d.d. 11 maart 2014 - Gemeente Nijmegen

Ingekomen stuk D6 (PA 26 maart 2014)
Personeel en Organisatie
P en O beleid
Korte Nieuwstraat 6
6511 PP Nijmegen
Telefoon 14024
Telefax
(024) 323 59 92
E-mail
[email protected]
Openbare
besluitenlijst
december 2007
Aan
de Gemeenteraad
van 18
Nijmegen
Collegevergadering
Aanwezig:
Voorzitter
Wethouders
Gemeentesecretaris
Verzenddatum
Communicatie
11
maart 2014
Verslag
no 47
Postadres
Postbus
6500 HG Nijmegen
Th. de Graaf
P. Depla, H. van Hooft sr., L. Scholten, H. Kunst,
P. Lucassen, J. van der Meer
P. Eringa
Ons kenmerk
Contactpersoon
A. Kuil
PO10/14.0002864
Peter Kies
M. Sofovic
Onderwerp
Bezuiniging en doorontwikkeling organisatie
Datum uw brief
Doorkiesnummer
(024) 3292187
Geachte leden van de Raad,
Graag informeren wij u over de besluiten die we, in het verlengde van de Perspectiefnota 2014,
hebben genomen rond bezuiniging op en doorontwikkeling van de organisatie. De besluiten
Aldus vastgesteld in de vergadering van:
omvatten, kort samengevat, een samenvoeging tot twee middelenafdelingen- en één
ondersteunende afdeling, en herinrichting van het ruimtelijk domein.
Achtergrond van deze besluiten vormt de Perspectiefnota 2014, die heeft laten zien dat we de
komende jaren verder moeten bezuinigen. De economische crisis, de teruglopende opbrengsten
uit de bouwprojecten en de sterk teruglopende inkomsten vanuit de rijksoverheid maken dit
De voorzitter,
De secretaris,
onvermijdelijk. Daarnaast wordt
in de Perspectiefnota een aantal trends
in de samenleving
benoemd die vragen om een andere overheid, die minder regelend en bepalend is, en meer
regisserend en faciliterend. Voor de groei naar deze andere overheid is een stevig fundament
gelegd door de aanpassing van de organisatie en doorontwikkeling in 2011 (onder de naam
MeeAnder). De directies werden opgeheven, een directieraad geïnstalleerd en de
bedrijfsvoeringonderdelen gecentraliseerd. Bovendien hebben we geïnvesteerd in een cultuur
gericht op samenwerking, vakmanschap en kostenbewustzijn.
Door deze stevige basis kunnen we nu een volgende stap gaan zetten, die zowel bijdraagt aan
het realiseren van bezuinigingen (met name op de overhead), als ook leidt tot een organisatie die
nog scherper, alerter, meer ‘lean’, meer zakelijk en efficiënter wordt. Tevens streven we naar het
creëren van ruimte voor verdere ontwikkeling en samenwerking.
Om de verlaging van het overheadpercentage te bereiken zijn de middelenafdelingen zelf al met
invullingvoorstellen gekomen, die gaan leiden tot een formatiereductie van 40-45 fte. Het
clusteren van de middelenafdelingen tot twee middelenafdelingen en één ondersteunende
afdeling geeft een verdere impuls aan het realiseren van de forse bezuinigingsopdracht.
Tegelijkertijd zal dit leiden tot meer integraliteit en verbinding, het verbeteren van de onderlinge
communicatie, minder afstemming, meer synergie en transparantie in de wijze van werken. De
afdelingen die worden gevormd zijn: Financiën; POIFZ (P&O met de, na regionalisering,
overblijvende taken van Informatie&Automatisering en Facilitaire Zaken; een ondersteunende
afdeling bestaande uit Bestuurskwaliteit, Communicatie en Juridische Zaken.
Bezoek ook onze website www.nijmegen.nl
brief Gemeenteraad doorontwikkeling organisatie 4mrt2014.doc
1
Gemeente Nijmegen
Personeel en Organisatie
P en O beleid
Vervolgvel
1
De herinrichting van het ruimtelijk domein kan worden beschouwd als achterstallig onderhoud: de
voorgestelde aanpassingen zijn noodzakelijk om samenwerking en verdere vernieuwing te
bevorderen. De volgende afdelingen zijn betrokken bij de herinrichting: Milieu, Ontwikkelingsbedrijf, PIM, Stadsbeheer, Mobiliteit en Stadsontwikkeling. Door de organisatie te kantelen en
vakdisciplines in één afdeling bij elkaar te brengen kunnen medewerkers elkaar gemakkelijker
vinden en komt samenwerking gemakkelijker tot stand, waardoor betere samenwerking met de
stad wordt gefaciliteerd. Het nieuwe model wordt georganiseerd naar de fasen in het werkproces:
oriënteren en ontwikkelen, maken, beheren en gebruiken.
Naast bovenstaande wijzigingen is gefocust op reductie van leidinggevenden, secretariaten en
beleidscapaciteit. Reductie van leidinggevenden en secretariële ondersteuning is verweven in
bovenstaande processen; samenvoeging van afdelingen leidt tot een lager aantal
afdelingshoofden (en mogelijk ook secretariaten). Tevens is een aantal bouwprincipes
vastgesteld als richtinggevend kader bij de verdere doorontwikkeling van de organisatie en de
herinrichting van afdelingen.
Voor het onderdeel vermindering van de beleidscapaciteit wordt met name gezocht naar
vermindering van de beleidscapaciteit in het ruimtelijk domein. Uit een quick scan (Berenschot) is
gebleken dat de beleidscapaciteit bij de gemeente als geheel relatief laag ligt (vergeleken met
andere gemeenten). In het ruimtelijke domein ligt deze echter iets hoger en brengen we deze op
hetzelfde peil als die in het maatschappelijk domein. In het bovenstaande proces van herinrichting
van het ruimtelijk domein komen we tot één beleidsafdeling fysiek. De doorontwikkeling naar een
gemeentelijke beleidsafdeling (fysiek én sociaal) wordt als mogelijkheid naar de toekomst open
gehouden.
De voorgestelde doorontwikkeling zal de komende twee tot vier jaar zijn beslag krijgen. Na twee
jaar zal de doorontwikkeling worden geëvalueerd en wordt bezien of aanvullende maatregelen
noodzakelijk zijn.
Volledigheidshalve merken wij op dat de doorontwikkeling plaatsvindt onder voorbehoud van een
positief advies van de OR, waarmee de bestuurder overigens constructief in overleg is.
Wij hopen dat we u hiermee voldoende hebben geïnformeerd. Voor meer informatie ligt de notitie
‘Bezuiniging en doorontwikkeling organisatie’ ter inzage op de Griffie.
Hoogachtend,
College van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen,
De Burgemeester,
De Gemeentesecretaris,
drs. H.M.F. Bruls
drs. B. van der Ploeg
Bezoek ook onze website www.nijmegen.nl
brief Gemeenteraad doorontwikkeling organisatie 4mrt2014.doc
2014
Bezuiniging en doorontwikkeling van de
organisatie
Afsluitende rapportage van de onderzoeksopdracht
“Organisatie” (met een schets van het vervolg hierop)
Definitief – 3 maart 2014
Gemeente Nijmegen
Februari 2014
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting
1. Context onderzoeksopdracht
1.1 Bezuinigingstaakstelling totale onderzoeksopdracht: Organisatie
1.2 Effecten van de bezuinigingen
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Aanpak en resultaten bezuinigingen
Algemeen
Bezuiniging op de middelenafdelingen (overhead)
Verminderen van de beleidscapaciteit
Reductie leidinggevenden en secretariële ondersteuning
Deregulering en dienstverlening
3.
3.1
3.2
3.3
Doorontwikkeling van de organisatie
Vorming twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling
Herinrichting ruimtelijk domein
Overige ontwikkelingen binnen de organisatie
4. Vervolgproces en Ondersteuning
Bijlage 1: Relatie met de overige onderzoeksopdrachten
Bijlage 2: Verantwoording
Bijlage 3: De huidige organisatiestructuur
Bijlage 4: De nieuwe gewenste structuur
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-1-
Managementsamenvatting
In het verlengde van de Perspectiefnotabesluitvorming 2014 hangend aan de onderzoeksopdracht
‘Organisatie’, wordt in deze notitie een voorstel gedaan tot een bezuiniging op de
middelenafdelingen (overhead), vermindering van de beleidscapaciteit, reductie van leidinggevenden
en secretariële ondersteuning en deregulering & dienstverlening (H2). Daarbij wordt voortgebouwd
op de weg die is ingeslagen met MeeAnder.
Verder geven we een doorkijk van de doorontwikkeling van de gehele gemeentelijke organisatie, die
nodig is om de voorgestelde bezuinigingen te realiseren. Het kwaliteitsaspect wordt in dit kader
expliciet meegenomen (H3). In hoofdstuk 4 volgt een schets van het vervolgproces. We verwachten
dat deze doorontwikkeling in de komende twee tot vier jaar zijn beslag zal krijgen. Na twee jaar zal
een tussentijdse evaluatue plaatsvinden om te bezien of aanvullende maatregelen noodzakelijk zijn.
De zes middelenafdelingen hebben de opdracht gekregen om vijftien procent van hun totale
begrotingsvolume te verlagen en zijn daarmee volop aan de slag gegaan. Parallel hieraan is een
aantal kwaliteitstrajecten gestart om dit proces te ondersteunen. Denkend vanuit de kernwaarden
van MeeAnder (samenwerken, professioneel en kostenbewust), zien we de vorming van twee
middelenafdelingen (POIFZ en Financiën) en één ondersteunende afdeling (BK, JZ en C) als een eerste
traject in de doorontwikkeling van de organisatie, om met behoud van kwaliteit, de
bezuiningingsopgave te realiseren. Specifiek wordt aandacht besteed aan de borging/verankering
van de controlfunctie binnen de afzonderlijke middelenafdelingen.
