Handreiking (Risico)bewust doorontwikkelen

(RISICO)BEWUST DOORONTWIKKELEN
Strategiekaarten en risicoprofielen per archetype
geven focus in een bijzonder complexe omgeving
VISD is een programma van de VNG dat wordt uitgevoerd in samenwerking met KING
1
Opgesteld door
Datum
Versie
VNG/KING
5 december 2014
1.0
2
Inhoudsopgave
1
Inleiding
4
2
Verwachtingen managen
6
3
Gebruik strategiekaart en risicoprofiel
7
4
Transitieproof op 1-1-2015
8
5
Groeipad vanaf 1-1-2015
11
5.1 Integraal in 2e instantie
5.1.1.
Naar Integraal in 2e instantie
12
15
5.2 Geclusterd integraal
5.2.1.
Naar Geclusterd integraal
16
19
5.3 Geclusterd integraal elders
5.3.1.
Naar Geclusterd integraal elders
20
23
5.4 Totaal integraal
5.4.1.
Naar Totaal Integraal
24
27
Bijlagen
28
6
6.1
6.2
Opbouw archetypen
Opbouw strategiekaart en het risicoprofiel
28
30
3
1
Inleiding
De drie decentralisaties WMO, Jeugdwet en Participatiewet implementeren en doorontwikkelen
is een omvangrijk proces. Daarbij zorgen de onervarenheid met de nieuwe taken, de korte
implementatietijd en de forse Rijksbezuinigingen voor een hoog risicoprofiel voor gemeenten.
De eerste horden naar 1-1-2015 zijn genomen; nu is doorontwikkeling de grote opgave. Voor het
management zijn focus en overzicht houden op de prestaties en risico`s onmisbaar voor een
succesvolle doorontwikkeling.
Risicomanagement vormt een belangrijk onderdeel bij het inzichtelijk maken van díe stappen in
het implementatie- en doorontwikkelproces, die extra aandacht nodig hebben. Hiervoor heeft
KING, op verzoek van het Platform Directeuren Sociale Pijler (PDSP), voor gemeenten
strategiekaarten en risicoprofielen opgesteld.
Samen met een vertegenwoordiging van vijf Nederlandse gemeenten, het ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, specifieke expertise vanuit de gemeente Zaanstad en
het Nederlands Adviesbureau Risicomanagement (NAR) is de afgelopen maanden veel kennis en
ervaring opgehaald. Deze input is opgehaald in meerdere workshops en vervolgens verrijkt met
behulp van de risicomanagementdatabase van NAR (genaamd NARIS).
Tijdens de workshops is brede en diverse vertegenwoordiging van belang geweest omdat:
 Verschillende disciplines en perspectieven bijdragen aan een zo volledig mogelijk
risicoprofiel.
 Risicomanagement niet hoort bij de afdeling Control, maar een managementaangelegenheid is.
 De opgaven van de decentralisaties afdelingoverstijgend zijn en daarom vragen om
bijdrage vanuit verschillende afdelingen.
Vijf archetypen, vijf strategiekaarten en vijf risicoprofielen
We onderscheiden vijf archetypen: Transitieproof, Geclusterd integraal, Geclusterd integraal
elders, Integraal in 2e instantie en Totaal integraal. Per archetype vindt u een strategiekaart en
bijbehorend risicoprofiel. Als basis hiervoor zijn per archetype één of twee gemeenten
geselecteerd als praktijkcasus, met uitzonderling van Totaal integraal. Dit archetype komt in de
praktijk namelijk nog niet voor. Omdat Totaal Integraal voor veel gemeenten een gewenst
groeiscenario is, hebben we voor dit archetype ook de strategiekaart en het risicoprofiel
opgesteld.
4
De uitdaging van de decentralisaties is er een van meerdere jaren. Het management heeft de
taak mensen te verbinden die die uitdaging moeten waarmaken. Het moet tevens bewaken dat
alle activiteiten bijdragen aan de ambities en doelstellingen. Om focus te houden, is ervoor
gekozen gemeenten te ondersteunen met strategiekaarten. Focus stelt gemeenten in staat om
waar nodig aandacht te geven aan activiteiten en knelpunten. Worden de juiste oplossingen
bedacht? Ontstaat op de juiste plaatsen beweging? Zijn de activiteiten in het belang van de
ambities en doelstellingen? En worden gerichte beheersmaatregelen voor de risico`s getroffen?
