslissen, daar dan ook de verantwoording voor nemen. Als organisatie heb je dan veel minder grip op je
medewerkers, want zij gaan uit van
hun eigen doelstellingen en niet van
het beloningssysteem van de organisatie.
Medewerkers dienen zelf verantwoordelijk te zijn voor hun loopbaan. De organisatie kan daarbij
faciliteren. Dit komt alleen dan
goed uit de verf wanneer de organisatie een heldere visie heeft voor de
toekomst.
Er moet een dwingender, helderder
en centraal geïnitieerd loopbaanbeleid komen. Huidige loopbaanbeleid
richt zich met name op schaal 10 en
hoger. Een organisatiebreed en diep loopbaanbeleid.
Biedt mensen open en eerlijk een
toel<omstperspectief. Laat mensen
weten dat ze goed zijn, dat je ze
graag voor organisatie wilt behouden en stippel gezamenlijk een pad
uit. Hierdoor blijven de goede mensen bewaard voor de V&W-organisatie. Personeelsbeleid heeft nu
vaak iets geheimzinnigs. Mensen
hebben vaak wel interesse iets
anders te gaan doen, maar hebben
soms geen zin een hele sollicitatieprocedure te doorlopen. Een reorganisatie geeft juist die mensen de
kans enthousiast iets nieuws te gaan
doen. Besteed tijd en aandacht aan
die mensen die open staat voor verandering en besteed niet te veel tijd
aan mensen die 'bang' zijn.
We kunnen geen loopbanen bieden.
De 45-55ers houden alle plekken
bezet. We zouden eigenlijk een
soort senioren beleid moeten hebben voor mensen met veel ervaring
die niet geschikt zijn o m verticaal
door te stromen of die de zaak verstoppen. In deze mensen zou je dan
ook echt moeten investeren. Je hun
expertise bijvoorbeeld in het buitenland aanbieden. Het doel moet een
win/win situatie zijn: arbeidssatisfactie en doorstroom,
Wat zit er nog meer in het competentieprofiel? Hoe ga je om met de
politiek, met staatshoofden, heb je
een sociale antenne, kun je omgaan
met lastige NGO's? In de techniek
lopen nogal wat horkerige mensen
rond. Door die nieuwe competenties
en duidelijkheid over gewenste
kwaliteit kom je weer bij de beginstelling: je moet zelf verantwoordelijkheid nemen en eigen initiatief
tonen. Je moet die toekomstgerichte
competentieprofielen goed communiceren en aangeven wat de ontwikkelingsmogelijkheden zijn.
Opstelling gebeurt door de lijn en
een P-functionaris. De rol van Pfunctionaris wordt anders, meer
vanuit de councellinggedachte.
Ik heb zelf voor V & W in het buitenland gewerkt. De opvang en het
terugkomen krijgt van mij een dikke
onvoldoende. Uit het oog uit het
hart. De contacten met het ministerie verliepen prima toen ik in het
buitenland zat. Maar drie jaar in het
buitenland gaat wel ten koste van je
carrière. En dat is niet prettig.
Als je terugkomt, heb je wel iets
extra's te bieden en er is in je geïnvesteerd, maar daar doen ze helemaal niets mee. In Frankrijk bijvoorbeeld wordt je extra beloond voor
het feit dat je in het buitenland hebt
gewerkt en je kennis wordt goed
ingebed in de organisatie. Hier is
het bij terugkomst voor beide partijen een loose/loose situatie.
Horizontale mobiliteit moet normaal
worden: de beloning Ikan hem in de
kansen zitten om te leren, breder te
worden, niet vast t e komen zitten in
je eigen vanzelfsprekendheden.
M e t mensen die excelleren wordt
niet veel gedaan. Loopbaanbeleid:
je moet zelf zoeken, er is geen
mobiliteitscultuur: goede mensen
worden vastgehouden/vastgebonden.
Voorbeeld: mobiliteitcirkels in klein
verband werken niet, dat moet je
breed oppakken. Je moet zorgen
voor goede beoordelingsgesprekken, centraal geregistreerd, categoriseren, definiëren wat loopbaanpaden zijn, mensen ook horizontaal
verschuiven om ze scherp te houden
en brede ervaring t e geven. Voor
specialisten, bijvoorbeeld financiële
mensen, zou je aparte trajecten
moeten ontwikkelen. Die haal je
voor hun specialisme in huis. RWS
zou hierin misschien apart behandeld moeten worden.
Opleidingen moeten deel uitmaken
van het P&O beleid en V & W is
hiermee in zijn decentralisatie van
209
4.2
V & W als werkgever
taken doorgeschoten. We zien minder contactonderwijs en langdurige
opleidingen. Het gaat nu veel vaker
4.2.6 Arbeidsmarkt
om kortcyclische opleidingen, meer
modulair van opzet en in andere
vormen, op andere tijden en met
name ook in eigen tijd. Het wordt
steeds meer een training on the job.
goed, het werk als zodanig trekt
nog genoeg mensen vanwege de
maatschappelijke component en
vanwege het feit dat het leuk werk
betreft.
V & W moet niet te veel intern alles
opvullen. Eigen Ikweek is niet altijd
goed. Tot nu toe is VROM verkeerd
vrouwen. Ook de cultuur is niet
echt vrouwvriendelijk. Gezien de
bezig als het gaat om de mobiliteit.
krappe arbeidsmarkt ligt hier nu
juist een groot arbeidspotentieel,
met name op HBO- en academisch
niveau. Bovendien wordt het tijd
om karakterologische monocultuur
te doorbreken. Ga dus goed met
vrouwen om, meer vrouwen op
De organisatie streeft overigens ook
niet naar volwassen medewerkers.
Dat zijn medewerkers die zelf veel
meer over eigen werk (willen)
beslissen, daar dan ook de verantwoording voor nemen. Als organisatie heb je dan veel minder grip op je
medewerkers, want zij gaan uit van
hun eigen doelstellingen en niet van
het beloningssysteem van de organisatie.
topfuncties en respect voor het feit
dat mensen ook nog een thuisleven
hebben. Daarnaast beter omgaan
met 36-urige werkweek. We
hebben nu alleen de werktijden
ingekort, maar niets gedaan aan
de functies. Je ziet de risico's van
uitval van grote aantallen mensen
door burn-out toenemen. Het
benoemingsbeleid aanpassen, het
lijkt nu teveel op coöptatiesysteem
Te bereiken: een situatie waarbinnen medewerkers binnen een
bepaald beleidsterrein gestimuleerd
waarin maar voor een beperkt aantal disciplines plaats is.
worden om kennis te nemen van
meerdere invalshoeken. Idee van
een termijn: vijf jaar. Bredere expertise levert inzicht op en V & W heeft
baat bij groter en diepgaand inzicht.
De onzekerheid die met verandering
gepaard gaat zal positief benaderd
moeten worden, bijvoorbeeld door
Het imagoprobleem van V & W
maakt werving lastig, hier moet je
uitzicht op promotie.
Babyboomprop: dat is een voorbeeld van het ontbreken van strategisch personeelsbeleid binnen V&W.
De analyses en de doorkijk ontbreIken!
RWS i s niet echt aantrekkelijk voor
Zij zijn t e lang bezig geweest o m de
mobiliteit te beperken. Dat is een
illusie, mobiliteit rem je niet, je moet
het accommoderen.
210
We zitten nu als ministerie nog
Je moet wel consistent zijn: wat je
biedt en wat je wilt moeten overeenstemmen.
iets aan doen. in potentie is V & W
maker van grote, spannende, technisch mooie dingen. Dat moet je
Overigens lees je tegenwoordig veel
dat de overheid erg aantrekkelijk is
voor jonge mensen die binnen die
overheid een carrière willen, omdat
er de komende jaren veel interessante functies vrijkomen door de
(FPU)-pensionering van de zittende
mensen, maar ik hou er rekening
mee dat er niet genoeg jongeren
zijn om die lege plekken in te vullen. Je zult dus weer ('jongere')
ouderen gaan aantrekken.
W a t werving en selectie betreft
moeten we naar buiten brengen dat
w e niet zo log en ambtelijk zijn. Die
advertenties van RWS zijn zo slecht
nog niet: "Meedenken over...",
"Mee vorm geven aan...". Je zult
ook een soort arbeidsmonitor
moeten ontwikkelen. Je moet je
afvragen wat jonge mensen, instromers willen en verwachten van hun
werkgever. Bijvoorbeeld de vraag
naar aansluitingen op Internet en
andere IT-functies zijn voor jongere
generaties van groter belang en
meer een vanzelfsprekendheid.
benutten op wervingsmarkt. De
noodzaak? Dat hangt af van wat je
wilt. De l i j d h e t toprnanagement
moet het willen, er moet een
De ontwikkelingen op ICT-gebied:
wat heeft dat voor consequenties
gedeeld belang zijn. Als je een goed
en interessant werkgever wilt zijn,
voor de eisen die je aan de medewerkers moet stellen. Het doorden-
moet je het doen, anders krijg je
problemen o p de arbeidsmarkt.
ken van dit soort ontwikkelingen
ontbreekt geheel. Kantoorinnovatie,
Daar moet je o p inspelen.
4.2
V & W als werkgever
telewerken, het stelt allemaal aparte
eisen aan de medewerkers. Dat
moet je helder hebben om als
vraagkant in de arbeidsmarkt goed
te Ikunnen opereren.
Promoot V & W als zijnde een interessante organisatie o m te werken
en zorg dat wij dat met z'n allen
ook bewerkstelligen.
Het aanbod van de Technische
Hoge Scholen is laag. We vissen
ook nog met een aantal organisaties
in dezelfde vijver. In de richtingen
rechten en economie ondervinden
we minder problemen. Een oplossing
Ikan zijn het flexibeler omgaan met
secundaire arbeidsvoorwaarden.
De arbeidsmarkt is bijzonder goed
voor werknemers, goede organisaties springen daar uitstekend in.
Werknemers verwachten heel veel
van een werkgever, het aanbod
moet in alle opzichten aansluiten
Werknemers kiezen voor een werkgever waar ze (denken) hun eigen
carrière (te) kunnen beïnvloeden
Personeelsmanagement is/wordt
cruciaal voor V&W.
Blijvend in de jeugd investeren is
belangrijk voor een organisatie
omdat je het enthousiasme en de
frisse blik in huis haalt maar ook
omdat je mensen vroegtijdig kunt
binden aan de RWS. Als je me
vraagt hoe die band gestimuleerd
Ikan worden denk ik dat het ontzettend moeilijk is. Goeie vraag, maar
ik zou niet weten hoe je dat moet
doen. De overheid moet in ieder
geval een aantrekkelijk werkgever
zijn, Je ziet dat je de eerste 5 jaar
meer bij de overheid kunt ver-
dienen, maar daarna word je in het
bedrijfsleven veel beter betaald. Je
ziet hier ook mensen weggaan naar
de grote baggeraars. Natuurlijlk blijft
voorop staan dat de lol in je werk
belangrijker is dan het geld, maar je
moet niet al te ver achterlopen bij
het bedrijfsleven. In het kader van
doen wat je leuk vindt zit ik aan de
mogelijkheid te denken dat
mensen opleidingen mogen volgen
op kosten van RWS die niet direct
van belang zijn voor de functie.
Zomaar een idee, ik weet niet o f het
toegevoegde waarde kan hebben.
Met zelfrespect en ontschotting zal
het leuk worden om hier te werken
en dan zullen we ook een goede
positie op de arbeidsmarkt krijgen.
Ik denk dat de arbeidsmarkt al Ikrap
is en alleen maar krapper zal worden,
behelst als jurist/niet-ingenieur bij
vaw.
Maak gebruik van stagiaires o f
anderszins learning-on-the-job programma's. Tijdelijke uitwisseling tussen verschillende disciplines als tussen overheid en advocatuur iijld niet
zinvol omdat de focus en de vaardigheden te verschillend zijn.
Tijdelijke uitwisseling binnen de
overheidskolom lijkt dan veel zinvoller.
V&W moet de aantrekkelijkste
werkgever van Nederland worden!
Er moet een juiste waardering zijn
voor primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. M e t name met de
secundaire voorwaarden moeten we
kunnen concurreren. Daarnaast
moeten de salarissen omhoog om
mensen te kunnen binnen halen en
houden.
waardoor het moeilijk zal zijn o m
geschikt personeel te werven maar
ook om personeel binnen V & W te
houden. Ik denk dus dat er de
komende jaren veel meer aandacht
moet komen voor wervingscampagnes, trainee-trajecten etc. om mensen binnen te halen. Daarnaast zal
het personeelsbeleid veel meer op
de individuele werlknemer gericht
moeten zijn, er moet goede begeleiding zijn van nieuwe werknemers,
er moet veel meer ingespeeld worden
op persoonlijke behoeften van de
medewerkers zodat medewerkers
graag bij V & W blijven wedken.
Voor jongeren is het belangrijk dat
zij kunnen kiezen. Secundaire
arbeidsvoorwaarden zijn bij de start
van de loopbaan belangrijk. Het zou
zeer positief zijn als er meer keuze is
in deze arbeidsvoorwaarden. Rijkswaterstaat biedt één pakket aan,
voor iedereen hetzelfde. Het personeelsbeleid zou meer op het individu gericht moeten worden, met
keuzemogelijkheden. Zoals ik al bij
de start van het interview gezegd
heb, de student civiele techniek
bestaat niet!
V & W kan een beter beeld van zichzelf naar buiten brengen om de juist e mensen te werven. Het beeld
heerst van de eilandenstructuur. In
de beeldvorming is het belangrijk
om duidelijl< t e maken wat het werk
Wetenschappelijk onderwijs (civiel
technici) levert te weinig studenten
af. Er vindt afroming plaats door het
bedrijfsleven. Het vakgebied wordt
niet aantrekkelijlk genoeg gemaakt
bij studenten.
21 1
4.2
V&W als werkgever
De HBO-er met IT wordt in het
bedrijfsleven meer op zijníhaar
waarde geschat dan bij V&W. De
sector wordt ondergewaardeerd.
Hierdoor en de salariskwestie maken
dat w e de slag als V & W dreigen te
verliezen. Mede omdat we de
(goede) mensen niet in huis hebben.
In zijn algemeenheid geldt voor de
waardering van functies: de waardering in geld (het soort werk), de
waardering het belang dat het
werk voor jezelf betekent (arbeidsvreugde) en de waardering die
anderen aan jouw werk hechten.
De balans tussen deze drie zaken is
heel belangrijk. Die balans is nu bij
de overheid zoek, omdat schaarste,
doordat de vraag het aanbod overtreft, de markt domineert. Door zijn
omvang heeft de overheid moeite
om snel en adequaat op ontwikkelingen in te spelen. Het stukje extra
zekerheid dat de overheid biedt kan
ook voor jongeren de doorslag
betekenen o m voor de overheid te
kiezen. Bij de overheid wordt er
beter naar de werknemer geluisterd.
De sleutel t o t succes van de organisatie zijn de mensen die haar doelen
realiseren. investeren in de mensen
die je hiervoor het hardste nodig
hebt, is dringend noodzakelijk o m
de concurrentieslag met het bedrijfsleven o p de arbeidsmarkt t e Ikunnen
aangaan.
Volgens mij moet V & W zorgen dat
zij zich gaat meten met het bedrijfsleven. M e t name gericht o p het
binnenhalen van nieuwe jonge
instroom van de universiteiten en
hoge scholen. Zorgen dat zij eerste
keus hebben en dus kwaliteit
212 binnenhalen. V & W moet zich als
volwaardige werkgever gaan zien
Zorg dragen voor een betere presentatie over werken bij V&W,
het werk zichtbaarder maken.
V & W staat voor de opgave o m met
een specifiek soort advertenties een
specifiek soort mensen binnen te
halen. Toen ik bij V & W begon was
dat bij een directie Internationaal
Vervoerbeleid. ik wil niet bepleiten
dat er weer zo'n directie wordt
ingesteld, maar ik geef alleen als
voorbeeld wat voor een uitstraling
die directie had in het advertentie
en selectiebeleid. Ik denk dat zowat
de helft van de mensen die op die
directie afkwamen later t o t de top
van V&W zijn gaan behoren. Dat
was een echte kweekvijver zonder
dat je dat met zoveel woorden
hoefde aan te duiden. In de advertenties en in de uitstraling van die
directie moet iets gezeten hebben
waar die lui toen op afkwamen. Dat
heeft men weer gedaan met die
kweekvijver maar die werd meteen
gestigmatiseerd: 'te select, te zwaar
neergezet'. Zoiets werkt niet goed
in een departement als dat van
V&W. De opgave is om organisatievormen te zoeken die o p grond van
hun eigen uitstraling via de daarbij
horende advertenties speciale en
bijzondere mensen aantrekt.
Wat betreft de instroom moet
geconstateerd worden dat de animo
voor techniek niet erg groot is. Dit
is echter moeilijk t e beïnvloeden:
Hoe stimuleer je mensen? Hoe krijg
je dit vakgebied actief? Misschien
door nadere cursussen over techniek,
bijvoorbeeld mensen die bestuursIkunde hebben gestudeerd een basiscursus techniek te laten volgen?
O m voldoende belangstelling voor
de techniek te realiseren moeten we
al in het basisonderwijs beïnvloeden.
Niet als V&W alleen, maar gezamenlijke werkgevers in de techniek. Dit
is een zaak van continu aandacht
vestigen en met commitment van
de organisatie.
Wat je ook doet met het personeelsbeleid, je zult moeten aansluiten op de maatschappelijke ontwikIkelingen. Dat wil zeggen dat je
eerst met de maatschappij zal moeten communiceren. Dat doen jullie
met dit project en dat is goed. Wat
jullie moet bereiken is een organisatie die qua interne opzet en externe
presentatie op de maatschappelijke
behoeften aansluit. Intern door
ambitieuze mensen is staat te stellen om aansprekende resultaten te
boeken, extern door een betere
communicatie met de maatschappij.
Bij dat laatste hoort ook beïnvloeding van relevante maatschappelijke
sectoren. Bijvoorbeeld het onderwijs. V & W zou beter duidelijk moeten maken welke type opleiding het
best op de behoeften van V&W
aansluit; over welke eigenschappen
de afgestudeerden moeten beschikken. Als onderdeel van de Rijksoverheid heeft V&W ingang bij het
onderwijs waar zij gebruik van moeten maken. Bijvoorbeeld door het
verstrekken van onderzoeks- en
stageopdrachten. O p die manier kun
je een netwerk bouwen waardoor
een verdere be'invloeding mogelijk is.
Het is nodig analyses van het verloop te maken. In de jaren 2004,
2007 en 2010 zal er een sterke uitstroom zijn. De arbeidsmarkt staat
onder druk. Er is n u Schaarste ont-
4.2
V & W als werkgever
staan bij met name de accountants.
Er is geen schaarste bij de IT-medewerkers t o t en met schaal 12, daarboven weer wel. Dit wordt opvangen door loopbaanbeleid. We moeten eerder aan binding gaan werken
en andere instrumenten inzetten.
Zoals het bezoeken van hoge scholen en al vroeg de mogelijkheid
bieden o m stage te laten lopen.
Medewerlkers zijn niet meer te koop
voor V&W. De markt koopt deskundigheid weg bij V&W. Dit wordt in
de toekomst een groot probleem.
Die druk zou overigens ook best
eens van de arbeidsmarkt kunnen
Ikomen. En het is duidelijk dat ook
een ministerie als V & W de problemen van de krappe arbeidsmarkt
ondervindt. Een gesprek als dit zou
10 jaar geleden echt niet hebben
plaatsgevonden!
Wij investeren in onze relaties met
onderwijsinstellingen, bijvoorbeeld
door stageplaatsen aan te bieden.
Dit geeft de mogelijkheid o m in een
vroeg stadium potentiële nieuwe
medewerkers in V & W te interesseren.
Draag uit dat techniek leuk is, dat
het werken bij V & W leuk is. Kweek
begrip over techniek. Ga naar het
voortgezet onderwijs en vertel en
laat zien wat techniek inhoudt.
Je kunt al beginnen bij het lager
onderwijs. De vacatureregels moet
je minder stringent hanteren.
Om als V & W mensen te trekken
moet je iets glamourous doen.
Bouw een luchthaven in zee. Geef
ons daarbij een rol, er gaat genoeg
van ons uit.
Zelf een meer actieve wervingscampagne opstarten richting schoolverlaters op HBO- en academisch
niveau, V & W vertegenwoordigen
op banenmarkten, informatiefolders
verspreiden etc. Tevens zou ik via
het interdepartementale directeurenoverleg een voorzet kunnen geven
hoe we de doorstroomproblematiek
in interdepartementaal verband
beter kunnen aanpakken.
Als het V & W zou lukken om daadwerkelijk een pro-actief sociaal
beleid te ontwikkelen en implementeren is de Ikans groot dat het aantrekken van gespecialiseerd personeel een stuk soepeler zou kunnen
verlopen. Nu ben je verplicht om
een duur bureau voor zo'n taak in
te huren.
Wat betreft het wervings- en selectiebeleid moeten we meer en tijdiger
relaties leggen met universiteiten en
het eigen netwerk actiever aanspreken. Via deze weg moet actiever de
instroom van jonge mensen geregeld
worden. Voor het aantrekken meer
ervaren mensen moet je andere
wegen bewandelen. Ook hierbij kun
je wel de universiteiten aanspraken
maar dat zoek je toch meer de aio's
en wetenschappelijke docenten.
Ik denk dat je de vergelijking kunt
maken met het voetbalsysteem.
Succesvolle clubs hebben veel geïnvesteerd in eigen jeugdafdelingen
maar moeten daarnaast soms een
strategische externe aankoop doen.
Teveel extern aankopen creëert
geen team en alleen instroom van
jeugd is niet voldoende. Zoeken
naar de juiste mix.
De rijksoverheid en dit ministerie
hebben geen goede PR en organiseren dat ook niet goed genoeg. Ik
was laatst op een soort personeelsbeurs en t o t mijn verrassing was
daar ook een kraam van V&W. Wij
zochten verschillende juristen maar
in de brochure die werd uitgedeeld
op die kraam stond daar niets over
in.
Ik zie dat V & W zich actiever o p de
arbeidsmarkt moet gaan bewegen.
Zich beter moet gaan presenteren.
M o e t meer gaan concurreren met
de buitenwereld.
We lopen het risico de slag met
betrekking tot het bemensen van
de organisatie t e gaan missen c.q.
reeds gemist te hebben. De afstemming tussen wat hebben we en wat
hebben w e nodig is niet helder.
Iedereen roept: "we hebben te weinig civieltechnici". Hierop moet je
actie ondernemen. Ik neem aan dat
deze uitspraak klopt, maar zet hier
dan gericht actie op. Alleen door t e
adverteren redden we het niet. Ga
na wat het vakgebied c.q. de
arbeidsvoorwaarden voor upgrading
nodig hebben om weer in de markt
te raken. En last but not least: maak
gebruik van het aanwezige kapitaal
en dank het niet te vroegtijdig af.
We laten de markt onvoldoende
voor ons werken. V & W maakt allerlei grote en ingewikkelde systemen
zoals bij het mobiliteitsbeleid (met
databanken etc.), maar dat kan veel
eenvoudiger door dichter bij de
normale marktverhoudingen en
de daarbij bestaande systemen t e
gaan staan. N u bouwen we allerlei
213
ingewikkelde constructies die
-
4.2
~~
V & W als werkgever
steeds verder van de werkelijkheid
staan.
Jonge mensen worden geïnspireerd
door hele praktische zaken: de techniek, de resultaten, concreetheid
van afspraken en van het leidinggevend. Dat zijn zaken waar de
overheid in de beleving van jongen
mensen niet hoog scoort. M e n verwacht niet te worden uitgedaagd
of met aansprekende resultaten t e
Ikunnen pronken. Toch brengen
opleidingen verschillende typen
mens voort. De vraag is of V & W
het juiste segment van de arbeidsmarkt bewerkt, of men wel een
duidelijk beeld heeft van wat men
wil (de doelgroep) en dit ook op
de juiste wijze naar buiten brengt,
zodat het gezochte type mens zich
aangesproken voelt.
Zonder grap: de huidige minister
van V & W heeft ervaring in het
onderwijs en zou zelf ook heel
goed Ikunnen weten hoe haar
departement de jongen mensen
zou kunnen aantrekken.
ge en toekomstige situatie op de
arbeidsmarkt. Samenwerking tussen
4.2.7 Arbeidsvoorwaarden
verschillende V&W-onderdelen verhoogt de efficiency van ontwerp en
V&W zou zich moeten losmaken
toepassing van dergelijke ontwikkelingstrajecten.
van het ARAR. Een alternatief voor
het ARAR ontwikkelen. Het ARAR
is een juk voor P&O. P&O kan dan
de lijn beter ondersteunen.
De werving moet anders. De advertenties mogen wel iets eerlijker. Je
Ikrijgt niet wat je denkt te krijgen.
Civiel technici houden zich meer
bezig met IBO dan met hun vakgebied.
Arbeidsvoorwaarden zijn een probleem bij werving. Als een sollicitant vraagt wat hij kan verdienen,
moet ik hem verwijzen naar P&O
en die heeft regeltjes. Zo kan ik
goede, nuttige menen niet aantrekken.
Strategisch personeelsbeleid heeft te
maken met regelmatig van functie
veranderen. Dan zijn de regelingen
daarvoor niet echt uitnodigend (bijvoorbeeld verhuiskosten of reiskostenvergoeding). Binnen de randstad
zijn de mogelijkheden voor functiewisseling veel groter dan bijvoorbeeld in Friesland o f Groningen.
Voor flexibiliteit ook bij CAO-onderhandelingen aandringen op meer
mogelijkheden voor tijdelijke aanstellingen van personeel.
ik denk dat het beeld dat RWS uitstraalt niet juist is. We stralen uit:
wij zijn de vormgevers van
Nederland, doeners, we bouwen
terwijl we veel meer denkers,
beleidsmakers, bedrijfsvoerders,
regisseurs zijn geworden. Dat trekt
de verkeerde mensen aan.
Met het uitsluitend inzetten op de
Ontwikkelingstrajecten zoals bij DJZ
zijn noodzakelijk voor het aantrek-
organisatie nodig is. Het ergste
daarbij is dat een leidinggevende
Iken en behouden van kwalitatief
die dit in de gaten heeft zich reali-
hoogwaardig personeel. Zij dragen
ook bij aan de profilering van V & W
als een aantrekkelijke werkgever
214 hetgeen belangrijk is voor de huidi-
arbeidsvoorwaarden probeert men
grip t e krijgen o p iets wat absoluut
niet t e beheersen valt. Zolang op
organisatieniveau aan medewerkers
niet duidelijk gemaakt kan worden
waarvoor men er eigenlijk is, zal het
mistig blijven welke fijnsturing in de
seert, dat hoewel op het eerste
gezicht op bedrijfsvoeringsdoelen
wordt gestuurd het daarbij volstrekt
onhelder is waar de organisatie echt
~~
4.2
V & W als werkgever
naar toe moet, omdat de externe
legitimatie onduidelijk is.
Prestatieloon invoeren, waarbij het
voor kan komen dat je de beloning
het ene jaar wel krijgt en het volgende jaar niet. Dit zou de drijfveer
Ikunnen vormen die nodig is o m de
economische drijfveer te vervangen.
Wat ik zou doen is 25% van de
mensen naar huis sturen en de totale salarispost daarna verdelen over
de overgebleven 75%. M e t natuurlijk een deel daarvan als prestatieloon.
Het probleem is dat nog onduidelijk
is welke condities je nodig hebt om
t o t een goede vorm van prestatiebeloning te komen. Bovendien geldt
voor het overgrote deel van de
functies dat het niet voor de hand
liggend is om prestaties meetbaar te
maken. Wij bij deze universiteit
meten bijvoorbeeld het aantal publicaties van wetenschappers, maar
dan hebben we nog geen criterium
om onderwijsprestaties te meten.
Bovendien verzetten zittende mensen zich tegen invoering van prestatiebeloning. Je moet je dus vooral
richten o p nieuw binnen te halen
mensen. Ik denk dat je bij het recruteren van mensen al moet zeggen
voor welk spectrum van activiteiten
je iemand zoekt en hoe je gaat
beoordelen. Dat schept duidelijkheid. Ook hier is finetuning uiteraard van groot belang.
Wat ilk nu zie is dat er groot verschil
zit in schalen op verschillende
niveaus, bijvoorbeeld bij de diverse
verkeerscentrale's wordt verschillend
verdiend, dat scheelt twee schalen.
Dat verschil zit er ook vaak tussen
Den Haag en de regio. Met name
bij DCP wordt er t e veel verdient,
ook hier scheelt het twee schalen
niet alleen met de regio, maar ook
met EZ.
Een grote organisatie als V&W moet
meer aandacht schenken aan persoonlijke wensen. O p die manier
Ikun je de mensen binnen houden.
Rechtspositie nu is te sterk, mag
wat losser. De huidige houding is
wat soft, het moet mogelijk zijn
afscheid te nemen van niet functionerende medewerl<ers. De inschaling bij de RLD is aan de hoge Ikant
en dat maakt het wegkomen moeilijk, mensen willen altijd meer.
Top-down is besloten bij RWC om
de flexibiliteit t e verhogen. Eén van
de opties is vergroten van aantal
mensen in tijd e I ijke di en s t .Typi sc he
gedachte van iemand die in vaste
dienst is. RWS moet niet doen alsof
het een bedrijf is. Aantrekkelijkheid
van de overheid is langdurende trajecten en opleidingen. Daarmee trek
je academici. Dat bepaalt mede je
positie o p de arbeidsmarkt. Mensen
in tijdelijke dienst geven een enorme beheerslast: je moet voor één
project drie keer werven en de kennis gaat omlaag.
gene dat andere partijen op de
arbeidsmarkt aanbieden.
Tevens vestigt V&W t o t nu toe
onvoldoende aandacht o p de positieve aspecten van haar arbeidsvoorwaardenpakket (kinderopvang,
scholing, ouderschapsverlof, 36u r ige werk w ee I<).
Decentralisatie zie ik niet als een
probleem. Wel zie ik een mogelijk
gevaar voor de uniformiteit binnen
V&W, wanneer bijvoorbeeld financiële overwegingen gaan doorwerken in de afspraken over secundaire
arbeidsvoorwaarden.
De werktijden worden steeds korter,
hoe gaan we dit organiseren? We
hechten steeds meer waarde aan
het leven naast het werk. V & W
moet hierop inspelen door t e faciliteren in de mentale sfeer.
V & W moet meer aan de weg timmeren met telewerken, je hebt daar
toch een voorbeeldfunctie.
V & W gaat t e behoudend om met
individualisering van medewerl<ers.
Er is wantrouwen ten opzichte van
telewerlken, tijdregistratie en individuele arbeidsvoorwaarden op maat.
Het totale pakket aan arbeidsvoorwaarden dat RWS kan bieden kan
onvoldoende concurreren met dat-
215
4,3
Wisselwerking met omgeving
I
Maatschappelijke belangen behartigep is een complex proces. De vervokrsbelangen zullen steeds beter
en integraler gewogen moeten wordek. Dat vereist van het personeel
een instelling van samenwerking en
myltidisciplinalr denken en handelen. Een specialist die kan samenwerken, sociale vaardigheden heeft
en 'over de elgen ministeriegrenzen
heen kljkt. Daar is de burger bij
gebaat. Omdat de belangen vaak
teglenstrijdig zijn zal er veel gevergd worden van de kennis en vaardigheden van het personeel. Een
duidelijk personeelsbeleid dat menseq werft en schoolt met de juiste
cowplexe voorstelling van zaken in
heB achterhoofd. Dat zal de organisat(e gezond maken en houden.
Het gaat om de relatie tussen de
maatschappelijke ontwikkelingen
en pet specifieke van de V&Waspecten. ik vind, dat je daarvoor
eeq specifiek type mens nodig
hebt. Het is heel iets anders als je
werkt voor de publieke diensten,
dan wanneer je werkt voor een
bedrijf.
I
Wij'eisen van aannemers kwaliteit
en kunnen zelf geen kwalitatieve
opdrachtgeversrol invuilen.
I
De spelregels op het niveau van
DG1SC en politiek zijn anders dan
de waarden die zouden moeten
woi'den gehanteerd om goed beleid
t e maken. Voor de politiek zijn de
waarden om t e scoren op korte termij0 in tegenstrijd met waarden van
216 werkzaamheden in het departement
(van de medewerkers) op langere
termijn.
Binnen V&W wordt het idee van de
driehoek beleid-kennis-uitvoering
gehanteerd. In de praktijk zie ik dat
beleid steeds meer gaat domineren.
We hebben bijvoorbeeld t e weinig
gamma-mensen die vanuit de maatschappij denken en V&W zien binnen de maatschappij. Het gevolg
van de steeds eenzijdiger samenstelling is dat V&W zich terugtrekt op
het eigen bastion, juist verder weg
van de buitenwereld. Dit gaat ten
koste van het functioneren van het
departement.
Zo is ook RWS er niet of t e weinig
voor de omgeving. De afgelopen
jaren is er wel nagedacht over deze
houding. Dit na de 'tik' van de buitenwereld in de discussie over de
Oosterscheldekering. Er bleek naast
het water ook milieu t e bestaan. Dit
was een schok voor het arrogante
technisch expert denken. Echter, de
Betuwelijn is ook weer een product
van de tekentafel (in nauwe samenspraak met de Rotterdamse haven).
Anders i s het gegaan met Schiphol.
Dat proces bleek dan ook een heel
ander verloop t e kennen.
Duidelijk is echter dat door maatschappelijke ontwikkelingen het
kennisoverwicht van V&W terugloopt. Hierdoor wordt je sterke kant
ineens je kwetsbare kant. Het streven naar 100% zekerheid en perfectie met betrekking tot hetgeen
V&W doet remt de vooruitgang,
het beste van vandaag is de handi-
cap van morgen. Daarom moet je
meer naar 'ontwerp en regie' van
oplossingen in de technologie.
Daarvoor maak je gebruik van
universiteiten, ingenieursbureau en
wetenschappelijke kennisinstituten.
Voorziet meer marktgericht handelen en denken. De samenstelling
van de marktpartijen wijzigen echter, vroeger aannemers enz. Nu in
toenemende mate projectontwikkelaars, banken enz. Het aantal
arrangementen neemt toe, waarbij
de marktpartijen dominant actief
worden. Dit vraagt van de overheid
uiteraard investeren in kennis, maar
ook (en ter compensatie) voor civil
service en integriteit.
De taken integraal verkeer en
vervoer en integraal waterbeheer
blijven bestaan; alleen stelt de verhouding politiek/am btenaar/maatschappij in toenemende mate
andere eisen aan de uitvoering van
deze taken.
Het niveau waarop je aan moet
pakken is het directieniveau. Het
Haagse circuit iaat zich leiden door
politiek, elke vier jaar moet er weer
wat anders. Beleidsontwikkeling
gebeurt vooral in eerste en vierde
jaar. Personeelsbeleid kost 10 jaar.
Je kan op Haagse beleidscyclus
geen personeelsbeleid voeren. Je
moet proberen los daarvan een middellange termijn ontwikkeling op te
zetten, een rode draad t e bepalen
op basis waarvan je de Haagse cycli
kan opvangen. In personele aantallen moet je definiëren wat je ijzeren
4.3
Wisselwerking met omgeving
voorraad is, kerncompetenties definiëren.
Je moet het ook aankaarten in de
ICPR. Tot nu toe zijn we voornamelijk bezig binnen de oude structuren. De draagmuren daarvan gaan
kreunen en steunen omdat de fundamenten zijn aangetast. Je hebt
een nieuw bouwwerk nodig en
daarom overleg met Binnenlandse
Zaken. Daarvoor moet je wel goed
weten wat je wilt o m daarna het
bouwwerk overhoop te halen.
Het is de hoogste tijd dat we gaan
nadenken over forse veranderingen.
Dat is ook een taak van Binnenlandse Zaken maar wij moeten zelf
ook een bijdrage leveren.
Probleem hierbij is dat in mijn ogen
RWS steeds achterloopt op het gebied van management, personeelsmanagement en arbeidsvoorwaarden. Nieuwe ontwikkelingen op
deze vlakken dringen moeizaam
binnen. Nog steeds wordt er voor
bepaalde groepen medewerkers
beter gezorgd als voor andere: als je
t o t 'de doelgroep' (top en hogere
Ikader) behoort word je goed begeleid en gevolgd, behoor je daar niet
toe dan moet je het zelf maar uitzoeken. Waardering (immaterieel)
en beloning zijn matig; er wordt
erg ambtelijk-bureaucratisch met
regelingen omgegaan: als je bijvoorbeeld naar informatieavonden gaat
om uitleg t e geven (voor een deel
vrijwillig) dan houdt men stug vast
aan de maximale werkdag van
9 uur (terwijl je er wel 12 maakt)
en wordt er gezeurd over kilometervergoedingen. Dat werkt demotiverend. De betrokkenheid is nog
steeds groot, maar door zulk een
Ikleinzieligheid en de bijpassende
managementstijl neemt deze danig
af. O p den duur zal de zalkelijke
werknemer 'bonjour' zeggen, zoek
het maar uit.
Jullie moeten meer Ikennis/mensen
uitruilen met VROM, Financiën en
EZ. Bij VROM moet je de mensen
uit de 'omgevings-invalshoek' weghalen en bij Financiën en EZ mensen
met 'marktervaring'.
V&W moet samen met de ministeries EZ, Financiën, LNV, en V R O M
onderling een verhoogde 'circulatie'
van mensen opzetten. Dat moeten
de SC's opstarten, daar hebben zij
gezamenlijke belangen.
De leeftijdsopbouw van Rijkswaterstaat is ernstig. Wed< aan een sociaal
contract met de politiek. Stap af van
het life-time employement, dat was
dodelijk voor Rijkswaterstaat. Dat
trekt mensen met risico-mijdend
gedrag. Ook op een krappe arbeidsmarkt geen lifetime employement.
naren van de Europese Commissie.
Vroeger kwam een directeur van
DC VII vanzelf bij mij terecht omdat
ik mij 'directeur buitenland' mocht
noemen. Dat bestaat niet meer. Je
Ikrijgt nu veel afstemmings- en wrijvingsverlies omdat er geen naadloze
link ligt tussen V&W en DC VII.
Voorbeeld: D C VII heeft één D C en
vijf directeuren. Bij wie moet die DC
terecht in Den Haag? Bij de SC van
V&W. Dat betekent dat Pans geweldig moet worden ingepraat.
Directeuren komen dan vanzelfsprekend bij een DC terecht. Zelfde probleem: noodzaak t o t veel inpraten.
Alleen bij HDTP is die link met
Europa goed georganiseerd. Je
merkt dat aan de agenda's bij DCC
en DGP. Volgens mij staat niet
structureel op de agenda's van DT's
en MT's: " W a t gaat er in Brussel
om?"
EZ, Financiën en Buza lukt het wel
om goed personeel te krijgen, zij
zijn kritischer en duidelijker. Daar
kunnen we wel wat van leren. Bij
RWS gebeurt 't ook al meer.
We trekken ons te weinig aan van
wat het geen we verzinnen betekent voor de regio. Er zouden meer
mensen moeten worden vrijgemaakt
o m de relatie met de regio te
onderhouden.
We hebben ons buitenland- en
Europabeleid bij V&W niet georganiseerd in relatie t o t de functies en
posities van bijvoorbeeld de ambte-
217
4.4
Organisatie van het werk
Personeelsbeleid hangt zeer nauw
saden met het type organisatie dat
je qent. Als ik kijk naar V&W dan
zie ,ik een netwerkorganisatie waarbij het externe netwerk zeer veel
aaqdacht vraagt. De buitenwereld
is det referentiekader en de inherente problematiek van V&W is hoe
je den en ander aan elkaar knoopt.
Je kunt prachtige kaders bedenken
waarmee je wilt werken, maar
be$,alend zijn de mensen die je
hebt. Wat kun je daarmee? Er moet
zoveel flexibiliteit zijn dat je rekening kunt houden met de capaciteiten (van je mensen.