Voor het onderdeel vermindering van de beleidscapaciteit is een quick-scan uitgevoerd waaruit blijkt
dat onze beleidscapaciteit in absolute zin relatief laag ligt ten opzichte van andere, vergelijkbare
gemeenten. In relatieve zin zien we echter bij het fysieke beleidsdomein een hogere formatie dan
gemiddeld. De taakstelling op vermindering van de beleidscapaciteit zal worden gevonden binnen
het ruimtelijk domein, en hiermee brengen we de beleidscapaciteit op hetzelfde niveau als in het
maatschappelijk domein.
Het tweede traject in de doorontwikkeling van de organisatie is de herinrichting van het ruimtelijk
domein, waarin we willen komen tot één beleidsafdeling Fysiek. De doorontwikkeling naar één
gemeentelijke beleidsafdeling wordt als mogelijkheid naar de toekomst open gehouden.
Gelijktijdig zetten we in op de ontwikkeling van generieke functies waardoor beleidsadviseurs
bredere inzetbaar worden. Dit geeft ons meer flexibiliteit en zorgt ervoor dat we onze kwetsbaarheid
kunnen verkleinen.
Om de stuurbaarheid van onze organisatie te vereenvoudigen, passend bij de eerder in gang gezette
koers om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk te beleggen, willen wij het aantal leidinggevenden
en secretaresses verminderen. Hiervoor zijn een aantal bouwprincipes opgesteld, waarlangs de
doorontwikkeling van de organisatie en de herinrichting van de afdelingen kunnen plaatsvinden. Op
deze manier realiseren wij tevens een bijdrage aan de bezuinigingstaakstelling.
Voor het onderdeel deregulering en dienstverlening loopt een aantal analyses om te beoordelen
welke werken en ketenprocessen efficiënter en effectiever georganiseerd kunnen worden. Hierbij zal
het gedachtegoed van Lean toegepast worden.
Op het eerste oog lijken de veranderingen fors te zijn. Wat betreft de middelenafdelingen wordt
alleen de topstructuur geraakt. Voor het ruimtelijk domein, echter, hebben de veranderingen wel
invloed op de structuur. Binnen dit domein staat de huidige structuur de verdere samenwerking en
professionalisering in de weg, en wordt er een scenario voorgesteld om te structuur te verbeteren.
De recent gereorganiseerde eenheden en de uitvoerende onderdelen worden verdere bezuinigingen,
voor zover mogelijk, bespaard.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-2-
De notitie wordt afgerond met een schets van het vervolgproces en de ondersteuning hiervan.
Tenslotte wordt in bijlage 1 kort ingegaan op de overige onderzoeksopdrachten binnen onze eigen
organisatie, waarbij we de personele gevolgen in beeld brengen.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-3-
1. Context onderzoeksopdracht
De gemeente Nijmegen krijgt in de komende jaren te maken met miljoenenbezuinigingen. De
economische crisis, de teruglopende opbrengsten uit de bouwprojecten en de sterk teruglopende
inkomsten vanuit de rijksoverheid (nieuwe WMO, de jeugdzorg en de participatiewet) zijn hier debet
aan. Voor ons ligt hier een stevige opdracht. Het gezond houden van de gemeentelijke financiën, het
tegengaan van de financiële risico’s en het uitlijnen van een degelijk financieel beleid voor de
komende jaren. De Perspectiefnota 2014 laat zien dat we de komende jaren verder moeten
bezuinigingen, waarbij een deel van de bezuinigingen ook direct iets gaat betekenen voor de eigen
organisatie. De gemeente Nijmegen zal deze bezuinigingen moeten inzetten met vernieuwing door
het werk slimmer te organiseren, de verantwoordelijkheden meer neer te leggen bij medewerkers en
de bedrijfsvoering efficiënter te organiseren. Versobering en kracht door vernieuwing zijn de pijlers
waarlangs we de opgave willen realiseren.
In de Perspectiefnota wordt een aantal trends in de samenleving genoemd die vragen om een andere
overheid. Daarin wordt gesproken over participatie, netwerken, over omgaan met onzekerheid,
flexibiliteit, diversiteit en maatwerk. De andere overheid is een antwoord op het ontstaan van een
netwerksamenleving die vraagt om het leggen van verbindingen tussen de belangen en het bundelen
van oplossingen naar het gewenste resultaat. Zo ontstaan op participatieve wijze lokale
maatwerkoplossingen in wisselende samenwerkingsverbanden. De gemeente Nijmegen ziet daarin
aanleiding om, zowel extern als intern, anders om te gaan met de aansturing en de
verantwoordelijkheid. We willen een professionele, betrouwbare en ambitieuze overheid zijn die
meedenkt, transparant werkt en de kracht van andere partners gebruikt om haar doel te bereiken
om daarmee midden in de samenleving te staan.
Er is een stevig fundament gelegd voor onze organisatie (MeeAnder). De huidige ontwikkelingen zijn
aanleiding om daarop voort te bouwen en de schaarste aan middelen te gebruiken om grenzen te
verleggen of te doorbreken en te bezien of de organisatie nog scherper, alerter, meer ‘Lean’, meer
zakelijk en efficiënter kan worden gemaakt. De drie kernwaarden van MeeAnder (samenwerking,
professionaliteit en kostenbewustzijn) zijn in de komende jaren waardevol bij de doorontwikkeling
van de organisatie. Het zijn begrippen die bij de andere overheid horen en die richting geven aan ons
handelen de komende jaren. De andere overheid vraagt om een meer opgavengerichte en integrale
benadering van vraagstukken in tegenstelling tot de specifieke vakkundigheden of perspectieven van
eenheden. Ook moeten we meer partijen in de stad betrekken aangezien de andere overheid vraagt
om telkens te onderzoeken wie het beleid het beste kan uitvoeren.
In 2011 hebben we de organisatie aangepast en doorontwikkeld. De constatering was dat de kracht
van de organisatie ligt in de dienstbaarheid en verbondenheid met de stad. Minder goed werd
gepresteerd in samenwerking, professionaliteit en kostenbewustzijn. Hierdoor zijn de directies
opgeheven en zijn de bedrijfsvoering onderdelen gecentraliseerd. Bovenal hebben we geïnvesteerd
in de verbetering van een samenhangende aanpak, vakmanschap en een beter zicht op de
beheersing van budgetten en daarmee kosten. We probeerden dat te doen door de structuur zoveel
mogelijk ongemoeid te laten (dat leidt maar af) en alleen daar in te grijpen waar de structuur echt
belemmerend werkt. Die (MeeAnder)aanpak heeft ons inziens veel opgeleverd. Zo is veel aandacht
besteed aan leiderschap en management, er is een start gemaakt met Het Nieuwe Werken, en
Insights is verder uitgerold. Tevens is er aandacht besteed aan de Carrousel en de visie op leren en
ontwikkelen (zie o.a. MeeAnder Tussenbalans 2013). Maar we zijn er nog niet. Toch staan we er,
vanuit het perspectief van onze tekortkomingen, beter voor dan drie jaar geleden.
Deze basis maakt dat we een volgende doorontwikkeling durven voor te stellen. Een
doorontwikkeling die in structuurwijziging fors oogt (nl. wederom een aanpassing van de
hoofdstructuur), maar die nader beschouwd, alleen de topstructuur raakt (als het om de
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-4-
middelenafdelingen gaat) en daarmee de (recent gereorganiseerde) eenheden voorts ongemoeid
laat. Aan de andere kant grijpt het wel in de structuur in, omdat die structuur de samenwerking en
professionaliteit inmiddels echt in de weg zit (het ruimtelijk domein). Die laatst beoogde
reorganisatie kan beschouwd worden als achterstallig onderhoud, zeker in vergelijking met de
governance-structuur in het maatschappelijk domein.
Voorts kiezen we ervoor om de uitvoerende onderdelen, zo veel als mogelijk, bij de verdere
bezuinigingen te sparen. Die zijn bij de vorige bezuinigingen immers al flink geraakt (en ze zijn nog
steeds bezig om die bezuinigingen te implementeren). We weten ook dat, op onderdelen, zoals de
vorming van het Regionaal Werkbedrijf en de overheveling van taken op het gebied van de Jeugdzorg
en WMO (inclusief de Rijkskortingen die daarop toegepast worden), er nog veel op die uitvoering
afkomt.
We willen de taakstelling vooral realiseren met een volgende efficiencyslag door de "overhead" nog
verder te verminderen. Daarmee lopen we, in vergelijking met andere steden, voorop (zie Hiemstra
& De Vries). We durven dat aan in de wetenschap dat we een goede organisatie hebben die met
MeeAnder verder is versterkt, maar zonder risico is die reductie niet. We verliezen op comfort door
intern minder ondersteuning aan te bieden en we gaan selectiever om met control en
verantwoording. Dat is niet zonder gevaar, maar het past bij de visie die we ook in de stad (en dus
ook intern) uitdragen. Meer loslaten en meer vertrouwen op de kwaliteit van (in dit geval onze)
mensen.
Tenslotte: de reductie op overhead is geen diskwalificatie van de mensen die werkzaam zijn in de
bedrijfsvoering. Die doen goed en nuttig werk dat eveneens bijdraagt aan onze prestaties in en voor
de stad. Op die mensen gaan we de komende jaren een nog groter beroep doen. Juist zij zullen hun
werk zo slim moeten inrichten dat de risico's beheersbaar blijven. Dat stelt hoge eisen aan hun
vakmanschap. Wij denken dat daarmee hun werk nog leuker wordt; immers het beroep op hun
vindingrijkheid en vakmanschap wordt alleen maar groter.
Overheadreductie dient echter systematisch en weloverwogen te worden toegepast. Het is een
geprogrammeerde, dat wil zeggen in duidelijk gedefinieerde stappen vastgelegde, aanpak. Het is
overigens ondenkbaar dat de overhead alleen maar vermindert door slimmer te gaan werken. Om
substantieel te verminderen in de overhead is versobering onvermijdelijk. Dit maakt dat een
strategische sturing op de bedrijfsvoering gewenst is.
1.1 Bezuinigingstaakstelling totale onderzoeksopdracht: Organisatie
Een aantal onderwerpen, aangedragen tijdens het proces van het opladen van de Perspectiefnota
2014, heeft betrekking op de organisatie en is daarom gebundeld tot één onderzoeksopdracht
“Organisatie”. Deze opdracht valt uiteen in een viertal deelopdrachten, namelijk:
1. bezuiniging op de zes middelenafdelingen (overhead)
2. vermindering van de beleidscapaciteit;
3. reductie van het aantal leidinggevenden & secretariële ondersteuning;
4. deregulering & dienstverlening.
