Wie is de chef?
Who is the boss?
Een studie over formeel en informeel leiderschap in relatie tot informele netwerken.
A study on formal and informal leadership and the relationship with informal networks.
Oliver Raaijmakers
29-1-2010
Datum: 29-1-2010
Naam: Oliver Raaijmakers
Studentnummer: 850072045
1e begeleider: prof. dr. T. Th. Homan
2e begeleider: drs. B.J. Albronda
Opleiding: Open Universiteit Nederland, Faculteit Managementwetenschappen,
Masteropleiding Strategie en Organisatie, Implementation and Change Management.
Inleiding ................................................................................................................................... 56
Doelstelling van het onderzoek ............................................................................................ 79
Vraagstelling ........................................................................................................................ 79
Leeswijzer ............................................................................................................................ 79
Methodologie ........................................................................................................................... 89
Onderzoekskenmerken ......................................................................................................... 89
Kenmerken van de case-study ............................................................................................ 810
Onderzoeksmethode ........................................................................................................... 810
Literatuuronderzoek ....................................................................................................... 810
Empirisch onderzoek ...................................................................................................... 811
Validiteit ........................................................................................................................... 1013
Begripsbepaling ................................................................................................................ 1113
Conceptueel model ........................................................................................................... 1215
Kenmerken van het interview........................................................................................... 1316
Analyse van de data.......................................................................................................... 1417
Literatuuronderzoek ............................................................................................................. 1619
Leiderschapsliteratuur ...................................................................................................... 1619
Trait .............................................................................................................................. 1720
Skills ............................................................................................................................. 1821
Leiderschapsstijl en situational leadership. .................................................................. 1922
Contingency theorie en path-goal theorie. ................................................................... 2023
Overige theorieën ......................................................................................................... 2124
Militaire literatuur ........................................................................................................ 2125
Netwerk theorie ................................................................................................................ 2226
Algemene netwerktheorie............................................................................................. 2226
Militaire netwerktheorie ............................................................................................... 2327
Organisatiekunde. ............................................................................................................. 2327
Deelconclusies .................................................................................................................. 2429
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Resultaten ............................................................................................................................. 2631
Organisatie kenmerken ..................................................................................................... 2631
Factoren van invloed ........................................................................................................ 2632
Invoering nieuw software systeem ............................................................................... 2732
Expansie troepenmacht ................................................................................................ 2732
Personele reducties ....................................................................................................... 2733
De formele organisatie ..................................................................................................... 2833
De informele organisatie .................................................................................................. 3036
Clusters binnen de informele organisatie ......................................................................... 3138
Analyse van de populaties ................................................................................................ 3341
Populatie 1 .................................................................................................................... 3342
Populatie 2 .................................................................................................................... 3543
Verschillen ................................................................................................................... 3645
Statistische analyse van de populaties .......................................................................... 3646
Leiderschapsnetwerken .................................................................................................... 3848
Hiërarchische relaties ................................................................................................... 3848
Adviesrelaties ............................................................................................................... 4050
Statistische analyse van de leiderschapsrelaties ........................................................... 4251
Analyse van de leiders...................................................................................................... 4454
Beslissingen van het leiderschap .................................................................................. 4454
Kenmerken van de leiders ............................................................................................ 4555
Conclusies ............................................................................................................................ 4959
Literatuurconclusies ......................................................................................................... 4959
Conclusies uit het empirisch onderzoek ........................................................................... 4959
Beantwoorden van de onderzoeksvragen ......................................................................... 5161
Reflectie van het onderzoek ............................................................................................. 5263
Aanbevelingen voor vervolg onderzoek........................................................................... 5364
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Inleiding
Met opmaak: Kop 1
Organisaties zijn van oorsprong georganiseerde samenwerkingsverbanden tussen mensen.
Regels en procedures zijn daarin van vitaal belang voor de organisatie. Reeds in 1911 schrijft
Taylor in zijn "Principles of Scientific Management" dat regels en eenduidige
taakbeschrijvingen essentieel zijn voor een organisatie. Weber (1921) en later ook Mintzberg
(1979) bevestigen deze nadruk op structuur als bouwsteen van de organisatie door het
beschrijven van de verschillende vormen van organisaties met de bijbehorende kenmerken en
het belang ervan.
Ook in militaire organisaties wordt vanaf de oudheid nadruk gelegd op structuur, regels en
discipline (=naleving van regels). Sun Tzu, een beroemd Chinese veldheer, schreef in zijn Art
of war over het belang van organisatie, discipline en standaardisatie van eenheden. Het leiden
van weinigen is doorgaans het zelfde als het leiden van velen. Het is een kwestie van
organisatie (Sun Tzu, 500 BC). Hierna geeft Tzu een uiteenzetting over de militaire structuur
die altijd en overal toegepast zou moeten worden. Hiermee benadrukt hij al het belang van
structuur voor de militaire organisatie.
In de klassieke organisatiekundige literatuur staan de structuur en de regels centraal. Als de
structuur en de regels helder zijn, kan het gedrag van de medewerkers worden beïnvloed, zo is
de gedachte.
Binnen de Organisatiekunde zijn de laatste jaren diverse nieuwe inzichten over organisaties
en ‘organiseren’ ontstaan. Een belangrijke ‘stroming’ in dit verband is het sociaal
constructionistische perspectief. Bij deze benadering worden organisaties gezien als sociale
constructies die voortdurend in beweging zijn. Daarbij staan de collectieve denkbeelden en
betekenisgevingen van de mensen in (en om) de organisatie centraal. Zo schrijven Tsoukas en
Chia over organiseren: “ …organization is the attempt to order the intrinsic flux of human
action…” (Tsoukas & Chia, 2002). Waar bij de klassieke organisatiebenadering de sturing
van gedrag als iets externs wordt gezien dat ‘van buiten’ aan de mensen wordt opgelegd,;
wordt bij de sociaal-constructionistische benadering organiseren en sturing van gedrag gezien
als iets interns, waarbij mensen zelf in interactie met elkaar bepalen en overeenkomen hoe de
organisatie eruit ziet en hoe zij zich in die ‘geconstrueerde’ organisatie gedragen.
Deze sociaal-constructionistische benadering van organisaties opent ook nieuwe
perspectieven voor de wijze waarop organisatieveranderingen aangestuurd en doorgevoerd
kunnen worden. Onderzoek naar de effectiviteit van ‘klassiek gestuurde’ verandertrajecten
laat zien dat slechts in 30% van de gevallen de beoogde veranderingen ook daadwerkelijk
worden gerealiseerd (Beer en Nohria, 2000). Mogelijk dat een nieuw – sociaal
constructionsitisch – perspectief op organisatieverandering nieuwe inzichten kan bieden bij
het verbeteren van dit effectiviteitscijfer.
In dit kader geeft Homan (2006) aan dat organisatieveranderingstrajecten veelal gericht zijn
op de formele aspecten van de organisatie; te weinig wordt er naar zijn idee ingegaan op de
dynamieken die zich afspelen bij diegenen waar de geplande veranderingen voor bedoeld zijn,
terwijl de betekenissen die de betrokkenen in interactie met elkaar aan de veranderingen
geven bepalend zijn voor hun reacties en gedragingen.
Wat ik hier zou willen constateren is dat er een zeker spanningsveld lijkt te bestaan tussen
enerzijds de literatuur waar er vanuit wordt gegaan dat het gedrag van mensen in organisaties
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
‘gemanaged’ kan worden en van ‘buitenaf’ moet worden aangestuurd en anderzijds de
sociaal-constructionistische literatuur waar wordt betoogd dat de organisatie zoals die
functioneert feitelijk het resultaat is van informele betekenisconstructieprocessen, waarbij de
formele organisatie en het management hooguit een input voor die betekenisvorming zijn,
maar ook niet meer dan dat. Het feitelijke gedrag en de feitelijke relatiepatronen (de informele
organisatietopologie) ontstaan daarbij als resultante van (c.q. in samenhang met) de
zingevende interactieprocessen tussen betrokkenen.
De vraag is hoe deze twee visies op organiseren zich tot elkaar verhouden. Zijn het de regels
en structuren die gedrag bepalen of zijn ‘organisaties’ in feite het product van lokale
zingevingsprocessen ongeacht de regels en structuren?
In de management- en organisatiekundige literatuur lijken deze twee benaderingen steeds los
van elkaar aan de orde te komen. Weinig empirisch onderzoek is gedaan naar de ‘interface’
van deze twee benaderingen in de concrete organisatiepraktijk. Er is weliswaar al een aantal
onderzoeken verricht met deze theorieën als uitgangspunt, maar de relatie tussen de
geconstrueerde, ‘emergente’ organisatie en de formele organisatie is nog weinig onderzocht.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Van september 2008 tot maart 2009 kreeg ik de mogelijkheid onderzoek te doen naar een deel
van een militaire organisatie in een uitzendgebied. Een centraal militair hoofdkwartier van een
uitzendorganisatie (meer details over het onderzoeksobject zijn opgenomen in het hoofdstuk
Methodologie) was bereid om als onderzoeksobject te fungeren. Uniek aan deze situatie was
dat er een vrijwel volledige personele rotatie plaats zou vinden aan het begin van 2009. Dit
bood de mogelijkheid vergelijkend onderzoek te doen naar de relaties tussen de formele
organisatie enerzijds en de ‘geconstrueerde’ organisatie, anderzijds. Aangezien vrijwel al het
personeel vervangen is in die periode, kon ik dus eerst de relaties tussen de geconstrueerde
organisatie en de formele organisatie van de eerste groep meten en daarna nogmaals de
relaties tussen dezelfde formele organisatie en de geconstrueerde organisatie van de tweede
groep. Zou de formele organisatie bij het aansturen van het gedrag de belangrijkste factor zijn,
dan zou het feitelijke gedrag van beide ‘lichtingen’ soldaten grote overeenkomsten met elkaar
moeten vertonen. Andersom: wanneer de geconstrueerde organisatie door de betrokkenen als
richtinggevend zou worden ervaren, dan zouden er zich in de twee tijdsvakken mogelijk twee
verschillende ‘organisaties’ kunnen ontwikkelen, ondanks dat de formele organisatie dezelfde
was.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Gezien de omvang van dit onderzoek (afstudeerscriptie) was het niet mogelijk om uitgebreid
onderzoek te doen naar alle mogelijke facetten van de relaties tussen de informele organisatie
en de formele organisatie. Derhalve heb ik gezocht naar een aspect van deze tegenstelling
waarin het onderzoek voor zowel de werkgever als de wetenschap de meest relevante
resultaten op zou leveren. Ik doel dan op het de rol van leiderschap.
“Met bevelvoering bedoel ik de wijsheid, eerlijkheid, menselijkheid, moed en strengheid van
de generaal”al. (Sun Tzu, 500 BC).
Dit citaat heb ik opgenomen om te laten zien dat er reeds in de oudheid binnen legers werd
nagedacht over leiderschap. Er zijn vele verschillende theorieën over leiderschap (meer
hierover in het hoofdstuk literatuuronderzoek). Hierbij gaat de aandacht over het algemeen uit
naar de formele leider(s) in organisaties. Tegelijkertijd zit ‘leiderschap’ niet alleen in de
formele organisatie:
Yet the person assigned to a leadership position does not always become the real leader in a
particular setting. When others perceive an individual as the most influential member of a
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
group or organization, regardless of the individual’s title, the person is exhibiting emergent
leadership (Northouse, 2007).
Uit dit citaat blijkt dat de aangewezen leider niet altijd beschouwd wordt als de ‘echte’ leider.
Er bestaan ook ‘informele leiders’, opiniemakers, mensen die zonder formele reden meer
invloed op de collectieve betekenissen hebben dan anderen.
Het bestaan van dit ‘emergente’ leiderschap of informeel leiderschap roept vraagtekens op bij
de aanname dat leiderschap altijd vanuit één richting of vanuit één persoon komt. Wat is nu de
invloed van dit informeel leiderschap? Wat is de relatie met het formeel leiderschap en hoe
kunnen deze twee vormen van leiderschap naast elkaar bestaan? Hoe beïnvloedt deze relatie
de rest van een organisatie en welke rol spelen het formeel en informeel leiderschap bij het
hierboven genoemde ‘afstemmingsvraagstuk’ tussen de ‘externe’ sturing door regels en
structuren enerzijds en de ‘interne’ sturing door betekenisgeving anderzijds?
Doelstelling van het onderzoek
Met opmaak: Engels
(Groot-Brittannië)
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Een aantal essentiële zaken die bepalend zijn voor dit onderzoek - de invalshoek, het
onderzoeksobject en het centrale aspect - zijn reeds genoemd. Dat brengt mij tot de volgende
onderzoeksdoelstelling:
Door het doen van literatuuronderzoek en een vergelijkende, explorerende case-study naar de
verbanden tussen formeel leiderschap, informeel leiderschap en de topologie van informele
netwerken te komen tot conclusies en aanbevelingen die het belang van het onderzoeksobject
kunnen dienen en als aanknopingspunt voor vervolgonderzoek kunnen fungeren.
Vraagstelling
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Om te kunnen voldoen aan deze doelstelling is de centrale vraagstelling van dit onderzoek
Welke verbanden zijn er te vinden tussen formele leiders, informele leiders en de topologie
van informele netwerken?
Uit deze hoofdvraag zijn de volgende deelvragen af te leiden:
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
1. In hoeverre is er een samenhang tussen de interactiepatronen die voortvloeien uit de
formele organisatie en de feitelijke interactiepatronen van de betrokkenen, zoals die
zich ‘gaandeweg’ in de dagelijkse praktijk ontwikkelen?
2. Welke rol spelen formeel en informeel leiderschap bij het tot stand komen van de
feitelijke interactiepatronen?
3. Welke verbanden zijn er te vinden tussen formeel leiderschap, informeel leiderschap
en de informele netwerken?
Leeswijzer
Dit onderzoek is als volgt opgebouwd: Eerst worden de kenmerken en de methodes
beschreven in het hoofdstuk Methodologie. Vervolgens wordt het literatuuronderzoek
beschreven en daarna volgt het hoofdstuk waarin alle resultaten zijn verwerkt. Het laatste
hoofdstuk beschrijft ten slotte de conclusies van het onderzoek.
Met opmaak: Standaard
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Methodologie
Onderzoekskenmerken
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
De eerder beschreven onderzoeks-setting biedt naar mijn idee een unieke gelegenheid om
empirisch onderzoek naar de onderzoeksvraag te doen. Omdat ik op zoek ga naar een
mogelijke samenhang tussen informeel en formeel leiderschap en de topologie van informele
netwerken, is het primaire doel van dit onderzoek het formuleren van hypotheses nieuwe
inzichten die dit verband nader beschrijven en uitwerken. Dit onderzoek kan om die reden
worden aangemerkt als een explorerend onderzoek. (Baarda, 2001). Omdat het hier over een
“hoe”-vraag gaat, waarbij er onderzoek wordt gedaan in een hedendaagse concrete situatie
waarop de onderzoeker geen invloed uit kan oefenen, kan dit onderzoek het beste getypeerd
worden als een explorerende case-study. (Yin, 2003). In dit hoofdstuk geef ik een
beschrijving van de onderzoeks-site; ga ik in op de onderzoeksmethodologie en formuleer ik
een conceptueel onderzoekskader.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Kenmerken van de case-study
Bij deze case-study wordt er gedurende zes maanden onderzoek gedaan bij het logistieke
hoofdkwartier van een militaire organisatie in een uitzendgebied. Deze organisatie overziet de
voorraden, plant en overziet transporten en is verantwoordelijk voor het managen van de
logistieke eenheden in het gehele operatiegebied. Gedurende deze periode vindt er na
ongeveer vier maanden een personele rotatie plaats, waardoor 32 van de 34 functies worden
vervangen door nieuwe medewerkers. Daarnaast maakt de onderzoeker deel uit van de eerste
populatie en, hoewel hij geen officiële functie meer bekleedt, is hij ook aanwezig op de
werkvloer tijdens de eerste twee maanden dat de tweede populatie aanwezig is. Beide groepen
hebben grotendeels een gezamenlijke voorbereiding op deze uitzendperiode van enkele weken
doorlopen en zijn ten minste drie maanden voor aanvang van hun uitzending hiervan op de
hoogte gesteld, zodat aanvullende opleidingen en trainingen konden worden gevolgd.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Onderzoeksmethode
Om de empirische data, die nodig zijn om een antwoord te kunnen geven op de
onderzoeksvraag, te kunnen verzamelen zijn een aantal methoden beschikbaar. Deze bronnen
zijn de bestaande literatuur, de personen die werkzaam zijn in deze organisatie en een aantal
documenten die de organisatie vormgeven.
Literatuuronderzoek
Literatuuronderzoek vindt plaats om vast te stellen wat er al bekend is over het onderzoeksdomein, zoals dat in de vraagstelling is bepaald. Daarbij zal er onderzoek gedaan moeten
worden naar de wetenschappelijke literatuur over leiderschap om te onderzoeken welke
bestaande leiderschapstheorieën toepasbaar zijn voor dit onderzoek. Tevens zal er onderzoek
gedaan moeten worden naar de literatuur over (informele) netwerken, om de kenmerken van
de topologie van de informele netwerken te kunnen bepalen en de veranderingen in die
kenmerken tussen de twee onderzoekspopulaties te kunnen duiden. Ten slotte zal er ook nog
onderzoek gedaan moeten gaan worden naar de literatuur over de relaties tussen informele en
formele organisatiekenmerken en -elementen.
Empirisch onderzoek
Onderzoek bij de case-organisatie kan in grote lijnen worden uitgevoerd door middel van
vragenlijsten, interviews en het doen observaties (Doorewaard en Verschuren, 2007).
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Aangezien dit onderzoek vooral een exploratieve studie is, is afgezien van het werken met
vragenlijsten. Met vragenlijsten kunnen weliswaar gemakkelijk grote groepen respondenten
worden bereikt, maar ook geldt dat vragen en antwoordmogelijkheden in vragenlijsten van
tevoren in feite al zijn vastgelegd. Het flexibel inspelen op datgene dat zich in de praktijk
voordoet is daardoor minder goed mogelijk. Door gebruik te maken van interviews kan de
onderzoeker een directe, bij voorkeur face-to-face, interactie met de respondent aangaan en
kan meer worden ‘doorgegraven’, waardoor meer diepgang kan worden verkregen. Interviews
kunnen informatie opleveren over percepties, herinneringen en gedragsintenties, maar geen
feitelijk gedrag. Observaties daarentegen geven inzicht in het feitelijke gedrag, maar geven
niet de mogelijkheid om de gedragsmotieven te achterhalen (Doorewaard en Verschuren,
2007). Om een zo goed mogelijk antwoord op de onderzoeksvraag te kunnen geven is bij dit
onderzoek een combinatie van interviews en observatie toegepast.
Interviews
De interviews zijn afgeleid van het conceptuele kader dat verderop in dit hoofdstuk wordt
toegelicht. Hieruit zal blijken dat het belangrijk is om bij elke respondent informatie te
achterhalen over een aantal min of meer ‘vaste’ onderwerpen. Besloten is daarom dat bij alle
interviews een aantal vergelijkbare vragen en onderwerpen aan bod komen. Daarbij is het ook
van belang dat de respondenten de vraag op dezelfde manier interpreteren en in dezelfde
context kunnen plaatsen. Vandaar dat de interviews beginnen met een inleiding, waarin de
achtergrond van het onderzoek wordt aangegeven en waarbij de vragen worden toegelicht.
Het goed inleiden van de interviews is des te belangrijker omdat het onderzoek wordt
uitgevoerd in drie verschillende talen, bij respondenten van veertien verschillende
nationaliteiten en nog meer verschillende culturele achtergronden. Het feit dat de juiste
‘framing’ van het interview belangrijk is, is een extra argument om de interviews face-to-face
uit te voeren, in plaats van door een schriftelijke of telefonische ondervraging.
Omdat de onderzoekspopulatie niet te groot is, zijn face-to-face interviews een haalbare kaart
en hoeft niet terug te worden gevallen op enquêtes voor tijdsbesparing.
Interviews zijn weer nader onder te verdelen in gestructureerde, ongestructureerde en semigestructureerde interviews.
Waar ongestructureerde interviews benadrukken dat informatie uit de respondent dient te
komen en de onderzoeker slechts als ontvanger fungeert; hebben gestructureerde interviews
een vaste vragenvolgorde en heeft de onderzoeker het initiatief. Bij semi-gestructureerde
interviews zijn weliswaar de onderwerpen die besproken dienen te worden vooraf vastgelegd,
maar benadrukt de onderzoeker wel het initiatief van de rrespondent en probeert deze zo veel
mogelijk aan het woord te laten. De spontane reacties en emoties van respondenten, welke
gekoppeld zijn aan hun ervaringen, alsook de voorbeelden en verhalen die zij zelf aandragen,
kunnen een belangrijke input leveren voor dit onderzoek, Daarom lijkt ongestructureerd
interviewen de aangewezen methode. Er is echter ook een aantal standaard te behandelen
onderwerpen die voor het onderzoek aan de orde moeten komen. Daarom lijken semigestructureerde interviews de meest optimale methode voor dit onderzoek.