Wijldoen er veel aan om interessant
(aantrekkelijk) te blijven als werkgever.1 Het aanbod van technisch
geschoolde mensen is krap en de
ontgroening wordt ook een problee,m. O m de werknemers t e binden is het 'psychologische' contract
een ,verouderd middel. De arbeidsmarkt wordt mobieler en de goed
opgeleide medewerkers hebben ook
ontyikkellngsmogelijkheden buiten
de organisatie. gr is een lossere verhouling ontstaan die meer gericht
is OR economische redenen. De loyaliteit van medewerkers neemt af en
ooklHO wordt minder loyaal voor
medewerkers, Anderzijds blijft de
behoefte aan loyaliteit groot. In het
coadhing programma zitten al elementen die inspelen op deze nieuwe verhoudingen. Daar waar dat
mogelijk is, is een plattere organisatie~gerealiseerd. Binnen productieafdelingen zijn zelfsturende teams
218 ontstaan, de zelfsturing gaat soms
heel ver.
Men maakt bijvoorbeeld zelf investeringsvoorstellen en het beoordelingssysteem. De bedrijfschef is nu
een staffunctie en zo ondersteunend
aan het team. Iedereen heeft zo
meer kansen op ontplooiing. Voor
sommigen i s het werk zo
leuker geworden, anderen haken
af en willen weer traditionele verhoudingen.
Medewerkers zelf verantwoordelijk
maken IS de essentie. We kunnen
het wel maar we doen het niet
want het probleem is hoe we het
aansturen. De reductie van onzekerheid belemmert ons mensen vertrouwen t e schenken.
Mensen kunnen steeds minder alle
kennis in zich verenigen. Er zal een
helderder scheiding komen tussen
specialisten en managers en tegelijkertijd een nevenschikking tussen
beide categorieën. qua beloning. De
doorgroei van specialisten zal niet
langer belemmerd worden door het
automatisme dat een managementfunctie per definitie hoger wordt
gewaardeerd dan een specialistische
functie.
De grootste veranderingen zullen
niet in mooie nota's personeelsbeleid, maar op de werkvloer, in
de praktijk van alle dag moeten
plaats vinden. Maar daarin zijn we
nog erg onhandig1
Groter beroep op leidinggevenden
om bewust met de capaciteiten en
potenties van hun mensen om t e
gaan: niet pas als deze willen gaan
solliciteren of hun vertrek aangekondigd hebben. Dan waren het
ineens van die goede mensen.
Complimenten kosten niets, maar
zijn heel ongebruikelijk in onze
organisatie.
Normale feedback op functioneren
en op persoonlijke bijdragen gebeurt
veel te weinig en veel te vaag (het
gaat geloof ik wel goed). Dit zal
steeds belangrijker worden; jongeren
van nu willen concrete en directe
bejegening. Dit gekoppeld aan
openheid, eerlijkheid en helderheid
in de baas-medewerker verhouding.
Zeg wat je doet en doe wat je zegt.
Meerwaarde en profiel van de eenheid (teamwork). Profiel en meerwaarde manager.
Daarnaast vind ik dat het nodig is
om een ontwikkeling op gang te
brengen die gericht is op aandacht
voor de medewerker, Er moet meer
vertrouwen worden ingeboezemd.
Het management moet meer zijn
sociale intelligentie ontwikkelen en
er meer aandacht voor krijgen. Ga
er daarbij niet vanuit dat de slimste
medewerker ook overal het beste in
is. ik denk dat er binnen de huidige
organisatie een afnemend bewust
zijn is voor het invoelingcvermogen
in een ander.
Er is bij V&W geen structuur om
goede mensen aan interessante
klussen te (kunnen) zetten. We
investeren bij V&W te weinig in
mensen die staan voor hun eigen
toko zonder te vervallen in compe-
4.4
Organisatie van het werk
tentiestrijd met andere toko's. Je
merkt de afwezigheid van zulke
mensen na de laatste reorganisatie.
Teveel mensen zijn in competentiestrijd gewikkeld geraakt. Wat dat
betreft heeft de reorganisatie meer
muren opgetrokken dan geslecht.
V & W moet haar organisatie aanpassen. Die splitsing tussen G en P is
Iklinkklare onzin. De RWS moet zich
richten op innovatief bouwen. De
beleidskern moet niet zo groot zijn
en geïntegreerd beleid maken. We
hebben er moeite mee de omgeving
in de klauw te houden. We doen er
verdorie al 14 jaar over o m een
Maasvlakte uit te breiden. We slaan
een lekker figuur naar het buitenland. Straks worden niet wij meer
maar bijvoorbeeld de Duitsers
gevraagd als deskundigen.
Terugkoppeling en monitoren van
beleid is ook erg belangrijk. Zorg
voor goede interne communicatie,
als dat ontbreekt heb je meteen al
een hiaat in je draagvlak. Begin
processen bottom-up, gaandeweg
kan het dan meer top-down worden. Bepaal een duidelijke koers,
geef medewerkers ook daarin zekerheid.
Je kunt wel afspraken maken over
gewenste resultaten en individuele
prestaties belonen. De mensen
willen niet meer gelijk behandeld
worden, maar wensen loon naar
prestaties. Dus moet je die ook kunnen meten. Maar dat vereist ook
functioneringsgesprekken en dat
vraagt weer o m een cultuuromslag
want dat gebeurt nu niet of nauwelijks. En als ze worden gehouden
kennen ze weinig resultaatgerichte
afspraken en nog minder daaraan te
verbinden consequenties.
Integraal management is een goed
concept, maar degenen die het
moeten doen, worden het bos ingestuurd. Bij de RLD werd het op een
dag ingevoerd. Het is een mooie
term. Product- en people-management moeten bij elkaar blijven,
want je bent zowel adviseur van
de minister als baas van je tent.
Misschien kan je o p een niveau
lager wel een scheiding aanbrengen.
Flexibiliteit betekent dan een flexibele organisatie rond produkten en
de staande organisatie die voor de
mensen zorgt.
Veel problemen komen ook voort
uit het feit dat er misschien een
strategisch plan ligt, maar dat er
gewoon te weinig o f niet gemonitord wordt. De top moet het
management op de resultaten durven afrekenen. integreer planning
en control in het totale concept.
Doe je het niet, forget i t dan maar.
De werkzaamheden van de RVI
betreffen steeds meer de hoofdlijnen; de detail-werkzaamheden
(zelf langs de weg staan) worden
uitgevoerd door externen. De RVI
gaat toe naar zogenaamd "metatoezicht". Hierdoor schuiven de
werkzaamheden op naar meer aansturing en preventie en raakt de
politiefunctie meer op de achtergrond. Voor de eisen aan de medewerker van de RVI betekent dit dat
deze goed moet zijn in het analyseren van gegevens, het zien van verbanden; meer adviesvaardigheden.
Je ziet steeds meer mensen binnenstromen die verantwoordelijkheid
willen en durven nemen. Bij de
vroegere afdeling Verkeersveiligheid
hadden we dan ook de staf afgeschaft. Uitgaande van de producten
ontdekten we dat de staf vaak de
bottleneck was die het resultaat
eerder belemmerde dan bevorderde.
En niets bijdroeg aan het eindprodukt. We maakten degene die
de opdracht kreeg volledig verantwoordelijk voor het produkt en
bouwden geen verder checks in.
Dat was in het begin problematisch
want toen de managers teruggeworpen werden op hun eigen verantwoordelijkheid gaf dat onzekerheid. Er is een forse evaluatie van
gemaakt en na verloop van tijd was
iedereen enthousiast. Het model is
uiteindelijk kapot gegaan na de
reorganisatie. Het was een zelf
bedacht model dat duidelijk verantwoordelijkheden zo laag mogelijk
in de organisatie legde en dat de
medewerkers zeer goed beviel. Men
denkt nog wel eens met heimwee
terug aan die tijd! Maar het leitmotiv was dus verantwoordelijkheid, volwassenheid en ruimte.
Wat daarbij duidelijk is, is dat je
heel veel verschillende typen medewerkers nodig hebt. Maak geen
karikatuur van de ambtenaar!
Het zoeken naar verantwoordelijkheid levert vervolgens een strategisch personeelsbeleid op. Want als
je wilt bereiken dat mensen verantwoordelijk zijn en verantwoordelijkheid nemen dan moet je veel doen
aan bewust worden en veel onderhoud plegen. Het is ook niet makkelijk want de gebruikelijke patronen zijn diep ingeslepen. Een verge219
lijking kun je vinden in een vader
4.4
Organisatie van het werk
die zijn kind leert fietsen. Eerst
houdt hij het vast. Het kind wil dat
niet. Dan geeft hij een driewieler,
dan een fiets met zijwielen en als
het Ikind dat ook niet wil, maakt hij
een goot zodat het kind niet Ikan
omvallen. Het probleem zit dan niet
bij het kind, dat w i l immers fietsen,
maar bij de vader die het kind de
vrijheid niet durft t e geven.
Het door ons zelf bedachte platte
organisatiemodel van Verkeersveiligheid bestaat niet meer maar het
sluimert als een veenbrand. Mensen
willen zo werken en ik wil graag
informatie geven hoe het werkt en
in de praktijk Ikan worden toegepast. Maar realiseer je wel dat je
zo'n model moet onderhouden.
220
4.4.1 Aansturen van mensen
Organiseren feedback, voorbeeldgedrag, coachen, motiveren, bevorderen eigen verantwoordelijkheid,
openheid, eerlijkheid, duidelijkheid,
afspraak is afspraak.
integraal management maakt een
afdelingshoofd verantwoordelijk
voor personele aspecten; de
bevoegdheid is er wel maar de verantwoordelijkheid niet. De bewegingsruimte is in de top aan alle
kanten dichtgetimmerd via regeltjes
en feitelijke managers hebben geen
ruimte o m aan de knoppen te
draaien. Ze mogen wel functioneringsgesprekken hebben en een
verslag maken, wervings- en celectiegesprekken houden maar de
facto i s er geen of weinig ruimte en
ambitie.
Zorg ervoor dat iedereen jaarlijks
een functioneringsgesprek heeft en
wel op alle niveaus! Dus ook jullie
SC, de DC's en de directeuren. Het
geeft voor betrokkenen ook bevrediging om terug t e horen wat een
ander er van vindt. Dat terughoren
alleen al kan leiden t o t verbetering.
Je Ikan de mensen zelf de zwakke en
sterlke kanten laten benoemen. Dat
Ikan men over het algemeen heel
goed. Uiteindelijk kun je het altijd
nog door de leidinggevende zelf
laten benoemen. Alleen dan zijn er
veranderingenherbeteringen mogelijk. in de functioneringsgesprekken
zullen de onderlinge verwachtingen
duidelijk moeten worden uitgesproIken. Ook de verwachtingen met
betrekking t o t de carrière. En daarover samen ook nadenken, de
P&O-er en/of de baas met de
betrokkene. Stimuleer bijvoorbeeld
de overstap naar andere
Directoraten. Kortom; bevorder de
mobiliteit. Maak bijvoorbeeld één
'civiele dienst'. Meteen in een
departement beperkt t e snel je blik
op de wereld. Zorg voor tijdige
wijzigingen in DC's en tussen
departementen. Pak ook de vergrijzing aan. Maak het bespreekbaar
en voorkom hetzelfde probleem
voor de toekomst. Let nu al op
een eV&Wichtige leeftijdsopbouw
van je personeel. Let ook o p de
rnanhrouw verhouding. Bij ons is
dat nu 90/10. Streef naar structurele verbetering in die verhouding.
Niet perse 50/50, structurele aandacht voor de m a n h r o u w verhouding. i<ijk maar eens naar de Politie.
Voor de middengroep is er echter
veel te weinig aandacht: de opvatting is dat deze medewerkers
zelfstandig toch wel goed functioneren en dat energie (van het
management) beter in andere zaken
gestoken Ikan worden. De medewerker in de middengroep - die in
principe wel wil en gemotiveerd is merkt dat 'de organisatie' in de
persoon van de chef niet meer echt
gei'nteresseerd is (er worden immers
geen investeringen meer in bijvoorbeeld opleidingen voor de medewerker gepleegd) en verandert op
grond daarvan zijn psychologisch
contract met de organisatie: hij verlaagt zijn betrokkenheidherbondenheid met de organisatie en richt zich
vooral op een rustige afbouw (of
gaat weg).
Cezichtbepalende ambtenaren
inspireren hun medewerkers en
geven de overheid een goed imago.
4.4
Organisatie van het werk
Snelle personele wisselingen bevestigen het imago van de anonieme
organisatie zonder menselijk
gezicht.
Als je wilt dat de medewerkers zich
in een bepaalde richting ontwikkelen dan moet je zelf een goed beeld
hebben van wat jouw belang als
organisatie daarbij is. Dat wil zeggen
wat voor soort taken wil je verrichten en wat voor soort organisatie
wil je zijn. Dat is moeilijk en nog
moeilijker is om de vertaalslag te
maken vanuit het niveau van de
organisatie-ontwikkeling naar het
niveau van de individuele ontwikkeling. Professionaliteit van medewerkers moet dus ook inhouden het
besef van die organisatiebelangen
bij de eigen ontwikkeling. De vraag
is dus hoe Ikrijg je de mensen mee in
de ontwikkeling van je organisatie
en niet alleen op het niveau van
meedoen maar eigenlijk ook het
mee-ontwikkelen. Verder is het ook
lastig om de omgeving van de organisatie goed in beeld te brengen:
wie zijn jouw klanten, welke kwaliteitscriteria moeten wij hanteren en
hoe vertalen wij die in termen van
functioneren van medewerkers.
Het creëren van formatieplaatsen
zal niet meer worden gedaan.
Mensen worden aangenomen voor
een stuk werlk dat er ligt en per
geval zal een contract worden
opgesteld. Wanneer het nodig is o m
bepaalde kennis die ontbreeld binnen
te halen zal bewust worden ingehuurd.
Daarnaast moet er meer in teams
en/of projecten gewerkt worden.
Daarbij zou P-beleid een grote rol
moeten spelen bij het samenstellen
van de projectgroepen zodat je verschillende soorten mensen in een
groep zet met verschillen kwaliteiten/
invalshoel<en etc. (bijvoorbeeld
teamrollen).
Mensen worden individualistischer;
werken opdracht na opdracht af.
Dat is niet slecht, maar betelkent
wel dat er binnen de organisatie
mensen worden aangesteld om
samenhang aan t e brengen tussen
verschillende projecten
Pas als je de kerncompetenties hebt,
kun je je veroorloven inside-out te
denken. Er zijn echter maar weinig
bedrijven die volledig voldoen aan
de theorie van de kerncompetenties.
Als voorbeelden zie ik Gist-Brocades
en de Deltadienst van V&W. Bij mijn
eerdere betrokkenheid bij de
Deltadienst is door hen gesteld dat
zij ongeacht politieke gegevenheden
en ontwikl<elingen een zo goede
samenwerking en organisatie hebben dat het werk altijd Ikan worden
uitgevoerd. Het zou interessant
kunnen zijn na t e gaan hoe een dergelijk teamwerk daar t o t stand is
gekomen.
De Bestuursraad zou wat betreft de
aansturing van de organisatie veel
beter moeten functioneren. Als de
aansturing veel beter gebeurt, gaat
het door de hele organisatie beter.
Aan de loyaliteit van de medewerkers zal dat zeker niet liggen.
Er dient niet alleen gestuurd te
worden op "wat er tussen de oren
zit", maar vooral ook wat er aan
activiteiten gebeurt. We Ikunnen
principes rond de "lerende organisatie" daarvoor gebruiken. Mede-
werkers aanspreken op hun functioneren levert hen leerpunten op.
Bevorder vriendschap in de organisatie. Zorg ervoor dat mensen de
tijd krijgen o m hieraan te werken.
Medewerkers worden hier gelukkiger van en zullen betere teams
vormen en beter samenwerken.
Hiermee worden ook de doelen van
V & W sneller en beter gerealiseerd.
Bij een reorganisatie zou, voordat
nieuw personeel wordt aangetrokken, eerst moeten worden gekeken
naar het interne potentieel. Er zijn
misschien ook medewerkers die
aangeven een deel van het takenpakket te willen wijzigen.
Takenpakketten kunnen worden
aangepast zodat misschien gezocht
kan worden naar een ander type
medewerker dan in eerste instantie,
zonder intern te kijken, de bedoeling was.
Meer resultaatgerichte omgeving.
Iemand die goed functioneert zal
hiervoor ook beloond moeten worden; dit hoeft niet perse in geld,
dat Ikan ook op een heleboel andere
manieren. Dit vergt wel van het
management dat o p een ander
manier met personeel wordt omgegaan. Dit zou gekoppeld kunnen
worden aan een ander bewust belonen beleid. leder jaar een beoordeling, waaraan gekoppeld de normale periodieke verhoging, eventueel
een extra verhoging of een gratificatie (of iets van dien aard).
Ik verwacht problemen in de invoering van het meten van kwaliteit.
Managers en medewerkers gaan
elkaar aanspreken op de kwaliteiten 221
~
4.4
Organisatie van het werk
en die nog beter zouden kunnen
ik denk dat dat een moeizaam
proces zal worden. Ten eerste is het
niet direct de cultuur en mentaliteit
binnen V & W o m dit uit te spreken
en ten tweede eist dit durf en vaardigheid van de managers. In mijn
mening is managen een apart vak
dat je leuk moet vinden. In zijn
algemeenheid is binnen V & W de
gewoonte o m de beste beleidsmedewerker of het slimste jongetje
van de klas manager te maken.
Zit anders vast in zijn financiële
carrièrelijn. Als ik kijk naar het
aspect van eenduidige bedrijfsvoeringssystemen verwacht ik een
moeizaam gesprek. Gewoonte is
toch dat we allemaal mee willen
praten over dit soort onderwerpen.
In mijn mening is het simpel en
logisch. Bepaal op elk management
niveau welke informatie er periodiek
moet worden bekeken o m besluiten
t e nemen die de organisatie verder
helpen. Het moet wel aansluiten op
elkaar. BSR heeft een heel nadrukkelijke stem in dit geheel. Ik verwacht
problemen in de aansturing van de
organisatie door het management.
Moet echt anders. Andere systemen,
maar zeker andere managers met
andere vaardigheden.
Managers zouden via een jaarlijks
managementcontract o p dit soort
zaken moeten worden afgerekend.
Intern moeten deze contracten vertaald worden naar deelcontracten
met DT-leden. Bij RWS Limburg
wordt over de inhoud van deze
contracten ook gecommuniceerd.
De relatie medewerker/chef zal
anders worden omdat jongeren
222 meer Ikiezen voor werk en privé.
Zorg voor kinderen door zowel
vader als moeder. Jongeren zullen
steeds meer gaan onderhandelen
over werkinhoud en arbeidsvoorwaarden.
Bij slecht functioneren moet er
gepraat worden met die persoon.
Hierdoor verschaf je duidelijkheid en
treed je als organisatie sturend op.
Je moet er rekening mee houden
dat iedereen zijn eigen krachten
heeft. Je moet leren luisteren en
kijken naar mensen.
Soms is de structuur te strak, soms
te los. Er moet naar een soort
gemiddelde worden gekomen.
De gezagsverhoudingen zijn te
zeer verwaarloosd. Iedereen zegt
wat-ie wil en doet wat-ie wil.
Verhoudingen zijn soms te strak,
de leidinggevenden komen te
weinig o p voor hun werknemers.
Er is geen algemene tendens te ontdekken.
Behoefte aan IF-vacatures; behoefte
aan 'aandacht', aan persoonlijke
betrokkenheid. Persoonlijke waardering hoeft niet expliciet, een blik
kan al genoeg zijn. Zit ' m niet zo
zeer in de financiën. De persoonlijke
component werkgever - werknemer
wordt steeds belangrijker. Het is
belangrijk om een instrument te
ontwikkelen om 'aandacht geven',
persoonlijke aandacht neer t e zetten
als managementcriterium en hieraan
aandacht te besteden bij managementopleidingen en PI'S.
Het midden- en hoger management
gelooft nog t e sterk in hiërarchie en
centrale sturing, aan begrippen als
zelfsturing wordt niet echt hard ge-
werkt. M e n denkt met uniformiteit
alles t e Ikunnen beheersen, dat komt
voort uit de angst om geen grip o p
alle processen t e hebben, maar juist
door die Ikrampachtige manier van
sturen glippen de dingen door je
vingers. Managers leren o m medewerkers "een worst voor te houden" oftewel hoe daag ik mensen
uit in plaats van mensen te bevelen.
Een vraag die speelt is: kun je beter
aansturen als je minder delegeert?
Essentiëler is: loslaten en toch sturen.
Systemen van aansturing, planning
en verantwoording bij V & W werken
de uitdaging die de mensen zoeken
in het werk vaak tegen; mensen
voelen zich niet persoonlijk aangesproken, afgerekend en beloond.
Het vergt meer van de leidinggevenden in een organisatie. De flexibilisering zorgt ervoor dat zij telkens
moeten (mede)bepalen wie op
welk project ingezet gaat worden.
Daarnaast wordt het voor leidinggevenden moeilijker om thuiswerkers te controleren.
Het regelmatig en systematisch voeren van functioneringsgesprekken
(Pi) is cruciaal. Daar hoort ook de
"schop onder de kont" bij, er wordt
te weinig systematisch afgerekend.
resultaatgericht werken en afrekenen.
Dat zijn de belangrijkste bouwstenen voor de toekomst.
Je moet rekening houden met de
verschillende typen mensen en de
werkzaamheden waar je ze het best
op kunt zetten.
Kijk eens naar hoe er gewerkt wordt
4.4
Organisatie van het werk
met de competentieprofielen: daar
gaat iedere manager op zijn eigen
manier mee o m en daarom werkt
ook niets tegenover. Ik zou willen
dat het management hier actiever
mee omgaat.
dat dus niet. Voor mij is een
manager iemand die zich bekommert
om personeel, die Iknopen doorhakt
Natuurlijk zijn er de afgelopen jaren
de nodige veranderingen opgetre-
Geef als manager je medewerker
den. Nodig is echter een verandering in kwalitatieve zin en in de
openheid van de communicatie.
ook daarvoor de ruimte, betuttel
niet en laat hem van zijn eigen
ervaringen leren. Zo heeft die leidinggevende het toch ook geleerd.
Directeuren moeten in mijn optiek
besluiten nemen. Sommigen doen
dit niet binnen DGP en zijn dus een
ramp. Ik moet de eerste manager
nog tegenkomen in dit huis.
Ook zou de balans centraal-decentraal anders gelegd moeten worden:
meer verantwoordelijkheid nemen
op centraal niveau, met de daarbij
behorende voorbeeldfunctie: zoals
een DC met zijn HID's omgaat is
een voorbeeld voor de hele kolom
die eraan hangt.
Er is te weinig oog voor wat mensen
Reken medewerkers af op presta-
allemaal kunnen en zouden moeten
kunnen, als je ze stimuleert, Ikansen
ties. Wees echter 'hard op de zaak,
zacht op de mens'.
en stuurt op hoofdlijnen. Een afdelingshoofd vertegenwoordigt de
afdeling naar buiten toe, behartigt
de belangen, beoordeelt de mensen
en draagt bij aan het medebepalen
van loopbanen van medewerkers.
werkers zal daarom steeds aan
hogere eisen moeten voldoen,
waardoor het opleidingsniveau
steeds hoger zal komen te liggen.
Managers bemoeien zich vaak tot
op detailniveau met het werk van
hun medewerkers.
Daarnaast is een mix van stijlen van
belang in de organisatie; zoals bijvoorbeeld vormers en brononder-
geeft. Er worden te weinig complimenten gegeven; er wordt in t e
algemene termen feedback gegeven,
het gaat wel goed, anders hoor je
het wel. Veel chefs zijn gewoon
systematisch onhandig. Hier zou je
als organisatie in moeten faciliteren.
De meesten kunnen dit niet van
nature of hebben het door de organisatiecultuur afgeleerd.
Als je als medewerker het gevoel
hebt als 'bron' te worden gebruikt,
betekent dat eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid
Roulatie binnen het bedrijf is goed,
omdat dit vaak 'frisse kijken' oplevert.
Door medewerkers flexibel in te
zoekers. Tevens bestaat ons val< als
BSK-ambtenaar uit veel schrijfwerk,
dat vraagt ook in de toekomst veel
aandacht. Tenslotte is integrale verantwoording voor het werk van
belang; niet alleen verantwoordelijk
voor de inhoud, maar ook voor de
archivering, documentatie en financiën. Qua werkzaamheden zie je
ook dat de onderwerpen elkaar snel
afwisselen; mensen zullen er tegen
moeten Ikunnen dat ze ieder half
jaar iets anders doen. Het FIV vervaagt. Als organisatie moet je dus
geen functie meer inkopen, maar
IIk Ikan me ook voorstellen dat we
salaris gaan koppelen aan prestatie.
zetten haal je het maximale eruit.
Het werkt motiverend.
Dat betekent dat structureel geregeld moet worden dat mensen ook
boven hun normale schaal betaald
Waarbij ook interne ontwikkeling
Pas zoveel mogelijk de organisatie
competenties.
Ikrijgen. Vooral als ze zeggen dat ze
van medewerkers, niet alleen op het
gebied van opleiding, gekoesterd
je niet kwijt willen. Andersom moet
moet worden.
zodanig aan dat je minder hooggeIkwalificeerde medewerkers nodig
hebt: ga bijvoorbeeld weer functies
gelden dat als je niet of minder
presteert daar ook gevolgen aan
gekoppeld moeten worden.
Het proces van meer verantwoordelijkheden Jager in de organisatie en
splitsen zodat ook voor schapen
met 4 poten weer emplooi bij V & W
is, breid de ondersteuning weer uit
dus ook de dienstkringen leggen zal
zich, zeker gezien de mandatering,
verder voortzetten. De kennis van
zodat je hooggekwalificeerde medewerkers hun schaarse tijd niet meer
hoeven t e verspillen aan kopiëren,
de huidige en de nieuwe mede-
het 'mooi' maken van sheets etc.
Ik zit nu in de situatie dat ik te
horen heb gekregen dat ze me niet
224 kwijt willen maar er staat verder
4.4
Organisatie van het werk
(noot: toen ik binnen kwam was hij
net een half uur tevergeefs bezig
geweest om een email bericht te
converteren in een presentabel
Word bestand), laat meer wed< aan
het bedrijfsleven over en kijk welk
werk eventueel in het buitenland
kan worden verricht (vergelijk de
automatiseringsbranche die veel van
het programmeren voor een schijntje in India laat doen).
Probleem heeft vooral te maken met
midden management. Daar wordt
weinig gelezen. Terwijl beleidsplannen o p een te abstract niveau op
papier worden gezet. Papier is
geduldig. Vraag is dan ook: wordt
het wel gelezen door de mensen om
wie het gaat. O m de organisatie zo
t e bewegen naar waar je haar hebben wilt, is een filosofie nodig die
bij mensen werkelijk aanslaat en die
niet alleen gebaseerd is op snelheid
en 'Übermensch'. Maatregelen die
t o t nu toe zijn genomen zijn er
vooral o p gericht o m mensen beter
te kunnen afrekenen. Dat leidt t o t
smalle trajecten, bijvoorbeeld 'IBO'.
Dit is niet een juiste filosofie voor
de hele organisatie, maar een korte
termijn oplossing om processen te
herstructureren. Daardoor ontstaat
een cultuur van 'druk, druk, druk'
en niet stilstaan.
De ontwikkeling in de richting van
flexibiliteit van werk en werknemers
vereist een aangepast personeelsbeleid om mensen mogelijkheden te
bieden en t e binden aan de organisatie. Er moeten goede/andere faciliteiten geboden worden. Een
methode is het opstellen van een
persoonlijk jaarplan met de directe
baas. Daaraan gekoppeld een loop-
baanplanning, de ideeën die een
werknemer zelf heeft over de loopbaan. Daaraan kan een opleidingsplan worden gekoppeld. Een jaarplan geeft helderheid over wat een
medewerker dat jaar wil doen. En
aan de hand van het jaarplan kan
beter/sneller worden gesignaleerd
of het goed of slecht gaat. Door
middel van onder andere functioneringsgesprekken kan worden gesignaleerd of er zaken wel of niet goed
gaan. Dan kan er iets aan worden
gedaan. Medewerkers kunnen dan
meer o p resultaat worden afgerekend.
De communicatie, met name de
informele en formele feed-back verdient aandacht. M e n durft elkaar
geen eerlijke feedback t e geven.
Niet alweer een project maar een
continue gesprek in de organisatie
over hoe met de medewerkers o m
te gaan, hoe ze kunnen worden bijgeschoold wat voor soort mensen
erbij moeten komen etc. Het is een
oneindig proces en daar moet iedereen van doordrongen zijn. Ook de
sluiswachters maar zeker de SC.
Interactief ben je niet zomaar een
keer, maar altijd.
Ik zie het als een probleem dat men
medewerkers te weinig verantwoordelijkheid geeft. M e n huldigt wel
slogans als 'responsabilisering' maar
ik vind dat daar in de praktijk weinig van terecht komt. Voor teveel
eenvoudige zaken is de paraaf van
een hogergeplaatste nodig. Er is
teveel gebrek aan bewegingsvrijheid, aan autonomie.
Ik zie als probleem dat veel
managers geen goede balans weten
te houden tussen enerzijds het
coachen van medewerkers en
anderzijds inhoudelijk feedback
geven aan de medewerkers. Het
slaat vaak door naar het laatste en
dat werkt niet motiverend. We doen
te weinig aan uitwisseling van ervaringen, waardoor we van elkaar
kunnen leren; zelfs 'meelopen' is
moeilijk in te passen; we willen er
blijkbaar geen tijd voor maken.
in de organisatie waar ik werk zijn
mensen niet betrokken, het gezamenlijke doel wordt niet gezien.
Mensen worden niet gewaardeerd,
dan waarderen mensen de organisatie ook niet. Via functioneringsgesprekken kun je een open gevoel
krijgen, dat is een begin, er is
gewoonweg te weinig waardering
voor individuele medewerkers.
De mentaliteit binnen de organisatie
laat te wensen over, je ziet bijvoorbeeld dat op de sportdag managers
ontbreken. Er is geen echte teamgeest, er worden ook weinig dingen
buiten het werk gedaan. Wat dat
betreft ben ik er niet echt trots op
o m hier te werken.
Medewerkers moeten tegen iemand
kunnen aanpraten over hun functioneren, hun ontwikkeling en hun
toekomstperspectief, een luisterend
oor daarvoor ontbreekt nu. Het
regelmatig en systematisch voeren
van functioneringsgesprekken ( P i ) is
cruciaal.
V & W is nog te veel gericht op
kennis van medewerkers, terwijl
juist houding, vaardigheden en
225
'
4.4
Organisatie van het werlk
communicatie in toenemende mate
wel voordelen als j e met iemand
afspraak is belangrijker), zegt dat hij
belangrijk zijn. De organisatie is
erg cognitief ingesteld. I<an lastig
omgaan met feed back, Ikritiel< (men
samenwerkt die anders in elkaar
steelkt. Mijn kamergenoot heeft een
contact op zal nemen voor een
nieuwe afspraak en dan twee maanden niets van zich laat horen. En
verdedigt zich). Dit heeft te maken
met een gebrelk aan gevoel aan veiligheid.
Ik vraag alle nieuwe medewerkers
(ook inhuur) om na een paar maan-
den hun ervaringen in de staf te
Ikomen vertellen.
Verantwoordelijkheden en bevoegden moeten expliciet gemaakt
worden, o m elkaar beter feedback
te kunnen geven.
Duidelijke feedback vind ik erg
belangrijk, ik heb mijn chef daar in
het begin ook om gevraagd om dat
explicieter te doen.
Zoals ik al zei vind ik het belangrijk
dat er persoonlijk contact is en dat
er duidelijke feedback i s op elkaars
werk en functioneren. Zelf ben ilk
naar een cursus geweest en heb
geleerd hoe mensen heel verschillend met elkaar kunnen communiceren. O p de cursus hadden we
het gemeenschappelijke gevoel dat
er nog veel medewerkers zijn die
geen poging doen jou tegemoet te
Ikomen. Je moet helemaal hun kant
op Ikomen om contact t e Ikrijgen.
Zo'n cursus is dus niet zo geslaagd
ander Ikarakter, is wat afwachtender
en rustiger. Daardoor is hij soms
duur communicatie-adviesbureau de
krijgen, We leren van ellaar doordat
we de sterke punten van de ander
zien. Volgens mij heeft mijn chef
ons bewust op één kamer gezet.
Belangrijke basis is wel dat er sprake
is van wederzijds respect en ver-
leuze 'afspraak is afspraak' had
laten verkopen. Weer een bewijs
trouwen.
Een boeiende mogelijlkheid vind ik
t e onderstrepen. Dit traject moet
gefaciliteerd worden door onder
medewerkers, collega's, klanten en
OOI< het thuisfront vinden van je
functioneren. Het lijkt me nog wel
gecompliceerd omdat het wel heel
zorgvuldig moet gebeuren. Een
andere mogelijkheid is in de functioneringsgesprel<ken open vragen
over je eigen functioneren te stellen. Alleen de houding tegenover
dit soort instrumenten is nog erg
onwennig. Als je bijvoorbeeld
begint met een inhaalslag op dit
punt Ikomen er eerst "lijken uit de
Ikast". Daar Ikunnen managers voor
terug schrikken. Als je 't toch doet
betekent het wel een enorme verbetering van de Ikwaliteit van je personeelsbeleid. Je Ikunt vertrouwen
van medewerkers terugwinnen.
andere scholing. Door middel van
de reviews en de functioneringsgesprekken blijft de aandacht voor het
gezamenlijk werl<en aan de missie
en het oplossen van problemen. Je
meestal veel energie om anderen te
bereil<en. I k vind dit wel een dilem-
de tijd te nemen om een probleem
t e bespreken en advies ter harte t e
nemen. Slecht voorbeeld is de
226 nodig de hei op'. Toch zie ik ook
ik draag bij aan de veranderingen
door het neerzetten van onze missie
de 360" feedback Gestructureerd
inventariseren via formulieren wat
Goede voorbeelden zijn de afdelingen die bereid zijn rust t e nemen,
cursus te gaan. AI snel reageert
men: 'o jee, ze moeten weer zo
dat papier geduldig is.
en wil waarborgen dat deze verandering gesteund wordt door de top.
Dit doe ik door telkens het belang
als bestaande medewerkers hun
gedrag niet aanpassen. Het Ikost
ma, want het heeft geen zin o m de
'oude garde' te dwingen op zo'n
dat bij een dienst die zich door een
beter in staat o m wat voor elkaar te
manager die op laatste moment
afspraak afzegt voor bespreking van
twee cliënten met problemen (moeiIijl<, moeilijk, geen tijd, andere
moet er namelijk wel de discipline
inhouden; je moet in de reviews en
functioneringsgesprekken namelijk
wel wat van je zelf laten zien en dat
is bedreigend.
Veranderingen moeten van bovenaf
beginnen. Laten directeuren en
bestuursraden eerst maar zelf vaststellen wat ze willen bereiken en
waarop ze elkaar willen aanspreken.
Belonen naar prestatie. Vooral voorbeeldgedrag belonen. Een stimuleringscultuur werkt heel goed!
Gedrag wordt gekopieerd en voorbeeldgedrag is daarom cruciaal.
Zeer positief ben ik over het feit dat
binnen Oost NL een werkgroep in
het leven is geroepen die nadenkt
over wisselen van functies binnen
RD Oost NL (arbeidsmix). Bedoeling
4.4
Organisatie van het werk
is om mensen soort stage te laten
lopen bij andere dienstonderdelen
van de regionale directie, teneinde
langs die weg begrip te kweken
voor elkaar. Zoiets kan dus wel en
wordt ook gesteund vanuit het
management.
Maar ook de nieuwe werknemers
zelf zullen moeten aangeven wat
voor hen belangrijk is. Dat is ten
eerste lastig maar ten tweede ook
niet zo snel ingeburgerd. Immers
nieuw el i nge n word en i ngewe rlkt
door de oudgedienden en worden
op die manier in de oude denkpatronen onderwezen en in de
organisatie opgenomen. De omslag
is echter maatschappelijk al enige
jaren aan de gang, dus ik denk dat
als V & W meer jongeren binnenhaalt, dit knelpunt snel opgelost Ikan
zijn.
Verwacht van de BSR meer een
voorbeeldfunctie.
Zoiets krijg je niet van de ene op de
andere dag voor elkaar. Dat kost
tijd. Daarom moet je theorie en
praktijk mensen zaken eerst laten
uitwerken en dan als pilot invoeren
en verder werken aan draagvlak
omdat je hebt bewezen dat het op
een dergelijk manier uitvoerbaar is.
Daarbij heeft management een
voorbeeldfunctie, de lijn moet
zaken treklken, er achter staan en
o p resultaten/dan wel niet behaalde
resultaten aangesproken worden.
Managers selecteren op proces in
plaats van op inhoudelijke kennis.
Ik wil de boodschap verkondigen
dat wij werken voor het algemeen
belang. Ik kan het goede voorbeeld
geven en dingen daadwerkelijk
realiseren. Ik wil ook zelf actief
meedoen aan departementaalbrede
projecten. We kunnen laten zien dat
het anders kan. In functioneringsgesprekken en beoordelingen kan il<
ook gericht aandacht besteden aan
deze punten.
De mogelijkheden van de voorbeeldfunctie van de top worden
onderschat.
Ik vind het prima dat er nu g e w e k t
wordt aan het strategisch personeelsbeleid, maar wanneer uit de
resultaten van het project geen
echte consequenties worden getrokken, wanneer er niet echt naar
gehandeld wordt, laat het onderwerp personeelsbeleid bij V&W dan
lekker zitten.
De medewerkers moeten een goede
toerusting krijgen o m hun werk te
kunnen doen. Investeer in de medewerkers, gebruik hun Ikwaliteiten en
laat ze zelf kiezen welke werkzaamheden ze willen uitvoeren en zelf
bepalen hoe ze die willen uitvoeren.
Organisatie als zodanig moet flexibel inspelen op situaties, geldt niet
alleen voor personeelsbeleid. Anekdote: in bepaalde periode moest
e r ' s nachts veel zout gestrooid
worden. Daarom bloemetje aan de
echtgenotes/partners gezonden,
iedereen vond het een prachtig
gebaar. Helaas was er geen formeel
budget voor. Naderhand maakte
iedereen zich druk dat het goed
geregeld moet worden voor de
accountantsverklaring en werd het
gebaar afgekeurd, heel veel gezeik.
Sinds ik in dienst ben heb ik zelf
maar het een en ander ondernomen
want van begeleiding was geen
sprake. Het zou zeer nuttig zijn o m
bij indiensttreding zorg te dragen
voor een goede begeleiding van de
individuele medewerker door middel
van het (officieel) toewijzen van een
naaste collega die je de eerste
weken bijstaat met allerlei tips en
handreilkingen o m de ihstroom te
vergemakkelijken.
De clou van het strategisch personeelsbeleid is dat je als manager in
de gaten hebt dat je medewerkers
eisen stellen aan de Ikwaliteit van
hun werk en aan hun werkomgeving. Voor een ieder kunnen die
eisen verschillend liggen. De veel
gehoorde misvatting is dat het gaat
om de financiële beloning van het
werk. Als die maar goed is, dan blijven mensen. Gaan ze weg naar het
bedrijfsleven, dan wordt vaak
gezegd dat dit komt omdat ze daar
beter betalen. Dat zie ik niet zo, het
gaat er o m dat medewerkers eisen
stellen aan de kwaliteit van het
werk. Is het uitdagend, kan ik er
wat van leren, komen er nieuwe
dingen bij, heb ik voldoende bewegingsruimte en zelfstandigheid o m
mijn eigen zaken te regelen, word ik
aangesproken o p mijn verantwoordelijlkheden, heb ik keuzemogelijkheden op arbeidsvoorwaardengebied.
Dat zijn nu de essentiële dingen en
die worden in de toekomst alleen
nog maar belangrijker! Een goede
coaching van nieuwe medewerkers
is erg belangrijk.