In organieke termen worden door de bezuinigingen 1 tot en met 3 in eerste instantie de afdelingen in
het ruimtelijk domein en de 6 middelenafdelingen geraakt.
Naast de in de Perspectiefnota 2014 opgenomen bezuinigingen stonden er voor dezelfde
begrotingsperiode nog een beperkt aantal taakstellingen vanuit de Perspectiefnota 2013 op het
programma. Besloten is om alle bezuinigingsopdrachten op de middelenafdelingen ineens mee te
nemen in deze opdracht.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-5-
Hierdoor kwam de opdracht uit op:
Restant eerdere bezuinigingen PN 2013
Nieuwe inclusief dekking investering in 2014
Totaal
2014
2015
2016
2017 evj
€384.000
€768.000
€864.000
€864.000
€750.000(*) €2.500.000 €4.300.000 €6.500.000
€1.134.000 €3.268.000 €5.164.000 €7.364.000
(*) op pagina 22 van de Perspectiefnota 2014 is aangegeven dat voor de extra investeringsimpuls in bijvoorbeeld de ICT € 750.000, - nodig
is waarvoor de dekking gevonden dient te worden binnen de middelenafdelingen.
De verdeling van de bezuinigingstaakstelling op de vier deelopdrachten ziet er als volgt uit:
Middelenafd.
Reductie
leidinggevenden
en secretariaat
Reductie beleid
Deregulering en
dienstverlening
Reservering
Totaal
2014
€944.750
+ €189.250
€1.134.000
2015
€2.674.500
€306.500
2016
€4.176.500
€516.500
2017 evj
€5.901.000
€840.000
€160.000
€127.000
€160.000
€311.000
€200.000
€500.000
€3.268.000
€5.164.000
- €77.000
€7.364.000
1.2 Effecten van de bezuinigingen
Een belangrijk effect van bovenstaande bezuinigingen is een verlaging van het overheadpercentage
van 31,5% naar 28,5%. De reductie van de overhead is fors in vergelijking met wat andere gemeenten
doen. Dit stelt hoge eisen aan het slim organiseren van onze interne bedrijfsvoering. Twee
invalshoeken liggen hieraan ten grondslag. Op de eerste plaats het doorvoeren van efficiency
maatregelen binnen de zes middelenafdelingen. Denk hierbij aan het verder doorvoeren van
standaardisatie, het opschonen/schrappen/vereenvoudigen van procedures, de inzet van
adviescapaciteit meer afstemmen op het risicoprofiel van de klant en alleen nog maar vraaggericht
werken met het generieke concernbelang als uitgangspunt/toetsingskader. Daarnaast zullen de
ondersteunende afdelingen, als gevolg van een krimpende organisatie, hun capaciteit moeten
reduceren. Het zogenaamde trap op trap af effect waarbij de middelenafdelingen evenredig mee
dalen met de formatieve effecten van de overige voorstellen en stijgen als bijvoorbeeld door de
decentralisatie van Rijkstaken de formatie toeneemt.
Echter, als er bezuinigd moet worden, willen we scherp aan de wind zeilen als het gaat om onze
interne organisatie, zeker als we daarmee de externe dienstverlening relatief meer kunnen ontzien.
Een verdere reducering van de overhead leidt tot het maken van een principiële keuze, te weten:
welke taken blijven we als gemeentelijk apparaat uitvoeren en welke taken gaan we niet, of in
mindere mate, doen (taakreductie).
De effecten van de bezuinigingen zullen zeker gevolgen hebben voor de organisatie. De controle op
en de dienstverlening aan interne klanten komt onder druk te staan en doorlooptijden zullen
mogelijk oplopen. De vertaling van de bezuinigingen en de efficiencyslag worden opgetekend in de
inrichtingsplannen van de verschillende middelenafdelingen. Bijlage 2 laat zien dat de bezuinigingen
van 2014 voor alle afdelingen dicht zijn, en dat er stappen worden gezet voor de jaren 2015-2017. Als
gevolg van de reductie op de overhead, worden de middelenafdelingen in benchmark-termen ‘lean’
vormgegeven.
Door vermindering van de beleidscapaciteit en het aantal leidinggevenden zal het strategisch niveau
van onze organisatie verminderen. De werkdruk van de medewerkers kan toenemen en we zullen te
maken krijgen met frictiekosten. Bij de verdere uitwerking van de vermindering van de
beleidscapaciteit en de reducering van het aantal leidinggevenden zal er meer zicht komen op de
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-6-
mogelijke knelpunten in dit verband. Het herplaatsen van medewerkers zal lastiger worden, zeker in
deze tijd. In dit kader wordt de afspraak gemaakt dat ten aanzien van de onderbouwde frictiekosten
die niet kunnen worden opgevangen door de organisatie, tijdelijk een beroep op de saldireserve mag
worden gedaan.
2. Aanpak en Resultaten bezuinigingen
2.1 Algemeen
Alvorens in te gaan op de afzonderlijke deelopdrachten, zal eerst een toelichting op de aanpak van
deze opdracht gegeven worden. Eerder al was een coördinator benoemd voor de zes
middelenafdelingen (Communicatie, P&O, Financiën, Juridische zaken, Facilitaire zaken en
Informatiemanagement en Automatisering). Vanuit deze coördinatie zijn er vier kwaliteitstrajecten
gestart om naast de harde bezuinigingen ook de synergie-effecten te onderzoeken.
Tevens is een kerngroep ingesteld om dit proces te begeleiden en te ondersteunen. Deze kerngroep
heeft als taak de bezuinigingen in beeld te brengen en te monitoren. Hierdoor houden zij de
overview die ervoor zorgt dat de bezuinigingstaakstellingen gerealiseerd kunnen worden. Daarnaast
heeft deze groep een aanjaagfunctie voor de kwaliteitstrajecten, en stuurt én ondersteunt zij de
samenwerking tussen de verschillende middelenafdelingen.
2.2 Bezuiniging op de middelenafdelingen (overhead).
In samenspraak met de zes middelenhoofden is besloten te kiezen voor de variant van een reductie
van vijftien procent op hun totale begrotingsvolume. De afdelingen zijn met deze opdrachten
zelfstandig aan de slag gegaan en zijn gekomen met invullingsvoorstellen. De totale opdracht
waarvoor deze zes afdelingen staan is:
Middelenafdelingen
2014
€945.000
2015
€2.675.000
2016
€4.177.000
2017 evj
€5.901.000
*Voor verdere uitwerking zie Bijlage 2
Op dit moment is het niveau van jaarschijf 2014 (€945.000,-) structureel gerealiseerd en afgestemd
met de DR en OR. Hiervan is € 554.444,- ingevuld door het schrappen van vacatureruimte en door
natuurlijk verloop. De rest betreft het verlagen van materiële budgetten. Voor de structurele
invulling van de overige jaarschijven hebben 5 van de 6 afdelingen al concrete voorstellen
aangeleverd voor de gehele taakstelling en zijn hierover in gesprek met de DR en OR. De afdelingen
zijn bij de invulling mede geholpen door het vertrekarrangement. Bij de afdeling I&A is parallel
hieraan een doorlichting gestart door PWC om te kijken of een en ander realistisch is in relatie tot de
gemeentelijke ambities en de regionaliseringsopgaven waarvoor we staan. We voorzien een risico bij
het volledig realiseren van de taakstelling bij I&A ( €2.087.494,- in 2017). Het risico is aanwezig dat
het realiseren van ambities binnen de organisatie vertragen (zie hieronder).
Er is op basis van de voorliggende voorstellen uiteindelijk sprake van een formatiereductie van circa
40-45 fte.
Om de realisatie van deze forse opdracht mogelijk te maken, is parallel hieraan een drietal trajecten
gestart op het terrein van slim en anders organiseren en het doorvoeren van kwaliteitsverbetering
daar waar mogelijk. Dit in gemeenschappelijkheid van alle zes de afdelingen. Het betreft: adviseurs
meer inzetten op basis van risicoprofielen afdelingen/programma’s, meer vraaggericht werken en
meer maximale standaardisatie van processen en activiteiten, met maatwerk waar nodig. Tevens
wordt aandacht besteed aan de borging van de controlefunctie van de afzonderlijke
middelenafdelingen.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-7-
Afdeling I &A
Voor de afdeling I&A is een risico-inschatting ten aanzien van de taakstelling gemaakt. Hieraan liggen
drie opgaven ten grondslag, waarbij het risico is dat de ambities ten aanzien van deze opgaven niet
of vertraagd gerealiseerd worden.
1. De ambities van en ontwikkelingen binnen de ‘inhoudelijke’ afdelingen.
2. De noodzaak van doorontwikkeling van de afdeling I&A, naar aanleiding van doorlichting
door PWC.
3. Regionaliseringsopgave.
Ad 1. Voor de eigen afdelingen moet de juiste ICT- ondersteuning voor efficiency en betere
dienstverlening zorgen. Indien de afdelingen verbeterslagen willen maken voor hun eigen
ontwikkelingen of werkprocessen middels inzet of versterkte inzet van ICT zullen deze afdelingen de
lasten die hiermee gemoeid zijn (zoals onderhoud, beheer en kapitaallasten) van dekking moeten
voorzien. Voor de afdeling I&A betekent dit dat zij capaciteit beschikbaar moeten hebben om deze
ambities te ondersteunen.
Ad 2. Op dit moment wordt de afdeling I&A doorgelicht door PWC, met als doel antwoord te krijgen
in welke mate de afdeling I&A toegerust is op alle uitdagingen van de business en de regio. De
bevindingen vanuit deze doorlichting worden medio maart a.s. gepresenteerd.
Eerste beelden tonen aan dat er onderdelen te verbeteren zijn binnen de afdeling. In dit kader zijn
onder andere te noemen: professionalisering van m.n. de adviesfunctie, inrichting
projectenportfolio, bepalen regionaal ambitieniveau, en kwaliteit van de eigen procesbeschrijvingen.
