Dag Veense overlastplegers. Evaluatie van het

Dag Veense overlastplegers
Evaluatie van het interventieteam voor de vermindering
van maatschappelijke overlast
Menno Jacobs
Hans Moors
1
Het interventieteam in Veenendaal
Veenendaal is eind 2012 gestart met het ‘verminderen van maatschappelijke overlast door een
integrale aanpak op maat’. Dit is tevens de titel van een notitie die de bedoeling en beoogde
werkwijze van de tweejarige pilot uitlegt. Het gaat erom de overlast en criminaliteit van een
groep van naar schatting 25 veelal dak- en thuisloze mensen in Veenendaal blijvend te
beteugelen. De gemeente wil dit bewerkstelligen met een multidisciplinair interventieteam.
Dit team moet door drang en eventueel dwang zorgen voor huisvesting, behandeling van
psychische problemen en verslaving, schuldsanering en dagbesteding voor deze mensen. De
gedachte erachter is dat de criminaliteit en overlast een direct gevolg zijn van het ‘zwerven’ en
de dak-/thuisloosheid en dat die dus kunnen afnemen als die oorzaken blijvend worden
weggenomen. Om de dakloosheid definitief op te heffen is niet alleen huisvesting, maar ook
zorgverlening, schuldhulpverlening en dagbesteding noodzakelijk. De aanpak is vergelijkbaar
met wat in veel veiligheidshuizen wordt geprobeerd voor ex-gedetineerden.
Het plan om een speciaal interventieteam in het leven te roepen is weliswaar met grote
meerderheid in de gemeenteraad aangenomen, maar stuitte ook op kritiek. Wegen de kosten
(begroot op circa 250.000 euro) wel op tegen de te verwachten baten? Op sociale media als
geenstijl.nl werd geschamperd dat ‘criminaliteit kennelijk loont’ nu er ‘€10.000 euro per
persoon’ werd uitgetrokken om ‘het uitschot’ van Veenendaal onderdak te verlenen. Besloten
werd de prestaties en successen van het interventieteam kritisch te volgen en te evalueren.
Onderhavige studie is daarvan het resultaat.
De discussie in de gemeenteraad en daarbuiten ging hoofdzakelijk over geld. Inhoudelijk was
men het wel eens dat je je als gemeente niet kon permitteren ‘niets te doen’ met deze ernstige
overlastplegers.
De aanpak van ernstige overlastplegers is notoir lastig. Recent onderzoek van Platform31 laat
zien dat een succesvolle aanpak alleen mogelijk is als alle partijen goed georganiseerd hun
interventies kunnen inzetten. Dat houdt in dat er niet alleen casusoverleg moet zijn, maar
vooral ook een goede casusregie. En juist daaraan ontbreekt het nogal eens in
veiligheidshuizen en andere overlegorganen voor een persoonsgerichte aanpak (Vos et al.,
2013). Bekend is dat een combinatie van repressie en preventie goed kan werken (Tops, 2007),
maar dan moet er wel een brug geslagen kunnen worden tussen twee culturen, namelijk die
van de zorg en die van justitieel ingrijpen. Dat vraagt om eigenzinnige professionals die in staat
zijn om soms buiten de gebaande paden te treden. Maar dan nog zal er altijd een kleine groep
van onbehandelbaren overblijven. De kunst is die groep zo klein mogelijk te houden. Vos et al.
achten het ‘noodzakelijk’ om de verwachtingen over de oplosbaarheid van de taaiste casus te
temperen. De zwaarste doelgroep zal permanent en soms jarenlang aandacht blijven vragen.
Nelissen concludeert in een onderzoek naar zes veiligheidshuizen dat vooral vasthoudendheid
belangrijk is voor een succesvolle aanpak. Daarnaast gaat het om een goede diagnostiek, een
geïntegreerd plan van aanpak, een goed gecoördineerd optreden en een team dat gedreven is
om niet meer los te laten (Nelissen, 2010).
In dit rapport doen we verslag van een evaluatie van het functioneren van het interventieteam
in Veenendaal. Dit team is, anders dan een veiligheidshuis, helemaal toegespitst op de
multidisciplinaire aanpak van een kleine groep zeer ernstige overlastplegers in Veenendaal. We
zullen zien of dit team in staat is om in samenwerking met het veiligheidshuis wel te doen wat
1
veel veiligheidshuizen eigenstandig nog niet goed lukt, namelijk om voldoende vasthoudend,
snel en consequent op te treden tegen een groep vaak onwelwillende ernstige
overlastplegers. Wij kiezen er daarbij voor om deze evaluatie niet toe te spitsen op de kosten
en de (financiële) baten van de pilot. De kosten zijn vrij gemakkelijk helder te krijgen, maar de
baten laten zich feitelijk niet becijferen. Daarvoor zijn twee redenen. De eerste is dat de
opbrengsten zich niet laten begrenzen. Wat tel je mee als ‘winst’ en wat niet? Vermindering
van de benodigde inzet van politie en justitie voor de overlastplegers is evidente winst, maar
mogen we omzetvermeerdering van winkeliers in het centrum van Veenendaal omdat de
overlastplegers zijn verdwenen er ook toe rekenen? En hoe drukken we toegenomen
levensvreugde en veiligheidsgevoel van inwoners van Veenendaal en gezondheidswinst van de
ex-overlastplegers in geld uit? De tweede reden om geen strikte kosten/baten-analyse te
maken is dat altijd de vraag zal blijven bestaan of en welke baten een direct gevolg zijn van de
door het interventieteam gepleegde inspanningen. We zullen in deze rapportage vaststellen
wat het interventieteam bereikt en vooral ook hoe het dat bereikt. Beide resultaatgebieden
mogen we maatschappelijke opbrengst noemen.
