de presentatie - Het Platform Beroepsonderwijs

Lean in het onderwijs
Bezoek ook 2, 3 en 4 Juni 2014
Lean Onderwijs Conferentie www.han.nl/lean/event
Lejla Brouwer-Hadzialic
Sabine Terheggen
http://www.han.nl/lectoraatlean
Wie zijn we?
Lejla Brouwer
Sabine Terheggen
- Docent, projectleider &
onderzoeker
- HAN, Lectoraat Lean
- Lean in dienstverlening
met focus op
onderwijsprocessen
- Procescoördinator Inzet
en roostering
- HAN, Instituut Sport en
Beweging Studies
- Project Lean roostering
Lectoraat Lean WCP
2
Agenda
•Korte introductie Lean principes
•Kaizen
•Ervaringen van een gebruiker
Lectoraat Lean
3
Lean en leren zien
Weten hoe je kijkt en wat je ziet is meestal de eerste stap naar anders
kijken en meer zien.
Lectoraat Lean
4
We moeten anders durven denken
Lean gaat over een
paradigmaverandering
“We can't solve problems by using the same kind of thinking
we used when we created them.”
Albert Einstein
Lectoraat Lean / WCP
5
Lean Denken
• Het doel is: het proces achterwaarts te managen vanuit de
klant’s definitie van waarde – en niet voorwaarts vanuit
de (on)mogelijkheden van de organisatie;
• Om lean primaire processen op te zetten - die waarde
creëren met een minimum aan verspilling van tijd en
inspanning – en die worden ondersteund door lean
support processen;
• En om een lean management systeem te ontwikkelen dat
deze processen ontwikkelt, verbetert en onderhoudt in de
tijd.
• Zorg dat eerst duidelijk is wat het doel van de klant is
voordat de processen worden ontworpen, om tenslotte de
mensen te organiseren.
Lectoraat Lean
7
5 Lean principes
• Specificeer wat waarde is vanuit het perspectief
van de klant
• Identificeer alle stappen van de waardeketen, en
elimineer verspillingen
• Breng flow aan in de stappen die waarde creëren
• Doe alleen dat wat door de klant wordt gevraagd,
en just-in-time
• Streef naar perfectie door telkens weer een laag
verspilling te elimineren
Lectoraat Lean
8
Klantwaarde
•
•
•
•
•
Lever precies wat de klant wil: los het probleem op
Lever de waarde waar de klant het wil
Lever de waarde wanneer de klant dat wil
Verspil de tijd van de klant niet
Verminder het aantal beslissingen dat de klant moet
nemen om een probleem op te lossen
De totaalervaring van de klant:
het vinden, aanschaffen, installeren, onderhouden,
actualiseren en recyclen van een product of dienst.
(Womack, Jones, lean solutions)
9
Succesfactoren
LSS is een managementfilosifie
LSS is een managementstrategie
LSS is ook een toolkit maar veel meer
Het vraagt een lange termijn visie en
commitment
• LSS moet je doen – handen uit de mouwen
• Vergt open houding: eerlijk naar jezelf en
andere kijken
• Denk met een grijns op je gezicht het
onmogelijke
•
•
•
•
Lectoraat Lean
10
Waarde scheppen
Value added activiteiten
Non value added activiteiten
Iedere activiteit die materiaal of
informatie gebruikt, en die omzet in
een vorm die aansluit bij de
behoefte van de klant, en waarvoor
de klant wil betalen.
Iedere activiteit die nodig is als
gevolg van systeem of proces
vereisten (juridisch, fysiek) van
vandaag, die geen waarde
toevoegen voor de klant.
Waarde Type II
scheppend Verspilling
Optimaliseer
Reduceer!
Type I
Verspilling
Verspilling
Activiteiten, processen, tijd, ruimtebeslag, etc.
die geen waarde toevoegen voor de klant, en
die niet nodig zijn vanwege systeem of proces
vereisten.
Elimineer direct!