De verbeteracties zijn ook gerelateerd aan de vraagkant van met name ”inhoudelijke ” afdelingen
met een hoog risicoprofiel. Voor de afdeling I&A betekent dit dat het verbeterplan – voortvloeiende
uit deze doorlichting – om extra aandacht en inzet zal vragen.
Ad 3. Zeven gemeenten in het Rijk van Nijmegen hebben besloten om een samenwerking op de
‘harde’ ICT aan te gaan. Deze ‘harde’ ICT is de eerste focus maar niet het einddoel van de
samenwerking, het is een voorwaarde om ook de vraagstukken op het terrein van informatisering te
beantwoorden. Voor de afdeling I&A betekent dit dat een deel van de medewerkers (circa 40 fte) zal
gaan werken in dit samenwerkingsverband. De implementatie van dit besluit vergt eveneens extra
aandacht en inzet van de afdeling I &A.
Wij streven ernaar om begin april 2014 een beeld te hebben van een realistische risico-inschatting
van de taakstelling op I&A, oplossingsrichtingen in dit kader en het gewenste (tijdelijke)
sturingsmodel om de bovengenoemde drie opgaven te dragen, op weg naar de samenvoeging van de
nieuwe afdeling POIFZ, met P&O en Facilitaire Zaken.
2.3 Verminderen van de beleidscapaciteit
Voor de deelopdracht beleidscapaciteit is als opdracht geformuleerd dat er inzicht wordt gegeven in
de noodzakelijke (wettelijke) of gewenste (programmatische) beleidscapaciteit op de verschillende
beleidsvelden. Ook moet worden bepaald welke vermindering haalbaar is en een bijdrage kan
leveren aan het totaal van de bezuinigingstaakstelling binnen de organisatie. Verder wordt inzicht
gegeven in de wijze waarop deze bijdrage vormgegeven kan worden.
Voor de uitwerking van de onderzoeksopdracht bezuinigen op de beleidscapaciteit, is Berenschot
gevraagd een vergelijking te maken van ons huidige beleid en procescapaciteit ten opzichte van een
vijftal vergelijkbare gemeenten (Benchmark, quick scan). Dit om te bepalen of onze huidige inzet op
de beleids- en procesfuncties hoger, gelijk of lager is dan die van andere vergelijkbare gemeenten en
in hoeverre (verdere) besparingen op de beleidscapaciteit reëel zijn en wat dit betekent voor de
inrichting van de beleidsfunctie.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-8-
Uit deze quick scan blijkt dat de gemeente Nijmegen een relatief lage formatie heeft op de beleidsen procesfuncties. Daar waar de gemiddelde bandbreedte ligt tussen de 0,8 en 1 fte per duizend
inwoners scoort Nijmegen slechts 0,72 fte. Ook bij de onderlinge vergelijking op de BBV-taken scoren
we over de gehele linie lager. Kijken we naar de relatieve verdeling dan zien we bij de afdelingen van
het ruimtelijk domein een relatief hogere formatie dan gemiddeld.
Absolute vergelijking Nijmegen
Domein
Sociaal
Openbare orde en veiligheid
Economische zaken
Ruimtelijk domein
Anders
Totaal
Gemiddeld
Nijmegen
0,28
0,09
0,10
0,40
0,03
0,89
0,20
0,05
0,07
0,39
0,01
0,72
*De afdeling Wijken is hierbinnen verdeeld over Sociaal en Openbare orde en veiligheid
Relatieve vergelijking Nijmegen
domein
Sociaal
Openbare orde en veiligheid
Economische zaken
Ruimtelijk domein
Anders
Totaal
Gemiddeld %
Nijmegen %
31,4
9,8
10,7
45,0
3,1
100,0
28,4
7,5
9,3
54,1
0,7
100,0
*De afdeling Wijken is hierbinnen verdeeld over Sociaal en Openbare orde en veiligheid
Bij de Perspectiefnota 2014 zijn reeds bezuinigingen op programma’s ingeboekt met een effect op de
beleidscapaciteit. Het beeld is dat de ruimte voor aanvullende bezuinigingen beperkt is.
We stellen daarom het volgende voor:
2015
2016
€160.000
2017 evj
€160.000
€200.000
De mogelijkheden voor deze bezuinigingen liggen bij slimmer organiseren, bijvoorbeeld door te
kiezen voor één sturingsmodel of het maken van grotere pools met generieke functies die breder
inzetbaar zijn en daarmee meer flexibiliteit geven. Dit sluit tevens aan bij de maatschappelijke
ontwikkelingen die om een flexibele en dynamische organisatie met een meer integrale aanpak
vraagt om in te kunnen spelen op de snel veranderende en complexe vraagstukken. Onze relatief
schaarse capaciteit kent een zwaardere inzet bij de afdelingen van het ruimtelijk domein. Dit geldt
ook na de reeds ingeboekte bezuinigingen van de Perspectiefnota 2014. De taakstelling op
vermindering van beleidscapaciteit dient gerealiseerd te worden binnen het ruimtelijk domein. De
eventuele doorontwikkeling naar één beleidsafdeling kan hierna vormgegeven worden en is
gekoppeld aan een extra taakstelling in het kader van vermindering van het aantal leidinggevenden
en het secretariaat.
2.4 Reductie leidinggevenden en secretariële ondersteuning
In het kader van MeeAnder zijn we in oktober 2012 gestart met de leiderschapsestafette. Doel van
deze estafette (inclusief borging in de organisatie) is leidinggevenden voldoende toerusten om hun
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-9-
taak te kunnen vervullen binnen de moderne netwerkorganisatie waarnaar we op weg zijn. De
leiderschapsestafette en het ‘in de spiegel kijken’ heeft het denken over, en ongetwijfeld ook de
ontwikkeling van, leiderschap gestimuleerd.
Daarnaast zoeken we naar instrumenten waarin we de opbrengst van de leiderschapsestafette
verder kunnen verankeren in de organisatie. Voor een deel zijn dat bestaande instrumenten, zoals
het functiegebouw en de gesprekcyclus. Daarnaast kunnen dat ook nieuwe instrumenten zijn, zoals
een leergang voor leidinggevenden en een kweekvijver voor potentials. Tegelijkertijd werken we aan
versterking van persoonlijk leiderschap bij iedereen (3e ronde; niet alleen leidinggevenden). Op deze
wijze borgen we het project in de staande organisatie en kan het uiteindelijk worden afgesloten.
Kader
Leidinggeven is anders dan voorheen. Ten eerste zijn de verhoudingen op de arbeidsmarkt en dus
ook op de werkvloer in de afgelopen tientallen jaren grondig gewijzigd. Ten tweede moet men als
leidinggevende tegenwoordig meer doen om hetzelfde te bereiken als een aantal jaar geleden. Van
een leidinggevende wordt bijvoorbeeld verwacht dat hij/zij zich richt op het realiseren van
bedrijfsresultaten binnen de kaders van (soms verstikkende) procedures en regelgeving.
De ontwikkelingen binnen de organisatie vragen van leidinggevenden enerzijds visie, het geven van
sturing en het vermogen om richting te geven (strategisch management) en anderzijds
vernieuwingskracht en het vermogen om veranderingen door te voeren (verandermanagement).
Meer concreet vraagt dit om leidinggevenden die:
 Duidelijkheid, daadkracht en resultaatgerichtheid uitstralen;
 Zeker ook het vermogen hebben om medewerkers te stimuleren, motiveren,
enthousiasmeren en te coachen om zich te ontwikkelen;
 Inspirerend leidinggeven en medewerkers positief en (indien nodig) kritisch aanspreken op
(de ontwikkeling van) hun competenties en hun prestaties (“performance”);
 Direct leidinggeven aan hun medewerkers en ook een coachende rol vervullen naar deze
medewerkers.
Naast de veranderende rol van de leidinggevenden in onze organisatie zelf, hebben we ook in het
kader van MeeAnder het uitgangspunt geformuleerd om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in
de organisatie te beleggen. Ook deze ontwikkeling heeft uiteindelijk impact op het aantal
leidinggevenden in onze organisatie en de verbetering en vereenvoudiging van de stuurbaarheid van
onze organisatie als geheel.
Bouwprincipes reductie leidinggevenden
We hebben principes en uitgangspunten geformuleerd die we binnen de gemeente Nijmegen
kunnen hanteren om tot een verantwoorde vermindering van ons leidinggevend kader te komen.
Deze “bouwprincipes” zijn door de DR vastgesteld – niet als keurslijf, maar vanuit een richtinggevend
perspectief- en kunnen worden gebruikt bij de doorontwikkeling van de organisatie en de
herinrichting van de afdelingen.
 Span of control is 20 – 25 fte (max. 30 medewerkers)
Voor de span of control gaan we uit van een reikwijdte van 20 tot 25 fte, wat neerkomt op een aantal
van maximaal 30 medewerkers. Dit betreft leidinggevenden die direct contact hebben met
medewerkers, zijnde bureauhoofden en in sommige gevallen teamleiders (buitenste ring) of
afdelingshoofden (binnenste ring). De omvang van een afdeling bestaat idealiter uit 30-100 fte en 2-4
bureaus. In de buitenste ring kan dit aantal zeker hoger komen te liggen.
 Een leidinggevende is niet alleen maar een people manager
Belangrijk is dat een hoofd niet alleen een integraal manager is die de mensen van zijn afdeling
aanstuurt. Hij/zij is tevens een gesprekspartner (m.b.t. de inhoud) met een coachende rol. Het hoofd
hoeft geen specialist te zijn, maar hij/zij moet wel kennis hebben van de inhoud en erover mee
kunnen praten.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-10-
 Een zo plat mogelijke organisatie
Er zijn maximaal drie leidinggevende niveaus, waarvoor we de volgende benamingen gebruiken:
1. directieraadslid
2. afdelingshoofd
3. bureauhoofd
Uitzondering:
4. Teamleider  Als een vierde niveau (teamleider) van toepassing is, zal dit zijn bij de
bedrijfsmatige/uitvoerende afdelingen.
