Een eerste blik
inventarisatie van de
Een inventarisatie van
de ervaringen met job
carving en functiecreatie
in ziekenhuizen
ESF
2007
2013
Colofon
Titel:
Auteurs:
Adviseur:
Projectleider:
Publicatie:
Een eerste blik.
Een inventarisatie van de ervaringen met job carving en functiecreatie in
ziekenhuizen
drs. Yvonne Hoogeveen en drs. Karin Jettinghoff, CAOP Research
dr. Brigitte van Lierop, Disworks
Marion van Swaay, CAOP
SBCM en StAZ (juni 2014)
Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door een subsidie van het Europees Sociaal Fonds.
Copyright
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk,
fotokopie, microfilm, CD, internet of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke
toestemming van de auteur.
CAOP Research heeft op verzoek van SBCM en StAZ een inventarisatie gemaakt van de ervaringen
met job carving en functiecreatie in ziekenhuizen. Het CAOP is hét kennis- en dienstencentrum op
het gebied van arbeidszaken in het publieke domein (www.caop.nl).oek- en adviesafdeling van het
CAOP op het gebied van nationale en Europese arbeidsmarktvraagstukken in het publiek domein.
1
Een eerste blik
………………………………………………………………………………………………….
Een inventarisatie van de ervaringen
met job carving en functiecreatie in
ziekenhuizen
Juni 2014
inhoudsopgave
2
Inhoud
………………………………………………………………………………………………….
1
2
3
4
INLEIDING
4
1.1 Achtergrond
4
1.2 Onderzoeksopzet
5
1.3 Leeswijzer
6
RESULTATEN ZIEKENHUIZEN
7
2.1 Resultaten enquête
7
2.2 Resultaten interviews
2.2.1 Achtergrondinformatie
2.2.2 Voorbereidende fase
2.2.3 Analysefase
2.2.4 Selectie en matching fase
2.2.5 Implementatiefase
2.2.6 Tenslotte, enkele adviezen
11
11
12
14
15
16
17
RESULTATEN SW-BEDRIJVEN
19
3.1 Resultaten enquête
19
3.2 Resultaten interviews
3.2.1 Achtergrondinformatie
3.2.2 Voorbereidende fase
3.2.3 Analysefase
3.2.4 Selectie en matching fase
3.2.5 Implementatiefase
3.2.6 Tenslotte, enkele adviezen
24
24
25
26
27
28
30
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
32
4.1 Samenvatting en conclusies
32
4.2 Aanbevelingen
34
36
BIJLAGE 1 TABELLEN
3
1
INLEIDING
………………………………………………………………………………………………….
1.1 Achtergrond
De ziekenhuissector wordt de komende jaren geconfronteerd met een stijgende vraag naar zorg en
een toenemende krapte op de arbeidsmarkt door ontgroening en vergrijzing, met name op de
niveaus 3 en 5 (Onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, 2010). In de sector wordt op
verschillende manieren eraan gewerkt om dit probleem op een adequate manier aan te pakken.
Naast het bevorderen van de instroom is het ook van belang om medewerkers in de
ziekenhuisbranche te behouden en te zoeken naar slimme oplossingen waardoor het werk efficiënter
kan worden uitgevoerd (sociale innovaties). Daarnaast is in de preambule van de CAO Ziekenhuizen
2011-2014 een aantal studie-afspraken gemaakt, waaronder een onderzoek naar de mogelijkheden
om jongeren met een arbeidshandicap (bijvoorbeeld Wajongers) in aanmerking te laten komen voor
functies die, gegeven de individuele vaardigheden, realistisch zijn.
Voor de SW-sector is het van belang dat zoveel mogelijk SW-medewerkers die niet aangewezen zijn
op beschut werk zo regulier mogelijk gaan werken. Ook voor werkgevers in het bedrijfsleven en de
publieke sector is dit van belang. In het sociaal akkoord van het ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid is namelijk gemeld dat in de periode tot 2026 125.000 extra banen dienen te zijn
gerealiseerd voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (inclusief zorg) en dat gestart wordt
met 5000 banen in 2014. Als dit niet wordt gerealiseerd zal een verplicht quotum aan de orde zijn.
SBCM, het A&O-fonds voor de sector sociale werkvoorziening, beschouwt de ziekenhuisbranche als
een belangrijke sector om te onderzoeken onder welke omstandigheden, voor welke SWmedewerkers in de ziekenhuizen kansen zijn op werk.
Eén van de projecten die hierbij aansluit is het project Functiecreatie in ziekenhuizen waarin op een
innovatieve wijze wordt gewerkt om de komende tekorten binnen de ziekenhuissector op te lossen.
Dit project is een samenwerking tussen SBCM en de StAZ, Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen, en
het wordt mede gefinancierd vanuit een subsidie van het Europees Sociaal Fonds.
Functiecreatie is het allesomvattende woord voor het anders inrichten van bedrijfsprocessen en het
afsplitsen van taken, waardoor hoger geschoold personeel beter kan worden ingezet voor het werk
waarvoor ze zijn opgeleid. Eenvoudige taken worden samengevoegd tot één of meerdere functies en
opnieuw opgenomen in werkprocessen. Deze functies zijn geschikt voor werknemers die anders
buiten het werkproces zouden vallen, omdat ze niet in bestaande functies kunnen worden ingevoegd
(Een Eerste Blik, Disworks, 2012). Hiermee worden komende tekorten aangepakt en worden
tegelijkertijd arbeidsmogelijkheden ontwikkeld voor mensen die nu buiten de reguliere arbeidsmarkt
staan en die daarmee kansen krijgen om hiervan deel uit te gaan maken. In dit project gaat het om
mensen uit de Sociale Werkvoorziening. Via functiecreatie wordt zowel gewerkt aan duurzame
inzetbaarheid als aan de vergroting van de arbeidsproductiviteit van personeel.
In 2014 wordt in het kader van dit project een pilot uitgevoerd met functiecreatie waarbij enkele
ziekenhuizen en SW-bedrijven zijn betrokken. Ter voorbereiding hierop heeft SBCM aan CAOP
Research & Europa gevraagd een inventarisatie uit te voeren van ervaringen bij ziekenhuizen en
SW-bedrijven op het gebied van functiecreatie. In deze rapportage vindt u de resultaten van de
uitgevoerde inventarisatie.
4
1.2 Onderzoeksopzet
De inventarisatie gaat in op de stand van zaken rondom de huidige inzet van functiecreatie en om te
leren van de ervaringen die hiermee zijn opgedaan. De inventarisatie is zowel bij ziekenhuizen
uitgevoerd als bij SW-bedrijven. Zo wordt ook duidelijk in hoeverre de SW-sector is gericht op het
vergroten van mobiliteit richting de ziekenhuisbranche.
Het onderzoek bestaat uit een enquête en telefonische interviews. De enquête is vooral gericht op
het aantal mensen dat via jobcarving of functiecreatie is ingezet in ziekenhuizen. Het verschil tussen
jobcarving en functiecreatie is dat bij jobcarving wordt uitgegaan van een bestaande functie. Deze
wordt geschikt gemaakt voor een medewerker met een arbeidsbeperking door niet passende taken
van de functie weg te halen waardoor de passende taken overblijven. Bij functiecreatie gericht op
mensen met een SW-status wordt een nieuwe functie samengesteld uit eenvoudige taken en worden
de medewerkers hoger in het functiehuis ontlast in hun taken. In de interviews is dieper ingegaan op
de ervaringen met het implementeren van functiecreatie in de ziekenhuisorganisatie. Beide
onderzoeksonderdelen staan hieronder nader beschreven.
Enquêtes onder SW-bedrijven en ziekenhuizen
Er zijn twee enquêtes ontwikkeld, één voor SW-bedrijven en één voor ziekenhuizen. In de enquête
voor SW-bedrijven is gevraagd naar het aantal SW-ers dat zij geplaatst hebben in ziekenhuizen en
op welke wijze dit gebeurt (bijvoorbeeld via jobcarving, functiecreatie, plaatsing in reguliere functies).
In de enquête voor ziekenhuizen is gevraagd naar het aantal mensen dat in de instelling werkt vanuit
de Sociale Werkvoorziening of vanuit de Wajong, de wijze waarop dit gebeurt (structureel, ad hoc) en
de functies die ze vervullen.
De enquête voor SW-bedrijven is afgenomen in de periode van 3 oktober tot en met 11 november
2013. De enquête is verzonden aan de directeuren van de SW-bedrijven. De e-mailadressen van de
directeuren zijn beschikbaar gesteld via Cedris, de werkgeversvereniging van de SW-organisatie.
Bij de enquête voor ziekenhuizen zijn de P&O-managers per e-mail benaderd met het verzoek de
uitnodiging voor deelname aan het onderzoek te verspreiden onder de P&O-ers van de zelfstandige
eenheden in de ziekenhuizen. Om de respons te monitoren zijn de P&O-managers verzocht ons te
mailen naar hoeveel zelfstandige eenheden ze de vragenlijst hebben doorgezet. De e-mailadressen
van de P&O-managers zijn verstrekt door de NVZ, de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen. De
enquête is afgenomen in de periode van 18 oktober tot en met 25 november 2013. Zowel bij de SWbedrijven als bij de ziekenhuizen is twee keer een rappel verstuurd om de respons te verhogen.
1
Bij de SW-bedrijven is de respons op de vragenlijst 56,3 procent (49 van de 87 SW-bedrijven
hebben de vragenlijst volledig ingevuld). Bij de ziekenhuizen is het lastiger een responspercentage
aan te geven. De vragenlijst is verzonden aan 82 P&O-managers. Van 21 P&O-managers ontvingen
we het bericht dat ze de vragenlijst hebben doorgezet naar 74 P&O-ers van zelfstandige eenheden of
zelf hebben ingevuld (dit laatste betreft een enkeling). Het aantal bereikte P&O-ers is hiermee in
ieder geval 75. Uiteindelijk hebben 59 personen de vragenlijst volledig ingevuld en 25 hebben de
vragenlijst deels ingevuld. Om de respons zoveel mogelijk te benutten is in de analyse zowel de
volledig ingevulde als de niet volledig ingevulde vragenlijsten meegenomen, waarmee de respons
2
uitkomt op 84 personen .
1
De enquête is aan 91 directeuren verzonden, er zijn vier zogenoemde bouncers geweest. Deze vier directeuren zijn dus niet
bereikt omdat ze bijvoorbeeld ‘out of office’ waren.
2 Dit aantal is hoger dan de aan ons gecommuniceerde 75. Uiteindelijk hebben dus meer P&O-ers de vragenlijst ontvangen en
ingevuld. Hieruit kunnen we afleiden dat meer dan de hierboven genoemde 21 P&O managers de vragenlijst hebben doorgezet.
5
3
Op basis van deze gegevens is een voorzichtige schatting van het responspercentage te geven .
Naar voorzichtige schatting bedraagt het responspercentage 28 procent.
Diepte-interviews
In de vragenlijst kon men aangeven of men wilde deelnemen aan een diepte-interview over de
ervaringen met functiecreatie en het plaatsen van SW-ers in ziekenhuizen en de samenwerking
hierbij tussen SW-bedrijf en ziekenhuis. In de interviews zijn de volgende fasen aan de orde
gekomen: de fase van voorbereiding, de fase waarin nagegaan is welke functies in aanmerking
komen voor functiecreatie, de fase waarin nieuwe medewerkers geselecteerd en gematcht worden
en tot slot de fase waarin daadwerkelijk met de nieuwe medewerkers gewerkt wordt. In afstemming
met de begeleidingscommissie zijn vijf functionarissen van SW-bedrijven en vijf van ziekenhuizen
benaderd voor een interview. Daarbij is erop gelet dat de desbetreffende persoon kennis van en
4
ervaring heeft met jobcarving of functiecreatie in ziekenhuizen . Vanuit ziekenhuizen zijn overwegend
gesprekken gevoerd met personeelsadviseurs of het hoofd P&O. Eén gesprek heeft plaatsgevonden
met een medewerker arbeidsvoorwaarden rechtspositie die voorheen coördinator ID-banen was. In
het gesprek is vooral ook geput uit de ervaring met ID-banen. Bij de SW-bedrijven is voornamelijk
gesproken met consulenten arbeid dan wel arbeidsdeskundigen en met accountmanagers of een
Business Unit Manager van detacheringen en begeleid werken. De interviews hebben
plaatsgevonden in de periode 18 november tot en met 3 december 2013.
De resultaten uit het onderzoek zijn niet representatief aangezien de - op zich nette responspercentages in het kwantitatieve onderzoek van 50 procent (SW-bedrijven) en 28 procent
(ziekenhuizen) gerelateerd dienen te worden aan relatief kleine doelgroepen. Wel bieden ze in
combinatie met het kwalitatieve onderzoek een goed beeld van de stand van zaken rondom de
huidige inzet van functiecreatie.
1.3 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 vindt u de resultaten vanuit de enquête en de interviews met vertegenwoordigers van
ziekenhuizen. Hoofdstuk 3 richt zich op de resultaten van de enquête en interviews met
vertegenwoordigers van SW-bedrijven. Tot slot leest u in hoofdstuk 4 de conclusies en
aanbevelingen die we uit het onderzoek kunnen destilleren.
3 Ongeveer een kwart van de P&O-managers heeft de vragenlijst aan 75 P&O-ers doorgezet. Om het aantal P&O-ers van alle
ziekenhuizen in te schatten vermenigvuldigen we 75 met 4. Hiermee komen we op een totaal van 300. De respons bedraagt
dan 28 procent (84 gedeeld door 300).
4 Tijdens de interviews is gebleken dat het voornamelijk gaat om ervaring met jobcaving of plaatsing in reguliere functies. In
afstemming met de begeleidingscommissie is besloten ook informatie op te halen uit ziekenhuizen die aangaven ervaring te
hebben met functiecreatie en/of job carving voor ID-medewerkers. Het gaat hier weliswaar om tijdelijke activiteiten die over het
algemeen weer stopten na beëindiging van de subsidie, maar de ervaringen van de ziekenhuizen met functiecreatie en job
carving worden van belang geacht als input voor de pilots met functiecreatie in ziekenhuizen.
6
2
RESULTATEN ZIEKENHUIZEN
………………………………………………………………………………………………….
Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van de enquête en diepte-interviews onder vertegenwoordigers
van ziekenhuizen. Paragraaf 2.1 gaat in op de resultaten van de enquête en in paragraaf 2.2 treft u
de ervaringen met functiecreatie bij ziekenhuizen zoals deze gedeeld zijn in de interviews.
