Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 1 Concept Inrichtingsplan Bedrijfsvoering Toelichting bij de begroting 2015 20 juni 2014 versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 2 Inhoud versie 1.0._20 juni 2014 1. Waarom dit inrichtingsplan? 3 1.1 3 Aanleiding en achtergrond 1.2 Doel, status en scope inrichtingsplan 3 1.3 Relatie met andere documenten 4 2. Wat willen we bereiken? 5 2.1 Opgave 5 2.2 Doelen 5 2.3 Producten en diensten 6 3. Hoe richten we het in? 13 3.1 Bouwstenen voor de besturing en organisatie 13 4. Hoe ziet de afdeling eruit? 16 4.1 Structuur 16 4.2 Functies 20 4.3 Formatie 21 4.4 Gemeenschappelijke cultuur 22 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 3 1. Waarom dit inrichtingsplan? 1.1 Aanleiding en achtergrond Bedrijfsvoering levert ondersteunende inspanningen voor de programma’s Ambulancezorg, Brandweer, GHOR, Meldkamer, Risico- en crisisbeheersing, Veiligheidshuis en voor de directie. Door de integratie van de gemeentelijke brandweerkorpsen tot een bedrijfsonderdeel binnen Veiligheidsregio Noord- Holland Noord (VR NHN) gaat de organisatie van de bedrijfsvoering ingrijpend veranderen. Bedrijfsvoering richt zich nu in haar dienstverlening op een relatief kleine organisatie voor 250 medewerker in twee kantoorlocaties en zes ambulanceposten. De huidige capaciteit (zowel kwantiteit als kwaliteit) is voldoende maar is niet toegerust op de regionalisering van brandweerzorgtaken naar VR NHN. Het aantal medewerkers stijgt daarmee immers naar ongeveer 1750 (500 beroeps en 1250 vrijwilligers) en het aantal te beheren panden stijgt naar 59 (in 2015 nog één hoofdkantoorlocatie). Daarnaast betekent ‘regionaliseren’ ook ‘reorganiseren’ waarbij de bedrijfsvoering slimmer wordt georganiseerd. Belangrijke uitgangpunten daarbij zijn het slimmer en efficiënter werken en de integrale benadering van bedrijfsvoering in 2015. Ook andere factoren hebben, naast de regionalisering van de brandweer en de reorganisatie van het Veiligheidsbureau, grote invloed op de bedrijfsvoering; te denken valt aan de invoering van ‘Het Nieuwe Werken’, de realisatie van een nieuw hoofdkantoor en de verdere samenwerking met de GGD in deze regio. Veranderingen op het gebied van bedrijfsvoering zijn niet nieuw voor VR NHN. Op verschillende onderdelen binnen de bedrijfsvoering is sinds een aantal jaar een transformatie gaande naar een klantgerichte en vraaggestuurde organisatie die kwalitatieve meerwaarde levert aan het primaire proces. 1.2 Doel, status en scope inrichtingsplan Dit plan heeft tot doel betrokkenen te informeren over de organisatorische implicaties van het brede veranderproces en de beoogde effecten op en in de bedrijfsvoering. Naast de inhoudelijke doelstellingen, die worden nagestreefd, gaat dit plan ook in op de organisatiefilosofie, de innovaties en de werkwijze van ‘Bedrijfsvoering 2.015’. Ook de structuur en producten en diensten die bedrijfsvoering gaat leveren in 2015 komen aan de orde. Tenslotte wordt de personele formatie benoemd die noodzakelijk is voor de uitvoering van de werkzaamheden op het gebied van bedrijfsvoering. De (financiële) middelen die nodig zijn om bedrijfsvoering te kunnen laten functioneren, maken onderdeel uit van de (meerjaren)begroting 2015 en zijn niet opgenomen in dit inrichtingsplan. Dit inrichtingsplan is daarmee te lezen als een toelichting bij die begroting. Er vindt een reorganisatie plaats op alle afdelingen van bedrijfsvoering van Veiligheidsregio NHN. Omdat de meldkamer buiten het reorganisatiebereik van de Veiligheidsregio NHN valt, valt ook de bedrijfsvoering die ten dienste staat van de meldkamer (met name op terreinen van facilitair en ICT-beheer) buiten de scope van dit inrichtingsplan. De nieuwe organisatie en werkwijze van bedrijfsvoering impliceren grote veranderingen ten opzichte van de huidige situatie. Hoewel dit plan het eindbeeld schetst en dus niet de veranderingen ten opzichte van de huidige situatie, biedt het inrichtingsplan wel de kaders voor de transitie naar de nieuwe organisatie en de werkwijze van bedrijfsvoering. Dit inrichtingsplan houdt daarbij rekening met mogelijke toekomstige ontwikkelingen en biedt ruimte om wijzigingen in het primaire proces -die effect hebben op de bedrijfsvoeringop een relatief eenvoudige wijze op te vangen. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 4 1.3 Relatie met andere documenten Bij dit inrichtingsplan is gebruik gemaakt van een veelheid aan inhoudelijke documenten, die zowel vanuit het project regionalisering als daarbuiten zijn ontstaan. Het zijn achtergronddocumenten omdat daaruit de uitgangspunten voor de inrichting zijn gedestilleerd. Het gaat om de volgende documenten: Beleidsplan Veiligheidsregio NHN 2015-2018 Hoofdstructuur en inrichtingsproces bedrijfsvoering 2.015 HRM beleid Beleid inkoop en contractmanagement Aangepast communicatiebeleid Informatiebeleidsplan ICT Inrichtingsplan Brandweer Inrichtingsplan afdeling Risico- en Crisisbeheersing Ter voorbereiding op de komst van de nieuwe brandweer in 2015 zal de nieuwe organisatie van de bedrijfsvoering in oktober 2014 nagenoeg afgerond moeten zijn. De transitie zal dus voornamelijk in 2014 (met een uitloop in 2015) plaatsvinden en begeleid worden door een (incidenteel) transitieteam. Vooruit lopend daarop zal er veel aandacht komen om alle medewerkers van de veiligheidsregio voor te bereiden op de nieuwe werkwijze ‘Bedrijfsvoering 2.015’. Om dat goed te kunnen doen komt er voor verschillende aspecten uit dit inrichtingsplan een concrete uitwerking. Te denken valt bijvoorbeeld aan; de inzet en uitvoering door de regiepartner voor facilitaire werkzaamheden, de integrale werkwijze van het proces ‘bestellen tot betalen’ en overzichten van de activiteiten die vanuit de ‘klussenbank’ georganiseerd gaan worden. Voor begripsduiding, zie hoofdstuk 4. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 5 2. Wat willen we bereiken? 