Naast de afname van het aantal leidinggevenden & secretariële ondersteuning binnen onze
organisatie als gevolg van bijvoorbeeld regionalisering en het effect van afnemende
projecten/ontwikkelingen en de daarop volgende aanpassing hierop van onze organisatie, is ook, los
hiervan, gekeken naar de mogelijke reductie in de rest van de organisatie.
De totale bezuinigingsopdracht voor de reductie op leidinggevenden ziet er als volgt uit:
2015
€306.500
Reductie leidinggevenden
2016
€516.500
2017 evj
€840.000
*Voor verdere uitwerking zie Bijlage 2
Wij achten een bezuiniging van structureel € 840.000, - in 2017 op het onderdeel reductie
leidinggevenden mogelijk, middels het verminderen van het aantal leidinggevenden en
herdefiniëring van de secretariële ondersteuning.
Reductie secretariële ondersteuning
Wat betreft de reductie van de secretariële ondersteuning hanteren wij zeker het ‘trap op, trap af’principe, in afstemming met de daling van het aantal leidinggevenden.
Binnen de organisatie moet een onderscheid gemaakt worden in de typen ondersteuning die we
kennen. Het gaat om de volgende typen: bestuursassistent, projectassistent, secretaresse en
managementassistent.
Op basis van de Perspectiefnota 2014 en de onderzoeksopdracht ‘Organisatie’ richten we ons alleen
op de secretariële ondersteuning (secretaresse en managementassistente).
Ondersteuning
Inhoudelijke
ondersteuning
Project
assistent
Secretariële
ondersteuning
secretaresse
managementassistente
Er zijn momenteel ontwikkelingen gaande die de functies van de secretariële ondersteuning onder
druk zetten. Door, onder andere, de digitalisering van de werkprocessen en de veranderende rol van
leidinggevenden, treden er veranderingen op binnen de functies en wordt meer gekeken naar de
inhoud van de ondersteuningsfuncties. Er kunnen taken bijkomen en anderzijds ook taakelementen
komen te vervallen.
Er hebben al diverse gesprekken plaatsgevonden met secretaressen en leidinggevenden, om samen
tot een goede oplossing voor de toekomst te komen wat betreft de ondersteuningsfuncties. Vanuit
zowel de inhoud van de ondersteunende functie als ook een normering op deze functie. Een norm
moet gezien worden als een richtlijn die gebruikt kan worden bij het bouwen van een nieuwe
afdeling en/of het verminderen van secretariële ondersteuning bij bezuinigingen.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-11-
Deze gesprekken hebben vooralsnog niet geleid tot eenduidige oplossingen en antwoorden. We gaan
door in het investeren in het gesprek tussen management en ondersteuning, waarbij we verder
ingaan op de functie-inhoud, normering en de toekomstperspectieven van de functies.
2.5 Deregulering en dienstverlening
Opdracht en stand van zaken
Medio 2013 is een opdracht in de organisatie uitgezet voor de verbetering van deregulering,
dienstverlening en het lean maken van processen en ketens binnen de gemeente. Dit proces loopt
nog met succes door. Inmiddels is aan deze opdracht een bezuinigingsopgave gekoppeld oplopend
naar structureel € 500.000,- in 2017.
Uitgangspunten in het kader van Dienstverlening & Deregulering
 Werken vanuit het perspectief van de klant
 Dereguleren
 Digitaliseren waar het kan, menselijk contact waar het moet
 Functioneel en proportioneel handelen
 Werken met mensen die iets willen, in kleine teams, in een hoog tempo
 Lean is bruikbaar als gedachtengoed en als methodiek in de aanpak
 Practice what you preach
De projecten in de steigers
Met alle leden van de directieraad zijn gesprekken gevoerd om in beeld te krijgen welke processen
en ketens in aanmerking zouden kunnen komen. Het gaat dan om een aanpak zoals die de afgelopen
twee jaar in programma Dienstverlening is ontwikkeld, in combinatie met het toepassen van het
gedachtengoed van lean en met uitzicht op substantiële besparingsmogelijkheden. Inmiddels staan
verschillende projecten in de steigers. Werk aan de Stadswinkel: sociaal en ruimtelijk domein,
Implementeren: Berichtenbox als digitale postbus van gemeente en inwoners, Ontwikkelingsbedrijf
& Vastgoed: ruimtelijk domein, Bestemmingsplanproces: ruimtelijk domein, Kortere
betalingstermijnen: financiën. En Verhuurbalie VSA.
Nog lopend project vanuit programma Dienstverlening
Het project Dienstverlening Evenementen, gestart in januari 2013, heeft in dat jaar een nieuwe
werkwijze opgeleverd, een integraal proces met heldere rollen en verantwoordelijkheden, een forse
aanzet voor een beter gereguleerd juridisch toetsingskader en aanzetten voor handhaving die goed
aansluiten bij het toetsingskader enerzijds, en bij een integrale werkwijze met de ODRN, politie en
brandweer anderzijds. Daarnaast waren we betrokken bij het bepalen van twee nieuwe functies en
de bezetting daarvan.
We zijn gestart met het eerste Evenementen Aktie Team. De verwachting is dat we na de zomer het
project kunnen afsluiten en het geheel kunnen neerleggen bij de lijn. Ook is de verwachting dat in
2015 besparingsmogelijkheden kunnen worden geïdentificeerd.
Aanpak
De aanpak is een combinatie van de ervaringen opgedaan bij programma Dienstverlening, ervaringen
elders in het land en de insteek en aanpak van lean trajecten. We bouwen dus een effectieve
veranderaanpak, met standaard elementen én met maatwerk rond inhoud, ontwikkelingsfase,
context, bestuurlijke gevoeligheid, andere veranderingstrajecten en lopende bezuinigingen.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-12-
Bezuinigingsopgave en investeringsbudget
De bezuinigingsopdracht op de organisatie bevat ook een deelopdracht Deregulering en
dienstverlening.
2014
Deregulering en
dienstverlening
Totaal
2015
€127.000
2016
€311.000
2017 evj
€500.000
€127.000
€311.000
€500.000
Gezien het aantal projecten dat nu al in de steigers staat en de aard van hun inhoud moet het geen
probleem zijn om dit te realiseren. Waar de bezuinigingen precies gaan landen is nu nog niet te
zeggen. Het gaat hier namelijk om complexe processen in ketens, waar tal van afdelingen een
bijdrage aan leveren. Of juist het kernproces slanker wordt of de advisering meer gedifferentieerd
plaatsvindt, geeft verschillende uitkomsten over waar de bezuiniging valt.
Omdat er ook bij afdelingen veel bezuinigingsopdrachten liggen kunnen zij, wanneer ze meer
bezuinigen dan hun huidige taakstelling, dat inzetten voor bovenstaande taakstelling.
Voor deze opdracht is tevens een investeringsbudget van € 560.000 gereserveerd. Dit dient om
investeringen voor digitalisering en ICT mogelijk te maken, die nodig zijn voor het realiseren van deze
bezuinigingsopgave. De verwachting is dat in februari/maart een eerste begroting aan de
directieraad kan worden voorgelegd, met een aantal voorstellen.
3. Doorontwikkeling van de organisatie
Zoals eerder aangegeven zijn we op weg naar een andere overheid, die minder regelend en
bepalend, en meer faciliterend en regisserend is. In de huidige netwerksamenleving van actieve,
zelfsturende burgers en ondernemers werkt de overheid soms uitgesproken traditioneel en dat kan
de kracht in de samenleving in de weg staan.
Het samenwerken in het kader van MeeAnder kent haar grenzen wat betreft efficiency. We zien
mogelijkheden om door clustering van de middelenafdelingen en de herinrichting van het ruimtelijk
domein, de voorgestelde bezuinigingen te realiseren. Door aanpassing van de huidige hoofdstructuur
en inrichting van de organisatie wordt ruimte gecreëerd voor verdere ontwikkeling en
samenwerking. Tevens wordt bevorderd dat er meer integrale en samenhangende sturing vanuit de
directieraad en leidinggevenden kan plaatsvinden, en dat er meer focus op de organisatie als geheel
wordt gelegd. De onderlinge communicatie wordt verbeterd en daarmee ook de transparantie in de
wijze van werken. Door de samenvoeging van de middelenafdelingen zijn we in staat de kwaliteit op
het terrein van de interne bedrijfsvoering verder te verbeteren. De beoogde clustering van de
middelenafdelingen en de herinrichting van het ruimtelijk domein zijn niet alleen ingegeven door
efficiencydoelstellingen. Door samenvoegingen wordt ook een belangrijk coördinatiemechanisme in
de gemeentelijke organisatiestructuur ingebouwd, waardoor de horizontale samenwerking in ieder
geval tussen afdelingen verbeterd en versterkt zal worden.
Het proces van doorontwikkeling kent in principe geen einddatum. Onder invloed van veranderingen
in de samenleving en wensen van het bestuur, zal de organisatie zich continu moeten aanpassen qua
opbouw, inrichting en werkwijzen.
Draagvlak, motivatie en risico’s
Veel ontwikkelingen(veranderingen) tegelijkertijd trekken een grote wissel op de organisatie. Het is
evident dat een grote verscheidenheid aan medewerkers veel werk moet verzetten. Dat trekt een
grote wissel op mensen. Het is belangrijk dat het management daar oog voor heeft. Waardering voor
inzet houdt mensen betrokken. De verandering moet de motivatie ondersteunen en versterken.
Daarom moet de bedoeling van de verandering aan een ieder duidelijk zijn. Tevens moet duidelijk
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-13-
zijn hoe die veranderingen gerealiseerd zullen worden en wat er in dat kader van ieder verwacht
wordt.
Gedurende dit veranderingstraject zullen medewerkers omwille van hun inhoudelijke kennis en het
creëren van draagvlak worden betrokken. Voor diezelfde medewerkers geldt echter dat hun
toekomst in termen van positie en ambitie er anders uit kan komen te zien. Enerzijds vraagt dit van
hen een professionele benadering en het vermogen inhoud en positie te scheiden, anderzijds dient
er begrip te zijn voor hun zorg over dezelfde toekomst. Dat vraagt om doortastendheid op inhoud,
een goed verander- en communicatiemanagement en de noodzaak om snel duidelijkheid te creëren
over positie en plaats in de organisatie. Dat betekent dat het P&O- spoor voortgang moet vinden.