2
Onderzoeksvragen
We kiezen daarom voor een werkwijze die een duidelijk onderscheid maakt tussen output en
outcome. Onder output verstaan we een antwoord op de vraag wat het interventieteam heeft
bereikt met de ernstigste overlastplegers van Veenendaal op het gebied van huisvesting,
dagbesteding, gezondheid en criminaliteits- en overlastpleging. Bij outcome gaat het om de
vraag hoe het interventieteam dat heeft bereikt.
We geven daarmee antwoord op de vraag of de drie doelstellingen van de pilot zijn bereikt:
1. Het gedrag van de overlastgevende personen is acceptabel, en zij veroorzaken geen overlast
2. Er is sprake van gezondheidsbevordering van het individu
3. Er is een werkwijze om overlastgevende personen succesvol aan te pakken.
3
Aanpak van de evaluatie
Om een goed beeld te krijgen van het functioneren van het interventieteam hebben we
gegevens over de output verzameld, diepte-interviews gehouden en telefonisch gesprekken
gevoerd met alle betrokken partijen. De gegevens over de output zijn verkregen met
medewerking van de politie te Veenendaal en betreffen de feitelijke situatie van de cliënten
op de zogeheten bespreeklijst van het interventieteam, hun antecedenten en politiecontacten
(de zogenoemde ‘mutaties’) in de zes maanden voorafgaand aan de datum waarop zij bij het
interventieteam werden aangemeld en gedurende zes maanden na het moment waarop de
cliënten duurzaam huisvesting kregen. De output richt zich op de eerste twee doelstellingen
van het interventieteam: terugdringen van de overlast door en bevorderen van de gezondheid
van de ernstigste overlastplegers in Veenendaal.
Ten behoeve van het vaststellen van de outcome zijn interviewgesprekken gevoerd. Daarvan
zijn verslagen gemaakt die de basis vormen voor onderhavige analyse. In overleg met de
opdrachtgever is besloten de focus op het interventieteam zelf te houden, en deze dus niet
zozeer te richten op perifere gremia zoals het Sociaal Vangnet en de Sociale Wijkteams. We
2
richten ons vooral op wat nieuw is in de werkwijze van de afzonderlijke partijen binnen het
interventieteam en wat daarin de succes- en de faalfactoren zijn. De outcome spitst zich toe
op de derde doelstelling van het interventieteam: de werkwijze om de overlastgevende
personen succesvol aan te pakken.
4
Hoe werkt het interventieteam?
De leden van het interventieteam komen tweewekelijks bijeen en bespreken dan alle casus die
op de bespreeklijst staan. Op peildatum 1 juli 2014 waren dat negentien personen.1 Het gaat
om de meest overlastgevende personen, die dakloos zijn (of dit dreigen te worden) en die
kampen met verscheidene andere problemen, zoals verslaving aan alcohol of drugs, schulden,
psychische ziekten en verstandelijke beperkingen. Aan tafel zitten medewerkers van de politie,
de GGZ (GGZ-centraal en GGZ-pro persona), verslavingszorg (Victas), bemoeizorg (Kwintes),
nazorg (Stichting De Instap), schuldhulpverlening (Budget Advies Centrum Vitras) en de
woningcorporaties van Veenendaal (vertegenwoordigd door Patrimonium). De vergadering
wordt voorgezeten door de zogeheten informatiemakelaar, afkomstig van de afdeling
Veiligheid van de gemeente Veenendaal. Tijdens de vergadering wordt van alle casus bekeken
of eerder gemaakte afspraken inmiddels zijn uitgevoerd, wat de voortgang van de betreffende
persoon is en wat eventuele vervolgstappen
moeten zijn. Nieuwe afspraken worden gemaakt
‘Ik vind het heel nuttig om een
en voorwaarden voor doelbereiking worden
kijkje in de keuken van andere
gedefinieerd.
hulpverleners te hebben en mijn
netwerk te kunnen verbreden.’
Kandidaten voor de bespreeklijst worden
aangemeld door het Sociaal Vangnet. Dit is een
met het interventieteam vergelijkbaar gremium. Alleen wordt er minder vaak vergaderd, gaat
het om lichtere en ook veel meer gevallen en zitten er meer partijen om tafel. Als een casus
voor het Sociaal Vangnet te zwaar wordt geacht, wordt deze aangemeld bij het
interventieteam.