Observaties
Observaties zijn evenals interviews onder te verdelen in gestructureerde en ongestructureerde
observaties (Doorewaard en Verschuren, 2007). Bij gestructureerde observaties is vooraf
bepaald waarop gelet dient te worden en zijn de keuzemogelijkheden vooraf beperkt. Tijdens
de observaties volstaat de onderzoeker dan bijvoorbeeld met het zetten van een aantal
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
kruisjes. De gestructureerde variant kost minder tijd dan de ongestructureerde variant. Een
andere onderverdeling in observaties zit in het participeren of juist niet participeren van de
onderzoeker in de organisatie. Indien de onderzoeker participeert in de organisatie is de kans
groter dat hij vertrouwd raakt en vertrouwd wordt binnen de organisatie, waardoor de kans
groter wordt dat hij bepaalde gegevens kan achterhalen die doorgaans voor buitenstaanders
onzichtbaar zouden zijn gebleven. Indien de onderzoeker niet participeert, is er weer het
voordeel dat de aanwezigheid van de onderzoeker de onderzoeksresultaten zelf niet
beïnvloedt. Ten slotte is er nog de onderverdeling in de onderzoeken waarbij de
onderzoeksobjecten weten dat zij worden geobserveerd en de onderzoeken waarbij de
onderzoeksobjecten niet weten dat zij worden geobserveerd. Indien de onderzoeksobjecten
niet weten dat zij worden geobserveerd, is de kans kleiner dat zij sociaal wenselijk gedrag
gaan vertonen. Er is bij die vorm van onderzoek echter altijd een kans van ontdekking
aanwezig door de onderzoeksobjecten, hetgeen het onderzoek nog veel meer zou kunnen
schaden.
Er is nog een bijzondere vorm van participerende observaties die ‘de etnografische studie’
wordt genoemd (Doorewaard en Verschuren, 2007). Daarbij dient de onderzoeker gedurende
een langere periode actief deel uit te maken van een onderzoeksgroep. Deze methode is bij
uitstek geschikt voor het doen van onbewust verlopende processen zoals
beïnvloedingsprocessen en communicatiepatronen.
De keuze van de onderzoeker om voor een etnografische vorm van observatie te kiezen lijktis
niet alleen de meest bruikbare voor dit doel, maar ook de meest pragmatische , aangezien de
onderzoeker deel uitmaakte van de groep uitgezonden militairen die de onderzoekspopulatie
vormden en hij vrijwel al zijn tijd daar met hen heeft doorgebracht.
De notering verslaglegging van de resultaten van het observatie-onderzoek is gegaan in de
vorm van een dagboek en via het maken van kanttekeningen bij de interviews. De informatie
uit dit dagboek is gefilterd, uitgewerkt en vervolgens opgenomen in het hoofdstuk Resultaten.
Verder heeft de onderzoeker bij elk interview aangegeven wat de relevante observaties waren
die van toepassing waren bij dat interview. Deze zijn opgenomen in de interviewverslagen.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Validiteit
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Interviews zijn niet altijd even betrouwbaar, aangezien de geïnterviewden zich niet altijd
bewust zijn van hun eigen gedrag en zij soms geneigd zijn sociaal wenselijke antwoorden te
geven wanneer de antwoorden op de vragen hun eigen positie kunnen bevoordelen of kunnen
benadelen (Baarda en De Goede, 2001). Er is geprobeerd deze effecten zo veel mogelijk te
beperken door de anonimiteit van de geïnterviewden te garanderen, waardoor zij mogelijk
eerder geneigd zullen zijn om meer waarheidsgetrouwe antwoorden te geven, aangezien het
niet meer mogelijk is om achteraf te achterhalen wie welk antwoord heeft gegeven. Ook
moeten de geïnterviewden veelal vragen over collega’s beantwoorden en niet over zichzelf,
waardoor de mogelijkheid om zichzelf beter af te spiegelen wordt beperkt.
Een ander nadeel van interviews is dat de onderzoeker van elk interview een verslag maakt,
waarbij. Bij deze verslaglegging kunnen de beelden van de interviewer een vertekening
kunnen geven ten opzichte van de oorspronkelijke reacties van de respondent. Derhalve is elk
interviewverslag ter goedkeuring voorgelegd aan de respondenten, alvorens opgenomen te
worden in dit onderzoek.
De namen van de geïnterviewden zijn uit dit onderzoek verwijderd en vervangen door
nummers om de anonimiteit van de deelnemers te waarborgen. De geïnterviewden van de
eerste populatie worden benoemd met de nummers 1 t/m 34; die van de tweede met de
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
nummers 35 t/m 68. De nummers 7 en 41, als ook de nummers 34 en 68 zijn dezelfde
persoon. Zij zijn de enige twee personen die niet vervangen zijn tussen de eerste en de tweede
interviewronde. Deze personen zijn twee maal geïnterviewd, omdat het noodzakelijk was voor
het onderzoek om hun positie in de verschillende informele netwerken te bepalen. De
onderzoeker is respondent 2 in de eerste populatie. Hoewel de onderzoeker zichzelf niet heeft
geïnterviewd heeft hij wel een onderzoeksverslag van zijn eigen mening en positie binnen de
eerste populatie gemaakt en opgenomen in dit onderzoek.
Begripsbepaling
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Bij dit onderzoek dient een aantal begrippen gedefinieerd te worden om een eenduidig
gebruik van deze begrippen te borgen.
Interactiepatronen
In de eerste deelvraag wordt verwezen naar de interactiepatronen die voortvloeien uit de
formele organisatie en naar de feitelijke interactiepatronen. Met de interactiepatronen die
voortvloeien uit de formele organisatie worden bedoeld: de normale hiërarchische relaties
tussen leidinggevenden en ondergeschikten, de advies relatie die werknemers met hun
leidinggevende hebben en de informele relaties tussen medewerkers die onder normale
omstandigheden verwacht mogen worden binnen een bepaalde afdeling. Met de feitelijke
interactiepatronen worden dus bedoeld: de werkelijke hiërarchische verhoudingen, de
werkelijke adviesrelaties en de werkelijke informele relaties die medewerkers met elkaar
aangaan. De drie aspecten van hiërarchische, advies- en informele relaties zullen in dit
onderzoek nog verder worden behandeld.
Leiderschap
Aangezien leiderschap eindeloos veel definities kent (Northouse, 2007) en zeer veel
verschillende aspecten heeft, is het nodig het begrip leiderschap in te perken tot een aantal
aspecten, om de omvang van dit onderzoek beperkt te houden tot het niveau van een
afstudeerscriptie. In dit onderzoek moeten deze aspecten bovendien goed meetbaar zijn , op
zowel het formele als het informele niveau en ook nog onderling te vergelijken zijn.
Daarnaast moeten deze aspecten ook nog in verband gebracht kunnen worden met netwerken
die zich binnen organisaties bevinden. In zijn ‘Images of organization’ beschrijft G. Morgan
de bronnen van invloed die zich binnen organisaties bevinden (Morgan, 2006). Naast formele
autoriteit wordt ook de controle over bepaalde middelen en aspecten van de organisatie als
bron van invloed vermeld. In totaal onderscheid Morgan veertien verschillende bronnen van
invloed. De bron die Morgan de ‘formele autoriteit’ noemt, beschrijft het formele, ‘appointed’
leiderschap. Binnen alle (militaire) organisaties is dit een belangrijke, dan wel de
belangrijkste vorm van invloed. Dit ‘appointed’ leiderschap is in dit onderzoek ook goed
meetbaar voor zowel formele als informele leiders en ook vergelijkbaar te maken met de
andere netwerken.
Dit militaire hoofdkwartier heeft naast een hoge mate van bureaucratie ook een zeer
technocratische cultuur. Dit betekent dat het bezitten van kennis en informatie een bron van
invloed is (Morgan, 2006). Kennis en informatie, of de toegang daartoe, is bij veel
hoofdkwartieren in militaire organisaties een belangrijke vorm van invloed. Deze vorm is ook
meetbaar in dit onderzoek voor zowel formele als informele leiders en tevens is het
vergelijkbaar met andere netwerken.
In de taakomschrijvingen van alle militaire leidinggevenden in deze organisatie staat vermeld
dat zij de dagelijkse leiders van hun afdelingen zijn en dat hun ondergeschikten voor directe
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
leiding afhankelijk zijn van hun directe leidinggevende. Daarnaast staat er ook dat de
leidinggevende, in voorkomend geval, zijn ondergeschikten gevraagd en ongevraagd van
advies dient te voorzien waar dat noodzakelijk wordt geacht voor de uitvoering van hun taken.
Dit onderbouwt nogmaals de keuze in dit onderzoek om de leiderschapsaspecten van de
directe orders en advies te behandelen.
Formeel leiderschap
Onder formeel leiderschap, ook wel ‘appointed’ leiderschap genoemd, wordt in dit onderzoek
het leiderschap bedoeld dat, door daartoe bevoegd gezag, is aangewezen. Binnen de militaire
cultuur zijn er nog meerdere rangen en standen die onderlinge verschillen in hiërarchie teweeg
zouden kunnen brengen, tussen medewerkers die in dit onderzoek als gelijkwaardig zijn
afgespiegeld. Deze vorm van formeel leiderschap is in dit onderzoek buiten beschouwing
gelaten.
Informeel leiderschap
Met informeel leiderschap, ook wel ‘emergent’ leiderschap genoemd, worden in dit
onderzoek de vormen van leiderschap bedoeld die buiten dit formele leiderschap vallen. De
criteria die voor het leiderschap in zijn algemeenheid zijn gedefinieerd, zijn in dit onderzoek
echter ook op het informeel leiderschap van toepassing. Ook bij de informele leiders wordt er
dus hoofdzakelijk gekeken naar hun adviesrol en naar hun hiërarchische rol.
Informele structuur
In dit onderzoek wordt met de informele structuur, of het informele relatienetwerk, het
netwerk bedoeld van onderlinge relaties tussen medewerkers. Met de topologie van dit
netwerk worden de uiterlijke kenmerken bedoeld. Daarbij wordt er niet ingegaan op de
inhoud van die relaties of de waarde die aan bepaalde relaties wordt toegekend, maar het gaat
enkel om de structuur van die netwerken.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Conceptueel model
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Teneinde de verbanden tussen de drie variabelen formeel leiderschap, informeel leiderschap
en de structuur van de informele organisatie te kunnen onderzoeken zal er eerst bepaald
moeten worden hoe deze verbanden aantoonbaar gemaakt kunnen worden. Daarbij zal voor
elk van de mogelijke verbanden een logische gedachtegang bepaald moeten worden en de
methoden van dataverzameling moeten worden bepaald.
Formeel leiderschap - Informele structuur
Om te bepalen wat de relatie is tussen de formele leiders en de informele structuur zal er bij
de observaties gezocht gaan worden naar beslissingen van leiders, die mogelijk van invloed
zijn op de samenstelling van het informele netwerk en werkrelaties. Denk daarbij aan
locatieindelingen, werktijdindelingen, etc. Uit de interviews dient tevens informatie naar
boven te komen of deze beslissingen ook daadwerkelijk hebben bijgedragen aan de vorming
van het informele netwerk en de informele werkrelaties.
Besloten is om de relatie tussen de informele structuur en het formeel leiderschap niet te
onderzoeken. Er wordt aangenomen dat de kenmerken van een informeel netwerk op zich,
niet van invloed kunnen zijn op het formeel leiderschap.
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Formeel leiderschap - Informeel leiderschap
Om te bepalen wat de relatie is tussen het formeel leiderschap en het informeel leiderschap is
er door middel van de interviews informatie verzameld over de aanwezigheid van informele
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
leiders en over de beelden die er over de formele leiders bestaan. Om vast te stellen wie door
de betrokkenen als informele leiders worden beschouwd, is er onderzoek gedaan naar de
aanwezigheid van individuen die meer advies geven aan anderen of vaker geraadpleegd
worden vanwege hun kennis dan noodzakelijk is voor hun functie en naar individuen waar
anderen meer orders van aannemen dan noodzakelijk is voor hun functie.
VVervolgens zal er in de observaties gezocht gaan worden naar gebeurtenissen of
beslissingen van formele leiders of informele leiders en zal er uit de interviews informatie
gehaald worden over hoe deze beslissingen de medewerkers bereikt hebben. Uit deze
gegevens zal vervolgens geconcludeerd kunnen worden welke invloed het formeel en het
informeel leiderschap op elkaar hebben.
Informeel leiderschap- Informeel netwerk
Tot slot zal er ook nog gezocht gaan worden naar de verbanden tussen de samenstelling van
het informele netwerk en de aanwezigheid van informele leiders. Door bij twee verschillende
groepen medewerkers informatie te verzamelen over de samenstelling van het informele
netwerk en de positie van de informele leiders, ,en deze met elkaar te vergelijken, kunnen er
uitspraken gedaan worden over onderlinge verbanden tussen formeel en informeel leiderschap
en het informele netwerk van (werk-)relaties. Dit kan zowel betekenen dat informele leiders
invloed uit kunnen oefenen op de topologie van dit netwerk als ook dat de samenstelling van
dit netwerk invloed uitoefent op de aanwezigheid en de positie van de informele leiders.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
FORMEEL LEIDERSCHAP
INFORMEEL LEIDERSCHAP
INFORMELE ORGANISATIE
STRUCTUUR
Figuur 1: Conceptueel model van mogelijke verbanden
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Kenmerken van het interview
In de interviews zal worden begonnen met het geven van basisinformatie over
vertrouwelijkheid, validiteit en het algemene doel van het onderzoek. Aangezien er wordt
geprobeerd om niet volgens een vaste structuur te werken en om zo veel mogelijk de
respondent zelf het woord te laten voeren, is de volgorde van de vragen niet vastgelegd. Toch
probeert de onderzoeker de onderwerpen die behandeld dienen te worden zo goed mogelijk
aan bod te laten komen. Daarvoor zal er als eerste gevraagd worden naar het sociale netwerk
van de geïnterviewde, door vragen als Wie zitten er in uw sociale netwerk? Gevolgd door Wat
speelt er zoal in uw sociale netwerk? En Door wie laat u uw mening beïnvloeden? (Homan,
2006). Met deze vragen wordt de topologie van de informele netwerken in kaart gebracht,
worden kernthema’s binnen clusters gezocht en worden indicaties verzameld over informeel
leiderschapsposities. Aangezien de geïnterviewden uit verschillende culturele en
maatschappelijke omgevingen komen, dienen de vragen mogelijk aangepast te worden aan de
respondent, teneinde hem de correcte context te laten begrijpen waarbinnen dit onderzoek
gezien dient te worden.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Daarnaast wordt in elk interview het thema leiderschap aangesneden. De geïnterviewde wordt
gevraagd naar zijn verwachtingen van leiderschap en in hoeverre zijn huidige formele
leidinggevende daaraan voldoet. Dit onderwerp wordt nader uitgediept en geconcretiseerd
door het verzoek om het antwoord dat men geeft toe te lichten aan de hand van voorbeelden.
Daarna wordt ook gevraagd van wie de geïnterviewde nog meer ‘orders’ aanneemt en in
hoeverre die mensen voldoen aan zijn verwachtingen van leiderschap, wederom voorzien van
toelichting. Voorts wordt er gevraagd om de leidinggevende capaciteiten van al degenen die
er zijn genoemd als formele en informele leiders te waarderen door een cijfer (van één tot
tien), Ook hier wordt de respondenten verzocht hun scores te motiveren. Met deze
onderwerpen kunnen in potentie voorbeelden naar boven worden gehaald waaruit de relatie
tussen formeel en informeel leiderschap blijkt. De beoordeling met cijfer vraagt de respondent
om duidelijk na te denken over de waarde die hij hecht aan beide vormen van leiderschap,
gerelateerd aan zijn eigen verwachtingspatroon.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Het onderwerp kennis zal ook aan bod komen. De geïnterviewde wordt gevraagd wie van zijn
collega’s hij benadert voor kennis of advies en waarom. Dit behandelt een andere vorm van
invloed en mogelijk leiderschap op basis van kennis en ervaring.
De totale lijst met interviewvragen is opgenomen in bijlage 1.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Analyse van de data
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Zodra alle interviews zijn gehouden en de observatieperiode is afgesloten zal over worden
gegaan op het verwerken en analyseren van de onderzoeksresultaten. Als eerste worden alle
interviewverslagen gescreend op informatie die bedrijfsvertrouwelijk is. Vervolgens zijn de
interviewverslagen opnieuw geordend zodat al de verslagen dezelfde volgorde van vragen
hebben. Hiermee worden de resultaten van de semigestructureerde interviews geschikt
gemaakt voor de analyse van de onderzoeksgegevens.
Daarna worden ook de dagboeken gescreend op bedrijfsvertrouwelijke informatie en worden
de relevante observaties eruit gefilterd. Vervolgens worden deze gegevens gebruikt om
belangrijke gebeurtenissen vast te stellen en om een beschrijving van beide populaties te
kunnen maken. Deze beschrijvingen zijn opgenomen in het hoofdstuk Resultaten. Tevens
worden de observaties gebruikt om de interviews aan te vullen met relevante observaties van
de onderzoeker.
Aan de hand van de interviewgegevens over de relatienetwerken zal een netwerktopologie
worden ontwikkeld, die als het informele relatienetwerk van de organisatie kan worden
beschouwd. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de netwerksoftware Ucinet. Met behulp van
Ucinet zullen er in de netwerkschema’s van het relatienetwerk clusters worden bepaald. Aan
de hand van de interviewresultaten die zijn aangevuld met de observaties, kan vervolgens per
cluster een beeld worden ontwikkeld van de belangrijkste betekenisgevingen in dat cluster en
wat voor de betrokkenen belangrijke gebeurtenissen zijn die bepalend zijn voor de wijze van
samenwerken, voor het ontstaan van informele leiderschapsposities, etc. Tevens kan worden
bepaald welke gebeurtenissen, factoren of (beslissingen van) bepaalde personen hebben geleid
tot de vorming van deze clusters en tot de betekenisgeving bij die clusters.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Door wederom gebruik te maken van UCINET kan vervolgens op vrijwel dezelfde wijze ook
het adviesnetwerk en het hiërarchische netwerk worden opgebouwd, waardoor het informele
organogram en het adviesnetwerk overzichtelijk kunnen worden gemaakt.
Door deze organogrammen en dit netwerk te vergelijken met de officiële netwerken kan dan
worden bepaald wie er als informele leider kan worden aangemerkt.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Door vergelijking van de verwachtingen van de respondenten bij leiderschap met de
gemiddelde beoordelingen van zowel de formele als de informele leiders, kunnen uitspraken
gedaan worden over de dynamieken die aan de orde zijn in de relatie tussen formeel en
informeel leiderschap en over de invloed van informele leiders.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met de vergelijking van de data van de twee verschillende populaties kan er daarna, los van
incidentele gebeurtenissen, gezocht worden naar mogelijke verbanden tussen emergent en
appointed leadership en hun relatie met de topologie van de informele netwerken.
Met opmaak: Standaard
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Literatuuronderzoek
Om antwoorden te vinden op de onderzoeksvragen is literatuuronderzoek gedaan in de
leiderschapsliteratuur, de netwerktheorie en de organisatiekundige literatuur. De literatuur
over leiderschap is buitengewoon omvangrijk. Gegeven de onderzoeksvraag zal er binnen de
leiderschapsliteratuur vooral gezocht worden naar publicaties over de kenmerken van en
verhoudingen tussen formeel en informeel leiderschap. Binnen de literatuur over
netwerktheorie zal gezocht worden naar publicaties die behulpzaam zijn bij het in kaart
brengen, beschrijven en analyseren van informele relatie- en samenwerkingsnetwerken. In de
organisatiekundige literatuur zullen publicaties worden gezocht over de verhoudingen tussen
de formele en de informele organisatie. Binnen de leiderschapliteratuur en de
netwerkliteratuur zal tevens aandacht worden besteed aan de militaire literatuur die
beschikbaar is op dat gebied. Hieruit kunnen dan bepaalde algemene cultuuraspecten worden
afgeleid die bruikbaar zijn in dit onderzoek.
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Figuur 2: Verschillende literatuurstromingen met overlap
Leiderschapsliteratuur
Binnen de leiderschapstheorie wordt er een onderscheid gemaakt tussen het ’aangewezen’
leiderschap en het zogeheten emergent leadership . (Northouse, 2007). Deze emergente
leiders worden door groepsleden als leider beschouwd, zonder te beschikken over de daarbij
behorende formele functie, macht of verantwoordelijkheid. Dit soort leiders kan soms zelfs
meer invloed hebben dan de formele leider.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Om meer te kunnen begrijpen over deze “informele leiders” zal ik nu de verschillende
theorieën over leiderschap analyseren om te achterhalen hoe informele leiders te herkennen
zijn en wat de mogelijke gevolgen van hun aanwezigheid kunnen zijn.