De strategiekaart draagt bij aan integrale sturing vanuit het management. De strategiekaart
dient drie doelen:
- overzicht en prioriteit geven aan activiteiten en risico`s;
- zichtbaar maken van blinde vlekken/lacunes;
- faciliteren van de dialoog over prestaties en risico`s.
5
2
Verwachtingen managen
De decentralisaties zijn complex en gaan met grote onzekerheden gepaard. ‘In control’ zijn op
het sociaal domein is een utopie. Veranderende wet- en regelgeving, incidenten in de
zorgverlening en het omvallen van cruciale zorgaanbieders zijn voorbeelden van risico’s waar de
invloed van de gemeente beperkt, zo niet nihil, is. Daarbij komt dat ook in de dagelijkse praktijk
van een innoverende en veranderende omgeving fouten kunnen worden gemaakt. Daarmee is de
wil om voortdurend ‘in control’ te zijn in dit domein een illusie. Door onzekerheid te accepteren,
de risicodialoog actueel te houden en proactief ‘wat-als-scenario’s’ uit te werken, kan de
organisatie streven naar maximale flexibiliteit te midden van constant veranderende
omstandigheden.
6
3
Gebruik strategiekaart en risicoprofiel1
De strategiekaart vormt de basis voor de interne agenda. Deze kaart vraagt om frequente en
reguliere aandacht van het management. Door de dialoog over prestaties en risico’s gaande te
houden, wordt risicomanagement een proactief en anticiperend sturingsinstrument. De
gemeente bewaakt zo het overzicht, stelt prioriteiten en geeft aandacht aan activiteiten die
aandacht behoeven. Risicomanagement is een katalysator voor actiegerichtheid op continue
uitdagingen.
Voor het management dient de strategiekaart vast onderdeel te zijn van de agenda. Het moment
om risico’s te bespreken is tijdens het reguliere interne managementoverleg. Daarnaast dient
ad-hoc frequent over risico’s gesproken te worden.
De ontwikkelingen van de transformatieopgave gaan snel en dit betekent dat het risicoprofiel
constant aandacht verdient. Door borging in een risicomanagementinformatiesysteem blijven de
risicorapportages actueel en daarmee ook de prestatie- en risicodialoog. Dankzij die
voortdurende dialoog over prestaties en risico’s blijven medewerkers scherp, organisaties
veerkrachtig, de koers relevant en krijgen bestuurders én medewerkers in alle lagen van de
organisatie relevante informatie voor besluitvorming.
Aanbevelingen voor borging van de prestatie- en risicodialoog:
 Laat de meest recente versie van voortgang op succesfactoren en status van risico`s de
agenda bepalen.
 Maak de dialoog vast onderdeel van het reguliere interne managementoverleg.
 Borg de strategiekaart en het risicoprofiel als overzichtgevende oplegger in de reguliere
rapportagelijnen en als basis voor een discussie over vast te stellen prestatie-indicatoren
(KPI`s) en dashboards. Doe dit niet andersom; het gaat immers om de prestaties en niet
om de ‘stoplichten’.
 Benoem eigenaren voor de risico’s; zij zijn het aanspreekpunt voor het management.
 Maak een financiële vertaling van de risico`s voor berekening van het benodigde
weerstandsvermogen.
 Neem in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing een apart onderdeel op
voor de decentralisaties.
 Maak het College van B&W en de gemeenteraad gesprekspartner van de belangrijkste
risico`s.
1
De risicoprofielen zijn niet uitputtend beschreven ten behoeve van focus en bruikbaarheid. Het is de aanzet voor de
belangrijkste knelpunten.
7
4
Transitieproof op 1-1-2015
Het archetype Transitieproof streeft naar continuïteit van ondersteuning en zorg, op minimaal
het huidige kwaliteitsniveau en met minimalisatie van de niet-financiële uitvoeringsrisico`s. Het
houdt in de praktijk in dat er minimaal aan integraliteit en zelfredzaamheidsbevordering wordt
gedaan. Het is belangrijk om na te gaan of datgene wat er aan integraliteit wordt gedaan
structureel is of als pilot dient voor toekomstige inrichtingskeuzes.