De leden van het interventieteam werken in het kader daarvan veelal intensiever dan zij in hun
reguliere werk doen. Zo bemoeien de vertegenwoordigers van de GGZ zich met mensen die
anders helemaal niet bij hen in beeld zouden komen. Zij adviseren bijvoorbeeld de politie over
hoe het beste met deze mensen kan worden omgegaan. Schuldhulpverlening probeert controle
te krijgen over de hele financiële situatie van de cliënten en beperkt zich niet tot alleen de
schulden. Verslavingszorg maakt dankbaar gebruik van de kennis die in het interventieteam
kan worden opgedaan over andere levensterreinen dan die van de verslaving alleen, omdat
een verslaving zelden een op zichzelf staand probleem is en succesvolle behandeling meer
kans van slagen heeft als ook op die andere terreinen, zoals huisvesting, gerichte acties
worden ondernomen. Dankzij de bemoeizorg van Kwintes komen ook bij verslavingszorg nu
mensen in beeld die anders nooit uit eigen beweging bij verslavingszorg waren
binnengekomen. Ook de politie zegt veel te hebben aan de kennis die in het interventieteam
wordt opgedaan over de cliënten. Uiteraard is de politie een belangrijke partij bij het bepalen
van het moment waarop een kantelpunt wordt bereikt bij de beoordeling van de vraag of
doorgegaan moet worden met de ‘zachte’ hulpverlening of moet worden overgegaan tot een
1
In de maanden juli en augustus 2014 zijn negen nieuwe casus bij het interventieteam aangemeld. Zij blijven in deze
evaluatie buiten beschouwing.
3
‘harde’ aanpak met uiteindelijk mogelijk zelfs een ISD-indicatie2. Daarvoor is informatie buiten
de criminaliteitsgegevens alleen zeer wenselijk. Alle partijen in het interventieteam profiteren
kortom van elkaars inzicht, kennis en informatiepositie en zijn daar naar eigen zeggen ook erg
tevreden mee.
5
Output - wat heeft het interventieteam bereikt?
De belangrijkste doelstelling van het interventieteam is het terugdringen van de overlast. Om
te kunnen vaststellen of dat gelukt is, zouden we twee perioden met elkaar moeten
vergelijken, namelijk een periode voordat het interventieteam zich met de betreffende
personen ging bemoeien en een vergelijkbare periode erna. Natuurlijk verandert een cliënt van
het interventieteam niet van de ene op de andere dag. Bovendien verschillen de interventies
die het interventieteam pleegt nogal in aard en intensiteit bij de verschillende cliënten. Om
een vast, herkenbaar en objectiveerbaar criterium te verkrijgen voor het indelen van de
cliënten in een periode vóór en een periode ná bemoeienis van het interventieteam, hebben
we gekozen voor het moment dat de cliënt zelfstandig onderdak verkreeg. Dat kan gaan om
een fasewoning, begeleid wonen of een tijdelijke woonvoorziening, maar ook om detentie. Het
komt namelijk voor dat het interventieteam bewust koerst op detentie of een ISD-maatregel,
om een onwelwillende cliënt met de krachtigste middelen te dwingen te stoppen met het
plegen van overlast.
We kiezen voor periodes van een half jaar: een half jaar voor toetreding tot het
interventieteam en een half jaar na het verkrijgen van onderdak dankzij bemoeienis van het
interventieteam. Zodoende kunnen we een vergelijking maken voor 17 personen, waarvan er 3
in detentie zitten.3
We bekijken de situatie van de cliënten op de bespreeklijst van het interventieteam, zoals die
was op 1 juli 2014. We delen de cliënten in categorieën in. Categorie-A mensen zitten in
detentie (ISD). Categorie-B heeft een omklapwoning of komt daarvoor in aanmerking.
Categorie C is ondergebracht in een fasewoning of komt daarvoor in aanmerking. Categorie-D
is ondergebracht bij begeleid wonen. Categorie-E mensen zijn vooralsnog onbemiddelbaar of
onbehandelbaar. Categorie F ten slotte bevat mensen die Veenendaal kort na aanmelding bij
het interventieteam hebben verlaten.
2
De term ISD is een afkorting van een In bewaringstelling Stelselmatige Daders. Deze maatregel kan ook bij relatief lichte
vergrijpen door de rechtbank worden opgelegd aan veelplegers bij wie naar het oordeel van reclassering en rechterlijke
macht ‘de maat vol’ is geraakt. De maatregel houdt doorgaans een detentieperiode van twee jaar in inclusief behandeling.
3
De keuze is erop gericht om eerder van relatief weinig personen goed vergelijkbare gegevens te rapporteren dan om van
zo veel mogelijk personen moeilijk vergelijkbare informatie te presenteren. Het beeld dat daaruit komt is betrouwbaarder
want duidelijk toe te schrijven aan een precies omschreven interventie van het interventieteam, namelijk het verkrijgen van
zelfstandig onderdak.
4
Categorie
A
B
C
C
D
D
E
E
F
F
aantal
2
1
1
2
1
1
3
2
2
2
actie
ISD
In fasewoning, wacht op omklapwoning
Ondergebracht in een fasewoning
In fasewoning, geschikt voor begeleid wonen
In begeleid wonen
Tijdelijke woonvoorziening
Weigert vooralsnog alle hulp, heeft wel onderdak (bij ouders bijvoorbeeld)
Weigert vooralsnog alle hulp, heeft geen onderdak, wil niet in fasewoning
Verblijft buiten Veenendaal, onderdak aldaar dankzij interventieteam
Verblijft buiten Veenendaal, onderdak onbekend.