Heel goed en belangrijk zou zijn o m
mental coaches in te stellen. Dit kan
iedereen zijn en het is leuk en goed 227
-~
44
~
Organisatie van het werk
Se de baas of de personeelsfunctio-
Een stuk begeleiding bieden aan
beginnende medewerkers. Zelf OOI<
een actieve houding aannemen ten
Butler-vaklui-malkelaar-verhaal: je
moet daarbij goed oppassen dat je
zittende mensen niet het gevoel
naris, Een mental coach is iemand
die je begeleidt met wie je zorgen
aanzien van de vormgeving van het
eigen loopbaanbeleid.
geeft dat ze alles fout hebben
gedaan. Je moet het zwaartepunt
als iedereen dat Ikan doen van de
secretaresse t o t de DC en niet per
meer richten op wat er extra moet,
deelt, je doelen niet alleen op het
werk maar ook privé bespreekt
iemand bij wie je terecht kunt. Dit
kun je ook als groepje doen. Er zijn
bedrijven en organisaties waar dit al
vverlkt.
Dit betekent voor het personeelsbeleid, de positieve zalken bij
mensen ontwikkelen, positieve en
negatieve kritiek kunnen geven,
baseren op meetbare en merkbare
resultaten, een andere stijl van
leiding geven hanteren, zoals
coaching, en ook Ikunnen variëren in
de stijlen, maatwerlk dus.
Feedback van de omgeving voor de
leidinggevende en de medewerker is
daarbij zeer belangrijlk. Begeleiden
van medewerkers betekent ze 'het
zelf laten doen' (ervaring is de beste
leermeester).
De mogelijkheden van de medewerkers moeten zo veel mogelijk
worden benut, tenslotte verdienen
zij mijn pensioen.
E vol ut ie gesp rek Iken Ik en nen een
tweezijdig karakter. We noemen het
zo omdat het een dynamischer
beeld oproept en een ontwikkeling
beoogt. We vragen waar iemand
Er wordt veel te weinig aandacht
ling wordt begeleid in de eerste tijd
van zijn nieuwe baan. Er wordt
weinig aandacht besteed aan w e r k
plannen, taakopdrachten. Er wordt
228 nauw e I ij k s serie us geëval ueerd .
One of the problems in the Services
trots op is, wat iemand als zijdhaar
taak ziet, wat iemand van zijn eigen
functioneren vindt en wat er beter
Ikan. Daar worden afspraken over
is the honest trust o f the subordinate. The one person that bridges the
gap and needs t o be protected as a
source. He gives you the insight of
the temperament of persons. I spent
gemaakt die weer dienen als ijkpunt
voor zo'n evolutiegesprek. Een
a lot of time tallking t o lower ranks
and I was t o listen more than to
f u n c t io ne ri n gsge s p reI< word t bij o ns
talk. You have t o Iknow what people
really moves. if people are unhappy
you won't have a willing support.
This is a fairly democratic way t o
gebruikt op het moment dat het
functioneren wat minder gaat
(beoordelingsgesprek). Een chef is
medeverantwoordelijk voor de ontwil<keling van zijn mensen.
We laten stelken vallen bij de introductie van nieuwe mensen. Dit is
een taal< van het management.
P kan wel ondersteunen maar we
moeten dat als managers zelf doen.
Het personeel moet al in een heel
vroeg stadium, bijvoorbeeld na drie
jaren, duidelijkheid Ikrijgen over het
aan de begeleiding van medewerIkers besteed, juist ook in de groei
naar volwassenheid binnen je werk.
Medewerkers die de laatste jaren in
dienst gekomen zijn Ikunnen verhalen vertellen hoe zij aan hun lot
overgelaten zijn. Slechts een enke-
niet alleen op wat er nieuw of
anders gedaan moet worden.
mogelijk toekomstperspectief. Geef
als leiding aan wie de snelle groeiers
zijn en de minder snelle groeiers.
Handel daar naar. De betrokkenen
Ikunnen dan ook hun plan trekken.
Je kan niet iedereen gelukkig maken
maar je kan frustraties voorkomen.
Geef in die eerste drie jaar van de
deal but it doesn't excuse you from
your obligation t o decide. People
are wel1 educated so you have t o
listen and persuade them t o do
reasonable things in an harmonious
way.
Er moet een aanpassing komen aan
beide zijden (leidinggevende en
werknemer). Elk concreet geval
heeft zijn eigen soort leiderschap
nodig. leder organisatie-onderdeel
dan ook zijn eigen personeelsbeleid.
Er is geen algemene tendens.
Ambtenaren zijn geneigd o m
eigen weg te gaan. Moeten meer
'gehoorzaam' worden. Zij moeten
meer leren aanvoelen wat de grenzen zijn. Bijvoorbeeld de vrijheid
loopbaan een patroon of mentor die
de nieuwkomer intensief begeleidt
van meningsuiting: men moet aanvoelen wanneer de grenzen bereikt
en betrokken is bij de beoordeling.
zij n. Verantwoord e Iijk he id moet
meer bij zichzelf worden gezocht.
Er is een noodzaak voor een demo-
4.4
Organisatie van het werk
cratische leiding die moet openstaan
voor de mening en gevoelens van
de ambtenaar maar die wel het laatste woord moet hebben.
Regels zijn soms ondoorzichtig en
worden vaak niet goed uitgevoerd.
Het management moet echt iets
gaan doen aan de begeleiding van
medewerkers, kijken naar de stap
waaraan zij toe zijn. Nu worden
medewerkers min of meer afgerekend op een stuk werk dat ze leveren, meer niet. Zij nemen en krijgen
de vrijheid niet om hun mogelijkheden t e benutten, uit angst om fouten te maken. Het hogere niveau
weigert om het lagere niveau het
verhaal te laten doen, willen zelf
met de eer strijken.
Het personeelsbeleid moet meer
leeftijdbewust worden omdat er
veel 40/45-plussers bij ministeries
werken en een wat Ikleinere groep
twintigers. Die oude groep heeft
weinig nieuwe ideeën, is soms uitgeblust. Je zou hen een nieuw perspectief moeten bieden, in hen
moeten investeren qua opleidingen
en mobiliteit. De kennis en kunde
van mensen beter benutten door
hen gericht de jongeren t e laten
coachen. Die jongeren hebben veel
kracht en ideeën en zullen bij het
vrijkomen van managementposities
degene zijn die het stuur overnemen. Je moet dus uitkijken dat je
die 40-plussers niet demotiveert
en daardoor hun inzet en kennis
verliest.
Zelf vind ik het coachen van personeel erg belangrijk. Je krijgt dan een
soort mentor die ook adviseert en
tips geeft. De ontwikkeling hangt
af van het directiemanagement.
M e n moet gehoord, maar vooral
gehonoreerd worden. Het is belangrijk dat de chef niet de mentor is.
Denk bijvoorbeeld aan beoordelingen, het personeelslid zal de chef
minder vragen dan de mentor als
hij bang is dat dat zijn beoordeling
negatief kan beïnvloeden.
Ik blijf erbij dat het mentorschap
heel belangrijk is, zeker voor de jongeren. Maar ook bij functiewijziging
is het zeker niet verkeerd.
Het ideale personeelsbeleid voor
management en individu: het individ u moet groeimogelijkheden hebben, met plezier zijn werk doen,
zich ondersteund en gewaardeerd
voelen.
Een goede afspraak tussen chef en
medewerker over de te verwachten
producten. Levensfase bewust
personeelsbeleid. P-beleid is een
oefening in zeggen wat je denkt.
Respect en eerlijkheid.
Personeelsbeleid moet ruimte bieden voor een persoonlijke aanpak.
Het gaat nooit over meer dan twee
personen. Een inspirerende omgeving, zowel fysiek als wat betreft
arbeidsvoorwaarden is gewenst.
Laat OOI< fysiek (hardware) uit dat je
de gedachten (software) ondersteunt. Zorg voor een prettige
inrichting van de kantoren. Kom
tegemoet aan de wensen van
medewerkers door bijvoorbeeld op
iedere verdieping ijskasten neer te
zetten waarin medewerkers hun
boodschappen Ikwijt kunnen. O f
organiseer een boodschappen
bezorgdienst.
De vraag naar mentorschap en
coaching zal toenemen vanuit de
sterl< individualistiche manier van
werken, men wil maatwerk in de
begeleiding van de eigen ontwikkeling.
Leidinggevenden moeten meer als
coach optreden. Ze moeten medewerkers prikkelen om zich actief o p
te stellen en zich meer gedragen als
een eigen onderneming binnen een
grote onderneming.
Ook uit onderzoek blijkt dat prestatiebeloning uiteindelijk niet werkt.
Wat wel motiveert zijn goede feedbacl<, status en leuk werk.
Meer nadruk op de essentiële motivatie van mensen, wat vindt iemand
nu echt belangrijk waarvoor doet
hijhij het, respect, trots op de dingen
die gepresteerd worden.
Het wordt steeds moeilijker o m
jonge creatieve mensen uitdagingen
te blijven bieden, zowel wekinhoudelijk als wat betreft de omgeving.
Het is lastig o m mensen gemotiveerd te houden. Uit onderzoel<
blijkt dat dit niet zozeer komt door
het salaris of andere arbeidsvoorwaarden maar wel aan de interne
organisatie en de manier van leidinggeven binnen de overheid.
in het personeelsbeleid moet meer
risico genomen worden. Zet maar
een jonge medewerker, waarvan je
denkt dat hij dat aankan, op een
hogere plek. Geef zo'n medewerker
de kans. Zorg ervoor dat medewerkers risico's durven lopen.
229
4.4
Organisatie van het werk
In mijn situatie heb il< t e maken met
een aantal bijzonder goede Ikrachten
die als het ware in het externe over-
Bovendien Ikomt er zo nieuwe kennis binnen. Mede door middel van
de arbeidsmix moet er veel meer
Je moet een werkklimaat creëren
dat het mogelijk maakt dat medewedkers zelfstandig kunnen/willen
leg de voorzittersrol overnemen.
ruimte Ikomen voor innovatie door
werken en een actieve opstelling
Dus optreden alsof ze de voorzitter
nieuwe mensen, nieuwe studierichtingen, plattere organisatiestructu-
van medewerkers bevorderen.
Medewerkers moeten zelf beslissin-
ren of misschien wel een doelgroepenbeleid.
gen op hun eigen niveau (durven)
nemen.
voorzittersrol willen nemen, ze dat
dan moeten doen op de manier van
de voorzitter zelf. Zo maak je ruimte
voor professionals, je kadert af wat
hun eigen beslissingsbevoegdheid is
en het geeft ze de ruimte en de
Het is nodig o m meer te Ikijken naar
het potentieel van mensen. Goed
weten wat hun sterke en zwakke
punten zijn om zo t e bepalen waar
mensen het meeste Ikunnen betekenen voor de organisatie. Hierdoor is
Ikans o m in het extern overleg t e
kunnen opereren.
het zeker mogelijk om de Ikosten
voor opleid i ngen te verlagen.
Bied medewerkers goede arbeidsomstandigheden zodat ze goed
gedijen. Bied ze mogelijkheden om
t e groeien op de langere termijn.
Biedt ze ontplooiingsmogelijkheden.
Medewerkers moeten weten wat ze
Iku n ne n ,
Hou meer we top down opereren,
des te onaantrekkelijker wordt het
werk. Je haalt er niet uit wat erin zit
Jonge mensen vinden het belangrijk
werkers, maar creeër dan ook de
om duidelijke doelen gesteld te krijgen. Daarnaast vinden zij het van
en de mensen gaan ritualiseren en
gaan tenslotte weg.
belang dat hun persoonlijke ontwikkeling en dat van de organisatie
goed op elkaar is afgestemd. Als
een organisatie dat niet echt Ikan
geestelijke elite om die verantwoording te kunnen dragen. Geef de
juiste mensen de ruimte, binnen de
algemene kaders die er voor ambtenaren zijn (zoals het afdekken van
de politici). Stel hoge eisen. Nu stel-
bieden verlaten ze de organisatie en
gaan naar de concurrent.
Uiteindelijk krijgt een organisatie
dan een groot probleem o m über-
len we medewerkers aan de ene
kant verantwoordelijk voor taken,
maar laten ook een hoge vorm van
betutteling op hen los.
van de HBO-raad zijn. Die ruimte
bied ik ze ook, maar het is voor mij
wel een mogelijkheid om als dat
nodig is t e stellen dat, indien ze de
Geef verantwoording aan de mede-
Sturing vindt in loopbanen niet langer plaats langs de lijn van functies,
maar in het coachen, steunen en
opleiden voor de rol die mensen in
een organisatie gaan vervullen. Veel
meer aandacht in dit verband voor
rollen, patronen en relaties dan voor
vakdisciplines.
Er gaat op een heel andere manier
leidinggegeven worden, namelijk
vanuit coachend leiderschap. Tot o p
heden zijn de personele taken binnen de managementfunctie ondergewaardeerd. Dat gaat zeker veranderen!
Jonge mensen moeten de ruimte
krijgen binnen het departement.
Hun creativiteit is van groot belang.
Veranderen doe je door verandering
230 van buiten naar binnen t e brengen.
haupt goede mensen te krijgen.
Doorstromingsmaatregelen en
Jongeren lopen deels verloren rond;
maken als nieuweling fouten die
door alle nieuwelingen worden
gemaakt; worden niet begeleid
(mentorschap). Cohesie is weg, te
grote onafhankelijkheid van jonge
instroom.
Geef jongeren de ruimte om initia-
transparantie daarin: het management zou veel explicieter afgereIkend moeten worden o p het neerzetten van een heldere begeleiding
van het personeel. Hij of zij zou op
basis van de functioneringsgesprekIken een individueel loopbaanplan
per medewerker moeten opstellen
en onderhouden. Dit plan dient
tieven te ontplooien, om creatief te
zijn. Laat ze al doende leren. Laat
het ‘vaderlijke management’/het
tijdens periodieke functioneringsgesprekken iedere keer aan de orde
sturen los.
getoetst aan de actuele ontwikkelingen en eventueel bijgesteld
t e Ikomen. Daarbij wordt het plan
4.4
Organisatie van het werk
Het gaat er ook om mensen echt
het gevoel te geven dat ze nuttig
werk doen. Bij prestatiebeloning
gaat het niet o m het geld; veel
belangrijker is het feit dat de prestatie wordt erkend.
Wat ik ook belangrijk vindt is dat de
kansen die mensen in zich hebben
worden herkend. Nu worden de
echte goudhaantjes en de echte
"slechten" er wel uitgehaald en
daar wordt wat mee gedaan.
Daarnaast is er een grote groep
verloren ambtenaren; daar gebeurt
weinig mee. Er wordt niet o f nauwelijks in hen geïnvesteerd. En dit is
ook geen groep die makkelijk zelf
weg zal gaan; het bedrijfsleven zit
niet te springen om beleidsmedewerkers.
Een belangrijke ontwikkeling is de
instroom van veel ambitieuze mensen. Het aantal topfuncties is echter
beperkt. De uitdaging is o m er voor
te zorgen dat de ambitieuze mensen
gemotiveerd blijven, ook als ze geen
manager kunnen of willen worden.
De doelstelling met betrekking t o t
het gebruik van instrumenten van
personeelsbeleid ligt bij de medewerkers zelf. Als de medewerkers
zich goed voelen is dat goed voor
de organisatie.
Je moet managers hierop selecteren.
De aandacht voor kennis en inhoud
verschuift meer naar aandacht hoe
mensen te motiveren.
Vijf jaar geleden was het personeelsbeleid gericht o p kostenbeheersing, BPR, etc. Nu is er veel
meer aandacht voor de mens.
Hoe motiveer je de mensen, hoe
hou je ze vast. Echter de balans
slaat nu door naar de aandacht voor
de mens. Er komt meer ruimte voor
de wensen en de ontwikkeling van
de mens. M e n wordt meer bewust
dat de mensen moeten worden
verwend om ze binnen te houden.
Verwennen niet in geld, maar in
aandacht en interesse.
Je zou veel meer verantwoordelijkheden bij de mensen zelf neer moeten leggen. Mijn managers bemoeien zich met de details, dat komt
door onzekerheid en gebrek aan
vertrouwen. Die managers moeten
meer zelfkennis ontwikkelen en
daarmee hun eigen persoonlijkheid
ontwikkelen. Daar zou een cursus
voor geregeld moeten worden:
persoonlijkheidstesten, ken uw sterke en zwakke eigenschappen. M e t
dergelijke kennis kun je mensen ook
beter inzetten voor bepaalde klussen. Alleen MLV of Duurzaam
Besturen is dus niet voldoende.
Het medewerkerschap komt niet
voldoende van de grond doordat
verantwoordelijkheden niet laag in
de organisatie worden gelegd. De
meeste medewerkers hebben de
potentie in zich mee te gaan in deze
ontwikkeling. Een deel echter ook
niet en daar moet je ook 'afscheid'
van kunnen nemen. M e t de huidige
rechtspositie van ambtenaren is het
moeilijk medewerkers die slecht
functioneren te ontslaan. Dit heeft
een negatief effect o p goed functionerende medewerkers en op het
imago van de overheid in het algemeen. Daartegenover staat dat de
mogelijkheid o m pro-actieve medewerkers te belonen gering is. Naast
het ontbreken van budgettaire
middelen zijn veel managers ook
terughoudend met het belonen van
prestaties.
Er is op dit moment te weinig aandacht voor beginnend personeel.
De introductie van mentoren kan een
belangrijke bijdrage leveren bij het
begeleiden van individuele medewerkers voor een langere periode.
Dit moet niet worden gedaan door
de leidinggevende, maar iemand die
gedurende meerdere projecten de
medewerker ondersteund. Oudere
medewerkers die niet meer projectmatig willen/kunnen werken of die
gepensioneerd zijn, zouden deze
mentortaak kunnen uitvoeren. Zij
hebben inmiddels ervaring opgedaan. O p deze wijze blijven zij
betrokken bij de ontwikkelingen
binnen het ministerie. Er moet niet
teveel gepraat worden, gewoon
doen.
We moeten elkaar ook afhouden van
details. Daar heb je medewerkers
voor nodig die zich verantwoordelijk
voelen. We moeten elkaar afrekenen en tegelijk het lerend vermogen
aanspreken. Leren mag echter geen
excuus voor alle fouten zijn.
Omdat niet echt uitgelegd wordt
waarom mensen in de organisatie
geacht worden iets te doen (voor de
buitenwereld), is men onvoldoende
in staat o m t e gaan met onverwachte situaties, verdampt het zelfredzaam vermogen
Voor mijzelf zie ik voorlopig n o g
voldoende uitdaging, maar ik kan
mij voorstellen dat de overvloed aan
regels en het gebrek aan speelruimte 231
-
4.4
~
~~
~~~
~
Organisatie van het werk
mij op termijn gaan opbreken. Ik
denk wel dat ik hier stuk loop.
periode en hebben betrekking op
alle invalshoeken van het werk:
ik denk dat werknemers meer flexibiliteit willen; zelf willen bepalen
Overigens hoeft dat niet per Se t e
betekenen dat ik weg wil bij het
projectleiders, medewerkers, specia-
hoe ze hun werktijd inrichten, meer
listen, etc. Ben je bijvoorbeeld een
ministerie.
tijdje projectleider geweest, dan ga
je later verder in een ander project
mogelijkheden tot mobiliteit willen
en dus niet meer gebonden willen
Met betrekking t o t de doorstroming
als specialist. Je vervult een rol,
zolang het matcht. Dit is een prima
alternatief voor een professionele
organisatie!
van de medewerkers in vaste dienst
valt het best mee. Aan de andere
Ikant zijn er mensen die aan hun
plafond zitten. Dit geeft spanningen. Mijn vraag is hoe je hen gemo-
Aandacht aan mensen geven is
zijn aan een werkplek.
Het beter communiceren en duidelijk maken waarom we dingen doen.
En dat graag door de hele organisatie heen. Rekeningrijden is zo'n
voorbeeld. O p de werkvloer wordt
nodig om mensen gemotiveerd t e
houden. Als mensen het leuk vinden
om naar hun werk t e gaan, komt
dat de kwaliteit van de output ten
goede.
dit niet begrepen, toch moeten we
er veel werk voor doen. Dat is
funest voor de motivatie.
boven de veertig die goed functioneren daarvoor t e belonen.
Oorzaken: formatie is dichtgetimmerd; een periodiek erbij is excep-
Door het geven van meer verantwoordelijkheden zullen mensen
zelfstandiger gaan werken en meer
plezier in hun werl< beleven. Geef
antwoordelijkheid daar ook neerleggen en laten liggen. Ruimte om
keuze te maken die voor ieder indi-
tioneel, belonen gebeurt relatief
weinig. Vanuit het management bijzondere belangstelling voor jonge
HBO-ers en academici; krijgen Ikan-
ze dus de ruimte en accepteer dat
er soms iets mis kan gaan.
tiveerd houdt. M e t betrekking t o t
doorgroeimogelijkheden werkt het
systeem verstarrend.
Als projectmanager heb je beperkte
mogelijkheden o m mensen van
sen die zittend personeel niet krijgt.
Veertigers zitten nog niet op hun
eind, maar worden gepasseerd door
jongeren. Krijgen geen aandacht,
oppassen dat zij niet verzuren.
Bewuster omgaan met doorstroom.
Van de jongeren die sinds 1995 is
ingestroomd is 40% weer weg. Wat
doe je daarmee? Serieus omgaan
met potentieel indicaties, elke twee
jaar, zodat je ontwikkelingen kunt
volgen en sturen.
Als voorbeeld wil ik aanhalen een
automatiseringsbedrijf, dat functies
afgeschaft heeft. Daarvoor in de
plaats kwamen rollen, die medewerIkers kunnen vervullen. Deze rollen
232 zijn per definitie voor een beperkte
Het gaat om zaken als grotere vrijheid en deze koppelen aan verantwo0 rde Iij I<he id. Verantwoord e Iij I<heid heeft in deze een preventieve
werl<ing. Om projectmatig werken,
goed budgetteren, over muren
heenkijken, communiceren met
belendende percelen en goed
scholen.
M e n moet werknemers leren accepteren op hun Ikwaliteiten (of dit nu
vrouwelijke of mannelijke kwaliteiten zijn) en die zoveel mogelijk
inzetten. De meest produktieve
we r I< ne me rs zijn tevreden werk nemers. De meest tevreden w e d nemers zijn werknemers die een
goede balans tussen werk en privé
hebben kunnen vinden.
Mensen aanspreken op hun eigen
verantwoordelijkheid en deze ver-
vidu verschillend uit kunnen pakken. Recht doen aan de behoefte
van medewerkers en die ligt niet in
de financiële sfeer maar in de kwaliteit van het werk. En t o t slot waarmaken wat je zegt!
Er bestaat angst om afgerekend t e
worden, bang om zelf besluiten/
initiatieven te nemen.
Je zou moeten vertellen in de organisatie wie bewust beloond wordt
en waarom om hierdoor de onderlinge competitie t e bevorderen. Je
zou ook variabel moeten kunnen
belonen (bonus-vorm) boven een
soort basissalaris.
We (het management) moeten
actiever loopbanen aanbieden, bij.
behorende instrumenten zichtbaar
gebruiken, nieuwelingen coachen,
mentor regelen.
4.4
Organisatie van het werk
De speelruimte in het werk duidelijk
te malken en de verantwoordelijkheden te duiden, dat wil zeggen het
werk kwalitatief goed uitvoeren en
aan de medewerker uitleggen waaro m h i j h i j het wed< doet en/of
waarom het werk gedaan moet
worden.
Ambtenaren worden niet voldoende
gestimuleerd. Enerzijds is de trend
dat ze geen fouten mogen maken,
waardoor ze risico's mijden, en
anderzijds zijn de arbeidsvoorwaarden niet goed. Er wordt niet duidelijk met mensen afgesproken waar
ze aan toe zijn. Ik geloof niet in
allerlei incentives en leuke secundaire arbeidsvoorwaarden. Mensen
willen gewoon goed betaald krijgen.
Nu vertrekken de beste mensen
direct of na korte tijd naar het
bedrijfsleven.
Ik kan het ook nog eens o p een
andere manier zeggen. Een
manager moet zich toeleggen op
customer satisfaction, employee
satisfaction and control van de cash
flow. Het gaat jullie dus vooral o m
die employee satisfaction. Die verwerf je door actief aandacht te
schenken aan wat mensen willen,
kunnen en nodig hebben om hun
werk te doen. Vraag gewoon regelmatig wat iemand zelf ervan vindt,
vraag wat hij of zij nodig heeft en
geef dat dan ook. Dat is sturen o p
de meta-values van je personeel
want in het respecteren (door de
manager) van die values zit de
satisfactie van de mensen en dus de
kwaliteit van de organisatie. Praat
met je mensen over hun wensen,
hun fantasieën, over hun leven, en
vraag wat hun enthousiast maak:
" W h a t gets you excited?" En doe
daar dan wat mee. Management
vereist een actief involvement van
de leiders, een email sturen is echt
niet genoeg. Walk the talk.
Wat zijn prikkels zonder geld? Het
naar je zin hebben. Voorwaarden
scheppen waardoor mensen het
naar hun zin hebben. Medewerkers
moeten actiever zijn in het uiten
van onbehagen. Mensen zijn wel
eens passief. Periodiek functioneringsgesprekken en andere voorwaarden zouden daarbij kunnen
helpen. Iemand zou bijvoorbeeld
een andere klus moeten kunnen
krijgen.
Dat je met plezier naar je werk gaat
en met plezier weer naar huis. Dat
medewerkers zelf het idee hebben,
dat werk en privé in balans zijn. Er
moet voldoende ruimte zijn voor
ontplooiing en als men dat niet wil,
dan hoeft dat niet. We moeten
afraken van het idee dat mensen
dingen 'moeten', promotie maken
o f iets dergelijks.
Als je in een organisatie werkt waar
je voortdurend onder spanning
staat, dan Ikan je minder hebben. Je
moet ruimte hebben o m te kunnen
reflecteren. Creativiteit en innovatief vermogen, daar gaat het om. Je
creëert een grotere betrokkenheid
bij je organisatie. Je krijgt dan meer
een organisatie met mensen die
ergens voor staan.
Alhoewel je wel een leeftijdseffect
bemerkt. Bij 55+ers merk je dat er
altijd een aarzeling blijft bestaan,
bij mij op de afdeling merk ik dat
concreet bij twee medewerkers.
De leeftijdsgroep van 40 t o t 55 kan
nog wel echt die slag maken, ook al
Ikost het de nodige tijd. De oudere
medewerkers denken veelal negatief, in tegenstellingen. Nieuwe
zaken als IBO worden schouderophalend ontvangen als de zoveelste
nieuwe wind die wel weer overwaait. IBO is ook onvoldoende
gecommuniceerd en van bovenaf in
de organisatie gebracht, opgelegd
misschien zelfs. M e n herkent de
problemen niet, dus is er ook geen
draagvlak voor de oplossingen.
Over beloningsvormen is nog
onvoldoende nagedacht vind ik. Als
we een project succesvol afgerond
hebben en een feestje willen geven,
zeggen ze bij P&O dat er geen
budget voor is. De sportdag en de
festiviteiten bij RWS 200 jaar vind
ik ook goede voorbeelden. M e t de
nodige 'peptalk' krijg je toch het
warme gevoel dat het prachtig is
om voor RWS te werken.
De eerste insteek vind ik altijd dat je
mensen probeert bij/om te scholen
of te trainen, in die zin heb ik een
positief mensbeeld dat mensen
Ikunnen veranderen. Toch kan er
een moment komen dat het beter is
o m afscheid van elkaar te nemen.
Ik vind dat er nu onvoldoende
mogelijkheden zijn voor negatieve
motivatoren. Bijvoorbeeld iemand
een schaal of periodiek terugzetten
bij onvoldoende functioneren kost
nu teveel energie. Beloningsbeleid
moet twee kanten op werken, nu is
het teveel op de verworven zekerheden van de medewerker gericht.
In het oude personeelsbeleid is
iedereen hetzelfde zonder onder-
233
4.4
Organisatie van het werk
scheid des persoons. Dit past absoluut niet meer, het doet er toe wie
je bent. Een algemeen beleid Ikan
niet. Het oude beleid doet ook een
appel op kinderachtigheid en dan
weer de neiging t o t sabotage.
We lijden soms ook aan het NIHsyndroom (not-invented here
syndroom); alleen als we het zelf
verzinnen is het goed. We moeten
er wel mee omgaan. Belangrijk is
o m een beroep te doen op de verbeeldingskracht en eigen verantwoordelijkheid van de mensen die
werken bij V&W.
Contracten in verband met met
mondigheid en vergroting probleemoplossend vermogen. Kleinere organisatie eenheden kunnen sneller
inspelen op de omgeving.
Medewerkers moet je niet zo zeer
beschouwen als middel maar als
bron van de organisatie. Je maakt
ze daarmee meer verantwoordelijk.
Dat betekent wel dat je als leidinggevenden meer moet coachen.
ik vind dat we een eigen bestand
van mensen moeten opbouwen die
gemotiveerd en betrokken zijn. Die
zicht hebben op wat ze doen en
waarvoor het dient.
Daarnaast vind ik dat de organisatie
kansen moet creëren voor medewerkers. Capaciteiten ontwikkelen
en ontplooien. Als laatste punt denk
ik dat we de communicatie tussen
management en medewerker moeten verbeteren. ik denk hierbij aan
een verbetering van de managementrol op het gebeid van coaching,
team-player en mentorschap.
In de huidige situatie wordt het sys234 teem van functioneringsgesprekken
en PI-'s veelal instrumenteel
beleefd. In mijn persoonlijke beleving heeft dit vooral met tijd te
maken. ik zou er voor zijn om de
staven hierin een (P-staf) grotere rol
te geven. Vergelijk de situatie met
de F-kolom.
Een van de grootste oorzaken is
angst. We vertellen niet wat w e van
iemand vinden en praten zeer moeilijk over het functioneren van
iemand. Tweegesprek tussen medewerkers en meerdere vindt niet
plaats. Er zijn voldoende tools die
als hulpmiddel kunnen dienen bij
het voeren van deze gesprekken
maar het ontbreekt ons aan deze
tools. We moeten van managers
eisen dat die gesprekken toch
worden gevoerd. Durf te vragen
wat ga jij hieraan doen. Probleem is
vaak de relatie tussen mensen. Durf
te antwoorden, maar hiervoor is wel
vertrouwen nodig.
Functioneringsgesprekken zijn een
probleem. Ze worden vaak niet
gehouden en als ze worden gehouden is de uitkomst meestal goed.
Het is nog nooit gebeurd dat een
ambtenaar is ontslagen o p grond
van disfunctioneren. Zijn managers
wel goed uitgerust o m zulke
gesprekken te voeren? Zijn ze wel
in staat om problemen in de privésfeer tijdig op te pikken, voordat ze
een probleem worden op het werk?
Hoe pak je dat op? Hier is heel veel
winst t e boeken: 1% ziekteverzuim
kost miljoenen. Gigantisch aantal
WAO'ers binnen ambtenarij op psychische gronden.
Deskundigheid gaat steeds lager de
organisatie in. Dit betekent dat
medewerkers controle willen hebben
o p de ontwikkeling van de organisatie en betrokken willen worden.
Procedurele betrokkenheid gaat
over inzicht i n de rechtvaardigheid
van besluiten. Het gaat om de uitleg: is er fair of unfair gehandeld.
Medewerkers oefenen hier dus geen
invloed op uit. Daarnaast gaat het
om actief participeren (legitimatie).
Angst voor pottenkijken: binnen
DCC heb ik vaak de uitdrukking
gehoord dat iedereen zijn 'eigen
broek moet ophouden'. Het is een
brevet van onvermogen je collega's
o m hulp te vragen, wanneer je er
zelf eigenlijk niet goed uitkomt.
Eerst zul je o p deze gebieden
openheid in de organisatie moeten
hebben, voordat je een consistent
personeelsbeleid hebt.
Mensen voelen zich bijvoorbeeld bij
reorganisaties niet serieus genomen,
er wordt niet serieus rekening
gehouden met de mensen onder het
management.
Het beheer van de verandering naar
mobiliteit, vergt een heel programma van monitoren van het personeelsbestand. Je moet interessante
ontwikkelingen kunnen aanbieden.
Maar het aanbieden van zo'n ontwikkeling, of het doen van beloftes
kan ook leiden t o t teleurstelling,
omdat het niet altijd in je macht ligt
er ook daadwerkelijk invulling aan
te geven. Daar zul je meer open
over moeten durven communiceren.
M e t behulp van een management
development traject proberen we
hier wel extra aandacht aan te
geven.
4.4
Organisatie van het werk
Geef eerlijke prognoses aan mensen
in reorganisaties, en wees niet
benauwd vast te stellen dat je voor
bepaalde functies alleen er maar
komt door kwaliteit van buiten in
te kopen. Wees daarin wel vanaf
het eerste moment duidelijk naar
mensen en zorg bij uitplaatsing voor
fatsoenlijke ondersteuning.
Duidelijk zijn in je beweegredenen,
dat juist die veranderingen met
name op de lange duur meer opleveren voor de mensen, dan de
zogenaamde zekerheid van het
bestaande.
Pak zaken straight aan, zuiver van
graat. Je moet je medewerkers toestaan om, naast hun sterke kanten,
ook zwakke momenten te hebben.
Perfectionisme komt lang niet altijd
van pas.
Je moet de directeuren er o p aanspreken wanneer zij zich niet houden aan de afspraken. De wijze
waarop is natuurlijk heel belangrijk.
Dat betekent ook veel tijd steken in
trainingen over gedrag. Maar bijvoorbeeld concurrentieslagen, daar
moet je de leiding op aan kunnen
spreken. Aanspreken moet zowel
van boven naar beneden als van
beneden naar boven kunnen gebeuren. Een uiteindelijke sanctie kan
door het middel bewust belonen.
Praat en discussieer open en op
voet van gelijkwaardigheid met
elkaar en giet niet alles in nota's.
Er is veel frustratie in de verhoudingen en daardoor krijg je ongenuanceerde reacties en starre standpunten.
Flexibiliteit in werktijden, uren en
allerlei soorten verloven moeten
worden toegepast, er is ook behoefte aan. Je moet goed kijken waar
uiteindelijk de grens moet liggen,
dat moet een afspraak zijn tussen
manager en medewerker.
er moet een soort contract gesloten
worden met concrete afspraken en
te behalen resultaten zodat mensen
weten waar ze aan toe zijn, beter
weten wat de klus is die ze moeten
klaren zodat er meer resultaatgericht gewerkt kan worden.
Zorg voor een open cultuur zodat je
over problemen en over kansen
kunt praten.
Het zal nodig zijn dat er meer openheid in de organisatie komt waarin
mensen makkelijk kunnen aangeven
wat ze willen zodat er makkelijker
gesproken kan worden over wat de
mogelijkheden en onmogelijkheden
zijn van bepaalde ideeën en wensen.
Ik zie dat de komende jaren RWS
'met de billen bloot' moet: de verwachtingen die zijn gewekt en de
pretenties moeten worden waargemaakt. Gebeurt dat niet dan is de
geloofwaardigheid in het geding. Ik
doel concreet op hoe er met nieuwe
instroom en het loopbaanbeleid
wordt omgegaan.
Op mijn eigen kleine stukje invloedsterrein zorg ik er voor dat de medewerkers hun kwaliteiten zo volledig
mogelijk kunnen benutten en etaleren, zodat er voor hen voldoende
ontplooiing, uitdaging en plezier in
het werk kan blijven. Bovendien
zorg ik voor ruimte voor het sociale
aspect. Misschien is respect wel het
woord waar het o m draait.
Integriteit moet aanwezig zijn maar
tevens beloond worden. Anders
werk je chantage in de hand. Stel
hierover randvoorwaarden op.
Sleutelvaardigheden: integere
medewerkers en management.
Echte professionals. Geen macht
willen uitoefenen. Een 'open mind'communicatie.
ik denk dat de organisatie meer
gericht moet worden op het individu,
Functioneringsgesprekken zijn niet
echt gelijkwaardig, door het gebrek
aan openheid in de organisatie hebben medewerkers t e weinig echt het
gevoel dat zij kunnen zeggen wat er
scheelt aan het functioneren van de
manager.
Er wordt constant gestreefd naar
consensus terwijl er niets mis is met
gezond conflict. Mede hierdoor ontstaat gebrek aan duidelijke beslissingen.
F un c t ion e ri n gsgespre k ken m oete n
eerlijker gevoerd worden. Ook zou
een medewerker eenmaal in de drie
jaar een gesprek moeten hebben
met een personeelsfunctionaris.
Er moet een situatie ontstaan waarbij voortdurend helderheid bestaat
tussen leidinggevende en medewerker over wederzijdse verwachtingen.
Dit is zowel outputgericht (wat zal
de productie van de medewerker
zijn) als ontwikkelingsgericht (hoe
zal de medewerker zich ontwikkelen
en daar ook aan werken ('education 235
4.4
Organisatie van het werk
permanente'), maar het gaat ook
over wat de leidinggevende daaraan
zal bijdragen.
Er wordt niet afgerekend. Dit geldt
voor elk niveau in de organisatie. Er
is teveel vrijheid-blijheid/ vrijbiijvendheid.
Hoe veranderen dingen in de praktijk? En hoe kun je dat meten en
concreet maken? Dat is erg lastig.
Mijn ervaring is dat mensen vaak de
mond vol hebben van iets maar dat
er altijd wel iets aan mankeert. Dat
betekent dat je bepaalde onderwerpen veel beter bespreekbaar moet
maken.
De baas zal meer de randvoorwaarden aangeven en scheppen en
bovendien voor duidelijke afspraken
zorgen; een beslissing blijft dan een
beslissing.
Door te trachten als een voorbeeldig manager te functioneren.
Bijvoorbeeld iemand te stimuleren
zich t e ontplooien, een open dialoog nastreven en ruimte om aan te
geven wat men vindt van de organisatie en van ekaar, stimuleren van
opleidingen. Een open sfeer bevorderen en vertellen wat er gebeurt
en waarom. Het gaat om de
inhoud, waarom je het doet en
weten wie waarmee bezig is.
236
4.4.2 A a n s t u r e n van w e r k
Van inhoud naar proces, van
beheersen naar beheren, sturing o p
resultaten, omgaan met regelgeving, omgaan met kennis, omgaan
met medezeggenschap.
Ik zie ontwikkelingen o p het gebied
van het 'meten' van de aanwezige
kwaliteit (bijvoorbeeld competenties), de inzet van kwalitatieve personeel (verhoging van de mobiliteit
van medewerkers).
ik verwacht dat de toekomstige
organisaties minder gestructureerd
zullen worden opgezet zodat de
structuur geen belemmering zal
z i j d w o r d e n voor flexibele inzet
van medewerkers. Daarnaast zie ik
een ontwikkeling o m de organisatie
op een meer (P-)bedrijfSrnatige
wijze aan te sturen (strakkere planning, eenduidige bedrijfsvoeringssystemen). Gekoppeld hieraan zie
i k de inhoudelijke functie van de
huidige managers verschuiven van
managers die het er even bijdoen
naar managers die het als een apart
vak beschouwen en gaan weten op
welke punten zij informatie moeten
weten o m het organisatie-onderdeel goed aan te sturen zodat de
afgesproken doelen bereikt worden.
Tevens verwacht i k i n het verlengde
van de bedrijfsvoering een verschuiving van het sturen op fte's
naar het sturen o p centjes. Waarbij
een grotere vrijheid en verantwoordelijkheid bij de individuele
manager wordt neergelegd. Het
worden soort 'eigen baasjes'.
Een absoluut manco is dat er geen
relatie bestaat tussen nieuw beleid
en het personeel dat nodig is dit
nieuwe beleid uit te voeren.
Medewerkers moeten de kans krijgen zich voor te bereiden o p een
nieuwe taakinhoud, bijvoorbeeld
door het volgen van opleidingen.
Het projectmatig werken brengt
dilemma's mee met betrekking t o t
de selectiecriteria van personeel en
het benoemen van het management. Waarborgen van een heterogeen personeelsbestand. Maar
anderzijds brengt het veel meer
afwisseling, mobiliteit en flexibiliteit
met zich mee. De mobiliteit moet
geen dogma worden van om de vijf
jaar van plaats veranderen
Het vergt veel meer van het personeel, geen vastigheid, eigen initiatief om een plek in een 'leuk' project t e Ikrijgen en continu werk.