2.1 Opgave Passend bij de ambities van VR NHN komt nieuwe organisatie en nieuwe werkwijze van bedrijfsvoering tot stand. De opgave van ‘Bedrijfsvoering 2.015’ is met name gericht op het leveren van aantoonbaar toegevoegde waarde aan het primaire proces. Bedrijfsvoering ondersteunt het primaire proces zodat de organisatiedoelen kunnen worden behaald, zoals die zijn omschreven in het beleidsplan. De toegevoegde waarde van bedrijfsvoering wordt gedefinieerd als ‘de mate waarin de producten, diensten en middelen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen van het primaire proces’. Voorbeelden van de toegevoegde waarde van bedrijfsvoeringproducten zijn ondermeer: walitatief hoogwaardige ondersteunende diensten die het primair proces optimaal ondersteunen en k zorgen voor een veilige werkomgeving; ‘mindset’ van het continue verbeteren van processen en vakexpertise; et faciliteren van leidinggevenden bij hun PIOFACH (integraal management). Bij HRM bijvoorbeeld door h het organiseren van HR-trainingen, adviseren van specialistische HR vraagstukken, monitoren van het ziekteverzuim, werving en advies bij loopbaanontwikkeling van medewerkers; het realiseren van kostenverlagingen binnen de programma’s door het slim inzetten van hoogwaardige ICT en het realiseren van een digitaal ‘bestellen-tot-betalen’ proces dat leidinggevenden zelf kunnen hanteren; et ondersteunen van leidinggevenden, directie en bestuur door het leveren van vakexpertisen, actuele h managementinformatie en kwaliteitsbeoordelingen; en goede plaatsing en logistieke inrichting van voertuigen van het primair proces voor het realiseren van e de bestuurlijke ambities rondom tijdigheid en bereikbaarheid van de brandweerzorg, ambulance zorg en GHOR; walitatief hoogwaardig onderhoud aan voertuigen zodat paraatheid kan worden gegarandeerd. k 2.2 Doelen Om de kwaliteit en toegevoegde waarde van bedrijfsvoering te kunnen beoordelen, is het van belang om SMART-doelstellingen te specificeren voor de bedrijfsvoering. De toegevoegde waarde wordt zichtbaar in de volgende doelstellingen: Gemiddelde tevredenheid wordt met een 8 beoordeeld. Medewerkers van bedrijfsvoering zijn experts op hun vakgebied. Dat moet ook zichtbaar worden. Deze doelstelling geeft weer dat de medewerkers van VR NHN de bedrijfsvoering in 2018 beoordelen met een gemiddeld jaarlijks eindcijfer 8. Dat cijfer wordt op drie verschillende niveaus gemeten: • Op operationeel niveau is periodiek een toetsmoment over de tevredenheid van gebruikers op • Op tactisch niveau vinden er gedurende het jaar vier evaluatiemomenten plaats tussen bedrijfsadvies • Op strategisch niveau vindt er jaarlijks een evaluatie plaats waarbij de directie de dienstverlening van verschillende vakgebieden (HRM, Kwaliteit, informatie en communicatie, Financiën en Facilitair&ICT). en het –integraal- management. Mogelijke acties en verbeterpunten worden vastgelegd en gemonitord. bedrijfsvoering beoordeelt. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 6 enchmarking prijs/kwaliteit in de top vijf van veiligheidsregio’s. In de vergelijking moet in 2018 een B top 5 positie worden gerealiseerd. Veiligheidsregio NHN sluit zich aan bij landelijke benchmarks met andere veiligheidsregio’s (deze benchmark moet nu nog worden opgestart) en vergelijkbare organisaties ten aanzien van de bedrijfsvoeringstaken. Er komt een jaarlijks onderzoek op basis naar de prijs/kwaliteit verhouding van de producten en diensten ten opzichte van die referentieregio’s. 99% van de data is up-to-date. Alle informatie die medewerkers nodig hebben voor uitvoering van hun werkzaamheden is voor 99% actueel in 2016. Voorbeelden van deze data zijn het aantal computers in VR NHN, het voertuigenbestand en de begrotingsrapportages. Voor ieder type te beheren data is één bronbestand beschikbaar dat voor verschillende doeleinden is te gebruiken. Het ordeningsmodel vanuit de PDC-NEN 2748 wordt gehanteerd om verschillende bedrijfsvoeringssystemen met elkaar te verbinden. Periodiek zal op onderdelen een screening van data plaatsvinden. Jaarlijks zijn er meerdere toetsmomenten om de kwaliteit van de informatie te bepalen. Hoogst mogelijke beschikbaarheidsgraad voor bedrijfskritische ICT-systemen. De ICT systemen zijn beschikbaar tijdens werkdagen van 07.00 – 22.00 uur voor 98%. Dit percentage geldt zowel voor systemen die bij VR NHN worden beheerd als voor systemen die bij leveranciers in de “cloud” zijn ondergebracht. Bij inkooptrajecten van ICT systemen wordt dit percentage in de selectiecriteria meegenomen. Voor de 24/7 systemen wordt bij een uitval van maximaal 1 uur per incident gegarandeerd en bij mogelijke uitval is directe ondersteuning geborgd met piketroosters. osten van bedrijfsvoering zijn maximaal 20% van de totale begroting Veiligheidsregio NHN. K De kosten van de bedrijfsvoering bedragen in 2018 maximaal 20% van de totale begroting van de VR NHN. De kosten zijn naast de personele kosten en apparaatskosten van BV 2.015 ook kosten die voor en door het primair proces zijn te kwantificeren als een product en/of dienst zoals vermeld in de Producten en Diensten Catalogus vanuit de ordeningsmodel NEN 2748. Denk hierbij aan ICT infrastructuur, de kosten van Arbozorg en de inrichting van kantoorwerkplekken. Procesmanagement 100%. Veiligheidsregio NHN is ISO 9001 gecertificeerd. Alle leidende processen van bedrijfsvoering zijn dan ook opgenomen in een systeem voor procesmanagement (nu in Mavim). Doel voor 2018 is dat alle processen voor 100% actueel zijn en conform de gemaakte procesafspraken met directie en management. Uitgangspunt is een slim proces dat overbodige processtappen binnen bedrijfsvoering, indien mogelijk, verwijdert en naadloos aansluit op de behoeften van het primair proces. Continue worden procesverbeteringen opgemaakt en uitgewerkt en worden er acties op uitgezet en nadien geëvalueerd met direct betrokkenen. Ook is er om een aantal jaar een externe audit door een op deze processen ISO-9001 gecertificeerd kwaliteitsbureau. Contractcompliancy 80%. Minimaal 80% van het volume dat in 2018 bij externe leveranciers wordt afgenomen is gecontracteerd bij geselecteerde partijen. Dit percentage geeft een goed beeld van de tevredenheid van het product en/of dienst, in relatie tot het niveau van prijs/kwaliteit verhouding. De overige 20% is de maximale ‘lokale regelruimte’ die nodig is om de 24/7 crisisorganisatie te onder steunen. De lokale regelruimte wordt onder ander gefaciliteerd vanuit het nieuwe FMIS systeem en de inzet van kleine kasmethodiek in de verschillende teams. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 7 2.3 Producten en diensten Om de genoemde doelen te realiseren beschikt de bedrijfsvoering over verschillende vakgebieden (HRM, financiën etc) die gericht worden ingezet ten gunste van de producten en diensten van bedrijfsvoering. In de Producten- en Diensten Catalogus (PDC) van Veiligheidsregio NHN staat alle dienstverlening vanuit bedrijfsvoering uitgebreid beschreven en zijn ook de kwaliteitseisen benoemd. Hierna volgt een beknopte beschrijving van de bedrijfsvoeringsprocessen, voor zover die anders verlopen dan nu het geval is. Van belang is dat de dienstverleningsprocessen van bedrijfsvoering continue worden verbeterd en aangepast aan de veranderende vraag. Het zijn daarom voorbeelden van de dienstverlening op de verschillende vakgebieden zoals die in 2015 gelden. Een volledig overzicht is te vinden in de PDC. Huisvesting Facilitair & Logistiek ICT Begroting BV 2.015 Expertise, Producten & Diensten BV 2.015 HRM Financiën Inkoop & contractmamagement Communicatie Kwaliteit & Informatie Dienstverlening huisvesting, facilitair & logistiek Facilitair & logistiek wordt slim en slank ingericht en facilitaire diensten worden grotendeels uitbesteed aan specialistische partijen. Met verantwoordelijken in het primaire proces (lijnmanagement) worden de klant behoeften van een facilitair product of dienst vastgelegd in een vooraf afgestemd en gedragen programma van eisen. Om regie te voeren op de prestaties van externe partners is contract en leveranciersmanagement van cruciaal belang. Het inkooptraject wordt conform de spelregels van het inkoopbeleid uitgevoerd en het nieuwe contract wordt samen met de verantwoordelijken in het primaire proces geïmplementeerd. In het FMIS systeem worden periodieke leveranciersgesprekken bijgehouden en wordt de contracteigenaar periodiek op de hoogte gehouden van de kwaliteit van het contract met de externe leveranciers. Verder zal versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 8 het proces van ‘bestellen tot betalen’ worden ontwikkeld en worden (geautoriseerde) medewerkers gefaciliteerd om hiermee om te gaan zodat zij zelf producten kunnen bestellen in de webshop. Op het vlak van facilitaire zaken worden de integraal managers ondersteund met management- en sturingsinformatie, dat conform het ordeningsmodel van de NEN 2748 digitaal wordt gegenereerd. De logistieke processen 1e en 2e lijns, voertuigenbeheer en onderhoud van ademluchtapparatuur worden grotendeels zelf uitgevoerd vanuit de posten. Een deel van de werkzaamheden wordt uitgevoerd door externe partijen. Voor alle producten en diensten gelden de regionaal vastgestelde kwaliteitseisen (op basis van programma van eisen die door primaire proces zijn bepaald). Zo worden in een ‘logistiek plan’ de kaders geborgd voor het operationele proces van logistieke middelen en de wijze waarop daar uitvoering aan wordt gegeven. Voorbeeld facilitaire diensten: Voor het beheer en onderhoud van ademlucht wordt het aantal ademlucht werkplaatsen teruggebracht van twaalf naar vier regionaal opererende werkplaatsen (de vier grotere kazernes van de brandweer). Aangezien hier altijd beroepscapaciteit aanwezig is, is de continuïteit en kwaliteit van het onderhoud aan ademlucht gegarandeerd. De werkplaatsen zijn conform één kwaliteitsniveau binnen de VR ingericht met de benodigde apparatuur. Conform de gebiedsindeling van de brandweer vindt een logistieke beweging plaats om de overige kazernes te voorzien van voldoende ademlucht flessen en maskers, rekening houdend met het aantal medewerkers per kazerne, het aantal oefenmomenten en het aantal uitrukken. Ter ondersteuning van het 24/7 proces wordt bij grote inzet de haakarmbak van ademlucht ingezet. De nieuwe manier van werken past uitstekend in de werkwijze van de nieuwe brandweer, volgt het gebiedsgebonden werken en levert een aanzienlijke besparing op. Dienstverlening ICT ICT ontwikkelt zich steeds meer tot een partner van en voor de operationele organisatie en het primaire proces. Daarbij worden in toenemende mate de uitvoerende taken van de ICT uitbesteed (aan externe of interne partijen in de lokale teams) en zullen medewerkers zelf veel invulling geven aan hun ICTbehoefte. De zelfredzaamheid van de medewerker wordt daarbij zoveel mogelijk gefaciliteerd vanuit de bedrijfsvoering. Dat kan variëren van het ondersteunen met digitale systemen voor het bestellen van ICT-componenten, het beantwoorden van vragen tot en met het oplossen van problemen van eindgebruikers. ICT heeft de verantwoordelijkheid om verstoringen te voorkomen door prestaties van de systemen actief te bewaken en tijdig maatregelen te treffen. Vaak voorkomende verstoringen zullen tijdig worden geanalyseerd en effectief worden bestreden. Vraag en aanbod van ICT-voorzieningen (applicaties en infrastructuur) dienen niet los van elkaar te zijn georganiseerd. Daarom moet ketenregie worden geborgd. Ook daaraan geeft de bedrijfsvoering invulling. Er is sprake van een keten vanaf de behoeftebepaling aan voorzieningen door medewerkers tot en met het invullen van deze behoefte door ICT-leveranciers. Voordat nieuwe of gewijzigde ICTdiensten in gebruik worden genomen zijn er duidelijke afspraken gemaakt over het niveau van dienstverlening, de financiële component van die dienstverlening, maar ook over de wijze waarop verstoringen in de dienstverlening worden aangepakt en de procedures om tot verbetering en optimalisatie te komen. Kaders voor de ICTdienstverlening worden meerjarig vastgelegd in de ICT strategie en het ICT-beleid. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 9 Daarmee worden op basis van de doelen en strategie van de organisatie, de kaders en doelen van de informatievoorziening opgesteld en wordt de weg bepaald waarlangs deze doelen worden gerealiseerd. Andere voorbeelden van producten op het gebied van ICT zijn het informatie(beveiligings-)beleid, de ‘cloud’strategie en de ICT-architectuur. Dienstverlening HRM Binnen het nieuwe HRM beleid zijn er vier competenties te onderscheiden: vakbekwaamheid igen verantwoordelijkheid e ondernemerschap z org voor een gezonde en veilige werkomgeving Blijvende vakbekwaamheid is cruciaal in een organisatie waar het kan gaan om het verschil tussen leven en dood. Niet voor niets maken de brandweer, GHOR, ambulancezorg, GMK en het Veiligheidsbureau uitgebreide programma’s voor opleiden, trainen en oefenprogramma’s. Maar ook voor de afdelingen die niet tot de crisisorganisatie behoren is vakbekwaamheid belangrijk; continu leren en ontwikkelen houden het niveau hoog. VR NHN investeert daarom blijvend in haar personeel en kijkt niet alleen naar de huidige functie, maar wil de medewerkers ook ontwikkelen om mobiliteit in en buiten de organisatie te stimuleren. Dit voorkomt dat medewerkers het gevoel hebben vast te lopen in eventuele eindfuncties. Daarbij geldt dat ook de medewerker verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen inzetbaarheid. Het thema ‘vakbekwaam blijven’ komt tot uitdrukking in diensten als het talentenprogramma, het opleidingsprogramma, de besteding van het individuele opleidingsbudget, het (nog te ontwikkelen) mobiliteitsbeleid - inclusief het tweede loopbaan beleid – en de kaders rond en implementatie van het project vakbekwaamheid. Eigen verantwoordelijkheid en ondernemerschap zijn belangrijke competenties van medewerkers in de Veiligheidsregio NHN in 2015. Meer dan voorheen zal een beroep worden gedaan op eigen verantwoordelijkheid in alle lagen van de organisatie. Niet de leidinggevende bepaalt wat wanneer wordt gedaan, maar de medewerker gaat een commitment aan om op een bepaald moment een afgesproken resultaat te leveren, uiteraard binnen gestelde kaders afhankelijk van de aard van de werkzaamheden. De medewerker heeft waar mogelijk de regie over zijn eigen werk. Daarbij hoort – waar mogelijk – het schrappen van regels en een actieve terugkoppeling van medewerkers naar leidinggevenden. Het geeft ruimte aan medewerkers maar vraagt ook wat van hen terug. Voor de één een vanzelfsprekend proces, voor de ander die gewend is aangestuurd te worden op taken of aanwezigheid, een verandering die moeite kost. Ook van leidinggevenden vraagt dit aanpassing en leiderschap. Het vraagt een cultuurverandering bij medewerkers en leidinggevenden waar de organisatie gericht op stuurt. Het hierbij behorende personeelsbeleid komt tot uitdrukking in een cultuurveranderingstraject, een training voor leidinggevenden in het teken van ‘vertrouwen en loslaten’, het Nieuwe Werken (HNW), het mobiliteitsbeleid, resultaatgericht werken en de R&O-cyclus. De zorg voor een gezonde en veilige werkomgeving is vanzelfsprekend een belangrijke verantwoordelijkheid voor alle medewerkers, maar ook de werkgever (en daarmee alle integraal managers) heeft hier een belang rijke rol in. Binnen de HRM processen zijn het faciliteren van arbeidsomstandigheden en verzuimpreventie daarom belangrijke diensten. Het generen van managementinformatie van HRM en het geven van gevraagd/ongevraagd advies aan versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 10 directie en management is een belangrijke activiteit binnen HRM. Om het plaats- en tijdsonafhankelijk werken te ondersteunen komen veel HRM producten digitaal in de webshop van BV 2.015. Management informatie is daarnaast 24/7 te raadplegen. Zo draagt de personeelsadministratie zorg voor een actueel bronbestand van alle personeelsdossiers en de verwerking van salarissen. Voor het declarabel maken van gewerkte uren worden de systemen Roosterweb (voor ambulance medewerkers) en VMS-AG5 (voor de medewerkers van de brandweer) gekoppeld met het centrale HRM systeem. De medewerkers van Veiligheidsregio NHN kunnen in 2015 zelf alle mutaties doorvoeren en de eigen gegevens, zoals verlofuren en salarisstroken, digitaal raadplegen. De kwaliteit van deze informatie is een gedeelde verantwoordelijkheid van HRM en de manager in het primair proces. Ter illustratie: Als de input van ziekteverzuim niet goed is uitgevoerd kan hier op output niveau onvoldoende op worden gestuurd. Dienstverlening Financiën & Concern Control Binnen de bedrijfsvoering is de coördinatie en eindverantwoordelijkheid van de planning en control cyclus geborgd en de planning en control van bijbehorende documenten (zoals de kadernota, meerjarenbegroting, jaarrekening, bestuurs- en management rapportages) georganiseerd. Input voor die documentatie zijn de eigen rapportages waar de integraal manager mee werkt. De integraal manager is immers verantwoordelijk voor de eigen planning en controle op zijn/haar deel van het primaire proces. Ondersteuning is beschikbaar met financieel advies en met verscheidene formats voor de begroting. Ook kan de integraal manager bij financiën terecht voor BTW-vraagstukken, sturingsvraagstukken en voor optimalisatie van financiële managementrapportages. Het beheer van activa en de verzekeringsportefeuille (huisvesting, voertuigen maar ook voor medewerkers) is een andere managementverantwoordelijkheid waarbij bedrijfsvoering ondersteunt, evenals het inboeken en ter betaling stellen van facturen en het functioneel beheer van het financieel systeem. Conform de uitgangspunten van integraal management kan de budgethouder plaats- en tijdsonafhankelijk digitaal facturen accorderen. Daarom worden deze middels een ICT-systeem digitaal beschikbaar gesteld. Andere dienstverlening van financiën betreft het treasurybeleid, het verzekeringsbeleid en de (verbijzon derde) interne controle op strategisch niveau. Verder zijn er financieel experts en is de concern controller het eerste aanspreekpunt voor de accountant en de belastingsdienst. Dienstverlening inkoop en contractmanagement Primair worden taken binnen bedrijfsvoering uitbesteed aan externe partijen omdat zij een betere prijs/ kwaliteit combinatie kunnen organiseren dan met zelf doen kan worden gerealiseerd. De organisatie zal veel operationele bedrijfsvoeringsactiviteiten uitbesteden aan externe partijen die zich specifiek op één product en/of dienst richten en ook 24/7 werkwijze van de programma’s binnen de veiligheidsregio kunnen onder steunen. Integraal managers hebben in de selectie van leveranciers ook zelf een rol. Daarbij zal bedrijfsvoering ondersteunen met een inkoopbeleid gericht op continue marktconsultatie, innovatie en ontwikkelpotentieel. Alhoewel er primair een zakelijke relatie is met externe partijen, is er ook de focus op samenwerking waarbij de gun- en respectfactor aan beide zijden hoog is. Met deze benadering, gericht op een goede relatie met de leverancier, zullen leveranciers gestimuleerd worden een product te leveren dat ècht meerwaarde aantoont voor het primaire proces. Dit resulteert een goede prijs/kwaliteit verhouding en een tevreden interne klant. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 11 Sommige bedrijfsvoeringstaken zullen medewerkers in de organisatie zelf doen, omdat de eigen capaciteit en kennis hiervoor slim kan worden ingezet. Denk hierbij aan het beschikbaar houden van ademlucht en de logistieke processen voor de vele locaties van de veiligheidsregio. Zo wordt op operationeel niveau per vakgebied van de bedrijfsvoering bekeken of het loont om de uitvoering zelf ter hand te nemen of diensten uit te besteden aan geselecteerde leveranciers. Het uitgangspunt voor operationele bedrijfsvoeringsactiviteiten is niet om het zelf te ‘moeten’ doen binnen de bedrijfsvoering, maar omdat het voordelen biedt op kwaliteit, financiën, marktinnovatie, leverbetrouwbaarheid en op het vlak van ‘social return’. Te denken valt aan meer betrokkenheid van vrijwilligers of een bijdrage aan de lokale gemeenschap. Wanneer interne of externe partijen aantoonbare meerwaarde leveren, zal de bedrijfsvoering deze diensten en producten niet zelf gaan organiseren. De opgave voor de komende jaren is een verschuiving te bewerk stelligen van het ‘zelf doen’ naar ‘het regisseren van’ van producten en diensten in de bedrijfsvoering. Op die wijze is zelfredzaamheid en ondernemerschap binnen de VR NHN vertaald naar de organisatie van de bedrijfsvoering, rekening houdend met de behoefte aan ondersteuning vanuit de organisatie. Dienstverlening communicatie Communicatie biedt diverse producten aan voor met name strategisch of tactisch leidinggevenden. Het cor porate communicatiebeleid bevat kaders waarmee duidelijk is wat met de communicatie kan worden bereikt (doelen) en op welke wijze hieraan uitvoering wordt gegeven richting diverse doelgroepen, zowel intern als extern. Vanuit communicatie is toezicht op de correcte uitvoering van het communicatiebeleid, waaronder ook de bewaking van de huisstijl, vormgeving en representatiemiddelen. Tevens beheert communicatie de diverse communicatiemiddelen op corporate of afdelingsniveau (E-Noordwester, Noorderrood, berichtgeving op intranet etc.). De diverse producten bestaan verder uit advisering en uitvoering van bestuurscommunicatie, arbeids marktcommunicatie, (bijdrage aan) risico- en crisiscommunicatie, projectcommunicatie, public relations en representatie, mediacommunicatie waaronder algemene woordvoering, huisstijl en vormgevingsadvies. Voor afdelingshoofden is ondersteuning beschikbaar met communicatieadvies bij de te volgen communicatie strategie, bij projecten en bij hun interne communicatiebehoeften. Dienstverlening kwaliteit en informatie Kwaliteitszorg is een belangrijke pijler om inzicht te krijgen in de prestaties van de organisatie in het alge meen en de verschillende programma’s in het bijzonder. Het gaat om het beschikbaar stellen van sturings informatie op alle onderdelen in het primaire proces (zoals productafspraken van de brandweer en de aanrijtijden van de ambulance). Hiervoor wordt het rapportagemodel Qlikview (Plato) gehanteerd en worden processen geborgd in een digitaal processysteem. De integrale manager kan deze informatie overal digitaal inzien en op basis daarvan verbeterpunten identificeren en verbeteringen realiseren. Om leidinggevenden daarbij te ondersteunen zijn er periodiek kwaliteitsaudits door zowel eigen daartoe opgeleide medewerkers als een onafhankelijk en ISO-9001 gecertificeerd kwaliteitsbureau. Om inzicht te krijgen in de kosten, verbruik van de producten en diensten van bedrijfsvoering wordt dit geordend volgens de normering van de NEN 2748, aangevuld met kolomspecifieke producten voor de ver schillende afdelingen. Naast de mogelijkheid van procesoptimalisatie, biedt dit ook de kans om marktanalyses uit te voeren met bijvoorbeeld kosten en verbruik in andere veiligheidsregio’s en vergelijkbare organisaties. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 12 Alle systemen binnen bedrijfsvoering worden in 2015 ingericht conform dit ordeningsmodel. Ter ondersteuning van het bestuur en de directie is er een bestuursadviseur die zowel gevraagd als onge vraagd advies geeft over de strategie, governance aspecten, organisatie en managementvraagstukken. De juridisch expert ziet toe op de (juridische) kwaliteit van de besluitvorming. In de precontractuele fase levert de juridisch expert een bijdrage aan de te maken afspraken met betrekking tot contracten, conve nanten, overeenkomsten en andere juridische documentatie. Een vaste rol is weggelegd binnen de (Europese) aanbestedingstrajecten. Verder voert de juridisch expert het secretariaat van de hoor- en adviescommissie en fungeert deze als vraagbaak voor alle afdelingen en individuele medewerkers op juridische dossiers. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 13 3. Hoe richten we het in? 3.1 Bouwstenen voor de besturing en organisatie Slim en efficiënt De bedrijfsvoering is in 2015 meer een kennisorganisatie dan een ondersteunende dienst. Er werken mensen met onderscheidende vakexpertise. Zij hebben kennis van de bedrijfsvoeringsprocessen in deze markt en kunnen deze vertalen naar mogelijkheden voor het primaire proces van VR NHN. Een slimme bedrijfs voeringsorganisatie is gericht op analyseren en delen van kennis. De bedrijfsvoeringsexperts en –adviseurs werken samen over de gehele scope van de bedrijfsvoering. Zij werken vanuit één visie op het beleid van de bedrijfsvoering en kunnen dit vertalen naar verschillende doelgroepen. De bedrijfsvoering wordt steeds vanuit een integrale benadering georganiseerd, dat wil zeggen alle aspecten van bedrijfsvoering, om zo tot nieuwe kennis (kenniscreatie) te komen. De organisatie is tevens slank ingericht en er wordt slim samengewerkt met eigen mensen en externe (markt-)partijen. Ook