Gezondheidsbevordering
We inventariseren wat er bij deze mensen aan gezondheidsbevordering is gedaan. We
interpreteren dat ruim: zodra er hulp wordt geboden om te proberen het leven van deze
mensen weer stabiel te krijgen, noemen we dat gezondheidsbevordering. Een stabiel leven
houdt in dat een persoon een onderkomen heeft, dat er aan gewerkt wordt om dat
onderkomen te kunnen behouden, onder meer door schuldsanering, inkomensvoorziening en
dagbesteding en dat hij of zij behandeld wordt voor een eventuele stoornis en/of verslaving.
Van de 17 mensen uit bovenstaand overzicht waren er vóór de aanmelding bij het
interventieteam 16 dak-/thuisloos, hadden er 12 schulden, waren er 11 verslaafd aan alcohol
en/of drugs, hadden er circa 9 een ‘psychische stoornis’4, hadden er 10 geen vast inkomen en
kampten 6 mensen met problemen veroorzaakt door een licht verstandelijke beperking (‘lvbproblematiek’). Veruit de meesten waren dus multi-probleemgevallen. Bij allen is geprobeerd
ze te helpen met onderdak, de verslaving, de schulden, de stoornis, etc. Dit heeft niet bij
allemaal tot succes geleid. Vijf mensen weigeren vooralsnog hardnekkig alle geboden hulp. Bij
tenminste één van hen wordt om die reden nu, in samenwerking met reclassering en openbaar
ministerie, gekoerst op een ISD-maatregel.
We zien dat in totaal 10 mensen mede dankzij het interventieteam onderdak hebben
gekregen. Twee daarvan zitten voor langere duur in detentie. Deze mensen hoeven niet langer
‘op straat’ te leven en er wordt consequent en continu aan gewerkt om het leven van deze
mensen te stabiliseren.5
Overlast
Natuurlijk plegen degenen die in detentie zitten geen overlast meer. De overige zes nog in
Veenendaal verblijvende personen die met behulp van het interventieteam onderdak hebben
gekregen, veroorzaken nagenoeg geen overlast meer. De vijf hulpweigeraars zorgen allemaal
nog wel steeds voor veel overlast. Daarin is ook geen afname te zien. Het gaat dan om tien tot
vijftien meldingen en/of incidenten per persoon per half jaar. Van vier mensen zijn geen
overlastgegevens bekend. Dat komt omdat zij vertrokken zijn naar een andere gemeente en de
4
Het label ‘psychische stoornis’ is in deze gevallen breed op te vatten. De GGZ schat in dat “twee à drie” cliënten van het
interventieteam (dat is met uitzondering van de mensen die een ISD-maatregel hebben gekregen) daadwerkelijk een
psychische hulpvraag hebben, ofwel GGZ-geïndiceerd (zouden kunnen) zijn.
5
Hierbij moet wel worden opgemerkt dat de behandeling en resocialisatie binnen justitiële kaders natuurlijk een andere is
dan die onder de hoede van het interventieteam. Vergelijk Tollenaar & Van der Laan, 2012.
5
overlast die zij eventueel nog zouden plegen aldaar wordt geregistreerd. Deze eventuele
overlast is voor Veenendaal niet relevant.
Als de cliënten meewerken en onderdak krijgen, is de overlastreductie significant te noemen.
Hoewel een enkeling voorheen zorgde voor ‘slechts’ enkele meldingen in een half jaar, zijn er
ook personen die al jaren ‘veelvuldig’ bij de politie werden gemeld voor overlast,
overtredingen en misdrijven, tot 60 meldingen in een half jaar. Na behandeling door het
interventieteam wordt de overlast meestal gereduceerd tot nul, of soms nog slechts enkele
meldingen in het eerste half jaar na huisvesting.
De periode vanaf aanmelding bij het
interventieteam tot aan het betrekken van een
woning is gemiddeld genomen ongeveer zes à
zeven maanden. De hulpweigeraars zijn vanaf het
moment van aanmelding gemiddeld zo’n tien
maanden in beeld bij het interventieteam
(peildatum 1 juli 2014). Vanwege het feit dat
doelbereiking bij deze harde kern van
overlastplegers soms een lange adem nodig heeft
(Vos et al., 2013) is het mogelijk dat deze
gemiddelden de komende tijd nog zullen
verschuiven.
6
’Ik vrees dat de situatie en de
problemen van mensen alsmaar
ernstiger zullen worden. Dat komt
enerzijds door een bredere
beschikbaarheid en gebruik van
drugs als coke, crack en speed.
Maar ook doordat mensen die het
wel nodig hebben, geen indicatie
voor een woonvorm meer krijgen.’
Outcome - hoe heeft het interventieteam dat bereikt?
De werkwijze van het interventieteam wordt door alle geïnterviewde betrokkenen bestempeld
als ‘nieuw’ en ‘succesvol’. Dat is mooi, maar feitelijk gaat het om de vraag hoe we output in
direct verband kunnen brengen met outcome. Ofwel: welke onderdelen van de outcome staan
in directe relatie tot de gewenste output? Om op die vraag een antwoord te geven, richten we
ons op vier aspecten van samenwerking:
Motivation – in hoeverre is men gemotiveerd om volgens de nieuwe werkwijze te werk te gaan?
Ofwel: is er vertrouwen?