Lectoraat Lean / WCP
11
7 (8) vormen van verspilling
Talent
Ieder geval waarin niet volledig
gebruik wordt gemaakt van de tijd
en het talent van medewerkers (bijv.
acceptant stukken laten overtypen)
Transport
Iedere verplaatsing van een
locatie naar een andere is
verspilling (bijv. half-fabricaten
naar de werkvloer of magazijn)
Overproductie
Te veel of te snel produceren
(bijv. te gedetailleerd
onderzoek voor claim)
Beweging
Iedere beweging die geen
waarde toevoegt (bijv. naar
printer lopen die 30 meter
weg staat, zoeken van
emails)
Correctie
Alle mogelijke foutcorrectie /
herbewerkingen (bijv.
typfouten herstellen,
verkeerde boringen)
Voorraad
Alles meer dan het
minimum nodig om de
opdracht uit te voeren (bijv.
fysieke opslag van
onbelangrijke files)
Overbewerking
het verrichten van extra,
ongevraagde, niet waarde
toevoegende activiteiten (bijv.
kleine claim nog onderzoeken)
Wachten
op onderdelen, wachten
totdat een cyclus is
afgerond (bijv. op
aanvullende informatie,
grondstoffen)
Lectoraat Lean / WCP
12
N
W
TC
O
CC
Z
Begrijp de richting,
doelstelling
Waarom moet het
project, de afdeling, het bedrijf
deze richting op?
Waarom is het
belangrijk?
1
P D
A C
TC
Begrijp de huidige
toestand
Hoe verloopt het
werk precies? Een
diep, doorleefd
begrip, door eigen
observatie.
2
Bepaal de
volgende
doeltoestand
Hoe hoort het
proces te verlopen?
GEEN oplossingen.
Doe ‘t gezamenlijk.
3
PDCA richting
doeltoestand
Verbeterstappen
doorvoeren om bij
de volgende
doeltoestand te
komen. Deze
stappen blijven
herhalen.
4
Lectoraat Lean
13
Hoshin Kanri
Organisatiedoelen
Meerjarendoelen en
meerjarenplan
Divisie/Afdeling/
Divisie/Afdeling/
Divisie/Afdeling/
Business
unit
Business
unitdoelen
doelenen
enplan
plan
Businessunitdoelen
en
businessunitplan
Organisatie
Afdeling 1
Team 1
X-Matrix
Input voor plannen.
Check op
haalbaarheid en
consistentie.
Afdeling 2
Team 2
Team 3
Doelstellingenboom
Plannen en doelen met
toelichting.
Vertaling naar onderliggende
hiërarchische niveaus.
Teamdoelen
en -plannen
Teamdoelen
Teamdoelenen
en-plannen
-plannen
Medewerker
doelen
Medewerker
doelen
Medewerkerdoelen
en
ontwikkelplan
en
enontwikkelplan
medewerkerontwikkelplan
Lectoraat Lean
14
Kaizen
= Verandering
= Ten goede
= Continue verbetering
Lectoraat Lean / WCP
15
Elke dag weer verbeteren
Wat is hiervoor nodig:
• Erkennen dat problemen zich voordoen
• Mentaliteit om het steeds beter te doen
• Procesgericht denken
• Tijd vrij maken om verbeteringen door te
voeren
• Management in de rol van ondersteuner en
schepper van voorwaarden
• Basis: tevredenstellen van de klanten
Lectoraat Lean / WCP
16
Uitvoering
Lectoraat Lean / WCP
17
Gebruiker aan het woord
Lean als tool om organisatiedoelen te bereiken
Lectoraat Lean WCP
18
De start
• Februari 2011
• Brede organisatie-vertegenwoordiging in
project:
-
Lean-deskundige (lector V. Wiegel)
Directielid van het instituut
1 of 2 onderwijscoördinatoren/teamleiders
Roostermaker
Proces/Inzetcoördinator
Leidinggevende roostermakers SB
Wat willen we bereiken?
A. “LEAN” procesvoering
(bv alles in IDB)
B. Een tijdig semesterrooster
C. Een gelijkmatig rooster
D. Geen wijzigingen
E. Hogere student-tevredenheid (NSE)
AAN DE SLAG! NIETS IS ONMOGELIJK.
A. LEAN procesvoering
• We maakten een ‘current state’ (huidige situatie) en een ‘future state’
(toekomst)
• LEAN: haal alle verspilling eruit!
voer geen onnodige controles uit, doe werk niet dubbel, waar is
tijdwinst te halen? wat kunnen we zelf al realiseren op korte termijn?
waar zijn we afhankelijk van anderen (IDB, Untis, HAN-brede
afspraken, andere roosteraars).
Onze grootste winst: GEEN CONCEPTEN!!!
Heel eng, maar wij doen het nu al 3 jaar niet meer!
De inzet moet gewoon juist aangeleverd zijn; inzet maak ik samen met
alle bloktrekkers, per OWE. Zo haal ik gelijk alle onmogelijkheden eruit.
Daarna heb ik voor het hele instituut ‘lieve koekjes gebakken’.