is de bedrijfsvoering ingericht zodat deze past bij de 24/7 werkwijze van het primaire proces van de veiligheidsregio. De organisatie van bedrijfsvoering zal relatief gemakkelijk aanpassingen door kunnen voeren. Zowel bij krimp (ontvlechting meldkamer naar de Landelijke Meldkamer Organisatie) als bij uitbreiding (integratie van de veiligheidshuizen en samenwerking GGD) is het van belang dat de bedrijfsvoeringsorganisatie in de mindere, andere of aanvullende vraag kan voorzien. Ook mogelijke beleids wijzigingen in het primaire proces met effect op de bedrijfsvoering moeten relatief makkelijk opgevangen kunnen worden. De Samenwerking met de GGD op het gebied van bedrijfsvoeringsaspecten zal na het betrekken van het nieuwe hoofdkantoor leiden tot meer efficiency en synergie. Regieorganisatie Passend bij de ambities en besturingsprincipes van de veiligheidsregio, is voor de bedrijfsvoering ‘het regiemodel’ gekozen als besturingsfilosofie. Dat betekent dat veel activiteiten van bedrijfsvoering worden uitgevoerd door medewerkers zelf (leidinggevenden, beroepsmedewerkers en vrijwilligers) of door externe partijen (leveranciers van diensten of kennis). De focus van de regieorganisatie ligt daarbij op coördinatie en advies. De bedrijfsvoering 2.015 is een lerende organisatie waarbij kennis van specifieke vakgebieden zoveel mogelijk in huis is georganiseerd. Bij de verschuiving van ‘uitvoerder’ naar ‘regisseur’ is het sturen op kwaliteit en informatie essentieel. Voor het proactief sturen op de contracten met externe partners wordt contractmanagement ingevoerd. Naast monitoring zullen vakexperts op het gebied van kwaliteit de leidinggevenden in het primaire proces ondersteunen in hun integrale managementverantwoordelijkheden. Integrale bedrijfsvoering De bedrijfsvoering vraagt een groot aantal vakexpertises. Iedere medewerker van bedrijfsvoering werkt vanuit zijn of haar eigen expertise, maar zij werken nadrukkelijk samen aan een vraag vanuit het primaire proces. Er is immers ook vaak samenhang tussen de vakgebieden. Denk aan Het Nieuwe Werken; wat nadrukkelijk samenhang vraagt tussen de HRM activiteiten, huisvesting en ICT. De integraliteit uit zich ook in de doelstellingen van bedrijfsvoering, die integraal zijn en waarmee een collectieve ambitie van de gehele bedrijfsvoering wordt geborgd. Deze integraliteit moet ook zichtbaar zijn in de advisering aan management en directie en de wijze waarop de structuur is ingericht. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 14 Click, Call, Face principe De regie-organisatie hanteert het Click, Call, Face principe. Dat vertaalt zich naar de volgende drie stappen waarmee het primaire proces advies en expertise op het gebied van bedrijfsvoering kan inroepen: e producten en diensten zijn zoveel mogelijk digitaal via het Sociaal Intranet aangeboden. Dit is het D ‘click’ moment van de integrale bedrijfsvoering waar de eindgebruiker in wordt gefaciliteerd. Naast het raadplegen van persoonlijke zaken (zoals de salarisstrook) kan de (geautoriseerde) eindgebruiker ook bestellingen en orders plaatsen bij vooraf geselecteerde leveranciers, indien de gebruiker gemandateerd is om bestelling bij derden te mogen doen. De toegevoegde waarde van BV 2.015 is het faciliteren hiervan en niet het operationele vraagstuk over te nemen. Hiermee zijn omslachtige processtappen voorkomen en is de eindgebruiker effectief en efficiënt geholpen. Verwacht wordt 80% van alle bedrijfsvoeringsvragen op deze wijze af te kunnen handelen. Voor de complexere vragen van bedrijfsvoering geldt het ‘call moment’. Dan kunnen medewerkers bellen met medewerkers van de bedrijfsvoering. Dat gebeurt bijvoorbeeld bij een maatwerkvraag vanuit het primaire proces, de inkoop van een specifiek product, een analyse van verbruik of de prestatie van een gecontracteerde leverancier. Tenslotte kan ook direct gesproken worden met de experts en adviseurs van de bedrijfsvoering; het ‘face moment’. Dat zal bijvoorbeeld zijn bij vragen om ondersteuning van leidinggevenden, in de vorm van advisering, bij de invulling van hun (integrale) managementverantwoordelijkheid. et deze benadering ondersteunt de bedrijfsvoering enerzijds de zelfredzaamheid van de medewerkers. M Anderzijds stapt de regieorganisatie niet in de valkuil om veel zaken direct over te nemen en hiervoor een onnodig grote servicedesk in te richten. Het Slim en Slank organiseren resulteert in de uitwerking van het Click, Call & Face principe. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 15 Onderstaand is dit principe visueel weergegeven. Lijn als afnemer Integrale bedrijfsvoering Click Call Face Directie Advies en expertise Front-Office bedrijfsvoering Bedrijfsvoeringsportal Team managers Externe leveranciers Huisvesting Huisvesting Facilitair & Logistiek Facilitair & Logistiek ICT ICT HRM HRM Financiën Financiën Inkoop & contractmamagement Inkoop & contractmamagement Communicatie Communicatie Kwaliteit & Informatie Kwaliteit & Informatie Medewerkers versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 16 4. Hoe ziet de afdeling eruit? 4.1 Structuur De bedrijfsvoering in Veiligheidsregio Noord-Holland Noord staat onder éénhoofdige leiding van het directie lid met de portefeuille van bedrijfsvoering; de algemeen directeur. Dit betekent dat hij uiteindelijk verant woordelijk is voor de kwaliteit en prestatie van de gehele bedrijfsvoering binnen de context van VR NHN. Verder is de afdeling ingericht als een regieorganisatie met een managementteam van drie hoofden die de schakelfunctie tussen primair proces (vraag) en leverancier (aanbod) borgt. Die schakelfunctie wordt in de VR NHN op drie niveaus ingericht: een expertisecentrum op strategisch niveau, het bedrijfsadvies op tactisch niveau en de front-office en lokaal facilitaire teams op operationeel niveau. Voor het strategisch niveau wordt een ‘expertisecentrum’ ingericht met experts op alle bedrijfsvoerings functies. Deze experts formuleren beleid op basis van state-of-the-art kennis van bedrijfsvoeringsprocessen en ondersteunen de kaders waarbinnen de regie op bedrijfsvoering invulling kan krijgen. Deze experts ontwikken specialistische producten en diensten. Zij vervullen