Awareness – in hoeverre zijn de professionals alert op en bereid tot nieuwe integrale
samenwerking in het kader van de pilot?
Skills – in hoeverre beschikt men over de benodigde hulpmiddelen en vaardigheden om de
nieuwe werkwijze gestalte te geven?
Knowledge – in hoeverre is men op de hoogte van wat er van partijen binnen de nieuwe
werkwijze wordt verwacht?
Motivation
In de eerste plaats is het belangrijk zich te realiseren dat het interventieteam zich gesteld ziet
voor een overzichtelijke taak die een belangrijk probleem behelst, dat in beginsel oplosbaar is.
Dat het om een belangrijk probleem gaat, behoeft nauwelijks betoog. Veenendaal gaat al jaren
gebukt onder de grote overlast die de relatief kleine groep dak- en thuislozen veroorzaakt. Dat
het om een overzichtelijke taak gaat, wordt duidelijk uit de vastomlijnde, helder gedefinieerde
groep overlastplegers die aangepakt wordt en de daarbij geboekte successen. Als de aanpak
6
slaagt, is het doel bereikt en is het probleem opgelost. De helderheid en oplosbaarheid van de
taakstelling is uiteraard zeer motiverend voor de betrokkenen. Het is een belangrijke, zo niet
de belangrijkste succesfactor van het interventieteam.
Een tweede aspect dat belangrijk is voor de motivatie is het feit dat het interventieteam een
ultimum remedium voor de cliënten aanbiedt. Het team kan opereren met de stick van een
ISD- of andere strafmaatregel en de carrot van het verkrijgen van hulp en, niet onbelangrijk,
een dak boven het hoofd. Daarmee krijgt het team, zoals is gebleken in de meeste gevallen, de
expliciete medewerking van de cliënt. Natuurlijk is terugval niet uitgesloten, maar gesteld mag
worden dat alle cliënten zijn doordrongen van de kans van dit laatste redmiddel en zij geven
de professionals in het team dan ook toestemming
om privacygevoelige gegevens met elkaar te delen.
‘De cliënten van het
interventieteam zijn de zwaarste en
Awareness
zwakste gevallen van de gemeente
De aard van de problematiek vraagt om een
Veenendaal. Ik zie het
nieuwe integrale samenwerking. De mensen die
interventieteam als het laatste
door het interventieteam worden aangepakt,
redmiddel om deze mensen te
helpen en buiten een langdurige
hebben allemaal te maken met multiproblematiek.
detentie, zoals ISD, te houden.
Zij plegen niet alleen overlast maar kampen
Alleen met die dreiging zullen de
tegelijkertijd met een veelheid aan problemen op
cliënten de interventie accepteren.
fysiek, psychisch en sociaal gebied. De expertise
Ze moeten in de afgrond kijken en
van alle partijen die deelnemen aan het
beseffen dat dit werkelijk hun
interventieteam is dientengevolge nodig en
laatste kans is.’
gewenst. Bovendien worden de professionals
nadrukkelijk aangesproken op en bereid gevonden
tot vergaande samenwerking waarbij ook over de
grenzen van de eigen expertise wordt
heengekeken.
Skills
In het interventieteam werken professionals intensief samen. Vanwege de multiproblematiek
van de cliënten op de bespreeklijst kan bij uitstek worden ontdekt wat de synergie van de
samenwerkende partijen is: welke meerwaarde biedt de gezamenlijke aanpak? Het feit dat
professionals inzicht hebben in elkaars denk- en werkwijze maakt interdisciplinariteit mogelijk.
Professies worden niet simultaan en náást elkaar uitgevoerd, maar instantaan en mét elkaar.
Daarbij leren professionals om optimaal gebruik te maken van hun professionele ruimte om
zich als één entiteit op de cliënt te kunnen richten.
Knowledge
Natuurlijk moet helder zijn wat er van partijen nu precies verwacht wordt. Daarvoor is strak
voorzitterschap nodig. Er moet één persoon aan het roer staan die duidelijk aangeeft wat er
moet gebeuren, door wie dat moet worden gedaan en op welke termijn. De voorzitter zorgt
bovendien dat aan randvoorwaarden kan worden voldaan die noodzakelijk zijn voor
succesvolle uitvoering. Die randvoorwaarden hebben over het algemeen te maken met
snelheid en continuïteit van opeenvolgende handelingen. Vanwege een aanspreekcultuur die
door alle partijen geaccepteerd wordt, ontstaat het gevoel dat het team maximaal presteert.
7
Succesfactoren
De samenwerking binnen het team creëert ruimte voor ten minste vijf succesfactoren:
1. Het team heeft een weliswaar gecompliceerde maar ook overzichtelijke taak die gaat over
een belangrijk probleem dat in beginsel oplosbaar is.
2. Het team beschikt over krachtige carrots en sticks die zorgen voor medewerking van de
cliënten.
3. Doordat er sprake is van multiproblematiek bij alle cliënten worden alle professionals in het
team voortdurend aangesproken op hun professionaliteit en inzet.
4. Door inzicht in elkaars werkwijze en optimaal gebruik van professionele ruimte wordt een
interdisciplinaire vorm van samenwerken bereikt waardoor het team als één entiteit jegens
de cliënten kan optreden.
