Business alignment in facility management

Business alignment in
facility management
Facility management wordt geacht ondersteuning te
Bart Mak
bieden aan de core business en (indirect) bij te dragen
Het primaire bestaansrecht van facility management is de ondersteuning van de primaire organisatieprocessen. En deze processen moeten uiteraard
alignment van FM wordt hiervoor vaak als voorwaarde
zo effectief mogelijk gebeuren. Om dit mogelijk te
maken is het belangrijk dat de facilitaire strategie
genoemd, echter ontbreekt een empirische onderbouconsistent en ondersteunend is aan de organisatiestrategie. In de literatuur wordt dit laatste ook wel
wing. In dit artikel wordt aangetoond dat business
business alignment genoemd. Er is wel het een en
alignment direct waarde toevoegt aan de moeder­
ander geschreven over dit onderwerp (Chotipanich
& Nutt, 2008; Green & Jack, 2004). Maar het ontorganisatie én dat het gestuurd kan worden door de
breekt aan empirisch onderzoek. Daarnaast blijkt
het lastig om de directe toegevoegde waarde van
facility manager.
facility management aan te geven (Heerde e.a. ,
2010; Yiu, 2008; Jensen, 2009; Ventovuori e.a., 2007). Hiermee wordt bedoeld of en
hoe FM kan bijdragen aan de prestaties van een organisatie.
Bovenstaande vormde voor Bart Mak, in het kader van een master Bedrijfskunde
aan de UvA, aanleiding voor het opzetten van een onderzoek. Doel was het verkrijgen van inzicht in de vraag of en hoe business alignment kan worden beïnvloed.
En daarnaast of de mate van business alignment invloed heeft op de prestaties van
de moederorganisatie.
aan het succes van de moederorganisatie. Business
Leren van andere vakgebieden
Het onderzoek is gedaan met behulp van een enquête. De respondenten bestonden
uit de (facilitaire) directie en/of stafmedewerkers. Verspreiding heeft plaatsgevonden binnen het FMN-netwerk en met behulp van LinkedIn. In tabel 1 is een
overzicht te vinden van de belangrijkste kenmerken van de onderzoekspopulatie.
Binnen het FM-werkveld wordt weinig empirisch, academisch onderzoek uitgevoerd. Dit geldt ook voor het onderwerp business alignment. Als gevolg hiervan
is weinig literatuur voorhanden en ontbreken gevalideerde meetinstrumenten.
Om dit knelpunt te ondervangen is gebruikgemaakt van verder ontwikkelde
wetenschappelijke vakgebieden als IT, HRM en marketing. De gemeenschappelijke deler van deze bedrijfsfuncties is dat zij allen een ondersteunende functie
vervullen binnen de organisatie.
De theorieën uit deze vakgebieden zijn vertaald naar de facilitaire wereld, wat
heeft geresulteerd in een conceptueel model (figuur 1). In dit model zijn de veronderstelde verbanden aangegeven, de hypotheses. Er zijn vier factoren benoemd
waarvan wordt verwacht dat deze de business alignment van FM beïnvloeden.
Bovendien is de verwachting dat een hoger niveau van business alignment leidt
tot betere prestaties voor de totale organisatie. Het conceptueel model is eerst
58
fmi 10 - 2011
getest door middel van interviews, waarna het is
vertaald naar een enquête. Hieruit blijkt dat de veronderstelde verbanden ook in het facilitaire werkveld
van belang kunnen zijn. Dit biedt perspectief voor de
toekomst. Academisch onderzoek in de facilitaire
wereld staat nog in de kinderschoenen, maar er kan
dus al veel geleerd worden van gelieerde vakgebieden.
Populatie-eigenschappen
Aantal respondenten
115
Bedrijfssectoren
Percentage
Industrie
11,30 %
Bouwnijverheid
0,90 %
Handel
1,70 %
Onderwijs
12,20 %
Overheid
10,40 %
Gezondheidszorg
27,80 %
Transport en communicatie
0,90 %
Financiële instellingen
7,00 %
Zakelijke dienstverlening
24,30 %
Cultuur, sport en recreatie
3,50 %
Functie
Percentage
Organisatiedirectie
13,00
Facilitair eindverantwoordelijke
74,80
FM-staff, direct betrokken bij ontwikkeling 12,20
FM-strategie
Gemiddelde bedrijfsgrootte (FTE)
3754,16
Tabel 1. Eigenschappen onderzoekspopulatie
Sturen van business alignment
Zoals te zien is in het conceptueel model, wordt
verondersteld dat er verschillende factoren zijn die
van invloed zijn op de mate van business alignment.