2.1 Resultaten enquête
In de enquête voor ziekenhuizen zijn aan de P&O-ers van de ziekenhuizen vragen gesteld over
aantallen mensen die in de ziekenhuizen werkzaam zijn vanuit de Sociale Werkvoorziening of vanuit
de Wajong, de wijze waarop dit gebeurt (structureel, ad hoc) en de functies die ze vervullen. De
enquête is (deels of volledig) ingevuld door 84 personen.
Van de respondenten geeft 35 procent aan dat er momenteel mensen vanuit de Sociale
Werkvoorziening en/of vanuit de Wajong werkzaam zijn op hun afdeling/resultaat verantwoordelijke
eenheid (rve). Ruim de helft van de respondenten zegt dat er op hun afdeling geen mensen uit deze
groepen werkzaam zijn. In onderstaande tabel (tabel 1) zijn de resultaten weergegeven.
Tabel 1: Zijn er op uw afdeling mensen werkzaam vanuit de SW of de Wajong?
Percentage
Aantal
Ja
35%
29
Nee
51%
43
Weet niet
14%
12
100,0%
84
Totaal
Het gaat gemiddeld om drie tot vier mensen vanuit de Sociale Werkvoorziening en één tot twee
mensen vanuit de Wajong. Zoals te zien in onderstaande toelichting op tabel 1, is hierbij wel enige
variatie.
Toelichting op tabel 1: Aantal mensen werkzaam uit de SW
Aantal
0
2
1 persoon
5
2 personen
8
3 personen
2
4 personen
2
5 personen
2
6 personen
1
10 personen
2
11 personen
1
Totaal
25
7
Toelichting op tabel 1: Aantal mensen werkzaam uit de Wajong
0
Aantal
10
1 persoon
2
2 personen
2
3 personen
2
4 personen
1
5 personen
1
6 personen
2
Totaal
20
Zo varieert het aantal mensen dat werkzaam is vanuit de Sociale Werkvoorziening van nul (twee keer
genoemd) tot elf personen (één keer genoemd). Het meest genoemd is dat er twee mensen
werkzaam zijn vanuit de Sociale Werkvoorziening (acht keer genoemd). Het aantal mensen dat
werkzaam is vanuit de Wajong varieert van nul (het vaakst genoemd, te weten 10 keer) tot zes
personen (twee keer genoemd). Uit de toelichting op tabel 1 is af te leiden dat in het totaal 115
mensen werkzaam zijn bij de 29 ziekenhuisafdelingen die aangeven dat er bij hen mensen uit de
Sociale Werkvoorziening of Wajong werken.
Als we kijken naar welke functie deze mensen vervullen, zien we dat het bij mensen vanuit de SW
voornamelijk gaat om de hotelfunctie; een functie gericht op voeding of magazijn en transport,
5
schoonmaak of receptie/winkel. Twaalf van de 25 respondenten geven dit aan (zie tabel 2) . Ook
geeft een aantal respondenten aan dat de mensen met een SW-status de functie van
administratief/secretarieel medewerker of een staffunctie vervullen. Waar het gaat om mensen vanuit
6
de Wajong is een soortgelijk beeld te zien (zie tabel 3) . Bij geen van de aan de enquête
deelnemende ziekenhuisafdelingen zijn mensen vanuit de SW of Wajong in verpleegkundige of
verzorgende functies werkzaam.
Tabel 2: Welke functie vervullen deze SW-ers?
Aantal
Algemeen personeel (Administratief/secretarieel en staf)
6
Hotelfunctie (Voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
12
Leerling verpleegkundig, verzorgend en agogisch personeel
0
Overige patiënt- en bewonersgebonden functies
3
Technische dienst, tuin- en plantsoendienst
3
Anders
0
n=25
5 Het gaat hier om relatief kleine aantallen. Om die reden worden alleen aantallen vermeld en geen percentages.
De resultaten zijn als indicatief te beschouwen.
6 Het gaat hier om relatief kleine aantallen. Om die reden worden alleen aantallen vermeld en geen percentages.
De resultaten zijn als indicatief te beschouwen.
8
Tabel 3: Welke functie vervullen deze mensen uit de Wajong?
Aantal
Algemeen personeel (Administratief / secretarieel en staf)
3
Hotelfunctie (Voeding, magazijn/ transport, schoonmaak, receptie/winkel)
6
Leerling verpleegkundig, verzorgend en agogisch personeel
0
Overige patiënt- en bewonersgebonden functies
1
Technische dienst, tuin- en plantsoendienst
2
Anders
2
n=20
Aan de respondenten is gevraagd in welke schaal mensen vanuit de Wajong de functie vervullen op
hun afdeling/rve. Hierop antwoorden de meesten dat ze deze op schaal 2 of 3 uitoefenen. Op een
uitzondering na die de functie in schaal 9 of hoger vervult, vervullen de Wajongers hun functie
maximaal in schaal 5. Een compleet overzicht is te vinden in tabel 4 in de bijlage.
Structurele samenwerking met SW-bedrijf
Ongeveer een derde van de respondenten geeft aan dat er een structurele samenwerking is tussen
het ziekenhuis en een Sociale Werkvoorziening (zie tabel 5). Ongeveer 14 procent van de aan het
onderzoek deelnemende ziekenhuisafdelingen geeft aan de afgelopen jaren door herverdeling van
taken functies ontwikkeld te hebben voor mensen uit de Sociale Werkvoorziening (zie tabel 6).
Tabel 5: Structurele samenwerking
Is er een structurele samenwerking tussen uw organisatie
en een Sociale Werkvoorziening?
Percentage
Aantal
Ja
31%
22
Nee
55%
39
Weet niet
14%
10
100%
71
Ja
14%
10
Nee
74%
52
Weet niet
11%
8
100%
70
Totaal
Tabel 6: Herverdeling van taken
Heeft u in de afgelopen jaren, door herverdeling van
taken, functies ontwikkeld voor mensen uit de Sociale
Werkvoorziening of de Wajong?
Totaal
Bij ongeveer een kwart van de ziekenhuisafdelingen zijn de afgelopen vijf jaar een of meerdere
Wajongeren werkzaam geweest (gedetacheerd of begeleid werken) voor een periode van zes
maanden of langer. In geval van SW-medewerkers ligt het percentage iets hoger: dit is bij ongeveer
een derde van de ziekenhuisafdelingen het geval geweest (zie tabellen 7 en 8 in de bijlage). Op de
vraag om hoeveel mensen vanuit de Wajong dit gaat, inclusief de mensen die nog bij hen werkzaam
zijn, ontvingen we van 17 respondenten een antwoord. Het gaat gemiddeld om ongeveer drie
personen, met een maximum van 10 (één keer genoemd). Op de vraag om hoeveel mensen met een
SW-status het gaat, inclusief de mensen die nog bij hen werkzaam zijn, ontvingen we van wederom
17 respondenten een antwoord. Bij SW-medewerkers ligt het gemiddelde hoger dan in geval van de
Wajongeren, namelijk zes personen, met een minimum van één en een maximum van 20 (één keer
genoemd).
9
Als we kijken naar de het werk dat deze Wajongers en SW-ers verrichten, kunnen we uit tabel 9
opmaken, dat bij Wajongeren ongeveer evenveel gaat om reguliere functies als om additionele
7
werkzaamheden . Het lijkt erop dat Wajongeren iets vaker contracten voor langer dan zes maanden
krijgen aangeboden dan contracten voor kortere periodes. Het lijkt er dus op dat Wajongeren vaker
op meer structurele basis werkzaam zijn bij ziekenhuisafdelingen dan op ad hoc basis. Bij SW-ers
zien we een enigszins ander beeld. Het lijkt hier vaker te gaan om additionele werkzaamheden dan
om reguliere functies (zie tabel 10). Ook zien we dat het vaker gaat om (detacherings)contracten voor
kortere periodes dan voor langer dan zes maanden. Gebaseerd op deze resultaten lijkt het er SW-ers
het er dus op dat ze vaker op ad hoc basis werkzaam zijn bij ziekenhuisafdelingen dan op structurele
basis. Als gezegd gaat het hier om indicaties, dus dient bij deze interpretaties de nodige
voorzichtigheid in acht genomen te worden.
Nooit
Soms
Vaak
Altijd
Totaal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Reguliere functies
4
8
2
3
17
Additionele werkzaamheden
5
7
3
2
17
In dienst name met een contract voor langer dan zes maanden
4
7
3
3
17
In dienst name met een contract voor kortere periodes
7
6
3
1
17
Nooit
Soms
Vaak
Altijd
Totaal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Reguliere functies
6
6
3
2
17
Additionele werkzaamheden
2
8
5
2
17
4
6
3
4
17
8
9
0
0
17
Tabel 9: Wajong
Tabel 10: SW-ers
In dienst name met een (detacherings)contract voor langer dan
zes maanden
In dienst name met een (detacherings)contract voor kortere
periodes
7
Het gaat hier om relatief kleine aantallen. Om die reden worden alleen aantallen vermeld en geen percentages. De resultaten
zijn als indicatief te beschouwen.
10
2.2 Resultaten interviews
In deze paragraaf vindt u de resultaten van de vijf telefonische interviews met vertegenwoordigers bij
ziekenhuizen. Tijdens de interviews is nader ingaan op ervaringen binnen de ziekenhuizen met de
implementatie van functiecreatie en de samenwerking hierbij met SW-bedrijven. Er is in de interviews
gevraagd naar ervaringen binnen het gehele ziekenhuis en niet (zoals in de enquête) naar ervaringen
binnen een specifiek resultaat verantwoordelijke eenheid of ziekenhuisafdeling. Daarbij zijn de
ervaringen in de verschillende fasen nagegaan, te weten:
• de fase van voorbereiding;
• de fase waarin nagegaan is welke functies in aanmerking komen voor functiecreatie;
• de fase waarin de SW-medewerkers geselecteerd en gematcht worden;
• de fase waarin de SW-medewerkers daadwerkelijk in het ziekenhuis aan de slag zijn.
Deze informatie over het creëren van banen voor werknemers uit de Sociale Werkvoorziening of
vanuit de Wajong dient als input voor de opzet van de twee pilots met functiecreatie in ziekenhuizen
die in 2014 zullen worden uitgevoerd.
2.2.1 Achtergrondinformatie
De geïnterviewde vertegenwoordigers van ziekenhuizen zijn werkzaam als personeelsadviseur of
hoofd P&O. Eén geïnterviewde is medewerker arbeidsvoorwaarden rechtspositie en was voorheen
coördinator ID-banen.
Enkele ziekenhuizen zijn al langer bezig met functiecreatie. Enkele ziekenhuizen zijn er ongeveer
vijftien jaar geleden mee gestart in het kader van de ID-regeling. Een ander ziekenhuis is zo’n zeven
jaar met functiecreatie bezig. Weer een ander richt zich er de laatste jaren op. De meeste
geïnterviewden geven aan dat er niet echt sprake is van functiecreatie. Uit de voorbeelden die ze
noemen blijkt dat het eerder gaat om jobcarving dan om functiecreatie. Toch is ook functiecreatie
toegepast bij enkele ziekenhuizen. Zo zijn bij een ziekenhuis eenvoudige taken uit functies gehaald
waarvan een aantal nieuwe functies zijn gecreëerd. Uiteindelijk is hiervan nog één functie over, het
8
gaat om een functie van afdelingsassistent die zich bezig houdt met patiëntenvervoer en
voorraadbeheer. Ook wordt enkele malen genoemd dat functies zijn gecreëerd voor het digitaliseren
van archieven. Aangezien het hier om tijdelijke werkzaamheden gaat – als een archief gedigitaliseerd
is, houden de werkzaamheden op - gaat hierbij om functies op projectbasis. Eén ziekenhuis heeft
een veelvoud aan functieomschrijvingen gereduceerd tot een beperkt aantal algemenere functies.
Hierbij zijn functiegebieden omgezet naar taakgebieden. Het voordeel hiervan is dat het makkelijker
wordt om mensen creatief in te zetten. In die zin is het werken met taakgebieden een faciliterende
factor voor functiecreatie.
De aanleiding voor functiecreatie of jobcarving is bij de geïnterviewde ziekenhuizen enerzijds de
maatschappelijke verantwoordelijkheid die ze voelen om specifieke doelgroepen de kans te geven
een plek te verwerven in het arbeidsproces. Daarbij speelt het sociale gezicht van een ziekenhuis
ook een rol. Een geïnterviewde maakt hierbij wel de kanttekening dat tegenwoordig ziekenhuizen
steeds bedrijfsmatiger gaan werken dus dat dit aspect enigszins onder druk komt te staan. Een
bevorderende factor hierbij is wel een subsidiemogelijkheid voor het in dienst nemen van specifieke
doelgroepen. Het gaat hier overigens niet alleen om SW-medewerkers, maar ook om andere
doelgroepen zoals jongeren en 50+-ers en mensen met een fysieke, verstandelijke of psychische
beperking die niet werkzaam zijn via SW-bedrijven. Eén ziekenhuis geeft aan dat bij de inzet van IDmedewerkers meespeelde dat het een goedkope manier is om arbeidskrachten in te zetten.
8
Het vervoeren van patiënten van a naar b in het ziekenhuis
11
Dit aangezien er nauwelijks loonkosten waren en het risico laag was gezien de betrokkenheid van het
arbeidsbureau. Een ander voorbeeld uit de interviews waar het gaat om andere doelgroepen, is een
ziekenhuis dat samenwerkt met een organisatie voor mensen met een visuele beperking. Anderzijds
worden ook functies op maat gemaakt voor het huidige personeel, voornamelijk voor mensen die reintegreren, maar ook vanuit het duurzame inzetbaarheidsbeleid van het ziekenhuis.
Qua aantallen mensen die via functiecreatie of jobcarving in dienst zijn (geweest) bij de ziekenhuizen
is het beeld divers. Bij enkele ziekenhuizen gaat het om enkele medewerkers. Enkele andere
ziekenhuizen hebben voor functies op projectbasis in totaal grotere aantallen medewerkers
werkzaam gehad. Dit varieert van 25 tot 100 medewerkers. Qua functies die SW-medewerkers
vervullen gaat het om functies door het hele ziekenhuis heen die zich voornamelijk richten op
facilitaire dienstverlening. Het gaat hier om hotelfuncties - zoals werkzaamheden gericht op magazijn,
vervoer, restaurant en schoonmaak - alsook om functies in de plantsoenendienst, administratieve
functies en assistentfuncties. Bij laatstgenoemde functies valt te denken aan assistenten van
apothekersassistenten of afdelingsassistenten die hand- en spandiensten verrichten om
verpleegkundigen te ontlasten. Ze helpen bijvoorbeeld met het verschonen van bedden of kopen
intern iets in. Direct verzorgende en verpleegkundige functies worden niet in de interviews genoemd.