5. Onder strak voorzitterschap van een onafhankelijke partij (in dit geval de gemeente) worden
de randvoorwaarden voor doelbereiking geëxpliciteerd en gecreëerd en worden partijen
aangesproken op gemaakte afspraken. Daardoor ontstaat er bij de professionals een
overtuiging dat er optimaal gewerkt wordt.
Faalfactoren
De werkwijze van het interventieteam kent echter ook drie faalfactoren. De eerste betreft de
privacy van de cliënten en het onderling (kunnen) delen van informatie. De tweede faalfactor
is een direct gevolg van de succesfactoren: het systeem is kwetsbaar. En de derde faalfactor
ten slotte is verlies van snelheid en continuïteit door vertraging in de perifere zorg-, hulp- en
dienstverlening.
Een van de kwesties waarbij de professionals in het interventieteam gebruikmaken van hun
professionele ruimte betreft de privacy van de cliënten. Zoals gezegd wordt aan de cliënten
medewerking gevraagd. Daarbij wordt ze gevraagd toestemming te geven voor het onderling
uitwisselen van privacygevoelige informatie. Alle meewerkende beroepsgroepen kennen een
geheimhoudingsplicht. Soms is die wettelijk vastgesteld, soms ook berust hij op een gedragsof beroepscode. De algemene kaderwet voor de privacybescherming is de Wet bescherming
persoonsgegevens (Wbp). Voor de politie en voor strafrechtelijke en justitiële gegevens gelden
speciale, strengere regels vastgelegd in onder andere de Wet justitiële en strafvorderlijke
gegevens (Wjsg), het Besluit justitiële en strafvorderlijke gegevens (Bjsg), de Penitentiaire
beginselenwet (Pbw) en de Wet politiegegevens (Wpg). Voor medische gegevens gelden onder
andere de Wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg (Wet BIG) en de Wet
geneeskundige behandelingsovereenkomst (WGBO). Deze wetten laten expliciet ruimte voor
informatie-uitwisseling. Dat kan zijn als de betrokkene geheel geïnformeerd is over het doel
van de informatie-uitwisseling en daarvoor expliciet
toestemming geeft of als professionals van mening
‘En dan doe ik een beroep op de
zijn dat door informatie-uitwisseling een gevaar kan
professionele ruimte van de
worden afgewend of als het achterwege laten van
collega’s om coulant om te gaan
informatie-uitwisseling de belangen van de
met zulke gevallen: Kom op, regel
betrokkene ernstig zou kunnen schaden. Waar de wet
het!’
niet voorziet in een helder en passend antwoord
moeten convenanten worden opgesteld tussen de
betrokken partijen waarin onder meer taken en
8
belangen van betrokken partijen worden vastgelegd alsmede het doel van het delen van
informatie en de vorm of aard van het delen worden beschreven.
Het blijkt dat alle partijen met de informatie-uitwisseling in meer of mindere mate ‘in hun
maag’ zitten. Voor sommigen is de generieke toestemming van de cliënten die aan het begin
van het traject wordt gevraagd feitelijk niet voldoende om vervolgens ‘zomaar’ alle informatie
met elkaar te delen. Sommigen houden om die reden nauwkeurig bij welke informatie
wanneer en met welk doel is uitgewisseld om te allen tijde aan de cliënt duidelijk te kunnen
maken wat er op dat vlak is gebeurd. Sommige anderen kiezen ervoor bepaalde informatie niet
te verstrekken als er naar hun eigen oordeel geen voldoende noodzaak toe bestaat. Op die
manier verkennen sommige professionals de uithoeken van hun discretionaire bevoegdheid
om ‘ruim’ om te kunnen met de bestaande wetten, codes en regels. Deze verkenning kan in
het kader van de ‘pilot’, waarmee het functioneren van het interventieteam vooralsnog wordt
aangeduid, nog zonder veel gewetensnood plaatsvinden, maar als er geen goede oplossingen
worden gevonden voor bepaalde vormen van gegevensdeling op de lange termijn dan is het
voorstelbaar dat één of meerdere partijen zich genoodzaakt zal zien met die gegevensdeling te
stoppen. In dat opzicht is er dus sprake van een faalfactor.
Als tweede faalfactor werd al de kwetsbaarheid van het huidige interventieteam genoemd. Het
interventieteam is kwetsbaar omdat verandering van de doelgroep en de samenstelling van
het team de succesfactoren zullen ondermijnen. Stel dat er ook ‘lichtere gevallen’ op de
bespreeklijst van het interventieteam zouden worden gezet en de bespreeklijst wordt
bijvoorbeeld drie keer zo groot. Is de taak van het interventieteam dan nog overzichtelijk en
het probleem in beginsel oplosbaar te noemen? Als er ‘lichtere gevallen’ aan de caseload van
het team zouden worden toegevoegd, betekent dat minder multiproblematiek. Valt het
criterium ‘dakloosheid’ weg, dan is er voor de woningbouwvereniging duidelijk minder te
doen. Gaat het dan ook om minder ernstige overlastplegers, dan zijn de sticks en carrots die nu
goed werken verdwenen. Als er geen schuldenproblematiek of verslaving meer in het geding is,
waarom zou schuldhulpverlening of verslavingszorg dan nog op alle vergaderingen present
zijn? Er komt absentie, de energie loopt weg en de slagkracht van het interventieteam zakt in
elkaar.