Bij Transitieproof is het helder wat er echt gedaan moet worden en wat ‘nice to have’ is. Naar
schatting valt op dit moment minimaal 75% van de gemeenten onder dit archetype. Omdat dit
archetype niet houdbaar is vanuit financieel oogpunt, is het een tijdelijke inrichtingskeuze.
Voor het archetype Transitieproof is een strategiekaart en risicoprofiel opgesteld. In de
strategiekaart hierna vindt u een uitwerking van de doelstellingen van dit archetype in
succesfactoren (A t/m U). Dit zijn de activiteiten waarvan is onderkend dat deze van cruciaal
belang zijn om goed in te regelen voor de doelrealisatie. Daarnaast zijn specifiek voor dit
archetype 10 belangrijke oorzaken van risico`s benoemd. Deze top 10 risico’s zijn geselecteerd
op basis van praktijkcasussen. De risico`s zijn in onderstaande strategiekaart gekoppeld aan de
succesfactoren.
Risicoprofiel
Risico ID
Risico-oorzaken
1
Door de diversiteit aan toegangen worden burgers (te lang) doorgeschoven.
2
Meervoudige problematiek wordt niet dan wel te laat onderkend.
3
De problematiek wordt te veel aangevlogen vanuit het aanbod in plaats van
vanuit de vraag.
4
Effectiviteit, efficiency, inhoud, proces en bedrijfsvoering zijn nog niet optimaal
om budgetkorting op te vangen.
5
Informatieconsistentie en informatiebeveiliging van klantgegevens zijn niet op
orde.
6
Signalen worden onvoldoende en onjuist doorgeleid.
7
De vraag is groter dan de gecontracteerde zorg. Dit heeft extra (dure)
inkoop/inhuur tot gevolg.
8
Op de continuering van bestaande subsidiestromen vindt minimale sturing
plaats.
8
9
Door incidenten en ad-hoc keuzes worden de lange termijnopgave en visie
ondermijnd.
10
Uitbesteden van financiële afhandeling en factuurverwerking.
9
10
5
Groeipad vanaf 1-1-2015
De uitdaging van de decentralisaties is er een van meerdere jaren. Uiteindelijk is het doel van de
decentralisaties om de burger integraal te bedienen; de samenhang tussen verschillende
vraagstukken en leefdomeinen is het vertrekpunt van de dienstverlening. Het is belangrijk om in
dit proces scherp de ambities op het netvlies te hebben én te houden.
Op dit moment organiseren de meeste gemeenten zich Transitieproof. Bij dit archetype is
datgene is geregeld wat noodzakelijk is voor de continuïteit van ondersteuning en zorg, in ieder
geval op het huidige kwaliteitsniveau. Gegeven de financiële uitdaging, die als uitgangspunt
verbonden is aan de decentralisaties, is het archetype Transitieproof op termijn niet houdbaar.
De opgave voor de komende jaren is het effectiever, meer in samenhang en efficiënter inrichten
van het sociaal domein.
De verwachting is dat gemeenten uiteindelijk opteren voor een van de volgende archetypen:
Integraal in 2e instantie, Geclusterd integraal, Geclusterd integraal elders en Totaal integraal.
Dit geeft de volgende mogelijke groeipaden voor de komende jaren:
 Naar Integraal in 2e instantie
 Naar Geclusterd integraal
 Naar Geclusterd integraal elders
 Naar Totaal integraal
Hierna zijn voor bovenstaande archetypen de strategiekaart en het risicoprofiel uitgewerkt.
Tevens worden de belangrijkste succesfactoren geschetst om te komen tot één van deze
archetypen.
11
Integraal in 2e instantie
Opteren voor het archetype Totaal integraal in 2e instantie betekent dat men niet direct
aanleiding ziet om vanaf het eerste contact totaal integraal te werken. Het uitgangspunt is: in de
kolom tenzij.
Hieraan liggen twee redenen ten grondslag:
 Het gros van de burgers met een (tijdelijke) ondersteuningsvraag komt met een
enkelvoudige en/of eenvoudige vraag of is grotendeels zelfredzaam.
 Het loont, financieel gezien, om middels standaardisatie een efficiencyslag te maken (de
mate van integraliteit is minder en daarmee is de complexiteit van bedrijfsvoering
minder).