Dit komt overeen met het beeld vanuit het kwantitatieve onderzoek dat is beschreven in paragraaf
2.1.
2.2.2 Voorbereidende fase
In de voorbereidende fase zijn veelal de P&O-adviseur en de leidinggevende van de betreffende
afdeling betrokken. Eén ziekenhuis heeft gedurende vijf jaar een medewerker aangesteld als
projectleider om functiecreatie op te zetten en uit te dragen. Er is ook met een plan van aanpak
gewerkt. Bij dit ziekenhuis is ook in de voorbereidende fase een coach voor medewerkers betrokken.
Deze coach is niet alleen gericht op de nieuwe medewerker, maar ook op de leidinggevende die
eveneens ondersteuning nodig heeft in het traject. Een ander ziekenhuis heeft in het kader van een
9
re-integratietraject een AVR-adviseur betrokken. Weer een ander ziekenhuis is bezig met de
ontwikkeling van een nieuwe HR-strategie gericht op talentmanagement en strategische
personeelsplanning. De bedoeling is om de medewerkers zo goed mogelijk in de eigen kracht te
zetten. Om dit te bereiken wordt het functiehuis tegen het licht gehouden. De geïnterviewde verwacht
dat hierdoor ook meer functiecreatie zal ontstaan in het ziekenhuis. Dit voorbeeld illustreert dat de
inbedding in een HR-strategie faciliterend kan werken om aan functiecreatie te gaan doen.
Aangezien het hier om de ontwikkeling van een nieuwe HR-strategie gaat, zijn in de
voorbereidingsfase ook de HRM-manager, de Raad van Bestuur en de OR betrokken.
Qua externe organisaties zijn in het voorbereidingsstadium veelal SW-bedrijven betrokken. Met deze
samenwerking zijn goede ervaringen opgedaan, aangezien SW-bedrijven veel expertise hebben en
hun doelgroep goed kennen. Eén ziekenhuis heeft onlangs een convenant afgesloten met een firma
die ook een SW-bedrijf heeft. De verwachting is dat hierdoor meer mensen met een SW-status zullen
10
worden geplaatst. Soms is ook de gemeente of UWV betrokken in de voorbereidingsfase. Een
ziekenhuis dat nog geen contact heeft met een SW-bedrijf heeft wel contacten met andere
zorginstellingen met welke het ziekenhuis in een brancheoverleg deelneemt en met een
reïntegratiebedrijf. Dit laatste met het oog op de re-integratie van zittende medewerkers. Het
ziekenhuis dat een nieuwe HR-strategie ontwikkelt, heeft ook een extern adviesbureau bij de
voorbereiding betrokken voor het anders inrichten van het functiehuis. Dit adviesbureau heeft het
ziekenhuis geadviseerd over hoe in het kader van strategische personeelsplanning naar het
functiehuis gekeken kan worden. Een ziekenhuis dat nieuwe medewerkers via een leerwerktraject wil
laten doorgroeien naar een functie op niveau 3 heeft in de voorbereidingsfase ook contact met een
roc.
9
Arbo- Verzuim, en Re-integratie-adviseur
In het verleden was dit het Arbeidsbureau
10
12
De samenwerking met externe organisaties wordt vooral belangrijk geacht door de geïnterviewden,
omdat het kennisuitwisseling en afstemming in de voorbereidingsfase mogelijk maakt.
Tijdens de interviews is gevraagd naar de wijze waarop de betrokkenen tegenover functiecreatie
stonden. Enkele geïnterviewden ervaren dat men in de voorbereiding positief staat tegenover
functiecreatie. De maatschappelijke betrokkenheid van het ziekenhuis speelt hierbij een belangrijke
rol. Bij de implementatiefase blijkt wel dat functiecreatie veel tijd kost waardoor de initiële positieve
reacties wel wat temperen. Ook komt naar voren uit de interviews dat tijdens de voorbereidingsfase
goed nagedacht dient te worden over het creëren van draagvlak en de implementatiefase. Het blijkt
namelijk dat als plaatsingen fout lopen het draagvlak snel afneemt. Een ziekenhuis illustreert dit door
een situatie aan te geven waarin het ‘mis’ ging met een plaatsing: Iemand met een ID-functie heeft
zich ziek gemeld en is nooit meer teruggekomen. De afdeling waar dit is gebeurd heeft vervolgens
nooit meer iemand voor een ID-functie aangenomen. De ervaring uit dit voorbeeld richt zich op een
ID-medewerker, maar is logischerwijze ook door te trekken naar SW-medewerkers of mensen vanuit
de Wajong. Dit voorbeeld laat zien dat de wijze waarop de vervolgfasen verlopen van invloed zijn op
de voorbereiding van nieuwe of vervolginitiatieven rond functiecreatie en jobcarving. Het is dus
belangrijk om in de voorbereidingsfase al na te denken over de inrichting van de vervolgfasen. Een
ander voorbeeld waarin dit tot uiting komt wordt beschreven in onderstaand kader.
Een ziekenhuis heeft in de voorbereiding voor de functie van patiëntenvervoer een
behoeftepeiling uitgevoerd en naar aanleiding daarvan een business case
geschreven. De bedoeling was dat voor het patiëntenvervoer een aparte centrale
dienst gemaakt zou worden waarbij met een coördinator en met
patiëntenvervoerders in regulier dienstverband zou worden gewerkt met daarnaast
een assistent in gesubsidieerd werk. Na goedkeuring van de business case bleek bij
nader inzien bij de uitvoering dat vervoerders in reguliere dienst toch te hoge kosten
met zich meebrachten. Toen is besloten het team van patiëntenvervoerders met
vrijwel alleen gesubsidieerde medewerkers in te vullen, aangevuld met twee
mensen in regulier dienstverband. Omdat er te weinig coördinatie op het team zat is
het project uiteindelijk mislukt. De medewerkers voerden hun werkzaamheden
onvoldoende serieus uit als gevolg van onvoldoende toezicht. Inmiddels is er
niemand meer van het team werkzaam. Momenteel is ervoor gekozen de functie te
decentraliseren, dus om de functie op de afdelingen in te bedden. De functie
patiëntenvervoerder is gecombineerd met voorraadbeheer en administratieve taken
in de functie ‘afdelingsassistent’. Doordat de functie onderdeel uitmaakt van de
afdeling is er voldoende coördinatie waardoor het nu wel werkt. Wel is de functie
momenteel een reguliere functie en wordt deze niet meer vervuld door SWmedewerkers. Kortom, ondanks dat het project niet succesvol is geweest voor
gesubsidieerde medewerkers zijn er wel nuttige reguliere duurzame functies uit
voorgekomen.
Een bevorderende factor om functiecreatie structureel te kunnen toepassen in het ziekenhuis dat
vanuit de interviews naar voren komt is commitment vanuit de top van de organisatie als vanuit de
operationele kant. Commitment vanuit beide lagen is nodig om op de langere termijn met
functiecreatie aan de slag te kunnen in het ziekenhuis, mede gezien de hierboven beschreven
ervaringen in de plaatsingsfase die van invloed zijn op de voorbereidingsfase van nieuwe verdere
ontwikkeling en structurele inbedding van functiecreatie. Een voorbeeld vanuit de interviews waar het
commitment vanuit de top doorwerkte in de organisatie is een ziekenhuis dat in haar missie heeft
opgenomen dat ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid hoog in het vaandel dragen. Hierdoor
is de besluitvorming om met SW-medewerkers te werken eenvoudig tot stand gekomen. Ook werkt
het bevorderend voor het draagvlak op de werkvloer voor functiecreatie en jobcarving.
13
2.2.3 Analysefase
11
In de analysefase is bij enkele ziekenhuizen in overleg met de afdelingen die het betrof bepaald hoe
de nieuwe functie eruit komt te zien. De betrokkenen zijn leidinggevenden van de afdelingen waar het
om gaat, maar het wordt ook wel gedelegeerd naar iemand die op de afdeling werkzaam is. Bij een
ziekenhuis dat ID-medewerkers inzette, is de functie mede in afstemming met het Arbeidsbureau
ontwikkeld. Het arbeidsbureau maakte ook afspraken met het ziekenhuis over de begeleiding van de
medewerkers en – indien nodig – over de opleiding voor de medewerkers om ze geschikt te maken
voor hun functie. Een complicerende factor in deze fase was dat ID-medewerkers boventallig
moesten worden geplaatst, maar dat ze anderzijds ook als volwaardig medewerker moesten worden
beschouwd. Dit is lastig te verenigen, aldus de geïnterviewde, zeker omdat na een bepaalde periode
de medewerkers in het ziekenhuis geneigd waren ook echt op ze te rekenen. Deze complicerende
factor zal zich bij SW-medewerkers en mensen vanuit de Wajong niet voordoen.
In de analysefase is het van belang om in te spelen op de situatie dat op een gegeven moment
onvoldoende geschikte nieuwe medewerkers zijn uit specifieke doelgroepen voor de via jobcarving of
functiecreatie tot stand gekomen functies. Zo is bij een ziekenhuis dat ook thuiszorg aanbiedt
gebleken dat er onvoldoende nieuwe medewerkers waren voor de tot stand gekomen functies in de
huishoudelijke dienstverlening. De kaartenbak met hiervoor geschikte mensen was uitgedund. Het is
dan belangrijk om buiten de bestaande kaders te kijken en nieuwe prikkels te vinden. Die nieuwe
prikkel kan een andere afdeling zijn, maar ook een nieuwe behoefte. Zo zoekt het hierboven
genoemde ziekenhuis naast functies in de huishoudelijke dienstverlening ook naar functies in een
andere afdeling, namelijk de facilitaire dienstverlening. Een voorbeeld vanuit de interviews waar een
nieuwe prikkel is gevonden in een nieuwe behoefte is patiëntenlogistiek. Hier worden patiënten
vervoerd van de ene afdeling naar een andere afdeling in het ziekenhuis. Deze vorm van
dienstverlening bestond vroeger niet in ziekenhuizen. Het is gebleken dat met deze functie in een
behoefte wordt voorzien. Een ander voorbeeld waarbij het zoeken naar nieuwe prikkels en nieuwe
kansen tot een succes heeft geleid wordt uiteengezet in onderstaand kader. Het gaat in dit voorbeeld
om jobcarving.
Een ziekenhuis had een aanmelding ontvangen voor een doofstomme man met een
SW-status. Het ziekenhuis had moeite met het vinden van een passende functie.
Uiteindelijk werd een geschikte functie gevonden, namelijk het onderhouden van het
buitenterrein. Met name het bieden van veiligheid op parkeerplaatsen en het bieden
van hulp bij mensen die moeilijk ter been zijn behoorde tot de taken. Dit is een
service geworden naar de bezoekers van het ziekenhuis die voorheen niet was
voorzien. Vervolgens kreeg de medewerker een voetblessure waardoor hij de functie
tijdelijk niet kon uitoefenen. De leidinggevende heeft hem toen gevraagd achter de
computer gegevens in te voeren, werkzaamheden die voorheen door iemand anders
werden uitgevoerd. Hierin bleek de medewerker zo vaardig te zijn dat hij op een
gegeven moment planning is gaan doen. Ook dit succes was op voorhand niet te
voorzien. De medewerker voert deze werkzaamheden deels nog steeds uit.
Een andere bevorderende factor in de analysefase is om te werken vanuit de behoefte van de
zittende medewerkers. Zo bestond bij verpleegkundigen van een ziekenhuis al langer de wens om
voorraadbeheer uit hun functie te nemen omdat het veel tijd kost en omdat het goed moet gebeuren.
Aangezien verpleegkundigen in onregelmatige dienst werken, kunnen ze elkaar hierop moeilijk
aanspreken. Als de voorraden niet waren bijgevuld en een verpleegkundige hierdoor tijdens de
nachtdienst misgreep, moest deze een briefje schrijven met de vraag om de voorraden aan te vullen.
Ook was er sprake van verschillende vormen van voorraadbeheer (medicijnen, verpleegartikelen,
11
Eén van de geïnterviewde ziekenhuizen is nog niet met de analysefase bezig.
14
eten en drinken). Er is gekeken naar de verschillende vormen van voorraadbeheer die uiteindelijk in
verschillende functies terecht zijn gekomen. Zo is er een hotelfunctie ontstaan voor het opmaken van
de bedden, het netjes houden van de kamers in combinatie van het verzorgen van eten en drinken.
Het voorraadbeheer van verpleegartikelen is gekoppeld aan de functie van patiëntenvervoerder. De
hotelfunctie en de functie van patiëntenvervoerder werden vervuld door ID-medewerkers. Aangezien
hier taken uit functies zijn weggehaald waar weer nieuwe functies van zijn gemaakt, gaat het hier om
functiecreatie. Het voorraadbeheer van medicijnen werd verzorgd vanuit de apotheek. Op dit moment
is de hierboven geschetste situatie niet meer van toepassing in de ziekenhuisorganisatie, De functie
patiëntenvervoerder is gecombineerd met voorraadbeheer en administratieve taken in de functie
‘afdelingsassistent’. Deze functie wordt ingevuld door reguliere medewerkers.
2.2.4 Selectie en matching fase
Wat de selectie en matching betreffen, is de leidinggevende van de afdeling betrokken, soms ook
een P&O-adviseur. Vanuit het ziekenhuis wordt bepaald voor welke functie nieuwe medewerkers
worden gezocht vanuit specifieke doelgroepen. De organisatie die de kandidaten levert, zorgt veelal
voor de selectie van geschikte kandidaten om aan te dragen voor de functie. Dit kan in voorkomende
gevallen dus een SW-bedrijf zijn, maar ook een andere organisatie voor mensen met een fysieke,
verstandelijke of psychische beperking. In geval van de ID-banen verzorgde het Arbeidsbureau dit.
Hoe SW-bedrijven hun selectie vormgeven, kunt u lezen in paragraaf 3.2.4.
Na de selectie van geschikte kandidaten vanuit SW-bedrijven of andere bedrijven, volgt doorgaans
een sollicitatiegesprek met de kandidaten. Eén ziekenhuis licht toe hoe de sollicitatiegesprekken
worden gevoerd. Vooraf ontvangen de kandidaten tips om representatief op het gesprek te kunnen
komen (netjes eruit zien, lekker ruiken, opmaken).Deze handvatten geeft het ziekenhuis aan
kandidaten zodat ze zich goed kunnen voorbereiden op het gesprek, maar ook om na te gaan in
hoeverre ze de tips opvolgen. Bij de gesprekken wordt vooral gelet op de motivatie van de
kandidaten, hun mate van enthousiasme en in hoeverre de kandidaten de tips hebben opgevolgd die
ze van te voren hebben gekregen. Hieruit blijkt mede hun motivatie voor de functie. De inhoud van
het gesprek is daarnaast voornamelijk op randvoorwaardelijke zaken gericht, bijvoorbeeld hoe kan
men zich vervoeren naar het werk, hoe kan men de functie combineren met bijvoorbeeld een gezin.
