Business alignment in facility management Facility management wordt geacht ondersteuning te Bart Mak bieden aan de core business en (indirect) bij te dragen Het primaire bestaansrecht van facility management is de ondersteuning van de primaire organisatieprocessen. En deze processen moeten uiteraard alignment van FM wordt hiervoor vaak als voorwaarde zo effectief mogelijk gebeuren. Om dit mogelijk te maken is het belangrijk dat de facilitaire strategie genoemd, echter ontbreekt een empirische onderbouconsistent en ondersteunend is aan de organisatiestrategie. In de literatuur wordt dit laatste ook wel wing. In dit artikel wordt aangetoond dat business business alignment genoemd. Er is wel het een en alignment direct waarde toevoegt aan de moeder ander geschreven over dit onderwerp (Chotipanich & Nutt, 2008; Green & Jack, 2004). Maar het ontorganisatie én dat het gestuurd kan worden door de breekt aan empirisch onderzoek. Daarnaast blijkt het lastig om de directe toegevoegde waarde van facility manager. facility management aan te geven (Heerde e.a. , 2010; Yiu, 2008; Jensen, 2009; Ventovuori e.a., 2007). Hiermee wordt bedoeld of en hoe FM kan bijdragen aan de prestaties van een organisatie. Bovenstaande vormde voor Bart Mak, in het kader van een master Bedrijfskunde aan de UvA, aanleiding voor het opzetten van een onderzoek. Doel was het verkrijgen van inzicht in de vraag of en hoe business alignment kan worden beïnvloed. En daarnaast of de mate van business alignment invloed heeft op de prestaties van de moederorganisatie. aan het succes van de moederorganisatie. Business Leren van andere vakgebieden Het onderzoek is gedaan met behulp van een enquête. De respondenten bestonden uit de (facilitaire) directie en/of stafmedewerkers. Verspreiding heeft plaatsgevonden binnen het FMN-netwerk en met behulp van LinkedIn. In tabel 1 is een overzicht te vinden van de belangrijkste kenmerken van de onderzoekspopulatie. Binnen het FM-werkveld wordt weinig empirisch, academisch onderzoek uitgevoerd. Dit geldt ook voor het onderwerp business alignment. Als gevolg hiervan is weinig literatuur voorhanden en ontbreken gevalideerde meetinstrumenten. Om dit knelpunt te ondervangen is gebruikgemaakt van verder ontwikkelde wetenschappelijke vakgebieden als IT, HRM en marketing. De gemeenschappelijke deler van deze bedrijfsfuncties is dat zij allen een ondersteunende functie vervullen binnen de organisatie. De theorieën uit deze vakgebieden zijn vertaald naar de facilitaire wereld, wat heeft geresulteerd in een conceptueel model (figuur 1). In dit model zijn de veronderstelde verbanden aangegeven, de hypotheses. Er zijn vier factoren benoemd waarvan wordt verwacht dat deze de business alignment van FM beïnvloeden. Bovendien is de verwachting dat een hoger niveau van business alignment leidt tot betere prestaties voor de totale organisatie. Het conceptueel model is eerst 58 fmi 10 - 2011 getest door middel van interviews, waarna het is vertaald naar een enquête. Hieruit blijkt dat de veronderstelde verbanden ook in het facilitaire werkveld van belang kunnen zijn. Dit biedt perspectief voor de toekomst. Academisch onderzoek in de facilitaire wereld staat nog in de kinderschoenen, maar er kan dus al veel geleerd worden van gelieerde vakgebieden. Populatie-eigenschappen Aantal respondenten 115 Bedrijfssectoren Percentage Industrie 11,30 % Bouwnijverheid 0,90 % Handel 1,70 % Onderwijs 12,20 % Overheid 10,40 % Gezondheidszorg 27,80 % Transport en communicatie 0,90 % Financiële instellingen 7,00 % Zakelijke dienstverlening 24,30 % Cultuur, sport en recreatie 3,50 % Functie Percentage Organisatiedirectie 13,00 Facilitair eindverantwoordelijke 74,80 FM-staff, direct betrokken bij ontwikkeling 12,20 FM-strategie Gemiddelde bedrijfsgrootte (FTE) 3754,16 Tabel 