hierbij de rol van aanjager en zorgen voor ontwikkeling van de vakexpertise. Ook dragen ze zorg voor de borging van de nieuwe ontwikkelingen in onderliggende bedrijfsvoeringsprocessen. De expert fungeert als proceseigenaar op zijn of haar vakgebied en borgt de gehele procesgang van strategisch tot operationeel niveau (en terug). De experts werken nadrukkelijk samen aan een integraal advies voor management en directie. Zo zal een vraag van het expertisecentrum resulteren in één strategisch beslisdocument met kansen en risico’s waarin alle (indien nodig) expertises samenkomen (te denken valt aan financieel advies, juridisch advies, HRM advies, logistiek advies, advies vanuit de primaire afdelingen). Op tactisch niveau wordt het ‘bedrijfsadvies’ ingericht met adviseurs en specialisten, die ondersteuning bieden aan de leidinggevenden bij invulling van integraal management. Deze experts formuleren ook vraagstukken waar het expertisecentrum nieuwe kennis of beleid op dient te ontwikkelen. Uitgangspunt is het realiseren van herkenbare en zichtbare dienstverlening door een professionele dienstverlener met inzicht van het primair proces. Bedrijfsadvies is het eerste aanspreekpunt voor het lijnmanagement op lokaal niveau. Bedrijfsadvies is daarom ook gebiedsgebonden ingericht; medewerkers werken in kleine teams met verschillende expertises (HRM, Financiën, Kwaliteit, informatie & Communicatie, Facilitair & ICT) en benaderen vragen vanuit het primaire proces wel zo veel mogelijk integraal. Iedere integraal manager heeft daarmee vier adviseurs dichtbij en zij hebben ook de rol van accounthouder van hun gebied . Voorbeeld: ondersteuning bij werving en selectie: Bij vacatures in een team wordt de integraal manager ondersteund bij het werving en selectieproces. De HRM adviseur bespreekt met hem of haar het traject van werven en selecteren, geeft daarbij advies en toetst dit aan de beleidskaders en begroting. Daarna wordt vacaturetekst opgesteld door een HRMadviseur en die zet de vacature uit naar de verschillende media (waaronder ook internet en intranet). Sollicitaties worden ontvangen en beoordeeld door de HRM-adviseur en die voorziet de manager van advies. De HRMadviseur adviseert en faciliteert bij sollicitatiegesprekken, draagt zorg voor eventuele afwijzingen van kandidaten, zorgt voor het opstellen van de arbeidsovereenkomst en informeert andere vakgebieden bij bedrijfsvoering over de aanstelling van een nieuwe medewerker. Zo kunnen verdere bedrijfsvoeringsproces sen na selectie tijdig worden opgestart, zoals verstrekking van telefoon, toegang tot ICT systemen (conform spelregels van mandatering en informatiebeveiliging) en eventueel toegang tot kazerne en dergelijke. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 17 Operationele bedrijfsvoeringsactiviteiten worden zoveel mogelijk bij operationele teams van brandweer en ambulance belegd. Dit bevordert de zelfredzaamheid en ondernemerschap van de beroeps en vrijwilligers en draagt bij aan de vorming van de lokale regelruimte binnen de organisatie. Veel van de facilitaire werk zaamheden worden door de medewerkers zelf onderling georganiseerd en via de digitale ‘klussenbank’. Een medewerker kan een bepaalde klus (indien bevoegd) aan zichzelf toewijzen en oppakken. Dit alles wordt geregistreerd en periodiek gerapporteerd zodat de organisatie in staat is om analyses uit te voeren en gerichte sturing te geven. Ook prioritering van operationele werkzaamheden is via de ‘klussenbank’ te regelen. Ter ondersteuning van de regieorganisatie op operationeel niveau wordt een ‘Front Office’ ingericht voor alle bedrijfsvoeringsfuncties en is er een klein team dat zich bezighoudt met operationele activiteiten. Voor ondersteuning van de operationele facilitaire en logistieke activiteiten zijn er aanvullend vier Lokaal Facilitaire Teams (LFT) werkzaam. Gelet de grootte van de brandweerorganisatie en de impact die dit heeft op het facilitaire domein worden deze teams gestationeerd in de vier hoofdvestigingen van de gebiedsindeling van de brandweer. De teams zijn wel verantwoordelijk voor alle facilitaire vragen in dat gebied (dus ook van ambulanceposten, GHOR en de centrale organisatie). Het LFT bewaakt onder andere de kwaliteit van producten en diensten conform de afspraak met leidinggevenden, coördineert de werkzaamheden in de klussenbank, zorgt voor adequaat lokaal voorraadbeheer en coacht (facilitaire) medewerkers op lokaal niveau. Dit kunnen zowel beroeps, vrijwilligers als facilitaire medewerkers zijn. Tevens is de LFC verant woordelijk voor het operationeel contractbeheer en voert met leveranciers periodiek overleg over de uitvoering van het contract. Uitvoerende regiepartner Om de regieorganisatie te ondersteunen zal voor de aansturing van bepaalde bedrijfsvoeringstaken (facilitair en ICT) een externe partner worden aangetrokken; de uitvoerend regiepartner. Deze regiepartner (ook wel Managing Agent genoemd) is eindverantwoordelijk voor de uitvoering van alle operationele activiteiten op facilitair en ICT gebied. Dat geldt dus voor alle posten van brandweer- en ambulance. De uitvoerend regie partner levert de vier Lokaal Facilitair Coördinatoren. Daarnaast levert de uitvoerend regiepartner een Facilitair Manager, die een strategisch gesprekpartner is voor management en directie. Ook zal de uitvoerend regiepartner de Front-Office voor de gehele bedrijfsvoering inrichten en beheren. Tenslotte zal deze partner de functionaliteiten van projectuitvoering, planner Logistiek & Materieel (piketten) en functioneel beheer van het FMIS uitvoeren. Het gaat hier niet om uitbesteden van taken; de partner is een verlengstuk van de regieorganisatie en opereert en acteert namens de veiligheidsregio. Er wordt daarom door beide partijen gestreefd naar een duurzame samenwerkingsrelatie. De uitvoerend regiepartner zal door middel van een aanbestedingtraject een contract aangaan voor een periode van vier jaar. Schematisch ziet de regieorganisatie en de relatie met de uitvoerend regiepartner (Managing Agent) er als volgt uit: versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 18 VR NHN BV 2.015 Managing Agent Strategisch Expertisecentrum Facilitair Manager