Er zijn bijna evenveel definities te vinden over leiderschap dan dat er mensen zijn die het
hebben proberen te definiëren. (Stogdill, 1974, p.7). Een van de meest omvattende definities
komt van Northouse. In zijn boek Leadership, Theory and Practice wordt leiderschap
gedefinieerd als: ‘een proces waarbij een individu een groep beïnvloedt om een
gemeenschappelijk doel te bereiken’. Persoonlijk vind ik dat deze definitie erg dicht in de
buurt komt, maar deze definitie gaat erBij deze definitie wordt er vanuit gegaan dat er bij
leiderschap altijd een gemeenschappelijk doel bereikt dient te worden. Ik ben van mening dat
er binnen organisaties niet noodzakelijkerwijs een gemeenschappelijk doel hoeft te zijn om
iemand een leider te maken. Ik zou leiderschap dan ook willen definiëren als:
Het proces waarbij een individu een groep beïnvloedt om iets te bereiken.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Uit deze definitie kunnen we afleiden dat er bij leiderschap altijd één persoon is , die een
bepaalde beïnvloedingsrelatie aangaat met één of meerdere andere personen. Dit
beïnvloedingsproces kan gezien worden als interactie, maar ook als eenrichtingsverkeer. Het
doel van dit proces is in elk geval het beïnvloeden. Dit beïnvloeden kan gebeuren door directe
orders te geven aan anderen, maar ook door hen te adviseren. Zoals reeds in de methodologie
is aangegeven, zal dit onderzoek zich in essentie richten op die twee facetten van leiderschap.
Binnen de theorie over leiderschap bestaan verschillende benaderingen van het begrip
leiderschap. De grootste verschillen in deze benaderingen liggen in de aspecten van het
leiderschap waar nadruk op wordt gelegd.
Ik zal de belangrijkste van deze scholen toelichten en aangeven welke rol zij in dit
onderzoek hebben.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Trait
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Bij de trait (=karaktertrek)-benadering, wordt de nadruk gelegd op de (aangeboren)
eigenschappen die een leider moet hebben. Bij deze (oudste) invalshoek over leiderschap
wordt er vanuit gegaan dat dit aangeboren karaktertrekken zijn die de leiders van de gewone
mens onderscheidt. (Northouse, 2007). Kritiek op deze stroming is eenvoudig, aangezien deze
theorie veronderstelt dat opleiding en ervaring geen invloed hebben op leiderschap. Ook zijn
er nooit onderzoeken geweest die 100% uitsluitsel konden geven over welke eigenschappen
dat dan precies zouden moeten zijn, die een leider een leider maken. Hieronder is een schema
opgenomen van vijf studies naar deze kenmerken. Er zijn nog veel meer onderzoeken
geweest, maar deze vijf geven een goede indicatie van de onderzoeksresultaten.
STOGDILL
MANN
STOGDILL
(1948)
(1959)
(1974)
Intelligence
Alertness
Insight
Responsibility
Initiative
Persistance
Intelligence
Masculinity
Adjustment
Dominance
Extroversion
Conservatism
Achievement
Persistance
Insight
Initiative
Self-confidence
Responsibility
LORD,
DEVADER
and
ALLIGER
(1986)
KIRKPATRICK
and LOCKE
Intelligence
Masculinity
Dominance
Drive
Motivation
Integrity
Confidence
Cognitive ability
Task knowledge
(1991)
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Self-confidence
Sociability
Cooperativeness
Tolerance
Influence
Sociability
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Figuur 3: Overzicht van onderzoeken naar leiderschapskenmerken. Bron: The Bases of Social
Power door J.R.P. French, Jr. en B. Raven, 1962, in D. Cartwright (Ed.), Group Dynamics:
Research and Theory (pp. 259-269), New York: Harper and Row.
Volgens deze invalshoek is het dus mogelijk dat er zich binnen een groep één of meerdere
personen bevinden die meer leiderschapseigenschappen hebben dan de aangewezen leider.
Er zijn ook onderzoeken gedaan naar de eigenschappen en persoonlijkheidskenmerken die
bijdragen aan het “opstaan” van deze informele leiders. Goede communicatieve vaardigheden,
goed geïnformeerd zijn, nieuwe ideeën inbrengen, meningen van anderen achterhalen en
vastberaden zijn (maar niet onbuigzaam) zijn dit soort kenmerken (Fischer, 1974). Smith en
Foti voegen dominantie, intelligentie, zelfverzekerdheid en verantwoordelijkheid dragen aan
dit lijstje toe (Smith en Foti, 1998).
Mensen met deze kenmerken hebben dus een grotere kans om als informele leider aangemerkt
te worden, maar mensen die deze eigenschappen hebben, kunnen niet vanzelfsprekend als
informele leiders worden aangemerkt. Deze kenmerken geven dus geen betrouwbare factoren
waarop iemand als informele leider zou kunnen worden aangemerkt.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Skills
Bij de skills (=vaardigheid)-benadering wordt ervan uitgegaan dat leiders bepaalde
vaardigheden moeten hebben. Hoewel ook deze benadering uitgaat van een blik die zich
alleen op de leider richt, verschilt deze benadering van de trait-invalshoek door te stellen dat
deze vaardigheden aan te leren zijn en dus niet per se moeten zijn aangeboren.
Een van de eersten die hierover schreef was Robert Katz, die beweerde dat effectief
leiderschap bestond uit drie verschillende vaardigheden. Technische vaardigheden, omgaan
met mensen en omgaan met concepten en ideeën. (Katz, 1955). Katz maakt onderscheid
tussen werkvloerleiders, middelmanagement en topmanagement. Daarbij zijn alle drie de
bovengenoemde vaardigheden nodig op alle drie de niveaus, alleen is technische kennis
minder belangrijk bij het topmanagement en omgaan met concepten en ideeën minder
belangrijk bij de werkvloerleiders.
Begin jaren ’90 van de vorige eeuw werd bij het Amerikaanse leger een grootschalig
onderzoek vanuit deze benadering uitgevoerd. De onderzoekers kwamen met een nieuwe set
vaardigheden en ook met een nieuw model dat zowel de bestaande theorie over traits en skills
omvatte, alsook ervaring en omstandigheden. Kernconcept bij dit model is het begrip
leiderschapscompetenties. Onderscheidende competenties die uit dit onderzoek naar voren
kwamen zijn: probleemoplossende vaardigheden, sociaal beoordelend vermogen, en kennis.
Daaromheen wordt het belang van ervaring, karaktertrekken en omgevingsfactoren benadrukt
(Mumford, Zaccaro, Connelly en Marks, 2000).
Nadeel van deze benadering is, dat er nog steeds vanuit wordt gegaan dat er universele
leiderschapskwaliteiten bestaan die onafhankelijk van het proces en de volgelingen zijn.
Wanneer de leider maar voldoet aan de gestelde eisen is het resultaat verzekerd, zo lijkt de
redeneerwijze te zijn.
De skills-benadering verduidelijkt het standpunt dat al bij de trait-benadering werd
aangedragen, namelijk dat er zich binnen een groep personen kunnen bevinden die betere
skills hebben dan de aangewezen leider. Ervaring, technische kennis of probleemoplossend
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
vermogen zijn eigenschappen die eenvoudig bij een van de volgelingen verder ontwikkeld
zouden kunnen zijn dan bij de aangewezen leider.
Leiderschapsstijl en situational leadership
Bij de leiderschapsstijltheorie wordt ervan uitgegaan dat leiders een bepaalde stijl kunnen
hanteren bij het uitvoeren van hun werkzaamheden als leider. Daarbij kunnen zij variëren op
twee dimensies, te weten ‘taakgericht’ of ‘relatiegericht’. (Blake en Mouton, 1985). De mate
van taakgerichtheid hangt samen met de mate waarin de leider zijn volgelingen aanstuurt om
gestelde doelen te behalen.De mate van relatiegerichtheid hangt samen met de mate waarin de
leider zich bezig houdt met de medewerkers zelf, de relaties en verhoudingen tussen de
medewerkers onderling en de relaties medewerkers-leidinggevende. Waar de eerste studies in
de jaren ‘40 van de vorige eeuw zich richtten op deze aspecten van leiderschap alsof het
leiderschapskenmerken waren, kwam uit deze stroming het situationeel leiderschap voort. Bij
deze theorie is leiderschap niet verbonden aan één bepaald persoon, maar neemt de leider de
leiderschapsstijl aan die het beste bij de medewerker past (Blanchard, Zigarmi en Zigarmi,
1985). Een van de bekendste voorbeelden van deze invalshoek is het situational leaderschipmodel van Hersey en Blanchard (Hersey en Blanchard, 2007). Hierbij wordt gesteld dat de
leiderschapsstijl afhankelijk zou moeten zijn van de ervaring van de medewerkers en waar
deze zich op hun ontwikkelingspad bevinden.
Figuur 4 en 5: Schema’s van style approach (Blake & Mouton, 1985) en situational approach
(Blanchard, Zigarmi & Zigarmi, 1985)
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Lettertype: Cursief,
Nederlands (standaard)
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Kenmerkend voor deze benaderingen is dat ervan uit wordt gegaan dat managers een bepaalde
stijl hebben of aan kunnen nemen, wanneer gewenst. Er wordt echter bij geen van deze
theorieën beschreven waarom enkel de leider deze stijlen zou bezitten of aan zou kunnen
nemen. Ten aanzien van de ‘style approach’ kan elke medewerker een bepaalde opvatting
hebben over welke stijl hij verkiest en daar naar wenst te handelen. Ten aanzien van de
‘situational approach’ gaat hetzelfde op. Ook onderling kunnen medewerkers een bepaalde
gedragsstijl ten opzichte van elkaar vertonen, die gebaseerd is op de ervaring van de
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
betrokken medewerkers. Dit gedrag is niet exclusief weggelegd voor formele leiders, dus ook
informele leiders kunnen een bepaalde leiderschapsstijl gebruiken.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Contingency theorie en path-goal theorie.
Bij de contingency theorie wordt ervan uitgegaan dat er voor elke situatie een bepaalde
leiderschapsstijl geschikt is. Er is dus niet één universeel geschikte leiderschapsstijl, maar
voor elke situatie is een bepaalde stijl meer of minder geschikt. Een illustratief voorbeeld van
deze invalshoek op leiderschap is het model van Fiedler. Fiedler gaat uit van twee
verschillende stijlen: relatiegeoriënteerd en taakgeoriënteerd (Fiedler, 1967). Deze worden
bepaald aan de hand van de Least Preferred Co-worker (LPC) schaal. De variabelen die bij
een groep volgelingen van invloed zijn, zijn de leider-volgeling relaties, de taakstructuur en
de macht van de leider (Northouse, 2007).
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Figuur 6: Schema van het contingency model van F. E. Fiedler, 1967
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Bij de path-goal theorie wordt er nog meer vanuit gegaan dat leiders hun stijl moeten laten
aansluiten bij de groep die zij moeten leiden, de karakteristieken van de medewerkers en de
kenmerken van de taken. De theorie is gebaseerd op het idee dat medewerkers worden
gemotiveerd door drie factoren die de leider kan beïnvloeden. De medewerker moet het idee
hebben dat hij zijn werk kan uitvoeren, dat zijn werk resulteert in een bepaalde uitkomst en
dat de beloning hiervoor de moeite waard is (Northouse, 2007) Daarbij worden directief,
ondersteunend, participerend en resultaatgericht leiderschap als mogelijke stijlen genoemd en
behoefte aan affiliatie, voorkeur voor structuur, behoefte aan controle en gevoel van
zelfbekwaamheid als eigenschappen van medewerkers. Daarnaast is de taakomschrijving van
de medewerker, het formele autoriteitssysteem van de organisatie en de primaire werkgroep
van de medewerker van belang bij de keuze voor een van de leiderschapsstijlen (Northouse,
2007).
Bij al deze theorieën wordt ervan uitgegaan dat de medewerkers in een bepaalde situatie een
bepaalde behoefte hebben die vervuld dient te worden door het leiderschap. Als deze behoefte
niet vervuld wordt door het formele leiderschap bestaat dus ook de kans dat deze behoefte
vervuld gaat worden door informele leiders. In feite geven deze theorieën dus ook
mogelijkheden voor het bestaan van relaties tussen informeel en formeel leiderschap. De
variabelen van het contingency theoriemodel en de eigenschappen van de medewerkers en
hun situatie uit de path-goal theorie kunnen dus mogelijke relaties aanreiken voor de relatie
tussen formeel en informeel leiderschap.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Overige theorieën
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Naast deze theorieën is ook nog transformationeel leiderschap een populaire stroming.
Daarbij wordt aangenomen dat sommige leiders in staat zijn om hun medewerkers beter te
laten presteren door de persoonlijkheid van de leider (Bass en Riggio, 2006). Ook de leadermember theorie is een veel geciteerde theorie, die de tweezijdige unieke verhoudingen tussen
medewerkers en leiders benadrukt. Er zijn nog meer theorieën over leiderschap, zoals
teamleadership of de psychodynamic approach (Northouse, 2007) en ook pogingen om alle
bestaande theorieën in de alignment theorie te bundelen (Dym en Hutson, 2005), maar al deze
theorieën hebben gemeenschappelijk dat zij leiderschap als een uniedirectioneel verschijnsel
beschouwen. Dit betekent dat leiderschap wordt gezien als iets dat enkel beïnvloed kan
worden door of vanuit de leider en dat het onafhankelijk is van de ondergeschikten.
Militaire literatuur
Binnen de militaire literatuur werd er van oudsher veel aandacht besteed aan regels en orde,
zoals reeds in de inleiding is vermeld. De chaos van de oorlog diende zo goed mogelijk
gecontroleerd te worden. Hiervoor werden zeer dikke handboeken geschreven die voor elke
denkbare situatie een oplossing moesten kunnen bieden en leiders dienden deze dan ook zo
strikt mogelijk te volgen. (Ogilvie, 1995). In de Tweede Wereldoorlog kwam bij de Duitsers
voor het eerst de aanname op dat oorlog inderdaad chaos is en derhalve oncontroleerbaar. In
deze oncontroleerbare chaos kon succes alleen behaald worden door de beslissingen op een zo
laag mogelijk niveau neer te leggen, waar men de eigen situatie nog kon overzien. Hoewel de
oude denkwijze nog steeds in zeer veel aspecten van krijgsmachten aanwezig is, heeft deze
radicale omslag van het denkpatroon sindsdien veel aan populariteit gewonnen en de
Nederlandse doctrine is daarop onder andere gebaseerd, zo blijkt uit het handboek Militaire
doctrine. Probleemoplossend vermogen, vakkennis en besluitvaardigheid zijn binnen de
militaire cultuur leiderschapseigenschappen die, meer dan bij andere organisaties,
gewaardeerd worden in leiders. Hoewel deze eigenschappen ook bij informele leiders voor
zouden kunnen komen komt het begrip ‘informeel leiderschap’ vrijwel nergens voor binnen
de militaire literatuur. Militaire organisaties gaan altijd uit van éénhoofdige leiding en er zijn
dan ook zeer gedetailleerde regels opgesteld over wie er in welke situatie de leiding heeft.
Vanuit de leiderschapstheorie kan geconcludeerd worden dat vrijwel alleveel verschillende
aspecten van leiderschap benaderd zijn, vanuit vrijwel alleeen skala mogelijke invalshoeken.
Steeds wordt er daarbij van uitgegaan dat leiding van één persoon of instantie afkomt (de
‘appointed leader’); nooit vanuit meerdere informele (emergente) leiders. Er wordt weliswaar
bij sommige theorieën van uitgegaan dat leiderschap niet alleen ‘appointed’ kan zijn; maar
ook ‘emergent’ (Northouse, 2007), maar er is verder weinig onderzoek gedaan naar de
mogelijke relatie tussen die twee in het geval zij beide naast elkaar voor komen. Wel is
duidelijk dat bepaalde menselijke eigenschappen verband kunnen houden met hun
leiderschapskwaliteiten. Bij militaire organisaties zijn probleemoplossend vermogen,
vakkennis en besluitvaardigheid eigenschappen die vaker terug te vinden zijn in goede leiders
dan verhoudingsgewijs in niet-militaire organisaties.
De contingency theorie en de path-goal theorie bieden wel een belangrijk uitgangspunt bij het
vinden van informele leiders en het meten van de effectiviteit van leiders. De veronderstelling
dat goed leiderschap geen menselijk persoonskenmerk is, maar afhankelijk is van de match
tussen de leider en zijn kenmerken en competenties en de behoefte van de medewerkers kan
een relatie aantonen tussen formeel leiderschap en de aanwezigheid van informeel
leiderschap. Indien het formeel leiderschap immers niet de leiderschapsbehoefte van de
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
medewerkers kan bevredigen, zouden deze medewerkers hun leiderschapsbehoefte wel eens
door informele leiders kunnen laten vervullen. Naar aanleiding van de resultaten van dit
onderzoek zal bekeken worden of deze theorie bewezen kan worden en daarmee een relatie
tussen formeel leiderschap en informeel leiderschap kan aantonen.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Netwerktheorie
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Ook binnen de netwerktheorie is er een onderscheid tussen de algemene netwerktheorie die
noodzakelijk is voor de uitvoering van dit onderzoek en de militaire theorie over netwerken.
Algemene netwerktheorie
De netwerktheorie is interessant voor dit onderzoek omdat de topologie van de informele
netwerken, ook wel de sociale netwerkstructuur genoemd, op een heldere manier in kaart
gebracht dient te worden. Deze kan dan vergeleken worden met de formele organisatiestructuur om zodoende de posities van de informele leiders beter in beeld te kunnen brengen
en te kunnen vergelijken met die van de formele leiders.
In de theorie over netwerken wordt benadrukt hoe netwerken kunnen worden gemodelleerd en
uit welke onderdelen zij bestaan (Wassermann en Faust, 1994). Tevens bestaat er literatuur
die vermeldt welke posities medewerkers in een netwerk in kunnen nemen en welke
verschillende netwerken geschikt en minder geschikt zijn voor effectieve bedrijfsvoering
(Cross en Parker, 2004).
Netwerken bestaan in essentie uit actoren en relaties (Wassermann en Faust, 1994). Actoren
zijn in dit geval personen die werkzaam zijn bij de organisatie. In andere studies kunnen ook
hele organisaties of zelfs landen gezien worden als actoren, maar in dit onderzoek wordt met
een actor een enkel individu bedoeld. Ook zijn er verschillende soorten relaties mogelijk. De
vriendschappelijke relatie, de hiërarchische relatie en de adviesrelatie zijn van invloed op dit
onderzoek. De vriendschappelijke relaties, of informele contacten, vormen bij elkaar het
informele relatienetwerk. Dit netwerk is de basis van de informele organisatie. De
hiërarchische relaties binnen een organisatie vormen gezamenlijk minimaal het formele
organogram. Daarnaast kan dit hiërarchische netwerk ook gebruikt worden om aan te geven
waar zich mogelijk informele leiders bevinden binnen de organisatie, door juist te kijken naar
de hiërarchische relaties die niet binnen het formele organogram vallen. Die adviesrelaties bij
elkaar vormen het kennisnetwerk. Dit netwerk kan ook gebruikt worden om informele leiders
in de organisatie te onderscheiden, op dezelfde wijze als bij het hiërarchische netwerk.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Cross en Parker beweren in hun The hidden power of social networks dat gedrag van
managers en het organisatieontwerp van invloed zijn op de informele netwerken. Naast het
belang dat zij hechten aan informele netwerken noemen zij ook verschillende mogelijkheden
die managers hebben om de samenstelling van informele netwerken te beïnvloeden (Cross en
Parker, 2004). Als voornaamste wordt het indelen van gemeenschappelijke werkruimte en
werktijd gezien. Zij onderkennen echter ook dat formele leiders geen absolute invloed kunnen
hebben op de samenstelling van het informele netwerk of de aanwezigheid van informele
leiders.
Deze theorie bevat ook dezelfde tekortkoming als sommige leiderschapstheorieën, namelijk
dat er van uitgegaan wordt dat enkel het formeel leiderschap gebruik maakt van informele
netwerken om hun doelstellingen te bereiken. Cross en Parker behandelen niet de mogelijke
invloed van informele leiders op diezelfde informele netwerken.
Uit de resultaten van dit onderzoek kan mogelijk worden afgelezen of ook informele leiders
gebruikmaken van deze methodes.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Met opmaak: Kop 3
Militaire netwerktheorie
Binnen militaire organisaties wordt er zeer veel aandacht besteed aan sociale netwerken
binnen de eigen eenheden. De groepscohesie en moraal wordt al eeuwen door veel
krijgsmachten als kritieke succesfactor gezien bij het uitvechten van gewapende conflicten
(Addington, 1984). Zo dient er bij elke training van nieuwe groepen rekruten bij de
Nederlandse krijgsmacht in de eerste plaats horizontale cohesie gekweekt te worden en
daarnaast pas verticale cohesie. Daar wordt mee bedoeld dat er aanvankelijk naar gestreefd
wordt dat alle medewerkers van een eenheid met elkaar leren omgaan en vervolgens ook met
hun leidinggevenden en ondergeschikten (Militaire doctrine, 1996). Van elke functionerende
eenheid mag dus worden verwacht dat zij een hoge mate van onderlinge sociale contacten
onderhouden, zowel met gelijken als met meerderen en ondergeschikten. Er wordt zelfs
gewaarschuwd door sommigen om acties te vermijden die deze cohesie aan zouden kunnen
tasten. Zo wordt het overplaatsen van officieren of het herindelen van bepaalde afdelingen ten
sterkste afgeraden (Ogilvie, 1995), zeker tijdens een militaire operatie of uitzending.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Organisatiekunde
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Zoals reeds in de inleiding is vermeld, is er binnen de Organisatiekunde een tweedeling te
onderscheiden over de wijze waarop gedrag van mensen in organisaties wordt aangestuurd.