Bij een ander ziekenhuis is sprake van dubbele toetsing. Enerzijds heeft de kandidaat een
sollicitatiegesprek met de leidinggevende van de afdeling en iemand van P&O. Anderzijds wordt
getoetst of de functie passend is voor de medewerker (aantal uren, niet te moeilijke taken, et cetera).
Een SW-bedrijf kan hierbij ondersteunen aangezien het SW-bedrijf de kandidaat kent en dus weet in
hoeverre de functie geschikt is voor de kandidaat. Er wordt dus zowel gekeken naar de geschiktheid
van de kandidaat voor de functie, als naar de geschiktheid van de functie voor de kandidaat. Het
volgende voorbeeld laat zien hoe een periode van proefdraaien de mogelijkheid schept om in de
praktijk te ervaren hoe de kandidaat de functie uitoefent en aan de hand daarvan nog bijstellingen te
doen aan de functie zodat er een goede match is. In geval van een re-integratie worden kandidaten
bij een ziekenhuis eerst voor een proefperiode geplaatst in de functie. Voorafgaand aan deze
proefperiode vindt wel een voorgesprek plaats met de medewerker. Aangezien het om een zittende
medewerker gaat, betreft het hier geen sollicitatiegesprek, maar meer een oriënterend gesprek om
een geschikt en passend takenpakket samen te stellen. De proefperiode wordt vervolgens
geëvalueerd en bijgesteld waarna de daadwerkelijke plaatsing plaatsvindt.
Als de kandidaat wordt aangenomen, worden over het algemeen voornamelijk de zittende
medewerkers van wie de functie enigszins veranderen, voorbereid op de komst van de nieuwe
medewerker. Dit gaat hoofdzakelijk via het teamoverleg. Enkele geïnterviewden geven aan dat in de
communicatie wordt benadrukt dat het om een aangepaste functie gaat. Zo wordt bijvoorbeeld
gecommuniceerd dat er extra begeleiding is voor deze medewerkers of dat het langer duurt voor
iemand is ingewerkt. De zittende medewerkers dienen dus te beseffen dat ze hiermee rekening
dienen te houden en dat ze hun maatstaven moeten bijstellen. Eén ziekenhuis communiceert aan de
15
zittende medewerkers dat van hen verwacht wordt dat ze de nieuwe medewerkers helpen. Dit werkt
goed in de praktijk. Zittende medewerkers helpen hierdoor de nieuwe medewerkers en de nieuwe
medewerkers voelen zich goed ontvangen in het ziekenhuis en kunnen hun vragen stellen aan de
zittende medewerkers.
Een belemmerende factor bij het selecteren van een kandidaat uit een specifieke doelgroep kan de
factor tijd zijn. Soms dient een vacature snel vervuld te worden. Als het te lang duurt om via een
externe organisatie de vacature te vervullen die geschikt is voor SW-medewerkers, dan zal het
ziekenhuis een reguliere vacature moeten uitzetten. Draagvlak onder alle medewerkers van de
afdeling werkt bevorderend. Het omgekeerde is ook het geval: als er bij enkele medewerkers geen
draagvlak is, is de kans dat het niet goed gaat groter, aldus de ervaring van een geïnterviewde. Een
voorbeeld vanuit de interviews is een ziekenhuisafdeling waar men op basis van negatieve
ervaringen geen specifieke doelgroepen meer wenst te plaatsen.
2.2.5 Implementatiefase
12
Als de SW-medewerkers zijn aangenomen, worden ze begeleid door de leidinggevende. Ten
opzichte van reguliere medewerkers is de begeleiding van SW-medewerkers behoorlijk intensief. Er
dient veel begeleidingstijd voor uitgetrokken te worden, vooral in het eerste half jaar. Het gaat hier om
het inwerken van de nieuwe medewerker waarbij de nieuwe medewerker meer aandacht nodig heeft
dan reguliere medewerkers. Op tijd komen of het nakomen van werkafspraken en het nemen van
verantwoordelijkheid voor het werk kan weleens een issue zijn. Een geïnterviewde illustreert dit als
volgt: “Zo komt het voor dat als er bijvoorbeeld privé een klus moet gebeuren, de medewerkers niet
komen opdagen. Dan wisten deze medewerkers niet hoe ze het moesten oplossen.” Ook duurt het
over het algemeen langer voordat iemand zich de werkzaamheden eigen heeft gemaakt. Een
geïnterviewde geeft aan dat door verschil in beperking er vaak ook een hele persoonlijke
gebruiksaanwijzing is bij de nieuwe medewerker. Het kost tijd om deze persoonlijke
gebruiksaanwijzing uit te vinden. Een voorbeeld vanuit de interviews: “We hebben iemand die hier 12
jaar werkt in regulier dienstverband. Deze kwam hier werken vanuit de WSW in een functie waar hij
te weinig structureel werd bijgestuurd. Het heeft 1,5 jaar aan begeleiding gekost met iedere maand
een gesprek en bijna wekelijks was er wel een aanvaring. Dit ging door totdat we duidelijk kregen dat
gewenning het enige is dat bij deze persoon werkt. Dit is iemand die slecht tegen verandering kan en
alleen kan werken in een functie waar weinig verandert en waar de omgeving weinig verandert. Soms
vraagt iemand me tijdelijk een re-integratie kandidaat bij hem te plaatsen, maar dat doe ik niet want
dat werkt niet bij deze medewerker. Je moet de mensen leren kennen en hun gebruiksaanwijzing ook
hanteren.” De intensievere begeleiding staat in verhouding tot de subsidie die wordt toegekend bij
deze groep. Een geïnterviewde verwoordt dit als volgt: “Misschien goedkoop, maar niet gemakkelijk.”
De volgende begeleidingswijzen worden genoemd in de interviews:
- Bij één ziekenhuis schakelt de leidinggevende wekelijks met het SW-bedrijf die vaak een
coaching aanbiedt. De wekelijkse afstemming, telefonisch en persoonlijk, blijft doorgaan
totdat de medewerkers uiteindelijk in dienst worden genomen bij het ziekenhuis, dan stopt de
begeleiding vanuit de SW. Op de begeleiding van de SW-medewerkers vanuit de SWbedrijven wordt nader ingegaan in paragraaf 3.2.5.
- Bij een ziekenhuis konden de nieuwe medewerkers enkele dagen meelopen.
- De persoonlijke benadering wordt bij enkele ziekenhuizen benadrukt. Als iemand
bijvoorbeeld te laat komt, is het beter om direct te bellen om te vragen waar de persoon is en
waarom hij nog niet aanwezig is. De geïnterviewde hierover: “Brieven maken geen indruk,
mensen kunnen meestal moeilijk lezen.” De in de vorige paragraaf genoemde motivatie van
de medewerkers is ook in de implementatiefase weer van belang. Als een persoon zich
bijvoorbeeld tijdens het sollicitatiegesprek voorstelt als accuraat en vervolgens tijdens het
12
Of medewerkers uit andere doelgroepen die extra begeleiding nodig hebben.
16
-
-
werk steeds te laat komt, dan is het belangrijk om hieraan aandacht te geven en daarbij het
probleem aan de orde te stellen bij de kandidaat maar waar nodig ook met de begeleider
vanuit het SW-bedrijf Een ziekenhuis koppelt de nieuwe medewerkers aan een reguliere
medewerker die in een vergelijkbare volledige functie zit.
Zo wordt bijvoorbeeld een assistent apothekersassistent gekoppeld aan een
apothekersassistent. Deze reguliere medewerker werkt de nieuwe medewerker in en leert
hem/haar de verschillende taken van de functie. De begeleiding vergt meer tijd dan het
inwerken van een reguliere medewerker omdat het over het algemeen langer duurt voordat
de nieuwe werkzaamheden beklijven bij medewerkers uit specifieke doelgroepen.
Een ziekenhuis werkt met een mentor vanuit de afdeling. Dit is een zittende medewerker die
het afdelingshoofd geschikt vindt om de nieuwe medewerker te ondersteunen. De nieuwe
medewerker kan bij deze mentor met zijn of haar vragen terecht. Op deze manier heeft de
nieuwe medewerker een vast aanspreekpunt.
Soms komt de organisatie die de kandidaat heeft geleverd langs op het werk om te zien hoe
de medewerker reageert in de werkomgeving. Dit is dan in aanvulling op andere
begeleidingsvormen. De organisatie die op het werk komt kijken kan het SW-bedrijf zijn,
maar ook een reïntegratiebedrijf of in het verleden het Arbeidsbureau.
Deze begeleidingsvormen komen overeen met het beeld dat uit de interviews met
vertegenwoordigers van SW-bedrijven naar voren komt over de begeleiding vanuit de ziekenhuizen.
Eén geïnterviewde noemt expliciet dat naast de directe begeleiding van de nieuwe medewerker er
ook afstemming is met de subsidieverstrekker (de gemeente) over het functioneren van de nieuwe
medewerker. Dit maakt het mogelijk om bij te stellen waar nodig.
Een geïnterviewde noemt als leerpunt dat het belangrijk is om wanneer een plaatsing om welke
reden dan ook niet blijkt te werken, tijdig te stoppen met het traject. Dit is zowel voor het ziekenhuis
als voor de persoon in kwestie het beste in verband met het zelfvertrouwen voor de betreffende
medewerker. Een geïnterviewde hierover: “Het is frustrerend als je aan het opbouwen bent en je ziet
dat het niet lukt. Dat is niet goed voor het zelfvertrouwen.”
Uit de interviews blijkt dat ongeveer een derde van de SW- of ID-medewerkers die door het
ziekenhuis is aangenomen uiteindelijk in vaste dienst zijn gekomen. Dan zijn het gelijkwaardige
medewerkers. Een geïnterviewde zegt hierover: “Je blijft niet eeuwig het stempel SW-er houden. Er
komt een moment dat je een vaste dienstbetrekking krijgt. Of niet, als er blijvend problemen zijn met
een medewerker dan is er een kantelpunt: dan komt er geen contract en stoppen we ermee.”
2.2.6 Tenslotte, enkele adviezen
Aan de geïnterviewde vertegenwoordigers van ziekenhuizen is tot slot gevraagd wat ze geleerd
hebben van hun ervaringen en wat ze mee zouden willen geven aan andere ziekenhuizen en SWbedrijven die in de pilot gaan meewerken. De volgende adviezen zijn gegeven:
• Commitment vanuit de top is essentieel voor het slagen van het toepassen van functiecreatie.
• Maak gebruik van de kennis en kunde van de consulenten van SW-bedrijven. Betrek deze bij het
hele traject: van voorbereiding tot implementatie.
• Voor de SW-bedrijven is het belangrijk om de ziekenhuisorganisatie goed te leren kennen. Het
ene ziekenhuis is het andere niet qua omvang en soorten mogelijke werkzaamheden.
• Betrek de afdeling en medewerkers vanaf het begin bij het traject om draagvlak te verkrijgen.
• Let als ziekenhuis op de drijfveer van de SW-er om in het arbeidsproces terug te willen komen.
Dit aspect speelt zowel bij de selectiefase als in de implementatiefase.
• Baken de werkzaamheden goed af.
• De inwerkperiode is van groot belang. Houdt rekening met een lange inwerktijd en intensieve
begeleiding en zorg voor een goede begeleiding.
17
•
•
•
Houd rekening met verschillen in beperking en persoonlijke gebruiksaanwijzingen van de SWkandidaten. Lever bij het inwerken en begeleiden maatwerk gericht op het individu. Beschouw de
medewerkers tegelijkertijd niet te lang als bijzonder, maar behandel ze als gewone medewerker
(zie ook het volgende punt).
Tijdens de implementatiefase is aandacht voor het probleem belangrijker dan het negatief
bestraffen van ongewenst gedrag. Spreek de medewerkers aan op hun functioneren, op tijd
komen en uiterlijke verzorging.
Als het ondanks inwerktijd en begeleiding in de praktijk niet blijkt te werken, durf dan het traject te
stoppen, zowel in het belang van het ziekenhuis als in het belang van de SW-er.
18
3
RESULTATEN SW-BEDRIJVEN
………………………………………………………………………………………………….
In dit hoofdstuk staan de resultaten van de enquête en diepte-interviews onder vertegenwoordigers
van SW-bedrijven beschreven. In paragraaf 3.1 gaan we in op de resultaten van de enquête en in
paragraaf 3.2 komen de uitkomsten van de interviews over ervaringen met het plaatsen van
medewerkers met een SW-status bij ziekenhuizen aan de orde.
3.1 Resultaten enquête
In de enquête voor SW-bedrijven is gevraagd naar het aantal medewerkers met een SW-status dat
zij geplaatst hebben in ziekenhuizen en op welke wijze dit gebeurt (bijvoorbeeld via jobcarving,
functiecreatie, plaatsing in reguliere functies). De enquête is ingevuld door 49 vertegenwoordigers
van SW-bedrijven.
Ongeveer de helft van de respondenten geeft aan dat hun SW-bedrijf de afgelopen vijf jaar
medewerkers heeft geplaatst in ziekenhuizen via gedetacheerd of begeleid werken (zie tabel 11).
Tabel 11: SW-medewerkers bij ziekenhuizen
Heeft u in de afgelopen vijf jaar medewerkers geplaatst
(gedetacheerd, begeleid werken) in ziekenhuizen?
Percentage
Aantal
Ja
51%
25
Nee
49%
24
0%
0
100%
49
Weet niet
Totaal
Gemiddeld gaat het om 13 SW-medewerkers. Zoals is te zien in onderstaande toelichting op tabel
11, is er variatie in het aantal SW-medewerkers dat bij een ziekenhuis geplaatst is. Er is een
uitschieter omhoog van 100 (één keer genoemd). Uit onderstaande toelichting op tabel 11 kunnen we
ook afleiden dat in het totaal de 25 SW-bedrijven ongeveer 310 SW-medewerkers hebben geplaatst
bij ziekenhuizen.