Een probleem bij alle vormen van sociaal-maatschappelijke hulpverlening is terugval. Terugval
in verslaving, terugval in criminaliteit, terugval in schuldenopbouw, terugval in
medicijnentrouw of dagbesteding. Om terugval te voorkomen is snelheid en continuïteit nodig.
Snelheid van handelen bij het opnieuw aanvragen van een uitkering na detentie bijvoorbeeld.
Of het consequent en voortdurend stabiliseren van iemands leven, zonder haperingen en
zonder terugval van de hulpverlener(s).
Snelheid en continuïteit kunnen worden behouden als aan voorwaarden in de perifere hulp- en
dienstverlening kan worden voldaan. Het kan daarbij gaan om het tijdig verkrijgen van een
uitkering na detentie, het snel aangeboden krijgen van passende dagbesteding, het tijdig
verkrijgen van een CIZ-indicatie6 om in begeleid wonen te kunnen worden geplaatst. Doordat
de perifere organisaties van begin af aan betrokken zijn geweest bij de oprichting van het
interventieteam is de commitment en snelheid van handelen over het algemeen groot. Op dit
moment zijn dagbesteding en toegang tot begeleid wonen de voornaamste knelpunten. Vijf
6
Een CIZ-indicatie wordt afgegeven door het Centrum Indicatiestelling Zorg. Dit centrum indiceert of toetst de aanspraak
op AWBZ-zorg. Na 1 januari 2015 zal het verkrijgen van AWBZ-zorg aanzienlijk lastiger worden.
9
personen hebben dagbesteding bij een agrarisch bedrijf. Een gevarieerder aanbod van
dagbesteding zou wenselijk zijn. Niet iedereen is geschikt voor werken bij een boer, of vindt
dat leuk.7 Twee mensen komen, mede vanwege hun Lvb-problematiek, volgens het team in
aanmerking voor begeleid wonen. De benodigde CIZ-indicatie is echter niet beschikbaar en
aparte financiering vooralsnog ook niet. Het risico bestaat dat deze mensen, als de periode
waarin zij in een fasewoning kunnen verblijven verstreken zal zijn, het daarna niet zelfstandig
zullen kunnen redden en terugvallen in hun oude leven op straat.
7
Conclusie
Het interventieteam zoals dat in Veenendaal is opgericht heeft een moeilijke taak op zich
genomen door zich te richten op de groep meest overlastgevende personen uit de stad. Door
deze mensen te benaderen met drang en dwang enerzijds, maar ook met hulp en steun
anderzijds, wordt geprobeerd het leven van deze mensen op orde te krijgen en te stabiliseren
en daarmee de overlast die zij plegen te reduceren en te elimineren.
Het team heeft daartoe een geheel eigen en voor de deelnemers nieuwe manier van
samenwerken ontwikkeld, die niet alleen multidisciplinair van aard is, maar ook daadwerkelijk
interdisciplinair. Men denkt en werkt niet louter en alleen vanuit de eigen professie, maar
zoekt expliciet naar een manier om als één entiteit richting cliënten op te treden. Op die
manier wordt de multiproblematiek waar alle cliënten van het interventieteam mee kampen
integraal aangepakt. Dat is een succesfactor gebleken (1).
Er zijn nog vier andere succesfactoren te benoemen die bijdragen aan een groot enthousiasme
van de deelnemers aan het team alsook aan de behaalde resultaten. De belangrijkste is dat (2)
het team een weliswaar gecompliceerde maar ook overzichtelijke taak heeft die gaat over een
belangrijk probleem dat in beginsel oplosbaar is. Daarbij (3) beschikt het team over krachtige
carrots en sticks die zorgen voor medewerking van de cliënten, waarbij (4) alle professionals in
het team voortdurend worden aangesproken op hun professionaliteit en inzet. De
randvoorwaarden voor doelbereiking worden geëxpliciteerd en gecreëerd door een
onafhankelijke projectleider/voorzitter (5).
De succesfactoren dragen bij aan de effectiviteit van het team. Die effectiviteit komt het meest
duidelijk tot uitdrukking door het feit dat als de cliënten meewerken aan de behandeling door
het team en de geboden hulp accepteren hun overlastpleging in alle gevallen significant wordt
gereduceerd of zelfs geëlimineerd.
De werkwijze van het interventieteam voldoet aan veel aanbevelingen die in onderzoek naar
de effectiviteit van veiligheidshuizen naar voren zijn gekomen en die zich laten samenvatten
tot de noodzaak van een gedreven en goed georganiseerd en gecoördineerd optreden. De
kleinschaligheid van het team, de focus ervan en de relatief beperkte caseload maken niet
alleen een goed casusoverleg maar ook een goede casusregie mogelijk.
7
Mogelijk kan hier in het kader van de Participatiewet het nodige gedaan worden. Anders zou mogelijk extra formatie
nodig zijn.