De klassieke benadering gaat ervan uit dat gedragsaansturing in organisaties gefundeerd is op
vaste regels en structuren. Stabiliteit is daarbij een kernbegrip. Regels en structuren verzorgen
de stabiliteit die nodig is voor medewerkers om in te werken (Mintzberg, 1979).
De meeste militaire organisaties, maar ook vele andere, zijn nog steeds gebaseerd op dat
theoretische principe. Ook de organisatie die het object van dit onderzoek is, heeft vaste
regels, structuren en procedures die gezien worden als de kern van de organisatie.
Er is echter ook een andere stroming binnen de Organisatiekunde waar organisaties vanuit een
sociaal-constructionistisch perspectief worden bestudeerd. Daarbij zijn regels, formele
structuren en procedures ook aanwezig, maar deze zijn ondergeschikt aan het dagelijkse
sociaal constructieproces dat zich in de hoofden van de medewerkers afspeelt. Verschillende
medewerkers geven op wissellende tijdstippen andere betekenissen aan de bestaande regels,
structuren en procedures en daardoor zijn zij eigenlijk voortdurend in beweging en niet
stabiel. Chia en Tsoukas beschrijven dit in hun On organizational becoming: Rethinking
organizational change als een koorddanser die weliswaar stabiel stil lijkt te staan, maar
eigenlijk voortdurend bezig is om zichzelf te corrigeren (Tsoukas en Chia, 2002).
Vanuit deze theoretische invalshoek is het belang van informele netwerken vele malen groter
dan werd aangenomen bij de klassieke Organisatiekunde. Homan heeft in zijn Organisatiedynamica aangegeven dat het gedrag van mensen in organisaties vooral gevormd wordt door
de betekenissen die medewerkers aan die organisatie geven (Homan, 2005). Deze
betekenissen zijn volgens hem voortdurend in beweging en worden gevormd tijdens de
gesprekken tussen medewerkers onderling.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Homan (2005) schrijft ook vanuit deze visie in zijn Organisatiedynamica,geeft aan dat
verandermanagers zich niet alleen zouden moeten richten op structuren, strategieën en
systemen, maar ook op de betekenissen en de betekenisvormende processen die aan die
formele organisatiekenmerken ten grondslag liggen.
Kilduff & Krackhardt behandelen in hun Interpersonal networks in organizations de relatie
tussen de structuur van een organisatie en de mogelijkheden voor formele en informele leiders
om invloed te ontlenen aan deze netwerken. Zij stellen dat een bepaalde mate van onderlinge
afhankelijkheid binnen een organisatie noodzakelijk is voor emergent leiders om “op te
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
kunnen staan” en voor formeel leiders om gebruik te kunnen maken van het informele
netwerk. Daarnaast stellen zij ook dat informele leiders het formele leiderschap kunnen
compliceren of vereenvoudigen. De sociale structuur van de organisatie kan dus zowel kansen
als beperkingen voor emergente leiders opleveren. Tegelijkertijd, is de sociale structuur niet
onder controle van één individu (Kilduff en Krackhardt, 2008).
Hoewel Kilduff en Krackhardt hier erkennen dat er een relatie is tussen formeel en informeel
leiderschap, behandelen zij verder leiderschap vanuit een uniedirectioneel perspectief. Zij
onderbouwen het niet verder met onderzoeksresultaten, maar veronderstellen hier wel een
mogelijk verband tussen formeel leiderschap, informeel leiderschap en de sociale structuur.
Zij stellen dat de structuur van het informele netwerk zelf niet te controleren is en op haar
beurt weer invloed uitoefent op de mogelijkheden van formele en informele leiders.
Ook stellen zij dat informele leiders de taak van formele leiders kunnen vergemakkelijken of
moeilijker kunnen maken. Zij vermelden echter niet wat de redenen hiervoor zijn. Wat zorgt
ervoor dat informele leiders het moeilijker maken voor het formele leiderschap en hoe zorgen
formele leiders ervoor dat informele leiders hun werk vergemakkelijken? De
onderzoeksresultaten van dit onderzoek kunnen deze theorie mogelijk onderbouwen.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Kop 2
Deelconclusies
Uit literatuuronderzoek naar leiderschapstheorieën, netwerktheorieën en organisatiekundige
theorieën zijn een aantal conclusies te trekken die van nut zijn voor dit onderzoek. Uit de
leiderschapstheorie blijkt dat deze eigenlijk alleen uitgaat van een uniedirectioneel perspectief
en niet het bestaan van formele leiders en informele leiders naast elkaar. Er ontbreekt dus nog
theorie die beschrijft hoe formeel en informeel leiderschap zich met elkaar verhouden en wat
de onderlinge relaties zouden kunnen zijn. Wel zijn er verschillende mogelijke leiderschapskenmerken, skills en competenties die, zowel de formele leiders, als de informele leiders
zouden kunnen bezitten, hetgeen criteria verschaft om formele en informele leiders met elkaar
te kunnen vergelijken. Daarbij blijken bij militaire organisaties vooral probleemoplossend
vermogen, vakkennis en besluitvaardigheid eigenschappen van goed militair leiderschap te
zijn. De path-goal theorie en de contingency theorie bieden wel een perspectief op leiderschap
dat interessant is bij het zoeken naar verbanden tussen formeel en informeel leiderschap. Door
de aanname dat succesvol leiderschap geen menselijke eigenschap is, maar een combinatie
van de ‘vraag’ van de medewerkers en het ‘aanbod’ van de leider(s) wordt een mogelijk
verband gesuggereerd tussen formeel en informeel leiderschap. Aan de hand van de resultaten
zal worden bekeken of dit verband zich ook daadwerkelijk voordoet.
Uit de netwerktheorie is gebleken dat er drie soorten netwerken interessant zijn voor dit
onderzoek. Het informele relatienetwerk, het adviesnetwerk en het hiërarchische netwerk. Het
informele relatienetwerk zal gebruikt worden om de samenstelling te analyseren en verbanden
te zoeken tussen het formeel en informeel leiderschap. Het adviesnetwerk en het hiërarchische
netwerk kunnen worden gebruikt om te bepalen wie als informeel leider kan worden gezien
en welke invloed bepaalde leiders hebben binnen de organisatie. Ook is er netwerktheorie die
de relatie tussen formeel leiderschap en de informele netwerkstructuur beschrijft. Er worden
bepaalde maatregelen beschreven die leidinggevenden uit kunnen voeren om het informele
relatienetwerk te beïnvloeden. De samenstelling van het informele relatienetwerk kan echter
nooit door één partij volledig gecontroleerd worden. De mogelijkheden die informeel leiders
hebben om dezelfde middelen in te zetten worden echter niet beschreven. Als voornaamste
middel wordt zowel door de algemene als door de militaire literatuur het indelen van
gemeenschappelijke werktijden en werkruimtes van medewerkers gezien. Daarnaast blijkt uit
de militaire literatuur, dat bij het trainen van militaire eenheden, veel belang aan onderlinge
sociale contacten wordt gehecht .
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Uit de organisatiekunde blijkt dat wel wordt erkend dat er verbanden zijn tussen informeel
leiderschap, formeel leiderschap, en de topologie van de informele netwerken, maar deze
worden niet of nauwelijks onderbouwd door empirisch onderzoek. Zo zou de informele
relatiestructuur niet te controleren zijn, maar wel kansen bieden aan formele en informele
leiders. Waarom dat zo is, wordt echter niet beschreven of onderbouwd. Ook is er geponeerd
dat de betekenisgeving in organisaties tot stand komt in onderlinge gesprekken, maar hoe dat
precies gebeurt is verder niet beschreven. Bij het analyseren van de onderzoeksresultaten van
dit onderzoek zullen deze uitspraken meegenomen worden en zal worden bekeken of zij
kunnen worden onderbouwd.
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het empirische onderzoek vermeld en geanalyseerd.
Eerst worden de organisatiekenmerken en de algemene factoren die van invloed zijn
genoemd. Dan wordt de formele organisatiestructuur behandeld, waarna ik de informele
organisatiestructuur van de twee populaties zal behandelen. Vervolgens zullen de clusters in
de informele netwerken in kaart gebracht worden, zullen de belangrijke gebeurtenissen en
kenmerken per populatie worden omschreven en zal er een statistische analyse van de
informele netwerken worden gedaan.
Daarna kunnen de verschillende formele en informele leiders onder de loep worden genomen
en kunnen zij worden geanalyseerd. Ten slotte kan er dan geanalyseerd worden welke
verbanden er gevonden zijn tussen het formeel leiderschap, het informeel leiderschap en de
informele organisatiestructuur.
Organisatiekenmerken
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
De casus is een afdeling van een hoofdkwartier van een militair bondgenootschap dat op
verzoek van de lokale regering een bijdrage levert aan de vrede en de wederopbouw van het
gastland. Zij bestaat uit medewerkers van verschillende landen, die allen voor een bepaalde
periode deel uitmaken van deze organisatie. Aangezien alle medewerkers ver van huis zijn,
wonen zij op het terrein waar ook de werkzaamheden worden uitgevoerd en zijn vrijwel de
enige dagelijkse contacten die met de andere collega’s. Lange werkdagen een hoge mate van
onderlinge betrokkenheid zijn kenmerkend voor deze werksituatie en deze organisatie.
Bij de organisatie is van oudsher sprake van een duidelijke hiërarchische scheiding en veel
verschillende managementlagen. Daarbij wordt er veel gebruik gemaakt van standaardprocedures en regelgeving. Discipline en het zonder bedenkingen opvolgen van orders zijn
kenmerken van de cultuur die heerst in deze organisatie.
Ondanks het gegeven dat de leden van deze organisatie uit krijgsmachten uit verschillende
landen afkomstig zijn, zijn deze organisatiekenmerken in vrijwel alle betrokken militaire
organisaties terug te vinden. Veel leden van deze organisatie zijn in hun thuisfunctie ook lid
van een internationaal militair hoofdkwartier waar militairen van veel verschillende landen
samenwerken. Daarbij is de mix van nationaliteiten van het personeel dermate divers dat
specifieke nationale cultuuraspecten en vertekeningen door de overwegende invloed van één
bepaalde nationale cultuur kunnen worden uitgesloten als factor bij dit onderzoek.
Kenmerkend voor dit hoofdkwartier is ook de werkdruk die door de gehele organisatie
merkbaar is. Er wordt veel verwacht door de hoogste leidinggevenden, terwijl de organisatie
voortdurend geconfronteerd wordt met tekorten en verliezen. Van een relatief kleine groep
personeel wordt verwacht dat men overzicht heeft over datgene dat zich afspeelt in een zeer
groot gebied, met zeer veel onderliggende eenheden. Daarnaast moet men actuele informatie
verzamelen en verspreiden met gebruikmaking van beperkte middelen. Lange werkdagen,
weinig of geen vrije dagen en af en toe felle reacties onderling zijn de gevolgen hiervan.
Efficiëntie is daarom ook van cruciaal belang voor deze organisatie. Daarom wordt door het
hogere management veel belang gehecht aan verandertrajecten die tot een verhoogde
efficiëntie leiden. De lopende verandertrajecten die plaatsvonden tijdens de
onderzoeksperiode zijn omschreven in de paragraaf Factoren van invloed.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Factoren van invloed
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Een aantal factoren is duidelijk van invloed geweest op de gebeurtenissen die zich in de
onderzoeksperiode hebben afgespeeld. Deze factoren hebben bij beide populaties een rol
gespeeld bij de beslissingen van het formeel leiderschap, de vorming van de informele
netwerken en overige gebeurtenissen die van invloed zijn geweest op dit onderzoek. Deze
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
factoren zullen hier kort omschreven worden zodat een beeld kan worden geschetst van de
achtergrond van sommige beslissingen en gebeurtenissen die verderop in deze scriptie zullen
worden vermeld.
Invoering nieuw softwaresysteem
Op een hoger niveau is reeds langere tijd geleden besloten om een nieuw softwaresysteem te
laten ontwikkelen dat het volledige transport, het volledige voorraadbeheer en de volledige
planning en bewaking van dat transport en voorraadbeheer in één databasesysteem zou
moeten kunnen bundelen. Dit zou de efficiency en de betrouwbaarheid van de logistieke
processen radicaal moeten verhogen.
Bij aanvang van dit onderzoek is dit systeem weliswaar klaar voor gebruik, maar het is nog
nooit in een echt operatiegebied ingezet. Vanuit hogere delen van de organisatie wordt al drie
jaar lang geprobeerd om het systeem succesvol in te voeren, maar gebrek aan goede
implementatieteams op locatie hebben dit tot nu toe verhinderd.
Daarom is aan de eerste populatie voor het eerst een nieuwe subafdeling toegevoegd die als
opdracht heeft deze implementatie op zich te nemen. Tevens is de onderzoeker opgeleid als
implementatieofficier voor dit systeem en is hij belast met onderzoek naar de mogelijkheden
van dit systeem voor deze afdeling. Bij populatie 2 is er bij deze subafdeling bovendien een
externe consultant ingehuurd en opgenomen in de organisatie als expert om het
softwaresysteem verder in te voeren. Deze expert is geplaatst op positie 45 in het organogram.
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Expansie troepenmacht
Bij aanvang van dit onderzoek is reeds bekend dat er een grote expansie van de geallieerde
troepenmacht gaat plaatsvinden, vlak na de periode waarin dit onderzoek wordt gehouden. Dit
heeft een aantal gevolgen voor de afdeling waar het onderzoek plaatsvindt.
Allereerst dient deze afdeling kantoorruimte vrij te maken. Hoe deze ruimte moet worden
vrijgemaakt is nog onduidelijk bij aanvang van dit onderzoek, maar het moment dat deze vrije
ruimte moet worden opgeleverd valt ongeveer drie weken na aankomst van de tweede
populatie.
Vanwege deze uitbreiding wordt er verwacht dat de werkdruk voor deze gehele afdeling met
ongeveer 30% gaat toenemen. Hoe dit moet worden ondervangen is nog niet bekend. Het is
één van de beslissingen die genomen moet worden door de leidinggevenden van de twee
populaties.
Door deze uitbreiding zal ook steeds meer ’s nachts verplaatst moeten gaan worden onder
direct toezicht van de afdeling grondtransport. Dit wordt nu nog niet gecoördineerd door dit
hoofdkwartier, maar de behoefte daaraan wordt steeds groter. Ook hiervoor dient een
oplossing te worden gevonden.
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Personele reducties
Ondanks het feit dat de werkdruk toeneemt, dient deze afdeling na afloop van het verblijf van
de tweede populatie 8% personeel in te leveren, onafhankelijk van het projectteam dat is
aangesteld voor de invoering van het nieuwe softwaresysteem. Om welke posities het hier
gaat moet nog worden beslist door de leidinggevenden van de beide populaties.
Er kan dus worden geconcludeerd dat in het tijdsbestek van dit onderzoek de personele
middelen en de beschikbare kantoorruimte zullen afnemen, de totale werklast toe gaat nemen
en dat er daarbij een ingrijpende softwareverandering doorgevoerd gaat worden.
Nu de belangrijkste factoren van invloed zijn behandeld, zullen de beide populaties en hun
eigenschappen worden behandeld.
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
De formele organisatie
Zoals reeds eerder vermeld, is dit onderzoek uitgevoerd bij een deel van een militair
hoofdkwartier in een uitzendgebied. Hoge werkdruk, lange werkdagen, veel contact met
collega’s, hoge prestatiedruk van bovenaf en weinig vrije tijd zijn kenmerken die men overal
in deze organisatie terug ziet.
Dit onderzoek heeft zich beperkt tot een logistieke eenheid van 34 medewerkers. In de
formele organisatiestructuur van dit organisatiedeel, wordt de hoogste leidinggevende
geassisteerd door een staf van twee medewerkers. Daaronder bevinden zich 3 afdelingen, die
elk weer zijn opgedeeld in twee of drie onderafdelingen (Zie figuur 7 en 8).
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Figuur 7: Formele organogram van populatie 1
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Figuur 8: Formele organogram van populatie 2
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Zoals te zien is in het organogram in figuur 1 en 2, zijn er drie afdelingshoofden (gele hokjes)
en acht onderafdelingshoofden (rode hokjes). Daarnaast zijn er twee assistenten van de
hoogste leidinggevende en 21 werknemers. Twee van deze medewerkers (paarse hokjes) zijn
geen militairen, maar burgers die ingehuurd zijn als vaste kracht. Zij zijn niet vervangen
tijdens de wisseling van populatie 1 naar populatie 2.
De hoogste leidinggevende heeft twee medewerkers die direct onder zijn bevel staan. De
taakomschrijving van de hoogste leidinggevende vereist geen speciale kenmerken of
specifieke opleidingseisen, maar wel ruime ervaring in (hogere) managementfuncties. De
stafmedewerkers van de hoogste leidinggevende hebben ook geen specifieke opleidings- of
ervaringseisen, maar dienen te worden goedgekeurd door de hoogste leidinggevende, voor
aanvang van de uitzending.
De betreffende eenheid is verantwoordelijk voor de aansturing en de rapportage op logistiek
gebied van de totale strijdkrachten die aanwezig zijn in het operatiegebied. De drie afdelingen
zijn: voorraadbeheer (nummers 25/59 en ondergeschikten), luchttransport (nummers 4/38 en
ondergeschikten) en grondtransport (nummers 15/49 en ondergeschikten). Voorraadbeheer is
opgedeeld in standaard en bijzonder voorraadbeheer. Standaard voorraadbeheer (SV) is zeer
algemeen rapportagewerk dat hoofdzakelijk als invoer dient voor de andere twee afdelingen.
Bijzonder voorraadbeheer (BV) is specifiek werk, waar elke medewerker een eigen
specialisatiegebied heeft. Het werk bestaat voornamelijk uit het oplossen van vraagstukken
omtrent opslag van verschillende soorten gevaarlijke en bijzondere stoffen. Voor de
subafdelingshoofden van SV en BV zijn algemene opleidingseisen voor voorraadbeheer
vereist en enige mate van managementervaring. Voor de medewerkers van SV is ervaring in
een vergelijkbare functie genoeg. Bij BV is voor elke functie een hoge mate van
specialistische kennis vereist.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
De afdeling luchttransport is onderverdeeld in een planningsafdeling (nummers 5/39 en
ondergeschikten), luchttransport planning (LP) en een uitvoering/rapportage afdeling
(nummers 8/42 en ondergeschikten), luchttransport uitvoering (LU). Daarnaast is er aan het
begin van dit onderzoek een nieuwe afdeling aan toegevoegd die verantwoordelijk is voor de
invoering van een nieuw softwaresysteem dat al het werk van deze gehele afdeling en alle
logistieke eenheden in het gehele operatiegebied zou moeten gaan bundelen (nummers 11/45
en ondergeschikten), de software-invoeringsafdeling (SI). De planningsafdeling levert de
planning aan voor de uitvoeringsafdeling en de SI is vooral zeer projectmatig bezig.
De afdeling grondverplaatsingen is eveneens onderverdeeld in een afdeling planning
(nummers 21/55 en ondergeschikten), grondverplaatsingen planning (GP) en een afdeling
grondtransport (nummers 16/50 en ondergeschikten), uitvoering/rapportage (GU). De afdeling
planning is afhankelijk van de dagelijkse rapportages van voorraadbeheer voor het correct
uitvoeren van hun werkzaamheden. De uitvoering/rapportageafdeling is, evenals bij de
afdeling luchttransport, afhankelijk van de planning van de planningsafdeling. Met
uitzondering van de onderafdelingen bijzonder voorraadbeheer en software-invoering werken
alle afdelingen dus aan dezelfde procesketen.
Voor de subafdelingshoofden van LP en GP is ervaring met management en ervaring op een
planningsfunctie vereist. Voor de subafdelingshoofden van de GU en de LU is ruime ervaring
als werkvloermanager vereist alsook een hoge mate van stressbestendigheid. Voor de
medewerkers zijn geen specifieke opleidings- of ervaringseisen gedefinieerd.
Voor de afdeling SI bestonden bij aanvang van dit onderzoek nog geen officiële
taakomschrijvingen; het behoorde tot de taken van de medewerkers van SI om die te maken.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
In deze taakomschrijvingen werd productkennis en ervaring met software-invoeringsprojecten
vereist gesteld voor het subafdelingshoofd en de medewerkers. Toen deze taakomschrijvingen
gemaakt werden door de medewerkers van de eerste populatie, waren de leden van de tweede
populatie echter al aangewezen.