De hypotheses zijn met behulp van regressieanalyses
deels bevestigd.
Na het uitvoeren van de analyses blijkt een deel van de
hypotheses bevestigd te zijn. Zowel kennisdeling als de
positie van FM in het strategisch planningproces, blijken
namelijk belangrijke factoren die van invloed zijn op
business alignment. Kijkend naar kennisdeling blijkt
dat wanneer de organisatiedirectie en FM-eindverantwoordelijke actief kennis delen, dit leidt tot een hoger
niveau van business alignment.
Praktisch gezien betekent dit dat er sprake moet zijn
van wederzijds begrip en structureel overleg. In dat
overleg worden zowel organisatorische als facilitaire
issues besproken. Een andere factor met een positieve
invloed op business alignment, is de positie van FM in
het strategisch proces. Het blijkt namelijk dat wanneer
de organisatiestrategie en de facilitaire strategie gelijktijdig en interactief worden opgesteld, het niveau van
business alignment het hoogst is. Voorwaarde is dat de
facilitair eindverantwoordelijke actief participeert in
het proces. Dit impliceert dat de facilitair manager dus
niet alleen betrokken moet zijn bij zijn eigen beleid,
maar ook bij het beleid van de core business.
De verwachting is dat uitbesteding een negatieve
Business alignment
leidt tot betere
presentatie van de
totale organisatie
invloed heeft op business alignment. Reden hiervoor
is de veronderstelde zwakkere binding van het uitbestede onderdeel met de organisatie. Dit blijkt echter
niet het geval. Opvallend genoeg is er ook geen relatie gevonden tussen uitbesteding van de facilitaire
organisatie en de prestaties van de organisatie. Dit
terwijl een meer efficiënte en effectieve bedrijfsvoering
wel vaak als argument voor uitbesteding wordt aangevoerd (Gilley & Rasheed, 2000). Het blijkt echter
dat deze effecten bij facilitaire uitbesteding niet van
invloed zijn op de prestaties van de totale organisatie.
Ten slotte is verondersteld dat in grotere organisaties
de mate van business alignment hoger is. De reden
hiervoor is dat grotere organisaties beter ontwikkeld
zijn op het gebied van processen en procedures ter
bevordering van de business alignment. Uit het onderzoek blijkt echter dat hiervan geen sprake is.
De toegevoegde waarde van fm
Het meten van de toegevoegde waarde van facility
management is in het verleden lastig gebleken. Er is
gebruikgemaakt van conceptuele, niet-geteste modellen (Jensen, 2009) of er is gekeken naar de efficiëntie
en effectiviteit van de facilitaire organisatie (Smits,
2008). In dit onderzoek is gekeken of de mate van
business alignment van directe invloed is op de totale
bedrijfsprestaties. Voor het meten van bedrijfsprestaties is gebruikgemaakt van een subjectieve schaal,
welke de respondent vraagt aan te geven of men beter
of slechter presteert dan de directe concurrentie. Dit
maakt valide vergelijkingen mogelijk (Wall e.a., 2004).
Er is een relatie gevonden tussen business alignment
en de bedrijfsprestaties. Kijkend naar de totale bedrijfsprestaties, wordt maximaal vijf procent van de
variantie beïnvloed door de facilitaire business alignment. Verdere analyse leert dat het een positief causaal
verband betreft. Dit betekent dat wanneer de business
alignment van FM stijgt, er een significante groei van
de bedrijfsprestaties wordt bewerkstelligd. Dit resul-
fmi 10 - 2011
59
Kennisdeling tussen
organisatiedirectie en FM
+
Organisatiegrootte
+
Business alignment
+
Organisatieprestatie
–
Uitbesteding FM
+
Positie FM in strategisch proces
taat laat zien dat facility management van directe
waarde is voor de prestaties van de organisatie.