1. Eigenschappen onderzoekspopulatie Sturen van business alignment Zoals te zien is in het conceptueel model, wordt verondersteld dat er verschillende factoren zijn die van invloed zijn op de mate van business alignment. De hypotheses zijn met behulp van regressieanalyses deels bevestigd. Na het uitvoeren van de analyses blijkt een deel van de hypotheses bevestigd te zijn. Zowel kennisdeling als de positie van FM in het strategisch planningproces, blijken namelijk belangrijke factoren die van invloed zijn op business alignment. Kijkend naar kennisdeling blijkt dat wanneer de organisatiedirectie en FM-eindverantwoordelijke actief kennis delen, dit leidt tot een hoger niveau van business alignment. Praktisch gezien betekent dit dat er sprake moet zijn van wederzijds begrip en structureel overleg. In dat overleg worden zowel organisatorische als facilitaire issues besproken. Een andere factor met een positieve invloed op business alignment, is de positie van FM in het strategisch proces. Het blijkt namelijk dat wanneer de organisatiestrategie en de facilitaire strategie gelijktijdig en interactief worden opgesteld, het niveau van business alignment het hoogst is. Voorwaarde is dat de facilitair eindverantwoordelijke actief participeert in het proces. Dit impliceert dat de facilitair manager dus niet alleen betrokken moet zijn bij zijn eigen beleid, maar ook bij het beleid van de core business. De verwachting is dat uitbesteding een negatieve Business alignment leidt tot betere presentatie van de totale organisatie invloed heeft op business alignment. Reden hiervoor is de veronderstelde zwakkere binding van het uitbestede onderdeel met de organisatie. Dit blijkt echter niet het geval. Opvallend genoeg is er ook geen relatie gevonden tussen uitbesteding van de facilitaire organisatie en de prestaties van de organisatie. Dit terwijl een meer efficiënte en effectieve bedrijfsvoering wel vaak als argument voor uitbesteding wordt aangevoerd (Gilley & Rasheed, 2000). Het blijkt echter dat deze effecten bij facilitaire uitbesteding niet van invloed zijn op de prestaties van de totale organisatie. Ten slotte is verondersteld dat in grotere organisaties de mate van business alignment hoger is. De reden hiervoor is dat grotere organisaties beter ontwikkeld zijn op het gebied van processen en procedures ter bevordering van de business alignment. Uit het onderzoek blijkt echter dat hiervan geen sprake is. De toegevoegde waarde van fm Het meten van de toegevoegde waarde van facility management is in het verleden lastig gebleken. Er is gebruikgemaakt van conceptuele, niet-geteste modellen (Jensen, 2009) of er is gekeken naar de efficiëntie en effectiviteit van de facilitaire organisatie (Smits, 2008). In dit onderzoek is gekeken of de mate van business alignment van directe invloed is op de totale bedrijfsprestaties. Voor het meten van bedrijfsprestaties is gebruikgemaakt van een subjectieve schaal, welke de respondent vraagt aan te geven of men beter of slechter presteert dan de directe concurrentie. Dit maakt valide vergelijkingen mogelijk (Wall e.a., 2004). Er is een relatie gevonden tussen business alignment en de bedrijfsprestaties. Kijkend naar de totale bedrijfsprestaties, wordt maximaal vijf procent van de variantie beïnvloed door de facilitaire business alignment. Verdere analyse leert dat het een positief causaal verband betreft. Dit betekent dat wanneer de business alignment van FM stijgt, er een significante groei van de bedrijfsprestaties wordt bewerkstelligd. Dit resul- fmi 10 - 2011 59 Kennisdeling tussen organisatiedirectie en FM + Organisatiegrootte + Business alignment + Organisatieprestatie – Uitbesteding FM + Positie FM in strategisch proces taat laat zien dat facility management van directe waarde is voor de prestaties van