Kenmerkend is dat de toegangen, werkprocessen en informatieverwerking grotendeels werken
zoals nu. Wanneer binnen de kolom een niet-geautomatiseerd signaal wordt ontvangen dat er
meer aan de hand is, dan wordt dit signaal onderzocht door met de burger in gesprek te gaan.
Wanneer behoefte blijkt aan een integrale aanpak wordt de burger doorgeleid naar een 2e
lijnsvoorziening waar hij integraal geholpen wordt. Verschillende professionals vanuit het
multidisciplinaire team maken een plan van aanpak.
Voor het archetype Integraal in 2e instantie is een strategiekaart en risicoprofiel opgesteld. In de
strategiekaart vindt u een uitwerking van de doelstellingen van dit archetype in succesfactoren
(A t/m U). Dit zijn de activiteiten waarvan is onderkend dat deze van cruciaal belang zijn om
goed in te regelen voor de doelrealisatie. Daarnaast zijn 10 belangrijke oorzaken van risico’s
benoemd specifiek voor dit archetype. Deze 10 risico’s zijn een top 10 van risico-oorzaken die
zijn geselecteerd op basis van praktijkcasussen. De risico`s zijn in de strategiekaart gekoppeld
aan de succesfactoren.
Risicoprofiel
Risico ID
Risico-oorzaken
1
Meervoudige problematiek wordt (in 1e instantie) niet/te laat onderkend.
2
Routeren en escaleren zijn onvoldoende geborgd waardoor de ‘case’ te lang
binnen de kolom wordt gehouden.
3
Geen eenduidige vraagverheldering in de verschillende kolommen.
4
Door productgerichte ‘intake’ in eerste lijn worden er te weinig eigen kracht
oplossingen ingezet.
5
Integrale plannen betreffen complexe situaties. Deze situaties hebben
(mogelijk) grote financiële gevolgen. Het aantal complexe situaties is naar
verwachting beperkt. Het risico bestaat dat de instrumenten te eenvoudig
worden gehouden, omdat er wordt geredeneerd dat er toch maar een beperkt
12
aantal gevallen zijn. Maar het gaat wel om een (beperkte) groep met (mogelijk)
grote financiële consequenties.
6
Onvoldoende in staat zijn om de benodigde gegevens te krijgen en slim te
koppelen.
7
Problematiek is niet een vast gegeven, maar in beweging. Daarmee is de keuze
voor opschalen arbitrair.
8
Er is wantrouwen vanuit burgers en ‘echte’ problematiek blijft verborgen.
9
Vooraf gedefinieerde eindresultaten blijken onvoldoende onderbouwd en op
ervaring berust.
10
Er is onvoldoende vertrouwen om doorzettingsmacht toe te kennen.
13
14
5.1.1.
Naar Integraal in 2e instantie
De volgende specifieke succesfactoren zijn onderkend om te groeien naar Integraal in 2e
instantie.
Succesfactoren
Zo LEAN mogelijk inrichten van het werkproces voor de efficiencyslag voor de 1e instantie.
Vormgeven van klantprofielen en bestuderen van de samenloop in voorzieningen om inzicht
in cumulatie te verkrijgen.
Integraal oppakken van cumulerende vraagstukken leidt tot reductie (zowel kwalitatief als
kwantitatief van de ondersteuningsbehoefte).
Een ‘goede’ grens vinden tussen hetgeen in eerste instantie (efficiënt) wordt afgehandeld en
wat in tweede instantie (effectief, samenhang) wordt afgehandeld. De goede grens wordt
bepaald door zowel kwalitatieve als kwantitatieve aspecten.
Er dient een systematiek te zijn waardoor je erachter komt dat er in 1e instantie meer aan de
hand is, zodat je tijdig kunt opschalen.
15
5.2
Geclusterd integraal
Bij het archetype Geclusterd integraal wordt de meerwaarde van integraliteit op een geclusterde
manier onderkend. Redenen hiervoor kunnen zijn:
 (Tijdelijke) ondersteuningsbehoefte van huishoudens blijkt zich vooral binnen een
bepaald cluster te bevinden.
 Behoefte aan (tijdelijke) ondersteuning wordt specifiek geacht voor een bepaald cluster.
