presentatie van Mélanie Rouppe van der Voort

Toezicht op Gedrag & Cultuur:
gedrag in de bestuurskamers van financiële
instellingen
Mélanie Rouppe van der Voort
De Nederlandsche Bank
NBA - 24 april 2014
Vandaag
Deel 1
•
Gedrag & Cultuur
Deel 2
•
Leading by Example
•
Waar is DNB nu mee bezig?
Deel 3

DNB
Vragen?
2
DEEL 1
DNB
3
Wat zijn de doelstellingen van het toezicht op
gedrag & cultuur?


Eén van de oorzaken van de crisis:

niet zozeer inadequate governance structuren, maar gedrag van
bestuurders/managers binnen die structuren (G30-studie)

mensen bepalen de prestaties van een onderneming
Risico’s m.b.t. gedrag manifesteren zich vaak al als het financieel voor de
wind gaat:
 Gedrag heeft voorspellende waarde voor toekomstige financiële
prestaties
 Vroege interventie kan toekomstige problemen voorkomen

DNB
Meer regels alleen zullen een volgende crisis niet voorkomen
4
Wat zijn de doelstellingen van het toezicht op
gedrag & cultuur?
Focus op gedrag en de effecten daarvan om:
 Risico’s te identificeren die voortvloeien uit gedrag
 Ervoor te zorgen dat instellingen die risico’s elimineren
•
Toezicht op gedrag & cultuur staat niet op zichzelf. Het is naast en niet in
plaats van het prudentiële of integriteitstoezicht
•
Het doel ervan is bij te dragen aan DNB’s toezichtdoelstellingen: financiële
soliditeit en integriteit. We beoordelen of gedrag bijdraagt of afbreuk doet
aan financiële soliditeit en integriteit
Leiderschap
Groepsdynamiek
Besluitvorming
Communicatie
DNB
5
Visie op cultuur
Leiderschap: voorbeeldgedrag, uitvoerbaarheid en bespreekbaarheid
Besluitvorming: evenwichtig en consistent
Communicatie: transparant
DNB
6
Wat bepaalt gedrag en prestaties van groepen?
Individuele eigenschappen en waarden
•
Bescherming eigen belangen
•
Overtuigingen/mindset
•
Persoonlijkheid
Leiderschap: dominant, democratisch, laissez-fair
Groepsprocessen
•
Groepsconformiteit
•
Group think
•
Social loafing
•
In & out group thinking
Extern
Sociale, economische en politieke omgeving van belang!
DNB
7
Leiderschap
Er zijn vele definities van leiderschap. Yukl (1981) zelf definieert leiderschap als het
bewuste beïnvloedingsproces van een leider op zijn of haar ondergeschikten. Leiderschap
is nodig voor het geven van richting, visie en coördinatie binnen een organisatie. Warren
Bennis zegt het zo: “leiders inspireren tot vertrouwen”.
Leiderschap is het proces waardoor een individu anderen richting geeft in het bereiken
van gezamenlijke doelstellingen, met name door het organiseren, leiden, coördineren,
steunen en het motiveren van hun inspanningen (Forsyth, Group Dynamcis, 2011, p. 249)
Goleman’s leiderschapstijlen luiden (Harvard Business Review 2000):
•
Directive of Coercive: ‘doe wat ik zeg’
•
Visionary of Authoritative: ‘volg me’
•
Affiliative: ‘mensen staan op de eerste plaats’
•
Democratic: wat vinden jullie ervan?’
•
Pacesetting: ‘doe zoals ik doe, nu’
•
Coaching: ‘probeer dit eens!’
DNB
8
Waar hebben we naar gekeken?
Leiderschap
• Leiderschapstijlen (dominant, laissez faire, faciliterend)
• Uitnodigen tot challenge en kritische dialoog: bestuur + 2e/3e lijn
• Zelfreflectie én aanspreken: bereid, in staat en praktijk
Groepsdynamiek
• Gedragspatronen: consensus/conflict
• Bereidheid en in staat zijn tot constructief kritisch debat
• Zelfreflectie én aanspreken: bereid, in staat en praktijk
Besluitvorming
• Evenwichtige en consistente besluitvorming
• Betekenisvolle en tijdige betrokkenheid control functies (formeel/informeel)
• Constructieve challenge van feiten, kansen en risico’s