In het kader van het realiseren van de bezuinigingen, brengt de doorontwikkeling van de organisatie
mogelijk ook frictiekosten met zich mee. We proberen die frictiekosten elk jaar zoveel als mogelijk op
te vangen binnen de organisatie. Naarmate we verder geraken in de invulling van taakstellingen
wordt dit naar verwachting moeilijker. Wij herbevestigen de afspraak dat ten aanzien van de
onderbouwde frictiekosten die niet kunnen worden opgevangen door de organisatie, tijdelijk een
beroep op de saldireserve mag worden gedaan.
Om de veranderingen voor het personeel van de gehele organisatie te faciliteren, is een
investeringsbudget nodig. In de doorontwikkeling hebben we te maken met bezuinigingen enerzijds,
en anderzijds vragen wij van personeel een investering op het terrein van kwaliteit en
professionalisering. Om deze beweging adequaat te ondersteunen is een investeringsbudget
beschikbaar. Hierover dienen nog definitieve afspraken te worden gemaakt.
3.1 Vorming twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling
In januari 2013 is de coördinatie van de middelenafdelingen begonnen met als doel een betere
afstemming tussen die middelenafdelingen en daarna ook om de diverse bezuinigingsopdrachten op
de overhead onderling af te stemmen.
De zes middelenafdelingen waar het om gaat zijn: Financiën, P&O, I&A, Facilitaire Zaken, Juridische
Zaken en Communicatie.
In de nadere uitwerking van deze coördinatie en afstemming is ook gekeken naar de onderlinge
relaties tussen de zes afdelingen. Al snel bleek dat vooral de afdelingen JZ en Communicatie toch
minder directe relaties hebben met de andere vier.
Bij de ontwikkeling van de zes middelenafdelingen is natuurlijk gekeken naar concentratie van taken,
meer ruimte en bevoegdheden bij de medewerkers en daardoor mogelijke indikking van het
management om de stuurbaarheid van de organisatie als geheel te vereenvoudigen/verbeteren.
De relatie met de nieuwe afdeling Bestuurskwaliteit lijkt meer voor de hand te liggen. Zeker na de
doorontwikkeling van Communicatie waarbij bestuurscommunicatie een zwaarder accent krijgt in
deze afdeling, ligt samenvoeging met de afdeling Bestuurskwaliteit voor de hand. Dit gaat in mindere
mate ook op voor JZ. Vanuit de bundeling wordt dit nader onderzocht.
De vier overige middelenafdelingen kunnen onderscheiden worden in Financial control (afdeling
financiën) en organisatiecontrole (afdelingen P&O, I&A, Facilitaire Zaken). De organisatiecontroller
ondersteunt de lijnmanager door te zorgen voor de nodige mensen, processen en informatie om de
ambitie van de manager waar te maken. Hierdoor bereik je eigenlijk een goede balans om alle
mogelijke middelen (niet puur de financiën) beschikbaar te stellen aan de lijnafdelingen voor de
realisatie van de doelstelling.
Het "Nieuwe Werken" is bij uitstek een fenomeen waarin personele zaken, automatisering en
facilitaire zaken bij elkaar komen.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-14-
Ook vanuit checks en balances is het belangrijk om - bij concentratie van de middelenfuncties - te
kiezen voor twee middelenafdelingen die elkaar in evenwicht kunnen houden.
Voorstel twee grote middelenafdelingen:
De keuze om te komen tot de vorming van twee grote middelenafdeling is, omdat dit leidt tot een
samenhangende sturing en focus op de organisatie als geheel en tot meer integraliteit en verbinding.
Daarnaast draagt de herinrichting van de middelenafdelingen bij tot het verbeteren van de
onderlinge communicatie, minder afstemming, meer synergie en transparantie in de wijze van
werken. Nu lopen projectleiders vaak vast in bestaande structuren en komen geluiden van het
management niet altijd goed terecht.
Het evenwicht tussen organisatieonderdelen is qua omvang, financiële spankracht/zelfregulering,
beleidszwaarte en politiek belang essentieel bij de herinrichting van de middelenafdelingen. Verder is
het van belang dat de checks en balances, waaronder functie c.q. rollenscheiding zuiver
georganiseerd worden. Daarnaast wordt bij deze clustering een zekere toekomstvastigheid
nagestreefd. Voorzienbare ontwikkelingen/veranderingen binnen de gemeentelijke invloedssfeer
kunnen door de organisatie soepel worden opgevangen en leiden niet tot ingrijpende veranderingen.
Uiteindelijk versterkt deze clustering de synergie en ‘corporate identity’ van de gemeente.
Op basis van bovengenoemde argumentatie zijn we tot de volgende clustering van twee
middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling gekomen.
Afdeling Financiën:
De reorganisatie en doorontwikkeling van de afdeling Financiën wordt afgemaakt. Hiermee wordt
naast de professionalisering, ook de bezuiniging taakstelling van 15% gerealiseerd. Het
inrichtingsplan zal binnenkort aan de DR en OR worden aangeboden, ter besluitvorming. Wellicht
worden nog onderdelen van andere afdelingen toegevoegd of worden op termijn uitvoerende
onderdelen geregionaliseerd. Er is een lijst met zogenaamde rafels bij de afdeling die hierbij relevant
is. Financiën blijft een aparte afdeling vanwege o.a. de checks en balances.
Afdeling POIFZ:
P&O wordt samengevoegd met de taken van Informatie en Automatisering die overblijven na de
eerste stap van de regionalisering, en Facilitaire Zaken. Men moet op zoek naar de geschikte balans
tussen input en output, kostenbewustzijn en investeren in toegevoegde waarde van de
medewerkers. Dit vraagt om onderbouwing van continue veranderingsprocessen met aangepaste
instrumenten, integrerende mechanismen en expertadvies, en maximale dienstverlening tegen
minimale kosten. Het bovenstaande vraagt om een geïntegreerde afdeling POIFZ die het
management hierin adviseert en ondersteunt. Het ‘Nieuwe Werken’ is hiervan een sprekend
voorbeeld. In dit cluster wordt ook het thema regionalisering en het gastheerschap PIOFACH belegd.
Het primaat en de verantwoordelijkheid voor de ‘O’ van Organisatie is verankerd binnen de nieuwe
afdeling. In dit kader zal goed gekeken moeten worden naar de huidige O- taken die zijn ondergebracht bij de huidige afdeling Bestuurskwaliteit (Innovatie lab), maar zeker ook bij de afdeling PIM.
Ondersteunende afdeling: BK + C + JZ De twee afdelingen die het minst met middelen te maken
hebben, Juridische Zaken en Communicatie, voegen we samen met de afdeling Bestuurskwaliteit, tot
één ondersteunende afdeling.
Een belangrijke focus van de afdeling Communicatie is het Bestuur; dit naast reguliere ondersteuning
van de lijn.
De afdeling Bestuurskwaliteit ondersteunt het Bestuur en de bestuurlijke processen. In die zin is een
samenvoeging van deze twee afdelingen bij de afdeling bestuurskwaliteit een logische variant.
Hierdoor wordt het aantal afdelingen teruggebracht en wordt een bijdrage geleverd aan de
bezuinigingsopdracht. De directe samenwerking tussen beide afdelingen zie je nu al concreet in de
ondersteuning bij de collegevergaderingen.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-15-
De aanvullende toevoeging van de huidige afdeling Juridische Zaken ligt iets genuanceerder en zal op
onderdelen eerst nader onderzocht moeten worden.
Vervolgproces
Voor de afdeling Financiën is al een kwartiermaker benoemd, voor de overige 2 nieuwe afdelingen
worden in mei 2014 de kwartiermakers benoemd.
Het voorstel is dat deze kwartiermakers in september 2014 een plan van aanpak gereed hebben.
3.2 Herinrichting ruimtelijk domein
MeeAnder is ingezet om de organisatie te verbeteren op het gebied van samenwerking,
kostenbewustzijn en professionaliteit.
In het ruimtelijk domein betekent dit dat we de structuur willen aanpakken, omdat die ons te veel in
de weg zit bij verdere vernieuwing en samenwerking. Een zelfde conclusie trokken wij eerder al toen
wij het directiemodel hebben verlaten.
Doelstelling organisatiewijziging
De structuur wordt niet veranderd om te bezuinigen, maar de belangrijkste drager van de
verandering heeft een inhoudelijke grondslag. Wat de buitenwereld van ons verwacht, is helder
verwoord in de stadsvisie die vorig jaar door de raad is vastgesteld. Het intern anders met elkaar
willen samenwerken, hebben wij kernachtig verwoord in onze nota “Werk in Uitvoering”.
Samen vormen stadsvisie en “Werk in uitvoering “ twee kanten van dezelfde medaille, waarin we een
aantal punten centraal stellen. Daarbij gaat het om een focus op het luisteren naar de burgers en
ondernemers. Het aansluiten op innovatieve en creatieve ideeën die door netwerkende burgers en
ondernemers naar voren worden gebracht. We durven op onze handen te gaan zitten en we zijn in
staat om barrières te slechten en verbindingen aan te gaan. Tenslotte zijn we in staat om
kostenbewust en integraal te werken.
In de huidige structuur is het ruimtelijk domein per beleidsthema in afdelingen georganiseerd. Voor
een integrale oplossing die de burgers van ons vragen, moeten we nu de samenwerking organiseren
tussen verschillende afdelingen. Door de organisatie te kantelen en vakdisciplines in één afdeling bij
elkaar te brengen, kunnen medewerkers elkaar gemakkelijker vinden en komt samenwerking sneller
tot stand en daardoor faciliteren we een betere samenwerking met de stad. De afdeling is dan niet
langer verantwoordelijk voor een (sectoraal) beleidsthema, maar voor een integraal product. Dit
vraagt van medewerkers en management een andere focus.
De focus is de kern voor structuurveranderingen. Kernwoorden zijn: integraal werken en
samenwerking.