Tactisch Bedrijfsadvies LFC Operationeel Coördinatie Facilitaire taken Project uitvoering Front Office BV 2.015 Facilitiare medewerker MA Leveranciers Planner Logistiek & Materieel Functioneel beheer FMIS Voor de uitvoering van operationele facilitaire & logistieke taken wordt voor de Ambulancezorg 800 uur per jaar begroot en voor de GHOR 200 per jaar. versie 1.0._20 juni 2014 versie 1.0._20 juni 2014 Teammanager Bedrijfsadvies Teammanager Expertisecentrum Bedrijfsvoering Operationele Bedrijfsvoering Teamleider Algemeen directeur Risico & Crisisbeheersing Teammanager MK Veiligheidsregio Groepschefs GMK Plv.TM Teammanager MK Politie Stafbureau Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 19 Vertaald naar de functies, zal de gehele bedrijfsvoering als volgt worden ingericht: Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 20 4.2 Functies Lid managementteam bedrijfsvoering Het managementteam van bedrijfsvoering bereidt integrale beleidsbeslissingen voor op het gebied van bedrijfsvoering, waar het directieteam vervolgens een besluit over neemt. De drie hoofden sturen ieder een team aan en hebben op hun niveau hun rol binnen de regieorganisatie. Concerncontroller De concerncontroller is de 1e adviseur van directie te beschouwen als het onafhankelijke geweten van de organisatie. Hij/zij adviseert de directie over alle vraagstukken op het gebied van sturing en beheersing van de organisatie van Veiligheidsregio Noord Holland Noord, toetst en adviseert over de totstandkoming van en besluitvorming over (bestuurlijke) planning en control instrumenten (P&C) en stuurt actief op het gebied van risicomanagement. Hij/zij verricht daarnaast eigenstandig of op verzoek van directie onderzoek naar doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van activiteiten in de organisatie. De concerncontroller heeft een belangrijke rol in de verdere professionalisering van de control functie en de ontwikkeling en vernieuwing van de P&C cyclus. De concerncontroller werkt nauw samen met de experts van financiën en de experts van kwaliteit en processen. Expert In het expertisecentrum van bedrijfsvoering werken experts. Werkzaamheden die een dusdanige expertise vragen in een specifiek vakgebied, die niet van adviseur verlangd kunnen worden, zijn belegd bij experts. De expertfunctie voldoet daarom aan de volgende eigenschappen: ooropleiding: HBO/ WO vereist met minimaal 5 jaar relevante werkervaring. De werkzaamheden die een V expert uitvoert zijn dusdanig specifiek dat er meerjarige vakgerichte en diepgaande vooropleiding vereist is. akkennis: de expert heeft niet alleen up-to-date kennis van het vakgebied maar ook uitgebreide kennis V van nieuwe ontwikkelingen en innovaties binnen zijn vakgebied. arktkennis: de expert kent de wereld van de veiligheidsregio en kan ook de toepasbaarheid van nieuwe M vakkennis voor de veiligheidregio beoordelen. ontinue ontwikkeling: de expert blijft continu werken aan zijn eigen professionalisering, waarin hij zijn C kennis en competenties blijft ontwikkelen. Adviseur De adviseur ondersteunt de leidinggevende bij het invullen van zijn of haar integrale managementverant woordelijkheid. De adviesfunctie voldoet daarom aan de volgende eigenschappen: Vooropleiding: HBO vooropleiding vereist. De werkzaamheden die een adviseur uitvoert zijn dusdanig specifiek dat er vakgerichte vooropleiding vereist is. Vakkennis: de adviseur heeft up-to-date kennis van zijn vakgebied. arktkennis: de adviseur kent de wereld van de veiligheidsregio, kan verbinden met de integraal M managers en kan vragen vanuit primaire proces vertalen naar de consequenties voor bedrijfsvoering. ontinue ontwikkeling: adviseurs leren niet alleen in hun vak, maar ook continu van elkaar (door C bijvoorbeeld bespreken van casuïstiek) en van andere vakgebieden in hun (gebiedsgebonden) team. versie 1.0._20 juni 2014 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 21 Tot slot zijn de volgende functies nog te onderscheiden: Specialist: uitvoerende specialisten voor systeembeheer en applicatiebeheer voor bedrijfsvoeringsystemen. Directiesecretaresse: ondersteunend aan de directie met secretariële werkzaamheden, veel dagelijkse afstemming met bestuurlijke organisaties zoals gemeenten, ten behoeve van het algemeen en dagelijks bestuur. Secretaris OR: door de uitbreiding van Veiligheidsregio Noord-Holland Noord wordt de OR ondersteund met (bestuurlijke) ondersteuningswerkzaamheden. Medewerker: specifieke operationele kennis van een van de vakgebieden van bedrijfsvoering, algemeen medewerker. Administratief medewerker: uitvoerende werkzaamheden voor de financiële administratie. 4.3 Formatie Hierna is de formatie bedrijfsvoering benoemd. Formatie is excl. Administratief beheer FLO 14 1,0 1,0 Teammanager Bedrijfs advies Bedrijfsvoering 13 1,0 1,0 Teamleider Operationeel Bedrijfsvoering 11 1,0 1,0 Concern Controller 13 Proces expert 11a 1,0 1,0 3,0 1,0 2,0 Expert 11 2,0 2,0 3,5 2,5 5,0 Senior specialist 10 1,0 Adviseur 10 4,0 Specialist 9 Specialist 9 Directie secretaresse 8 3,0 3,0 Secretaris OR 8 0,5 0,5 Medewerker 8 2,0 14,0 Administratief medewerker 6 Operationeel Bedrijfsvoering Management Bedrijfsvoering Teammanager Expertise centrum Bedrijfsvoering Expertisecentrum Bedrijfsvoering Schaal HRM Financiën Kwaliteit & ICT Facilitair Concern Comm. Overig Totaal indic. Informatie Logistiek Control Bedrijfsadvies Bedrijfsvoering Organieke functie Totaal versie 1.0._20 juni 2014 1,0 1,0 4,0 1,0 1,0 10,0 1,0 14,0 1,0 3,0 2,0 2,0 3,0 14,0 1,0 3,0 2,5 6,0 2,0 2,5 2,0 2,0 3,0 14,0 14,0 3,0 8,5 8,0 11,0 1,0 6,0 8,5 71,0 Inrichtingsplan Bedrijfsvoering 2015 | 22 4.4 Gemeenschappelijke cultuur Medewerkers van bedrijfsvoering zijn onderdeel van Veiligheidsregio Noord-Holland Noord en delen dus de cultuur van de organisatie. De kernwaarden: ‘hulpvaardig’, ‘daadkracht’ en ‘sterk in samenwerken’ zijn daarmee ook van toepassing op de afdeling bedrijfsvoering. Tevens worden deze meegenomen in het toetsingskader voor de aanbesteding van de functie van Managing Agent. Op die wijze wordt gestreefd de samenwerking ook een ‘zachte basis’ te geven voor een duurzame relatie. versie 1.0._20 juni 2014
© Copyright 2024 ExpyDoc