Omdat je per project personeel
inkoopt, heb je een betere bemanning die toegesneden is op de taken
binnen het project. Voor het personeel Ikomt er meer variatie in taken
(bredere scope)
De ambitie zou moeten zijn om met
meer plezier te werken. Er moet
meer oog zijn voor een tijdige overdracht van de kennis van de ouderen en naar de jongeren. Het gevaar
dreigt dat jongeren te snel opgebrand zullen raken. Maak gebruik
van de kennis van ouderen. De successen moeten ook worden geboekt
op de proceskant. Alles wordt
ondergeschikt gemaakt aan de taakgerichtheid, de output. Mensen
branden op deze manier op.
Volgens mij is er op dit moment
sprake van onderbezetting bij ver-
4.4
Organisatie van het werk
schillende afdelingen van DGG hierdoor worden bijvoorbeeld achterstanden steeds groter. De taakstelling vind ik dan ook van de zotte!
Het is heel slecht o m met n o g minder mensen te gaan werken tenzij
er echt minder werk gedaan moet
worden. Naar mijn idee moet een
goede organisatie juist altijd een
beetje overcapaciteit hebben zodat
ook ad hoc zaken goed opgevangen
kunnen worden.
Er moet met tastbare methodes wat
gedaan worden. De drempel is erg
hoog o m veranderingen te bewerkstelligen. De drempel moet je verlagen door rechttoe-rechtaan zaken
aan te pal<ken. Deze zaken moet je
vastleggen in het managementcontract.
Het voordeel van contracten is dat
de manier van omgaan met elkaar
anders wordt, je hoeft niet zo snel
over anderen te oordelen zoals bij
functie-waarderingen, -beoordelingen etc. Er zijn in de toekomst geen
functie-omschrijvingen meer en ook
geen functies er is "werk" wat
gedaan moet worden en werk kan
je vastleggen in een contract. Het is
een langzame ontwikkeling. Dit
soort dingen hebben hun tijd nodig.
Belangrijk is o m in kaart te brengen
wat er wordt verwacht. Geld koppelen aan prestaties. Als er minder
geld is, wat laten we dan. Dit is
makkelijker voor productie-eenheden. dan voor beleidsdirecties.
De besturingsaanpak zal er één zijn
van verantwoordelijkheidstoedeling
op basis van contractmanagement,
met name uitvoerend werk zal uit-
eindelijk alleen in de vorm van contractmanagement plaatsvinden. Het
zal steeds moeilijl<er zijn benodigde
kennis in een persoon te bundelen,
mensen zullen steeds meer (in projectvorm) verantwoordelijk worden
voor de totstandkoming van iets
waarbij ze de kennis elders halen.
Een van de resultaten van IBO zijn
gedragskenmerken. Dit zijn mooie
woorden die wel geoperationaliseerd moeten worden willen ze
werken, daarna kan je hierop gaan
sturen en mensen o p hun gedrag
aanspreken. De afdelingsplannen
zijn hierover een goed instrument
om hieraan systematisch handen en
voeten te geven.
Bij de Bouwdienst zijn wij al een
paar jaar bezig met dit soort ontwikkelingen. Het strategisch personeelsmanagement hebben wij
geconcretiseerd in het INK-model;
vanuit de invalshoeken klant, medewerker en beleid worden werkprocessen en de interne organisatie
vastgesteld. De resultaten van
medewerkers worden vervolgens
aan de hand van die drie invalshoeken gemeten. O p medewerkersniveau gebeurt dat door de inzet van
een soort 360-graden beoordeling
waarbij ook klanten worden betrokken. In jaarplannen van de
Bouwdienst, de directies en de
hoofdafdelingen worden ook concrete en meetbare doelen o p dit
gebied afgesproken en het management wordt op de resultaten aangesproken. Ik wil met alle plezier
vanuit onze ervaringen aan jullie
project bijdragen.
We hebben de consequenties van
IBO naar mensen toe niet goed
doordacht en zijn dus ook niet
voorbereid op d e zaken die anders
uitpakken dan we bedoelen.
Verschillende beheerssystemen
belemmeren een creatieve en
bedrijfsmatige wijze van werken.
Deze veelheid aan beheerssystemen
zal in de toekomst het flexibel en
creatief functioneren van RWS
belemmeren. Er zijn teveel beheerssystemen die min of meer hetzelfde
beogen. Er wordt bij de ontwil<keling van beheerssystemen teveel
langs elkaar heen gewerkt.
I
Nieuwe maatregelen als deeltijd
werken betekenen dus wel iets.
Managers hebben toch het liefst
hun mensen dagelijks o m zich heen.
De vrijdag is n u al niet echt meer
een reguliere werkdag. Duobanen
zouden een oplossing kunnen
betekenen, alleen bieden die mensen zich niet echt aan. Telewerken
zorgt ervoor dat mensen veel
productiever zijn en ook veel
beter bereikbaar. Dat je ook elders
je werk kunt doen wordt niet echt
gestimuleerd bij V&W. Er is veel
ad hoc beleid in plaats van structureel beleid.
I
Thuiswerken: dat is op zich een goede
mogelijkheid, maar dient niet meer
dan twee dagen per week te beslaan.
Anders verlies je de cohesie in je
organisatie. In Amerika is het thuiswerken juist op zijn retour. Het wordt
zo hier en daar nog wel als asset
ingezet.
Veel meer mogelijkheden voor telewerken. Bouw een telewerkkantoor
237
4.4
Organisatie van het werk
in Amsterdam en Utrecht o m de
mobiliteit terug te dringen.
Onmogelijkheid van directe controle
van het werk, daarentegen inputoutput metingen. In dit kader is een
tijdsregistratiesysteem volslagen
achterhaald en een voorbeeld van
een werkgever met weinig vertrouwen in zijn mensen.
Er is een spanning tussen tijdelijkheid van contracten en 'geheugen'
van organisatie. De organisatie
loopt altijd achter de ontwikkelingen
aan, is (bijna per definitie) traag.
Rustig een schaal 15 op schaal 12
werk zetten, indien dat belangrijk is.
Centraal gezag, hetzij D I ten
opzichte van D2 hetzij D2 ten
opzichte van D3, moet niet opleggen maar zich inspannen een goede
strategische dialoog op te zetten.
Vraag aan de dienstonderdelen jaarlijks: hoe ziet u w arbeidsmix eruit,
hoe waarborgt u gemotiveerd personeel? Als een HID daar een invulling aan geeft moet dat gecheckt
worden en dan rollen daar vanzelf
targets uit als het tegengaan van
ziekteverzuim. Je moet met elkaar
een strategisch kader uitzetten en
daarbinnen samen een strategische
dialoog voeren. Dus een proces in
beweging zetten waarbinnen mensen hun eigen verantwoordelijkheden Ikunnen invullen, niet een
dictaat of een blauwdruk die niet
werkt.
Mensen willen niet met steeds
strakkere regelgeving omgaan, maar
'238 ruimte in hun eigen handelen; wel
binnen koersrichtende kaders. Het is
elke dag werken aan een dynamisch
eV&Wicht tussen inzet van nieuwe
en oude kwaliteiten en de daarbij
benodigde sturing en feed-back;
Kaders stellen, ontwikkelingen i n
beeld brengen voor de lange termijn. Daarna beleid opstellen dat
niet te wollig is, maar helder en
begrijpelijk. Daarnaast korte-termijnplanning om dit te realiseren
door middel van een globaal plan
van aanpak met hierin de consequenties. Maak het niet verblijvend
en niet een stuk voor in de la. Voor
de nog kortere termijn een concreet
actieplan met niet te grote stappen.
Zo maken dat de mogelijkheid
bestaat om de werkwijze te veranderen als deze toch niet succesvol
blijkt t e zijn.
Mensen worden individualistischer;
werken opdracht na opdracht af.
Dat is niet slecht, maar betekent
wel dat er binnen de organisatie
mensen moeten worden aangesteld
o m samenhang aan te brengen tussen verschillende projecten.
De manager moet zich meer richten
op de mensen en processen en minder op het resultaat. De manager
hoeft dan ook minder inhoudelijk
deskundig te zijn. Managen wordt
wel moeilijker. De diversiteit aan
medewerkers - telewerken, verschillende arbeidstijden leidt t o t een
meer individuele sturing.
-
Ik vind het ook prima dat ik een
functiebeschrijving heb en tegelijkertijd constateer dat ik continu
misbruikt wordt voor van alles en
nog wat. Projectmatig werken is
leuk maar we noemen bijna alles
een project. Een soort Flexpool zou
goed zijn, we moeten af van die
gedetailleerde functiebeschrijvingen.
Je moet leren leven met een matrixachtige aanpak, dat heeft ook
gevolgen voor het type medewerker.
Hoe houd je mensen die vanuit huis
opereren, terwijl de coördinator in
Rotterdam zit, aangehaakt?
Werkoverleg is daarvoor onvoldoende. Mensen lopen achterstand op,
wat het verschil versterkt tussen
internen en externen.
Ontwikkelingsgericht management:
coördinatoren en teamleiders rol
geven in ontwikkeling bedrijf door
ze bottom-up plannen te laten ontwikkelen hoe het verder moet.
Nodig voor commitment.
Meer in dialoog gaan met de Iklanten,
luisteren naar wat ze nodig hebben
en ze ondersteunen bij wat zij moeten bereiken. Niet de strikte toepassing van regelgeving en het verzinnen van meer regelgeving, maar het
bedenken welke condities je kunt
scheppen om gewenste resultaten
te bereiken. Niet regeren door
regelgeving of hiërarchie, maar
door gezamenlijke inspanningen.
De bereidheid o m rekenschap en
verantwoording af te leggen en te
vragen. Verantwoordelijkheden
daar leggen en laten waar ze horen,
inclusief je eigen verantwoordelijkheid.
Jullie aspiratie moet zijn dat je een
goede balans bereikt tussen inhoud
en proces. Ik heb zelf de neiging
meer naar het proces te kijken en
4.4
Organisatie van het werk
volgens mij hoort dat ook de
moderne manager te zijn. Niet de
beste beleidsmedewerker moet de
baas worden, maar degene die het
proces het beste aan Ikan sturen.
We zien dat toch veel te vaak op
het tweede plan. Managers moeten
managers zijn, die veel meer kijken
naar de mensen die dingen doen die
aansturen en begeleiden, dan dat zij
zelf meewerkend voorman zijn!
Opdrachtgever zijn, is weten wat je
wilt. Anders gaan de opdrachtnemers gewoon aan de slag en verzinnen hun eigen werk. Behalve aan
het expliciteren van taak en
opdracht, werken wij nu niet aan
deskundig opdrachtgeverschap.
Wel werk ik aan projectmatig werken. Daarin zit het belangrijke item:
hoe bouw ik een professionele relatie op.
We moeten veel meer op processen
sturen. Dat vraagt ander management.
Ik bevind me in een soort spagaat.
Ik word afgerekend op directief
leiding geven, maar dat doe ik niet.
Ik probeer processen te managen.
Daarvoor heb ik geen specialisme
nodig. Ik moet op mijn niveau de
processen in de sector herkennen,
beelden samen met de sector ontwikkelen.
Door op een andere manier met
mijn werk o m te gaan. Meer op
processen sturen en mijn takenpakket af t e wegen. Ben een sterke
voorstander van echte marktwerking. De problemen daar laten waar
ze thuishoren. Daar werk i r a a n .
Zo ben je veel duurzamer bezig en
word je niet steeds ingehaald.
De organisatie is te ingewikkeld en
kiest vaak voor een complexe aanpak van probleembenadering, waardoor medewerkers zich minder verantwoordelijk voelen en minder uitdagingen zien.
Deskundig opdrachtgeverschap is
een geweldig probleem. De baas/
knecht-cultuur straalt ook af op de
opdrachtnemer/opdrachtgeverrelatie, zowel intern als extern. Als
je langzamerhand die baas/knechtcultuur voorbij bent, valt er een
geweldig gat. Marktpartijen kunnen
we nog wel aansturen, maar interne
opdrachtgever/opdrachtnemer-relaties zijn moeilijk. Mogelijke oorzaak:
je moet je eigen werkproces zo
organiseren dat je weet wat wilt.
Andere disciplines worden in het
beleid belangrijker, die uitgaan van
de mens en het gedrag (maatschappijwetenschappen, psychologie).
Meer aandacht voor probleemdefinitie en niet alleen voor aanleg
van infrastructuur. Meer besluitvorming gaat via open-planprocedures. Hierdoor zijn er meer
procesbegeleiders nodig, die een
andere omgang met problemen
hebben.
Werken met (teheel inhuur geeft
veel besturingsproblemen voor het
management van de organisatie
Er is altijd een spanning tussen wat
je hebt en wat je doet. Je moet sturen op kwalitatieve en kwantitatieve
bezetting van je formatie.
We kunnen nog steeds niet omgaan
met een afnemend werkprogramma,
omdat we mensen vastleggen met
langlopende contracten.
We moeten absoluut openheid zien
t e bereiken en een hoge mate van
decentralisatie. We moeten bevorderen dat medewerkers autonoom
worden en autonoom kunnen
beslissen. V & W moet de ambitie
hebben dat medewerkers belangrijker zijn dan de taak. Uiteindelijk
moet V & W uitkomen bij de mensen
en niet blijven hangen in DG, directie, hoofdafdelingen, etc. Ze moet
de medewerkers niet willen opdragen, maar de medewerkers faciliteren bij het uitoefenen van hun taak.
De V&W-organisatie zelf zal ook
flexibeler moeten worden. De organisatie zal losser, opener en prikkelender moeten worden.
Een ambtenaar moet altijd aanwezig
zijn o p kantoor, waarom? Meer
thuiswerken past ook in ontwikkeling.
Overigens n o g een goede raad: als
je procedures vereenvoudigt beslis
dat dan niet op een hoger niveau
dan op het uitvoeringsniveau.
Anders gaat de parafencultuur weer
vrolijk opbloeien.
Mijn eigen bureau heeft geen structuur. O m het te verhapstukken richt
ik steeds nieuwe companies op. Ik
verdeel het werk, deel het o p in
kleine units. Deze verbinden zich
weer als atomen. Je zou bij V & W
proefunits kunnen oprichten. Daar
de herstructurering doorvoeren.
Uiteindelijk word je aangesproken
op prestaties en output: vrijheid in
gebondenheid. Deze gang van
239
4.4
Organisatie van het werk
zaken wordt nog onvoldoende
opgepakt door de medewerkers,
terwijl de kaders toch wel aanwezig
zijn.
Het management i s nog onvoldoende in staat de dag van overmorgen
in kaart te brengen (in termen van
kwaliteit en Ikwantiteit afgezet
tegen het toekomstig takenpakket).
Voorts is er nog veelal sprake van
inhoudelijk management in plaats
van integraal management.
Medewerkers/leidinggevenden
hebben niet geleerd om feedback t e
geven, vinden het moeilijk, willen
graag aardig gevonden worden.
Wanneer je aan loopbaanontwikkeling doet moet je gaan afrekenen op
prestaties. En dat gebeurt in deze
organisatie niet.
De overheid rekent zijn personeel t e
weinig af op zijn werkzaamheden.
Dit zou ook moeten in relatie t o t
ontslag bij slecht functioneren. Het
moet dus voor zowel de leiding als
de medewerker duidelijk zijn wat
wordt verwacht en er moet ook op
afgerekend worden.
Invoeren van resultaatgericht
management door middel van
contracten. Functiebeschrijvingen
eruit, mensbladen met resultaten
en randvoorwaarden erin.
Er zijn geen afrekeningmechanismen.
Er moeten afrekenmechanismen
Ikomen zowel voor managers als
medewerkers. Managers moeten
ook afgerekend worden op het
gevoerde personeelsmanagement.
240
Managementstijl binnen de overheid: afrekenen o p resultaat of afrekenen op fouten/missers. Volgens
mij is er, anders dan bij het bedrijfsleven, te weinig aandacht binnen de
overheid voor beloning voor iets
wat je goed doet. De overheid is
teveel bezig om ongelukken (lees:
mi n ister behoed en ) te voor kI om en.
Hierdoor krijg je risicomijdend
gedrag, immers iemand die een
fout begaat (Bijlrnerramp-enquete,
carpoolstrook) wordt meteen afgerekend, terwijl dit bij het risico van
het vak hoort. Het bedrijfsleven
beloont meer wanneer je iets goed
doet.
Shell wil continu meer rendement
op Ikapitaal. Dat is natuurlijk lastig
voor V&W, maar ze kan wel afrelkenen o p resultaat en factoren als
target, resultaat en tijd meetbaar
maken. Je moet kernindicatoren
bepalen als bijvoorbeeld veiligheid.
Shell meet twee keer per jaar haar
imago (Barometer) en stemt haar
organisatie daarop af.
We hebben het tafeltjesmodel ingevoerd. Medewerkers werken samen
met verschillende partners. Het gaat
o m rollen, te besteden tijd, projecten, te behalen resultaten. Een soort
resultaatgericht leidinggeven.
Afspraken worden gemaakt over op
t e leveren resultaten, wat doe je
daaraan, en wat heb je daar voor
nodig. Dat wordt vastgelegd en is
ook basis voor beoordeling. Het
investeren in je zelf valt tegen.
20% van de medewerkers moet aan
de studie zijn. Kennismanagement
valt anders in het water.
De prestaties zijn het voornaamste
wat telt bij de kerndepartementen
en zeker niet de personeelsfunctie
of het gevoerde personeelsbeleid.
De overheid geeft te weinig aandacht aan de processen die er
plaatsvinden en heeft te weinig
oog voor de gevolgen voor het
personeel.
Je moet output gericht gaan den-
Iken. In de productieplannen geef je
aan welke kennis, ervaring, vaardigheden je nodig hebt op welke
niveaus; daarop dien je je medewerIkers aan te trekken. Ten opzichte
van de bestaande situatie betelkent
dit dat een deel van de medewerkers kan blijven, een deel buiten de
boot zal vallen en een deel voor
een beperkte periode ingezet Ikan
worden. Je moet een heel flexibele
arbeidsmarkt creëren. Dit betekent
wel dat je van die heel zware interne selectieprocedures af moet.
De Ondernemingsraad is er daarentegen vooral op gericht om alles
vast t e zetten in procedures.
Medewerkers zijn vaak niet flexibel.
Zij willen precies weten wat zij in de
komende jaren gaan doen.
ik verwacht dat de factor tijd als
grondslag voor beloning minder
belangrijk zal worden. Het gaat om
de geleverde prestaties. Dit wordt
mede ingegeven door de toenemende variëteit in contract(vorm)en op
de arbeidsmarkt.
Creëer mogelijkheden voor een
passende waardering voor bereikte
resultaten. Maak prestatiebeloning
mogelijk.
4.4
Organisatie van het werk
Inzetten op resultaatgericht
management, targets formuleren.
Anderen klantgericht aanspreken op
onwenselijk gedrag. Beginnen met
zelf intern t e veranderen.
Hoe je mensen die niet bij je in de
buurt zitten op afstand kun sturen
weten bedrijven ondertussen wel,
wij nog niet. Je zult dus iets moeten
ontwikkelen o m die mensen op output te kunnen beoordelen.
Hoe het zou moeten? Je moet je
concentreren op output en effect.
Output en effect moeten meetbaar
te maken zijn in kwaliteit. Wat mij
persoonlijk helpt is producten
benoembaar maken. Nu zijn we
redelijk input-georiënteerd. Dat
betekent dus wat voor de werkwijze
en de normen en waarden. Ben je
bijvoorbeeld wel of niet op vrijdag
aanwezig.
We leunen nu o p elkaar, dat geeft
ruis. De organisatie wordt slagvaardiger door verantwoordelijkheden
bij medewerkers neer te leggen. Ik
wil die verantwoordelijkheid ook
voelen. We krijgen nog steeds een
keurslijf opgedrongen. We hebben zolang het duurt - n o g wel de
mogelijkheid t o t telewerken. Ik wil
graag naar buiten, de boer op, de
regio in.
Ik zou salarissen op 90% van de
huidige schalen zetten en de rest
afhankelijk maken van output en
effect. Je zou als voorbeeld moeten
stellen de uitputting van het budget.
De overheid loopt achter met afrekenen. Dit komt ook doordat de
processen diffuus zijn en daardoor
de mensen moeilijk zijn af te rekenen.
Wij moeten de omslag gaan maken
naar resultaat gericht werken met
duidelijke en heldere t e realiseren
doelen waardoor het bij een medewerlker bekend is wat er bereikt
moet worden. De weg waarlangs
iets bereikt moet worden is niet
interessant (geef medewerkers
echte zelfstandigheid, vrijheid,
ontplooiingskansen etc.) want het
resultaat telt immers alleen maar.
V&W moet kunnen en willen concurreren met andere organisaties.
ik begrijp dat er plannen zijn om
meer prestatiebeloning in t e voeren
om de kwaliteit van het ambtelijk
apparaat te verhogen. Ik vind het
best een aardige gedachte, maar
het is natuurlijk moeilijk met beleid.
Je succes als beleidsmaker is sterk
afhankelijk van het politieke Iklimaat.
Je kunt je eigen werk nog zo goed
en planmatig doen; je bent gewoon
erg afhankelijk. Dat hoort er bij.
Overigens kunnen we nu natuurlijk
al gratificaties geven, maar dat ligt
meer in de sfeer van een vriendelijk
gebaar.
De druk o p kwalitatieve en Ikwantitatieve prestaties neemt toe. Mensen
moeten beter en harder werken. Er
zal kritischer gekeken worden naar
output.
Een trend die ik zie, en waar ik ook
voor zou zijn, is dat de werknemer
dichter bij het resultaat moet worden betrokken : risk-reward forma t .
M e n moet zelf risico's durven
nemen, maar er dan ook voor
beloond worden. Dat zou kunnen
met behulp van stoclk-opties. Delen
van het salaris zouden performance
georiënteerd moeten zijn. Een
bonus die je elke maand weer kunt
verdienen. Voor de overheid is dit
misschien wat lastiger.
Dat taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten daar
komen te liggen waar ze thuis
horen. Tussen D I en 0 3 zit nog
altijd ruis. Deze zaken moeten beter
gespecificeerd worden. Door de
methodiek "ouwe jongens, ons kent
ons", gaat nog veel verkeerd. Het
product moet goed gedefinieerd
worden. IBO moet verder verfijnd
worden. HKW geeft bijvoorbeeld
opdracht t o t verbreding van een
kanaal dan moet daarop een goede
offerte volgen. Het moet zakelijker
op elkaar afgestemd worden.
Rijksregels zijn beknellend. Reiskosten, kantoor aan huis, flex-PC's,
er zijn geen nuances mogelijk.
Bijvoorbeeld: ambtenaren van het
rijk vliegen buiten Europa business
class, terwijl reders zo goedkoop
mogelijk willen vliegen. Inspecteurs
mogen niet met de auto naar
Antwerpen, terwijl de haven het
beste bereikbaar is met de auto.
Ik ben geschrokken van de Ikwaliteit
van de regelgeving. Er wordt weinig
tijd gestoken in beleidsvoorbereiding. Extra tijd steken in de beleidsvoorbereiding levert winst o p bij de
uitvoering.
In ieder geval geen nieuwe regelgeving. Ook geen nieuwe instrumenten.
24 1
4.4
Organisatie van het werk
Er moeten regels bestaan voor
voorzienbare en onvoorzienbare
dingen. Regels moeten doorzichtig,
eenvoudig en eenduidig zijn. In
ieder geval moeten er niet teveel
regels zijn die elkaar ook nog eens
tegenspreken. Er lijkt een tendens
o m steeds meer t e willen regelen.
Hoe fijnmaziger de regelgeving hoe
meer kans op gaten!
Het probleem zit 'm echter in de
uitvoering van deze regels. Goede
regels zijn die regels die goed worden uitgevoerd. Dit ligt meer aan de
uitvoerende en interpreterende
ambtenaren dan aan de regels zelf.
De uitvoering moet plaatsvinden
door bekwame ambtenaren.
De regelingen rond OV, dienstreizen, dienstauto's etc. doet erg
krampachtig aan.
Ik wil geen set papieren regels.
Regels moeten helpen bij het
functioneren, zij faciliteren.
De manier waarop je de normen
stelt geeft aan wat je wilt en waar
je staat. Vraag is hoe je daar komt
en hoe je voorkomt dat frustraties
ontstaan. Het proces is dan ook
wezenlijk belangrijk.
Onze huidige regels belemmeren
ons daarin. Zolang dat het geval is
zal ook de kwaliteit van de bedrijfsvering onder de maat blijven.
Er is een t e stringente regelgeving.
Ik mis hierbij het marktmechanisme.
Vrijheid in gebondenheid.
De regelgeving binnen de organisatie naar medewerkers toe kenmerkt
zich door een kruideniersmentaliteit,
242 zoals bijvoorbeeld de kinderachtige
bejegening bij teveel aan verlofdagen, declareren van onkosten. Aan
de andere kant wordt van dezelfde
medewerkers wel een professionele
inzet op hoog niveau verwacht.
Vanuit personeelsbeleid zou 'ontregelen' een randvoorwaarde moeten zijn.
Het BBRA '84 en het ARAR zijn een
keurslijf voor het management. Het
ARAR is positief voor de medewerker,
het biedt de medewerker bescherming.
Over telewerken: dat levert problemen op met afdelingshoofden,
omdat zij de meerkosten uit hetzelfde budget moeten betalen.
De ontwikkeling mens-werknemer is
niet perse een probleem.
Faciliteiten als telewerken, kinderopvang, deeltijd en flexibele werktijden maken een hoop mogelijk.
De manier waarop er binnen V&W
met die faciliteiten wordt omgegaan
is echter niet zo sterk. Veel wordt
op individuele basis geregeld en het
zijn n u losse instrumenten zonder
samenhang. Er worden bijvoorbeeld
geen grenzen aangegeven. M a g je
telewerken als je in deeltijd werkt?
Over het proceduremonster en het
regelgevingsbeest: als je er tegen
knokt ben je Don Quichotte, als je
het voor je laat werken ben je
oppermachtig. Tegen sollicitanten
moet je vertellen dat ze 30% administratief werk en verantwoording
doen. Mensen die net binnen zijn
weten dat niet.
Wat ik zelf heel belangrijk vind in
het personeelsmanagement is hoe je
moet omgaan met de flexibilisering,
waardoor je niet meer op iedereen
grip hebt tussen 9.00 - 17.00 uur.
Dingen moet je ook in samenhang
met elkaar zien. Naar cursussen, op
dinsdag altijd thuis werken, ouderschapsverlof, 4 x 9, etc. Dan kom je
ook moeilijk toe aan veranderingen.
Maandelijks zou ik met 34 personen
werkoverleg moeten hebben, dat is
heel belangrijk. Per saldo (door al
die bovenvermelde dingen) zit 60%
aan tafel en dan mag ik blij zijn.
Een andere tendens is dat er vooral
onder de jongeren nogal wat jobhoppers zijn. Dit maakt kennismanagement een heel belangrijk
item. Kennis moet meer in systemen
en minder in mensen ondergebracht
zijn. Er moeten kennisbanken
komen. Dit alles staat in de kinderschoenen. Het is absoluut n o g geen
bon ton o m alles terug te melden.
Naar mijn mening wordt het cruciaal
o m de kennis die bij de medewerkers in huis is en die grotendeels
impliciet aanwezig is, expliciet te
maken. Kennismanagement wordt
het item van n u en de toekomst.
Ontgroening, vergrijzing, krappe
arbeidsmarkt en steeds hoger opgeleide medewerkers (en steeds
mondiger medewerkers) zijn trends
die hier toe nopen. We plegen in
onze organisaties teveel roofbouw
o p de medewerkers: de medewerkers worden teveel o p hetzelfde
soort werkzaam hededprojecten
ingezet, hierdoor treedt ervaringsconcentratie op (meer van hetzelfde). Anderzijds is het steeds
opnieuw overspringen o p iets totaal
nieuws ook niet efficiënt. Wat nodig
is, is een loopbaanbeleid volgens de
4.4
Organisatie van het werk
'dakpanconstructie': zorgen voor
een varieteit/opeenvolging van
takedprojecten die voor een deel
overlap hebben (een beroep doen
o p aanwezige kennis en vaardigheden) en voor een deel nieuwe taken
behelzen. Dat is het meest effectief.
Het belang van de kennisorganisaties om effectief gebruik te maken
van de capaciteiten van mensen; het
belang o m mensen breed in te kunnen zetten naar gelang de snelle
maatschappelijke ontwikkelingen.
De paradox is dat de samenleving
flexibeler wordt en dat betekent dat
dus ook de medewerkers meer flexibiliteit moeten vertonen. Maar die
medewerker wil zelf ook flexibiliteit
ervaren. En zoekt dus naar het beste
voor zichzelf. Tegelijkertijd heb je,
waar het gaat o m een
kennisintensieve organisatie zoals
bij de overheid, juist behoefte aan
stabiliteit en continuïteit.
Het weten waar welke kennis is en
hoe deze t e gebruiken is (kennismanagement) moet hoog op de agenda.
Kennis zal steeds eerder verouderd
zijn. Organisaties zullen meer geld
gaan uitgeven aan opleiden. Echter,
dit botst met de trend dat werknemers steeds minder lang bij één
organisatie werken. Organisaties
zullen de kennis die werknemers
meenemen bij veranderen van werkkring moeten vergoeden c.q. terugvorderen.
Het is uitermate belangrijk, dat
mensen mee willen gaan in die
ontwikkelingen/veranderingen. Het
gaat om kennis en kunde, knowhow. De zekerheid zit niet meer in
de job, maar in de kennis, kunde en
know-how die je zelf hebt.
Voorts zie ik dat informatie niet langer een schaars goed is, dat wordt
verdeeld door een chef over zijn
afdeling. Er is informatieovervloed.
Een chef functioneert nu dankzij de
informatie die een medewerker hem
geeft.
Zorgvuldig omgaan met kennis.
Als w e niets doen gaat deze weg.
Medewerkers met kennis kunnen
het tempo niet aan. We moeten zorgen dat deze kennis toch behouden
wordt bijvoorbeeld door het inschakelen van een mentor.
Het extern inhuren van expertise is
een modeverschijnsel en neemt nog
steeds toe. Alhoewel dat vanuit het
oogpunt van flexibiliteit en kostenbeheersing voordelen met zich meebrengt, heb ik er mijn bedenkingen
bij. Door het inhuren van externen
blijft de ontwikkeling van kwaliteiten
en kennis binnen de eigen organisatie achter.
ik vind dat intelligentie te hoog
wordt gewaardeerd. Het is uit zijn
verband gerukt. Ik denk dat het te
maken heeft met de V & W cultuur
die veel meer gericht was/is o p
kennis en kunde.
Als regievoerder moet je wel bepaalde kennis behouden en zuinig zijn
op kennis die je hebt (we doen ook
te weinig met de kennis die er is).
Deskundig opdrachtgeverschap is
kennis invoeren in je organisatie!
Oppassen dat door uitbesteden ook
de kennis wordt uitbesteed. Er komt
een moment dat je moet nadenken
over de Ikritische massa kennis die
nodig hebt om goed opdrachtgever
te zijn. M e t uitbesteden verdwijnt
ook kennis.
We creëren weinig gemeenschappelijke leermogelijkheden in de normale werksituatie.
Een ontwikkeling afgeleid van de
regiefunctie die invloed hebben op
het personeelsbeleid is IBO, het
zakelijker werken. Je moet tegelijkertijd er absoluut voor zorgen dat
je de technici niet kwijtraakt, dat is
altijd de sterkte geweest van RWS,
en dat het gebied van communicatie, administratie en verantwoording
in beeld blijft. Je moet er met je personeelsbeleid op letten dat je dat
soort aspecten dus zichtbaar maakt.
Nieuw personeel moet daarop geselecteerd worden.
Resultaat is dat de betreffende
medewerker vaak zijn loopbaan
vervolgt bij een andere dienst,
soms buiten RWS. Voor de M D is dit
zuur want zij hebben wel de
lasten gehad maar niet de baten.
Problemen als gevolg van inhuurbeleid: er wordt teveel kennis ingehuurd die RWS niet heeft.
Zorg voor demotiebeleid. Vijftigers
kunnen met behulp van hun kennis
en ervaring een rol spelen bij het
begeleiden van jongere medewerkers.
Intern moet je weten welke knowhow nodig is de komende jaren.
Daarnaast kan je dan de reeds aanwezige kennis zetten. Wij gebruiken
243
~~
4.4
Organisatie van het werk
dan het jaarlijkse verloop om de
ontbrekende kennis aan te vullen en
zo te Ikunnen sturen.
Er wordt n o g te veel gedacht in termen van 'kennis is macht'. Kennis
controlerende taak.
Medezeggenschap moet ook met
moet worden gedeeld en worden
ingezet om een gezamenlijk doel te
ons meedenken en minder sterk op
rechtspositie en belangenbeharti-
Opwaartse beweging in schalen:
minder lagere schalen, meer hogere
schalen in verband met het niet
bereiken (de collectieve ambitie).
Hoe kleiner de collectieve ambitie is,
hoe minder men bereid lijkt kennis
ging zitten.
meer precies afgebakend zijn van
t e delen.
zaken. Meer beroep op kennis van
de inhoud, dus de lijnen van communicatie lopen niet meer langs de
hiërarchische lijn van de organisatie.
Kennismanagement gaat een steeds
grotere rol innemen. Daarbij klein
Behoefte aan intelligente manier
van omgaan met informatiestromen
Beoordelingscriteria zijn niet meer
van deze tijd.
Ik vind differentiatie, ook in taken
en functies van wezenlijk belang.
Je moeten mensen inzetten op hun
sterke punten. Het Ikomt n o g veel
voor dat mensen slechts voor een
deel van hun tijd bezig zijn met
taken waarin ze echt goed zijn.
Mensen met speciale kennis kunnen
ook formeel op verschillende plaatsen in de organisatie worden ingezet; bijvoorbeeld door middel van
meerdere parttime aanstellingen bij
verschillende afdelingen/directies.
Mensen die o p deze manier werken,
en bedacht moet worden dat niet
iedereen geschikt is voor een dergelijke werkwijze, moeten wel zeer
goed gefaciliteerd worden. Hun
productiefactor "kennis" nemen zij
steeds mee, ondersteuning en faciliteiten moeten overal aanwezig zijn.
Het is in ambtelijke organisaties nog
geen gemeengoed kennis en ervaring uit te wisselen en breed met
elkaar t e delen. Bij beoordelingen
en functioneringsgesprekken is vrijwel nooit het element 'deelt kennis
244 met anderen door....' opgenomen.
De OR is een pure afspiegeling van
de organisatie. Weinig initiatief, een
zekere passiviteit; bij voorbaat pun-
beginnen met bijvoorbeeld een
smoelenboek met foto en namen en
wat iemand voor werkzaamheden
verricht zodat hij of zij voor anderen
benaderbaar is. Pak het niet te
groots aan want het organiseren
van Ikennismanagement vergt discipline.
ten weggevend omdat zij o p de
stoel van de dienstleiding gaat zitten; te bescheiden. Het 'eigen broek
ophouden' doet ook bij de OR
opgang. O m een goed advies uit te
brengen kan extern advies heel zinvol zijn, maar dat durft de OR niet
aan.
Bij een andere wijze van werving en
selectie voorzie ik problemen met
Een brede insteek in de organisatie
vind ik ook belangrijk. Laat mensen
een poosje over de schouder van
een ander meekijken en zien waar
die ander in z'n werk mee te maken
heeft. Ook al heeft het niet direct
effect je kunt je toch beter verplaatsen in de situatie van een ander. Zo
is een vergunningverlener laatst
de medezeggenschapsorganen die
het privilege van de voorrang van
interne medewerkers voor vacatures
niet zonder slag of stoot zullen
willen inleveren. De acceptatie dat
andere instrumenten hiervoor meer
en betere mogelijkheden zal daarom
bevorderd worden.
meegevlogen met iemand van de
handhaving. Bij de volgende ver-
Een belangrijk problemen bij deze
veranderingen zijn OR-en die vaak
gunning kan hij zich toch iets meer
inleven in de problemen waar de
handhavers mee te maken hebben.
alleen maar oog hebben voor verworven rechten geen veranderingen
willen.
De OR-leden doen hun best maar
bereiken ook niet veel. Het gaat
hier al net zoals in het bedrijfsleven:
Invloedrijke organen, zoals de OR,
bestaan nog te veel uit conformistische medewerkers, waardoor een
modern personeelsbeleid niet altijd
de OR wordt geraadpleegd en na
drie maanden doet het management
van de grond komt;
toch wat zij zelf wil.
Tenslotte is de rol van de medezeggenschap in dit soort trajecten
belangrijk. Wij verwachten van de
medezeggenschap niet alleen een
O p bedrijfsniveau gaat het voor
iedereen op. Waar je iets aan Ikunt
doen is de materiële kant.
Directie en OR moeten mijlpalen
wegzetten. Die staan wel eens wat
4.4
Organisatie van het werk
ver weg, maar dat mag en moet
ook.
Belangrijk voor het project is dat je
draagvlak hebt binnen de organisatie. II< zou dat proberen t e creëren
door in een zo vroeg mogelijk
stadium de mensen, die het moeten
gaan uitvoeren erin te betreklken en
natuurlijk ook de OR. Goede communicatie is een ander aspect dat
erg belangrijk is voor het slagen van
het project.
ik zie een toenemend dualisme in
hetpersoneelsbeleid. Ik versta daar
het volgende onder. Het is geen
enkel probleem theoretische onderwerpedhypes op papier te zetten,
dat leidt t o t een theoretisch model.
Daarentegen zie ik een enorm verschil met de dagelijkse praktijk.
Deze praktijk is op groepen gericht,
onder het motto welke kwaliteit
moeten wij binnenhalen. De theoretische modellen passen goed op de
jongeren die geen vragen stellen bij
de enorme werkdruk, maar passen
niet goed bij de ouderen. En ik denk
dat dit ongetwijfeld t o t problemen
gaat leiden.
Als je V&W als fabriek zou voorstellen (excl. RWS) dan gaat 80% op
aan apparaatskosten en arbeid. Hier
wordt niet op gestuurd, het komt
ook niet uit het apparaat zelf, maar
uit weer een nieuwe taalkstelling. Er
is onvoldoende besef van arbeid als
een schaars goed. Deze financiële
component zou je moeten meenemen in het project. Hier scoor je
mee bij de top van V&W. Zet maar
zwaar neer wat het project
Strategisch Personeelsbeleid oplevert aan besparingen (waanzinnige
inhuur) voor deze organisatie in
financiële zin, niet alleen in Ikwalitatieve zin.
De buitenwereld verwacht dat we
snel kunnen inspelen op vragen, dat
we prioriteiten stellen. Je moet dus
meer met tijdelijke krachten kunnen
werken om aan die vraag op korte
termijn te kunnen voldoen. Je zou
dat binnen een eigen p-budget zelf
moeten kunnen regelen. Nu loop je
bij DGP tegen de grenzen aan en
tsjak, mensen weg, 20% inkrimpen.
Dat is best lastig. De hoeveelheid
aanleidingen om tijdelijk extra mensen aan te trekken zou je moeten
kunnen uitbreiden. Flexibiliteit en
beweeglijkheid aan beide kanten
voor en door de mensen en qua
taken die de organisatie op zich Ikan
nemen.
Fundamentele beschouwing van
kerntaken en bedrijfsvoering, wat
uitbesteden/wat zelf; daar waar
mogelijk kleine hoogwaardige kernbezetting. Goed val<manschap in
Rijkswaterstaat behouden. Integrale
manier van werken door andere
stuur- en werkvormen. Nieuwe
medewerkers flexibel inzetbaar
maken, met stuk werl<zel<erheid
bieden binnen geografisch gebied.
De truc voor jullie en voor mij is
outsourcen wat kan qua uitvoerende taken en zorgen voor een kleine
hoogwaardige club op basis van
contractmanagement. Dat krijgen
wij alleen niet voor elkaar met de
ABVA-KABO.
245
4.5
Profiel van de V&W-er
V&W moet extern gericht zijn,
heeft consequenties voor soort
w4rknemers. Nu veel te veel intern
gericht. Eigen normen en waarden
mdeten geïnnoveerd. Mensen zijn
als'ze uit de schoolbanken komen
gelijk. Je maakt medewerkers zoals
je eigen systemen zijn. In ieder
organisatie is cultuurverandering
dopr te voeren als er een krachtige
leiding is. Er is geloof in je eigen
mgdel nodig en prestatiedrang. Het
is in ieder geval belangrilk dat je
automatische anciënniteit laat vallen. De overheid kan veranderen!