Belangrijke kenmerken zijn dat de preventieve of vroegsignalerende werking, evenals de
toegang is georganiseerd per cluster. Dit betekent dat de informatievoorziening ook per cluster
georganiseerd is. Daarbij is er behoefte aan beleidsinformatie en financiële informatie om
voortdurend te toetsen of de clustering nog juist is. Het cluster is het uitgangspunt voor het
organisatieproces. Er zijn vele vormen van clustering mogelijk. Een logische vorm van clustering
is: één toegang voor zorg en jeugdzorg en één toegang voor financiële- en
inkomensondersteuning.
Voor het archetype Geclusterd integraal is een strategiekaart en risicoprofiel opgesteld. In de
strategiekaart vindt u een uitwerking van de doelstellingen van dit archetype in succesfactoren
(A t/m T). Dit zijn de activiteiten waarvan is onderkend dat deze van cruciaal belang zijn om
goed in te regelen voor de doelrealisatie. Daarnaast zijn 10 belangrijke oorzaken van risico’s
benoemd specifiek voor dit archetype. Deze 10 risico’s zijn een top 10 van risico-oorzaken die
zijn geselecteerd op basis van praktijkcasussen. De risico’s zijn in de strategiekaart gekoppeld
aan de succesfactoren.
Risicoprofie
Risico ID
Risico-oorzaken
1
Meldingen komen niet op de juiste plaats/in het juiste cluster terecht.
2
Onvoldoende grip op diverse werkprocessen.
3
Gekozen clustering loont niet.
4
Door snelle uitwaaiering van de gevormde clusters vervaagt de
clusterscheiding.
5
Veel casussen zijn enkelvoudig of clusteroverschrijdend.
6
Beperkte ruimte voor innovatie ingebouwd in de contracten.
7
Aanbieders volgen het geld (‘potjevolgcultuur’). Er worden activiteiten
toegevoegd aan het assortiment waar vraag naar is, maar waar men geen
kennis en ervaring mee heeft.
16
8
De vertrouwensrelatie met ketenpartners is onvoldoende om een objectieve en
innovatieve clusterindeling te organiseren.
9
Ad-hoc komen er wijzigingen, of voorstellen die partners niet willen/kunnen
uitvoeren.
10
Te veel sturing op geld (hard) en te weinig op tijd, kwaliteit en innovatie in
gesprekken (zacht).
17
18
5.2.1.
Naar Geclusterd integraal
De volgende specifieke succesfactoren zijn onderkend om te groeien naar Geclusterd integraal.
Succesfactoren
Bepalen van de samenstelling van het cluster in samenwerking met ketenpartners.
Clustering moet lonen op integraliteit. Door vragen van de burger geclusterd op te pakken
zijn er minder, dan wel minder zware (en dure) interventies nodig.
Ook binnen de clustering dient een slag gemaakt te worden op efficiency. Het is mogelijk om
binnen het cluster af te schalen naar enkelvoudige en eenvoudige (goedkope) afhandeling.
Voor burgers moet het duidelijk zijn met welke vraag ze waar moeten aankloppen.
19
5.3
Geclusterd integraal elders
Bij het archetype Geclusterd integraal elders wordt de meerwaarde van integraliteit op een
geclusterde manier onderkend. De toegang blijft (in 1e instantie) per kolom en daar wordt naar
de (tijdelijke) ondersteuningsvraag gekeken. Wanneer in de kolom blijkt dat er veel meer aan de
hand is, wordt een gezin/huishouden doorgezonden naar een integraal team (2e instantie).
Redenen om te kiezen voor dit archetype kunnen zijn:
 (Tijdelijke) ondersteuningsbehoefte van huishoudens blijkt zich vooral binnen een
bepaald cluster te bevinden.
 Werkwijze, behoefte aan (tijdelijke) ondersteuning, wordt specifiek geacht voor een
bepaald cluster.
Belangrijke kenmerken zijn dat de preventieve of vroegsignalerende werking, evenals de
toegang is georganiseerd per cluster. Dit betekent dat de informatievoorziening ook per cluster
georganiseerd is. Daarbij is er behoefte aan beleidsinformatie en financiële informatie om
voortdurend te toetsen of de clustering nog juist is. Het cluster is het uitgangspunt voor het
organisatieproces.