Dit gehele organisatiedeel is geplaatst op dezelfde militaire basis. De hoogste leidinggevende
en de drie afdelingshoofden hebben een eigen kantoor. De assistenten van de hoogste
leidinggevende hebben gezamenlijk een kantoor en alle subafdelingen hadden, aan het begin
van dit onderzoek, elk een eigen kantoorruimte.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
De informele organisatie
De informele organisatiestructuur kan in kaart gebracht worden door alle antwoorden die in
de interviews gegeven zijn op vraag: Wie zitten er in uw sociale netwerk? te combineren tot
een netwerkschema. Alle respondenten worden in dit schema weergegeven door een vakje
met hun nummer. Indien twee respondenten van elkaar hebben aangegeven dat zij in elkaars
sociale netwerk zitten, wordt er een lijn tussen hun vakjes getrokken. Op die manier kunnen
de sociale netwerken duidelijk in kaart gebracht worden. Het softwaretool UCINET geeft de
mogelijkheid om deze informele netwerken gedetailleerd in kaart te brengen. Ook het
adviesnetwerk en het hiërarchische netwerk kunnen hiermee in kaart gebracht worden. De
afbeeldingen en de bijlagen die in deze scriptie zijn opgenomen zijn gemaakt met deze
software. In figuur 9 en 10 zijn de UCINET informele netwerken van beide
onderzoeksgroepen opgenomen.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Figuur 9: Informele netwerk van populatie 1
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Figuur 10: Informele netwerk van populatie 2
Het informele netwerk van de eerste populatie bevatte 66 wederzijds bevestigde informele
relaties. Dat is gemiddeld 3,88 informele relaties per medewerker. De tweede populatie
bevatte 98 wederzijdse relaties. Dat betekent dat elke medewerker gemiddeld 5,76 informele
relaties had. Populatie 1 heeft dus 48% minder interne sociale relaties dan populatie 2. Nu de
informele netwerken in kaart zijn gebracht, kunnen de clusters worden bepaald.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Clusters binnen de informele organisatie
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Nu de informele netwerken in kaart zijn gebracht, kan worden bestudeerd wat er zich in deze
informele netwerken heeft afgespeeld gedurende de onderzochte periode. Hiervoor is het
noodzakelijk om het informele netwerk op te delen in clusters. Per cluster zal er dan bekeken
worden welke onderwerpen er daar aan bod zijn gekomen en wat de gedachten en meningen
over dat onderwerp waren.
Een cluster is een groep medewerkers die informeel met elkaar optrekken, gezamenlijk
bepaalde activiteiten ontplooien, of op een andere wijze iets gemeenschappelijk hebben
waardoor zij regelmatig met elkaar communiceren. Homan noemt dergelijke clusters
petrischaaltjes. Binnen die schaaltjes geven de betrokkenen tijdens interacties met elkaar
betekenis aan datgene dat ze in hun werk meemaken. Deze petrischaaltjes kunnen in
samenhang met gedeelde betekenisgevingen eigen normen en waarden hebben en
gedragsmatige reactiepatronen ontwikkelen die uniek zijn voor de leden van dàt petrischaaltje
(Homan, 2005). Individuen kunnen in meerdere petrischaaltjes participeren en (mede)
daardoor hebben petrischaaltjes ook een onderlinge wisselwerking met elkaar. De uitwisseling
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
tussen al de petrischaaltjes kan er toe leiden dat er zich ook op collectief niveau binnen de
populatie (min of meer) gedeelde betekenisgevingen ontwikkelen.
Voordat alle populatiekenmerken en betekenisgevingen kunnen worden onderzocht, zullen nu
eerst de clusters in kaart gebracht moeten worden.
Het afbakenen van de clusters begint door UCINET de clusters te laten onderscheiden door
groepen van minimaal drie individuen te identificeren die allemaal hebben aangegeven een
informele relatie met elkaar te hebben. Maar, aangezien UCINET enkel mathematisch naar
clusters zoekt, is dat geen valide maatstaf om een subgroepje, of volgens Homan: een petri
schaaltje af te bakenen. Het kan immers zijn dat een enkel individu in een subgroepje van vijf
personen een persoon niet heeft aangemerkt als informele relatie. Volgens UCINET zijn dat
dan meteen twee subgroepjes, terwijl zich waarschijnlijk dezelfde denkbeelden zullen
ontwikkelen. Dit wordt opgevangen door de data uit de interviews te gebruiken om de
UCINET data aan te vullen.
Volgens UCINET zijn er bij de eerste populatie tien clusters en bij de tweede populatie 31
clusters, welke zijn opgenomen in bijlage 2. Door deze gegevens te vergelijken met de
interviewresultaten zijn de clusters bij de eerste populatie gereduceerd tot negen, zoals
afgebeeld in figuur 11. De clusters van de tweede populatie zijn teruggebracht tot tien clusters
zoals afgebeeld in figuur 12.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Figuur 11: Clusters binnen de informele organisatie van populatie 1
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Figuur 12: Clusters binnen de informele organisatie van populatie 2
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met behulp van de gegevens over de informele clusters binnen de twee onderzoekspopulaties
kan nu worden nagegaan welke betekenisgevingen binnen elk van die clusters leven. Hiervoor
wordt gebruik gemaakt van de antwoorden op de vraag uit het interview: Wat speelt er zoal in
uw sociale netwerk? Dit levert dan een gecombineerd overzicht op van relevante onderwerpen
en collectieve denkbeelden voor elk cluster. De eigenschappen van de clusters, de relevante
gebeurtenissen voor elk cluster en de collectieve denkbeelden voor elk van de clusters zijn
opgenomen in bijlage 3. In de paragraaf over leiderschap in dit hoofdstuk worden de relevante
beslissingen van bepaalde leiders, die genoemd worden in deze bijlage, behandeld.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Analyse van de populaties
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Nu aan de hand van de interviews voor elk cluster de relevante gegevens in kaart gebracht
zijn, dienen deze gecombineerd te worden met de observaties tot een compleet beeld van elk
van de populaties. De relevante observaties van de onderzoeker zijn ook al bij de interviews
en de beschrijving van de clusters verwerkt, maar zullen hierna nogmaals volledig uiteengezet
worden, aangevuld met de informatie uit de interviews. Op deze manier kunnen de data van
de verschillende onderzoeksmethodes gebundeld worden en kunnen daar relevante conclusies
uit afgeleid worden.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Populatie 1
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
De eerste populatie oogde aanvankelijk als een zeer welwillend, gemotiveerd team. Elke
ochtend was er een bijeenkomst waarop alle subafdelingen in een korte presentatie konden
laten zien waar zij mee bezig waren. Onderzoeksdeelneemster 1 laat haar visie hierin horen en
issues worden aangedragen en gecoördineerd. Maar korte tijd na aanvang blijkt dat er grote
uitdagingen liggen te wachten op het team. Waar de afdelingen voor grond- en luchttransport
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
kampen met een hoge werkdruk en veel frustratie over elkaars werkwijze en elkaars handelen,
is er bij de afdeling voorraadbeheer een probleem tussen de chef van de subafdeling BV en
zijn medewerkers. Het valt verder op dat 1 steeds minder vaak aanwezig is bij de
ochtendbijeenkomsten en deze laat leiden door 3. Als daar na een paar weken commentaar op
komt, worden de ochtendbijeenkomst alleen nog maar gehouden als 1 er bij kan zijn en
worden ze uiteindelijk geheel afgeschaft. Het resultaat is dat na enkele weken een groot
wantrouwen ontstaat richting de afdelingsleiding en tussen afdelingen onderling en dat steeds
meer mensen zich terugtrekken op hun eigen eilandje.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Bij voorraadbeheer ontstaat er vrij vlug frictie tussen 27 en de leden van zijn afdeling. 27 zou
niet genoeg vakkennis hebben en hij wordt niet geaccepteerd als leidinggevende door een
aantal van zijn ondergeschikten. Dit wordt alleen maar erger en na een paar weken wordt 27
door 25 uit zijn functie ontheven en wordt hij ingedeeld bij de afdeling SV. 27 liet het daar
niet bij zitten en diende een bezwaar in bij 1. Daar kwamen wisselende antwoorden op, maar
tot het einde van de uitzendperiode kwam daar geen bindend eindoordeel uit.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Na het vertrek van 27 lijkt 32 de rol van leider van de BV-afdeling over te nemen, maar
officieel heeft 25 gezegd dat hij die afdeling zelf aan zal sturen met behulp van 26. Dit hele
voorval heeft de afdeling voorraadbeheer voor de gehele uitzendperiode in twee groepen
verdeeld en heeft de communicatie en de werksfeer binnen die afdeling ernstig verstoord.
Bij de luchttransportafdeling is 4 vaak afwezig en neemt hij vrijwel geen enkele
noodzakelijke beslissing. Aangezien LP vrij snel begint met implementatie van het nieuwe
systeem onder begeleiding van 2, hetgeen vertraging in de proceswerkzaamheden met zich
meebrengt, ontstaat er steeds meer ontevredenheid bij LU. 8 is degene die na verloop van tijd
de aansturende rol van 4 steeds meer overneemt en ervoor zorgt dat de afdeling toch nog
centraal wordt aangestuurd. De LU is daar niet altijd even gelukkig mee, maar er is niemand
die daar wat aan doet.
Bij de grondtransportafdeling is de werkdruk bij aanvang al erg hoog. Dit leidt vrij snel tot
irritaties en een aantal incidenten lijkt ervoor te gaan zorgen dat de relatie bij GP tussen
leidinggevende en werknemers onwerkbaar wordt. Dit wordt echter opgelost door goed
leiderschapsinitiatief van 23, die daarna als schakel tussen 21 en de rest van de GU fungeert.
Ook de relatie tussen GP en GU is aanvankelijk moeizaam door gebrek aan daadkracht bij de
GU. Die daadkracht komt uiteindelijk uit 21 die bij de GU ook als een van hun
leidinggevenden wordt gezien.
De invoer van het softwaresysteem wordt in eerste instantie niet centraal geregeld of gepland.
De subafdeling SI die hiervoor verantwoordelijk is, onder leiding van 11, is hopeloos verdeeld
over de manier van werken en de prioriteiten en levert dus niet de benodigde centrale
implementatie. Dit resulteert in een versplinterde invoering. 2 voert het systeem in bij LP en
12 probeert hetzelfde te doen bij LU, maar kan niet volledig overschakelen voor de wisseling
met populatie 2. Daarbuiten wordt aanvankelijk helemaal niet naar het nieuwe systeem
omgekeken. De SV heeft wel interesse, maar kan er moeilijk mee beginnen voordat de
grondtransportafdeling dat doet. De grondtransportafdeling verzet zich fel tegen dat nieuwe
systeem en probeert 1 voortdurend duidelijk te maken dat er meer personeel nodig is om de
aankomende extra werklast op te vangen en dat dit een erg ongeschikt moment is voor
softwarevernieuwingen. 1 geeft hier de gehele uitzendperiode van populatie 1 geen
bevredigend antwoord op voor 15.
Voor de personele reducties, de beperking van kantoorruimte en de toenemende werkdruk
door de troepenuitbreiding en de toename in nachtwerkzaamheden worden geen oplossingen
doorgevoerd, enkel adviezen uitgebracht aan populatie 2.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
De algehele indruk van de onderzoeker is dat populatie 1 erg verzuild is. Iedereen werkt en
leeft binnen zijn eigen afdeling, gaat vrijwel alleen met de mensen van zijn eigen afdeling om
en heeft ook weinig interesse voor datgene wat zich buiten zijn eigen afdeling afspeelt. Er
wordt veel geklaagd en veel gewezen naar wat anderen verkeerd doen, maar er staat niemand
op die de problemen ook daadwerkelijk aanpakt. Deze populatie heeft de volgende met een
aantal grote problemen opgezadeld, die door hen opgelost hadden moeten worden.
Populatie 2
In de eerste week dat deze populatie arriveerde werd meteen duidelijk dat er snel keuzes
gemaakt moesten worden om de hoge werkdruk op te kunnen vangen en om kantoorruimte
vrij te kunnen maken. Daarbij gebeurden er in die eerste week twee incidenten in de nacht,
waar niet adequaat op kon worden gereageerd, waardoor ook deze populatie meteen het
belang inzag van een nachtploeg.
49 Bbracht meteen oplossingen naar voren voor deze problemen. De GP en de GU zouden
een kantoor gaan delen en tegelijkertijd zouden beide subafdelingen worden opgesplitst in een
dagdienst en in een nachtdienst. In dat zelfde kantoor zou ook de subafdeling SV komen te
zitten, zodat het gehele logistieke grondproces bij elkaar zou komen te zitten. Dit zou direct
de gewenste kantoorruimte opleveren, er zou een nachtdienst vervuld worden en er kon een
efficiencyslag gemaakt worden door het gehele logistieke grondproces in één ruimte te
plaatsen.
35 en 59 Ggingen akkoord met dit voorstel, maar wilden toch ook dat het nieuwe softwaresysteem versneld zou worden ingevoerd om de werkdruk ook bij andere afdelingen te
verlichten. 49 koos duidelijk positie tegen versnelde invoering van dat systeem omdat hij er
duidelijk nog geen vertrouwen in had.
Vanaf het moment dat die beslissingen genomen werden, kwam er verzet van de werkvloer en
met name vanuit 45 als hoofd van de SI subafdeling. In zijn visie was dit allemaal onnodige
vertraging van het software implementatie project en het opdelen van de voorraadbeheer
afdeling (BV en SV zaten niet langer in de kantoren die naast elkaar lagen) was ook erg
onlogisch in zijn optiek. 45 kreeg daarop toestemming om zijn mensen zo snel mogelijk het
softwaresysteem in te laten voeren bij luchttransport en, waar mogelijk, ook bij
grondtransport. Daarop verdeelde 45 zijn drie medewerkers over de afdelingen. 46 moest
luchttransport gaan afronden, 47 moest aan grondtransport in de dagdienst beginnen en 48 zou
ingedeeld worden in de nachtdienst. 49 kwam daarop weer bezwaar maken bij 35, want hij
was van mening dat er geen mensen achter zijn rug om op zijn werkvloer veranderingen
moesten doorvoeren.
35 Bbesloot daarop om een stuurgroep op te richten die moest gaan onderzoeken of de
veranderingen die ingevoerd waren ook wel het gewenste effect zouden hebben en wat er nog
meer gedaan moest worden om de aankomende problemen op te lossen. Alle drie de
afdelingen moesten hiervoor officieren afvaardigen en 36 zou voorzitter worden.
De stuurgroep werd opgericht, maar in de eerste vergaderingen zaten zowel 45, als 49, alsook
35 aan tafel. Na twee vergaderingen bleek al dat er op deze wijze alleen maar een scherpere
verdeling tussen 45 en 49 ontstond. 35 is zelf dan ook weer uit die stuurgroep gestapt en heeft
45 en 49 opgedragen hetzelfde te doen. Vanaf dat moment begint het overleg beter op gang te
komen en ontstaat langzaam een meer ontspannen sfeer op de gehele afdeling.
Luchttransport voert het nieuwe systeem vrij gemakkelijk in bij de LU en zij hebben er veel
voordeel bij. De werkdruk daalt aanzienlijk, aangezien veel standaardverwerkingen nu zijn
geautomatiseerd. Bij de afdeling grondtransport gaat dit veel langzamer. Er is weerstand
vanuit de dagdienst, die klaagt over te hoge werkdruk om die softwareverandering door te
kunnen voeren. De nachtploeg daarentegen wil dat systeem liefst zo snel mogelijk doorvoeren
en er ontstaan daardoor ook wat strubbelingen tussen 55 en 49.
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
De BV afdeling had zich aanvankelijk niet bemoeid met de gehele discussie over
veranderingen, maar zij beginnen steeds meer de nadelen te ondervinden van het feit dat zij
gescheiden zijn van de SV afdeling. Dat levert nieuwe druk op de stuurgroep en op 35 om te
onderzoeken of de langetermijngevolgen van de verhuizing niet onoverkomelijk blijken.
De algehele indruk van de onderzoeker over deze populatie is in veel opzichten positiever dan
de indruk over de eerste populatie. Er is meer onderlinge communicatie op alle niveaus en er
wordt op een prettigere manier gewerkt. Uiteraard zijn er ook hier tegenstellingen en
meningsverschillen, maar die werden onderkend en er werd naar oplossingen gezocht. De
daadkracht en het probleemoplossend vermogen van het leiderschap in de tweede populatie
was ook veel groter dan bij de eerste. Deze populatie heeft wel veel problemen geërfd van hun
voorgangers hetgeen hun missie aanzienlijk moeilijker maakt dan aanvankelijk werd
verwacht.
Verschillen
De beide populaties hebben te maken met veranderende omstandigheden en opgelegde
organisatieveranderingen. Er moet meer werk worden verricht door minder mensen en
tegelijkertijd dient een ingrijpende verandering aan de software te worden doorgevoerd. De
urgentie van de problemen die voortkomen uit deze opgelegde organisatieveranderingen
worden door medewerkers van beide populaties erkend. Een groot verschil tussen beide
populaties zit in de prioriteitstellingen en handelingen van de hoogste leidinggevenden. Bij de
eerste populatie wordt de noodzaak van het acuut oplossen van bepaalde problemen niet
onderkend en worden de problemen alleen maar verder vooruit geschoven, waardoor deze
moeilijker op te lossen zijn voor de lichting die daarna gaat komen. Bij de tweede populatie
worden de problemen wel direct erkend en worden vanuit de hoogste leidinggevende direct
acties ondernomen om deze problemen het hoofd te bieden. Waar bij de eerste populatie het
passieve gedrag van de hoogste leidinggevende heeft geleid tot verzuiling tussen de
afdelingen en escalatie van problemen, heeft bij de tweede populatie het adequaat optreden
van de hoogste leidinggevende geleid tot het oprichten van een stuurgroep die het contact
tussen de drie afdelingen heeft verbeterd.
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Bij beide populaties is ook terug te zien dat er op bepaalde momenten strubbelingen ontstaan
tussen medewerkers en hun superieuren. Bij de eerste populatie zijn veel van deze
strubbelingen niet adequaat opgelost, waardoor irritaties en miscommunicaties zich op konden
stapelen hetgeen heeft geleid tot een slechtere werksfeer en verlies van productiviteit bij een
aantal afdelingen. Door zaken op zijn beloop te laten is er veel ruimte gekomen voor
informele leiders om aan invloed te winnen, vooral voor de stafmedewerkers die rechtstreeks
onder de hoogste leidinggevende vielen. Bij de tweede populatie zijn deze strubbelingen ook
voorgekomen, maar zijn ze vaker in een eerder stadium onderkend en opgelost. Op een aantal
posities zijn informele leiders opgestaan, maar de twee stafmedewerkers die rechtstreeks
onder de hoogste leidinggevende vielen, hadden veel minder invloed dan bij de eerste
populatie. De afdeling die verantwoordelijk was voor de invoer van het nieuwe software
systeem had bij de tweede populatie wel duidelijk meer informele invloed dan bij de eerste
populatie. Dit is grotendeels te wijten aan de beslissing van sommige leidinggevenden in deze
organisatie om de invoer van het nieuwe softwaresysteem te versnellen. Hierdoor werd de
kennis van de medewerkers van de SI afdeling van dit nieuwe softwaresysteem waardevoller
en kregen zij een sterkere informele positie binnen deze organisatie.
Statistische analyse van de populaties
Naast deze inhoudelijke verschillen tussen beide populaties zijn er ook in de correlaties tussen
de formele en de informele relatiestructuur van beide populaties een aantal verschillen.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Zo blijkt het informele relatienetwerk van populatie 1 maar voor 16% te correleren met dat
van populatie 2. Uit de zeer zwakke correlatie tussen beide informele relatienetwerken blijkt
verder dat er zich geheel verschillende informele relatienetwerken kunnen vormen, terwijl de
formele organisatie identiek blijft.
Om meer informatie uit het vergelijken van de beide netwerken te halen, is er een denkbeeldig
netwerk gecreëerd, dat gebaseerd is op het formele organogram. Door beide populaties met dit
netwerk te vergelijken kan er worden nagegaan hoe vaak er informele relaties zijn aangegaan
die buiten de standaardwerkrelaties van directe ondergeschikten, directe collega’s en directe
leidinggevenden vallen. Daarnaast kan er ook worden bekeken of er in een populatie bepaalde
standaard werkrelaties ontbreken (zie figuur 13). Aangezien het formele organogram bekend
is, kan hieruit met behulp van een aantal aannames een bijpassend standaardrelatienetwerk
(SRN) afgeleid worden. Bij dit SRN wordt er vanuit gegaan dat elke medewerker op de vraag
Wie zitten er in uw sociale netwerk? standaardantwoorden geeft die gekoppeld zijn aan het
formele organogram. Aangezien er in het hoofdstuk over literatuur al naar voren kwam dat er
bij militaire eenheden veel nadruk ligt op onderlinge cohesie en bekend is dat de medewerkers
van beide populaties ook buiten hun werktijd geen andere directe contacten hebben dan hun
eigen collega’s, wordt er bij dit SRN vanuit gegaan dat elke medewerker zijn directe
leidinggevende, zijn directe ondergeschikten en zijn gelijken die dezelfde directe
leidinggevende hebben zou zien als informele relaties. Voor het organogram van deze
organisatie zou dat betekenen dat er 71 wederzijdse relaties tussen de medewerkers zouden
moeten zijn. Dat betekent dat er gemiddeld 4,18 relaties per medewerker zouden moeten zijn.