SW-bedrijven die nog geen SW-medewerkers in ziekenhuizen hebben geplaatst, noemen hiervoor in
de open antwoorden verschillende redenen, zoals de reorganisatie waar een ziekenhuis middenin zit
en de inzet van re-integrerende ziekenhuismedewerkers in plaats van SW-ers in de voor hen
geschikte functies of werkzaamheden. Een andere reden die aangehaald wordt is dat het ziekenhuis
(nog) geen problemen heeft met het vervullen van vacatures.
19
Aantal
Toelichting op tabel 11: Aantal werkzaam bij ziekenhuizen
1 persoon
1
2 personen
5
3 personen
2
5 personen
2
6 personen
1
8 personen
1
9 personen
1
10 personen
2
11 personen
2
15 personen
2
17 personen
1
30 personen
1
40 personen
1
100 personen
1
Totaal
23
Bij de SW-bedrijven die in de afgelopen vijf jaar SW-medewerkers hebben geplaatst in ziekenhuizen
is gevraagd naar de wijze van plaatsing. Het lijkt erop dat er vaker mensen geplaatst worden door
middel van het anders verdelen van taken van de zittende medewerkers (functiecreatie) dan door
middel van jobcarving. Echter, de aantallen zijn klein, dus dit is slechts een indicatie. Hetzelfde geldt
13
voor de overige resultaten in tabel 12 . Plaatsing in reguliere functies lijkt minder vaak voor te komen
dan het uitvoeren van additionele werkzaamheden. In tegenstelling tot het beeld dat vanuit de
enquête onder ziekenhuizen naar voren komt, blijkt uit de resultaten onder de SW-bedrijven dat SWmedewerkers vaker een (detacherings)contract voor langer dan zes maanden krijgen. Voor een
nader inzicht in de contractduur van de geplaatste SW-medewerkers (tabel 11), verwijzen we u naar
tabel 13 in de bijlage.
Nooit
Soms
Vaak
Altijd
Totaal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Aantal
Plaatsing door middel van jobcarving
9
9
5
2
25
Plaatsing door middel van het anders verdelen
van taken van de zittende werknemers
7
12
5
1
25
Reguliere functies
6
8
9
2
25
Additionele werkzaamheden
2
13
9
1
25
2
6
11
6
25
6
14
4
1
25
Tabel 12: Wijze van plaatsen
In dienst name met een (detacherings)contract
voor langer dan zes maanden
In dienst name met een (detacherings)contract
voor kortere periodes
n=25
13
Het gaat hier om relatief kleine aantallen. Om die reden worden alleen aantallen vermeld en geen percentages. De
resultaten zijn als indicatief te beschouwen.
20
In de open antwoorden geven deze respondenten ook aan welke typen functies de geplaatste SWmedewerkers in ziekenhuizen vervullen. Zo worden genoemd: administratie, voeding, logistiek, zoals
bloed rijden van Saltro`s (bloedprikpunten) naar het laboratorium van het ziekenhuis en
groenonderhoud. Een SW-bedrijf geeft aan zich vooral te richten op archiveren en digitaliseren van
(medische ) dossiers bij de ziekenhuizen in de regio. Enkele malen wordt genoemd dat men de
mogelijk voor functiecreatie bij de zorgafdelingen wil verkennen, maar hier lijkt (nog) enige
terughoudendheid ten aanzien van SW-medewerkers. Dit komt overeen met de resultaten uit de
enquête onder ziekenhuizen (zie tabel 2).
Om een nader inzicht te krijgen in het soort functies dat de SW-medewerkers vervullen, zijn de 23
SW-bedrijven uit tabel 11 in de maanden april en mei 2014 nogmaals benaderd met de vraag welke
functies de SW-medewerkers vervullen. Tevens is hen gevraagd hoeveel van hen nog werkzaam zijn
in de ziekenhuizen. Van 15 SW-bedrijven zijn hierover nadere gegevens ontvangen. Deze gegevens
zijn verwerkt tot een overzicht van functies die de SW-medewerkers in deze ziekenhuizen vervullen
of in de afgelopen vijf jaar hebben vervuld via gedetacheerd of begeleid werken en hoeveel van hen
nog steeds in de ziekenhuizen werkzaam zijn. Dit overzicht is te vinden in tabel 14.
Uit tabel 14 is af te leiden dat ongeveer twee derde van de SW-medewerkers nog steeds werkzaam
is in de ziekenhuizen. Dit aandeel is twee keer zo hoog als het aandeel dat uit de interviews met
ziekenhuizen naar voren is gekomen. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat het - tijdens de
interviews met ziekenhuizen genoemde - aandeel het aantal SW-medewerkers betreft met een vast
dienstverband. In het overzicht gaat het niet per sé om een vast dienstverband.
Als we de functies nader beschouwen waarin de SW-medewerkers werkzaam zijn, is te zien dat het
voornamelijk hotelfuncties betreft, dus functies gericht op schoonmaakmedewerkers, medewerkers
werkzaam in het restaurant of de keuken en transportmedewerkers. In mindere mate zijn SWmedewerkers ook werkzaam in de technische dienst, tuin- en plantsoendienst en in administratieve
en secretariële functies. In enkele gevallen zijn SW-medewerkers in een staffunctie werkzaam. Dit
beeld komt overeen met de resultaten uit de enquête onder ziekenhuizen (tabel 2). Daarnaast blijkt
uit tabel 14 dat naarmate er meer SW-medewerkers in de ziekenhuizen werken, er ook meer
medewerkers werkzaam zijn in de technische dienst, de tuin- en plantsoendienst en in
administratieve en secretariële functies.
21
Tabel 14: Functies SW-medewerkers werkzaam bij ziekenhuizen (n=15)
Aantal werkzaam
bij ziekenhuizen
Nog werkzaam
in mei 2014
(aantallen)
1 persoon
2 personen
1 persoon
2 personen
2 personen
Nog werkzaam in
mei 2014
(percentage)
Functiecategorie
Functie
Aantal (indien
bekend)
100%
100%
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
Medewerker schoonmaak
Medewerker logistiek
1
2
0 personen
0%
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
2 personen
2 personen
100%
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
6 personen
2 personen
33%
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
Medewerker spoelkeuken
Medewerker Intern transport
Medewerker linnenkamer
Facilitair medewerker apotheek
Schoonmaak
1
1
1
1
6
9 personen
6 personen
67%
10 personen
8 personen
80%
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
Technische dienst, tuin- en plantsoendienst
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
11 personen
4 personen
36%
Technische dienst, tuin- en plantsoendienst
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
Chauffeur
Applicatiebeheerder
Schoonmaak
Keuken/catering
Terreinonderhoud
Ophalen diagnostisch materiaal
8
1
2
3
3
4
14
10 personen
91%
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
9
1
1
15
12 personen
100%
16
4 personen
31%
Hotelfunctie
Logistieke functie
Beveiliging
Archief
Schoonmaak
Technische dienst
Terreinonderhoud
Gebouwenbeheer
Administratief medewerker
Medewerker repro
Chauffeur
Medewerker logistiek
Ambulant medewerker patiëntenvervoer
Assistant ergotherapie
Assistant parkeerwachter
Parkeerwachter
Assistent terreinmedewerker
11 personen
12 personen
13 personen
Technische dienst, tuin- en plantsoendienst
Algemeen personeel (administratief/secretarieel en staf)
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
Technische dienst, tuin- en plantsoendienst
Algemeen personeel (administratief/secretarieel en staf)
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
Leerling verpleegkundig, verzorgend en agogisch personeel
Technische dienst, tuin- en plantsoendienst
2
2
2
1
1
1
2
1
1
15 personen
15 personen
100%
Algemeen personeel (administratief/secretarieel en staf)
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
Technische dienst, tuin- en plantsoendienst
15 personen
10 personen
67%
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
Technische dienst, tuin- en plantsoendienst
17 personen
14 personen
82%
Algemeen personeel (administratief/secretarieel en staf)
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
40 personen
22 personen
55%
Algemeen personeel (administratief/secretarieel en staf)
Hotelfunctie (voeding, magazijn/transport, schoonmaak, receptie/winkel)
Technische dienst, tuin- en plantsoendienst
n=15
23
Assistent medisch archief
Digitaliseringsmedewerker
Medewerker Centraal bedden Magazijn
Medewerker Bezoekersrestaurant
Medewerker Afwas
Roomservice medewerker
Chauffeur
Huismeester
Medewerker huishouding/schoonmaak
Facilitair medewerker
Gastvrouw
Medewerker technische dienst
Assistent toezichthouder
Beveiligingsbeambte
Ondersteuning magazijn
Facilitair medewerker
Ondersteunend medewerker linnenkamer
Medewerker keuken
Medewerker intern transport
Medewerker technische dienst
Technisch medewerker
Ondersteunend bouwkundig tekenaar
Administratief, archief
Administratief, bibliotheekmedewerker
Hotelfunctie
Bode/conciërge
Medewerker spoelkeuken
Magazijnmedewerker
Laboratorium medewerkers
HRM (websites/social media)
Beheerderstaken (collegezalen)
Secretarieel
Patiëntenvervoer, bewaking
fietsenstalling,
postkamer
Gastvrouw/gastheer
Technisch (bewegwijzering, medewerker
kindertv
1
2
1
1
1
2
1
1
8
1
2
1
1
1
5
1
1
3
5
3
2
3.2 Resultaten interviews
In deze paragraaf worden de resultaten van de vijf telefonische interviews met vertegenwoordigers bij
SW-bedrijven beschreven. Tijdens de interviews is nader ingaan op ervaringen binnen de SWbedrijven met de implementatie van functiecreatie en de samenwerking hierbij met ziekenhuizen.
Daarbij zijn de ervaringen in de verschillende fasen nagegaan, te weten:
• de fase van voorbereiding,
• de fase waarin nagegaan is welke functies in aanmerking komen voor functiecreatie,
• de fase waarin de SW-medewerkers geselecteerd en gematcht worden, en
• de fase waarin de SW-medewerkers daadwerkelijk in het ziekenhuis aan de slag zijn.
Deze informatie over het creëren van banen voor werknemers uit de Sociale Werkvoorziening of
vanuit de Wajong dient als input voor de opzet van de twee pilots met functiecreatie in ziekenhuizen
die in 2014 zullen worden uitgevoerd.
3.2.1 Achtergrondinformatie
De geïnterviewde vertegenwoordigers van SW-bedrijven zijn werkzaam als accountmanager,
arbeidsdeskundige, business unit manager en consulent arbeid.
Op de vraag hoe ze in aanraking zijn gekomen met functiecreatie, het samenstellen van een nieuwe
functie uit eenvoudige taken, geven alle geïnterviewden aan dat zij de training van SBCM door
Disworks over functiecreatie voor de SW-sector hebben gevolgd. In een aantal gevallen was dit ook
de eerste keer dat het SW-bedrijf met functiecreatie te maken kreeg. Eén geïnterviewde geeft aan dat
het SW-bedrijf wel al bezig was met functiecreatie, maar op een meer eenvoudige en minder
onderbouwde manier. Een ander SW-bedrijf geeft aan ook te maken te hebben gekregen met
functiecreatie door het uitvoeren van een functiecreatie-onderzoek voor een organisatie. Eén
geïnterviewde geeft aan dat het SW-bedrijf wel al jaren bezig is met job carving, maar niet met
herontwerp van functiehuizen.
De geïnterviewde SW-bedrijven werken samen met één tot drie ziekenhuizen. In de meeste gevallen
zijn werknemers uit de Sociale Werkvoorziening in deze ziekenhuizen geplaatst in reguliere functies,
en is er nog geen sprake geweest van functiecreatie. In één geval wel van job carving; het geschikt
maken van een bestaande functie voor een SW-medewerker door te moeilijke taken van de functie
weg te halen waardoor de eenvoudigere taken overblijven. In een ander geval is deels sprake
geweest van aanpassen van de functie. Zo is van een SW-medewerker de workload aangepast (de
medewerker hoeft minder werk te doen in dezelfde tijd). Verder was volgens geïnterviewde reeds
sprake van afgesplitste taken. Dit beeld komt overeen met de antwoorden die ze hebben gegeven in
de enquête. De geïnterviewde SW-bedrijven hebben aangegeven dat het bij het plaatsen van SWmedewerkers in ziekenhuizen vaak ging om additionele werkzaamheden of reguliere functies.
Plaatsing door middel van jobcarving of het anders verdelen van taken van de zittende werknemers
komt volgens deze SW-bedrijven nauwelijks voor.
Wel blijkt dat drie SW-bedrijven bezig zijn geweest met functiecreatie in andere sectoren, onder meer
bij drie verzorgingstehuizen, een kinderdagverblijf en het magazijn van een supermarkt. In het
verzorgingstehuis zijn bijvoorbeeld twee gastheerfuncties gecreëerd voor SW-medewerkers. En bij het
kinderdagverblijf is een functie van schoonmaker gecreëerd, die vervuld wordt door SW-ers. De
schoonmakers doen (naast schoonmaken) ook de afwas en boodschappen en maken eten voor de
kinderen, waardoor de pedagogisch medewerkers worden ontlast.
Verder is een SW-bedrijf momenteel wel bezig met de voorbereiding van een pilot met functiecreatie
op een aantal afdelingen van twee ziekenhuizen waarmee zij samenwerken. Het is echter nog te
vroeg om iets over de uitkomsten van deze pilot te kunnen vertellen; ze zijn momenteel bezig met het
24
selecteren van de afdelingen waar de pilot kan plaatsvinden. Een andere geïnterviewde geeft aan
recent bij een ziekenhuis een inleiding te hebben gegeven over de mogelijkheden van functiecreatie.
Verder is een ziekenhuis waar een SW-bedrijf mee samenwerkt bezig met een project waarin ook
gekeken zal worden of en hoe SW-ers ingezet kunnen worden om verpleegkundigen te ondersteunen
en ontlasten. Het SW-bedrijf heeft hier ook functiecreatie voorgesteld en daar is belangstelling voor.
De geïnterviewde SW-bedrijven hebben op het moment van het interview twee tot zestien SW-ers
geplaatst bij ziekenhuizen. Zij zijn doorgaans werkzaam bij het facilitair bedrijf in bestaande functies
die ook regulier te vervullen zijn, bijvoorbeeld in de beveiliging, het restaurant, de logistiek, de
instrumentenmakerij, de fietsenstalling en de postvoorziening. Ook worden SW-ers ingezet bij het
verschonen en verplaatsen van bedden. Bij één ziekenhuis gaat het hierbij om een experiment met
twee SW-ers die bedden verschonen (voor nieuwe patiënten) bij eigen schoonmaakbedrijf van het
ziekenhuis. Verder geeft een geïnterviewde aan dat SW-ers ook worden ingezet voor functies die
vaak moeilijk regulier te vervullen zijn (bijvoorbeeld in de spoelkeuken).