Keuze structuur en uitgangspunten
De huidige structuur is onvoldoende robuust om wijzigingen van beleidsthema’s door de Raad op te
kunnen vangen. Dat vergt dan al snel een wijziging van de organisatie. In een nieuwe
organisatiestructuur willen we meer flexibiliteit inbouwen. Dit kan goed met een inrichting per fase
van het werkproces, waarbij per fase alle vakdisciplines bijeen zijn gebracht. De navolgende
afdelingen zijn betrokken bij de herinrichting: afdeling Milieu, Ontwikkelingsbedrijf, afdeling PIM,
afdeling Stadsbeheer, afdeling Mobiliteit en Stadsontwikkeling.
Onze doelstellingen en interne en externe reflectie hebben ons gebracht tot de volgende
uitgangspunten voor de nieuwe organisatie in het ruimtelijk domein:
 De organisatiestructuur volgt het kernwerkproces;
 Er wordt bijgedragen aan de taakstelling uit de Perspectiefnota Bezuiniging op het aantal
leidinggevenden zoals eerder in dit stuk verwoord. De nieuwe structuur volgt de genoemde
inrichtingsprincipes;
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-16-





Een bezuiniging op het beleid van € 200.000 is eveneens in het model inpasbaar;
Opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap zijn duidelijk gepositioneerd;
Het organisatiemodel (structuur ruimtelijk domein) voldoet aan de genoemde
inrichtingsprincipes;
Het organisatiemodel faciliteert het realiseren van de inhoudelijke en financiële
doelstellingen;
De realisatiekracht blijft groot.
Organisatiemodel
In de nieuwe organisatie willen we clusteren op basis van drie fases in het werkproces, zoals
hieronder schematisch weergegeven.
Het nieuwe organisatiemodel leidt tot een betere en snellere manier van resultaten boeken,
bovendien kan kennis beter gedeeld worden waardoor de competenties van medewerkers zich
kunnen ontwikkelen.
Het nieuwe organisatiemodel, in werktermen, ziet er als volgt uit:
Toelichting
We kiezen dus niet meer voor een structuur op inhoud, waarbij alle fases van ontwikkeling tot
uitvoering per afdeling bij elkaar zitten. Dit stimuleert de samenwerking buiten de programma’s te
weinig. We willen functies bij elkaar brengen per fase van ons kernwerkproces: oriënteren en
ontwikkelen, maken, beheren en gebruiken. Zo zijn we beter en sneller in staat om samen resultaten
te boeken. Zo zijn we ook beter in staat om van elkaar te leren en onze competenties te ontwikkelen.
Oriënteren en Ontwikkelen: (ca. 75 fte) hierin zitten generalisten als planologen en beleidsadviseurs
(bijvoorbeeld wonen, klimaat en energie, mobiliteit) en in de fase ‘Oriënteren en Ontwikkelen’ zitten
ontwerpers en specialisten (verdeling met maken nader te bepalen). Ook zitten hierin
gebiedsmanagers en ontwikkelaars, planeconomen. Daarnaast is Grondzaken ondergebracht in deze
afdeling. Ook het Ontwikkelingsbedrijf maakt hier integraal onderdeel vanuit. Programma of
productsturing voor ruimte zit ook hier (relatie naar maken). Dit stelt ons in staat te werken met
teams en middelen gemakkelijker te bundelen en efficiënter in te zetten. In de fase Oriënteren en
Ontwikkelen ligt de aansturing op de realisatie (opdrachtgeverschap).
We kiezen ervoor om Oriënteren en Ontwikkelen (vooralsnog) te splitsen in een Ontwikkelingsbedrijf
(bestaand) en een afdeling Beleidsontwikkeling, waarin deze entiteiten goed verbonden zijn met
elkaar. Dit doen we omdat we denken dat de vorming van een afdeling ‘beleidsontwikkeling’ een
grote opgave is. Het Ontwikkelingsbedrijf kent daarnaast forse eigen opgaven (verbeteren
risicomanagement, cash flow-sturing, contractbeheer, governance verbonden partijen, etc.), die
urgent zijn. Dit is des te meer van belang door de grote grondpositie van de Gemeente Nijmegen en
vergt een goede positionering in de organisatie. De processen van het Ontwikkelingsbedrijf kennen
ook een meer bedrijfsmatig karakter dan een beleidsafdeling (investeren in gebiedsontwikkeling en
de taakstelling deze door grondverkopen/overeenkomsten terug te verdienen). Dit maakt dat het
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-17-
minder voor de hand ligt om beide entiteiten direct samen te brengen in één afdeling, maar dat
wellicht op termijn te doen. Door de splitsing kunnen we er ook voor zorgen dat de beleidsagenda
met eigen inhoudelijke opgaven en bestuurlijke ambities niet te veel ondergeschikt wordt. Op
termijn kunnen we deze splitsing zo nodig opnieuw bezien, maar voorlopig worden het twee aparte
afdelingen.
In de afdeling ‘Maken ‘(ca. 100 fte) ligt de nadruk op de realisatiefase. Hier worden de benodigde
disciplines voor de fase van ‘maken’ bij elkaar gebracht. Dit zal het projectmatig werken stimuleren:
geen projectteams meer bestaand uit vertegenwoordigers van vakafdelingen maar integraal
projectmatig werken binnen één afdeling. Daar ligt ook de focus van het management. Kernmissie
van deze afdeling is het uitwerken en uitvoeren van projecten, het realiseren. Het is een
opdrachtnemende afdeling. De afdeling fungeert ook als opdrachtnemer van opdrachtgevers buiten
het ruimtelijk domein.
In de afdeling ‘Beheer en Gebruik’ ligt de nadruk op het beheer van de openbare ruimte en het
faciliteren dat de inwoners en zakelijke partners van onze stad op een goede manier gebruik ervan
kunnen maken cq samen verantwoordelijkheid ervoor nemen. Stimuleren van burgerparticipatie,
doorontwikkeling van regie en wijkgericht werken zijn de kernwoorden.
De positionering van ‘parkeren en verkeersmanagement’ in termen van verzelfstandiging zal nader
moeten worden onderzocht. Tot dat moment ligt positionering bij de afdeling ‘Beheer en Gebruik’ in
de rede.
Ook de positionering van afdeling Toezicht binnen de gemeente zal nader moeten worden
onderzocht. Een aantal ontwikkelingen (kunnen) hiervoor aanleiding zijn: terugtreden politie,
digitaliseren van parkeertoezicht, keuzes met betrekking tot integraal toezicht.
Wij realiseren ons dat we met iedere nieuwe structuur ook nieuwe scheidslijnen introduceren. Een
structuurwijziging is niet zaligmakend. We zijn er echter van overtuigd dat we met deze nieuwe
structuur onze doelen gemakkelijker bereiken. Maar er is meer nodig. Er moet aandacht zijn voor
onze cultuur, het persoonlijk leiderschap en competentieontwikkeling. Deze onderdelen zijn
essentieel om succesvol te zijn en daar zetten we ook onverminderd op in.
Vervolg
We schetsen bewust een model op hoofdlijnen. De komende maanden staan nog veel
uitwerkingsvragen op de rol, die we zorgvuldig willen uitwerken met betrokkenen. Daarbij gaat het
o.a. om de volgende punten:
 De planning: er zijn nog vele stappen te zetten maar we willen dat de nieuwe organisatie
uiterlijk aan het einde van het 1e kwartaal 2015 operationeel is. Uitwerking en inrichting van
de onderdelen beleidsontwikkeling, maken en beheer/gebruik moeten dan gereed zijn. De
formele P&O planning en stappen werken we verder uit
 Positioneringvraag Toezicht
 De verbinding met het ruimtelijk economisch beleid.
3.3 Overige ontwikkelingen binnen de organisatie
De verwachting die voortkomt uit de totale doorontwikkeling van de organisatie is dat er eventueel
ook op andere organisatieonderdelen samengevoegd kan worden.
De afdelingen Werk, Inkomen en Zorg hebben te maken met een aantal ontwikkelingen die in de
komende twee jaar grote impact zullen hebben op de inrichting van de organisatie. Middels de
Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Regio Rijk van Nijmegen krijgt de samenwerking met de
regio vorm. Er komt geen lappendeken van verschillende GR-en, daarom wordt er één MGR
opgericht, waaronder in de toekomst, naast het Werkbedrijf en de ICT-Samenwerking, er ook andere
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-18-
modules kunnen worden ondergebracht. Over de toevoeging van andere modules wordt separaat en
in een later stadium gesproken.
STIPs en de vorming van de sociale wijkteams: De taken van de sociale raadslieden en het (informatie
en service)Loket Zorg en Inkomen worden ondergebracht in de organisatie van de STIPs. De
uitvoering van de WMO, klantmanagement en een deel van de administratie komen bij de sociale
wijkteams te liggen. De decentralisatie van de AWBZ is een extra reden om deze beweging in te
zetten.
Afhankelijk van nog te maken keuzes wordt ook de Schuldhulpverlening, al dan niet geregionaliseerd,
verbonden met de sociale wijkteams.
De hierboven genoemde taken worden nu uitgevoerd door de afdeling Zorg. Voor de afdelingen
Werk en Inkomen heeft de vorming van STIPs en sociale wijkteams minder impact, zij zijn
gepositioneerd als backoffice maar kunnen wel diensten aanbieden in wijkverband.
Regionalisering: De afdeling Werk wordt voor het overgrote deel opgenomen in het Regionaal
Werkbedrijf, hiervan uitgezonderd zijn het bureau Leerplicht dat vooralsnog binnen de gemeente
Nijmegen blijft, maar wel steeds meer regionaal werkt. Het bureau Inburgering wordt wegens het
wegvallen van taken met ingang van 2016 opgeheven en het bureau Zelfstandigen wordt mogelijk
verbonden aan de afdeling Economische Zaken.
De komst van het Regionaal Werkbedrijf heeft voor 2015 een beperkte impact op de afdeling
Inkomen. De verwachting is dat nog dit jaar een besluit wordt genomen over de verdergaande
regionalisering van de uitvoering van uitkeringen. Dit heeft betrekking op uitkeringen voor
levensonderhoud en de taken rond inkomensondersteuning. Indien zowel de uitkeringen voor
levensonderhoud en de taken rond inkomensondersteuning worden geregionaliseerd, gaat het om
de volledige afdeling Inkomen, op de werkzaamheden voor incasso van vorderingen na.