Er fijn te weinig mensen die voldoen aan het nieuwe beeld van de
professionaliteit; wij hebben daar
de mensen nooit op aangesproken,
de oude systemen van personeelsbeleid (rigide functies en systemen
vad beoordeling) hebben de mensen tot 'functiehouders' gemaakt;
er is een hele weg af te leggen om
de pensen van die systemen vrij te
maken.
I
Je b o e t typen hebben die hun
mond durven open te doen. Hierop
mensen aannemen, maar dat
gebeurt niet.
Mapagers worden aangenomen op
hun vakinhoud. Je moet duidelijke
eisen formuleren voor managers en
de Claarbij behorende eigenschappen noemen. Vakinhoud kun je je
eigen maken, mensen motiveren
mokt je kunnen.
Leiderschapcontwikkeling is belang246 rijk: een coachende management-
stijl is nodig. We slagen er nog
steeds in de beste dossierbeheerder
DG t e maken. Daarmee verliezen
we de beste beleidsmedewerker en
krijgen we een slechte manager.
Daarom moet: je andere rollen definiëren: managen, commercie en
adviseren. Je ziet het aan Pans, dat
is ook geen inhoudelijk deskundige,
hij zet door in het organiseren van
het departement.
Er wordt niet uit mensen gehaald
wat er in zit en dat werkt door in de
prestaties van V&W, de efficiency
en de kwaliteit van het werk.
De termen werknemer en werkgever zullen in dat licht achterhaalde
termen blijken. Dit zal dan heten
ontwikkeling (van leerling) en ontwikkelaar. De middeleeuwse begrippen 'leerling', 'gezel' en 'meester'
zullen weer hun intrede doen.
We weten niet hoe we SPM moeten
hanteren in de brede afwegingen
die we bij integraal management
maken. Er zit iets mis tussen het
SPM-gedachtengoed en overallbeslissingen; hoe maken we SPM
concreet. Oorzaak: we passen integraal management maar beperkt
toe. Mandaten worden zelfs weer
naar boven getrokken. Er ontstaat
een mismatch tussen verantwoordelijkheid en bevoegdheden. Er wordt
nog te vaak gezegd dat regels iets
niet toestaan in plaats van de vraag
om een buitengewone beslissing te
verantwoorden.
Kijken naar competenties van medewerkers bij het opstellen van veranderings(pr0ject)teams en niet naar
beschikbaarheid van mensen.
Ik denk dat er meer behoefte aan
mogelijkheid tot deeltijd werk komt,
(nog) meer projectmatig werk, meer
job-rotation, verdere feminisering
van bepaalde beroepen waaronder
communicatie en personeelswerk.
Meer aandacht en geld voor onderwijs en 'sociale kanten' gezien problemen die leven in de samenleving.
Veel meer tijd en geld voor gerichte
vaardigheidstrainingen en kennismodules. Het zou verstandig zijn
als (0verheids)organisaties zich meer
richten op kennis over en behoud
van hun personeel. De arbeidsmarkt
wordt krapper en vaak verdwijnt
met het personeel ook veel kennis,
Om deze omslag te maken, hebben
jullie niet meer bouwers nodig,
maar beheersmatig en bedrijfseconomisch geschoolde mensen.
Daarvan moet je niet te veel 'uitbesteden'. Je moet innovatief uitbesteden, maar intern wel een zeer
hoog ontwikkelde kennic(poo1)
hebben. V&W moet veel meer met
de 'excellency' spelen.
Competentiemanagement, per persoon basiscompetenties en hoofdtaken beschrijven. Hierop ook de
basis beloning. Doe je dingen hierboven krijg je ook een stuk variabele beloning
In de beleidsontwikkeling zie ik ook
een veel grotere dynamiek en een
4.5
Profiel van de V&W-er
veel kort-cyclischer beleid. Deze
afnemende continuïteit stelt weer
andere eisen aan het personeel; het
vraagt bijna een ander mensentype.
Je zoekt dan toch de job-hopper die
voor twee jaar wel iets leuks wil
doen. Daar staat tegenover dat het
vaak slecht lukt om zulke mensen
met voldoende Ikwaliteit bepaalde
dossiers te laten behandelen. Een
dossier als het spoorvervoer Ikun je
niet doorgronden met slechts twee
jaar ervaring.
Wil je een directie kunnen leiden,
dan moet je Continuïteit in producten hebben. Maar nu is het vaak zo
dat de grootste schreeuwers het
meeste geld krijgen. Aan technici
moet de uitdagende vraag worden
voorgelegd om een werkpakket te
ontwerpen waarin zowel de
gewenste producten als continuïteit
zitten. Dat lukt vast. De medewerkers moeten dan wel breder inzetbaar zijn.
Je moet het werk dus aantrekkelijk
maken (houden), led< werk, maatschappelijk relevant, waarin je je
capaciteiten goed kwijt kunt. De
beloningsstructuur is niet het belangrijkste. Niet alleen de inhoud, maar
ook de maatschappelijk context
waarin dat plaatsvindt.
Vroeger volstond concurreren op
basis van kapitaal bescherm i ng
(goedkoop, snel, goed). Tegenwoordig komt het meer en meer
neer op de inventiviteit van
mensen (innovatie, leren). In het
managementteam van de unit zit
geen personeelsmanager, dit zal
binnen 5 jaar veranderen. De
strategische keuzen hebben alles
te maken met Human Resource
Management.
ad hoc verzoek om uitbreiding van
de formatie.
Ik zie in de literatuur inzake
personeelsbeleid een trend om van
een functiegericht personeelsbeleid
t e evolueren naar een competentiegericht personeelsbeleid. Competentie gezien als kennis en vaardigheden. Vroeger hingen veel P-instrumenten vast aan het begrip functie.
Daar werd het personeelsbeleid en
ook het salaris uit afgeleid. Nu is er
een trend om meer te vertrekken
vanuit het individu op basis van de
vraag: 'Wat kan dat individu bijdragen aan de totale organisatie?' Ik
verwacht van deze trend grote
implicaties voor alles aspecten van
het personeelsmanagement. We
evolueren van 'loon naar werk' naar
'loon naar werl<en'. Een wezenlijk
verschil, en een onderstreping van
de individualisering van de samenleving. in die nieuwe benadering ben
je geen nummer meer maar een
individu die gezien wordt als
iemand die een bijdrage levert aan
de doelen van de organisatie.
Een goede manager gaat niet zitten
wachten t o t de personeelsafdeling
alle instrumenten heeft ontwikkeld
en opgepoetst. Hij stuurt P juist aan
op dit punt. Personeelsafdelingen
blijven wel achter in het instrumentarium rond mobiliteit, personeelsplanning en loopbaanontwikkeling.
Dat raakt de Ikwaliteit van de organisatie.
In het personeelsbeleid heb je altijd
twee grote ambities:
a dat mensen tevreden zijn en aan
hun trekken Ikomen;
b dat de juiste mensen o p de juiste plekken zitten.
En dat moet ook hier de ambitie zijn.
Het lukt niet om mensen tevreden
te krijgen als er teveel op de verkeerde plaatsen zitten.
Veel managers zitten teveel met uitvoering en zijn niet in staat om strategisch na t e denken. De discussie
over de arbeidsmix bijvoorbeeld
mondt toch bij velen weer uit in een
We kunnen geen afscheid nemen.
Als je niet meer kan veranderen of
niet o p de goede plek zit moeten
we open staan voor afscheid. Als
mensen niet lekker hun vel zitten op
een plek is het de verantwoordelijkheid van de manager om echt goed
t e I<ijl<en'heb il< het wel goed
gedaan?' 'Kan ik er samen met die
medewerker iets aan doen Ikunnen
we iets veranderen?' Het betel<ent
niet dat die medewerker een nul is.
Hij of zij moet hier zo onbeschadigd
mogelijk uitkomen. Nu hebben we
nog een cultuur van laat maar zitten.
En hoe hoger ze zitten hoe vaker
we dit doen. Hoe hoger hoe ontastbaarder. Het kan lang duren voordat
een zwakke HID met pensioen gaat.
De top is doodsbang o m interactief
t e werken: verlies van greep o p het
proces, de oude aanpak garandeert
trouwens ook niet dat alles goed
gaat.
In al1 management communication
is crucial. It's the greatest weakness
of management. Most often people
are jealous about news in keeping it
to themselves. If you want a team
working with you keep them infor- 247
4.5
Profiel van de V&W-er
gedrang. De BSR zou meer aandacht voor personeelsbeleid moeten
hebben in plaats van voor perso-
med or briefed through house
magazines, staff briefings and so
on. I checked myself if my men
were informed. I would punish
those who wouldn't pass information on. I had 200 men on commu-
kelingstraject zijn waarin het
management inzicht Ikrijgt in de
noodzakelijke ontwikkelingen en
vaardigheden ontwikkelt om daarmee doelmatig om te kunnen gaan.
Daarna komen de medewerkers aan
Een goede people manager heeft
nication in the Culf. I had selected
a pilot as head of communications
de beurt; die moeten het uiteindelijk
w aarm ake n.
zicht op het functioneren van mensen en zal logischerwijs aandacht
Het huidig management laat zich
besteden aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Het
voorstaan op macht en invloed. Dat
bewerkstelligen van interne (of
because he knew and understood
the procedures.
Inhoudsmensen gaan managen. De
leiding is in handen van mensen die
door de inhoud worden gedreven,
het zijn geen managers. Veel reorganiseren zoals bij DCP is niet goed.
Je moet zeker na een reorganisatie
10 jaar rust hebben en de managers
die de reorganisatie zijn aangegaan
ook het puin laten ruimen.
Wanneer V & W echt als een (overheids)bedrijf wil functioneren dan is
er een ander managerstype nodig.
Waar zitten de goede managers in
de organisatie. PI'S opstellen prima,
maar er wordt t e weinig gekeken
naar wat de organisatie echt nodig
heeft.
Ik zie een professionalisering op het
gebied van management omdat de
rol van de organisatie verandert en
ook omdat de plaats van werken in
het leven verandert. Dit laatste is
ook een zoeken naar een nieuwe
manier van werken;
Ikomt voort uit de stoel waarop hij
zit. Er wordt te veel gemanipuleerd.
Goed beschouwd is duidelijk wat
het management en de personele
adviesfunctie moeten presteren.
De uitdagingen zijn niet uniek.
Vele organisaties staan voor dezelfde vraagstukken. Toch gaan de
vernieuwingen tergend langzaam.
Managers houden in verband met
status vast aan positie terwijl ze
248 management. Dat Ikan een ontwik-
Zittend topmanagement, behoudende medewerkers, behoudende OR,
een in zichzelf gekeerde organisatie,
weinig gericht op de omgeving,
kortom een cultuur die meer gericht
is op behoud van het bestaande,
dan op het omarmen van het nieuwe.
De levensvisie van de behoudende
Ikrachten: opgebouwde positie, altijd
zo gedaan, macht, blinde vlekken
voor Ikwaliteiten van anderen.
Deze houding bemoeilijkt nieuwe
Het management bij de overheid
instroom, het binnenhalen van kwaliteiten, die in staat zijn om door te
stromen. Als de t o p deze ontwiklteling niet ziet, ontstaat in de laag
daaronder een worsteling, een kloof
in je organisatie.
wordt gekenmerkt door twee
begrippen: decentralisatie (zie bijvoorbeeld de ontwikkeling naar verzelfstandigde diensten en Ikleinere
ministeries) en integraal management (manager doet inhoudelijke
en personele aangelegenheden).
Deze ontwilkkelingen eisen dat de
manager een schaap met vijf poten
Belangrijk is interne communicatie,
verbintenissen maken in de organisatie. Management by walking
around.
len niet.
gericht op het werken aan meerwaarde personeel. Doelrealisering
Helaas trof ik ook hier een eilandjescultuur (zij het in mindere mate
dan bij Justitie) aan, waar het
(hogere) management technisch
uitstekend onderlegd is, maar in
sociaal opzicht veel bij te schaven
Ikomt hierdoor nogal eens in het
valt (autocratisch leiderschap).
voor de ontwikkelingen met betrekking t o t de mobiliteit en de Ikwaliteit
van medewerkers op dit moment bij
het management. Dat betekent dat
eerst een kwaliteitsslag moet worden gemaakt o p het niveau van het
externe!) mobiliteit wordt dan ook
bereikt door een goed samenspel
tussen de manager en de medewerker.
ei gen Iij I< helemaal niet kunnen
managen.
moet zijn en dat lukt in veel gevalWij leggen de verantwoordelijkheid
neelsbeheer.
De manager is teveel en eenzijdig
gericht op eigen belang; hierdoor
beperkte meerwaarde en niet
4.5
Profiel van de V&W-er
Wat je nog veel ziet is als de zaken
niet goed gaan dat het hogere
management de verantwoordelijkheid niet op zich durft te nemen en
dan maar naar beneden trapt.
Medewerkers (in hoger schalen)
geven werk moeilijk uit handen.
Er bestaat een wantrouwen ten
opzichte van ondersteunende medewerkers. Veel leidinggevenden zijn
mensen die op grond van senioriteit
leiding zijn gaan geven zonder dat
gekeken is of deze mensen daadwerkelijk capabel zijn o m leiding te
geven. Het komt te vaak voor dat
leidinggevende geen functioneringsgesprekken voeren met hun medewerkers en al helemaal niet met de
ondersteunende medewerkers.
We zijn al een tijd bezig met contractmanagement. Professionalisering van werk met verantwoordelijkheid vereist een professionele
vorm van management. Het zittende management zie ik in deze een
beperkende factor worden voor de
medewerkers. Het wordt voor hen
heel moeilijk om zich een nieuwe
manier van management eigen te
maken.
Er zitten onvoldoende mensen met
managerskwaliteiten op plekl<en die
dat wel vragen. De leiding is t e veel
inhoudelijk bezig en vaak te weinig
generalistisch. Het management
blijkt te vaal< niet in staat o m te
delegeren en pakt zelf dossiers op.
Voor de medewerkers is dit weinig
motiverend. De vraag wie verantwoordelijk is voor een dossier: de
dossierhoudende medewerker of de
chef die het dossier oppakt blijft te
vaal< onduidelijk in de lucht hangen.
Het vraagstuk van de goede mensen
op de juiste plek, hoe krijg je ze
daar en hoe hou je ze daar enige
tijd is dan OOI< cruciaal.
Dat het lukt om kwaliteit goed in t e
zetten. Die ontwikkelingen van t e
voren ziet aan Ikomen en hierop
inspeelt.
Piramidaal denken van het management. Macht over personeel is lekker? Zeker als de problemen die je
te lijf moet complex zijn en niet
direct beheersbaar. Dit denken
belemmert de benutting van het
creatieve vermogen van de medewerker. Kijk naar de appreciatie van
projectleiders versus die van afdelingshoofd.
Het profiel van de succesvolle topmanager is, met de opkomst van
een nieuwe generatie, de laatste
jaren sterk aan het veranderen.
Organisaties die zich zorgen maken
over het behoud van talentvolle
mensen, zullen zich moeten gaan
verdiepen in dit nieuwe profiel.
Het is de vraag of de generatie vijftigers die momenteel sterk in de top
vertegenwoordigd is voldoende
dynamiek heeft o m goed met deze
ontwikkelingen om te gaan. Er
wordt zeker niet voortvarend
gewerkt aan het vergroten van de
dynamiek voor de werknemer. Zo
zouden bijvoorbeeld de mogelijkheden o m thuis te werken moeten
worden vergroot.
Kortom: ik denk dat de het probleem achter het probleem ligt bij
het management. Dit is de cruciale
factor in het al dan niet slagen van
ander (noem het strategisch) personeelsbeleid. Gaat dan o m een aantal
begrippen. Goed voorbeeld doet
volgen, weten wat je moet hebben
aan info om goede besluiten te
kunnen nemen, weet wat er speelt
in de omgeving, weet wat medewerkers drijft om te dit werk te
doen.
Ik vind dat we per se moet bereiken
dat het management management
wordt. Dat we een bedrijfsvoeringssysteem voor heel V & W krijgen.
Wat ik als rottig ervaar in deze problematiek is dat er een gebrek is
aan echte verantwoordelijke
managers in dit bedrijf. M e n verschuilt zich achter een ander of achter
juridische spelletjes (Bijlmerramp).
Zo komen we geen stap verder.
Persoonlijl<e belangen gelden voor
maatschappelijke belangen, dit
wordt door het management in
stand gehouden. Gevolg: enorme
doorgeslagen politieke cultuur met
schijnprojecten en schijnproducten.
De ABD Ikan een rol vervullen in het
kader van opleidingen voor de rijksoverheid, met name voor het topmanagement. Andersoortige eisen
die een rol gaan spelen en die straks
vertaling krijgen naar soort management wat men zoekt naar de toekomst toe.
Tegelijkertijd hebben we ook een
cultuurveranderingstraject in gang
gezet. We deden nogal veel aan
navelstaren, we kijken nu veel meer
van buiten naar binnen. Een politicus kan altijd een verhaal verkopen,
de ambtenaar moet vervolgens het
veld in en steeds weer een andere
taak oppal<ken. Daar hebben ze wel 249
4.5
Profiel van de V&W-er
begeleiding bij gekregen. Alle leidinggevenden hebben ook een
traject gevolgd van rollenspellen
en zijn gevolgd on the job. Per
kwartaal wordt er gerapporteerd
bundel il< die en hoe profiteren we
ervan. Leeftijdsopbouw is een
belangrijlk item. Veranderingen in
cultuur versnellen soms door een
nieuwe omgeving, bijvoorbeeld een
over de totale voortgang. Hoe meer
duidelijkheid hoe beter. We hebben
hieraan ook een integriteitstraject
gekoppeld en een coachingstraject
voor de t o p - I 00. Ook het principe
gebouw. Maken soms dat opeens
nieuwe werkwijzen mogelijk worden. Dit bevordert weer nieuwe
van integraal management is inge-
management en daarmee de cultuur. Verder moet er meer gedaan
voerd.
Veranderde opvatting van leiderschap: In een omgeving van snelle
veranderingen is een ander soort
leiderschap noodzakelijk, dan de
ambtelijk bureaucratisch. Het gaat
steeds meer om transformationeel,
charismatisch leid e rsc hap. Ten
opzicht van de medewerkers het
voortouw kunnen nemen en mobiliseren:'We gaan ervoor'. Leider zijn
met een boodschap. Veel organisaties worden geconfronteerd met
actiegroepen. Deze stellen de vraag
van de legitimatie van het beleid.
Men accepteert niet dat beleid ooit
door een tweede Ikamer is bepaald.
Dit vereist dat organisaties moeten
Ikunnen verhelderen wat hun doelen
zijn en in eerder stadium anderen bij
beleid moeten Ikunnen betrekken.
netwerken, afspraken en omgangsvormen, zoals zelfdiscipline en zelf-
and attitude. They need t o have the
right motivation. You can't work as
a team if they let you down, if they
are incompetent or lazy. You have
t o look around your staff for good
people, you must have your resourses.
I have strong views on delegation. I
am a hands-off manager which
means besides the selection of the
right people, I delegate as much as
worden aan loopbaanbeleid, en differentiatie in soorten management
possible and do not make the
mistake t o try to control everything
that has been delegated. If you
Verder zal een sterker accent komen
te liggen op de ontwikkeling van
select the right people t o delegate
to, and if you select the right sub-
het individu in de organisatie. En
dan niet alleen in termen van opleiden, maar meer in het opdoen van
jets t o be delegated, then back off.
The problem is you delegate some
of your personal identity. People do
make mistakes, so you have t o back
nuttige leerervaring in projecten/
activiteiten. Dit betekent trouwens
dat je een ander soort managers
krijgt die veel meer feeling voor de
ontwikkeling van de medewerkers
krijgen. Meer een peoplemanager,
een coach. De Ikennis van de
toekomstige manager is minder
them up. If they are making a
mistake, you are carrying the can.
If you do not back them up you
loose trust and relationship. The .
question is how t o select the right
people. You have t o take 2 or 3
people and some 12 to 18 months
relevant.
t o get the job going. Unavoidably
there wil1 be some replacement of
ik vraag nu aan elk lid van mijn
eigen managementteam elk kwartaal 1 A-viertje met trends en ont-
people in the team. You have t o
restimulate and revitalize people. in
the Services this means it wil1 take
Als leiderschapsstijl vereist dit transformationeel leiderschap.
wilklkelingen zoals ze die zien in de
omgeving en wat die voor ons beteIkenen. Een belangrijk onderdeel van
you 2 t o 3 years. In civil services
replacement becauce of personality
Het management moet op cruciale
het managementprofiel zou moeten
clash is much more difficult because
of the protection of a career.
punten omgevingsgericht zijn.
Bepalen hoe in mensen wordt geïn-
zijn dat daar besef, een zintuig
voor is.
The Tri-services consist of the
The most important aspect in success is getting the right people
around you. In order t o do so you
have t o find out about your own
wealmesses. You have t o look for
Airforce, Ground forces and the
Navy. Each has i t s totally different
management style. If you loose
their support they go their own
way. I was the most skilled Tri-services manager and they were pre-
people with the correct background
pared t o accept me. In the civil
vesteerd. Hoe bouw ik Ikwaliteit op,
wat heb ik in huis, wat huur ik in.
Hoe voorkom ik dat kennis en
kunde verdwijnt. En de know-how
opgedaan in projecten (door eigen
mensen en inhuur) verloren gaat.
250 Er is veel Ikennis in huis maar hoe
4.5
Profiel van de V&W-er
servants' business there is a completely different ethos. I am very weary
about employing servicemen. They
are very much protected in the
Services, outside most of them failed because their self reliance is
taken away. I had trouble adjusting
t o different circumstances, it took
me 2 year t o adjust. In my view
management in civilian life is much
more difficult because you're on
your own.
Een proces van organisatie-ontwikkeling; niet gericht o p structuren
maar op de kwaliteitsverbetering
van medewerkers en het management. I<waliteit gedefinieerd als
effectief gebruik en ontwilkkeling
van relevante talenten van de
medewerkers. Ontwikkeling van
instrumenten en (werk)processen
die mensen uitdagen maar ook verantwoordelijk stellen voor hun werk
en hun ontwikkeling,
De belangrijkste kenmerken van de
kwaliteit zijn: vakkennis, interactief
kunnen werlken en het kunnen
werken in teams. M e t namen het
laatste is heel belangrijk: vrijwel al
het beleidswerk gebeurt momenteel
binnen teams van medewerkers.
Het kunnen samenwerken, zich
bewust zijn van de eigen rollen
binnen werk- en groepsprocessen,
technieken van samenwerking zijn
belangrijke functioneringsaspecten
nu en in de toekomst.
Er zijn bij de overheid teveel
managers die o p inhoudelijke kwaliteiten manager zijn geworden en
die dus niet uit het echte managementhout zijn gesneden. Het vervelende is dat uitgerekend zulke types
de laatsten zijn die dat herkennen,
erkennen en zich door opleiding o f
andere middelen bijscholen o m als
manager goed te kunnen presteren.
Je moet het wel heel bont malken,
wil je o p je falie krijgen. Het
management blijft in deze in gebreIke. Rekent medewerkers niet af. Als
medewerkers niet (voldoende) functioneren, wordt daar omheen
geleefd.
Er zou binnen DGG een organisatiepsycholoog aangetrokken moeten
worden met één taal<: het begeleiden van de directeuren in het
omgaan met hun medewerkers. Die
kan ook optreden als katalysator in
het proces tussen directeur en
medewerker(s).
Het management bestaat uit meewerkende voorlieden. Dat kan niet
in een grote organisatie als V&W.
Managers zijn regelmatig niet t e
bereiken omdat ze wekenlang naar
congressen in het buitenland zijn.
Westerduin is een prima man, maar
is puur extern gericht. Hij is heel
inventief, creatief en chaotisch. Dit
soort mensen moeten de ruimte
krijgen.
Het is moeilijk om een organisatie
die bureaucratisch is ingesteld om te
turnen naar iets anders. Het geldt
overigens niet alleen voor V&W, dit
niet Ikunnen loslaten van controle.
In de diverse managementlagen
heeft een manager soms als enige
taak: 'controleren'. De organisatie
moet bepalen wat n u het zwaarst
weegt als er minder/geen controle
zou zijn: één maal misbruik o f 30
maal goed gebruik. Dit is moeilijk t e
realiseren, de managementstijl zou
moeten veranderen. Nu ligt er te
veel nadruk op het misbruik, maar
geen aandacht voor de voordelen
die diezelfde situatie Ikan bieden.
Het gaat om een manier van denken.
Naast product-managers komen
mens-managers die gericht zijn op
het ontwikkelen van het menselijk
'kapitaal' in de organisatie.
Managers zullen niet vanuit een
hiërarchische positie, maar meer
vanuit situaties aansturen en doen
dit via netwerkachtige structuren,
waarbij kijken, luisteren, motiveren
en coachen de sleutelwoorden
zullen zijn. Managers hebben de
neiging t o t op detailniveau de
inhoud van het werk aan t e sturen
in plaats van op richting en tijd t e
sturen en vooral te checken of de
boodschap die ze uitzenden daadwerlkelijk is begrepen.
Managers moeten meer vertrouwd
worden met procesmanagement en
het herlkennen van interactiepatronen tussen medewerkers,
Wij merken trouwens dat er steeds
meer naar interimmanagers gevraagd
wordt. Eigen managers worden niet
adequaat genoeg bevonden. Dat
vind ik een teken aan de wand. Je
moet niet je organisatie optuigen
met te veel interimmanagers, je
moet je eigen managers opleiden
voor hun taak. Overigens heeft
iedere organisatie recht op zijn
dorpsgekken, die houden leven in
de brouwerij.
Een andere belangrijke ontwikkeling, die gekoppeld is aan perso-
251
~~
4.5
~
Profiel van de V&W-er
neelsbeleid, is de Ikwaliteitsverbetering van de medewerkers. Door de
toepassing van personeelsbeleid zal
in een continue proces de lijn in een
vroeg stadium weten w e k soort
medewerkers er nodig zijn op welk
Als we namelijk zoals gebruikelijk de
beste beleidsmedewerker t o t
manager benoemen, in plaats van
de processtuurder, dan zie je de
problemcn op jc afkomen.
moment. Hierdoor zal de werving
en selectie anders vorm gegeven
moeten worden. Vacatures dien je
Er zitten in de top de verkeerde
managers, ze zijn manager geworden omdat ze de beste in hun vak-
zowel intern als extern vrij te geven
gebied waren, te weinig managers
hebben echte P&O-vaardigheden,
zodat de beste kandidaat voor deze
vacature benoemd te worden. Daar
zal dan niet alleen naar opleidingen
gelkeken moeten worden, maar veel
meer naar competentie.
Het management zou veel meer
aandacht moeten hebben voor de
personele problematiek o p de lange
termijn. Maar ja, het management is
om integraal management in te
Ikunnen vullen. Er wordt te veel met
de mond beleden, aan daden ontbreekt het. Het ontbreken van voorbeeldgedrag bij de leiding is een
belangrijke factor waardoor cultuurveranderingen niet van de grond
komen.
vaak aangesteld op basis van hun
technisch-inhoudelijlke kennis. Het is
al heel wat als er bij de selectie op
de sociale vaardigheden is gelet.
Je Ikunt niet aan de gang blijven met
Gelukkig gaat het langzaam maar
zeker wel de goede Ikant op.
De huidige cultuur is er een waarbij
de nadruk ligt op mooi praten,
het creëren van verwachtingen en
de beloften niet nakomen, je verliest dan alle geloofwaardigheid.
In overleg met Pans bleek ook zijn
betrokkenheid. Het lijkt of ook de
top serieus bezig is met personeelsbeleid. Tot nu toe wordt door de
DG's wel het personeelsbeleid met
de mond beleden maar het blijft
toch vaal< bij de hoofden P hangen.
Niet iedereen (elke manager) heeft
tijd en affiniteit met het onderwerp
en dat
zouden ze eigenlijk wel moeten
hebben. Veel managers zijn inhoudelijk wel goed maar ze zijn vaak
minder mensgericht bijvoorbeeld
taken als functioneringsgesprekken
gaat niet altijd even goed; het is
veel meer medewerker-correctie dan
zelfreflectie.
Leidinggevenden worden vooral
geselecteerd o p het criterium van
'de Iknapste in zijn vak'.
Management en projectmanagement
is ook een vak. Dit aspect wordt
onvoldoende op waarde geschat.
positiespelletjes en macht en de
drang om maar zo veel mogelijk
ballen in de lucht t e houden en zo
niet t e hoeven kiezen, resultaatgericht werken, het aanpakken van
de dieperliggende functioneringsproblemen blijft daardoor achterwege. Dit betekent dat problemen
Veel managers hebben niet de juiste
vaardigheden om een coachende
leiderschapsstijl toe te kunnen passen
of zelfs niet medewerkers aan te
sprelken op hun gedrag of het op
tijd houden van functionerings-
Het management is niet geëquipeerd.
jarenlang door kunnen etteren.
M e n is er zich te weinig van bewust
Dat Ikomt omdat het management
op inhoudelijke gronden in de organisatie omhoog is gekomen. Dat is
Er dienen managers te komen met
wat voor impact managers hebben.
Belangrijk is dat er charismatische
Een groot probleem is de achterstalligheid in managementvaardigheden. Het management schiet tekort
als het gaat o m omgaan met ziekteverzuim, beoordelingen, bureaucratie, het delen van problemen etc.
t e beperkt. Natuurlijk van inhoud
moet het management ook wat
weten. Maar we moeten een nieuw
eV&Wicht krijgen van management
vaardigheden en Ikennis van inhoud.
integraal management is niet failliet
maar het eV&Wicht moet anders
252 worden gelegd.
gesprekken.
sociale durf. W e hebben entrepreneurs nodig. Zij moeten in staat zijn
om informatie van buiten de organisatie binnen t e halen en goede netwerken te onderhouden.
mensen leiding geven, die mensen
Ikunnen motiveren en enthousiasmeren en zich bewust zijn van hun
belangrijkheid. Hier wordt te weinig
De bedrijfsmaatschappelijk werkers
zijn redelijk onafhankelijke thermo-
Fundamentele andere houding van
managers: men komt steeds met
meters die af en toe te polsen zijn.
nieuwe beleidsvoorstellen ten aan-
aandacht aan besteed bij V&W.
4.5
Profiel van de V&W-er
zien van deeltijd en meer vrouwen
in hogere functies maar men verbindt er geen consequenties aan.
De organisatie meer rust gunnen en
zich bewust worden van hun voorbeeld functie.
Als het management n u niet adequaat is, dan moet daar in geïnvesteerd worden ten aanzien van opleidingen. Maar het management
moet ook de tijd hebben, c.q.
minder werkdruk. Doe je dat nu
niet, dan krijg je op termijn veel grotere problemen.
Het vervelende gesprek is daarbij
toch erg moeilijk. Het is een
managementprobleem want we
vinden het moeilijk om iets negatiefs
te zeggen. Denk in dit verband eens
aan de zogenaamde Olierook-doctrine: 'een PI zonder twee, weg
ermee!' Daar houdt zelfs de naamgever van de doctrine zich niet aan
maar dat is terecht want zo werkt
het ook niet. Tekort schieten in een
bepaald aspect van de functie kan
ook een heel andere oorzaak hebben. De kunst is die o p te sporen en
naar eigenschappen in mensen te
zoeken die elkaar uitsluiten.
Bijvoorbeeld iemand die erg veel zelf
doet kan niet tegelijkertijd hoog scoren op delegatie.
De rol van leidinggevenden moet
anders worden. Zij schuiven te veel
af naar de staf. Leidinggevenden
zouden geïnspireerd moeten worden/
blijven door het werk in plaats van
de carrièreladder. Je moet het werk
leuk blijven vinden.
Leidinggevenden zouden zich meer
met de inhoudelijke en de beheersmatige kant van het leidinggeven
bezig moeten houden dan met de
inhoud van hun vakgebied en hun
carrière. Medewerkers moeten
geïnspireerd en gemotiveerd
worden.
Iedereen kan alles. Een DG hoeft
niet zelf alles uit te vinden, daarvoor
heeft hij zijn medewerkers. De mensen van de werkvloer kunnen dat
over het algemeen veel beter dan
hij. i e hebt daarvoor wel een professionele werkomgeving nodig. Daar
zul je dus in moeten investeren, het
werken in een zakelijke professionaliteit, ervoor gaan staan. Veel medewerkers zijn inmiddels zo uitgeblust
door het systeem dat je die niet
meer meekrijgt in een dergelijke
aanpak.
Maak helder wat mensen aan competenties hebben, maak afspraken
en reken hen vervolgens op
gemaakte afspraken af. Helderheid
naar mensen toe over wat ze kunnen en niet kunnen doorbreekt
taboes. Het zorgt voor opluchting
wanneer na jaren, mensen die in
feite het label onbruikbaar o p hun
voorhoofd dragen, een nieuwe kans
o p werksatisfactie wordt geboden.
Een organisatie waarin een ander
type manager met andere competenties die feeling heeft voor het
sturen op de personele factor. Geen
doorschuiving van verantwoordelijkheden naar staven. Het ligt anders
voor de professionele organisatie
waarin de gene met de meeste
kennis de baas is.
Aandacht voor competenties van
mensen en zorgen dat die competenties aansluiten op de taken die er
liggen. Doe aan opleiding, en wees
eerlijk wanneer competenties in een
organisatie niet langer bruikbaar
zijn. Geef dan hulp en ondersteuning voor een toekomst na de
betreffende organisatie, een toekomst die er bijna altijd is.
Ik denk dat we uit moeten komen
bij leidinggevenden die met de volgende trefwoorden te kenschetsen
is: schept ruimte, organisator van
overleg, puzzelaar, stelt vragen,
verbindt, is deelnemer, nodigt uit
samen te zoeken, procesgericht, verkent koersen, is spelverdeler, draagt
de afdeling/organisatie, heeft gezag,
inspireert, schept
voorwaarden, handelt, wisselt van
gedachten, sterkte versterkend,
samenwerkend, mens die wil durft
en capaciteiten heeft.
Leidinggevenden verschuilen zich
achter regels en systemen (FUWASYS). Zij zullen de vaardigheid
moeten krijgen, o p basis van resultaten met mensen te praten, hierover
afspraken te maken en dit te belonen. Hierbij moet zeker ook de vaardigheid aangeleerd worden o m t e
zeggen dat resultaten niet gehaald
zijn en extra beloning dus niet plaats
zal vinden. Ruimte voor extra beloning moet mogelijk worden.
De ambitie zou moeten zijn dat personeelsbeleid bij elke manager op de
agenda komt en is doordrongen van
het feit dat dit een van zijn belangrijkste taken is. Dat zij eigen doeistellingen formuleren wat zij willen
bereiken en daarbij zijn ze vrij in hoe
ze dit willen bereiken. Na een
bepaalde periode zullen zij hierop
beoordeeld moeten worden in hoe- 253
4.5
Profiel van de V&W-er
verre de doelstellingen zijn gehaald
en hierop moeten zij afgerekend
afdelingshoofd wordt. Dit zit ook
verankerd in de opbouw van de
formatie. O p management wordt
niet gestuurd. II< zou voor afdelingshoofden een assessment instellen en
opstellen van de manager. Daar
moet je elke kandidaat tegen aan
leggen. Huur dan ook maar een
bureau in om dat te testen. Je zou
potentiële managers moeten selec-
Omdat il< geloof dat alleen op deze
wijze succes bereild kan worden.
zien of er een instrument te ontwikIkelen is om die potentie in Ikaart te
brengen. De gok wagen is risicovol
voor de man of vrouw die je het
teren en laten testen op managementkwaliteiten. Zet ze maar in een
pool neer en benoem duidelijk
waarom ze geschikt zijn. Proces-
Het project SPB is eindig en daarom
moet het door de lijn worden opge-
zou willen laten proberen. Een
managementpool instellen met
Ikwaliteiten zijn dan belangrijk.
pikt, want anders behaal je wel een
tijdelijk succes maar de continu'i'teit
i s niet gewaarborgd.
genoeg leuke projecten en aandacht
Ik zie maar een paar managers met
zal<elijl<een toch warme persoonlijkheden die achter hun medewerkers
staan. Het is niet toegestaan om
worden. De start van dit proces
moet bij de top liggen en niet vanuit het project SPB worden afgedwongen.
Het huidige management functio-
voor managementontwikkeling lijkt
me wel een goed middel. Je creëert
dan Ikansen voor mensen om t e
snuffelen aan managementtaken.
neert niet. Deze problemen doen
zich niet alleen bij V & W voor maar
Leidinggevenden doen maar wat
V & W wordt er meer mee gecon-
ze zelf goed vinden, heel subjectief.
fronteerd omdat we zowel beleid als
uitvoering doen. Er zou een audit
uitgevoerd moeten worden op het
Dan is het lastig om mensen te
ontslaan. Er is geen duidelijk perso-
zittende management (schaal 15 en
hoger) en hieruit zou een diagnose
naar voren moeten lkomen over de
wijze waarop we nu managen.
dat ze hoger in de boom dat zelfde
Het managen van mensen is heel
kunstje nog steeds goed kunnen,
of wellicht past het daar niet meer.
slecht bij de overheid. Managers
zouden een tijdje naar een goed
bedrijf moeten gaan. 'Als mijn
mensen tevreden zijn gaan mijn
producten ook de deur uit'. Een
tevreden crew, dat is belangrijk
Er zijn geen doelstellingen op het
gebied van personeelsbeleid gefor-
We hebben bij de overheid geen
goede filters, geen zelfreinigend
muleerd, waardoor er ook niets
wordt gemeten waarop beoordeeld
vermogen. Managers worden diegenen die goede nota's en memo's
schrijven. Je moet de minister Ikun-
Hoe manage je professionals: de
grootste fout die hierbij gemaakt
254 wordt is dat de beste medewedkei
Managers hebben vaak carrière
gemaakt op basis van iets waar ze
goed in zijn dat wil nog niet zeggen
neelsbeleid maar ad hoc beleid, ze
hebben geen visie.
Het middle-management wordt niet
afgerekend op de wijze waarop personeelsbeleid wordt uitgevoerd door
het top management waardoor er
geen prikkel is om dit wel t e doen.
Ikan worden of de doelstellingen zijn
gehaald. Medewedkers worden
onvoldoende beoordeeld op het
functioneren zodat er bij hun ook
onvoldoende prilkkels zijn om beter
t e gaan functioneren.
fouten t e maken, dus leer je ook
niet van je fouten en is het collectief geheugen klein.
Andere vaardigheden hebben ze
vaak niet, ze blijven doen waar ze
goed in waren. Er is geen carrièreperspectief voor projectleiders in de
regio. Deze projecten zitten vaak
ook in de lijn en als er over hun
project beslist wordt zitten ze er
niet bij. Als je een fout maakt staat
RWS wel achter je, het dak wordt
dichtgehouden.
nen bevredigen, dan maal< je carrière. Niet als je veel aandacht voor de
Tegen de tijd dat het misgaat, zijn
de meeste managers weg. Ze hebben last van korte-termijndenken,
mensen hebt.
ook in de politiek trouwens.
Directeuren worden bij ons niet
afgerelkend. Ze zijn ook niet altijd
De medewerkers moeten de zorg
die de leidinggevende voor hen
een manager maar bemoeien zich
met de inhoud. Je scoort hier o p
heeft voelen. Expliciet met management bezig zijn is alleen voor de
inhoud. Eigenlijk moet je een profiel
echte toppers en kent een hoog
4.5
Profiel van de V&W-er
abstractieniveau. De rest moet het
toch hebben van een combinatie van
inhoud en management. Je moet
managen wel leuk vinden en je moet
er bagage voor hebben en krijgen.
Zelf creëren van je werksituatie. Het
is belangrijk dat je de inhoud van je
werk voor een deel zelf kunt creëren. Je moet speelruimte Ikrijgen om
het werk interessant voor je te houden. Bij V & W word je manager
omdat je inhoudelijk specialist bent
en je anderen inhoudelijk goed kunt
overtuigen. Managers worden absoluut niet geselecteerd o p managementcapaciteiten. O p inhoud gemanaged. Macht van specialisten soms
belachelijk groot.