Communicatie
• Stijlen
• Heldere communicatie strategische en operationele doelstellingen
DNB
9
Asch
(Solomon Asch, 1956)
DNB
10
Group Conformity
Asch effect
Slechts 25% bleef onafhankelijk in oordeel:
75% ging tenminste 1 keer met de groep mee (3 op de 4!).
We conformeren ons aan de groep.
Zelfs als we zelf geloven dat het antwoord niet juist is.
(Solomon Asch, 1956)
DNB
11
Methodiek
Thema-onderzoek
Besluitvorming (per instelling)
Desk research
Eerste
interventie
DNB
Interviews
Survey/Self
assessment
Bevindingen
Benchmark
Beoordeling
Start van tweede
interventie = tracking
follow up
Observatie
Rapportages
12
12
DEEL 2
DNB
13
Good practices
•
Faciliterend leiderschap.
•
Organisatie voortdurend op de hoogte houden van de koers van de
onderneming.
•
Getrapt besluitvormingsproces.
•
Het structuren van tegenspraak – regel momenten waarop diepgaand
gesproken kan worden over belangrijke issues/bereid de zaken goed voor.
•
Structurele aandacht voor management & personal development + bewust
nadenken over opvolgingsvraagstukken.
•
Opstarten van externe coachingstrajecten voor RvB.
DNB
14
Algemene observaties
•
Iedere groep of organisatie is onderhevig aan risico’s op het gebied van
gedrag & cultuur (leiderschap, groepsdynamiek, besluitvorming).
•
DNB is in haar onderzoeken risicovolle situaties tegen gekomen en heeft
de instelling ertoe aangespoord maatregelen te treffen.
•
We zijn ook goede voorbeelden tegen gekomen.
•
Echter, er is een noodzaak om het bewustzijn in de sector over risico’s van
gedrag en cultuur verder te vergroten en om meer bevorderende
maatregelen te treffen. Dit zal nog veel tijd en inspanning vergen.
•
Meer en structurele aandacht voor gedrag en cultuur is nodig is om
negatieve effecten te voorkomen.
DNB
15
Effecten in het algemeen
 Toegenomen bewustwording bij besturen van de eigen dynamiek en de invloed van
gedrag en cultuur op de bedrijfsvoering => bewustwording is nodig voor duurzame
gedragsverandering.
 Concrete aanpassingen en veranderingen:
 veranderingen in de besluitvorming (hoe besluiten worden (voor)besproken, welke
informatie op tafel komt)
 manier waarop vergaderingen worden voorgezeten
 de wijze van communicatie tussen de RvB en RvC
 in organisatie en personeel
 Belangrijk neveneffect van gedrag en cultuuronderzoeken: toezichthouders die
meelopen met de onderzoeken krijgen een beter beeld van de financiële
onderneming en kunnen met deze kennis effectiever toezicht houden.
DNB
16
Wat verwacht DNB?
DNB verwacht dat financiële ondernemingen aan de slag gaan op de volgende vier
kerngebieden:
1.
Organiseer zelfreflectie: bestuurders en commissarissen moeten tijd inruimen om
te reflecteren op het eigen gedrag en op de dynamiek in de groep
2.
Flexibele toepassing van leiderschapsstijlen: faciliterende rolinvulling in plaats van
dominantie
3.
Organiseer zorgvuldige besluitvormingsprocessen: structureer het
besluitvormingsproces zodanig dat sprake is van evenwichtige en consistente
oordeelsvorming
4.
DNB
Organiseer constructieve tegenspraak
17
Wat doet DNB nu?
•
•
Follow up onderzoeken
Themaonderzoek naar Verandervermogen
• Samen met AFM
• bij banken en verzekeraars
•
Uitdragen methodiek in Europa en daarbuiten
DNB
18
DEEL 3
DNB
19
Vragen?
•
•
•
•
DNB
Welke uitdagingen zien jullie voor jezelf in je werk als het gaat over Gedrag en
Cultuur?
Welke mogelijkheden heb je om de DNB methodiek in te zetten in je eigen werk?
Waar zou DNB zich op moeten focussen de komende jaren in het gedrag en
cultuurtoezicht?
Etc?
20

Download Report