De integraliteit wordt in dit type het grootste geacht als de integrale taak elders wordt
ondergebracht. Bij uitbesteding wordt het complexer de informatievoorziening te regelen, wat
lastig is als je als gemeente (politiek) eindverantwoordelijk bent. De behoefte om alles in te
regelen wordt groter als de gemeente integrale zorg uitbesteedt. Dit geldt voor zaken als
toegang, regie, sturing en bekostiging en beleidsinformatie. In dit type moet vooral het
eigenaarschap van de (klant)data zeer goed zijn ingeregeld.
Voor het archetype Geclusterd integraal elders zijn een strategiekaart en risicoprofiel opgesteld.
In de strategiekaart hierna vindt u een uitwerking van de doelstellingen van dit archetype in
succesfactoren (A t/m W). Dit zijn de activiteiten waarvan is onderkend dat deze van cruciaal
belang zijn om goed in te regelen voor de doelrealisatie. Daarnaast zijn 10 belangrijke oorzaken
van risico’s benoemd specifiek voor dit archetype. Deze 10 risico’s zijn een top 10 van risicooorzaken die zijn geselecteerd op basis van praktijkcasussen. De risico’s zijn in de strategiekaart
gekoppeld aan de succesfactoren.
Risicoprofiel
Risico ID
Risico-oorzaken
1
Meldingen komen niet op de juiste plaats/in het juiste cluster terecht.
2
Onvoldoende grip op de diverse werkprocessen.
3
Gekozen clustering loont niet.
4
Door snelle uitwaaiering van de gevormde clusters vervaagt de
clusterscheiding.
20
5
Perverse prikkels bij de partners.
6
In de contracten is beperkte ruimte ingebouwd voor innovatie.
7
Uitbesteden van kerntaken rondom de bijstand aan private partijen.
8
Uitwisseling van verantwoordings- en stuurinformatie tussen verschillende
partijen over onvoldoende betrouwbare netwerken.
9
Over-control van de gemeente. De gemeente kijkt te veel mee en bemoeit zich te
veel waardoor vertrouwen geschaad wordt.
10
Gemeente is verantwoordelijk en (juridisch) aansprakelijk voor het handelen
van de professionals.
21
22
5.3.1.
Naar Geclusterd integraal elders
De volgende specifieke succesfactoren zijn onderkend om te groeien naar Geclusterd integraal
elders.
Succesfactoren
Specifieke aandacht besteden aan de vorm van contracteren; van vasthouden naar loslaten.
Opstellen van een inhoudelijk goed en onderbouwd programma van eisen: wat koop je wel
en niet in.
Oprichten van een aparte entiteit om juridische onafhankelijkheid te borgen (stichting of
coöperatie lijkt de meest geëigende vorm).
Inregelen van andere sturingsvormen om grip te houden op de diverse externe resultaten.
Bewerkstelligen van ‘regie-mindshift’ binnen de eigen organisatie en efficiency- en
effectiviteitsbewustzijn bij externe partijen.
23
5.4
Totaal integraal
Het archetype Totaal integraal gaat ervan uit dat ieder gezin/huishouden anders is en dat overal
(tijdelijke) ondersteuning nodig kan zijn. Zodra (tijdelijke) ondersteuning nodig blijkt, wil je zo
vroeg mogelijk een zo breed mogelijke afweging maken over de gewenste en benodigde
(tijdelijke) ondersteuning. In dit type is er nadrukkelijk sprake van één toegang tot het sociale
domein. Het uitgangspunt bij Totaal Integraal is: integraal tenzij.
Doordat in dit type het gezin/huishouden het uitgangspunt is van je organisatieproces, wordt
sturing en bekostiging lastiger. Er moet dus een manier worden gevonden om de sturing en
bekostiging van de geleverde producten en diensten zo veel mogelijk uit elkaar te halen. Daarbij
is analyse van perverse prikkels in dit systeem noodzakelijk. Deze perverse prikkels moet je
vervolgens wegnemen.
Redenen om het archetype Totaal integraal te organiseren zijn de overtuiging dat met
vroegsignalering en vroegtijdig ingrijpen erger wordt voorkomen en dat ieder huishouden uniek
en niet te categoriseren is.