Totaal van relaties binnen een netwerk
SRN relaties
Niet-SRN relaties
Informeel ontbrekende
Informele relaties
SRN relaties
Figuur 13: Schematische weergave van de verschillende deelgroepen rondom de relatie
tussen het SRN en de informele relaties
Met behulp van dit SRN kan er nu onderzocht worden welk deel van een informeel
relatienetwerk zich buiten de standaardwerkrelaties bevind. Het deel van de informele relaties
dat niet overeenkomt met het SRN zijn relaties met leden van andere afdelingen van de
organisatie. Aangezien dit duidt op informele contacten met andere delen van de organisatie
kan dit een indicator zijn voor informele leiders die zich in andere delen van de organisatie
bevinden.
De ‘informeel ontbrekende SRN relaties’ zijn het deel van de relaties die wel binnen de
standaardwerkrelaties zouden kunnen vallen, maar die niet uit de interviews naar voren zijn
gekomen. Eigenlijk worden hiermee de relaties bedoeld die ontbreken in het informele
netwerk, maar die men daar conform het SRN wel zou verwachten. Wanneer er veel relaties
ontbreken, kan dit duiden op een slechte werksfeer of anderzijds verstoorde arbeidsrelaties.
Als we de informele netwerken van de beide populaties vergelijken met dit SRN dan blijkt
populatie 1, met gemiddeld 3,88 relaties per medewerker, gemiddeld 7% minder relaties te
hebben dan het SRN. Populatie 2 heeft, met gemiddeld 5,76 relaties per medewerker
gemiddeld 38% meer relaties per medewerker dan het SRN.
Wanneer we een correlatieanalyse uitvoeren, blijkt dat populatie 1 voor 53% correleert met
het SRN. Populatie 2 blijkt voor 35% te correleren met het SRN.
Ook blijkt bij populatie 1, 61% (40 van de 66) van de onderlinge relaties overeen te komen
met die uit het SRN en is dus 39% (26 van de 66) een niet-SRN relatie. Daarnaast ontbreekt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
bij populatie 1 44% (31 van de 71) van de relaties die volgens het SRN aanwezig zouden
moeten zijn.
Bij populatie 2 komt 38% (37 van de 98) van de onderlinge relaties overeen met het SRN. Dit
betekent dat 62% (61 van de 98) een niet-SRN relatie is.
Bij populatie 2 ontbreekt er daarnaast dus nog 48% (34 van de 71) van de relaties die volgens
het SRN aanwezig zou moeten zijn.
Uit deze statistische gegevens blijkt dat bij de tweede populatie meer onderlinge relaties zijn
dan bij de eerste. Daarnaast valt ook op dat de eerste populatie net iets minder onderlinge
relaties heeft dan het SRN en de tweede populatie veel meer onderlinge relaties heeft dan het
SRN. De eerste populatie vertoont wel meer gelijkenis met het SRN dan de tweede populatie
en heeft ook iets minder ontbrekende relaties die volgens het SRN aanwezig zouden moeten
zijn.
Het verschil in aantallen onderlinge relaties kan worden verklaard door het verschil in
benadering door de hoogste leidinggevenden. De hoogste leidinggevende in populatie 1 heeft
weinig nadruk gelegd op onderlinge communicatie, terwijl de hoogste leidinggevende van
populatie 2 juist extra overlegorganen op liet richten om de communicatie te verbeteren en
problemen integraal op te kunnen lossen.
Bij beide populaties ontbreken in het informele netwerk relatief veel relaties die volgens het
SRN (respectievelijk 44% en 48%) wel hadden moeten bestaan. Het laten herplaatsen van
bepaalde subafdelingen en het oprichten van de nachtdienst door leidinggevenden in populatie
2, zijn beslissingen die ervoor hebben gezorgd dat bij populatie 2 relatief veel informele SRN
relaties ontbreken. Door medewerkers van hun formele collega’s te scheiden (in locatie of in
werktijd), wordt de kans groter dat zij nieuwe relaties aangaan in hun nieuwe directe
omgeving en oude relaties verwateren. Bij populatie 2 zijn er dus logische oorzaken voor dit
grote verschil tussen het SRN en het informele netwerk. Bij populatie 1 zijn strubbelingen en
meningsverschillen op de werkvloer voornamelijk de oorzaak van dit hoge percentage.
Nu een beeld is neergezet van de informele netwerken en van de gebeurtenissen die zich
hebben afgespeeld, kan worden nagegaan in hoeverre leiderschap hierin een rol heeft
gespeeld.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Leiderschapsnetwerken
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt
Om de mogelijke verbanden tussen formeel en informeel leiderschap en de informele
netwerken aan te tonente onderzoeken, zal eerst moeten worden bepaald wie als informele
leiders kunnen worden aangemerkt, hoeveel invloed die leiders hadden en wat de oorzaak kan
zijn geweest van het feit dat zij invloed hebben gehad.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Hiërarchische relaties
Door de antwoorden van alle respondenten op de vraag Van wie neemt u orders aan? te
combineren, ontstaat er een nieuw informeel organogram dat verschilt van het informele
netwerk, maar ook van het formele organogram. In dit informele organogram wordt een soort
nieuwe hiërarchie zichtbaar, die formeel en informeel leiderschap inzichtelijk maakt. Deze
informele organogrammen zijn afgebeeld in figuur 14 en 15.
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Figuur 14: Het hiërarchische netwerk van populatie 1
Met opmaak: Standaard
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Figuur 15: Het hiërarchische netwerk van populatie 2
Wanneer deze twee informele organogrammen met elkaar worden vergeleken, valt direct op
dat bij de eerste populatie de stafmedewerkers, die direct onder de hoogste leidinggevende
vallen, een veel hogere informele positie innemen dan bij hun collega’s op dezelfde functie bij
de tweede populatie. Daarnaast valt op dat bij de eerst populatie er vijf medewerkers zijn die
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
officieel geen ondergeschikten hebben, maar die informeel wèl meer dan een persoon hebben
die orders van hen aanneemt, te weten: 2,3,17,23 en 32. Bovendien zijn er ook drie
leidinggevenden die meer informele ondergeschikten hebben dan dat ze formele
ondergeschikten hebben, te weten 8, 21 en 26.
Bij de tweede populatie zijn er twee medewerkers die officieel geen ondergeschikten hebben,
maar waar wel meer dan één ander persoon orders van aannemen. Dit zijn 46 en 52.
Daarnaast zijn er twee leidinggevenden waarvan veel meer medewerkers orders aannemen
dan noodzakelijk voor hun functie. Dit zijn 35 en 49. Aangezien 35 de hoogste
leidinggevende van zijn populatie is, gaat het in dit geval niet om een informele leider, maar
om een formele leider die wel eens een hiërarchische laag over slaat. Ook zijn er nog drie
leidinggevenden die één of twee personen meer hebben die orders van hun aanneemt dan
noodzakelijk is voor hun functie. Dit zijn 50, 55 en 60. In dit geval kan het verklaard worden
door de herindeling van het personeel over bureaus en door het oprichten van de nachtdienst.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Uit deze informele hiërarchieën kan worden geconcludeerd dat er bij de eerste populatie meer
informele leiders waren dan bij de tweede.
Adviesrelaties
Naast deze informele organogrammen die gebaseerd zijn op orders, kan ook het
adviesnetwerk inzicht geven in de rol van informele leiders. Door de antwoorden op de
vraag Wie van uw collega’s vraagt u voor advies? te combineren, kan een overzicht worden
gecreëerd van het adviesnetwerk. In afbeelding 16 en 17 zijn deze adviesnetwerken voor
beide populaties opgenomen.
Figuur 16: Het adviesnetwerk van populatie 1
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Figuur 17: Het adviesnetwerk van populatie 2
Bij de eerste populatie wordt gemiddeld 1,26 collega om advies gevraagd en bij de tweede
populatie wordt gemiddeld 1,53 collega om advies gevraagd.
Bij de eerste populatie zijn er vier medewerkers die door drie of meer mensen om advies
gevraagd worden. Daarbij valt direct op dat 2 verreweg het meest om advies gevraagd wordt,
namelijk door zeven personen, terwijl hij geen leidinggevende positie bekleed. Daarnaast
worden 15 en 26 door vier mensen om advies gevraagd en 17 door drie. 15 en 26 hebben een
leidinggevende positie, maar worden ook om advies gevraagd door personen die geen
ondergeschikten van hen zijn. 3, 9, 23 en 32 worden elk door twee personen om advies
gevraagd, hoewel zij geen leidinggevende positie innemen.
Op basis van het adviesnetwerk zouden 2 en 17 als informele leiders kunnen worden gezien
en 15 en 26 naast formele leiders ook als informele leiders.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Bij de tweede populatie worden 41, 42, 45, 46, 47, 52, 59, 60, 61 en 68 door 2 of meer
mensen om advies gevraagd. Opvallend daarbij is dat 52 door zeven medewerkers om advies
gevraagd wordt en 46, 47 en 68 elk door vijf, terwijl geen van deze vier medewerkers een
leidinggevende functie bekleed. 45, 59 en 61 bekleden leidinggevende functies, maar worden
ook om advies gevraagd door medewerkers die geen ondergeschikten van hen zijn. 42 en 60
worden enkel door hun ondergeschikten (of directe chef) om advies gevraagd, hetgeen binnen
hun functieomschrijving ligt. Op basis van deze gegevens uit het adviesnetwerk kunnen 52,
46, 47 en 68 als informele leiders worden beschouwd en zijn 45, 59 en 61 naast formele
leiders ook informele leiders.
Uit de gegevens die verzameld zijn uit de hiërarchische netwerken en de adviesnetwerken kan
worden geconcludeerd dat er bij beide populaties duidelijk informele leiders naar voren
komen. Deze informele leiders staan bij beide populaties op verschillende posities in de
organisatie. Ook blijkt dat uit het adviesnetwerk en het hiërarchische netwerk deels dezelfde
informele leiders naar voren komen, maar er zijn te veel verschillen om van een direct
verband te kunnen speken. Ook blijkt dat er bij de tweede populatie meer verschillende
medewerkers om advies werden gevraag dan bij de eerste populatie.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Statistische analyse van de leiderschapsrelaties
Om uit de onderzoeksresultaten goede conclusies te kunnen trekken omtrent leiderschap is het
van belang om de correlaties en de verschillen te onderzoeken tussen het formele organogram
en het informele organogram en het formele adviesnetwerk en het informele adviesnetwerk.
Deze correlaties en verschillen kunnen duidelijk gemaakt worden aan de hand van figuur 18
waarin de verschillen tussen de formele hiërarchische relaties en de werkelijke hiërarchische
relaties, alsook de verschillen tussen de formele adviesrelaties en de werkelijke adviesrelaties
zijn opgenomen, zoals die uit de interviews naar voren zijn gekomen.
Totaal van mogelijke hiërarchische relaties en advies relaties
Formele hiërarchische relaties en
Informele hiërarchische relaties en
adviesrelaties
adviesrelaties
Ontbrekende formele
Werkelijke hiërarchische relaties en adviesrelaties
relaties
Figuur 18: Schematische weergave van de deelgroepen rondom de relatie tussen de formele
hiërarchische relaties en de werkelijke hiërarchische relaties, alsook rondom de relatie tussen
de formele adviesrelaties en de werkelijke adviesrelaties
Het verschil tussen deze formele en deze werkelijke relaties bestaat uit twee delen. De relaties
die wel aanwezig zijn, maar niet formeel in het organogram staan; dit zijn de informele
relaties en de relaties die conform het formele organogram wel zouden moeten bestaan maar
die in werkelijkheid niet bestaan; dit zijn de ontbrekende formele relaties. De informele
hiërarchische relaties en de informele adviesrelaties geven inzicht in wie er als informele
leider kunnen worden beschouwd. De ontbrekende formele relaties (OFR) geven aan waar
formele leidinggevenden hun adviserende en leidinggevende rol niet op een dusdanige wijze
vervullen zodat hun ondergeschikten hen daarin erkennen.
Bij het exact bepalen van de standaardwaardes voor de formele organogrammen is, op basis
van de observaties uit dit onderzoek en ervaringen van de onderzoeker met de militaire
hiërarchische cultuur, aangenomen dat medewerkers in een standaardsituatie alleen orders
aannemen van directe leidinggevenden en dat zij voor advies bij hun directe leidinggevende te
rade gaan. In figuur 19A t/m D zijn de adviesrelaties en de hiërarchische relaties voor
populatie 1 en 2 weergegeven.
Met opmaak: Standaard
Totaal van hiërarchische relaties voor populatie 1
33 formele relaties
36 informele relaties
4 OFR 65 werkelijke relaties
Figuur 19A: De aantallen relaties van de deelgroepen rondom de relatie tussen de formele
hiërarchische relaties en de werkelijke hiërarchische relaties binnen populatie 1
Totaal van hiërarchische relaties voor populatie 2
33 formele relaties
31 informele relaties
2 OFR 62 werkelijke relaties
Figuur 19B: De aantallen relaties van de deelgroepen rondom de relatie tussen de formele
hiërarchische relaties en de werkelijke hiërarchische relaties binnen populatie 2
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Totaal van advies relaties voor populatie 1
33 formele relaties
15 OFR
43 werkelijke relaties
25 informele relaties
Figuur 19C: De aantallen relaties van de deelgroepen rondom de relatie tussen de formele
advies relaties en de werkelijke advies relaties binnen populatie 1
Totaal van advies relaties voor populatie 2
33 formele relaties
41 informele relaties
20 OFR
54 werkelijke relaties
Figuur 19D: De aantallen relaties van de deelgroepen rondom de relatie tussen de formele
advies relaties en de werkelijke advies relaties binnen populatie 2
Met behulp van deze figuren kunnen de hiërarchische relaties en de adviesrelaties van beide
populaties met elkaar vergeleken worden en kunnen de hiërarchische netwerken met de
adviesnetwerken worden vergeleken.
Het verschil in aantallen hiërarchische relaties tussen beide populaties is erg klein. Wanneer
we een correlatieanalyse uitvoeren over de werkelijke relaties dan blijken deze echter maar
voor 44% met elkaar overeen te komen. Hoewel er dus bij beide populaties ongeveer twee
maal zo veel informele hiërarchische relaties zijn dan men zou mogen verwachten, is slechts
44% van deze relaties gelijk aan elkaar. Daarbij is bij populatie 1, 88% van de formele relaties
ook een werkelijke hiërarchische relatie en bij populatie 2 is 94% van de formele relaties ook
werkelijk een hiërarchische relatie.
Bij de overeenkomsten in adviesrelaties is ook bij beide populaties te zien dat er meer
adviesrelaties zijn dan men zou verwachten. Daarbovenop heeft populatie 2 nog beduidend
meer adviesrelaties dan populatie 1. Bij populatie 1 is 55% van de formele relaties ook
daadwerkelijk een advies relatie. Bij populatie 2 is slechts 39% van de formele relaties ook
een werkelijke adviesrelatie. In de correlatieanalyse tussen de werkelijke advies relaties van
beide populaties blijkt dat zij ook maar voor 11% overeenkomen. Er is dus vrijwel geen
relatie tussen de adviesnetwerken van de beide populaties.
Wanneer de adviesnetwerken met de hiërarchische netwerken worden vergeleken, valt op dat
er bij beide populaties meer werkelijke hiërarchische relaties zijn dan dat er werkelijke
adviesrelaties zijn. Uit de aantallen informele adviesrelaties en het aantal ontbrekende formele
adviesrelaties bij populatie 1, is af te leiden dat de adviesrelaties minder correleren met de
formele organisatie dan de hiërarchische relaties. Bij populatie 2 is dat verschil zelfs nog
aanzienlijk groter. Bij het uitvoeren van de correlatie tussen het werkelijke adviesnetwerk en
het werkelijke hiërarchische netwerk van populatie 1 blijkt dat deze voor 63% overeenkomen.
Het deel van deze netwerken dat niet overeenkomt met het formele netwerk correleert zelfs
voor 78% met elkaar. Bij populatie 2 correleert het werkelijke adviesnetwerk voor 40% met
het hiërarchische netwerk. Wanneer de formele relaties niet worden meegenomen, correleren
deze netwerken voor 64% met elkaar.
Het zoeken naar correlaties tussen hiërarchische relaties of adviesrelaties en informele
relatienetwerken is een erg moeilijk proces, aangezien informele relaties wederzijds zijn en
hiërarchische relaties of adviesrelaties hiërarchisch van aard. (Wassermann en Faust, 1994).
Wel kan worden vermeld dat bij de eerste populatie 77% van de adviesrelaties ook een
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
informele relatie was en bij de tweede populatie 83%. Daarnaast was bij populatie 1 55% van
de hiërarchische relaties ook een informele relatie en bij populatie 2 was 41% van de
hiërarchische relaties ook een informele relatie.
Hieruit kan worden geconcludeerd dat medewerkers eerder advies gaan halen bij iemand
binnen hun sociale netwerk dan bij iemand die daar niet binnen valt. Ook kan worden
geconcludeerd dat medewerkers eerder iemand anders dan hun directe leidinggevende om
advies vragen, dan dat ze orders aan gaan nemen van iemand anders dan hun directe
leidinggevende. Wel kan worden afgeleid dat wanneer medewerkers bij iemand anders dan
hun directe leidinggevende voor advies te rade gaan zij ook meer geneigd zijn om orders van
deze andere persoon aan te nemen. Ook andersom geldt, dat wanneer zij orders van een
informele leider aannemen, zij ook eerder bij informele leider om advies vragen.
Aangezien het adviesnetwerk bij beide populaties meer overeenkomt met het relatie netwerk
dan met het formele organogram, kan worden geconcludeerd dat medewerkers eerder geneigd
zijn om binnen hun informele netwerk naar advies te zoeken dan bij hun directe
leidinggevende. Daartegenover kan ook vastgesteld worden dat medewerkers veel vaker
orders aannemen van hun directe leidinggevende dan van iemand uit hun informele netwerk.
Analyse van de leiders
Met opmaak: Kop 2
Om de formele en de informele leiders met elkaar te kunnen vergelijken en te kunnen
beoordelen met als doel mogelijke verbanden aan te tonen, zullen eerst de relevante formele
beslissingen van het formele leiderschap van beide populaties worden weergegeven.
Vervolgens zullen de leiderschapskenmerken, de beoordelingen, de posities binnen het
informele relatienetwerk en de hiërarchische en adviesrelaties van de formele en informele
leiders, die geïdentificeerd zijn in de vorige paragraaf met elkaar worden vergeleken om daar
verbanden uit te halen.
Beslissingen van het leiderschap
Per populatie is er een aantal beslissingen van medewerkers te onderkennen die van invloed
zijn geweest op de belangrijkste gebeurtenissen binnen die populatie. Bij de eerste populatie
was er na een paar weken de beslissing van 1 om de dagelijkse ochtendvergaderingen, waar
alle medewerkers aanwezig waren, af te schaffen. Dit was een eenzijdige beslissing van 1 die
als een van de oorzaken van het lage aantal informele relaties buiten het SRN kan worden
gezien bij die eerste populatie. Daarna is ook het vervangen van 27 als hoofd van de BV
afdeling door 25, een beslissing geweest die er mede voor gezorgd heeft dat er een tweedeling
ontstond binnen de voorraadbeheerafdeling. Bij de afdeling GU ontstonden strubbelingen
tussen personeel en de chef, 21. Het bewust bemiddelend opstellen van 23, hetgeen ertoe
geleid heeft dat er een werkbare situatie gehandhaafd bleef op die afdeling, is een beslissing
van 23 die van invloed is geweest op de vorming van de informele relaties rondom die
afdeling. Ten slotte is het een bewuste keuze geweest van 2, om te beginnen met de invoering
van het nieuwe softwaresysteem bij de LP afdeling, die invloed heeft gehad op de informele
netwerken binnen die afdeling. In het algemeen kan dan nog worden opgemerkt dat de
passieve rol die 1 aannam in haar besluitvorming ervoor gezorgd heeft dat andere
medewerkers een grotere leiderschapsrol konden gaan vervullen binnen deze populatie.