Facility management moet daarom niet alleen worden
gezien als kostenpost, maar vooral ook als functie die
bijdraagt aan een optimale bedrijfsvoering van de core
business. Voor een goede uitvoering van deze rol is
het belangrijk dat FM nauw afgestemd is op de
vraag(fluctuaties) van de core business.
Facility manager als bedrijfskundige
Het Nieuwe Werken,
het nieuwe ontmoeten,
het nieuwe lunchen
Het uitgevoerde onderzoek is gestoeld op theoretische
inzichten. Het onderzoek heeft echter wel degelijk implicaties voor de facilitair eindverantwoordelijke. In de
zoektocht van de FM’er naar erkenning door de buitenwereld, is een direct verband tussen FM en de bedrijfsprestaties mogelijk een eye-opener voor buitenstaanders.
Als voorwaarde hiervoor geldt dat de facilitaire strategie
moet zijn afgestemd op de bedrijfsstrategie. Hierin is
een belangrijke rol weggelegd voor de facilitair eindverantwoordelijke. De focus van de facility manager moet
gericht zijn op het leveren van hoogwaardige dienstverlening. Maar ook op het bewerkstelligen van business
alignment en toegevoegde waarde voor de core business.
Voor het creëren van business alignment is het belangrijk dat de facility manager actief is op het strategisch
niveau, zodat kennisdeling met de directie mogelijk is
> Bronnen
• Chotipanich, S.& Nutt, B. (2008). Positioning and
De lunch is een welkom rustpunt in een hectische werkdag, het bedrijfsrestaurant dé
ontmoetingsplek binnen moderne organisaties. Een goed verzorgde catering is dan ook
repositioning FM. Facilities, 26(9/10), 374 388.
• Gilley, K. M. & Rasheed, A. (2000). Making more by doing
steeds vaker de spil in Het Nieuwe Werken. Prorest maakt de restauratieve voorziening in uw
organisatie geheel op maat. Met een gezellig restaurant waar het óók goed werken is. En
•
coffee corners met een breed aanbod van producten en diensten en ruime openingstijden.
Door onze passie voor eten en dienstverlening te combineren met strakke werkmethodieken
en een gedegen organisatie garanderen we kwaliteit, hygiëne en efficiency. Wilt u weten wat
Prorest voor uw organisatie kan betekenen? Kijk voor meer informatie op www.prorest.nl
of bel (010) 298 11 99. Wij zijn u graag van dienst. Prorest. Professionals in uw restaurant
•
•
•
•
De juiste mensen op de juiste plek
less: An analysis of outsourcing and its effects on firm
performance. Journal of Management, 26(4), 763.
Green, A. N., & Jack, A. (2004). Creating stakeholder value by
consistently aligning the support environment with
stakeholder needs. Facilities, 22(13/14), 359-363.
Heerde, K., Pullen, W. and v/d Voordt, T. (2010).
Onderzoeksagenda voor FMN. FMI, 17(3), 73-75
Jensen, P. A.Theoretical model demonstrating the value
adding contribution of facilities. European Facilities
Management Conference 2009: Research Symposium 8, 1-12
Smit, I. (2008). A study on the added value of facility management. Wageningen University, Wageningen, Master’s Thesis
Ventovuori, T., Lehtonen, T., Salonen, A., & Nenonen, S.
(2007). A review and classification of academic research in
facilities management. Facilities, 25(5/6), 227-237
Figuur 1.
Conceptueel model
en men betrokken is bij het strategisch proces. Dit
heeft gevolgen voor de rol van de facility manager: van
hem mag worden verwacht dat deze een gelijkwaardige partner is van de directie. Het is voor de facility
manager dan ook belangrijk dat hij/zij naast facilitaire kennis over bedrijfskundige kennis en inzichten.
Het lijkt dan ook tijd dat facility management een
trede hoger gaat in het strategisch proces. Namelijk
door een proactieve rol te spelen in het daadwerkelijk
ondersteunen van de organisatie in de jacht naar
betere prestaties. fmi
> Bart Mak MSc is junior consultant bij VFM Facility Experts
advertentie