PROJECT PLANNING EN ROOSTERING ISBS
Vastgestelde
randvoorwaarden en
middelen
FUTURE STATE, versie 0.3
september (s2)
maart (s1)
januari (s2)
juni (s1)
Student
&
docent
2 x per jaar
Inzet- en
roostergegevens
samenstellen
I
Bloktrekkers/
PC
Bemensing
invullen.
(inzet in idb
typen)
I
alle medewerkers(PC)
Rooster
maken
I
Mooi,
stabiel,
tijdig en
compleet
rooster
publiceren
RM/FB
RM
Deadline
okt (s2)
april (s1)
4 weken
0 weken
12 uren
ksnp
80 uren
Doorlooptijd = 12
weken
8 weken
200 uren
1 uur
Verwerkingstijd =
293 uren
12-4-2011
B. Een tijdig semesterrooster
• Een tijdig roosters hebben we gelijk al kunnen
realiseren (het eerste blok na aanvang LEAN). We
publiceren 2 weken eerder dan de overige instituten.
• Het semesterrooster is gelukt! Na nog 1 maal een
perioderooster te hebben gepubliceerd publiceren we nu
altijd per semester. Voor de periodes 1 en 3 is dit 2
weken eerder en voor periodes 2 en 4 dus 10 weken!
Semester 1 publiceren we voor de vakantie.
Om deze inhaalslag te kunnen maken hebben de
roostermaker en ik tijdelijk extra uren gewerkt (10
weken een dag extra), dit hoeft dus maar 1malig.
C. Een gelijkmatig rooster
• Onmogelijk, was mijn eerste reactie….
• Het eerste blok na de start van LEAN bleek echter dat niets onmogelijk
is: onze roosters zijn in de lesweken VOLLEDIG horizontaal!!!!!
• Dit geeft rust, tevredenheid (ook de docenten zijn achteraf heel blij
met deze beslissing), tijdwinst en heeft slechts inventiviteit van de
bloktrekkers gevraagd, waarbij ik een adviserende rol heb gespeeld.
• Kwaliteit van onderwijs hangt niet af van de ene week 3 lessen en de
andere week 4, de kwaliteit hangt af van de inhoud (dus, wat moet
worden overgebracht) en zoals blijkt kan dat echt op een andere
manier.
D. Geen wijzigingen!
• Ook hier is veel winst behaald, helemaal
geen wijzigingen is onmogelijk (bv bij
ziekte)
aantallen wijzigings-aanvragen
aantal wijzigingen in tijd
400
350
300
250
aantallen
wijzigingsaanvragen
200
150
100
50
0
semester 2
semester 1
semester 2
60
50
40
30
20
10
0
aantal wijzigingen
in tijd
Waar zitten die wijzigingen?
• Je mag best inzichtelijk maken dat het ‘altijd dezelfde
zijn’ die hun zaken niet goed hebben overdacht. En dat ze
daarna de beloofde verbetering ook waarmaken!
60
50
40
30
SEM 1
20
SEM 2
10
sportv.
kennist 5
kennist 4
kennist 3
kennist 2
overig
kennist 1
planning
opl E
opl D
opl C
opl B
opl A
0
E. Hogere studenttevredenheid
• De grootste kroon op ons werk.
Studenttevredenheid (NSE) = 7,8
• Het was een onvoldoende. De grootste
stijging binnen de HAN van alle onderdelen
en alle opleidingen!
• En de roostering is in het Medewerkers
Tevredenheids Onderzoek ook enorm
gestegen. Score MTO = 7,6.
Wat heb je nodig?
• Een LEAN deskundige
• Extra tijd voor mensen tijdens het proces, en
tijdens de inhaalslag
• Een directie die volledig achter je staat
• Een doorverwijsadres (bij ons is dit de
adjunct-directeur) als mensen geen nee willen
horen
• Een boel lef
• Innoverend kunnen denken
• Meten is weten (van ‘wat wil de klant’ tot
‘aantallen wijzigingen’)
Het Performanceboard
• Laat mensen zien waar je mee bezig bent
(performance board), zo houd je het voor
jezelf ook bij!
• Vind draagvlak (mede een taak van directie
en overige LEAN-TEAM-LEDEN)
• Neem de tijd om uitleg
te geven
Afsluiting
• Meer over Lean in Onderwijs weten?
2, 3 en 4 juni 2014 in Arnhem
2nd International Lean Six Sigma for Higher
Education Conference
www.han.nl/lean/event
• Geïnspireerd?
• Vragen?
Lectoraat Lean WCP
30

Download Report