En dat terwijl de kwaliteiten behorende bij management en beleidswerk toch behoorlijk van elkaar verschillen. Negatief bij-effect is dat er
medewerkers zijn die wel goed zijn
in beleidswerk doorgroeien naar
een managementfunctie maar het
type werk dat daarbij hoort niet
aankunnen .
De bazen moeten anders met hun
mensen omgaan. Het zijn geen
managers, het zijn n o g steeds de
beste timmerlieden die baas zijn
geworden en geen tijd hebben o m
met mensen bezig te zijn. Durf als
manager mens te zijn en met
mensen om te gaan. De organisatie
is meester in het toedekken van
problemen, daardoor verandert er
zo weinig. inteelt in de organisatie
is de diepere oorzaak van deze verschijnselen.
Er wordt t e veel gehobbyed in dit
departement. Er zijn veel ‘doe het
zelf’-directeuren die eigenlijl< moeten managen maar dat niet doen.
Manager is de meest onderschatte
functie bij V & W en dat is echt kil/ing. Ben je inhoudelijl< goed dan
Iklim je naar een management functie terwijl je het niet kan.
Ambitieuze mensen moeten blijkbaar nu een maal in het management. Bij DCP is de schaal 1 4 er
tussen uit gehaald zodat je op
niveau ook geen inhoudelijke
experts kan hebben, dan moeten al
die inhoudelijkers wel manager worden. Je hebt een paar goede
managers nodig en daar zet je een
inhoudelijk team omheen. Je moet
flexibeler zijn en werken met kortdurende/kortlopende werkverbanden.
Mensen zijn nu nog teveel gericht
op hun bijdrage op het niveau van
de eigen functie en de formele verantwoordelijkheden. Zij zijn ook niet
eerder gestimuleerd om te denken
in termen van resultaten, omgeving,
klanten. Dat ligt vooral aan de kwa-
liteit van het management t o t nu
toe. Het management is op zijn
beurt ook nooit goed o p deze taken
aangesproken. Dat betekent dat
eerst een kwaliteitsslag o p het
managementniveau moet worden
gemaakt. Pas daarna kun je zien
wat haalbaar is en wat nog verder
moet worden ontwikkeld.
Het management moet zich ook een
duidelijk beeld maken van de omgevingseisen die aan de organisatie
worden gesteld. Wij zijn t o t nu toe
vrijwel alleen maar technisch bezig
geweest en de eisen die wij aan de
medewerkers stelden lagen vooral
op het technisch niveau. Dat geldt
ook voor het management. Het
probleem is alleen hoe je dit soort
eisen in concrete ontwikkelingstrajecten kan vertalen en hoe je het
vervolgens meet.
Onbalans in het management vak:
het managen slaat door naar het
stimuleren, motiveren, coachen van
de medewerkers en de (technisch)
inhoudelijke operationele deskundigheid wordt steeds minder waardevol
geacht; door deze verschraling
wordt het management vak minder
leuk en uitdagend/aantrekkelijk
gevonden.
Bij V&W/DGC is juist de Ikwaliteit
van de managers onder de maat.
Bij sommige afdelingen is het toegestaan om 4 maal 9 uur te werken
terwijl bij een soortgelijke afdeling
(en functie) het niet eens bespreekbaar is. Sommige managers houden
functioneringsgesprekken en stellen
zelfs PI’S o p terwijl bij een andere
afdeling de manager het pertinent
weigert met als excuus tijdgebrek.
Helaas moeten wij constateren dat
dit geldt voor managers op alle
niveaus.
Belangrijkste probleem: het
managen. We zoeken een all-round
atleet die alles een beetje beheerst.
Ze waren echter specialist en dat is
echt een andere tak van sport.
Het specialisme/de diepgang moet
echter uit de afdeling en van de
adviseurs komen.
Kankeren op het management hoort
bij het ritueel. iemand die gaat
managen wordt in het diepe gegooid
en daar kankeren we dan op. Dat is
net zo makkelijk als achteraf in rust 255
!
4.5
Profiel van de V&W-er
over de Bijlmerramp praten. Er moeten mentoren komen voor beginnende managers.
Het management is nog teveel
bezig met het hier en nu. Kijkt niet
in de toekomst (gunstige uitzonderingen daargelaten). Trends en ontwikkelingen komen onvoldoende
aan bod. Er heerst een 9-5 mentaliteit, en managers willen controleren
Een manager moet niet langer het
slimste jongetje van de klas zijn op
inhoudelijl< terrein, maar een bijzonder goede coach met verstand van
mensen. Dat is nodig in de toekomstige overheidsorganisatie
De managementopleidingen zijn
teveel op eenvormigheid gericht.
Het roept het beeld op van de
standaard I<oreaanse manager in
Het lijkt mij goed als de managers
regelmatig wordt gevraagd wat hij
voor zijn personeel heeft gedaan
dat jaar. Ik denk dan heel breed:
functioneringsgesprekken, beoordelingen, bewust belonen, opleidingen,
mobiliteit, loopbaanontwikkeling.
Als de manager niets of te weinig
heeft gedaan moeten er acties
ondernomen worden.
op aanwezigheid, in plaats van outputsturing op basis van afspraken.
Er is onvoldoende helderheid in
verantwoordelijkheden en bevoegd-
hetzelfde pak. Waarom niet mensen
Ik vind dat de managers te weinig
uit verschillende overheidsculturen
bij elkaar gezet. Ik pleit voor een
revitalisering van de M L O , het
vertrouwen hebben in hun medewerl<ers er wordt nog veel te veel
heden met name in de IT-sector
binnen V&W.
huidige beleid op het gebied van
managementopleidingen is bijna
incestueus van aard.
Wat geen ontwikkeling is maar wel
een probleem, is dat er (nog steeds)
weinig echte managers zijn. Veel
leidinggevenden zijn doorgegroeide
specialisten die van management
weinig verstand hebben en de
beheerskanten laten versloffen.
Zij doen dus ook niet goed aan
Ik denk dat het huidige management niet in staat is om de nodige
veranderingen door te voeren. ik
denk dat er een wisseling in de top
van V & W nodig is, er moeten andere
mensen komen met een frisse kijk
op input in plaats van op output
gestuurd. De meeste huidige
managers zijn niet bedrijfsmatig
ingesteld, zijn o p inhoudelijke kennis
omhoog geklommen en blijven vaak
t e lang zitten o p dezelfde plek.
Het is hierbij de taak van het
management om te zorgen dat
V & W organisatie moeten top-down
verwijderd worden.
(communicatie)lijnen 'open' blijven.
Het management moet mensen
aanspreken op hun verantwoordelijkheid en ook niet bang zijn om
een slechte boodschap te brengen.
Managers zijn de eindverantwoordelijken. Zij zouden zelf hun conclu-
V & W is een vakdepartement, we
hebben vakmensen nodig o m het
in de top van het departement en
RWS. Er is nu een t e veel aan technocraten. Haal andere disciplines
van buiten. Ruim meer dan de helft
sies moeten trekken: als het niet
werk te doen. We hebben ook
managers nodig om het werk goed
aan t e sturen. We verwachten van
van de technocraten op (de TUD'ers).
Haal meer mensen binnen zoals
Roe1 in 't Veld. Belangrijk is dat er
met andere disciplines andere attitudes ontstaan. Het leidinggeven
Bij aanstellingen in hogere functies
wordt veelal niet gekeken of er bij
de medewerkers wel draagvlak voor
personeelsbeleid. Het ontbreken
van echte managers heeft een
op de zaken. De nare geurtjes in de
slechte invloed op de organisatie.
Zorg dat er meer disciplines komen
moet niet gebeuren vanuit angst en
beheersbaarheid.
Het moeten peoplernanagers
worden! Managers moeten echt van
mensen houden in plaats van tech256 niek techniek
goed is gegaan moeten ze opzouten! Dit gebeurt nu dus niet.
is voor de betreffende kandidaat
Het gebeurt nog te vaak dat men
puur op inhoudelijke kennis omhoog
komt terwijl voor de medewerkers
de management capaciteiten en de
manier waarop de manager met de
medewerl<ers omgaat veel meer van
belang is.
vakmensen dat ze manager kunnen
worden. Dat is ook onze enige
echte loopbaanlijn. Alle goed
bedoelingen ten spijt, is het echte
dualladdersysteem, waarin ook voor
vakspecialisten een goede loopbaan
mogelijk is, nog steeds niet goed
van de grond afgekomen. En dan
moet ineens een 'techneut' ook verstand hebben van financiën, politiek, bestuurlijke zaken, personeel
etc. Maar, we zeggen het niet altijd
4.5
Profiel van de V&W-er
hardop, de techniek/val<inhoud blijft
OOI< voor de manager belangrijk.
Managers hebben een dermate
breed verantwoordelijkheidsgebied
dat niet alle aspecten hiervan evenredig aandacht Ikunnen krijgen en in
de prioriteitstelling zal er altijd een
gebied onderaan Ikomen t e staan.
Helaas is dit ook wel eens de aandacht voor het personeel.
Helaas zie ik nog te vaak in mijn
wensen. Dit is wel goed, het Ikomt
alleen als mosterd na de maaltijd,
had er voor de reorganisatie moeten
liggen.
Er zitten t e veel specialisten op de
plaats van de manager. Ze zijn veelal slecht in communicatie en hebben
meestal een gebrek aan de benodigde sociale vaardigheden. Ook de
kwaliteit van het management o p
een afdeling speelt hierbij een rol.
omgeving dat de managers, op-
Een slechte planning van projecten
geslokt door de breedte van hun
werkpakket, niet die aandacht/tijd
voor hun personeel kunncn op-
door het management. Voor kennismanagement is openheid nodig,
organisaties moeten worden opengebroken om Ikennis te delen.
brengen. En uiteindelijl< word je
afgerekend op het op tijd afkrijgen
van je werk, de financiële Ikant van
de zaak maar niet hoe je je personeel daarin aangestuurd hebt. Het
personele aspect hobbelt er n o g
steeds achter aan.
Het management heeft geen benul
van een functieprofiel voor een
nieuwe beleidsmedewerker, er
wordt gewoon een oude beschrijving uit de la getrokken. Doordat
hier te weinig aandacht voor is,
Ikomt er ook onvoldoende kwaliteit
binnen. Dat is dan een toevalstreffer
omdat je er niet echt op gezocht
hebt.
Er moeten veel duidelijker functioneringsgesprekken worden gevoerd
waarin je ook verbetertrajecten
afspreekt. personeelsbeleid is vaak
ondergeschoven kind bij het
management. Bij reorganisaties blijven de verkeerde mensen zitten, de
goede gaan als eerste weg. Er wordt
nu gewerkt met competentieprofielen per persoon, waarin staat wat je
258 sterke en zwakken punten zijn en je
en dus ook overheidsmanagers,
moeten binnen dat charisma drie
rollen Ikunnen spelen: die van coach,
mentor en teacher. Mensen die dat
hebben die bezitten dus change
building skiíls, die hebben dus een
process orientation en een team
mentation. Daar hoort dan OOI< bij
dat die managers beschikken over
hoogwaardige emotionele intelligentie. De organisatie moet er ook
op gericht zijn middelen en mogelijkheden ter beschikking stellen om
bij het personeel emotionele intelligentie te ontdekken en te ontwikkelen. Dat dient een speerpunt in je
strategisch personeelsbeleid te zijn.
De durf ontbreekt o m dit te doen.
Bovendien is er geen druk van
buitenaf, dus geen noodzaak voor
vernieuwing. Zekerheid en veiligheid zoeken in behoud van het
bestaande, hetgeen een cultuurverandering danig in de weg zit.
Naast het hebben van de capacity
t o t benchmarlking moet de overheidsmanager net zoals in tiet
bedrijfsleven beschil<l<enover grote
charismatische eigenschappen.
Veranderen is eigenlijk alleen maar
steeds werken aan de cultuur van
de organisatie. Dat is zeker niet
eenvoudig maar het kan wel. Ik
ben overigens anders dan andere
mensen van mening dat de schaal
er niet toe doet. V&W met 14.000
personeelsleden is maar een grapje
vergeleken bij een bedrijf van
300.000 man in de USA waar ilk
Een essentieel deel van de taak van
een manager is sturen op klachten,
dus erachter willen Ikomen wat je
personeel of je burgers vervelend
of slecht vinden en daar dan iets
verstandigs mee doen. Klachtenmanagement ergens ver van je
vandaan in de organisatie leggen is
gewoon slecht management.
ik ben sterk gekant tegen integraal
management. Vooral voor kennisintensieve organisaties, zoals ook
V&W, is integraal management
geen goede optie. I<ennis hebben
en vooral houden is heel belangrijk
en dat bereik je naar mijn mening
niet door integraal management. Je
moet de verzamelplaats van kennis
niet vervuilen met taken zoals de
PIOFAH-taken; daar zijn die mensen
niet voor binnengehaald en daar ligt
hun interesse ook niet. Het binnen-
mee t e maken heb gehad en waar
halen van Ikennis is o p zich - mede
die cultuurverandering zonder meer
door het geboden salaris - al zeer
moeilijk en beslist een aandachts-
geslaagd is. Hoe komt dat? Heel
eenvoudig, door het charisma van
de president-directeur. Managers,
punt.
4.5
Profiel van de V&W-er
ik zie meer in een werkwijze met
een soort office-manager naast
professionals. Beide kunnen zich
bezig houden met waar ze sterk in
zijn, met hun eigen kennisgebied.
Inhoudelijke kennis en management
moeten niet te sterk met elkaar verweven worden voor het beste resuftaat o p beide terreinen. De manager
is dus meer proces- en mensgericht
dan taakgericht. Overigens moet
wel voor gewaakt worden managers
zonder enige inhoudelijke kennis.
Een manager moet begrijpen waar
zijn professionals het over hebben.
Professionals willen geen zaken
doen met een totaal ondeskundige
manager. M e t name in kennisintensieve organisaties is dat van
belang. Ga vanaf een bepaald
niveau over t o t duale íoopbaaníadders waarbij managers en professionals met dezelfde 'status' werken
naast elkaar. Dit is ook een manier
o m goede mensen te behouden die
anders wellicht weg zouden zijn
gegaan. De professional wordt
een loopbaanperspectief geboden,
zonder dat hij zich bezig moet gaan
houden met voor hem 'oninteressante' taken. Deze werkwijze zie
ik echter nog nergens binnen ministeries.
Een andere Ikijk op management en
personeelsbeleid komt voort uit het
gegeven dat professionals gestuurd
willen worden o p output. Ik doel op
het PCSITCS-systeem (personal
commitment statement en team
commitment statement).
Professionals en managers sluiten
periodiek een PCS af waarin de
doelen voor een bepaalde periode
worden neergelegd. Het volgen van
de resultaten kan voor iedere pro-
fessional verschillend zijn. Er worden
hier 3 managementstijlen onderscheiden die de manager moet Ikunnen combineren en differentiëren
afhankelijk van de situatie. Het idee
van 'gelijke monniken - gelijke kappen' doet geen opgeld: niet iedereen is gelijk en mensen hebben
behoefte aan een verschillende
benadering.
De grootste belemmering is ouderwets management: mensen die
zeggen 'ik wil niet naar die nieuwe
verdeling van verantwoordelijkheden want dan moet ik een deel loslaten en dat wil ik niet'. Het is
nodig dat via cursussen of bezinning
(dag op de hei) dieper nagedacht
wordt over bedrijfsprocessen en dat
leren daarover gestimuleerd wordt.
Binnen deze werkwijze zijn de huidige functie-beschrijvingen ontoereiIkend. Wanneer periodiek afspraken
worden gemaakt over taken en output voor een bepaalde periode
moeten functiebeschrijvingen globaal zijn en worden gedifferentieerd
per PCS per periode. Dat alles binnen de collectieve ambitie van de
organisatie.
Wij blijven achter bij een cultuurverandering die zelfs nu nog niet uit
de verf komt. Het is nog steeds een
technische wereld waarin je niet
Ikan meedraaien als je geen 'Delftse
jongen' bent. Er ontstaat vaak een
ietwat lacherige sfeer wanneer je
over personeelsbeleid begint.
Personeelsbeleid wordt nog steeds
niet serieus genomen. Echter de
managers willen wel allemaal
'integraal manager' zijn en vooral
zo genoemd worden, maar als puntje bij paaltje komt zie je dat er weinig visie bestaat bij deze categorie
op personeelsbeleid.
De richting aangeven zodat goed
instructief leiding geven mogelijk
wordt en dus niet meer detaillistisch
voorschrijven. Echt open en transparant worden. In dit gebouw moet
niets meer geheim zijn. Iedereen
praat en denkt mee. We hebben
een richting en prioriteiten en die
houden we vast.
Omdat ik de mens belangrijlker vind
dan de taak denk ik dat een
manager van nature mensen op hun
waarde moet kunnen schatten en
dat hij flexibel is. Flexibel in de zin
dat hij niet alleen o p eerste indrukken afgaat, maar ook in staat is zijn
mening op basis van ervaringen bij
te stellen. Mensen op waarde kunnen schatten en flexibiliteit zijn een
soort ingebakken eigenschappen
van een goede manager. De inhoudelijke kennis vind ik dan minder
belangrijk omdat dat te leren is.
Uit onderzoek en exit-gesprekken
blijkt dat het schort aan sturing
door het management. Het is alleen
maar controle op de controle terwijl
het moet gaan over de relatie tussen chef en medewerker. Dat is de
sterkte en tegelijkertijd de zwakte:
je kunt bij V&W hierin je eigen
gang gaan. Sommigen kunnen hier
niet goed tegen. Het middenmanagement speelt hierin een cruciale
rol en soms ook niet een al te beste.
Wat kun je bijvoorbeeld doen in het
kader van loopbaanbeleid voor bijvoorbeeld de dienstkringhoofden?
Ze zitten er vaak al 10 jaar, terwijl
ze ook in beweging zouden moeten
259
komen.
1
4.5
Profiel van de V&W-er
RWS. Hiervoor moet binnen het
zittende management het een en
ander worden veranderd.
samenwerken met anderen. Daarom
hebben mensen een bijzonder grote
loyaliteit naar elkaar toe. Als een
kan niet zo snel inspelen op nieuwe
ontwikkelingen zoals IT etc. Oudere
tussen aanhalingstekens, want dit
hoeft niet altijd met absolute leeftijd
Iedere vrijdagochtend ontbijt ik met
een aantal collega's uit Ikabinetten
en uit de directoraten-generaal met
vijftien veelbelovende nieuwe en
samen te gaan. De oudere garde die
in aantallen nog vrij omvangrijk is,
kan niet de gewenste draai maken
waardoor conflicten ontstaan. Bij
vaak jonge medewerlkers. Toevallig
doe il< dat n u al vijftien weken en
dan zie je dus ruim tweehonderd
manager het niet goed genoeg
doet, hoeft hij of zij niet weg maar
wordt er gewoon iemand naast
gezet. Daarom groeit de personeelsomvang nog steeds zo sterk. We
zijn veel te weinig zakelijk.
nieuwe mensen. Die gesprekken
een groep die zich wil vernieuwen
telewerken lopen we tegen dit
fenomeen aan. Wat is het geval:
hiërarchische relaties verdwijnen, de
wijze van aansturen is anders.
Sturing en coaching komen in de
plaats van wantrouwen en leiding
geven op basis van controle. O u t putsturing via contractmanagement
geven wel een verhaal met een rode
draad. De communicatie in het
apparaat moet veel beter, het mid-
en verjongen. Dat probeer je dan
enigszins in de greep te krijgen met
personeelsbeleid en bekijken we dat
del management functioneert niet
naar behoren, er zijn teveel
omslachtige procedures, de directeuren managen onvoldoende, er is
over een langere termijn dan spreIken we over strategisch personeelsmanagement.
teveel stammenstrijd en in die sfeer
Veranderingen bij het management
en functioneringsgesprekken zijn de
nieuwe wijzen van werken. De medewerker wordt bondiger en kritischer,
heeft meer hulpmiddelen en voorzieningen ter beschikking. De gren-
van competentie mogen medewerkers niet toegeven o m een compromis te bereiken, zij moeten vrijwel
altijd naar een hoger niveau doorverwijzen. in die gesprekken wor-
zijn van het grootste belang, want
je kunt de medewerkers wel proberen te veranderen of schitterend
zen tussen privé en werktijd vervagen. Ik denk dat de snelheid waarmee deze ontwikkelingen zullen
gaan zeer wordt onderschat. Verder
den veel goede suggesties gedaan
die onmiddellijk Ikunnen worden
ingevoerd. Tenslotte bieden die bijeenkomsten de mogelijkheid uit t e
Ikun je er beter helemaal geen energie in steken. Ik ben echt heel
benieuwd wat hiervan straks overblijft in de organisatie.
is er ook een vervaging van grenzen
te merken tussen RO en bedrijfsleven.
leggen welke hervormingsplannen
er aan de top leven en waarom.
Je was de jongste en je blijft de
ik zie een soort generatieconflict
ontstaan waar het management de
meeste last van zal ondervinden.
De 'oudere' of ouderwetse garde
Qua bedrijfsvoering en managementwerkwijze. Alle organisaties moeten
zich nu meer op de omgeving gaan
richten en doen dat OOI< al. Dit
vraagt om een enorme cultuurverandering in korte tijd. Duidelijkheid
en afrekenen in plaats van alles met
de mantel der liefde bedekken.
ik vraag me af of het (top)management wel echt wil veranderen. Ze
zijn niet pro-actief en innovatief
genoeg. 'Zolang je maar praat hoef
je niets te doen'. Zo blijven we achter t e feiten aanlopen. Er is onvoldoende sociale durf bij het management o m echt veranderingen aan te
Het management binnen overheidsorganisaties moet worden losgeweekt o m plaats te maken voor
ambitieuze jongeren. Voorkomen
moet worden dat veel medewerkers
260 vastlopen in hun loopbaan binnen
brengen in het personeelsbeleid en
de organisatiecultuur. De cultuurdragers zijn dus te behoudend. Ik
vind dat ook typisch Rijkswaterstaat.
Je (eert hier ai snel dat je niets
alleen kunt en dat je altijd moet
We zien een grote behoefte aan
beleid bedenken, maar als het
management niet meeverandert,
jongste omdat de input opdroogt.
Dat is niet goed. Kijk zelf, hoeveel
jonge DG's zijn er nog? Dat was
tien twintig jaar geleden wel anders.
De laatste ronde HID-benoemingen
is voor de regio's erg teleurstellend
geweest. Het hogere Ikader dat uit
het Hoofdkantoor weggereorganiseerd was, moest een plek in de
regio's Ikrijgen. Daardoor zijn veel
promotiemogelijkheden voor de
potentials in de regio's weggevallen,
wat er uiteindelijk in geresulteerd
heeft dat uitstekende, veelbeloven-
4.5
Profiel van de V&W-er
de medewerkers hun carrière buiten
V & W verder hebben gezocht. Als je
dat doet, dan haal je een stuk
animo uit je organisatie.
We moeten ook bereiken dat de
goede oude manager kan uitsterven.
We moeten hem of haar de gelegenheid geven zaken, die hij of zij
niet goed kan bevatten, over t e
laten aan medewerkers die hij of
zij wel van goede rugdekking voorziet.
Angst van de huidige besluitvormers
voor iets nieuws, angst o m ruimte
te geven aan nieuwe creativiteit.
Voor de politiek geldt hetzelfde
verhaal. Deze generatie heeft wel
degelijk idealen: als individu iets
bereiken in en voor de maatschappij.
De toplaag snapt niet wat ICT is.
Nieuwe communicatievormen kennen ze niet. Jongeren hebben die
vaardigheden wel. Er zijn nog veel
organisaties (veel departementen)
die daar niet op ingesteld zijn. Het
gaat niet alleen om de praktische
dingen maar ook om het denken
daarachter, de openheid, het contact met de bevolking. De generatiekloof.
Wanneer praten managers nu eens
gezamenlijk over het personeel?
Daar mag wel eens iets voor georganiseerd worden. Voor allerlei
andere zaken worden ook aparte
overleggen ingesteld.
De top van V&W is kwalitatief beter
dan vroeger, is wat zakelijker
geworden.
Nieuwe instrumenten zijn eigenlijk
niet nodig. Wel stevige trajecten
van managementontwikkeling bij
het zittende Ikader en zeer kritische
beoordeling van het aan te trekken
kader. Inzet van eventuele nieuwe
instrumenten van personeelsbegelei.
ding (coaching, supervisie) is afhanIkelijk van de kwaliteit van het
management.
O p dat moment ontstaat verstarring. Doorgroei op managementniveau zit er dan niet meer in en
een weg terug is er alleen mogelijlk
met inlevering van loon en dus niet
zo vanzelfsprekend. O p dit moment
is het over het algemeen niet
mogelijk op het zelfde niveau als
manager een beleidsrol te vervullen.
Uit een enquête onder jonge medewerkers van het ministerie van EZ
blijkt deze verstarring één van de
grote bezwaren te vormen.
Een probleem is de verstopping/de
kleilaag in het management op
schaal 16 en hoger. Het zijn 50-ers
die elkaar baantjes toeschuiven. Als
w e niet binnen 2 jaar met een verrassend jonge benoeming op dat
niveau komen, blijkt het hele loopbaansysteem een wassen neus.
Een oorzaak van onvoldoende
opgepakte verantwoordelijkheid zit
in het gebrek aan 'het rekenschap
geven van'. Leidinggeven is niet
vrijblijvend. Het eigen gedrag moet
ook bespreekbaar zijn. Meer aandacht voor het nakomen van
afspraken. Het grappige is dat
iedere manager bij Verkeer en
Waterstaat van mening is dat 'de
andere manager' zijn afspraken niet
nakomt, zelf maakt hij zich daar
nimmer schuldig aan. Door het
stellen van heldere eisen Ikan meer
rekenschap worden gevraagd.
De medewerkers en managers zullen
niet altijd aanwezig zijn. Ze zijn
vaker op vakantie, meer parttimers,
etc. Ze zien elkaar dus minder.
Dit brengt een andere wijze van
managen met zich mee; meer
delegeren.
Er zal meer flexibiliteit gevraagd
worden van medewerkers en dus
ook van het management. Switchen
van takenpakket naar takenpakket,
van project naar project (en niet
switchen van functie). De vraag is
dan wel, wat doe je in de tussentijd,
als het ene project is geëindigd en
een ander project nog moet opstarten.
Het voornaamste probleem is het
garanderen van een continue workload. Na een project moet een
ander project zich aandienen. Dit
hoeft niet zozeer bij dezelfde organisatie, dat kan ook ergens anders
in de organisatie. Het management
moet nadrukkelijk bezig zijn met
plannen. Gaten kunnen bijvoorbeeld
opgevuld worden met studieverlof.
De projectinsteek betekent een
afkalving van het management in
de huidige staat. Je bent niet permanent manager van bepaalde
medewerkers. Het kan zijn dat je in
het ene project projectleider bent en
in een volgend project een projectmedewerker. Een goede training
van het management om hoe hiermee o m te gaan is vereist.
261
4.5
Profiel van de V&W-er
Belangrijk is dat een functionaris,
zeer motiverend werken.
bijvoorbeeld het management, ver-
Er moet een balans zijn tussen
geven en nemen, van beide kanten.
antwoordelijk is voor de continuïteit. Hij moet zich expliciet bezighouden met het in de gaten houden
wanneer projecten eindigen en
starten en dus wie in vrij Ikomt en
wie in aanmerlking komt voor een
bepaald project. Deze functionaris
wordt verantwoordelijk voor het
Als iedere managers Ikloontjes van
zichzelf aanneemt, heb je dezelfde
potentie rondlopen.
plaatsen van mensen in projecten.
Wel uitkijken voor het rommelen
Vergt van management mensen-
matchen met het organisatie doel
met medewerkers.
kennis en is zeker geen agoog.
De DC moet een echte dialoog aangaan. Wat zijn de problemen en wat
proberen jij en je buurman ermee.
Daarbij vind ik dat de manager het
moet uitstralen dat ie het leuk vindt
en betrokken is bij de onderwerpen
en mensen.
kunnen gefaciliteerd worden door
mobiliteit. Dit kan alleen als je als
leidinggevende op individueel
niveau bezig bent met de capaciteiten van je medewerkers. Anders
wordt het mobiliteitsinstrument een
Ikneuzenbak.
Ik zoek gremia waarin je daar over
Ikunt praten. Geen DD-dagen met
beloftes en succesverhalen.
De mensen (leiding) die de verandering in het personeelsbeleid zouden
moeten initiëren hebben er geen
kaas van gegeten o f ze durven er
geen grote o f radicale beslissingen
over te nemen. Het denken op
hoofdlijnen is onvoldoende ontwikIkeld. De maatregelen die genomen
moeten worden zouden trouwens
wel eens hun eigen positie in gevaar
Ikunnen brengen. Wat voor de orga-
Het huidige idee van managen voldoet niet meer. Experimenteer met
andere managementvormen. Laat
ze een cursus creativiteit volgen.
In complexe organisaties, zoals
V & W is, dient er in de top een sturing van dit proces op metaniveau
plaats te vinden. De top dient de
richting van de organisatie te formuleren, zonder vertroebeling door
wat er nu aan capaciteit en medewerkers in de organisatie aanwezig
is. Het lagere niveau leidinggevenden dient deze aansluiting wel te
maken. Zij Ikunnen Ikijken of organisatiedoelstellingen en individuele
doelstellingen van medewerkers op
ekaar aansluiten. Hier zit dus ook
juist het probleem, de druk. O m
hieraan te ontkomen, 'zorgt' de
Een cultuurverandering is nodig. N u
gen van zijn medewerkers zijn, maar
geeft gewoon aan wat er moet
gebeuren.
manager ervoor dat hij niet (meer)
weet wat de individuele doelstellin-
Citaat: 'Het laagste niveau dat over
de Planwet spreekt met de minister
is de directeur'. Waarom niet de
mensen meenemen naar de minister
die het echt doen. Dit zou ook
moeten gelden voor inhoudelijke
262 besprekingen met de DC. Dat Ikan
groepen medewerkers, maar naar
de match op individueel niveau.
Dat zorgt voor een flexibele, wendbare organisatie.
Medewerkers die niet (meer)
nisatie beter is zou wel eens niet het
beste voor hun persoonlijke situatie
kunnen zijn.
lijkt het er sterk op dat als je geen
hoge rang hebt je niet meetelt.
Als leidinggevende moet je niet
Ikijl<en naar de geschiktheid van
Operationeel leidinggevend vermogen op loopafstand is altijd nodig
voor de medewerker. Een leidinggevende die geïnteresseerd is in jou
als persoon. Hierdoor wordt je commitment aan de organisatie sterker.
Survivers houden zich gedeisd, laten
niet zien waar zij zelf voor staan.
M e t hen zet je echter als organisatie
je prestaties niet echt neer. Veel
organisaties zijn gevuld met dit laatste type medewerker. Soms zijn er
leidinggevenden die de zaak anders
aan willen pakken, maar die krijgen
dan al gauw problemen met het
niveau leidinggevenden boven hen.
Er moet een culturele omslag plaatsvinden. De leidinggevende is hierbij
probleemhouder en zorgt voor een
optimale match tussen individuele
en organisatie doelstellingen. Dit
moet niet uitbesteed worden aan
een stafafdeling.
Het management dat nu zit, is geen
management! Het management is
te oud qua ideeën en een inteeltclub. Dus met interne mobiliteit
binnen de top schiet je niets op. Kijk
liever eens goed rond o f er geen
geschiktere Ikandidaten zijn extern.
4.5
Profiel van de V&W-er
Er zijn leuke managementaspecten
en taken die het werken heel interessant kunnen maken. Door mensen er meer bij te betrekken en verantwoordelijk te maken de betrokkenheid vergroten. Hierdoor bereik
je meer betrolkkenheid waardoor
hogere motivatie, waardoor betere
producten, waardoor beter functioneren van de organisatie, waardoor
grotere tevredenheid.
Projecten voor jonge instroom bij
V & W (kweelwijver) worden vaak
op hoog niveau georganiseerd.
De directies zien daar weinig van.
Instroom van jonge mensen o p
directieniveau is ook belangrijk.
Er zouden vergelijkbare projecten
opgezet moeten worden voor jonge
instroom op regionaal niveau. Er
moet meer gekeken worden naar
het totaal van de organisatie, over
de randen van de afdelingen heen.
Bijvoorbeeld ten aanzien van het
plaatsen van medewerkers.
Bij selectie van nieuw management
letten op oog voor kwaliteit van
mensen, voorkomen van klonen.
Een houding van 'nieuw is een
Ikans'.
Veel leidinggevenden zijn van een
oudere generatie. Zij sturen op een
bepaalde manier. Jongere managers
nemen deze manieren vaal< over.
Wellicht valt hier iets te verbeteren.
Doordat je de regierol op uitbestede
zaken o p je neemt als overheid zul
je waarschijnlijk je managementtools hierop beter moeten afstellen.
De mensen zijn prima opgeleid t o t
ingenieur maar niet t o t manager. Er
is nog steeds de drang zich op de
inhoud te richten. Ingenieurs worden meestal meteen in management-posities benoemd. Via de weg
van de geleiding moet men deze
ingenieurs t o t manager laten groeien. Tussen de voetballer en de trainer zit ook een stap.
Tot nu toe was de tekentafel bij verkeer en waterstaat belangrijker dan
beleid maken. Weinig werd echt
opgeschreven. De medewerkers zijn
vroiijl<e naïeve medewerkers die in
hun hoofd hebben dat de wereld
relatief maakbaar is. O p basis van
deze ideeën wordt een brug
gebouwd. De omgeving is ingewikkelder geworden, de wereld praat
terug. Dat is moeiiijl< voor V&W.
Daarop zou V & W zijn personeelsbeleid moeten aanpassen, om mensen
te vinden die binnen de veranderde
wereld passen.
In de kern van onze taak zit opgesloten dat we mensen nodig hebben
die oplossen en beheersen. Deze
taak verschuift, zie bijvoorbeeld het
waterbeleid. We hebben dus ander
mensen nodig dus ook een ander
personeelsbeleid. Rijkswaterstaat
wasAs een organisatie van reizigers
met een doel en een spoorboekje.
We moeten worden t o t een organisatie van trekkers die reizen om de
reis.
ten etc. De lijn is weten, willen,
kunnen en doen. En vaak gaat het
ergens fout terwijl dit een onlosmakelijk verband is.
De werknemers veranderen zelf
ook. Er is behoefte aan flexibiliteit,
combinatie van zorg en werk, en
flexibele werktijden. Van de organisatie zal dat in toenemende mate
steeds meer flexibiliteit vergen maar
van de werlmemers ook een andere
vorm van verantwoordelijkheden.
Openheid en transparantie, samen
werken aan bijvoorbeeld meer projectmatig werken, vergen andere
vaardigheden. Er zal ook steeds
minder van 9 t o t 5 op een vaste
plek gewerkt worden, niet alleen bij
de overheid maar ook bijvoorbeeld
bij banken. De buitenwereld let er
op, dus je zult steeds zorgvuldiger
en klantgerichter moeten gaan werken. Dit vereist een bepaald type
mens. Veel V&W-ers hebben dit al
in zich. Maar het is wel een kwestie
dat die creativiteit er ook uit Ikomt.
Het management moet daar veel
meer de mogelijkheden voor creëren en ideeën een kans geven. O p
het niveau van medewerker zijn die
ideeën er vaak al wel, maar het
stokt bij het management.
De ideale medewerker van de toekomst is een generalist met integrale verantwoordelijl<heidsgevoel.
Het gaat erom dat je de medewerkers concepten laat bedenken en
problemen laat oplossen en dat zij
verantwoordelijk zijn voor alle juridische, financiële, bestuurlijke kan-
263
~
4.6
- _.
P&O-functie bij V&W
Hei i s absoluut de laatste keer dat
ik w e r dit onderwerp geïnterviewd
wil(worden. Ik schat dat ik pakweg
acht interviews de laatste jaren
ovqr dit onderwerp heb gegeven.
So+mige producten zoals het rappo& ûlierook zouden nog zo uit
de kast gepakt kunnen worden.
Ik constateer dat het keer op keer
mis gegaan i s met de follow up van
belèidsbesluiten op het gebied van
P&?-zaken. ik wijt dat aan het
gebrek aan ondersteuning en kwaliteitvanuit de P&O-hoek om de
praktische implementatie te realiseren{ Is teleurgesteld dat het keer op
keer afknapt bij de praktische realisatie. Waar blijft de visie van P&O,
Pa? is nu grijs en verbergt zich in
papjeren procedures. Het type
ondersteuning vanuit P&O moet
anders en beter. Meer niveau kracht
en lef.
P&Q moet vaardiger worden. Door
maatwerk zal men sneller naar
reciiter stappen. Zorgvuldigheid
van ,groot belang bij personeelsbeleid, Functioneringsgesprekken en
beoordelingen krijgen zware lading.
De qersonele adviesfunctie is slecht
geoiganiseerd. Veel creativiteit en
ene/gie gaat verloren door een
gebrekkige samenwerking tussen de
versbhillende lagen in de V&Worganisatie. Verder heeft de decentralijatie geleid tot een versplinteringnan kennis en ervaring. Deze is
hierdoor nog kwetsbaarder geworden,' De personele informatievoorziening is zeer zwak. Het is een
264 zegen dat ook FAIS nu ter discussie
staat en V&W kan gaan denken aan
een modern geïntegreerd informatiesysteem voor de bedrijfsvoering,
In de P-kolom is nog heel veel t e
verbeteren. Met name de rare competitiegedachte tussen P&O van
RWS-HK en DPO zou moeten veranderen in een samenwerkingsverband.
Ook moet de afstand tussen primair
produkt en personeelszaken worden
verkleind. De verhouding moet toenemen in de bedrijfsstrategie, bijvoorbeeld Wegen naar de Toekomst.
Toekomst en innovatie moet ook
.
een personeelspootje krijgen.
Personeelszaken moet 'zelfstandig'
een plek binnen Wegen naar de
Toekomst krijgen.
Met name het contact vanuit de
Personeelsafdelingen met de medewerkers is slecht.
De P&O afdeling die het visitekaartje en wegwijzer voor nieuwe personeelsleden moet zijn, liet het tijdens
mijn indiensttreding lelijk afweten.
Informatie vragen was uit den boze
en volgens mij is het toch de bedoeling dat P een adviserende en
dienstverlenende functie heeft die
de mensen zou moeten stimuleren.
Het personeelsbeleid loopt achter.
Het lijkt de cultuur van V&W t e
zijn. De relatie tussen de individuele
verantwoordelijkheden en de werkgever levert druk op het personeelsbeleid op.
Mijn sollicitatie en aanstelling liepen
wel rommelig. Toen ik voor het
gesprek kwam moest P&O nog
gebeld worden om erbij te komen
zitten. Ik was al twee maanden aan
het werk en ik had nog geen aanstellingsbrief. Ik kom uit het bedrijfsleven en daar had je een wederzijds
contract. Hier niet. Hier kreeg ik,
uiteindelijk toch nog, een aanstelling, niks wederzijds. Heel raar. Ben
ook maar zelf op P&O afgestapt om
te checken of ik wel salaris zou ontvangen. Het ging echt heel rommelig.
De invulling van de P-functie binnen
V&W, voor wat ik daarvan meegemaakt heb, doet mij erg stoffig aan.
De meeste P-medewerkers zijn jaren
geleden ooit V&W binnengekomen
en nooit meer vertrokken. Er is wat
heen-en-weer geschuif intern, maar
verder beweegt er niet zoveel.
Terwijl je als P&O-er zo'n algemene
functie hebt, dat je vrij gemakkelijk
een overstap naar een andere (overheids)organisatie kunt maken. Voor
mij is dit een oorzaak van de zo
weinig vernieuwende geest.
DPO zou bijvoorbeeld een prima
voortrekkersrol kunnen hebben bij
allerlei vernieuwingen. Naar mijn
ervaring beperkt zij zich echter tot
doorgeefluik zonder werkelijk toegevoegde waarde.
4.6
P&O-functie bij V&W
4.6.1 Rol P&O
De rol van P&O zal in de toekomst
nog meer afnemen en zal zich
beperken tot de gevolgen van strategische veranderingen in de organisatie (zoals reorganisaties),
dienstverlening (salarisadministratie etc.) en specifieke kennis op het
gebied van tools, welke eventueel
ook nog ingehuurd zou kunnen
worden. Deze verandering in rolverdeling tussen de lijn en P&O i s
een fundamentele verandering die
voordat deze goed is doorgevoerd
jaren in beslag neemt (minstens
5 jaar). Het ideaalbeeld zou moeten
zijn dat er helemaal geen afdeling
P&O meer nodig is.