Bij de tweede populatie zijn de bewuste beslissingen meer met elkaar verweven. Toen
populatie 2 net begon, werd zeer snel duidelijk dat er een achterstand was ten opzichte van de
opgelegde veranderingen. Er moest snel kantoorruimte vrij komen, er moest efficiënter
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
gewerkt worden en er moest ook ’s nachts gewerkt worden bij de grondtransportafdeling. Het
herindelen van de GU en GP in een nachtploeg en een dagploeg en het verplaatsen van de SV
naar het kantoor van de GU en de GP waren de oplossingen die vrijwel direct aangenomen
werden. Deze oplossingen die al deze problemen direct leken te ondervangen kwamen van 49
en waren zijn bewuste keuzes, met goedkeuring van 35 en 59. Dit besluit heeft grote gevolgen
gehad voor het informele relatienetwerk. 35 en 59 zagen deze herindeling als een tijdelijke
oplossing en zagen in het invoeren van het nieuwe softwaresysteem een duurzamere oplossing
voor de problemen. Zij wilden hiermee dan ook versneld beginnen. Dit was een bewuste
keuze van 35 en 59, die gevolgen heeft gehad voor de waarde die toegekend werd aan de
kennis van dit nieuwe softwaresysteem en dus aan de (leiderschaps)positie van de mensen die
deze kennis bezaten. 45 nam als gevolg van dit besluit van 35 en 59 de beslissing om zijn
eigen SI afdeling op te splitsen en te verdelen over de overgebleven afdelingen en de
nachtploeg. Dit heeft direct effect gehad op de positie van deze medewerkers in het informele
relatienetwerk. Daarnaast liet 35 een stuurgroep oprichten waar medewerkers en
leidinggevenden van alle afdelingen in vertegenwoordigd dienden te worden. Deze beslissing
heeft gevolgen gehad voor de positie van de leden van die stuurgroep in het informele
relatienetwerk. Daarna nam 35 nogmaals een beslissing die van invloed is geweest op de
samenstelling van het informele relatienetwerk, namelijk het verwijderen van 45, 49 en
zichzelf uit die stuurgroep. Hierdoor verminderden de tegenstellingen binnen deze stuurgroep
en ontstonden er meer informele relaties binnen deze stuurgroep. In het algemeen kan ook
nog worden opgemerkt dat de nadruk die 35 heeft gelegd op de onderlinge communicatie en
het integraal aanpakken van problemen heeft geleid tot het hoge aantal informele relaties
binnen de tweede populatie.
Kenmerken van de leiders
Nu de relevante beslissingen aan de betrokken leiders zijn gekoppeld en de invloed van die
beslissingen is bepaald, kunnen we de leiderschapskenmerken van deze leiders gaan bekijken
en koppelen aan de eerder verzamelde data. In de bijlage 4 zijn de gecombineerde
beoordelingen van de formele en informele leidinggevenden opgenomen. Per leidinggevende
is aangegeven hoeveel directe ondergeschikten deze had volgens het formele organogram.
Daarnaast is nog opgenomen hoeveel medewerkers hebben aangegeven orders aan te nemen
van deze leidinggevende en hoeveel medewerkers hebben aangegeven wel orders aan te
nemen van deze leidinggevende, terwijl zij dat formeel niet zouden hoeven te doen.
Vervolgens is beknopt opgenomen wat de impressies van de onderzoeker waren over de
betrokken leidinggevende, gemaakt aan de hand van de interviews met de ondergeschikten,
het interview met de betrokken leidinggevende en de observaties van de onderzoeker.
Daarnaast is beknopt weergegeven wat de antwoorden waren van de directe ondergeschikten
op de vraag Waaraan moet uw leidinggevende volgens u voldoen in deze functie?
In de volgende kolom is het aantal ondergeschikten vermeld dat bij deze leidinggevende voor
advies te rade gaat, gevolgd door het aantal medewerkers dat volgens het formele organogram
geen directe ondergeschikte is van deze leidinggevende, maar wel voor advies bij hem te rade
gaat. Hierna volgen de redenen waarom men bij deze leidinggevende voor advies te rade gaat.
Daarna zijn de gemiddelde cijferbeoordelingen weergegeven die de ondergeschikten hun
leidinggevenden hebben gegeven. Als eerste beoordeling is het gemiddelde cijfer van alle
medewerkers vermeld die aan hebben gegeven orders aan te nemen van deze leidinggevende.
Vervolgens is het gemiddelde cijfer van alle formele directe ondergeschikten aangegeven en
ten slotte wordt de gemiddelde beoordeling vermeld van alle medewerkers die niet formeel
onder deze leidinggevende vallen, maar wel hebben aangegeven orders van hem of haar aan te
nemen. Als laatste zijn nogmaals het aantal informele relaties van elke leidinggevende
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
weergegeven, gevolgd door het aantal informele relaties dat deze leidinggevende zou moeten
hebben volgens het standaardrelatienetwerk (SRN). In de laatste kolom is het aantal informele
relaties opgenomen dat buiten het SRN valt.
Naast alle formele leidinggevenden zijn in deze tabel ook de medewerkers opgenomen die in
de vorige paragraaf als informele leider zijn bestempeld.
Uit deze gegevens blijkt dat er vier leidinggevenden een gemiddelde score krijgen die onder
de 5,5 is, te weten 1, 4, 11 en 27. Opmerkelijk is dat deze allen deel uitmaakten van de eerste
populatie. Daarnaast hebben deze leidinggevenden bijna allemaal minder informele relaties
dan het SRN en, op 27 na, zelfs minder informele relaties dan het gemiddelde van hun
populatie. Ook heeft, behalve 27, geen van hen informele relaties buiten het SRN. Bij deze
leidinggevenden komt geen enkele medewerker voor advies, slechts een enkeling neemt
orders van hen aan die dat formeel niet zou hoeven en bij 27 geven zelfs zijn formele
ondergeschikten aan geen orders meer van hem aan te nemen. Wanneer we de
leiderschapskenmerken van deze leiders bekijken dan zijn er geen specifieke leiderschapskenmerken aan te wijzen die al deze leiders bezitten of juist missen. Wel is opvallend dat er
bij al deze leiders een groot verschil is tussen datgene wat de medewerkers van hun
leidinggevende verwachten en de leiderschapskenmerken van die betrokken leider. In het
geval van 1,4 en 11 is het opvallend dat deze leiders in hetzelfde informele cluster vallen.
Binnen dit cluster wordt aanzienlijk anders tegen een aantal zaken aangekeken dan in de
andere clusters. Er is ook geen enkele overlap tussen dit cluster en andere clusters, hetgeen het
belangrijke verschil in betekenisgeving kan onderbouwen. In het geval van 27 is de lage score
te herleiden tot een duidelijk verschil tussen de verwachting van de werkvloer enerzijds en de
leiderschapskenmerken van 27 anderzijds.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
De hoogste beoordelingen liggen veel dichter bij elkaar dan de laagste. De hoogste
gemiddelde score was van 61 en bedroeg een 8,3. Daarnaast waren er vier medewerkers met
een gemiddelde van 8 of hoger (61, 42, 15 en 68), nog zeven medewerkers met een 7,5 of
hoger en in totaal twintig medewerkers met een gemiddelde van 7 of hoger.
Opvallend is wel dat, behalve 68, alle leiders die beoordeeld werden met een 8 of hoger
formele leiders waren, waarvan geen enkele medewerker die buiten de afdeling van deze
leiders viel, aan heeft gegeven orders aan te nemen. 68 werd slechts door één ondergeschikte
beoordeeld, dus het gemiddelde cijfer geeft een sterk vertekend beeld. Wel is het opvallend
dat ook 15 en 42 slechts twee ondergeschikten hebben en ook 61 heeft er maar vier. De
leiders met de hoogste beoordelingen hebben dus allen relatief weinig ondergeschikten en
vrijwel geen hiërarchische rol buiten hun eigen afdeling. Ook de adviesrol van deze leiders
onderscheidt zich niet duidelijk van die van andere leiders. Het lijkt er dus op dat leiders van
kleine groepjes die niet beduidend meer doen dan hun taak, de hoogste beoordelingen
behalen.
Bij het beoordelen van de invloed van leiderschap, is ook de omvang van de groep waarop
leiders invloed hebben van belang. Wanneer we het aantal medewerkers dat orders aanneemt
van de leiders optellen bij het aantal medewerkers dat bij hen voor advies komt en dat
vermenigvuldigen met de gemiddelde beoordelingen, dan komt er een andere ranglijst uit, die
een beter beeld geeft van de invloed die een leider heeft gehad binnen een bepaalde populatie.
In deze ranglijst zien we dat bij de eerste populatie 2, 8, 21 en 26 de hoogste scores behalen
en bij de tweede populatie 46, 49, 52 en 61. Hieruit blijkt dat gemiddeld hoge beoordelingen
in weinig gevallen samen gaan met grote groepen ondergeschikten.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Om na te gaan of de informele leiders, die eerder in dit hoofdstuk bepaald zijn aan de hand
van de hiërarchische netwerken en de adviesnetwerken, ook volgens dit overzicht informele
leiders zijn en om te bepalen wie nou de meeste invloed heeft gehad, is ook, op een
soortgelijke wijze als de berekening voor de totale invloed, de totale informele invloed
berekend. Met de data die nu beschikbaar zijn kan immers een indicatie gegeven worden van
de hoeveelheid invloed die bepaalde leiders hebben gehad, buiten de formele organisatie.
Deze wordt bepaald door de gemiddelde beoordeling van degenen die geen formele
ondergeschikten waren, te vermenigvuldigen met de som van het aantal medewerkers dat voor
advies te rade ging bij deze leider, maar dat formeel niet hoefde en het aantal medewerkers
dat orders aan nam van deze leider, maar dat formeel niet hoefde. Wanneer we nu gaan kijken
naar de ranglijst met hoogste scores, dan zien we grote overeenkomsten met degenen die
eerder in dit hoofdstuk als informeel leider werden aangemerkt. Bij de eerste populatie zijn 2,
3, 8, 17, 21, 23, 26 en 32 de informele leiders en bij de tweede populatie zijn dat 46, 49, 52 en
68. Er zijn wel grote verschillen in de invloed die informele leiders hebben, maar het zijn
grotendeels dezelfde medewerkers.
Uit deze resultaten blijkt dat bij beide populaties dezelfde medewerkers als informele leider
kunnen worden beschouwd als eerder al uit de netwerken naar voren was gekomen, maar dat
er grote verschillen zijn in de mate van invloed die deze informele leiders hadden.
Wanneer we de kenmerken van deze informele leiders gaan bekijken dan zien we geen enkel
kenmerk dat bij al deze leidinggevenden aanwezig is. Wel valt op dat de formele leiders die
ook als informele leider kunnen worden aangemerkt een goede match hebben tussen datgene
wat hun medewerkers van hun verlangen en hun eigenschappen. Ook valt op dat de informele
leiders dusdanig verspreid zitten door de organisatie dat er zich vrijwel nergens twee
informele leiders, op hetzelfde niveau binnen dezelfde afdeling bevinden. Waar dit wel het
geval is, hebben deze informele leiders ten opzichte van elkaar ook duidelijk andere
leiderschapskenmerken.
Vooral bij de eerste populatie is een koppeling te maken tussen een aantal van de formele
leiders die gemiddeld een onvoldoende beoordeling kregen en een aantal van de informele
leiders. Zo zijn visie en daadkracht die verwacht worden van 1, geen van haar leiderschapskenmerken. Bij 2 en 3 vinden we deze visie en daadkracht echter wel terug. Bij 27 wordt door
de werkvloer kennis en ervaring gemist, die 26 en 32 wel blijken te bezitten. Bij 4 is
daadkracht een van de kenmerken die zijn ondergeschikten van hem verlangen, maar niet in
hem terug zien, terwijl 8 die kenmerken wel bezit. Er lijkt dus een duidelijke relatie te zijn
tussen de match van verwachtingen van de werkvloer en de eigenschappen van de formele
leider en het ontstaan van informele leiders.
Wanneer op een hoger niveau naar verhoudingen in leiderschapsinvloed tussen beide
populaties gekeken wordt, kan uit de som van de totale leiderschapsinvloed van alle
leidinggevenden van een populatie en de som van de informele leiderschapsinvloed van alle
leidinggevenden in een populatie worden bepaald, wat de verhouding was tussen het formeel
en het informeel leiderschap binnen een populatie, dat wordt uitgeoefend door leiders met
behulp van de variabelen die in dit onderzoek zijn betrokken. Hierdoor kan bepaald worden
welk deel van het totale leiderschap informeel was en welk deel formeel. Hieruit blijkt dat bij
de eerste populatie de helft van alle leiderschapsinvloed informeel was. Bij de tweede
populatie was ongeveer 33% van de leiderschapsinvloed informeel.
Ten slotte kunnen we ook nog concluderen dat bijna alle leiders meer informele relaties
hebben dan gemiddeld is voor hun populatie. Daarnaast hebben bijna alle medewerkers die
aangemerkt konden worden als informele leiders ook meer informele relaties dan het SRN.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Ook valt op dat bij de tweede populatie vrijwel alle leiders meer informele relaties hebben dan
het SRN en bij de eerste populatie de meerderheid van de leiders minder informele relaties
heeft dan het SRN. Wel valt op dat alle leiders die ook als informeel leider kunnen worden
aangemerkt gemiddeld meer informele relaties hebben dan de leiders die niet als informeel
leider aangemerkt kunnen worden. Hieruit kan dus een verband tussen informeel leiderschap
en de hoeveelheid informele relaties worden afgeleid.
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Afstand Na: 0 pt
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Conclusies
Nu alle data zijn geanalyseerd, is het mogelijk om deze te vertalen naar antwoorden op de
onderzoeksvraag en de deelvragen. In het hoofdstuk methodologie werd de onderzoeksvraag
beschreven als: Welke verbanden zijn er te vinden tussen formele leiders, informele leiders en
de topologie van informele netwerken? Daaraan gekoppeld kwamen de deelvragen:
1. In hoeverre is er een samenhang tussen de interactiepatronen die voortvloeien uit de
formele organisatie enerzijds en de feitelijke interactiepatronen van de betrokkenen, zoals die
zich ‘gaandeweg’ in de dagelijkse praktijk ontwikkelen?
2.Welke rol spelen formeel en informeel leiderschap bij het tot stand komen van de feitelijke
interactiepatronen?
3.Welke verbanden zijn er te vinden tussen formeel leiderschap, informeel leiderschap en de
informele netwerken?
Met opmaak: Afstand Voor: 0 pt, Na:
0 pt
Literatuurconclusies
Uit de onderzochte literatuur is gebleken dat leiderschap vrijwel altijd vanuit een
uniedirectioneel perspectief wordt beschouwd, waarbij geen aandacht is voor de co-existentie
met informeel leiderschap. Het uitgangspunt uit de path-goaltheorie, dat leiderschap niet
afhankelijk is van de leider, maar van de match tussen de behoeftes van de medewerkers en de
eigenschappen van de leider, is geschikt als basis voor een mogelijk verband tussen formeel
en informeel leiderschap.
Uit de netwerktheorie is naar voren gekomen dat vanuit formele leiders beslissingen kunnen
worden genomen die bedoeld zijn om de informele netwerken te beïnvloeden. Als
voornaamste middel wordt het combineren en scheiden in tijd en ruimte van medewerkers
genoemd. Er wordt echter niet vermeld of informele leiders ook van deze middelen gebruik
kunnen maken.
De organisatiekunde draagt veel stellingen aan die op dit onderwerp van invloed zijn, maar
deze worden doorgaans niet of slecht onderbouwd. Zo zou informeel leiderschap het formele
leiders eenvoudiger kunnen maken, maar ook moeilijker, maar er wordt niet beschreven hoe
dit dan in zijn werk zou gaan. Ook beweerd de organisatiekunde dat de informele netwerken
zelf niet te controleren zijn, maar wel op hun beurt weer invloed uitoefenen op het formeel en
informeel leiderschap. Betekenisgeving binnen organisaties zou zich zelfs grotendeels
afspelen binnen deze informele relaties, maar dit wordt niet empirisch aangetoond.
De literatuur levert dus een aantal uitgangspunten en mogelijke theorieën aan die antwoord
kunnen geven op de onderzoeksvraag, maar die allemaal relatief weinig onderbouwd zijn door
empirisch onderzoek.
Conclusies uit het empirisch onderzoek
Wanneer we het uitgangspunt aanhouden dat succesvol leiderschap geen persoonlijk kenmerk
is, maar een relatie tussen de leider en zijn ondergeschikten, dan blijkt dat hier een basis ligt
voor het ontstaan van informele leiders. Wanneer formele leiders aan de leiderschapsbehoefte
van hun ondergeschikten voldoen is de kans klein dat er informele leiders opstaan die het
werk van de formele leider moeilijker maken. De hoogste gemiddelde beoordelingen in dit
onderzoek zijn ook gegeven aan formele leiders die weinig informele invloed hadden en dus
enkel door hun eigen ondergeschikten werden beoordeeld. Wanneer leiders niet aan deze
behoefte voldoen gaan hun ondergeschikten deze eigenschappen in informele leiders zoeken.
Het kan zijn dat een leider slechts enkele competenties mist of een kennistekort heeft op
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
bepaalde gebieden. Een ervaren medewerker of een leider van een andere afdeling zou dit
tekort aan competenties of kennis kunnen aanvullen. Er kan dan een stabiele situatie ontstaan
waarin formeel en informeel leiderschap naast elkaar bestaan. Het kan echter ook zijn dat
leiders volstrekt niet voldoen aan de verwachtingen van bepaalde medewerkers. Dit kan
leiden tot het ‘`opstaan’` van een of meerdere informele leiders uit de eigen gelederen, maar
het kan ook zijn dat de medewerkers leiders van andere afdelingen als leider gaan
beschouwen met als gevolg dat de relatie tussen de formele leider en de medewerkers vrijwel
altijd verslechtert. Deze informele leiders hebben gemiddeld meer informele relaties dan
andere medewerkers en hebben vaker een sleutelrol in een informeel cluster of netwerk dan
andere medewerkers. Het is onduidelijk in hoeverre de aanwezigheid van informele leiders de
samenstelling van de informele netwerken beïnvloed. Ook is onduidelijk in hoeverre de
positie die bepaalde medewerkers innemen in een sociaal netwerk er juist voor zorgt dat zij
informele leider worden. Hoe dan ook bestaat er wel een duidelijk verband tussen informele
leiders en informele netwerken.
Er is een relatie tussen gezamenlijk werken en het informele netwerk. Medewerkers die op
dezelfde locatie op dezelfde tijd werkzaamheden uitvoeren, hebben een veel grotere kans om
in elkaars sociale netwerk te zitten. Ook medewerkers die gezamenlijk regelmatige
bijeenkomsten hebben, hebben meer kans om in elkaars sociale netwerk te zitten.
Aangezien beslissingen van formele leiders deze gezamenlijke werkplekken en bijeenkomsten
kunnen creëren, wijzigen en verwijderen, beïnvloedt formeel leiderschap dus de samenstelling
van het informele netwerk. Het formele leiderschap beïnvloedt dus zowel de aanwezigheid
van informele leiders door de (mis)match tussen leiderschapskenmerken van de leiders en
leiderschapbehoeften van de ondergeschikten, als ook de samenstelling van het informele
netwerk door de beslissingen die de gezamenlijke werktijd van de medewerkers beïnvloeden.
Daarnaast kan echter worden opgemerkt dat er bepaalde formele leiders zijn die ook een grote
rol als informele leider spelen voor andere afdelingen. Een aantal beslissingen die genomen
zijn door dit soort leiders heeft ervoor gezorgd dat hun eigen informele positie zich verder
heeft verbeterd. Formele leiders kunnen dus bewust invloed uitoefenen op zowel de
samenstelling van de informele netwerken alsook op de kansen om hun eigen positie als
informele leider te verbeteren.
Hoe hoger in een organisatie er een mismatch ontstaat tussen het formeel leiderschap en de
leiderschapsbehoefte van de ondergeschikten, hoe groter de gevolgen zijn voor de organisatie.
De mismatch bij populatie 1, op het hoogste niveau in deze organisatie, tussen 1 en haar
ondergeschikten heeft een aantal relatief grote gevolgen gehad. Het gemiddeld aantal
informele relaties zakte tot onder het SRN en was daarmee aanzienlijkveel lager dan bij de
tweede populatie. Vooral het aantal relaties dat buiten het SRN viel was veel beduidend lager
dan de tweede populatie, hetgeen duidt op minder informele contacten buiten de eigen
afdeling. De invloed die informele leiders hadden was in die populatie ook veel groter dan in
de tweede populatie, hetgeen ook te herleiden is naar die mismatch. De invloed van de
informele leiders die de leiderschapsbehoeften binnen populatie 1 invulden, lijktis een
hoofdoorzaak van dit verschil te zijn.
Een andere conclusie uit dit onderzoek omvat de relatie van het advies netwerk en het
hiërarchische netwerk enerzijds tot de formele organisatie en het informele netwerk
anderzijds. Het hiërarchisch netwerk omvat bij beide populaties vrijwel het gehele formele
organogram en daarnaast nog ongeveer een zelfde hoeveelheid informele hiërarchische
relaties. Slechts ongeveer de helft van de adviesrelaties valt echter binnen het formele
organogram. Ongeveer 80% van de adviesrelaties daarentegen, valt binnen het informele
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
netwerk. Daaruit kan geconcludeerd worden dat medewerkers voor advies eerder in hun
informele netwerk te rade gaan dan bij hun baas en dat medewerkers, naast orders van hun
eigen directe leidinggevende, nog van gemiddeld één ander persoon orders aannemen. Dit
wordt ook nog onderbouwd door het verschil in aantallen informele relaties tussen beide
populaties. Bij de tweede populatie waren er gemiddeld meer informele relaties dan bij de
eerste en bij de tweede populatie week het adviesnetwerk meer af van het formele
organogram dan bij de eerste populatie. Dit is logisch, wanneer we kunnen aannemen dat het
adviesnetwerk het informele netwerk ‘´volgt’´ in plaats van het formele organogram.