Voor het archetype Totaal integraal is een strategiekaart en risicoprofiel opgesteld. In de
strategiekaart hierna vindt u een uitwerking van de doelstellingen van dit archetype in
succesfactoren (A t/m U). Dit zijn de activiteiten waarvan is onderkend dat deze van cruciaal
belang zijn om goed in te regelen voor de doelrealisatie. Daarnaast zijn 10 belangrijke oorzaken
van risico’s benoemd specifiek voor dit archetype. Deze 10 risico’s zijn een top 10 van risicooorzaken die zijn geselecteerd op basis van praktijkcasussen. De risico’s zijn in de strategiekaart
gekoppeld aan de succesfactoren.
Risicoprofiel
Risico ID
Risico-oorzaken
1
Enkelvoudige vragen worden onnodige integraal opgepakt (niet effectief en
niet efficiënt).
2
Te grote verwachtingen van eigen kracht/eigen netwerk.
3
Het wijk- of gebiedsteam wordt overvraagd (volume vs. capaciteit).
4
Verantwoording past niet in huidige/gevraagde verantwoordingssystematiek.
5
Privacyvraagstuk is groot en complex.
6
Afbreukrisico voor gemeente, doordat gesprekken worden gevoerd door
personen met onvoldoende niveau.
7
In de loop van 2015 blijkt dat de huidige contracten van onvoldoende kwaliteit
zijn.
24
8
Gemeente is verantwoordelijk en (juridisch) aansprakelijk voor het handelen
van professionals.
9
Significante toename van volume, aanvragen en aanvraagtijd.
10
Het stelsel heeft een aanzuigende werking.
25
26
5.4.1.
Naar Totaal integraal
De volgende specifieke succesfactoren zijn onderkend om te groeien naar Totaal
integraal.
Succesfactoren
Organiseren van slimme werkwijze. Alle zorg- en ondersteuningsvragen integraal
afhandelen is niet mogelijk (volume/capaciteit). De procesmatige vragen zijn: hoe
weet je wanneer het een meervoudig en/of complex vraagstuk is en integrale
afhandeling loont; en wanneer het zowel vanuit kwalitatief als bedrijfskundig
oogpunt wenselijk is een zorgvraag zo efficiënt mogelijk (en dus niet integraal) af te
handelen.
Waar gewenst inzetten van digitale kanalen voor efficiencyslag.
Oprichten van een aparte entiteit om juridische onafhankelijkheid te borgen
(stichting of coöperatie lijkt de meest geëigende vorm).
Voorkom risicoregelreflex. Het succesvol vormgeven van dit archetype kost tijd. Er
worden fouten gemaakt en daar moet van geleerd worden. Hiervoor moet de
organisatie ruimte krijgen.
27
6
Bijlagen
6.1
Opbouw archetypen
Gemeenten geven vorm aan de decentralisaties passend bij de lokale situatie, bij de
kenmerken van de inwoners en bij de visie op het sociale domein en dienstverlening. Er
zijn zeven procestappen te herkennen waaraan gemeenten invulling geven. Deze
stappen bestrijken grofweg het totaal aan primaire dienstverlenende, ondersteunende
en sturende processen. Deze stappen2 zijn:
Ik heb als gemeente de toegang tot voorzieningen
geregeld
Ik maak als gemeente wanneer nodig één plan en
registreer dat
Ik plan als gemeente de activiteiten (uit het plan) in
Ik stuur als gemeente indien nodig de uitvoering van
het plan bij
Ik heb als gemeente de benodigde ondersteuning en
voorzieningen beschikbaar
Ik kan de aanbieders voor geleverde ondersteuning
en voorzieningen betalen
Ik stuur op basis van beleidsinformatie en
budgetuitputting
Elke gemeente maakt eigen keuzes hoe deze stappen worden ingevuld. Echter, tussen
gemeenten zijn er overeenkomsten te ontdekken. Er zijn vijf inrichtingsmodellen
(archetypen) te onderscheiden. De archetypen geven op een eigen manier invulling aan
de inrichting.
Archetypen geven gemeenten houvast bij het prioriteren en ordenen van de activiteiten.
Het nalopen van de processtappen geeft een eerste indicatie over welk archetype van
toepassing is. Hierbij dient interpretatie plaats te vinden naar de stip op de horizon:
Waar wil de gemeente uiteindelijk (1 januari 2020) staan? Wat zijn de ambities?