P&O i s reactief i n plaats van proactief. De overheid heeft geen
economische drijfveer. P&O-ers
hoeven zichtzelf niet t e bewijzen.
Ze worden ook t e weinig vergeleken met elkaar, zodat competitie
ontbreekt. De beloning i s te mager
bij de overheid, bij het bedrijfsleven kunnen P&O-ers twee maal zo
veel verdienen. Het vak wordt niet
erg serieus genomen, hetgeen
wordt veroorzaakt door de P&O-ers
zelf, oftewel de manier waarop zij
invulling geven aan de functie. Per
saldo is de tijd die wordt besteed
aan personeelsbeleid vermoedelijk
hoger dan in de oude situatie. Er
wordt veel meer tijd in mensen
gestoken omdat het succes van
de organisatie voor 80% wordt
bepaald door de mensen en daarop
is het concurrentieverschil gebaseerd. Alle elementen van personeelsbeleid zoals werving en selectie, aanname, beoordeling etc.
worden nu vanuit de lijn bepaald.
Dit i s eigenlijk een veel logischere
plaats en er wordt veel bewuster
over nagedacht.
Als ik nadenk over personeelsbeleid
dan zie ik vaak dat de p-functie
door het management stiefmoederlijk bedeeld wordt. Ik vind het dan
ook bijzonder goed dat V&W het
op deze wijze structureel wil aanpakken en ik steun dat initiatief van
harte. Ik wou dat ik zoiets binnen
BZK tot stand zou Ikunnen brengen!
Dat lukt hier voorlopig echt nog
niet want we hebben allemaal onze
eigen verantwoordelijkheden en
terreinen.
Er dient sprake te zijn van sterke
decentralisatie en deregulering van
P&O-verantwoordelijkheden en
mogelijkheden binnen de rijksoverheid. De vrijheidsgraden onderin de
organisatie dienen groter te worden.
Kortom, P in de lijn heeft veel voordelen, maar uitgaand van het
belang van de organisatie als geheel
op de langere termijn moet er wel
aanvulling zijn in de vorm van centraie regels en personen die het
corporate concern in de gaten houden. Je moet een beleidsmatige personeelsfunctie op een centra(a)l(er)
niveau in de organsatie goed waarborgen.
Het is belangrijk om het individu te
faciliteren in plaats van de ieidinggevenden: behoeftes aanvoelen. De
betrokkenheid met het personeelsbeleid is vaak veel t e laag. Mensen
moeten aan elkaar worden gecommitteerd
Problemen in personeelsmanagement:
dat is de mate waarin dit door het
hogere management op prijs wordt
gesteld. Uiteindelijk wordt je alleen
op de produkten afgerekend. De
dienstleiding zet de toon.
Eerst écht de dialoog aan te gaan
tussen management en P om t e
Ikomen tot een meersporig geïntegreerd personeelsbeleid. Het moet
niet zo zijn dat wanneer gepiept
wordt door de lijn er dan pas discussie ontstaat. Dan zijn we weer
een slag t e laat. We moeten als P
zorgen dat we niet constant achter
de feiten blijven aanlopen. Dit is
wederom niet echt nieuw maar het
is wel nog steeds zo. We hebben
nog steeds last van het alom bekende P-syndroom, mee willen doen
maar niet echt serieus genomen
worden tot het moment dat het
echt penibel wordt.
De afgelopen jaren is er duidelijk
een verschuiving geweest van een
P&O-afdeling die bepaalde wat er
moest gebeuren naar een Business
die bepaalt wat er nodig is. De rol
van P&O wordt daarom anders en
ook veel kleiner. De rol van een lijnmanagers wordt daardoor ook
anders. Een goede lijnmanager is
zelf verantwoordelijk voor personeelsbeleid en moet dit zelf kunnen
en willen. Een P&O-afdeling kan
daarbij wel ondersteuning bieden.
Omdat er een andere rol van het
lijnmanagement wordt verwacht
moeten de managers in het begin
wel worden gecoached en ondersteuning worden geboden. De
managers veranderen niet uit zichzelf maar dit kan alleen van bovenaf
door de top worden doorgedrukt en 265
4.6
P&O-functie bij V & W
P&O zal medewerkers die bij hun
aan Ikomen Ikloppen ook terug moeten sturen naar de lijnmanagers. O p
deze manier laten ze soms bewust
iets escaleren om zowel de lijnmanagers als de medewerkers bewust
te laten worden dat zij zelf verantwoordelijk zijn en niet P&O. M e n
noemt dit bewust incompetent
maken. Bij het werven van nieuwe
leidinggevenden is de personele
taak expliciet in de taakomschrijving
opgenomen en de manager moet in
dit profiel paisen. Andere methoden
o m managers actief t e laten werken
aan personeelsbeleid is het inbouwen van prikkels via prestatie-indicatoren, waardoor dingen zichtbaar
worden gemaakt en resultaten kunnen worden gemeten. Bij problemen
wordt er een analyse gemaakt van
de achterliggende problemen en
deze worden besproken met de lijnmanagers en het gevolg hiervan kan
zijn dat zij meer aan personeelsbeleid moeten doen. Alles is te meten,
ook gedrag en beleving en op de
markt zijn hiervoor veel instrumenten ontwikkeld, dus V&W kan ook
meten en niet alleen een commerciële organisatie die omzet en productie Ikan meten. De managers
moeten in hun jaarplannen doelstellingen (bijvoorbeeld 80% tevredenheid onder medewerkers) op het
gebied van personeelsgebied formuleren en de resultaten aan het einde
van het jaar wegen mee in hun
beoordeling. De leidinggevende
beseft o p deze wijze dat hij zelf
grote invloed kan uitoefenen.
De P-kolom heeft een belangrijke
inbreng in de organisatie, maar ook
daar zit n o g wel het een en ander
266 verkeerd. De P-consulent heet
tegenwoordig P-adviseur. Die adviseert ook het management. Hij
heeft de bevoegdheid o m aansturing t e leveren dat chef zijn verantwoordelijkheid oppakt. Dit stagneert, omdat adviseur tegelijk
ondergeschikte van de chef is.
Angst dat hij negatief advies later
weer op zijn brood krijgt.
Het gaat o m respect. Verander
mensen niet, heb oog voor beweging
van de omgeving 'P'in interactie
met de omgeving, vermijd alle paradigma's en vooroordelen, er zijn
geen gelijke monniken dus ook geen
gelijke kappen. Missie: afwijken als
nodig is en doen wat nodig is.
Neem volledige mensen aan en laat
ze t o t ontplooiing komen.
Adequaat personeelsmanagement
toepassen als management: goede
opleiding geven, leeromgeving creëren, goed/uitdagend werkpakket
bieden, heldere prestaties omschrijven en aanspreken hierop, tijdig
duidelijkheid over carrière-mogelijkheden verschaffen (up or out),
coaching bieden, loon naar werken
geven.
V&W-vrouwendag vind ik alles
behalve personeelsbeleid, het schiet
z'n doel voorbij. Wel goed om in
plaats daarvan bijvoorbeeld 4 x per
jaar bij elkaar te komen in kleinere
groepjes en te discussiëren over
bepaalde thema's. Doel: reflectie.
Belangrijk is dat vanuit een centrale
regie dit traject wordt geïnitieerd.
En dat de directies dit accepteren.
In theorie is dat meestal wel zo,
echter in de praktijk zie je toch dat
belangen van de centrale P&O en
de decentrale directie botsen. Dat
vraagt dus sturing en afrekenen
vanuit de top.
Tot voor een paar jaar was het
gehele personeelsmanagement een
taak van de P&O afdeling. De nieuwe relatie staf - lijn heeft nog niet
overal goede vorm gekregen. De lijn
moet leren de P&O taken niet af te
schuiven en P&O moet leren de
taken los t e laten.
Ambities van personeelsmanagement worden vaak niet afgemaakt.
Er wordt veel beleid gemaakt, maar
nooit afgemaakt. Bijvoorbeeld bij
een reorganisatie is men blij als
iedereen een plaats heeft gekregen.
Managers hebben te weinig lef,
zouden meer moeten doorpakken
als dat noodzakelijk is.
Wil het management zijn plannen
verwezenlijkt zien dan moet je
actief sturen op het personeelsbeleid. personeelsbeleid moet steeds
meer een vast aspect worden van
de werkzaamheden (routine) van de
manager. Je hebt ook verschillende
mensen nodig; mensen die een dossier beheersen zijn andere dan die
een brugfunctie vervullen.
De P-instrumenten die er nu zijn,
kunnen veel beter gebruikt worden.
Het beoordelingsinstrumentarium,
Pl's, beoordelingsgesprekken en
functioneringsgesprekken moet
meer in elkaar geschoven en beter
afgestemd worden. De PI'S werken
goed voor de top van RWS, maar
op regionaal niveau gaat dat al
minder goed. Wat wil je met de
Pl's? Een echt gesloten systeem of
een heel open systeem. Nu i s het
4.6
P&O-functie bij V&W
halfslachtig! Het beste is de medewerkers zelf verantwoordelijk te
maken voor hun loopbaan. Het zijn
mondige mensen! Als organisatie
kun je de medewerkers wel faciliteiten bieden ter ondersteuning van
hun loopbaan.
De personele adviesfunctie staat
vaak ver van de werkelijke vraagstukken in het primaire proces. Aan
de andere Ikant heeft het management weinig waardering voor de
P-functie. Deze skaat op de één na
laatste plaats in de pikorde.
De RLD werkt aan integraal
management: de verantwoordelijkheid voor het personeel (aanname,
ontslag, bevordering, functioneringsgesprek etc.) komt bij de afdeling zelf. Als manager krijg je meer
verantwoordelijkheden die voorheen
bij P lagen. P houdt het budget in
de gaten. Dat kan goed werken, als
de manager wordt voorbereid, weet
wat hem te doen staat (bewust
maken, wat houdt integraal
management dan in, vooruit kijken
o p bais van verleden, actiepunten
formuleren en voortgang volgen).
De manager is de P-verantwoordelijkheid niet gewend. M e n is druk
met inhoudelijk werk, dat alle aandacht en tijd opslokt, management
komt er niet aan toe, wordt er niet
op voorbereid.
Het is verbazingwekkend dat we nu
pas over een baten-lasten-stelsel
beginnen. Onze bedrijfsvoering is
heel specifiek. Ons personeelsmanagement niet. Dat komt zo uit de
Gids.
Goede ondersteuning voor projectmatig werk. We hebben nogal wat
grote projecten waarbij elke keer
opnieuw een projectgroep het wiel
moet uitvinden, zou vanuit de organisatiekant van P&O meer ondersteuningifacilitering en kennis over
moeten zijn.
Bij kweekvijver en trainee-projecten
veel meer ondersteuning en
coaching vanuit de P&O-hoek
geven omdat hier vaak ook de lijnmanager het af laat weten. Als je
dit keer op keer moet vaststellen, is
het toch zonde om dergelijlke mensen maar te laten 'zwemmen'.
Ik denk veel meer in de richting van
maatwerk. Er zullen verschillen tussen business-units zijn. Een groter
diepgang. ik bedoel daarmee bijvoorbeeld het systeem van functioneringsgesprekken. Nu moet dat
2 keer per jaar. Er wordt een formulier ingevuld en dat is het. Er is weinig inhoud. Er zal meer diepgang in
komen. Het gaat dan ergens over.
Er bestaat overal de neiging te
bureaucratiseren. Let o p het gaat
veel meer naar de inhoud.
Ik vind dat er bewuster met de
vacatures omgegaan moet worden.
Er moet een beter aannamebeleid
ontwikkeld worden. Denken aan
hoe en wie je werft maar ook hoe
ontwikkeld de persoon maar ook de
functie zich. Via studieactiviteiten
kan je bewuster met je vacatures
omgaan. Het is belangrijk de ontwikkelingen voor te blijven. In dat
kader vind ik het trainee project een
goede zaak.
O m goed t e kunnen inschatten wat
voor personeel je het komende jaar
nodig hebt, moeten er beter samengewerkt worden (iedereen heeft nu
zijn eigen winkel en elke winkel
vindt zijn eigen wiel uit). Het moet
dus tussen de oren veranderen want
uiteindelijk zijn wij toch allemaal
van V&W.
Geen enkele manager wordt daadwerkelijk aangesproken (afgereIkend) op een slecht gevoerd P&Obeleid, een uitzondering zal deze
regel wel weer bevestigen;
Ik heb het gevoel dat het personeelsbeleid meer en meer aangepast
wordt aan de individuele wensen
van de medewerker.
M e n wordt niet persoonlijk geconfronteerd met hoe men met het
personeel omgaat en men wordt
daar niet op afgerekend. Er is
genoeg financiële ruimte en daardoor vrijblijvendheid om iemand
die niet functioneert gewoon te
laten zitten. Dat is gemakkelijker
dan een gesprek aan t e gaan om
slecht nieuws te brengen. Aan de
andere kant heeft de financiële
ruimte het voordeel dat er meer
geld is voor leuke dingen, zoals
opleidingen.
Managers hebben t e weinig aandacht voor personeelsbeleid, terwijl
mensen wel hun tools zijn.
Het managementteam zou vacatures meer met elkaar moeten uitwisselen, meer via informele weg,
onderlinge communicatie naar
geschikte mensen zoeken. Nu te
vaak de 'makkelijke weg': een brief- 267
4.6
P&O-functie bij V & W
je ophangen en afwachten of er
gereageerd wordt. Managers moeten
dan ook openstaan voor die uitwisseling en mensen beschikbaar willen
stellen.
I<nelpunt is dat theorie en praktijk
nogal uit elkaar blijven te lopen.
Managers zijn niet meer opgewassen tegen de personele managementproblemen van deze tijd. Watt
wel? Dat weet ik ook niet echt. De
regelingen uit het ARAR en BBRA
en de wervingsconcurrentie werken
beperkend. En zoals ik al zei de
inflatie van functies. Je hebt beperkte mogelijkheden o m mensen aan je
te binden.
Stilstaan bij de wijze waarop de
afdelingen P&O zich profileren in de
organisatie.
Je zou de P-afdelingen binnen V&W
ook een eenduidige rol moeten
geven, n u werken ze vaak op andere manieren en versnipperd.
O-kant van de P&O-afdelingen
is veel te mager, laat staan het
personeelsbeleid dat voortvloeit uit
de organisatie-ontwikkelingen. Het
i s heel moeilijk verbetertrajecten in te
zetten. Er wordt ook niet geprioriteerd in de P&O-afdelingen. Medewerkers moeten op dit moment vragen om een functioneringsgesprek.
De behandelingstermijn is veel te
lang en er raken zelfs stukken kwijt.
Een oorzaak hiervan kan zijn dat er
te weinig capaciteit is.
P&O zou moeten aanzetten t o t
mobiliteit. Dat kan je niet van je
baas verwachten, want hij wil
268 ervaren medewerkers niet kwijt.
Hij wil de kennis en ervaring
houden.
Personeelszaken heeft niets te
maken met mijn introductie. Wel
ben ik hen tegengekomen bij de
selectie en hebben ze mij het één en
ander over mijn carrièreperspectief
verteld.
De top moet alert zijn op daar waar
het fout gaat, bijvoorbeeld het gevoel van ongenoegen tijdig opmerken. Er moet in sommige situatie
tussen werkgever en werknemer
ingegrepen worden. Dit wil zeggen
dat de personeelsfunctie onafhankelijk moet zijn. Nu vind ik dat de
personeelsfunctie een verlenging is
van de werkgever in plaats van de
werknemer. Dit geldt ook voor de
bedrijfsarts, deze stelt niets voor.
Afdelingen P&O vervullen o p dit
moment naar mijn mening voornamelijk administratieve taken. Het
beleid wordt voornamelijk binnen
de directies zelf gemaakt en niet bij
de personeelsafdelingen. Het is niet
altijd duidelijk bij wie men voor
bepaalde vragen moet zijn.
Belangrijk is dat er duidelijkheid is
over het personeelsbeleid, dat
medewerkers weten wat het voor je
kan betekenen. P&O moet waar
maken wat het zegt, bijvoorbeeld
o p het gebied van de mogelijkheid
o m over te stappen binnen V & W of
tussen departementen. De mogelijkheid moet worden bekeken van uitwisselingen van medewerkers,
zowel intern als naar externe instanties. P&O zou heel direct moeten
samenwerken met het management.
Beleid wordt op departementaal
niveau gemaakt. Het uitvoerende
werk vindt dan op decentraal
niveau plaats.
Dat P&O te weinig tijd heeft voor
de begeleiding kan komen doordat
er t e weinig mensen werken.
Misschien Ikunnen ze hun prioriteiten
anders leggen, misschien steken ze
nu meer tijd in het hoger personeel.
Eigenlijk weet ik niet precies wat zij
doen.
Er is weinig uitwisseling van
gedachten en personen tussen de
p-sector en de lijn. P-medewerkers
moeten lijnervaring opdoen, de lijn
moet een tijdje in de p-sector werIken. De leiding van LV Nederland
ziet al jaren verkeersleiders vertrekken. De opleiding van verkeersleiders duurt vier jaar. De p-sector is
slechts betrokken bij de werving van
nieuwe verkeersleiders. Acties
gericht op het langer behouden
van deze groep, bekorten van de
opleiding, werven van buitenlandse
verkeersleiders worden niet ondernomen. We moeten bereiken dat
het van zelf spreekt dat de lijn de
p-sector inschakelt o m gezamenlijk
dit probleem o p te lossen. P-instrumenten als opleiden, beoordelen en
bijzonder belonen staan dan niet op
zich maar worden doelbewust ingezet.
De eerste vraag die P&O zich moet
stellen is: wie is mijn klant? Wat
willen de managers. P&O moet
weten wat bij het lijnmanagement
de vragen voor de toekomst zijn.
In de toekomst zal PB0 een expertise centrum zijn, aangezien de
basisverantwoordelijkheden naar de
4.6
P&O-functie bij V & W
lijn zullen verschuiven. Het zal een
kleine groep mensen zijn van hoog
niveau die didactisch zeer goed zijn
om dingen om een efficiënte manier
over te kunnen brengen.
Werkdruk: uit arbeidstevredenheidonderzoek blijkt dat de beleving
van de werkdruk heel hoog is. Dit
terwijl wij een ziekteverzuimpercentage heeft van 2,9% (ook veel
functies op MBO-niveau en buitenwerk). De oorzaak die gezien wordt
is dat medewerkers zich heel verantwoordelijk voelen voor het welsagen van projecten. Wij hebben
uitdrukkelijl< de policy van geen 9
t o t 5 mentaliteit. Wij maken veel
werk van ARBO-beleid. Dit hebben
we ook niet uitbesteed. Het is een
kerntaak van P.
Ik ga ervan uit dat integraal
management, dat acht jaar gelden
werd geïntroduceerd binnen V & W
geheel is ingevoerd. Bij ons dit het
geval. De P-afdeling doet alleen de
uitvoerende zaken de rest doen wij
zelf. Van 80% van de medewerkers
is een profiel gemaakt en wordt
consequent vastgehouden aan het
maken van beoordelingen.
Een shared service center voor de
administratie in een lage lonenland
dat door middel van ICT in contact
staat met de professionele P&Oafdeling in het moederland. P&Oprofessionals zullen steeds meer
netwerken - met betrekking t o t ICTgaan vormen waarbinnen denkkracht wordt ontwikkeld voor P&Obeleid. P&O zal steeds meer facilitator worden binnen de driehoek lijn werknemer - P&O. P&O houdt zich
dan bij het werven van professionals
bezig met het aanbieden van betekenisvol werk. Professionals zullen
zich steeds meer laten leiden door
betekenisvol werk en minder door
inkomen. Tezamen met een ontwikkeling waarbij professionals steeds
meer projectmatig worden ingezet is
het de taak van P&O om als 'capacity-manager' kwaliteiten te zoeken/ te werven voor projecten. Bij
Ericson wordt momenteel gewerkt
met 'capacity-managers' die op
aanvraag van een projectleider gaan
speuren naar de juiste professional.
Echter, deze professional laat zich
alleen verleiden door betekenisvol
werk; oftewel door hoofd, hart en
ziel. Het inzetten van professionals
in een organisatie zal steeds meer
verlopen via een (interne) marktplaats waar losse krachten zich aanbieden. P&O treedt op als intermediair waarbij zij zoekt naar de door
een projectmanager gevraagde
capaciteiten. M e t als resultaat dat
arbeidsverhoudingen flexibeler moeten zijn.
De P&O-functie kan worden opgedeeld in beheersfunctie, intermediairfunctie en beleidsfunctie.
Zowel beheer als beleid kan worden
uitbesteed. De intermediairfunctie
blijft over voor de afdeling P&O.
Het matchen van vraag en aanbod.
Sommige deskundigen voorspellen
dat het P&O-werk uiteindelijk helemaal uit de organisatie verdwijnt en
wordt vervangen door computers.
De juiste man op de juiste plaats
waardoor er een win-win situatie
kan ontstaan.
Uit hetgeen ik hiervoor heb gezegd
blijkt dat ik geloof in situationeel
handelen. De problematiek wordt
situationeel bepaald maar je hebt
wel een gezamenlijke koers nodig
om in die specifieke situaties t e
kunnen handelen. Die gezamenlijke
koers ligt allereerst binnen de eigen
dienst, maar binnen het vakgebied
P&O kunnen we vooral naar richtinggevende ontwikkelingen kijken,
zodat we vanuit een gezamenlijk
perspectief t o t integrerend handelen
kunnen komen en daardoor ad-hoc
en t e opportunistisch handelen
kunnen vermijden.
De manager en de P-adviseur moeten naar mijn idee wel degenen zijn
die ook een aanbod doen aan de
medewerker op het gebied van ontwikkeling. Simpelweg constateren
dat een ontwikkeling in een bepaalde richting wenselijk en mogelijk is
en dan vervolgens de medewerker
zijn eigen weg laten vinden, getuigt
niet echt van goed werkgeverschap.
Het afstemmen van de kwaliteiten
van de medewerkers o p de ontwikkelingen in de organisatie door middel van opleidingen etc. zal de
organisatie gesteld doen staan voor
de toekomst. Medewerkers hebben
hier ook een eigen verantwoordelijkheid in. Er ontstaat er het voordeel dat de medewerkers het idee
krijgen dat zij ook daadwerkelijk iets
Ikunnen betekenen voor de organisatie en dus ook op de langere termijn de organisatie als een geschikte
werkgever (blijven) zien. Vooral dat
laatste is van belang als je medewerkers aan de organisatie wilt binden.
2 69
4.6
P&O-functie bij V&W
Een echte integrale manager (dus
ook geïnteresseerd in P-aspecten
en mensenmanagement) zou het
streven moeten zijn. De P-adviseur
is dan degene die technische hulpmiddelen (in de vorm van opleidingen, loopbaantrajecten, stages, etc.)
verstrekt o p het juiste moment. De
adviseur moet een echte adviseur
zijn. H i j h i j moet inzichten kunnen
bieden in de mogelijkheden. De
organisatie moet dus de ruimte
bieden voor deze ontwikkeling.
En, let op, dit Ikan echt niet van
vandaag op morgen. Mensen
hebben de tijd nodig om t e veranderen. Organisaties hebben nog
langer de tijd nodig om te veranderen.
De integrale manager met zijn vele
verantwoordelijkheden zal zich meer
en meer verlaten op het advies van
de personeelsadviseur om in te kunnen gaan op vragen rondom individueel maatwerk. Daarnaast zal de
personeelsadviseur degene zijn die
n o g eenheid in beleid t o t stand Ikan
brengen in de organisatie met
betrekking t o t de personele bezetting (=formatie). De personeelsadviseur zal de nodige reflectie op kunnen en moeten brengen met betrekIking t o t de gewenste organisatieontwikkeling.
Je aspiratie moet je vinden in de
manier waarop je met je personeel
omgaat. De p-functie moet dan
aangeven welke eisen gesteld
worden aan het p-management van
de manager. Dat moeten heldere
eisen zijn waarop wordt afgerekend.
Het personeelsbeleid moet volwaardig op de agenda staan en de
270 manager moet een instrumentarium
tot zijn beschikking met ingebouwde controle mechanismen.
Er ontstaat een maximale individualisering waarbij de verantwoordelijkheid voor personeelsbeleid op
persoonsniveau komt t e liggen.
I k vind dat onze ambitie zou moeten liggen bij het nastreven van
bewustwording, bijvoorbeeld van de
relatieve betekenis van plannen.
Voor het P-werk dat gericht is op
beheersing van het geheel betekent
dit veel, het zal meer gericht moeten worden op individuen. Het Pwerk zal ook minder op afstand
kunnen blijven van de inhoud van
het werk.
Er zal in de toekomst meer aandacht
Ikomen voor planning en control bij
de P&O afdeling. Dit blijkt onder
meer uit de toenemende vraag van
HEAO'ers o p deze afdelingen.
Er moet veel meer gecheckt worden
hoe het nu met de uitvoering van
het personeelsbeleid gaat. Een
tevredenheidsonderzoek onder de
medewerkers bijvoorbeeld.
Er zal op het gebied van de arbeidsvoorwaarden veel meer maatwerk
komen. Dit betekent nogal wat voor
het P&O-beleid. Flexibele werktijden, korterellangere werkweken,
thuiswerken, etc. Dit geeft problemen op het gebied van overleg,
afstemming. Omdat je toch je product wilt leveren, betekent dit dat je
heel creatief moet zijn om dit allemaal op te Ikunnen vangen. in het
beleidswerk zal dit waarschijnlijk
gemakkelijker gaan dan in het uitvoerende werk.
Dit legt de bodem voor het P&Obeleid voor de komende jaren. De
O-kant moet sterker ontwikkeld
worden, zonder daarbij overigens
de P-kant t e vergeten. Naast flexibilisering van arbeidsvoorwaarden
en werldijden, kan ook gedacht
worden aan allerlei vormen van
contracten, bijvoorbeeld voor een
bepaalde activiteit of voor een
bepaald aantal dagen per jaar, zonder dat vooraf het hoe en wanneer
wordt vastgelegd. Daarnaast moeten er allerlei voorzieningen Ikomen
om te kunnen werken buiten de
normale werkplek (thuis, ander
gebouw, etc.).
P&O-beleid begint bij goede
managementinformatie. informatie
over ziekteverzuim, gedwongen
ontslag, persoonlijke schalen (te
duur betaalde medewerkers dus!),
functieverblijftijd.
De grootste uitdaging ligt op het
P&O-gebied. Er moet een supportsysteem komen vanuit P&O naar de
lijn.
Directies P&O zullen bij reorganisaties meer nadruk moeten leggen op
wat is de uitgangssituatie en welke
effecten zal een reorganisatie naar
individuen hebben. Door die onderbouwde voorspellingen zullen die
effecten in termen van kosten bij
de beslissingen over reorganisaties
kunnen worden meegenomen.
Neveneffect is dat mensen hierdoor
niet langer dan noodzakelijk in
onzekerheid gehouden behoeven te
worden en eerder inzicht hebben in
de consequenties van een reorganisatie.
4.6
P&O-functie bij V&W
Een salarisadministratie zou je dan
ook aan een facilitair centrum kunnen uitbesteden. Ik wil niet zeggen
dat je helemaal moet 'ontstaffen'
maar ik denk wel dat je op dit punt
kunt retireren.
Daar kan volgens hem binnen de
Directoraten nog wel meer aandacht aan worden gegeven.
Uitwisseling is er al op onderdelen,
bijvoorbeeld tussen BSC van VROM
en V&W.
Personeelsbeleid moet accommoderen op het hele front van in- door
en uitstroom, dat zie je nu ook al
wel gebeuren.
P&O-af de li ngen kunnen klein zijn.
De lijn doet het werk en de ontwikkeling van instrumenten huren we
in. P&O moet de denkers hebben,
de rest moet er uit. De taak van
P&O is mensen te inspireren. Ik ben
inkopen van instrumenten en probeer/mensen gek t e maken van een
idee.
In het personeelsbeleid zou de kwaJiteit vand de wisselwerking en de
richting een kernpunt moeten zijn.
Het gaat dan dus om de cultuur van
de organisatie: hoe werken we met
elkaar. Daarvoor moeten er continue trainingen zijn. Personeelzaken
doet daar vaak maar weinig aan.
Het is een minimum vangnet, dat
de salarisadministratie regelt, het
ziekteverzuim en een handboek soldaat schrijft voor de opleidingen.
Maar ze moeten veel actiever ziin.
Als organisatie zijn we slecht geëquipeerd om het gat te dichten
tussen de talenten die men heeft en
de plek waar men zit. We moeten
gerichter gaan zoeken naar talenten
van mensen en bij wat voor soort
functies horen welke talenten en
hoe organiseren we dat.
omtrent personeelsbeleid. Een personeelsbeleid dat er van uit gaat dat
mensen niet gebonden zijn aan een
stoel.
Er is bij zijn weten t o t nu toe geen
uitwisseling van ervaringen en
kennis tussen PCO-afdelingen
van taakorganisaties en V&W.
Contacten tussen bijvoorbeeld
Railned en V&W zijn uitsluitend
inhoudelijk van aard. O p personeelsgebied kunnen we veel van
elkaar leren, tips voor verbeteringen.
Noemt als voorbeelden: hoe gaan
we om met stress en onzekerheden.
Grotere mobiliteit betekent ook dat
bestaande schotten tussen DG's
kunnen worden verminderd. De
centrale directie Personeelszaken
heeft hier een aanjaagfunctie voor
geheel V&W, doch zal daarbij moeten samenwerken met de PCOafdelingen van de diverse DC's.
Naast het werven op duidelijkere
criteria (niet alleen op inhoud) zal
het personeelsbeleid zich structureler bezig moeten gaan houden met
opleiding en training en de sociale
vaardigheden van het personeel.
Een mens is niet alleen iemand die
werkt, maar die ook een privé-situ-
Personeelsmensen zitten teveel in
de hoek van de financiële administratie. De bedrijfseconoom past nu
vaak beter in het personeelswerk
dan de socioloog of psycholoog.
Een cultuuromslag in het denken
atie heeft wat kan interfereren met
het werk. De sociale vaardigheden
van met name de managers zal in
het personeelsbeleid meer aandacht
moeten krijgen.
Als je op personeelsbeleid echt iets
wilt veranderen zal je ook duidelijker dan nu de verwachtingen aan je
P-mensen duidelijk moeten maken.
Dat kan betekenen dat je ook andere P-mensen nodig hebt. O f je
vraagt aan de P-mensen om een
andere rol t e spelen en je zult ze
daarvoor ook o p moeten leiden/
scholen.
Ik zie nadrukkelijk een kentering.
Personeelsafdelingen waren voorheen gericht o p zaken als administratie en registratie. Nu wordt het
steeds belangrijker om mens en
baan te matchen. Dit wil zeggen
de juiste mensen op de juiste plek.
Dit betekent tegelijkertijd dat
Personeelsafdelingen zich een meer
adviserende rol moeten gaan aanmeten. De administratieve werkzaamheden (bijvoorbeeld ziektemelding) zullen minder belangrijk
worden. Dat laatste kan ofwel
centraal gebeuren, ofwel door de
medewerkers zelf gedaan worden.
Een groot aantal administratieve
werkzaamheden kunnen centraal of
anders afgewikkeld worden. De personeelsafdelingen zullen zich meer
moeten ontwikkelen t o t een kleine
hoogwaardig afdeling die in staat is
om strategisch adviezen te geven en
daarmee in te kunnen spelen op de
genoemde flexibelisering.
Een andere ontwikkeling waar ik
niet tevreden over ben is de centra-
271
4.6
P&O-functie bij V & W
lisatie van personele bureaus. Deze
worden t o t een centrale eenheid
gemaakt, omdat het management
dat handig vindt. De OR vindt dat
wilt hebben en welke je wilt inhuren
bij bijvoorbeeld adviesbureaus.
behoefte. Goede dienstverlening is
belangrijk, de relatie klant-leveran-
leder moet o p een zelfde manier
beoordeeld worden. Centrale geau-
mij betreft niet centraal aansturen
cier dus ook. De p-functie kan wat
de p-functie zoveel mogelijk decentraal moet blijven. ik vind in het
algemeen dat nieuwe ontwikkelin-
tomatiseerde registratie daarvan,
met een breder scale aan criteria.
gen zoveel mogelijk op het laagste
niveau in de organisatie moeten
worden ingebracht. Als dat met
Een grotere rol van een 'onafhankelijk' P&O als aanvulling o p de inte-
zorg gebeurt, wordt het daar wel
opgepakt. Bijvoorbeeld: potentieelinschatting/indicatie (Pi), dat is een
element van SPM waar men op de
werkvloer wel belangstelling voor
heeft. De OR zet zich in om te
bereiken dat de PI zo breed mogelijk wordt toegepast, maar zoals het
nu gaat, alleen voor de hoogste
schalen, dat vindt het management
blijkbaar wel best. Overigens zie
ik eigenlijk nooit producten van
DPO, het Ikomt allemaal van
RWS/HK.
P&O moet zijn als een acrobaat met
drie balletjes: de eigen Ikolom, de
bedrijfsvoering en de medezeggenschap. Daarmee moet de slag worden gemaakt van het instrumentele
naar het bedrijfsmatige. Als P&O
moet je de synthese zien t e vinden
tussen de ontwikkelingen op je
eigen vakgebied en de eisen die de
dienstonderdelen aan je stellen. Als
grale manager. Onafhankelijk betekent geen hiërarchische relatie, een
vertrouwensrelatie en eigen deskund i gh ei d . Ve rant wo0 rdel ijk h e id
nemen voor de medewerker zoals
bij detacheringen en de terugkeer
van de mensen.
De manager ondervindt te weinig
ondersteuning beleidsmatig op Pgebied, moet teveel zelf doen. De
organisatie van het personeelswerk
moet worden herzien. De 'oude
garde' zit nu op de sleutelposities
om zaken te veranderen; houden
veelal ontwikkelingen tegen.
Er werken een hoop mensen in de
omdat P zich moet kunnen inleven
in de cultuur en moet werken aan
relaties.
Er is te weinig aandacht voor deze
zaken en categorie van personeel.
Er wordt teveel aan de medewerker
zelf overgelaten. Ook P&O neemt
weinig initiatieven.
Naast de ondersteuning ligt er voor
P&O vooral een taak in de discussies over flexibilisering, management en individualisering binnen de
organisatie aan te wakkeren.
De uitvoering van de sociale regelgeving zal, mede ook door individu.
alisering, steeds ingewikkelder worden, waardoor het noodzakelijk is
dat er een kennispunt over deze
zaken binnen P&O blijft.
II< weiger P te scheiden van O,
ze horen bij elkaar.
personele hoek maar je merkt er
geen zak van! De decentrale clubs
en PCO worden niet serieus genomen. PCO zit voornamelijk op de
beheerstaken en is geen sparringpartner voor de directeuren omdat
ze niet serieus genomen worden. Zij
moeten op gelijk niveau hun direc-
Van DPO heb ik ook nog nooit iets
gemerkt. Van DPO verwacht ik
betere coördinatie en communicatie
van personeelsbeleid. FEZ doet dat
namelijk wel, DPO zou dat ook
moeten doen.
de p-dienst eerder hebben, om dit
mee te nemen in hun eigen beleids-
teuren Ikunnen aanspreken via een
onafhankelijlke positie en opstelling.
Van DPO Ikomt geen organisatieadvies, dat gebeurt dus bij de direc-
Voor de afdeling P&O verandert er
niet zoveel. Zij moeten zorgen voor
een goede beleidsformulering en
voor het faciliteren, initiëren en
en/of werkplannen. Vroeg betrokken
zijn en nauw meepraten, dan zit je
toraten afzonderlijk. Je moet onderzoeken welke toegevoegde waarde
toezicht houden van het management. Actie ligt vooral bij het
goed.
een personeelsclub denkt t e hebben
en vervolgens toetsen bij het
management. Hieruit volgt het zelfbeeld en het verschil in beleving en
management, zij blijven eindverantwoordelijk.
je dat hebt, zit je goed.
De diensten vragen dat ook steeds
meer: ze willen het beleidsplan van
Belangrijk is om te weten welke
272 expertise op P&O-gebied je in huis
4.6
P&O-functie bij V & W
Benutten we onze mogelijkheden
op het gebied van personeelsbeleid
wel. De ene actie buitelt over de
ander; late we eerst kijken naar de
regels en de zogenaamde 'beren'.
Geen vlucht vooruit.
raad? Een hoofd P RWS/HI< niet in
het directieteam? Laten we ook
kritisch kijken naar de kwaliteit van
de P&O-functie en ons eigen personeelsbeleid, competentiemanagement kan mogelijkheden bieden.
Waar blijft de visie van P&O, P&O
is nu grijs en verbergt zich in papieren procedures. Het type ondersteuning vanuit P&O moet anders en
beter, Meer niveau, kracht en lef.
De meeste personeels- en organisatieadviseurs ondersteunen de lijn bij
het beheren van de toko en denken
zelf niet in termen van organisatieontwikkeling.
Blijkbaar ontbreekt in de P&Okolom de praktische kennis om
zaken te implementeren. Waarom
niet meer HEAO-ers bedrijfskunde
in de P&O-kolom.
Je zou sleutelfiguren kunnen benoemen die dingen signaleren en voortrekkersrol hebben op P-gebied en
die het ook levend houden.
Wanneer er 'trekkracht' is vanuit de
top voor een bepaald onderwerp,
dan moet dat (P&O) vertaald worden in praktische haalbare stappen.
Waar blijft het ideaal van P&O?
De instroom en het behoud van ITpersoneel is een V&W-breed probleem (korte termijn in elk geval).
in het algemeen zijn de ontwikkeiingen op IT-gebied bepalend voor de
werkwijze in organisaties oor de
toekomst. Ik vind dat we als
P-kolom hierop moeten anticiperen.
Je ziet al om je heen de toename
van flexibel werken, telewerken;
ook al omdat er steeds meer tweeverdieners komen met een gezin.
De huidige cultuur is daar nog niet
op ingesteld: men gaat nog teveel
uit van 5x8 uur werken, er is wantrouwen jegens telewerken.
P&O moet meer onderling samenwerken. De positie van een directeur P&O is cruciaal! Waarom zit de
directeur DPO niet in de Bestuurs-
We werken in het P&O-veld aan
het zich onderscheiden van elkaar
vanuit positioneel- en machtsdenken in plaats van krachten samen te
bundelen en elkaar de eer te gunnen; 'ik ben de beste' in plaats van
'wat werken we goed samen'.
Mensen die vast zitten uiten zich
niet zo snel naar hun baas toe. Een
personeelsfunctionaris heeft als rol
o m bij de werknemers de angst
weghalen.
Het O'tje van P&O echt goed invullen. Een P&O-er moet zijn deur open
hebben staan om vragen over instrumenten te beantwoorden. Een
P&O-er moet niet komen vertellen
wat een leidinggevende fout doet
bij het inrichten van de organisatie.
P&O moet zich niet alleen als administratiekantoor gedragen dat zorgt
dat de salarissen betaald worden.
P&O krijgt n u alleen de probleemgevallen omdat de andere vaak uit
zichzelf dingen oppakken.
Problemen blijven op gezette tijden
terugkeren ai of niet in een andere
vorm. Een groot deel ligt echter ook
aan de P&O-sector zelf. De huidige
P&O-sector is niet voldoende toegesneden. Enerzijds is dit het gevolg
van 'veroudering'. Anderzijds aan
het zich onvoldoende Ikunnen verplaatsen in het primaire proces van
de organisatie. P&O moet de vertaalslag kunnen maken naar de
organisatie. Veelal bedenken we
wat goed is voor de organisatie in
plaats van het gesprek op gang
brengen van wat er moet gebeuren
en wat daar voor nodig is. De
goede vragen moeten gesteld worden en dan moet het goede antwoord gegeven worden. Ik
maak mij er niet populair mee,
maar ik ben van mening dat er
meer mensen vanuit de lijn naar de
P&O-sector moeten worden
gehaald. P&O moet een gewaardeerde gesprekspartner zijn in het
oplossen van vraagstukken. P&O
moet mede zorgen voor een goede
organisatie, waar goed gepresteerd
kan worden met plezier in het werk.