3.2.2 Voorbereidende fase
Het contact van SW-bedrijven met ziekenhuizen is op verschillende wijze tot stand gekomen. Twee
geïnterviewden geven aan dat de contacten van het SW-bedrijf met ziekenhuizen er al lange tijd zijn.
Zij kunnen niet precies navertellen hoe deze contacten zijn ontstaan. Eén geïnterviewde geeft aan dat
deze contacten reeds bestonden toen zij in dienst kwam bij het SW-bedrijf.
Drie geïnterviewden hebben acquisitie gepleegd. Een geïnterviewde geeft bijvoorbeeld aan eerst
iemand te hebben geplaatst bij het ziekenhuis die er reeds lange tijd werkzaam was via detachering.
Daarna is het SW-bedrijf er gaan praten om na te gaan wat ze nog meer voor het ziekenhuis zouden
kunnen betekenen. Een andere geïnterviewde geeft aan dat het contact met ziekenhuizen is ontstaan
“door er gewoon naar binnen te lopen en contacten te maken”. Bij het benaderen van nieuwe klanten
is het van belang om een goede voorlichting te geven over wat een SW-bedrijf is en wie ervoor
werken. Zo kun je eventuele vooroordelen en weerstanden ten aanzien van deze doelgroep
wegnemen. Ook werkt het goed om iets te vertellen over succesvolle praktijkvoorbeelden en positieve
ervaringen bij andere klanten. Verder kun je bijvoorbeeld een rondleiding vragen bij de nieuwe klant
om samen pratende wijs te kijken wat de mogelijkheden zijn. Zo houd je het laagdrempelig en steek je
het pragmatisch in. Andere aanbeveling is om eerst over een beperkt aantal plaatsingen te beginnen.
Het is belangrijk dat de eerste ervaringen positief zijn en dat de eerste plaatsingen dus succesvol
verlopen. Daarna kun je dit verder uitbouwen. Zoals een geïnterviewde het verwoordt: “Begin dus niet
meteen over groepsdetacheringen van vijftien personen, want dan zetten ze (lees: de klant) meteen
de hakken in het zand. Bovendien moet je het als SW-bedrijf dan ook waar kunnen maken en hiervoor
voldoende geschikte kandidaten kunnen vinden om te plaatsen. Dat gaat nogal eens mis.”
Een respondent geeft aan functiecreatie te willen gaan toepassen in een ziekenhuis. Dit ziekenhuis is
reeds een klant van het SW-bedrijf en er werken inmiddels verschillende SW-medewerkers in
reguliere functies. De respondent heeft hier recent een inleiding gegeven over de mogelijkheden van
functiecreatie. Tijdens deze presentatie hebben ze ook aangegeven dat ze als SW-bedrijf al
ervaringen hebben met functiecreatie bij een aantal andere klanten. Ook hebben ze een voorbeeld
genoemd van een ander ziekenhuis waar functiecreatie is toegepast en waar dit goed blijkt te werken.
25
De SW-bedrijven hebben binnen het ziekenhuis contact met de manager facilitaire dienst, logistiek
en/of hoteldienst. Dit zijn ook de afdelingen waar volgens de geïnterviewden de meeste
mogelijkheden liggen voor het plaatsen van werknemers uit de Sociale Werkvoorziening. Een
geïnterviewde geeft aan dat P&O bijna nooit de ingang is bij een organisatie. Zeker bij grote
organisaties heeft het SW-bedrijf betere ervaringen met lijnmanagers. Met de lijnmanagers kun je als
SW-bedrijf sneller zaken doen. Bij P&O duurt dit langer en deze afdeling heeft ook minder
zeggenschap over de formatieruimte.
Ziekenhuizen staan bij aanvang verschillend tegenover het plaatsen van werknemers uit de Sociale
Werkvoorziening. Soms staan ziekenhuizen hier positief tegenover en willen ze er aan meewerken. Zij
vinden dat ze hier een bijdrage aan dienen te leveren (maatschappelijke verantwoordelijkheid). Ook
speelt voor enkele ziekenhuizen mee dat het financieel voordelig is om SW-medewerkers in te zetten.
Eén geïnterviewde zegt hierover: “Er is enorme formatieve en financiële druk op het ziekenhuis en de
afdeling. Als we de handen ineen slaan, wordt de financiële druk wat minder hoog. Wij kunnen
goedkoper mensen leveren dan regulier, dus die financiële overweging zit er ook bij.”
Het komt echter ook voor dat ziekenhuizen terughoudender zijn. Zo geeft één geïnterviewde aan: “De
houding van de betrokkenen bij ziekenhuizen was in het begin wat moeilijk. Zij hadden al eerder
ervaringen gehad met SW-ers en dat was toen niet goed verlopen. Maar door in de contacten goed
toe te lichten wat SW-bedrijf is en wie er werken, is dat beter geworden.”
Een belangrijke bevorderende factor om als SW-bedrijf een samenwerking met een ziekenhuis op te
starten, is het vinden van een contactpersoon die positief staat tegenover Sociale Werkvoorziening.
Zo geeft één geïnterviewde aan een tijd een interim manager bij het ziekenhuis als aanspreekpunt te
hebben gehad. Dat werkte erg goed. Deze interim manager is echter vertrokken en toen stortte de
samenwerking in als een kaartenhuis. Nu lopen ze aan tegen bureaucratie (trage en stroperige
besluitvorming), (verander)weerstand en werkdruk. “Je moet het echt hebben van de manager die het
ziet zitten om iets ruimhartiger te staan ten opzichte van andere doelgroepen.”
3.2.3 Analysefase
Zoals eerder aangegeven is er binnen de ziekenhuizen vaak nog geen sprake van functiecreatie.
Medewerkers worden meestal geplaatst in reguliere functies of ( bij één SW-bedrijf) via job carving. De
SW-bedrijven zijn meestal in gesprek gegaan met het ziekenhuis om na te gaan welke reguliere
functies geschikt zijn voor SW-medewerkers. Eén geïnterviewde geeft bijvoorbeeld aan met het hoofd
logistiek te zijn gaan praten om samen te kijken wat het SW-bedrijf nog meer voor het ziekenhuis kan
betekenen. Gekeken is naar reguliere functies die ook ingevuld kunnen worden door een SWmedewerker. Een andere geïnterviewde geeft aan dat ze met de hotelmanager om tafel is gaan zitten
en dat ze in kaart hebben gebracht welke mogelijkheden er voor SW-medewerkers zijn. Welke taken
kunnen door SW-medewerkers worden uitgevoerd? En een consulent van één SW-bedrijf is een paar
middagen op de werkvloer geweest in het ziekenhuis om in beeld te krijgen wat er zoal gebeurt op
bepaalde afdelingen en waar ondersteuning vanuit SW mogelijk zou zijn. Vervolgens heeft de
consulent hierover overleg gehad met de manager van het ziekenhuis. Beiden waren enthousiast en
hebben hun ideeën op papier gezet. Hierbij is ook de afdeling P&O betrokken geweest.
Zoals eerder aangegeven, wordt binnen ziekenhuizen vaak begonnen bij het facilitair bedrijf, omdat
hier de meeste mogelijkheden liggen voor het plaatsen van werknemers uit de Sociale
Werkvoorziening. Voor dit werk zijn doorgaans weinig diploma’s vereist. Op andere afdelingen met
medische handelingen kan dat anders liggen. Ook zijn bij het facilitair bedrijf de contacten met
patiënten vaak beperkt. Verder gaf een geïnterviewde aan dat SW-medewerkers in het ziekenhuis zijn
ingezet voor facilitaire functies die vaak moeilijk regulier te vervullen zijn (bijvoorbeeld in de
spoelkeuken). En een andere geïnterviewde vertelt dat in een ziekenhuis SW-ers (samen met
vrijwilligers) over het algemeen worden ingezet in functies van het facilitair bedrijf.
26
De SW-medewerkers en vrijwilligers vormen hier de vaste kern. Er werken nauwelijks medewerkers in
loondienst. Het gaat hier over het algemeen om functies die anders niet door reguliere medewerkers
zouden worden vervuld.
Een geïnterviewde geeft aan dat de afdeling logistiek van het ziekenhuis waar ze mee samenwerken
recent een grote reorganisatie achter de rug heeft. De afdeling moest inkrimpen en efficiënter gaan
werken. Dit bemoeilijkt het creëren van plaatsen voor SW-medewerkers. Ze willen wel nog gaan kijken
naar andere mogelijkheden binnen het ziekenhuis. Het is een groot ziekenhuis met veel afdelingen,
dus er liggen kansen. Dit staat nog in de planning (dit is een project an sich dat de nodige tijd zal gaan
kosten). Ze hebben nu al een goed voorbeeld binnen het ziekenhuis van twee SW-medewerkers die al
voor langere tijd naar tevredenheid zijn gedetacheerd bij de afdeling logistiek, dus dat helpt wel om
het onderwerp verder op de kaart te krijgen.
3.2.4 Selectie en matching fase
Over het algemeen verloopt de selectie van kandidaten voor de functies in het ziekenhuis als volgt.
Het ziekenhuis stelt een vacature open en stelt een profiel vast waaraan de medewerker dient te
voldoen.
Vervolgens gaat het SW-bedrijf intern na welke kandidaten (deels) aan dit profiel voldoen. Wat zijn de
functie-eisen? Of wat zijn de werkzaamheden en wat is daarvoor nodig? SW-bedrijven hanteren
hiervoor verschillende werkwijzen.
Twee SW-bedrijven selecteren kandidaten binnen een eigen onderdeel van het SW-bedrijf. Eén SWbedrijf kijkt bijvoorbeeld binnen het restaurant van het eigen SW-bedrijf of daar kandidaten zijn die ze
kunnen laten doorstromen naar het ziekenhuis. Ongeveer de helft van de SW-medewerkers die zijn
geplaatst bij het ziekenhuis is afkomstig van het eigen restaurant van het SW-bedrijf. Bij een ander
SW-bedrijf, waar kandidaten worden geselecteerd op hun techniekkennis en –vaardigheden, zijn de
meeste kandidaten afkomstig van de eigen techniekafdeling van het SW-bedrijf.
Twee andere SW-bedrijven maken een matching op basis van het functieprofiel enerzijds en het
persoonsprofiel van de SW-medewerkers (competenties en houding) of het zoekprofiel en CV van de
SW-medewerkers anderzijds. Bij het ene SW-bedrijf vindt de matching plaats tijdens het wekelijkse
matchingsoverleg waarin de vacatures worden besproken en de kandidaten die geschikt zijn voor
deze vacatures worden geselecteerd. Bij het andere SW-bedrijf worden de functieprofielen
opgehangen aan de muur in de kamer van consulenten die zich bezig houden met matching.
Daarnaast ontvangen de consulenten de vacatures per mail.
Sommige SW-bedrijven maken daarnaast intern bekend als ze medewerkers zoeken om te plaatsen.
SW-medewerkers kunnen zo zelf aangeven als ze geïnteresseerd zijn in een bepaalde vacature.
Wat volgens een geïnterviewde helpt bij het selecteren van kandidaten is als het SW-bedrijf de SWmedewerkers goed kent. Als je een goed beeld hebt van je medewerkers, ben je beter in staat om
goede kandidaten te selecteren om te plaatsen bij klanten. Een andere geïnterviewde geeft aan dat ze
meestal één kandidaat voordragen bij de klant. Door ervoor te zorgen dat ze de beste kandidaat
voordragen, willen ze concurrentie onder SW-medewerkers voorkomen. Volgens geïnterviewde gaat
dit vaak goed. Hij geeft aan: “In een eerste contact met een bedrijf willen we weleens meegaan in het
verzoek om meer mensen voor te stellen. Als men ons beter leert kennen, ziet men dat we onze
mensen kennen en dat we de voorselectie goed doen. Daarna stellen we dan één kandidaat voor per
vacature.”
27
De door het SW-bedrijf geselecteerde kandidaten worden voorgedragen bij het ziekenhuis. Belangrijk
punt is om bij het voordragen van kandidaten eerlijk te zijn tegenover het ziekenhuis over wat iemand
wel kan en wat iemand niet kan. Vervolgens vindt een gesprek plaats tussen de kandidaat en het
ziekenhuis. In dit gesprek kan de kandidaat vertellen wie hij is, wat hij kan en wat hij wil en de
werkgever kan iets vertellen over het werk en de cultuur. Daarna besluit het ziekenhuis of de
kandidaat wordt aangenomen of afgewezen.
Een SW-bedrijf is bij de selectie en matching van kandidaten tegen het volgende probleem
aangelopen. Het SW-bedrijf heeft medewerkers aangedragen voor de uitvoering van taken in het
ziekenhuis. Het ging hierbij om taken die geschikt waren om uit te laten voeren door SWmedewerkers, zoals vullen van pantry’s, aanvullen van de broodmaaltijd en diverse
schoonmaaktaken. Echter, voor deze taken zijn ook medewerkers vanuit het ziekenhuis zelf
aangedragen die deze taken uitvoeren in het kader van hun re-integratie. Hierdoor konden er
uiteindelijk minder SW-ers worden geplaatst. Wel heeft het ziekenhuis een intentieverklaring
ondertekend voor nauwere samenwerking en meer inzet van SW-medewerkers.
Een andere geïnterviewde geeft aan dat de meeste kandidaten die goed te plaatsen zijn inmiddels wel
op hun plek zitten, maar dat de overblijvende SW-populatie - met name medewerkers met psychische
problemen - minder goed plaatsbaar is. “De mogelijkheid om te matchen wordt beperkter. We moeten
dieper graven en meer “carven” en creëren om de doelgroep goed aan het werk te krijgen.” Volgens
de geïnterviewde zijn werkgevers moeilijker te overtuigen om medewerkers met een psychische
aandoening in dienst te nemen dan medewerkers met een fysieke beperking. Ook het bieden van
continuïteit is lastiger voor deze groep. Het SW-bedrijf krijgt nog nauwelijks nieuwe dossiers vanuit het
UWV-werkbedrijf. En mogelijke verklaring hiervoor is dat door de komst van de participatiewet het
UWV-werkbedrijf minder indiceert.
3.2.5 Implementatiefase
Nadat het ziekenhuis heeft besloten een SW-er aan te nemen, gaat deze aan de slag in het
ziekenhuis. In de interviews met vertegenwoordigers van SW-bedrijven is nagegaan hoe de start van
de SW-er wordt begeleid vanuit het SW-bedrijf. Het beeld dat uit de interviews naar voren komt, is dat
dit erg verschilt en mede afhankelijk is van de mogelijkheden van de SW-medewerker en de mate
waarin de afdeling ervaring heeft met werknemers uit de Sociale Werkvoorziening.