Voorstel is om de hoofden van de afdelingen Inkomen en Zorg de onderstaande opdracht te
verstrekken. Om organisatorische keuzes te laten aansluiten op beleidsmatige/programmatische
keuzes ligt het voor de hand dat het hoofd van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling daarbij
aansluit. Vóór 1 mei 2014 dient er een plan van aanpak te liggen waarin is opgenomen:
 De ontwikkelingen welke tot 2017 een rol spelen voor de afdeling Zorg en Inkomen, daarbij de
ontwikkelingen bij Maatschappelijke Ontwikkeling te betrekken.
 De verschillende ontwikkelingsscenario’s qua regionalisering en koppeling aan de STIP’s/sociale
wijkteams die zich kunnen gaan voordoen.
 De inrichting van de projectorganisatie.
 De raakvlakken met de andere afdelingen, dan wel met andere ontwikkelingen in beeld te
brengen.
 De wijze van aandacht voor personeel, Informatie & Automatisering, Financiën, Organisatie en
huisvesting.
Doel is te komen tot een goede lokale uitvoeringsorganisatie voor de verschillende onderdelen.
4. Vervolgproces en Ondersteuning
Wat betreft het vervolgproces van de doorontwikkeling van de organisatie ziet de planning er op
hoofdlijnen als volgt uit:
Wanneer
20 februari 2014
20 februari 2014
Stappen
Gesprek Wethouder P&O en DR over
organisatieontwikkeling aan de hand van concept DRnotitie
Afspraken met afdelingshoofden over doorontwikkeling
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-19-
24 februari 2014
25 februari 2014
26 februari 2014
Maart 2014
April/Mei 2014
Juni/juli 2014
Begin 2015
(koers en proces)
Vooraankondiging schets doorontwikkeling van de
organisatie
Bespreken concept notitie in bestuursteam
Besluitvorming DR en
Besluitvorming college
Plan van Aanpak Doorontwikkeling
Adviesaanvraag OR
Werven kwartiermakers
Start doorontwikkeling
Nieuwe hoofdstructuur organisatorisch gereed
De huidige regiegroep draagt ook zorg voor de ondersteuning bij het vervolgproces. De
verantwoordelijkheid voor de vervolgopdrachten is geborgd bij de DR. De nog aan te stellen
kwartiermakers krijgen de opdracht om begin 2015 de nieuwe herinrichting (organisatorisch) van
hun bedrijfsonderdeel te realiseren.
De regiegroep ondersteunt de DR om het proces mede te begeleiden en te zorgen voor de
verbinding tussen de Directieraad en kwartiermakers.
Communicatie
Er worden bijeenkomsten belegd om leidinggevenden en medewerkers te informeren over de stand
van zaken met betrekking tot de doorontwikkeling. Deze bijeenkomsten hebben verder ten doel om
ook te klankborden over mogelijke keuzes in het proces van de doorontwikkeling. Tevens zal ook
informatie aan het personeel worden aangereikt middels een (digitale) nieuwsbrief over de
doorontwikkeling van de organisatie.
Ondernemingsraad
De OR wordt nader geïnformeerd over de aanstaande doorontwikkeling en haar positie hierbinnen.
Regelmatige terugkoppeling over de voortgang is van belang. Tevens dienen op de juiste momenten
de adviesaanvragen te worden voorgelegd.
Personele / organisatorische consequenties
Gelet op de voorgestelde (ingrijpende) aanpassing van de organisatiestructuur is er gelet op de
bepalingen van het vigerende sociaal statuut sprake van een organisatiewijziging (reorganisatie). In
het sociaal statuut zijn spelregels opgenomen die gelden bij functieopheffing en/of wijziging.
Bijlage 1 - Relatie met de overige onderzoeksopdrachten
Bijlage 2 - Verantwoording
Bijlage 3 - De huidige organisatie structuur
Bijlage 4 - De nieuwe gewenste structuur
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-20-
Bijlage 1 - Relatie met de overige onderzoeksopdrachten
Om een goed totaalbeeld te schetsen voor onze organisatie geven wij in deze bijlage de mogelijke
gevolgen weer van de andere onderzoeksopdrachten binnen onze eigen organisatie. We schetsen
hier kort wat de onderzoeksopdrachten inhouden en wat de personele gevolgen zijn, maar gaan niet
inhoudelijk op de onderzoeksopdrachten zelf in.
Onderzoeksopdracht Maatschappelijk Vastgoed
In de periode 2015 – 2017 moet een bezuiniging van €800.000, - gerealiseerd worden. De vier
onderdelen waarop deze bezuiniging betrekking heeft zijn: Erfpacht, verkoop of verhuur; Zelfbeheer
wijkcentra; Cultureel vastgoed; Optimalisatie gebruik. De verdeling over de onderdelen ziet er als
volgt uit:
2014
Erfpacht, Verkoop of
Verhuur
Zelfbeheer
wijkcentra
Cultureel Vastgoed
Optimalisatie
gebruik
Totaal
2015
€100.000
2016
€100.000
2017
€100.000
€100.000
€100.000
€200.000
€100.000
€200.000
€200.000
€300.000
€500.000
€800.000
€200.000
Wat betreft de personele aspecten is er sprake van een formatiereductie als gevolg van meer
zelfbeheer in de accommodaties, waardoor er minder formatie nodig is voor de beheersfunctie. Het
betreft hier 3-4 fte.
Onderzoeksopdracht Cultuur
Onderzoek op welke innovatieve wijze de grote zes culturele instellingen (C6) in staat zijn om
effectief, kostenbewust en efficiënt het culturele profiel van de gemeente Nijmegen te blijven
verzorgen. In de periode 2014 – 2017 moet een bezuiniging van €700.000 gerealiseerd worden. Er
zijn drie scenario’s opgesteld. Vervolgonderzoek naar welk scenario gekozen moet worden is
noodzakelijk. Er zijn geen personele aspecten voor onze eigen organisatie.
Onderzoeksopdracht Huishoudelijke hulp
Per 2015 ontvangen we ongeveer €5.000.000,- minder budget voor Hulp bij het Huishouden (40%
korting). De opdracht is om opties uit te werken waarmee duidelijk wordt of en hoe de Rijkskorting in
de gemeente Nijmegen opgevangen kan worden.
De personele gevolgen voor de uitvoering zijn afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden. Het
eenvoudig verminderen van een verstrekking in uren zal niet tot lagere uitvoeringskosten leiden. Een
meer innovatieve keuze mogelijk wel. De personele gevolgen zijn ook afhankelijk van eventuele
compenserende maatregelen die binnen en buiten de ambtelijke organisatie uitvoeringscapaciteit
kosten (bijvoorbeeld uitvoering bijzondere bijstand, inrichten werkcorporatie, contractmanagement
leveranciers, etc.).
Onderzoeksopdracht Onderwijs en Ondersteuning Jeugd
De opdracht is om een compleet beeld te schetsen van de mogelijkheden om de functies Onderwijs
en Ondersteuning Jeugd effectiever te benutten, en zo efficiënt mogelijk in te richten in de context
van kanteling in het sociale domein, transitie jeugdzorg, invoering passend onderwijs, etc.
Vanaf 2015 moet een bezuiniging van €3.600.000,- (incl. €3.000.000 Onderwijshuisvesting), die nog
niet verdeeld is over programma's, gerealiseerd worden.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-21-
Wat betreft de personele aspecten geldt hoofdzakelijk een sanering van out-of-pocket-kosten,
waarvan ruim 80% Onderwijshuisvesting (OHV) is. Op de overige onderwerpen kan alleen het
helemaal schrappen van een subsidie het verschil maken in beleid en uitvoering. De kans dat die
laatste keuze wordt gemaakt is klein, waardoor voor nu de conclusie getrokken kan worden dat het
geen impact op de eigen organisatie heeft.
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-22-
Bijlage 2 – Verantwoording
Beeld reductie onderdeel leidinggevenden.
2015
€56.500
€70.000
BK+C+JZ : reductie 1 hoofd
POIFZ: reductie 2 hoofden + 2 secretaressen
1 beleidsafdeling 1 hoofd + 1 secretaressen
Aanpassing sturing van de organisatie*
€180.000
2016
€56.500
€140.000
€140.000
€180.000
2017
€100.000
€280.000
€140.000
€320.000
Totaal
€306.500
€516.500
€840.000
*Bezuinigingen worden gerealiseerd in de reductie van programma- en lijnmanagement. De configuratie
hiervan is afhankelijk van de sturing hoe de organisatie wordt ingericht.
Rekeneenheden: Secretaresse 40K
Bureauhoofd 43.5 K
Afdelingshoofd 100K
Beeld reductie onderdeel Middelenafdelingen
Aandeel afdelingen in bezuinigingen
Facilitaire Zaken
Financiën
Informatie & Automatisering
Communicatie
Juridische Zaken
Personeel en Organisatie
2014
€165.777
€228.567
€334.306
€56.071
€62.528
€97.501
2015
€468.738
€647.532
€946.111
€158.825
€177.115
€276.178
2016
€731.982
€1.011.186
€1.477.448
€248.021
€276.583
€431.280
2017
€1.034.221
€1.428.710
€2.087.494
€350.431
€390.786
€609.358
Totaal
€944.750
€2.674.500
€4.176.500
€5.901.000
Wat betreft de bezuinigingen is het jaar 2014 voor alle afdelingen dicht. Voor het jaar 2015, 2016 en
2017 hebben alle afdelingen wel een beeld hoe ze moeten komen tot de voorgestelde bezuinigingen.
Dit wordt in het najaar van 2014 besproken met de DR en de OR.
De gehele taakstelling afgestemd met de OR (2014-2017):
 Communicatie
 P&O
 Facilitaire Zaken
De structurele meerjarige invulling jaarschijf 2014 afgestemd met de OR, de overige jaren (20152017) volgen:
 Financiën
 Informatie & Automatisering
 Juridische Zaken
Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie
-23-

Download Report