Dat betekent kijken naar en praten
met mensen. Geen procedures en
regels. P & O moet daar ook een verantwoordelijkheid in nemen. Ook
het bewust ontwikkelen van integriteit, in ieder geval het faciliteren
van dat gesprek, is zou een ambitie
moeten zijn.
Overigens zou ik er voor willen
waarschuwen o m je ambities niet te
hoog te zetten. Het moet voor de
organisatie leuk en uitdagend zijn.
De valkuil van t e veel en te hoge
ambities kan behoorlijk diep zijn.
Nieuwe instroom wordt een beeld
geschetst van soort werk en soort
273
~~
4.6
P&O-functie bij V & W
organisatie dat men Ikan verwachten
dat niet strookt met de realiteit.
of we OOI< niet meer willen uit P, of
Ook al loopt de nieuwe instroom
nog niet zo hard weg, toch leidt dit
mensen. Waarschijnlijk het eerste.
Geen van de hoofden P&O bouwt
zijn functie echt uit, Het is de vraag
of ze wel echt de ruimte krijgen.
Met intergraal management bouwen we wel het management uit,
o p den duur t o t Ikapitaalvernietiging
en frustratie. Er wordt bijvoorbeeld
niet duidelijk genoeg gemaakt dat
bedrijfsvoeringsaspecten zo’n
belangrijke rol spelen; ook wordt
een soort ondernemershouding
gesuggereerd die überhaupt niet erg
maar niet de p-adviseur.
Ook op de P-functie heb je mensen
prijs wordt gesteld. De aanpassers
en risicomijders blijven. V&W kan
met gezag nodig. Misschien wel
lijnmensen die dit als onderdeel van
zich dit echter nog wel een tijdje
veroorloven vanuit de machtspositie
die het inneemt, maar het beperkt
de loopbaan doen.
wel de mogelijkheden.
Als je de werkwijze aanpast, wordt
het aantrekkelijker voor jongeren.
Het wordt: bedrijfsmatiger, minder
saai, een mindere duffe boel, je
maakt veel meer deel uit van de
realiteit; je bent duidelijk en helder
in wat je doet en wat je te bieden
hebt; er is een link naar de praktijk
Je kunt mensen opleiden tot onder-
4.6.2 Kwaliteit P&O-adviseurs
niet genoeg betalen voor betere
De ondersteuning door de personeelsadviseurs is mager. Het i s niet
inspirerend, je wordt niet van ontwikkelingen op de hoogte gehouden, geen leesvoer, geen lezingen.
Er i s geen aanbodkant. Ook niet bij
iets als het maken van een opleidingsplan in de vorm van een stramien. Als je iets vraagt helpen ze
wel. De bewakende rol i s mager.
P-adviseurs in onze organisatie zijn
meer waterdragers dan echte adviseurs. Ze zijn wel enigszins strategisch bezig, maar zelden echt op
lange termijn. Over een onderwerp
als vergrijzing bijvoorbeeld wordt
voor wat betreft de lange termijn
niet echt een gedegen beleid uitgestippeld. Ook wordt te weinig
aandacht besteed aan het realiseren
van een mobiliteitsbeleid waarin
medewerkers, structureel en systematisch, de kans hebben om na vijf
jaar van functie te verwisselen.
nemers, die ook hun eigen talenten
Door de stijl van leidinggeven wordt
het personeel onvoldoende op hun
verantwoordelijkheden en capaciteiten aangesproken.
Personeelsbeleid is veel te volgend.
P-mensen krijgen geen credit.
Ze worden heel voorzichtig, angstig
en zitten met geknepen billen. Ze
worden gebruikt als uitvoerders; ze
hebben geen visie. Personeelsbeleid
is veel t e volgend, t e methodologisch
De aansturingsrelatie met decentrale
diensten opnieuw bel<ijken, meer
en t e hard. Je zou de P-mensen en
management bij elkaar moeten
zetten. Praten over het vak, vind je
centraal aansturen. De centrale
P-directie moet een duidelijl<ere en
het vak leuk/niet leuk? Wat is je
visie? Wat doe je er zelf aan? Geef
meer sturende rol spelen, de samen-
ze de plaats en de waardering
die ze verdienen. Selecteer goede
mensen voor het personeelsbeleid.
Werf voor het personeelsbeleid
mensen die van mensen houden.
gaan managen.
hang bij V&W is onduidelijk.
P is stiefmoederlijk bedeeld, de
functieniveaus zijn niet bijzonder
274 hoog gewaardeerd. Het is de vraag
4.6
P&O-functie bii V&W
De kwaliteit van de personeelsadviseur is een probleem.
Personeelswerk is voor een deel uitvoeringsgericht. Deze traditionele
taken lopen over het algemeen wel
goed. Daarin onderscheiden organisaties zich ook niet van elkaar.
Onderwerpen als zelfsturende teams
zijn daarentegen geen P- maar 0onderwerpen. Daarmee kunnen
organisaties juist winnenlde concurrentie aangaan, maar hierin zijn personeelsafdelingen niet betrokken.
Personeelsafdelingen doen niet mee
in het debat.
Onderzoek wijst steeds op de
gebrekkige P-functie op het gebied
van strategie. Dat komt ook door
de geschiedenis van personeelsafdelingen: ze komen voort uit de
zorgtaak. Dat geeft ook nog steeds
spanning tussen deze zorgtaak en
een sociale controlfunctie vanuit
de werkgever. Het blijft een wipfunctie en dat los je ook nooit echt
op. Maar uiteindelijk is personeel
eigendom van de werkgever en
daar ben je ook in dienst.
De P-afdeling ondersteunt de verandering naar integraal management onvoldoende. Maakt niet
duidelijk wat integraal management
voor de manager inhoudt en wat
het aandeel van P daarin is.
ge organisatie en verlenen geen
ondersteuning bij het verl<ennen en
ontwikkelen van de toekomstige
organisatie.
De P&O-medewerkers kunnen
zowel generalist als specialist zijn,
belangrijk is o m ze te equiperen
voor hun taak.
Sommige P-adviseurs trappen nog
steeds in de valkuil dat ze te veel
overnemen.
4.6.3 P-instrumenten
Er zijn meerdere instrumenten op
het gebied van personeelsbeleid,
maar op dit moment wordt naar de
instrumenten sec gekeken. Het
gevolg is dat het voor de medewerkers niet helder i s wat deze
instrumenten voor hen kunnen
betekenen. Op grond van willekeur
worden bepaalde instrumenten toegepast.
Voorbeeld: PI of mobiliteitsbureau.
Het loopt niet soepel, te langzaam.
Er is sprake van een onduidelijke
doelstelling.
De instrumenten zijn er. We maken
er alleen geen gebruik van! Het Pinstrumentarium moet flexibiliteit
mogelijk maken. Er moet als het
ware een palet zijn, waaruit de
medewerkers kunnen kiezen op
allerlei gebieden, huisvesting, opleidingen, etc.
Steeds meer bedrijven gaan over op
een flexibele CAO. Dat zou ook iets
voor ons zijn, dan kun je tenminste
maatwerk leveren. Ik wil best mijn
eigen pakket samenstellen zodat het
voor mij het meest passend is.
In de P-kolom zitten teveel mensen
die in wezen niet meer zijn dan
goedwillende amateurs. Het wordt
steeds meer aanpoten om alle ontwikkelingen bij t e Ikunnen houden.
Er is wel veel ruimte voor opleidingen.
Ik kan zo alles gaan doen. Maar dat
is ook wel weer raar, want op een
gegeven moment werd mij gevraagd
of ik niet nog een opleiding wilde
volgen want het budget was nog
niet op. Of ik het zo à la minute
even wou bedenken. Er is ook geen
gericht cursusaanbod.
De P&O-clubs zijn Ikwalitatief
onderbezet, de meeste richten zich
vooral op het beheren van de huidi-
Ik begrijp niet waarom medewerkers
die niet functioneren zelf niet weggaan. Je hebt het dan toch niet naar 275
4.6
P&O-functie bij V & W
je zin? In ieder geval zou de organisatie instrumenten moeten hebben
o m veel actiever om t e gaan met
medewerl<ers die niet op de juiste
plek zitten.
Wat het ook lastig maakt o m makIkelijk van baan te wisselen binnen
V & W is dat de salarisschalen totaal
niet met elkaar overeenkomen. Ik
vind het belachelijk dat een leider
van een groot project bij een RWS
dienstkring per definitie 1 of meer
schalen minder verdient dan iemand
met een naar verantwoordelijkheid
vergelijkbare baan bij een centrale
dienst. Er zou gekeken moeten
worden naar het werk dat je doet
en niet naar waar je binnen de
organisatie geplaatst bent. Als je
eenmaal schaal 12 hebt bij een
centrale dienst (bijvoorbeeld DGG)
Ikan je alleen nog maar de overstap
maken naar bijvoorbeeld een dienstIkring indien je afdelingshoofd wil
word en.
Voor wat betreft nieuw personeel,
met name bijvoorbeeld bij pas afgestudeerden, kom je voor de dubbelvraag t e staan: 'Hoe haal ik ze binnen
en houd ik ze vast'. Veelal zijn
vacatureadvertenties open deuren
binnen de afgesproken lay-out technische kaders. Er moet meer aandacht Ikomen voor het profiel van
de vacature. Centraal moet gewerkt
worden aan een consistent image
van V & W in de vacatures.
Decentraal moet aan de betrokken
chef gevraagd worden heldere, specifieke functie eisen neer te leggen.
Veranderingen, bijvoorbeeld in het
functiewaarderingssysteem, moet je
276 stapje voor stapje invoeren. Je moet
uitgaan van de huidige situatie en
elke Ikeer de lat een klein stukje
hoger leggen.
i k denk dat het grootste probleem
bij de verhoogde eisen voor de
functies, gel<oppeld zijn aan de
inschaling conform het BBRA 1984.
Bijvoorbeeld een dienstkringhoofd
moet een HBO-er zijn, terwijl dit
volgens mij ook een academicus kan
zijn of eventueel een ervaren MBO-
Pas de laatste 20 jaar wordt taakverruiming en -verbreding toegepast. Dit is een instrument dat n o g
verder kan worden ingevoerd.
Ik ben via een uitzendbureau bij
V & W gekomen en heb nu een tijdelijk contract. Waarom ik een tijdelijk
contract heb, is mij niet duidelijk
Kijk bij de functiewaardering niet
alleen naar de kennis en ervaring,
er.
maar ook naar de factor arbeidsmarkt. Creëer mogelijkheden om
De internationale dimensie van ons
meer salaris te bieden als de krapte
op de arbeidsmarkt dit vereist.
werk wordt wel beleden, maar krijgt
geen aandacht in het personeelsbeleid, noch bij DPO, noch bij de
departementsleiding. De internationale component is integraal onderdeel van ons takenpakket. Qua personeelsbeleid zijn er geen voorzieningen zoals detacheringen of opleidingen. Het lijkt erop dat de internationale dimensie een Ikwestie is
van persoonlijke interesses bij met
name hogere functies. Misschien
is mijn beeld vertekend omdat ik
ervaring heb bij RLD en DCTP. Hier
liggen ook Ikansen; we kunnen leren
van andere landen.
Je moet meer toe naar contracten,
geen functieomschrijvingen die zijn
veel te star. Er wordt te veel vastgehouden aan de huidige functie.
Het beloningssysteem moet aangepast worden, zodanig dat men
bijvoorbeeld mensen kan waarderen
met een schaal 14 terwijl men niet
de Ikwaliteiten heeft om te managen.
Dus het is geen afdelingshoofd of
plv. afdelingshoofd. Men wordt
gewaardeerd op z'n kennis, op z'n
specialiteit.
Inhuur mag wel maar wat levert het
op? Geld kan beter naar personeelsd e n gaan of naar het personeelsbudget. Dan kan men de kennis van
personeelszaken gebruiken, verbeteren en de continuïteit waarborgen.
O f het personeelsbudget gebruiken
om flexibeler met de schalen om t e
De mogelijkheden om flexibel t e
gaan. Dus het los laten van deze
schaal hoort bij die functie. Zelf de
schaal bepalen van voor de mensen,
I<u n ne n we rke n han g t in belangrijke
mate af van de visie die het eigen
niet afhankelijk maken van de randvoorwaarden of aantallen.
management erop heeft. We hebben
nu een DC die er positief tegenover
lijkt t e staan. Dat merk je wel. Er is
een speciale groep ingesteld die de
voorwaarden moet scheppen om
het telewerl<en te bevorderen.
De beloningsstructuur moet aangepast worden, daarbij hoort V & W
meer te claimen bij ministerie BZK.
4.6
P&O-functie bij V&W
Meer behoefte aan gericht opleidingsbeleid, minder algemene cursussen, meer o p de functie gerichte
opleidingen.
De werving en selectieprocedures
moeten verbeterd worden. De sollicitatieprocedures moeten worden
verkort en sollicitanten moeten één
aans preekpu nt heb ben.
Een goed inwerkprogramma voor
nieuwe instroom met een mentor en
een coördinator.
Meer aandacht voor communicatietrainingen. Zorg dat medewerkers in
staat zijn om goede terugkoppelingen
te geven over het door jou geleverde
werk. Dit draagt bij aan het leerproces.
Er worden tegenwoordig functioneringsgesprel<ken gehouden. Dat
vind ik goed. Er worden standaard
formulieren voor gebruikt. Ook dat
is beter want dan kan ik me ook
voorbereiden.
Het systeem van bewust belonen
werkt niet op de huidige manier,
in ieder geval niet bij de RLD.
Decentralisatie heeft ervoor gezorgd
dat er teveel willekeur ontstaat. Het
komt niet over als een eerlijk traject.
Het ministerie moet streven naar
diversiteit en meer keuze mogelijkheden geven in de CAO'S.
Wanneer je meer vrouwen binnen
de organisatie wilt hebben dan zal
je daar als organisatie iets meer
voor moeten doen. Je moet je als
organisatie bewust zijn van de
problemen. De techniek heeft een
bepaald imago en als je dat wilt
veranderen zal je daar iets aan
moeten doen. Bijvoorbeeld in personeelsadvertenties. Bepaalde advertentie zullen over het algemeen
weinig vrouwen aantrekken omdat
alleen de zuiver technische kant van
de functie wordt belicht. Over het
algemeen spreekt een advertentie
vrouwen aan als ook wordt gesproken over samenwerken en het nut
van de werkzaamheden. Mannen
daarentegen zijn vaak gefascineerd
door de techniek. Kortom een organisatie moet zich meer verdiepen in
de groepen die ze wil aantrekken.
Nuttig is het ook om aanname commissies te scholen in diversiteit,
omdat het aannemen van klonen
vaak de voorkeur heeft.
De oorzaak van het slechte opleidingstraject voor nieuwe mensen bij
V & W zit volgens mij in het feit dat
men wel veel plannen maakt, maar
ze niet uitvoert of ergens halverwege laat stranden.
wordt uitgevoerd (basale dingen als
salaris, verlofkaarten etc.) en dat
arbeidsvoorwaarden bij de tijd zijn,
passen bij wat personeel van deze
tijd verlangt, maar ook passen bij
verantwoorde uitgaven. Even een
opmerking in de zijlijn: al onze
feestjes, sportdagen en uitjes en zo
worden bekostigd door de belastingbetaler. Ik maak er dankbaar
gebruik van, maar of het allemaal
zo nodig is en zoveel bijdraagt aan
de sociale cohesie? Dan heb ik er
meer aan dat ik word ingezet o p
werk waar ik goed in ben, onder
omstandigheden die ik prettig vind
en dat ik waardering krijg voor wat
ik doe.
Ik voel wel veel voor het cafetariamodel waarbij je mensen vrij kunt
laten kiezen. Als je hier niet in meegaat, stappen mensen over naar die
bedrijven of organisaties die dat wel
aanbieden.
Het personele instrumentarium is er
niet op ingericht de problemen het
hoofd te bieden.
Ik ben een voorstander van uitwisseling van mensen, mobiliteit, makkelijker doorstroom. Dat zou dan
binnen alle overheidsdiensten moeten van hoog t o t laag. De overheid
zou af moeten van het uitkeren van
wachtgeld, je moet dat op een
andere manier oplossen: door mensen meer hun eigen verantwoordelijkheid te laten nemen. Ik ben ook
van mening dat het management
zelf alle verantwoordelijkheid zou
moeten hebben om de sociale uitgaven terug te dringen, dus decentralisatie van bevoegdheden.
Je moet zorgen dat je beheer en
administratie op orde is en dat betekent dat wat afgesproken is aan
arbeidsvoorwaarden ook goed
Wat betreft de formatie rapporten
zouden w e moeten bereiken dat
mensen worden gewaard op hoe
mensen werken en presteren.
ik zou kunnen bijdragen in een
opleidingsprogramma voor gedetacheerde medewerkers in Brussel, om
zo'n groep bewust te maken van
Europa. Zo'n groep moet qua personeelsbeleid een apart instrumentarium krijgen opdat ze aan klussen
worden gezet die voldoende uitdagend zijn voor henzelf en lonend
voor V&W.
277
~
4.6
P&O-functie bij V & W
Onderscheid maken tussen proces
en inhoud en dat waarderen. Dus
kwaliteiten en functies los van rangen en standen. Hiërarchie dus niet
ondersteunen door schaalniveau's.
Andere kwaliteiten moeten worden
gewaardeerd. Ook moet men geen
last meer hebben van de hiërarchie
door paraferingen etc.
V&W heeft goede instrumenten
zoals PI en functioneringsgesprekIken. Die moeten gebruikt worden.
Momenteel wordt daar t e weinig
gebruik van gemaakt.
Opleidingen moeten aantrelkkelijker.
Als organisatie zouden wij dat moeten stimuleren, door bijvoorbeeld
een bijdrage t e leveren aan de
opleidingen. Daarnaast moet er
interne opleidingen plaatsvinden,
moet er samen g e w e k t worden met
scholen en moeten herintredende
dames worden opgeleid.
Misschien Ikunnen we ellkaar helpen
door projecten met internationale
samenwerking op te zetten, bv. het
uitwisselen van personen via een
sabbatical leave. Mensen van V & W
zouden een tijdje aan onze universitei t I<u n ne n stud e re n.
arbeidsvoorwaarden). Perspectief op
het werk van mensen wordt anders.
Belangrijl< wordt vrije tijd en thuis,
werk is een betaalmiddel.
Verder voorzie ilk dat de beloningssystematiek die zich steeds meer
ontwikkeld in de richting van beloning naar prestatie, zoals dat al bij
verschillende instellingen is ingevoerd. O m een dergelijl<e beloningssystematiek goed dicht t e timmeren,
baanschetsen. Profielschetsen van
functies, die gebruikt niemand.
Het competentieprofiel waar men
nu zoveel over spreekt, is oude wijn
in nieuwe zakken. Er wordt niet
gekel<en of de P-instrumenten wel
goed gehanteerd worden. Als iets
niet lijkt te functioneren dan worden er cosmetische aanpassingen
gedaan, terwijl het veel meer cultuur- en procesproblemen zijn.
om subjectiviteit t e voorkomen,
dien je wel j e beoordelingssysteem
aan t e passen, bijvoorbeeld door
een 360-graden beoordeling, waar-
j e van functie wisselt tussen het
bij de chefs ook door medewerlkers
en/of relaties beoordeeld worden.
westen en het noorden van het
land.
Als organisatie zouden we moeten
De functiewaardering van de uitvoerende functies bij onze dienst is
bereiken dat we de mensen laten
doen waar ze goed in zijn. Dat we
proberen de potentie van mensen
t e onderkennen en hen de Ikans te
geven dat te doen, waarvan ze aangeven dat ze het Ikunnen. Dit geheel
van ontwikkeling begeleiden door
functionering- en beoordelingsgesprekken.
Deze doelen kunnen in een matrix
worden afgezet tegen de P-instru-
Er moet iets gebeuren aan de financiële consequenties die het heeft als
sinds de zeventiger jaren niet meer
veranderd. Andere functies zijn in
de loop der jaren wel steeds hoger
gewaardeerd.
Belangrijke oorzaak is de toegenomen arbeidsparticipatie van vrouwen,
de trend voor mannen en vrouwen
o m betaalde arbeid met zorg t e
combineren. instrumentarium moet
zo divers zijn, dat het bijna niet t e
behappen valt. De huidige pen-
waarden moeten Ikomen, waarbij
ieder individueel Ikeuzen Ikan maken.
menten (werving, selectie, beoordeling, functioneren etc).
Vervolgens moet van elk P-instrument bekeken worden wat het bijdraagt aan het realiseren van de
Als je de medewerkers echt vrijlaat
gekozen doelen. Niet bijdragen is
den goed t e evalueren, door middel
zelf hun opleidingsbudget te
besteden, dan ontstaat er vanzelf
een keuze die goed is voor het
werk.
schrappen. Wanneer iets ontbreekt
dan dus bijvoegen. En de gekozen
P-instrumenten dienen op elkaar
van bijvoorbeeld een functioneringsgesprek. De signalen die hieruit
voortkomen moeten wel op de
goede plek gegeven worden en
vooral o p de juiste plaats terecht
komen. Ook loopbaanbegeleiding is
erg belangrijl<. Ben in de zogenaamde mobiliteitscirkel gegaan. Is goed
Er zouden flexibeler arbeidsvoor-
Decentralisatie van de arbeidsvoorwaarden. De behoefte van individu278 eel personeelsbeleid (maatwerk
afgestemd te worden.
Intern doen we natuurlijk wel wat.
Wel veel ook. O p basis van functioneringsgesprekken maICen we loop-
sioenvoorwaarden zijn daar niet op
toegesneden.
Het is belangrijlk om werkzaamhe-
4.6
P&O-functie bij V & W
om verkokering tegen te gaan. De
onbekendheid met het werk van
anderen is groot.
Een actief begeleidingstraject van
high-potentials bij V & W opzetten!
Het I<weekvijver-project van een
aantal jaren geleden heeft helaas
geen vervolg gekregen en zou
nieuw leven kunnen worden ingeblazen.
Het professionaliseren van
managers op personeelsbeleid wordt
gedaan via een coaching project.
Wij Ikunnen dit alles doen doordat
wij een goede overleg structuur
hebben opgezet binnen
de organisatie en daar actief gebruik
van maken.
Bij de implementatie van het
personeelsbeleid bespreken wij de
speerpunten met de managers in
workshops. We laten ze meedenken. Wijzelf ontwikkelen de thema's. Hierbij is het belangrijlk om de
relatie met de managers goed te
onderhouden.
Ik ben een eeuwige optimist en
gericht op mensen, vanuit die
instelling en in mijn huidige positie
kan ik als een soort 'bruggenbouwer' bijdragen aan de verdere ontwikkeling van personeelsbeleid. Ten
behoeve van de opleiding HBO-P
heb ik een scriptie geschreven over
het functioneren FUWASYS. Uit de
interviews die ik in dat verband heb
afgenomen blijkt dat FUWASYS niet
echt motiverend werkt. Er zijn verschillen in waardering tussen gelijkwaardige functies, althans zo beleven de mensen het.
Tevens moeten OOI< de medewerkers
wennen aan een aantal veranderingen. De zogenoemde mensbladen
zijn een uitstekend instrument om
o p de nieuwe ontwikkelingen in te
spelen, maar ook dit komt moeilijk
t o t stand. M e n moet er nog aan
wennen.
Jonge startende ambtenaren verplicht stage laten lopen: 3 maanden
intern en 3 maanden extern bij het
bedrijfsleven of bij een ander departement.
De ontwikkeling van de vaardigheden van de medewerkers worden
jaarlijks gepland en getoetst door
middel van persoonlijke jaarplannen.
Brede inzetbaarheid wordt bevorderd
door mobiliteit van medewerkers.
Wij zijn te voorzichtig geworden en
durven mensen niet echt te laten
zien wat ze kunnen. We laten
potentie onbenut, instrument van P i
wordt onvoldoende benut en passen het niet goed toe. Medewerkers
die uit PI Ikomen worden niet gekozen, want w e geloven niet wat er
wordt geschreven. Goede ontwikkelingen zijn training o n the job, dit is
een goede manier van leren.
Hiervan kunnen we nog beter
gebruik maken door gerichter ervaring t e laten opdoen. We hebben de
mond vol van uitwisseling maar als
je iets wilt is het niet mogelijk. Als
het wel gebeurd dan hangt het af
van toevalligheden in plaats van
dan het gewoon wordt gevonden.
Begrip voor elkaars werk en integraliteit is belangrijk en daarom is rouleren erg belangrijk, maar dit
gebeurt onvoldoende. Eigenlijk zou
gerichte uitwisseling van perso-
neelsleden tussen dienstluingen en
de regionale directie moeten plaatsvinden.
Wat gebeurd er met de Potentieel
Indicaties? Er zou een club moeten
zijn die zich actief bezig houdt met
het potentieel van de organisatie en
vraag en aanbod o p elkaar moeten
afstemmen. Deze club moet wel de
boer op en zijn gezicht laten zien en
niet achter het bureau blijven zitten.
Variatie in beloningsbeleid: naast de
secundaire voorwaarden zou afhankelijk van de functie meer gericht
gewerkt moeten worden met toelagen en gratificatie. We zouden creatiever moeten worden met het
beloningssysteem van de rijksoverheid. Ook zou de mogelijkheid
moeten bestaan dat specialisten
hetzelfde salaris kunnen verdienen
als managers.
Een sabbatical of tijdelijk een andere rustige functie betekent natuurlijk
wel dat de salariëring lager is.
Instituties zoals pensioenopbouw
zouden hierop aangepast moeten
worden. Je zou mensen toch weer
moeten voorbereiden dat je t o t je
65ste moet werken. Dat zal moeilijk
zijn; we hebben twintig jaar aan dit
systeem gewerkt, en het zal ook
twintig jaar duren om het af te bouwen.
Er is de polariteit tussen tijdcontracten en functiecontracten. De tijdcontracten - gereguleerd werk,
vaste werkpatronen, veel regels zullen altijd wel blijven. De groep
die met functiecontracten - afrekenen op prestatie - werkt wordt
steeds groter. Functiecontracten
279
betekent dat veel huidige regelin-
4.6
P&O-functie bij V & W
gen overbodig worden. Bijvoorbeeld
de regeling bloktijden wordt onzinnig. Functiecontracten zijn vooral
voor managers, beleidsmedewerkers
en professionals.
In onze organisatie wordt het al
gebruikt voor personeelsintrumentaria, bij voorbeeld staat er een 360graden compententiescan op (instrument waarmee medewerkers
hun ontwil<l<eling Ikunnen toetsen
en feedback wordt gegeven door
collega's en klanten).
Er is geen duidelijk Ikader voor detachering. Als er wordt besloten weet
niemand precies wat dat voor de
gedetacheerde persoon betekent
(rechtspositie, fiscaal etc). Er is
zeker geen goede opvang bij terugkomst.
De CFO wil een employability-fonds
stichten om t e voorkomen dat men-
De Ikeuze van de opleidingen moet
veel meer worden toegespitst op de
persoon, de organisatie en de missie
van de organisatie.
De huidige beoordelingsmethodieIken stimuleren communicatie onvoldoende, sterker nog, ze leiden eerder t o t vervlakking van de communicatie. Als collega's onder elkaar
weet je toch OOI< precies wie je voor
wat moet hebben, waar mensen
vooral goed in zijn. In plaats van de
bijdrage aan een resultaat wordt nu
nog vaak de aanwezigheid (lange
heid, transparant loopbaanbeleid in
de dagelijkse praktijk, geen disfunctioneel ritueel en mensen serieus
nemen
Meer sturen op een interne kwaliteitsslag voor zittende medewerkers.
Het management en P&O dienen
voorzien te worden van geschikte
instrumenten, zoals outplacementmogelijkheden.
Meer trainees in dienst. De trainees
voor ten minste 3 jaar binden aan
de organisatie.
uren) gewaardeerd.
Wat nu voor trainees gebeurt moet
overigens niet beperkt blijven t o t
zo'n kleine groep: iedereen moet
alert met zijn mensen omgaan en de
organisatie moet stimuleren en niet
Het openstellen van hogere functies
voor mensen van de TU Delft of het
bedrijfsleven.
Iemand van buiten de eigen organisatie aantrekken voor de functie van
blijven hangen in vage beleidsvoornemens. Er wordt slordig en arro-
DC. Bijvoorbeeld een bestuurder uit
het bedrijfsleven. O p contractbasis
gant omgegaan met mensen met
tijdelijke contracten.
voor een periode van 3 à 5 jaar.
sen vastlopen. Dit fonds moet worden gevoed met een deel van het
opleidingsgeld van alle ambtenaren.
Hierdoor krijgt iedere individuele
ambtenaar het recht om zijn deel
van dit geld (op een zelf gekozen
moment en manier) te mogen
gebruiken o m te voorkomen dat
hij/zij vastloopt. Hiermee wordt het
geld weggehaald bij het lijnmanagement.
vrijblijvend. Het Ikomt voor dat
chefs goedbedoelende harde werkers verwijten dat ze een cursus
hebben afgezegd in verband met de
werkdruk.
Het blijkt heel moeilijk o m aan t e
geven wat de effectiviteit is van de
opleidingen die bij de overheid worden gevolgd. Binnenlandse Zaken
Beleidsmensen anders scholen: verplichte stages of werkperiode in het
veld (de buitendiensten, de inspecties, de uitvoering). Maximale verblijfsduur in functies als normaal
Opleidingen worden nog belangrijker: gericht op interactiviteit, op
beter verkopen, op persoonlijk functioneren. Ze worden steeds minder
Binnen V & W zijn nauwelijks mogelijkheden o m individueel je ruimte t e
creëren. Wat was het personeelsbeleid eigenlijk binnen V&W? Waar
was het o p gericht? Toen ik bij
V & W werkte was het bijvoorbeeld
'not done' o m 4 dagen te werken.
II< werd door mijn baas sterk onder
druk gezet o m toch 5 dagen te werken. Als je 4 dagen werkte was het
onmogelijk om senior te worden.
heeft toegegeven dat het niet kan
aangeven wat het effect op macro-
introduceren.
Potentieel inciatie is een beperkt
middel. Wil je een andere baan
binnen V & W dan lukt je dat via
netwerken.
niveau is en medewerkers blijken
vaak niet te kunnen aangeven wat
Minder koninkrijkjes, verblijfstijd in
functie maximaliseren (5 jaar),
Ik wil thuiswerken in mijn eigen
omgeving. De technische mogelijk-
evenwichtiger visie op beschikbaar-
heden om dit t e doen moeten
280 het effect voor hun is (microniveau).
4.6
P&O-functie bij V & W
geboden worden. Ik werk omdat ik
het leuk vind. Als het goed betaald
wordt is dat mooi meegenomen.
Meer inzicht in het personeelspotentieel. De Potentieel Indicatie
moeten veel beter worden gebruikt.
De Potentieel Indicaties zouden een
continu onderwerp van gesprek
moeten zijn, meer gebruiken als
ontwikkelingsinstrument. Dit houdt
wel in dat de Potentieel Indicatie
beter in kaart moeten worden
gebracht, geactualiseerd en beschikbaar gesteld. Bij vacatures eerst in
de Potentieel Indicatie-bestand kijken. Binnen de organisatie zit best
veel potentieel. In de top hebben de
Potentieel Indicaties gewerkt. Kijk
maar naar de recente carrousel bij
de directeuren. Je moet er echter
tijd in steken en het willen. Ook het
management moet je hierin opleiden.
De Potentieel Indicaties kunnen we
beter opdoeken. Komt niets uit,
maar je hebt je het toch nodig.
Eigenlijk moet je de slechte communicatie en de hoge verwachtingen er
o m heen opdoeken.
De Flexibele Leeftijds Ontslagrechten staan ter discussie. Voor
mensen is dit van enorm belang.
Concurrerend beloningstelsel voor
de top- en sleutelfuncties.
Qua telewerken, flexibel werken,
etc. liggen er Ikansen op het gebied
van kantoorinnovatie als je een
nieuw gebouw betrekt. Dat gaan
w e bij de MD nu dus ook proberen.
Vaak wordt gebruik gemaakt van
het instrument bewust belonen. De
charme van bewust belonen raakte
eraf toen het via de giro ging, f250
in het handje is anders/ leuker dan
fl000 op de giro.
Er is nu een beloningssysteem
gebaseerd o p wetmatigheid, terwijl
het gebaseerd zou moeten zijn op
prestatie.
Prestatiebeloning: als banen intrinsiek leuk zijn, is het niet nodig. Toch
Het systeem van Potentieel
Indicaties werkt niet. Wij hebben
zie je dat de één harder werkt dan
de ander. Ambivalent dus. Zelf wil
ik niet naar prestatie beloond
worden omdat ik vrij wil zijn in het
toekennen. Uit onderzoek blijkt
overigens dat bij V&W, meer dan bij
andere ministeries, gedifferentieerde
beloning bij de lagere schalen
terecht komt.
een tijd lang ontwikkelingsgesprekken gehouden, maar hebben nu van
hoger hand de opdracht gekregen
weer met Potentieel Indicaties te
werken.
Een ander beloningssysteem. We
gaan productgericht werken, dus
graag ook meer vrijheid bij het
belonen en in de formatie. Als ik in
de formatie 3 x schaal 8 heb, waarom mag ik dan niet voor een tijdje
2 x schaal 12 inzetten Effectiviteit
boven efficiency. En af van de jaargrenzen. Mensen belonen op effectiviteit en inspanning en niet o p
rang. Meer generieke functiebeschrijvingen, meer flexibiliteit. Een
formatie die gedeeltelijk mee-ontwikkeld met de ontwikkeling van
mensen.
Naast centra van excellency van
jong en oud, moet je ook letten op
je institutioneel geheugen. En
belangrijk is ook dat de creativiteit
niet met de jaren hoeft de verdwijnen, maar dat de structuren dit
veelal doen. Probeer als V & W ook
de ‘first class brains’ binnen te
halen, maak daarvoor ook een
personeelsbeleid, middels bijvoorbeeld markttoelage etc. Momenteel
komen de hete hangijzers niet
boven tafel.
De omgekeerde functioneringstoets:
de medewerkers moeten invloed
hebben op het functioneren van
hun chef, ook wat betreft zijn beloning. Je zou bijvoorbeeld kunnen
denken aan een basissalaris, waarbij
er extra percentages gegeven kunnen worden naar aanleiding van
dergelijke beoordelingen.
Er dient beloond te worden naar
prestatie, aan de hand van een
flexibel functiewaarderings-gebouw,
Bij beoordelingen zou men meer
moeten ingaan op de vraag wat een
medewerker voor unieks gedaan
heeft. Er wordt nu nog te veel
beoordeeld o p kwantiteit.
Binnen V & W mis ik centrale richtlijnen met betrekking t o t bijvoorbeeld
het mobiliteitsbeleid en opleidingen.
ik heb momenteel het gevoel dat
het helemaal niet leeft bij de
mensen. Ook vind ik dat er meer
gedaan kan worden met bewust
belonen. Dit kan door geld maar
ook met de arbeidsvoorwaarden en
de opleidingen.
Ik denk dat als je wat wilt bereiken
met de Potentieel Indicaties je meer 281
4.6
P&O-functie bij V & W
zal moeten gaan doen aan centrale
circuit' en ik vind dat eigenlijk hart-
invulling t e geven aan de 36-urige
sturing.
s t i Ikke jam me r.
werl<weel<en intern het werk te
verdelen. Deze mogelijkheid geldt
nu alleen voor directeuren.
interim functievervulling is als
Er i s wel een mobiliteitsbureau maar
instrument misbruikt en draagt
niet echt bij aan kennisuitwisseling
dat is niet actief, meer volgend.
en kennisverrijking.
Instrumenten als Potentieei
Indicatie: zoiets wordt opgemaakt
en verdwijnt vervolgens in een la.
Er wordt niks mee gedaan. Ook de
kweelwijver is een project dat een
Bij selecteren meer individu gericht
Ikijlken dan naar functie-eisen.
Carrousel is een duidelijk voorbeeld
van 'hoe het niet moet', daar is in
stille dood gestorven is.
het geheel niet vanuit organisatieontwikkelingsaspecten gedacht.
iI< vind de differentiatie beperkt.
Mobiliteit/loopbaan/employability:
waar het hier met name o m gaat is
een flexibele organisatie waarmee ik
bedoel dat ook de mensen in de
organisatie moeten beschikken over
niet alleen een fysiel<e mobiliteit,
maar vooral ook een 'geestelijlke'
mobiliteit. Dat betekent dat je als
Beter structureren van opleidingen
en cursussen. Meer gericht op wensen en talken van de medewerker.
Nu gaat dit te vrijblijvend en moet
de medewerker zelf het initiatief
nemen. Er is hiervoor meer aandacht
nodig van de afdelingshoofden.
Eigenlijk is integraal management
Zowel salariëring, binding aan
schalen, als het opleidingsbudget
is t e beperlkt. Er zou meer naar
prestatie beloond moeten worden.
Het gaat dan niet puur om geld, dat
Ikan ook door andere middelen. In
het bedrijfsleven worden dienstrei-
een sluitpost. De inhoud is nog
steeds veel belangrijker.
Mogelijkheid invoeren van minder
uren werken kunnen afdwingen. Tot
nu toe is dit nog steeds afhankelijk
van de welwillendheid van de baas.
Mogelijkheid tot zorgverlof invoeren.
zen als extra beloning gebruikt.
Bestaand personeel moet meer uit-
Is een Potentieel Indicatie nou goed
organisatie moet investeren in
mobiliteit en mensen, waarbij wat
mensen kunnen meer uitgangspunt
moet worden. Mobiliteit heeft hierbij wel een Ikeerzijde die in acht
voor mij (werknemer) o f voor de
organisatie? Wat heb ik er aan?
daging geboden worden. Er is geen
ruimte meer voor de met zijdhaar
stoel vergroeide ambtenaar. Mensen
moeten door jobrotation, cursussen
Een systeem/instrumentarium ontwikkelen waarmee managers het
en meer ruimte voor zelfontplooiing,
scherp gehouden zien t e worden.
moet worden genomen, namelijk
de stabiliteit/continuiteit van een
organisatie.
gevoel hebben tegen de eisen van
deze tijd te zijn opgewassen en het
personeel het gevoel heeft samen
De informele organisatie zal het
Schuif de (demografische) uitstroom
met elkaar tot dat gevoel van welbevinden t e Ikomen. Er zit licht
uit: naarmate je medewerkers t o t op
hogere leeftijd voor je werken zal je
minder snel een beroep hoeven
doen op de Ikrappe arbeidsmarkt.
tussen wat we zouden moeten
Ikunnen en wat we willen bereiken.
Nieuwe instrumenten binnen dat
systeem? M e t dat doel op de achtergrond komen t o t een stevige basis
Opwaardering van interim functievervulling. Dit biedt mensen volgens
voor carrièreperspectieven voor
medewerkers en organisatie.
mij een hele goede mogelijkheid
hun kennis en interesse op andere
De mogelijkheid om vrije tijdherlof
plek uit t e proberen. Nu staat interim functievervulling toch min
op te sparen en een sabbatical te
nemen maakt het voor veel mede-
282 of meer bekend als het 'kneuzen-
werkers en bazen maklkelijker om
belangrijlkste zijn: de culturele fit.
Dat vraagt dus heel veel aandacht
voor introductieprogramma's voor
nieuwe mensen (socialisatie door
informele organisatie).
2 83
1
(9september 1999
1
van h c i Ministerie vaii Verkeer en Waterstaat
1
Adres
Uitgave van het Project Strategiscli Personeclsbcleid
Willem Witsenpletti 6
Postbus 20903
l500 EX Den tiiidg
I
rele ioo t i
I t i lernet
0'70 351 60 49
www.toel(omstvcnwpcrsoilcei.nl
Vormgeving
loc Stumpe en Toon van Lieshout
I<\iilal<& Van Daakri & Roriddy
284 Drui<
I

lees verder

Interne selectieprocedure MTB

HR DEPARTEMENT DESKUNDIGE

• HR Manager (24 uur per week)

Personeelsadviseur / Arbo-coördinator

KAURI STAKEHOLDER PANEL DE DUURZAME DRUKKER

laat je inspireren

De voorzitter en leden van de werkgroep Algemeen

download presentatie