Ook Ten slotte kan worden geconcludeerd dat verandertrajecten die de kennisbehoefte op de
werkvloer veranderen grote gevolgen kunnen hebben voor de informele positie van degenen
die de nieuwe kennis komen brengen, wanneer onomstotelijk vast staat dat de verandering
onomkeerbaar is. Deze medewerkers hebben, ongeacht hun formele positie in de organisatie,
gemiddeld meer informele relaties, meer mensen die orders van hen aannemen en meer
mensen die bij hen voor advies te rade komen dan andere medewerkers in de organisatie.
Beantwoorden van de onderzoeksvragen
Nu we de conclusies uit het onderzoek hebben bepaald, kunnen deze gebruikt worden om een
antwoord te geven op de onderzoeksvragen. Bij het bepalen van de samenhang tussen de
interactiepatronen die voortvloeien uit de formele organisatie enerzijds en de
interactiepatronen die voortvloeien uit de informele organisatie anderzijds kan geconcludeerd
worden dat er een aantal verbanden lijkt te bestaanzijn tussen deze interactiepatronen. Zo is er
geconcludeerd dat de gemiddelde medewerker in werkelijkheid eerder advies zal zoeken
binnen zijn informele netwerk dan bij zijn formele leidinggevende. Hoe meer informele
relaties een medewerker heeft, hoe groter de kans is dat hij bij een informele relatie voor
advies te rade gaat en niet bij zijn directe leidinggevende.
Daarnaast is geconcludeerd dat, onafhankelijk van de populatie die de formele organisatie
bemant, de gemiddelde medewerker naast orders van zijn directe leidinggevende, ook orders
aanneemt van een andere medewerker of leidinggevende.
Uit de onderzoeksgegevens kan verderook worden geconcludeerd dat informele relaties te
veel uiteen kunnen lopen bij verschillende populaties om van een verband te spreken tussen
het formele organogram en het informele netwerk. Wel is er een verband tussen gezamenlijke
werktijd en werklocatie en het informele netwerk geconstateerd. Medewerkers die gelijktijdig
op dezelfde locatie werkzaamheden verrichten, hebben een grotere kans om informele relaties
met elkaar aan te gaan dan medewerkers die dat niet doen.
Uit de conclusies uit dit onderzoek kunnen voortsook invloeden worden vastgesteld die
formeel en informeel leiderschap hebben bij het tot stand komen van de feitelijke
interactiepatronen van de medewerkers in deze organisatie. Zo blijkt het formeel leiderschap
beslissingen te kunnen nemen die van invloed zijn op de samenstelling van de informele
netwerken, zoals het veranderen van de gezamenlijke werktijden en werklocaties van de
medewerkers, maar het kan hier geen controlerende rol in innemen. Daarnaast is er een relatie
tussen de match van een formele leider en zijn ondergeschikten en de aanwezigheid van
invloedrijke informele leiders. Hoe groter het verschil tussen de leiderschapsverwachtingen
van de medewerkers en de leiderschapskenmerken van de formele leider; hoe groter de kans
op de aanwezigheid van invloedrijke informele leiders. Informele leiders kunnen op deze
manier soms enkel bepaalde delen van het leiderschap overnemen, zoals de adviesrol die
leiders dienen te vervullen ten aanzien van hun ondergeschikten, maar zij kunnen ook de
volledige leiderschapsrol overnemen. Informele leiders kunnen ondergeschikten zijn die
´opstaan´, maar kunnen ook andere formele leiders zijn die op andere plaatsen in de
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
organisatie zijn ingedeeld. Formele leiders kunnen dus tegelijkertijd ook informele leiders
zijn, die op hun beurt weer gebruik zouden kunnen maken van de middelen die formele
leiders hebben om invloed uit te oefenen op de informele netwerken. Informele leiders blijken
ook meer informele relaties te hebben dan andere medewerkers. Het is echter onduidelijk in
hoeverre het hebben van meerdere informele relaties bijdraagt aan de kans van een
medewerker om informele leider te worden en in hoeverre het ´informele leider zijn´ van
invloed is op de hoeveelheid informele relaties van die informele leider. Ten aanzien van
informele leiders kan verder worden geconcludeerd dat zij een duidelijke relatie hebben met
de kennisbehoefte van een afdeling. Wanneer medewerkers (of leidinggevenden) beschikken
over bepaalde kennis die schaars is binnen een organisatie, maar waaraan grote behoefte is,
zoals vaak het geval is bij verandertrajecten, hebben deze medewerkers een zeer grote kans
om informele leiders te worden.
Bij de beantwoording van de eerste twee deelvragen van dit onderzoek zijn de meeste
verbanden tussen formeel leiderschap, informeel leiderschap en de informele netwerken al in
delen behandeld. Samenvattend kunnen de verbanden tussen deze drie variabelen als volgt
worden beschreven:
Het formeel leiderschap heeft de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de samenstelling
van de informele netwerken, maar kan deze niet controleren. Deze informele netwerken
vertonen op hun beurt een wederzijdse relatie met de informele leiders. De informele leiders
hebben gemiddeld immers meer informele relaties. Verder is er een verhoogde kans op de
aanwezigheid van informele leiders, daar waar de relatie tussen de formele leiders en zijn
ondergeschikten niet goed gaat. Ook moet er rekening mee worden gehouden dat op deze
wijze informele leiders tegelijkertijd ook formele leiders kunnen zijn en dus de middelen die
formele leiders hebben om het informele netwerk te beïnvloeden kunnen gebruiken om hun
positie als informeel leider te beïnvloeden.
De conclusies die uit dit onderzoek naar voren komen dragen van beide kanten bij aan de
discussie rondom het spanningsveld tussen de klassieke organisatiebenadering enerzijds en de
sociaal-constructionistische benadering anderzijds. Vóór de klassieke benadering kan worden
gezegd dat formeel leiderschap inderdaad invloed uit kan oefenen op de informele netwerken
en dat formeel leiderschap of het gebrek daaraan van invloed is op de aanwezigheid van
informele leiders. Ook blijkt dat het formele organogram bij beide populaties de basis is voor
het hiërarchische netwerk en dat er vrijwel geen medewerkers zijn die dat formele
organogram niet respecteren.
Vóór de sociaal-constructionistische benadering kan worden gezegd dat formele leiders
weliswaar invloed uit kunnen oefenen op de samenstelling van de informele netwerken, maar
niet in staat zijn om de informele netwerken te controleren. Daarnaast blijkt dat ook dat er bij
een gelijk blijvende formele organisatie voor de twee populaties twee geheel verschillende
informele netwerken en twee geheel verschillende adviesnetwerken zijn. Ook blijken er bij
beide populaties naast het formele organogram nog een zelfde aantal formele hiërarchische
relaties te zijn buiten het formele organogram om. Dit onderzoek levert een stukje zekere
mate van empirisch bewijs op voor de stelling dat organisaties niet vastliggen op papier, maar
telkens opnieuw geconstrueerd worden in de beleving van de medewerkers.
Reflectie van het onderzoek
Nu dit onderzoek is afgerond, kan er een reflectie over worden geschreven waarin de
positieve en negatieve bevindingen van dit onderzoek belicht kunnen worden.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
De unieke setting van dit onderzoek, met als belangrijkste kenmerk de mogelijkheid om
binnen een relatief kort tijdsbestek twee populaties binnen dezelfde formele organisatie te
kunnen onderzoeken, heeft een aantal resultaten naar voren kunnen brengen die op andere
manieren heel moeilijk te onderzoeken zijn. Ook na het afronden van dit onderzoek denk ik
nog steeds dat dat een van de sterke punten van dit onderzoek is geweest. De ervaringen met
de etnografische manier van observeren, gevolgd door de semi-gestructureerde manier van
interviewen is weliswaar zeer arbeidsintensief, maar geeft wel een bevredigend gevoel aan de
onderzoekerlijkt een goede aanpak te zijn om tot genuanceerde conclusies bij dit caseonderzoek te komen. Er zijn maar weinig manieren waarop men een nog betere
bronontsluiting kan doen, wat wel zeer veel vertrouwen schept in de validiteit van de data. Bij
de analyse van de netwerken is lijkt de methode waarbij er niet alleen gekeken wordt naar
alleen de correlaties, maar ook naar de verschillen zelf (wat zit er wel in de ene verzameling
maar niet in de andere; wat zit er wel in die andere maar niet in die ene) heel bruikbaar
gebleken voor een onderzoek, dat correlaties tussen theorie en werkelijkheid praktijk
onderzoekt.
Uit de conclusies is gebleken dat er een samenhang is tussen informele leiders en informele
netwerken. Er is echter niet aangetoond wat het verband tussen deze twee is en hoe zij elkaar
beïnvloeden. Daarmee is een deel van de onderzoeksvraag onbeantwoord gebleven.
Hoewel dit onderzoek twee verschillende populaties heeft vergeleken, is het beperkt
generaliseerbaar. Dit komt doordat de onderzoekssetting, de organisatie en de onderzoekscase
hetzelfde zijn gebleven bij beide populaties. Daarnaast kunnen de karakteristieken hiervan
moeilijk als representatief voor alle organisaties kunnen worden beschouwd.
Een nadeel van deze methode van onderzoek is geweest dat de observaties weliswaar over een
langere periode zijn uitgevoerd , maar terwijlde interviews zijn slechst een momentopname
omvatten. Er zijn dus meerdere gebeurtenissen beschreven, maar er is slechts op één moment
een ‘netwerkfoto’opname gemaakt. Het was dus daardoor niet mogelijk om bepaalde
verschuivingen in netwerken direct toe te kennen schrijven aan bepaalde gebeurtenissen. Bij
een herhaling van dit onderzoek zouden er meerdere metingen per populatie kunnen worden
gedaan om te kijken of dit op dit punt een verbetering teweeg had kunnen brengen.
Ook de beperkte keuzemogelijkheden bij sommige van de vragen over de netwerken hadden
aangepast kunnen worden. Nu hadden de respondenten de keuze tussen ´wel´ of ´niet´, waar
als zij een beoordeling hadden mogen geven er wellicht een genuanceerder beeld van
bepaalde relaties had kunnen worden weergegeven.
Omdat dit onderzoek in een militair operatiegebied is uitgevoerd, zijn de resultaten niet alleen
moeilijk beperkt representatief te noemen voor organisaties in het algemeen; , er zijn ook zijn
bepaalde facetten niet onderzocht en/of weergegeven die uit organisatiebelang niet onderzocht
konden worden ofomdat die niet door het goedkeuringsproces (dat door de organisatie is
opgelegd) zijn gekomen. Daarnaast kunnen bepaalde aanbevelingen voor de organisatie niet
openbaar gemaakt worden.
Aanbevelingen voor vervolg onderzoek
Zoals reeds in de vorige paragraaf is aangegeven, is er meer soortgelijk onderzoek nodig om
tot meer generaliseerbare conclusies te kunnen komen.
In dit onderzoek is naar voren gekomen dat er een duidelijke relatie lijkt te bestaanis tussen
informele leiders en het informele netwerk. Er is echter niet duidelijk geworden hoe deze twee
zich tot elkaar verhouden en hoe deze elkaar beïnvloeden. Om een compleet diepgaander
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
antwoord op de onderzoeksvraag te kunnen geven dient zou er daarom nog nader onderzoek
gedaan gedaan te moeten worden naar deze relatie.
Dit onderzoek heeft interessante bevindingen opgeleverd voor de ontwikkeling van de
leiderschapstheorie. Het uitgangspunt dat het goed leiden van een organisatie afhankelijk is
van de match tussen medewerkers en leidinggevenden in plaats van de leiderschapskenmerken alleen, kan als basis dienen voor veel mogelijk vervolg onderzoek. Bij wat voor
soort medewerker hoort welke leider? Of bij wat voor een groep hoort welke leider?
Als laatste is Uuit dit onderzoek is ook gebleken, dat wanneer een organisatie grote
veranderingen ondergaat, dathet ook het belang dat aan bepaalde soorten kennis wordt
gehecht verandert. Hierdoor kan de informele machtspositie van bepaalde medewerkers sterk
veranderen. Verder onderzoek naar de gevolgen van deze ‘belangenveranderingen’ kan
organisaties verder helpen bij het succesvol veranderen van organisaties.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
Literatuurlijst
 Addington, L. H. (1984) The patterns of war since the eighteenth century,
Bloomington, Indiana Univ. Press.
 Baarda, D.B., de Goede, M.P.M. (2001) Basisboek methoden en technieken,
Groningen, Wolters-Noordhoff.
 Bass, B.M., Riggio, R.E. (2006) Transformational leadership, second edition,
Mahwah, NJ, Lawrence Erlbaum.
 Blake, R.R., Mouton, J.S. (1985) The managerial grid III, Houston, TX, Gulf
publishing company.
 Blanchard, K., Zigarmi, P., Zigarmi, D. (1985) Leadership and the one minute
manager: Increasing effectiveness through situational leadership, New York, William
Morrow.
 Cartwright, D. (1962) Group Dynamics: Research and Theory (pp. 259-269), New
York, Harper and Row.
 Cross, R., Parker, A. (2004) The Hidden Power of social networks, Harvard, Harvard
business school press.
 Doorewaard, H en Verschuren, P, (1998), Het ontwerpen van een onderzoek, Utrecht,
Lemma.
 Dym, B., Hutson, H. (2005) Leadership in Nonprofit Organizations, Thousand Oaks,
CA, SAGE publications.
 Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York, McGraw-Hill.
 Fischer, B.A. (1974) Small group decision making: Communication and the group
process, New York, McGraw-Hill.
 French, J.R.P., & Raven, B. (1959) The bases of social power, In: D. Cartwright & A.
Zander (Eds.), Group dynamics: Research and theory. Row-Peterson, Evanston, IL,
blz. 607-623.
 Hersey, P. H., & Blanchard, K. H. (2007) Management of Organizational Behavior,
Princeton, NJ, Prentice-Hall.
 Homan, Th. (2005) Organisatiedynamica, theorie en praktijk van
organisatieverandering, Den Haag, Academic service.
 Homan, Th. (2006) Wolkenridders: over de binnenkant van organisatieverandering,
Oratie aan de Open Universiteit Heerlen op 31-3-2006.
 Katz, R.L. (1955) Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, Vol.
33, No. 1, pp. 33-42.
 Militaire Doctrine, (1996)
 Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations: A synthesis of the research,
Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
 Mintzberg, H. (1989) Mintzberg on management, New York, The Free Press.
 Morgan, G. (2006) Images of organization, London, Sage publications.
 Mumford, M.D., Zaccaro, S.J., Connelly, M.S. & Marks, M. A. (2000). Leadership
skills: Conclusions and future directions, The Leadership Quarterly, Vol. 11, No. 1,
pp. 155-170.
 Northouse, P.G. (2007). Leadership: Theory and practice, Thousand Oaks, Ca, Sage
publications.
 Ogilvie, R. (1995) Krijgen is een kunst, Amsterdam, Addison-Wesley.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
 Smith, J.A., Foti, R.J. (1998) A pattern approach to the study of leader emergence,
The Leadership Quarterly, Vol. 9, No. 2, pp. 147-160.
 Stogdill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the
literature, Journal of Psychology, Vol. 25, pp. 35-71.
 Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research, New
York, Free Press.
 Taylor, R.L., Rosenbach E.B., Rosenbach W.R. (2009) Military leadership, In the
pursuit of excellence, Boulder, Co, Westview Press.
 Taylor, F.W. (1911) Shop Management: The Principles of Scientific Management,
New York, Harper and Row.
 Tsoukas, H., Chia, R. (2002) On Organizational Becoming: Rethinking
Organizational Change, Organization Science, Vol.13, No.5, pp. 567-582.
 Tzu, S. (vertaling: Griffith, S.B. (2005)) The art of war, (London, Duncan Baird
Publishers)
 Wassermann, S., Faust, K. (1994). Social network analysis: Methods and applications,
Cambridge, Cambridge Univ. Press.
 Weber, M. (1921) Wirtschaft und Gesellschaft, Tübingen, Mohr.
 Yin, R. K. (2003) Case study research, design and methods, Newbury Park, Sage
Publications
->>>>>>>>>moet de samenvatting niet ergens in het begin>???
Met opmaak: Nederlands (standaard)
Met opmaak: Kop 1
Samenvatting
Om organisaties effectief te kunnen veranderen is het van belang om te weten wat nou de
belangrijkste aspecten van een organisatie zijn en hoe je een organisatie het beste kan
bekijken en benaderen. Binnen de organisatiekunde bestaat er een spanningsveld tussen twee
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm
stromingen over de vraag: Zitten mensen in een organisatie of zit de organisatie in de
mensen? Welke visie op organisaties geeft nou beter weer wat het hoofdbestanddeel van
organisaties is. Vanuit klassiek perspectief bestaan organisaties uit afspraken die zijn
vastgelegd op papier. Het collectief van taakbeschrijvingen, organogrammen, bedrijfsplannen,
etc. bepaalt hoe een organisatie eruit ziet. Deze formele kant van een organisatie is dan ook
het hoofdbestanddeel van een organisatie. De nieuwere stroming hecht echter veel meer
waarde aan de mensen die binnen een organisatie acteren. De documentatie is in hun ogen
onderhevig aan interpretatie door de mensen die in de organisatie werkzaam zijn. Het
collectief van persoonlijkheidskenmerken en onderlinge verhoudingen tussen de mensen die
in een organisatie acteren zijn het hoofdbestanddeel.
Ik was in de unieke gelegenheid om onderzoek te doen naar een organisatie die op papier
dezelfde zou blijven, maar waarbij vrijwel alle medewerkers gelijktijdig zouden worden
vervangen. Ik kon dus twee groepen mensen onafhankelijk van elkaar onderzoeken die in
dezelfde organisatie en in dezelfde omstandigheden en omgeving acteerden. Door de
verschillen en de overeenkomsten waar te nemen tussen deze twee groepen mensen kon ik
bepalen in hoeverre de organisatie werd beïnvloed door formele aspecten en in hoeverre door
informele aspecten.
Om de omvang van dit onderzoek in te perken tot een afstudeerscriptie heb ik mij gericht op
het leiderschap en de onderlinge verhoudingen tussen de medewerkers. Medewerkers die door
collega’s als leider worden gezien, maar formeel geen leidinggevende functie hebben, zijn een
duidelijk voorbeeld van invloed door de informele organisatie. Dat deze informele leiders
bestonden was al bekend, maar wat ervoor zorgde dat zij konden ontstaan en wat de relatie
was met formeel leiderschap was nog niet onderzocht. Ook de relaties tussen medewerkers
onderling en het ontstaan van informele leiders was nog niet onderzocht. Dit heeft mij
gebracht tot het doen van een explorerende casestudy met de volgende onderzoeksvraag:
Welke verbanden zijn er te vinden tussen formele leiders, informele leiders en de topologie
van informele netwerken?
Door middel van interviews en observaties heb ik leiderschapskenmerken en onderlinge
verhoudingen tussen medewerkers in kaart kunnen brengen. Daarnaast heb ik ook aan de hand
van vragen over advies en orders kunnen achterhalen wie als informele leider kunnen worden
aangemerkt. Ook heb ik belangrijke gebeurtenissen en beslissingen kunnen waarnemen en de
gevolgen hiervan kunnen analyseren.
De resultaten van dit onderzoek hebben tot de volgende conclusies geleid. Het formeel
leiderschap heeft de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de samenstelling van de
informele netwerken, maar kan deze niet controleren. Deze informele netwerken vertonen op
hun beurt een wederzijdse relatie met de informele leiders. De informele leiders hebben
gemiddeld immers meer informele relaties. Verder is er een verhoogde kans op de
aanwezigheid van informele leiders, daar waar de relatie tussen de formele leiders en zijn
ondergeschikten niet goed gaat. Ook moet er rekening mee worden gehouden dat op deze
wijze informele leiders tegelijkertijd ook formele leiders kunnen zijn en dus de middelen die
formele leiders hebben om het informele netwerk te beïnvloeden kunnen gebruiken om hun
positie als informeel leider te beïnvloeden.
Met opmaak: Rechts: 0,63 cm

Onderstaande mail is onlangs verstuurd naar de trainers/leiders van

meer informatie

UE-111130-vacature projectmanager

Kwaliteit in bedrijf - Fijlstra . Wullings

download

Vlaamse bedrijven voeren

-visie en ambitie 2014-2016- 1. INLEIDING StreekZorg WM herijkt

Zorg kan niet zonder vrijwilligers (2)

Verslag Workshop Vijf Stellingen

Een succesvolle organisatie vraagt om andere leiders