2
Deze zeven thema`s dekken de te implementeren zaken, zoals: het contractmanagement en –beheer,
informatievoorziening, kwaliteit van medewerkers, verantwoording en sturing en bekostiging.
28
In het document ‘Archetypen in het sociaal domein: dominante inrichtingsmodellen in
relatie tot het programma van eisen’ is een uitbreide omschrijving opgenomen per
archetype.
29
6.2
Opbouw strategiekaart en risicoprofiel
De decentralisaties gaan over verandering en vernieuwing. De geformuleerde strategie
beschrijft wat de verandering en vernieuwing moet zijn en welke onderliggende
activiteiten verandering en vernieuwing mogelijk maken.
Risicomanagement krijgt toegevoegde waarde door een expliciete koppeling te maken
met de strategie. In de praktijk worden risico’s echter zelden aan de strategie gekoppeld.
Hierdoor is het bespreken van risico’s vaak een op zichzelf staande discussie die meestal
leidt tot negatieve weergave van zaken. Risicobeheersing wordt hierdoor te veel
benaderd als negatief en remmend, terwijl een gedegen discussie over risico’s de
gemeente juist helpt om haar decentralisatie-ambities te realiseren. De discussie over
risico’s dient om deze reden gekoppeld te worden aan de discussie over de gestelde
doelen. Gemeenten die risicomanagement gedefinieerd hebben als strategisch thema
ervaren de toegevoegde waarde van de prestatie- en risicodialoog. Deze dialoog geeft
overzicht en prioriteit in activiteiten en risico’s en maakt blinde vlekken zichtbaar.
Doelrealisatie wordt bewaakt zonder daarbij de risico`s uit het oog te verliezen.
De strategiekaart geeft focus voor het management en dwingt om prioriteiten te stellen.
Het management moet in deze complexe en dynamische omgeving het overzicht kunnen
houden in de belangrijkste activiteiten en knelpunten en daar actief op kunnen sturen.
De prestatie- en risicodialoog bevordert dat de operationele uitvoering in lijn is met de
gestelde ambities en dat daarbij ook een bewuste risicoafweging plaatsvindt.
Om effectieve sturing naar lange termijn ambities mogelijk te maken, is het noodzakelijk
om de geformuleerde visie/ambities concreet te vertalen. Een concrete vertaling in 3 – 5
doelstellingen geeft richting. Om meer focus te hebben op de activiteiten moeten de
doelstellingen hierna vertaald worden in succesfactoren. Dit zijn de belangrijkste
activiteiten om tot doelrealisatie te komen.
Parallel hieraan worden de belangrijkste risico’s geïnventariseerd en gekoppeld aan de
succesfactoren. Met deze koppeling wordt direct duidelijk waar in de activiteiten de
belangrijkste knelpunten zitten.
Het inzichtelijk maken van de
meest risicovolle activiteiten stelt
de organisatie in staat om proactief
en risicobewust te handelen.
30
De strategiekaart kent de volgende opbouw.
De vier blauwe balken zijn de zogenaamde perspectieven van waaruit de succesfactoren
worden bezien. Om de succesfactoren te bepalen, moeten tegenover deze vier
perspectieven de zeven thema’s worden gezet. Door vanuit de verschillende
31
perspectieven naar de generieke thema’s te kijken, moeten de belangrijkste activiteiten
worden bepaald.
Opbouw risicoprofiel
Na het bepalen van de succesfactoren dient een risico-inventarisatie te worden
uitgevoerd. De belangrijkste geïdentificeerde risico’s worden gekoppeld aan de
succesfactoren. Deze koppeling maakt inzichtelijk waar in de strategie de belangrijkste
knelpunten zitten en waar aandacht van het management vereist is. Voor uitvoering
betekent dit dat bij het invulling geven aan de succesfactor beheersing van de daaraan
gekoppelde risico`s moeten worden meegenomen. Voor besturing betekent dit dat
overzicht ontstaat tussen de belangrijkste bouwstenen die leiden naar het doel – de
succesfactoren – en de risico`s die mogelijk succes in de weg staan. Dit geeft een zeer
waardevolle basis voor het voeren van een zinvolle dialoog over de voortgang van het
project en maakt het lastig om een al te zonnige dan wel al te negatieve voorstelling van
de werkelijkheid te communiceren.
Voorbeeld
32

Download Report