Bij de meeste SW-bedrijven heeft de consulent vanuit het SW-bedrijf contact met de SW-er en het
ziekenhuis en monitort deze de voortgang, bijvoorbeeld door regelmatig gesprekken te voeren met de
SW-medewerker en een vertegenwoordiger van het ziekenhuis. Daarnaast worden door de SWbedrijven extra vormen van begeleiding aangeboden, bijvoorbeeld via een job coach of
praktijkbegeleider. Deze extra begeleiding ziet er als volgt uit:
• Bij vier SW-bedrijven wordt de SW-er begeleid door een job coach of een praktijkbegeleider.
o Bij een SW-bedrijf begeleidt de job coach de medewerker gedurende de eerste periode bij het
ziekenhuis. De job coach onderhoudt geregeld contact met de SW-er en komt langs op de
werkplek om zo de vinger aan de pols te houden.
o Bij het andere SW-bedrijf kan (indien nodig) een job coach worden ingezet voor SWmedewerkers die extra begeleiding nodig hebben bij de start op een nieuwe werkplek. De
jobcoach zorgt dan in het begin voor een steuntje in de rug en helpt bij het inwerken. Kent de
medewerker zijn taken, dan wordt de ondersteuning langzaam afgebouwd.
o Bij een derde SW-bedrijf wordt de job coach in enkele gevallen ingezet. Of dit gebeurt, is
persoonsafhankelijk. Er zit geen patroon in, dat is maatwerk. De job coach kan wat vaker
langs gaan dat de SW-consulent die doorgaans het contact onderhoudt met de SWmedewerkers.
28
•
o Een ander SW-bedrijf heeft een praktijkbegeleider die geregeld het ziekenhuis bezoekt om te
monitoren hoe het loopt met de geplaatste SW-medewerkers. De praktijkbegeleider gaat ook
na of ergens extra ondersteuning nodig is en of het nodig is om in te grijpen. Op deze wijze
wordt het ziekenhuis ontlast. Volgens de geïnterviewde is dit contact vanuit het SW-bedrijf van
belang om plaatsing bij het ziekenhuis succesvol te laten verlopen.
Een SW-bedrijf geeft aan dat indien nodig extra begeleiding kan worden ingezet vanuit het SWbedrijf, maar dat dit in deze situatie niet nodig was. De SW-ers zijn goed opgeleid vanuit het SWbedrijf en hebben voldoende bagage voor het werk dat ze moeten gaan doen. De SWmedewerkers hebben verder geen contacten met patiënten, dus daar hoeven ze geen rekening
mee te houden.
Daarnaast worden in de interviews nog verschillende andere vormen van begeleiding vanuit het SWbedrijf genoemd. Voorbeelden hiervan zijn:
• SW-medewerkers eerst een keer laten kijken of mee laten lopen op de afdeling waar ze worden
geplaatst.
• Vooraf een gesprek voeren met SW-er om na te gaan of deze een goed beeld heeft van wat er
van hem of haar wordt verwacht en om werknemersvaardigheden te bespreken (bijvoorbeeld: hoe
stel je je op, hoe gedraag je je, hoe kleed je je). Of een dergelijk gesprek plaatsvindt, is afhankelijk
van de afstand die een medewerker heeft tot de arbeidsmarkt.
• Medewerkers eerst plaatsen voor een bepaalde proefperiode om te kijken of het werkt.
• Een jaarlijkse evaluatie waarin de consulent van het SW-bedrijf nagaat hoe het gedetacheerde
SW-er vergaat in zijn functie en om te polsen wat de (toekomst)wensen zijn van de SW-er. Wil de
SW-er bijvoorbeeld nog een jaar blijven werken in dezelfde functie, of zou deze weer eens iets
anders willen proberen?
• Het jaarlijks opstellen van een begeleidingsplan met de SW-medewerker, de teammanager van
het ziekenhuis en de consulent van het SW-bedrijf (jaarlijkse afstemming over de begeleiding die
nodig is).
Eén SW-bedrijf organiseert trainingen over het omgaan met mensen met een psychische handicap
voor werkgevers die hiermee te maken krijgen. Ook ziekenhuizen kunnen deze training volgen.
Volgens de geïnterviewde is dit een belangrijk aspect. Het werkt veel beter als de werkgever iets weet
over de achtergrond van de kandidaat. Dit draagt bij aan het slagen van de samenwerking.
In de interviews met vertegenwoordigers van SW-bedrijven is ook nagegaan hoe de start van de SWer wordt begeleid vanuit het ziekenhuis. Hoe de introductie en begeleiding vanuit het ziekenhuis zijn
geregeld voor startende SW-ers is niet altijd bekend. Geïnterviewden weten meestal niet hoe de
afdelingen waar SW-ers worden geplaatst hierover worden geïnformeerd (introductie op de
werkvloer). De begeleiding vanuit het ziekenhuis wordt volgens de geïnterviewden vaak verzorgd door
het afdelingshoofd, de teamleider en/of collega’s van de SW-er. Bij één ziekenhuis zijn bijvoorbeeld
het hoofd logistiek en doorgaans de verantwoordelijke voor het restaurant verantwoordelijk voor de
begeleiding van de SW-ers. Daarnaast zijn de SW-ers zelf redelijk zelfstandig (ze weten wat ze
moeten doen). Bij een ander ziekenhuis introduceert het hoofd van de afdeling de nieuwe SWmedewerker, waarna de collega’s het overnemen en de SW-er inwerken. Op weer een ander
ziekenhuis is de teamleider degene bij wie de SW-er terecht kan als er wat is. Verder geeft één
geïnterviewde aan dat de teammanager vanuit het ziekenhuis jaarlijks een functioneringsgesprek
houdt met de SW-medewerker (zoals dat ook gebeurt met reguliere medewerkers). Hierbij is ook
iemand vanuit het SW-bedrijf aanwezig.
Drie geïnterviewden geven aan dat de SW-ers er inmiddels wel echt bij horen op de
ziekenhuisafdelingen waar ze werken. Een geïnterviewde geeft bijvoorbeeld aan dat de SWmedewerkers serieus worden genomen en ook kleding van het ziekenhuis krijgen. Ze zijn dus één van
de collega’s. Ze worden betrokken en gaan mee naar feestelijke bijeenkomsten voor het personeel.
Het afdelingshoofd toont ook belangstelling en schuift wel eens bij de SW-medewerkers aan om met
ze te praten.
29
Een andere geïnterviewde geeft aan dat de SW-ers inmiddels geïntegreerd zijn op hun werkplek en
ook echt het gevoel hebben dat ze voor het ziekenhuis werken (en niet voor het SW-bedrijf). De
reguliere medewerkers zijn inmiddels goed bekend met de SW-ers die er werken.
Verder geven de meeste geïnterviewden aan dat het contact tussen het SW-bedrijf en het ziekenhuis
voorspoedig verloopt. De lijnen zijn kort en men weet elkaar te vinden als het nodig is. Zoals een
geïnterviewde het verwoordt: “Verder zijn er korte lijnen tussen de teammanager logistiek ziekenhuis
en het SW-bedrijf, dus communicatie en afstemming verlopen gemakkelijk. We kennen elkaar al goed
(de huidige teammanager logistiek werkt ook al lang bij dit ziekenhuis) en weten elkaar te vinden als
er iets is.” En een andere geïnterviewde geeft aan: “Er is ook altijd contact tussen het hoofd SW-bedrijf
en de afdelingshoofden bij de ziekenhuizen. Zij weten elkaar te vinden als er vragen zijn of dingen
besproken dienen te worden.“
Wel noemt een geïnterviewde als belemmerende factor dat binnen het ziekenhuis verschillende P&Oers niet altijd van elkaar weten wie contact hebben met het SW-bedrijf en of mensen via het SWbedrijf hebben geplaatst. Dat is nog wel eens lastig.
3.2.6 Tenslotte, enkele adviezen
Aan de geïnterviewde vertegenwoordigers van SW-bedrijven is ook gevraagd wat ze geleerd hebben
van hun ervaringen en wat ze zouden willen meegeven aan andere SW-bedrijven en aan de
ziekenhuizen die in de pilot gaan meewerken. De volgende adviezen zijn gegeven:
• Het is soms lastig om binnen een organisatie de juiste ingang te zoeken. Het is daarom van
belang om een contactpersoon te vinden die positief staat tegenover de Sociale Werkvoorziening.
• Om een organisatie bereid te vinden om met het SW-bedrijf te gaan samenwerken, is het
belangrijk om een goede voorlichting te geven aan organisaties over wat een SW-bedrijf is en wie
ervoor werken. Dit is nodig om de heersende vooroordelen en weerstand ten aanzien van het
aannemen van SW-ers weg te nemen. Een goede introductie van en kennismaking met het SWbedrijf helpt om organisaties mee te krijgen. Nodig de organisaties bijvoorbeeld uit om een keer
langs te komen bij het SW-bedrijf. Wat ook helpt, is om als SW-bedrijf te verwijzen naar goede
praktijkvoorbeelden met SW-ers bij andere organisaties.
• Als je als SW-bedrijf aan functiecreatie wil doen, dan moet je op het hoogste niveau van de
organisatie binnenkomen, te weten de Raad van Bestuur. Als je op operationeel niveau
binnenkomt, komt functiecreatie meestal niet van de grond en blijft het vaak bij af en toe een
plaatsing. Functiecreatie vergt echt inspanning vanuit het ziekenhuis, dus er is draagvlak vanuit de
top nodig die dit stimuleert en faciliteert.
• Een organisatie die hier aan mee wil doen, dient bereid te zijn er tijd en geld in te investeren
(onder meer voor de communicatie, de begeleiding en het beschikbaar stellen van plaatsen voor
SW-ers).
• Wanneer een organisatie samenwerking met het SW-bedrijf aan wil gaan, ga als SW-bedrijf dan
langzaam van start. Begin met plaatsing van een beperkt aantal SW-ers en bouw dat dan verder
uit. Het is belangrijk dat de eerste ervaringen positief zijn, dus dat de eerste plaatsingen goed
verlopen. “Begin dus niet meteen over groepsdetacheringen van 15 man, want dan zetten ze
meteen de hakken in het zand. Bovendien moet je het dan ook echt kunnen waarmaken en dan
ook meteen voldoende SW-ers kunnen plaatsen (d.w.z. voldoende kandidaten hebben).” Bij grote
ziekenhuizen is het bijvoorbeeld aan te bevelen om eerst op één afdeling te beginnen. “De
facilitaire afdeling is bijvoorbeeld een goede afdeling om mee te beginnen. Daar zijn doorgaans
weinig diploma’s voor vereist. Op andere afdelingen met medische handelingen e.d. kan dat
anders liggen.”
30
•
Als SW-bedrijf moet je duidelijk, eerlijk en realistisch zijn. “Vanuit het SW-bedrijf hebben ze vaak
de neiging hun mensen beter te verkopen dan ze zijn. Het is belangrijk je enthousiasme op dit
gebied te temperen, anders ga je af (als het mislukt).” Geef aan wat de tekortkomingen zijn van de
SW-ers, wat ze wel en niet kunnen en wat je wel en niet van ze kan verwachten. “Je moet
enthousiast zijn en je mensen aanprijzen met een eerlijke ondertoon, dan wordt de
klantorganisatie ook enthousiast.”
31
4
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
………………………………………………………………………………………………….
In dit hoofdstuk vindt u de samenvatting van deze rapportage met conclusies en aanbevelingen voor
de pilot met ziekenhuizen en SW-bedrijven.
4.1 Samenvatting en conclusies
Achtergrond
SBCM en de StAZ werken samen aan een pilot functiecreatie in ziekenhuizen. Dit project wordt mede
gefinancierd vanuit een subsidie van het Europees Sociaal Fonds. De pilot wordt in 2014 uitgevoerd
bij enkele ziekenhuizen en SW-bedrijven. Ter voorbereiding hierop heeft SBCM CAOP Research &
Europa verzocht een inventarisatie uit te voeren van ervaringen bij ziekenhuizen en SW-bedrijven op
het gebied van functiecreatie. Deze samenvatting geeft de resultaten van deze inventarisatie op
hoofdlijnen weer.
Functiecreatie versus jobcarving
Functiecreatie wordt gedefinieerd als het anders inrichten van bedrijfsprocessen en het afsplitsen van
taken, waardoor hoger geschoold personeel beter kan worden ingezet voor het werk waarvoor ze zijn
opgeleid. Eenvoudige taken worden samengevoegd tot één of meerdere functies en opnieuw
opgenomen in werkprocessen. Deze functies zijn geschikt voor werknemers die anders buiten het
werkproces zouden vallen, omdat ze niet in bestaande functies kunnen worden ingevoegd (Een
Eerste Blik, Disworks, 2012). In dit project gaat het om mensen uit de Sociale Werkvoorziening. Via
functiecreatie wordt zowel gewerkt aan duurzame inzetbaarheid als aan de vergroting van de
arbeidsproductiviteit van personeel. Het verschil tussen jobcarving en functiecreatie is dat bij
jobcarving wordt uitgegaan van een bestaande functie. Deze wordt geschikt gemaakt voor een
medewerker met een arbeidsbeperking door niet passende taken van de functie weg te halen
waardoor de passende taken overblijven. Bij functiecreatie gericht op mensen met een SW-status
wordt een nieuwe functie samengesteld uit eenvoudige taken en worden de medewerkers hoger in het
functiehuis ontlast in hun taken.
Onderzoeksopzet
Het onderzoek bestaat uit een enquête en telefonische interviews. De enquête is vooral gericht op het
aantal mensen dat via functiecreatie is ingezet in ziekenhuizen. In de interviews is dieper ingegaan op
de ervaringen met het implementeren van functiecreatie in de ziekenhuisorganisatie. Hierbij zijn de
volgende fasen behandeld: de fase van voorbereiding, de fase waarin nagegaan is welke functies in
aanmerking komen voor functiecreatie, de fase waarin de SW-medewerkers geselecteerd en
gematcht worden en de fase waarin de SW-medewerkers daadwerkelijk in het ziekenhuis aan de slag
zijn. Het onderzoek is zowel uitgevoerd onder ziekenhuizen als onder SW-bedrijven. De
responspercentages op de enquête zijn respectievelijk 50 procent (SW-bedrijven) en 28 procent
ziekenhuizen). De resultaten zijn indicatief van aard. Echter, door de combinatie van methoden
(enquêtes en interviews) ontstaat een goed beeld van de stand van zaken rondom de huidige inzet
van functiecreatie in ziekenhuizen.