de organisatie. Facility management moet daarom niet alleen worden gezien als kostenpost, maar vooral ook als functie die bijdraagt aan een optimale bedrijfsvoering van de core business. Voor een goede uitvoering van deze rol is het belangrijk dat FM nauw afgestemd is op de vraag(fluctuaties) van de core business. Facility manager als bedrijfskundige Het Nieuwe Werken, het nieuwe ontmoeten, het nieuwe lunchen Het uitgevoerde onderzoek is gestoeld op theoretische inzichten. Het onderzoek heeft echter wel degelijk implicaties voor de facilitair eindverantwoordelijke. In de zoektocht van de FM’er naar erkenning door de buitenwereld, is een direct verband tussen FM en de bedrijfsprestaties mogelijk een eye-opener voor buitenstaanders. Als voorwaarde hiervoor geldt dat de facilitaire strategie moet zijn afgestemd op de bedrijfsstrategie. Hierin is een belangrijke rol weggelegd voor de facilitair eindverantwoordelijke. De focus van de facility manager moet gericht zijn op het leveren van hoogwaardige dienstverlening. Maar ook op het bewerkstelligen van business alignment en toegevoegde waarde voor de core business. Voor het creëren van business alignment is het belangrijk dat de facility manager actief is op het strategisch niveau, zodat kennisdeling met de directie mogelijk is > Bronnen • Chotipanich, S.& Nutt, B. (2008). Positioning and De lunch is een welkom rustpunt in een hectische werkdag, het bedrijfsrestaurant dé ontmoetingsplek binnen moderne organisaties. Een goed verzorgde catering is dan ook repositioning FM. Facilities, 26(9/10), 374 388. • Gilley, K. M. & Rasheed, A. (2000). Making more by doing steeds vaker de spil in Het Nieuwe Werken. Prorest maakt de restauratieve voorziening in uw organisatie geheel op maat. Met een gezellig restaurant waar het óók goed werken is. En • coffee corners met een breed aanbod van producten en diensten en ruime openingstijden. Door onze passie voor eten en dienstverlening te combineren met strakke werkmethodieken en een gedegen organisatie garanderen we kwaliteit, hygiëne en efficiency. Wilt u weten wat Prorest voor uw organisatie kan betekenen? Kijk voor meer informatie op www.prorest.nl of bel (010) 298 11 99. Wij zijn u graag van dienst. Prorest. Professionals in uw restaurant • • • • De juiste mensen op de juiste plek less: An analysis of outsourcing and its effects on firm performance. Journal of Management, 26(4), 763. Green, A. N., & Jack, A. (2004). Creating stakeholder value by consistently aligning the support environment with stakeholder needs. Facilities, 22(13/14), 359-363. Heerde, K., Pullen, W. and v/d Voordt, T. (2010). Onderzoeksagenda voor FMN. FMI, 17(3), 73-75 Jensen, P. A.Theoretical model demonstrating the value adding contribution of facilities. European Facilities Management Conference 2009: Research Symposium 8, 1-12 Smit, I. (2008). A study on the added value of facility management. Wageningen University, Wageningen, Master’s Thesis Ventovuori, T., Lehtonen, T., Salonen, A., & Nenonen, S. (2007). A review and classification of academic research in facilities management. Facilities, 25(5/6), 227-237 Figuur 1. Conceptueel model en men betrokken is bij het strategisch proces. Dit heeft gevolgen voor de rol van de facility manager: van hem mag worden verwacht dat deze een gelijkwaardige partner is van de directie. Het is voor de facility manager dan ook belangrijk dat hij/zij naast facilitaire kennis over bedrijfskundige kennis en inzichten. Het lijkt dan ook tijd dat facility management een trede hoger gaat in het strategisch proces. Namelijk door een proactieve rol te spelen in het daadwerkelijk ondersteunen van de organisatie in de jacht naar betere prestaties. fmi > Bart Mak MSc is junior consultant bij VFM Facility Experts advertentie
© Copyright 2024 ExpyDoc