10
Risico’s betreffen vooral terugval als er onverhoopt toch haperingen in de hulpverlening
optreden, bijvoorbeeld door het niet tijdig rondkrijgen van voorzieningen zoals een inkomen,
begeleid wonen en dagbesteding. Een ander
risico betreft schending van de privacy van de
‘Je bouwt moeizaam iets op, maar
cliënten. Zeker als er sprake is van terugval of
de cliënt kan op elk moment om het
niet (meer) willen meewerken, is de ooit
minste of geringste het torentje
afgegeven toestemming door de cliënt om
weer omgooien’.
informatie te delen mogelijk niet meer geldig. Als
derde risicofactor voor het interventieteam moet
de kwetsbaarheid van de huidige werkwijze worden genoemd. Wijzigingen in samenstelling,
werkwijze of caseload van het interventieteam zouden de kracht ervan gemakkelijk kunnen
ondermijnen.
8
Aanbevelingen
1. Een aanbeveling die direct volgt uit de hier gepresenteerde evaluatie is werkwijze, noch
caseload noch samenstelling van het interventieteam te wijzigen en ermee door te gaan op
de ingeslagen weg.
2. Haperingen in de behandeltrajecten moeten worden voorkomen. Snelheid, consequent zijn
en continuïteit zijn essentieel. Dat betekent dat soms buiten de bestaande kaders gedacht
moet worden als het gaat om de al dan niet tijdelijke financiering van bijvoorbeeld begeleid
wonen, adequate dagbesteding of bemoeienis vanuit de GGZ.
3. Er gaan geluiden op om het Sociaal Vangnet als ‘tussenlaag’ tussen Sociale Wijkteams en het
Interventieteam in zijn huidige vorm te laten verdwijnen. Het Sociaal Vangnet functioneert
ver beneden de maat (daar is iedereen die het kan weten het wel over eens) maar dat
betekent niet dat het goed zou zijn om deze laag zomaar te laten verdwijnen of uit te kleden
tot alleen een doorverwijzingsrol. Sommige casus zullen te zwaar zijn om door de Sociale
Wijkteams adequaat aangepakt te kunnen worden, maar te licht voor het interventieteam in
die zin dat dat de kracht en slagvaardigheid daarvan op den duur zal ondermijnen. Het
Interventieteam krijgt dan te veel taken die het Sociaal Vangnet nu heeft en zal daarop gaan
lijken. Wel zal er een zekere log- en traagheid uit het Sociaal Vangnet moeten worden
gehaald. Een oplossing daarvoor is het te splitsen in kleinere comités met een
gespecialiseerde taak. Het verdient aanbeveling om die taken nader te omschrijven en te
bekijken welke partijen in die comités onmisbaar zijn.
4. Een consequente aanpak van ernstige overlastplegers, ook na detentie, is essentieel om
terugval te voorkomen. Een goede en tijdige afstemming tussen interventieteam en
reclassering is daarvoor noodzakelijk, zodat (bijvoorbeeld) bijzondere voorwaarden na een
(deels) voorwaardelijke veroordeling of schorsing van de voorlopige hechtenis goed
aansluiten bij de aanpak die door het interventieteam al was ingezet. Door daarin meer te
investeren dan nu gebeurt, kan op termijn vermoedelijk nog veel winst worden geboekt.
5. Naast een grote mate van professionaliteit tonen de leden van het interventieteam allemaal
ook een grote mate van betrokkenheid, actiebereidheid en vertrouwen en geloof in wat ze
doen. Deze ‘belief-factor’ speelt bij het interventieteam een bovenmatig belangrijke rol (cf.
Moors & Rovers, 2008). Het is nodig daar bij eventuele vervanging van mensen goed op te
letten. Het interventieteam is meer dan een blauwdruk en dat is van belang als ook andere
gemeenten de werkwijze zouden willen kopiëren.
11
Aangehaalde literatuur
Moors, H. & B. Rovers (2008). Geloven in veiligheid. Tegendraadse perspectieven. Den Haag: Boom
Juridische uitgevers.
Nelissen, P. Ph. (2010). Vastpakken en niet meer loslaten. Een onderzoek naar de werkwijze en
effectiviteit van zes Limburgse veiligheidshuizen. Maastricht / Den Haag.
Tollenaar, N. & A.M. van der Laan (2012). Effecten van de ISD-maatregel. Den Haag: WODC
Tops, P.W. (2007). Regimeverandering in Rotterdam, Hoe een stadsbestuur zichzelf opnieuw
uitvond. Amsterdam/Antwerpen: Atlas.
Vos, J., C. Bakker, B. van Hemert & H. Wagenaar (2013). Onmogelijke levens, botsende logica
en eigenzinnige professionals. Organisatorische uitdagingen bij de aanpak van veelplegers. Den
Haag: Platform31.
12
Overlastplegers in Veenendaal. Jarenlang konden ze
min of meer ongestoord hun gang gaan. Totdat een
speciaal interventieteam werd opgericht dat de overlast
flink wist terug te dringen.
Hoe heeft dit team dat voor elkaar gekregen? Een
uniek samenspel van succesfactoren zorgt voor een
goed gecoördineerd en gedreven optreden van een keur
aan frontlijnprofessionals. Tegelijkertijd loert het
risico van terugval, als er toch haperingen optreden in
de geboden hulp.
Een uitgave van Lokaal Centraal – Expertgroep
Maatschappelijke Vraagstukken, Tilburg, September
2014
Expertgroep
Maatschappelijke
Vraagstukken

Download Report