32
Omvang specifieke doelgroepen in ziekenhuizen
Ongeveer een derde van de respondenten geeft aan momenteel mensen vanuit de Sociale
Werkvoorziening en/of vanuit de Wajong werkzaam te hebben op hun ziekenhuisafdeling. Het gaat
gemiddeld om drie tot vier mensen vanuit de Sociale Werkvoorziening en één tot twee mensen vanuit
de Wajong. Een derde van de ziekenhuizen heeft een structurele samenwerking met een SW-bedrijf.
Er is dus nog ruimte om de samenwerking uit te breiden. Een derde van de ziekenhuizen heeft in de
afgelopen vijf jaar mensen met een SW-status werkzaam gehad (gedetacheerd of begeleid werken)
voor een periode van zes maanden of langer. Het gaat gemiddeld om zes personen. Dit is inclusief de
mensen die nog bij hen werkzaam zijn. Een kwart van de ziekenhuizen heeft mensen vanuit de
Wajong werkzaam gehad voor die periode. Hier gaat het gemiddeld om drie personen, wederom
inclusief de mensen die nog bij hen werkzaam zijn. Ongeveer de helft van de 49 SW-bedrijven die de
enquête hebben ingevuld heeft de afgelopen vijf jaar medewerkers geplaatst in ziekenhuizen via
gedetacheerd of begeleid werken. Het gaat gemiddeld om 13 medewerkers. Ook hier is ruimte voor
een toename. Ongeveer een derde van de medewerkers uit specifieke doelgroepen die bij het
ziekenhuis zijn komen werken is in vaste dienst gekomen bij het ziekenhuis.
Jobcarving versus functiecreatie versus reguliere functies
Vanuit de enquête komt het beeld naar voren dat SW-bedrijven vaker mensen plaatsen worden door
middel van het anders verdelen van taken van de zittende medewerkers (functiecreatie) dan door
middel van jobcarving. Echter, vanuit de interviews met vertegenwoordigers van SW-bedrijven en
ziekenhuizen komt naar voren dat het eerder gaat om plaatsing in reguliere functies en jobcarving.
Hier kan door verdere samenwerking tussen SW-bedrijven en ziekenhuizen nog winst geboekt
worden.
Functies
De functies die SW-medewerkers vervullen betreffen functies door het hele ziekenhuis heen die zich
richten op facilitaire dienstverlening. Er blijken vrijwel geen functies te worden vervuld die gericht zijn
op de directe zorg van patiënten. De functies variëren van de hotelfuncties zoals magazijn- en
transportfuncties en keuken- en schoonmaakwerkzaamheden, tot aan administratieve en
assistentfuncties, tot aan functies in de plantsoenendienst.
Aanleiding
De aanleiding voor functiecreatie of jobcarving is bij de geïnterviewde ziekenhuizen enerzijds de
maatschappelijke verantwoordelijkheid om specifieke doelgroepen de kans te geven een plek te
verwerven in het arbeidsproces. Anderzijds speelt het duurzame inzetbaarheidsbeleid van het
ziekenhuis een rol. Vanuit de SW-bedrijven is de eerste kennismaking met functiecreatie verlopen via
een training van SBCM door Disworks.
Betrokkenen
In de voorbereidende fasen zijn vanuit het ziekenhuis vooral de P&O-adviseur en de leidinggevende
van de afdeling betrokken. Daarnaast zijn externe organisaties vaak vanaf het begin al betrokken om
kennis uit te wisselen en afstemmen. Over het algemeen wordt de kennis die SW-bedrijven hebben
van hun doelgroep gewaardeerd door ziekenhuizen. Vanaf de analysefase zijn vooral de
leidinggevenden van de afdeling betrokken, maar ook medewerkers op de werkvloer. Tijdens de
selectiefase is ook weer de P&O-adviseur betrokken. De SW-bedrijven hebben binnen het ziekenhuis
het meest contact met de manager facilitaire dienst, logistiek en/of hoteldienst. Op deze de afdelingen
liggen ook de meeste mogelijkheden voor het plaatsen van werknemers uit de Sociale
Werkvoorziening.
33
Belangrijke aspecten: draagvlak, behoefte, motivatie en begeleiding
Belangrijk is om in de voorbereidingsfase al aan het draagvlak te werken. Commitment uit de top van
het ziekenhuis is hierbij essentieel. Ook verdieping in de specifieke doelgroepen via het betrekken van
externe organisaties zoals SW-bedrijven, werkt bevorderend voor het draagvlak. Wat tevens bijdraagt
is om als SW-bedrijf binnen het ziekenhuis een contactpersoon te vinden die positief staat tegenover
Sociale Werkvoorziening. Daarnaast is van belang om de klant goed voor te lichten over wat een SWbedrijf is en wie ervoor werken. Succesvolle praktijkvoorbeelden en positieve ervaringen bij andere
klanten kunnen ook bijdragen aan het creëren van draagvlak. In de analysefase kijkt het ziekenhuis
doorgaans samen met het SW-bedrijf naar behoeften die leven waarop kan worden ingespeeld door
het aanbieden van functies die in deze behoefte voorzien. Goed luisteren naar behoeften van de
zittende medewerkers helpt bij het in kaart brengen van de mogelijkheden. In de selectiefase wordt de
kandidaat vooral beoordeeld op zijn of haar motivatie om aan het werk te gaan. Het helpt in deze fase
dat de SW-bedrijven hun doelgroep goed kennen waardoor ze geschikte kandidaten kunnen
aanleveren voor een functie. Belangrijk punt voor het SW-bedrijf is om bij het voordragen van
kandidaten eerlijk te zijn tegenover het ziekenhuis over wat iemand wel kan en wat iemand niet kan.
Ook is een bevorderende factor om aandacht te besteden aan de voorbereiding van de kandidaten op
het sollicitatiegesprek, bijvoorbeeld door ze vooraf tips mee te geven over hoe ze representatief op het
gesprek te kunnen komen. In de implementatiefase is goede begeleiding van de nieuwe medewerker
van groot belang. Zittende medewerkers hebben vaak een rol bij het inwerken van de nieuwe
medewerkers. Externe organisaties zoals SW-bedrijven leveren vaak expertise op het gebied van
begeleiding. Naast de consulent vanuit het SW-bedrijf - die contact onderhoudt met de SW-er en het
ziekenhuis en de voortgang monitort - kan bijvoorbeeld extra ondersteuning op de werkplek ingezet
worden in de vorm van een jobcoach vanuit het SW-bedrijf die de geplaatste SW-medewerker in de
eerste periode intensief begeleidt. Een ander voorbeeld is het aanbieden van een training over het
omgaan met mensen met een psychische handicap voor werkgevers die hiermee te maken krijgen.
4.2 Aanbevelingen
De doelstelling van het sociaal akkoord om in 2014 5.000 banen te realiseren voor mensen met een
afstand tot de arbeidsmarkt (inclusief zorg) en het instellen van een verplicht quotum als dit niet
behaald is, noopt tot gezamenlijke inspanningen van de ziekenhuissector en de sociale
werkvoorziening. De uitkomsten van het onderzoek laten zien dat een aantal ziekenhuizen reeds
stappen hebben ondernomen richting de implementatie van jobcarving en functiecreatie voor mensen
met een afstand tot de arbeidsmarkt. De resultaten laten ook zien dat de implementatie van jobcarving
en functiecreatie voor deze doelgroep minder ingewikkeld is dan op het eerste gezicht wellicht lijkt. Uit
het onderzoek komt naar voren dat een pragmatische aanpak reeds tot succesvolle plaatsingen heeft
geleid van medewerkers met een SW- of Wajong-status. Hieronder volgen een aantal aanbevelingen
om jobcarving en functiecreatie te implementeren in ziekenhuisorganisaties. Hierbij dient opgemerkt te
worden dat tot dusver jobcarving en functiecreatie in de meeste gevallen gericht zijn op mensen
zonder startkwalificatie. Hierop richten de aanbevelingen zich ook. Echter, met name jobcarving kan
ook goed worden ingezet voor mensen met een hogere startkwalificatie, zoals mensen met een
Wajong-status. Ook hiervoor bieden de aanbevelingen aanknopingspunten.
34
Voorbereidingsfase: Commitment en deskundigheid
-­‐ Als functiecreatie onderdeel uitmaakt van het strategisch personeelsbeleid, heeft het meer
draagvlak in de organisatie en meer kans op structurele inbedding. Er is dan namelijk
commitment vanuit de top van de organisatie en vanuit de medewerkers. Dit aangezien de
Raad van Bestuur en de OR in de beginfase zijn betrokken in het traject.
-­‐ Het hebben van een helder beeld over de doelgroep SW-ers is van belang. Consulenten van
SW-bedrijven hebben veel kennis en kunde van de SW-medewerkers. Het is daarom van
belang dat ziekenhuizen en SW-bedrijven het hele traject van functiecreatie samenwerken
van de voorbereiding tot aan de implementatie (zie ook volgende aanbeveling bij
‘analysefase’). Ook een training over het omgaan met mensen met een psychische handicap
in dit kader van toegevoegde waarde (paragraaf 3.2.5)
-­‐ Voor het welslagen van het traject is draagvlak onder de medewerkers essentieel. Het is
daarom raadzaam om de afdeling en medewerkers vanaf het begin bij het traject te betrekken.
Dit biedt ook de mogelijkheid om functies te creëren vanuit de behoefte die onder de
medewerkers leeft (zie ook volgende aanbeveling bij ‘analysefase’)
Analysefase: Behoefte van ziekenhuis en mogelijkheden van de doelgroep
-­‐ Het beste is om bij een afdeling te beginnen waar veel mogelijkheden zijn voor SW-ers en van
daaruit langzaam uit te breiden. Dit kan bijvoorbeeld de afdeling facilitaire dienstverlening zijn
of de hoteldienst.
-­‐ In analysefase is het zaak om buiten de bestaande kaders te denken om te komen tot nieuwe
functies. Hierbij is te denken aan nieuwe behoeften of aan een service die het ziekenhuis kan
verlenen aan patiënten en bezoekers.
-­‐ Tevens is het van belang om bij het creëren van functies de doelgroep die de functies gaan
vervullen (SW-ers) voor ogen te houden.
Selectie en matching: motivatie SW-medewerker
-­‐ De motivatie van de SW-medewerker om in het arbeidsproces terug te willen komen is
belangrijk voor het slagen van functiecreatie. Het is daarom van belang om in de selectie- en
matchingsfase goed na te gaan hoe gemotiveerd de SW-medewerker is. Dit aspect is tijdens
de implementatiefase nog steeds een aandachtspunt.
-­‐ SW-bedrijven kennen hun SW-medewerkers. Daarom is het zinvol om SW-bedrijven in deze
fase actief te betrekken.
Implementatie: begeleiding essentieel
-­‐ Een intensieve inwerk- en begeleidingsperiode, zeker het eerste half jaar, is essentieel om op
de langere termijn tot een goede samenwerkingsrelatie met de SW-medewerker te kunnen
komen. Het SW-bedrijf speelt hierin een belangrijke rol. Als ondanks een goede begeleidingsen inwerkperiode de SW-medewerker niet voldoende functioneert in de functie, dan is het
zaak om de samenwerking te verbreken, in het belang van het ziekenhuis én de SWmedewerker zelf.
35
BIJLAGE 1
TABELLEN
………………………………………………………………………………………………….
Tabel 4: Schaal van Wajongers
Aantal
Schaal 1
1
Schaal 2
4
Schaal 3
3
Schaal 4
2
Schaal 5
1
Schaal 6
0
Schaal 7
0
Schaal 8
0
Schaal 9 of hoger
1
Er zijn geen mensen van uit de Wajong werkzaam op onze afdeling/ rve
12
n=20
Tabel 7: Wajong langer dan 6 maanden
Zijn er op uw afdeling/rve in de afgelopen vijf jaar een of
meerdere Wajongeren werkzaam geweest (detachering,
begeleid werken) voor een periode van zes maanden of
langer?
Percentage
Aantal
Ja
27%
18
Nee
54%
36
Weet niet
19%
13
100,0%
67
Percentage
Aantal
Ja
31%
19
Nee
55%
34
Weet niet
14%
9
100,0%
62
Totaal
n=67
Tabel 8: SW langer dan 6 maanden
Zijn er op uw afdeling/rve in de afgelopen vijf jaar een of
meerdere werknemers van de Sociale Werkvoorziening
werkzaam geweest (detachering, begeleid werken) voor
een periode van zes maanden of langer?
Totaal
n=62
36
Tabel 13: Aantal SW-medewerkers werkzaam bij ziekenhuizen naar contractduur
Aantal werkzaam
bij ziekenhuizen
> 6 maanden
kortere periodes
1 persoon
altijd
soms
2 personen
altijd
nooit
vaak
nooit
3 personen
altijd
altijd
soms
nooit
altijd
soms
vaak
soms
nooit
nooit
5 personen
vaak
soms
altijd
nooit
6 personen
vaak
soms
8 personen
nooit
vaak
9 personen
altijd
nooit
10 personen
vaak
soms
soms
soms
vaak
soms
vaak
soms
soms
vaak
vaak
vaak
17 personen
soms
soms
30 personen
soms
soms
40 personen
vaak
soms
100 personen
vaak
vaak
11 personen
15 personen
n=23
37
SBCM is het A&O- fonds sociale werkvoorziening en wordt
bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers
en werknemers van de sector.
SBCM is het kennis- en expertisecentrum voor arbeidsontwikkeling, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt in de SW-sector.
Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen is een samenwerkingsverband van werkgevers- en werknemersorganisaties in de
ziekenhuisbranche op het gebied van arbeidsmarktbeleid.
De StAZ vervult een aanjagende, informerende en ondersteunende rol.
Bezoekadres
Lange Voorhout 13,
2514 EA Den Haag
Postadres
Postbus 556,
2501 CN Den Haag
Telefoon
070 - 070 376 58 47 (SBCM)
070 – 376 59 20 (StAZ)
Internet
www.sbcm.nl
www.staz.nl
E-mail
[email protected]
[email protected]
ESF
2007
2013

ideeën OR e-learning alles tot 24 april

Veilig werken SW-medewerkers en WWB-kandidaten

Factsheet Regionaal Crisisplan - Veiligheidsregio Zaanstreek

Sociale werkvoorzieningen

Binnen het Deventer Ziekenhuis ontstaat ruimte voor een

Michaël Stekkinger - Medical Research Data Management

Functiecreatie - De Normaalste Zaak

Uitnodiging

Op elk gewenst moment controleren op juistheid

in PDF - Socialisme.be