095692_Periodiek_29
31-03-2010
15:30
Pagina 2
13e jaargang juni 2014 | nummer
33
36
‘Samen weten we meer, individueel kom je verder.’
I N H OU D
NNK
3 NNK en de gouden cirkel
19 Zijn we al echt klantgericht?
38 Mission Statement: NNK
ALGEMEEN
5 ‘Veranderende samenleving vraagt
om veranderende kwaliteit(en)’
30 ISO 9001:2015
WETENSCHAP
8 Ontwikkelingen in maatschappelijk
verantwoord ondernemen
SECTIES
11 Zichtbare zorg door en voor
oogheelkundige professionals
13 NNK/EOQ Persoonscertificering van
kwaliteitsfunctionarissen
14 NNK Food Commissie en Sectie
15 Hersteltrajecten in het nieuwe
accreditatiestelsel: ervaringen en
eerste conclusies
22 Het belang van de kwaliteiten van
zorgmedewerkers voor het werk van
de kwaliteitsfunctionaris
36 De ontwikkeling van Kwaliteits­
management in het HBO
BUSINESS IMPROVEMENT EVENT
20 Genomineerden Business
Improvement Manager 2014
24 ‘Het gezamenlijke geloof is de basis’
26 ‘Iedereen wil veranderen, niemand
wil veranderd worden.’
28 ‘Zoals ik mijn kinderen opvoed geef ik
leiding’
32 Business Continuity Management
conform ISO 22301
34 Anders denken om zorgprocessen te
verbeteren
BOEKEN
18 Sturen met je pinken
18 De Wet van Snuf
COLUMN
39 Een terugblik en vooruitblik in
kwaliteitsmanagement
Foto omslag:
‘Fractals’ – Ben van Schijndel
2
Van de Redactie
Beste lezers van Synaps,
Hierbij ontvangt u de jaarlijkse uitgave van Synaps voor
het jaar 2014.
De eerste indruk is een aansprekend thema voor deze
Synaps, dat aansluit op onze huidige tijdgeest.
Het begrip “Samenwerken” vindt maatschappelijk de
aansluiting in talloze netwerken en social media,
communities waarin mensen en bedrijven zich mondiaal
verbinden op thema’s, ideologieën, onderwerpen et
cetera. En dan de individualisering als een van de
herkenbare thema’s binnen onze samenleving; de sfeer is bijvoorbeeld treffend beschreven in
het boek met als titel: Generatie Z (de boekbespreking is te vinden in Synaps nr. 35).
Het afgelopen Wintercamp 2014 heeft als thema meegekregen: “Veranderende samenleving vraagt om veranderende kwaliteiten”. De principes van samenwerking en (individuele)
ontwikkeling vormen mede de grondslag van de “open space” die zo kenmerkend is voor het
al jarenlange succes van het Wintercamp.
In het artikel van Kees de Vaal (NNK en de gouden cirkel) wordt u meegenomen in wat het
toepassen van het gedachtegoed van Simon Sinek (de vraag voor het NNK: Waartoe?) voor
betekenis heeft gehad op de richting die het NNK wil inslaan. Het thema en titel van deze
Synaps is daar mede het gevolg van.
Wanneer het onderwerp “Samenwerking” aan de orde komt, doet mij dat persoonlijk vaak
refereren aan de metafoor van onze gewaardeerde collega Marius Buiting betreffende het
“haal- en breng-plein”, tijdens een eerdere strategiebijeenkomst van het NNK (mei 2006).
Samenwerking werkt slechts dan effectief als de individuen bereid zijn zaken in te brengen
(op het plein aan te bieden). Dan ontstaat er een overvloed en is er voor elk individu meer dan
voldoende om te halen. Als iedereen alleen haalt en niemand brengt is schraalhans koning.
In termen van de kwaliteitskunde zou je dat kunnen formuleren als: samenwerking met
behoud van ieders (individuele) rol en verantwoordelijkheid.
Op het moment van schrijven van deze “van de redactie” staat het Business Improvement
Event” nog op de agenda voor donderdag 5 juni a.s.
Het “event” is er op gericht praktijk en theorie samen te brengen. Key note speaker is ArdPieter de Man, met als deskundigheid het operationaliseren van alle varianten van samenwerking. Samengebracht worden alle ideeën en ervaringen van de genomineerden en winnaars.
Als u dit leest, dan bent u wellicht bezoeker van dit “event” en kunt u zich individueel laten
inspireren op het welgevulde plein.
De redactie wenst u veel leesplezier met deze Synaps 36.
De redactiecommissie NNK:
Kees de Vaal (voorzitter)
Jos Groenendijk
Annie van Ommeren
N N K
NNK en de gouden cirkel
door Kees de Vaal
Een paar jaar geleden verscheen op
TED een presentatie van Simon Sinek:
How great leaders inspire action.
Inmiddels meer dan 15 miljoen maal
bekeken. Sinek presenteert een simpel
model, de gouden cirkel met wat, hoe
en waarom (figuur 1). Iedereen kan wel
uitleggen wat zijn organisatie doet.
Welke producten of diensten worden
geleverd, wat er in de catalogus is
vermeld. Iets minder mensen weten
hoe de organisatie werkt. Wat
kenmerkt het gedrag, waarin onderscheidt men zich van de concurrenten.
Weinigen hebben een diep doorleefd
besef van het waarom of waartoe
van de organisatie. Wat is het echte,
inspirerende doel; wat is onze overtuiging; waar geloven we in; waartoe zijn
we op aarde? Zoals Antoine de SaintExupéry schreef in De Kleine Prins: “Als
je een schip wil bouwen, roep dan geen
mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders
te geven. In plaats daarvan, leer ze
verlangen naar de enorme eindeloze
zee”. Het doet ook denken aan Wouter
Hart die in Verdraaide organisaties
een lans breekt voor ‘terug naar de
bedoeling’.
De meeste organisaties volgen de outsidein aanpak: vertellen wat je doet en niet
waarom je doet. Succesvolle organisaties
werken de andere kant op: inside-out,
vertellen waar je in gelooft en dat vertalen
naar een product of dienst. Het succes
van deze aanpak is verklaarbaar vanuit de
neurobiologie. Het wat heeft betrekking
op de ratio en de taal die in de neocortex
wortelen. Het hoe en nog meer het waarom
vinden hun analogie in het lymbisch
systeem, waar emoties worden ervaren en
besluitvorming ontstaat. Klanten kopen
niet wat je doet, maar waarom je het doet.
Sinek werkt graag met aansprekende voorbeelden. Het succes van Apple verklaart
hij als volgt. Apple adverteert niet met
‘wat hebben wij toch goede computers’,
maar begint met te stellen dat ze er van
overtuigd zijn dat ze de wereld kunnen
veranderen, dat ze anders denken, dat
ze daarom de mooiste en gebruikersvriendelijkste computers kunnen maken.
Wil je er een kopen?
In het begin van de twintigste eeuw kreeg
Samuel Langley een enorm budget van het
Amerikaanse ministerie van oorlog om een
vliegtuig te ontwikkelen. Hij verzamelde de
beste mensen om zich heen en droomde er
van om rijk te worden. Een paar honderd
kilometer verderop werkten de gebroeders Wright met bezieling aan hetzelfde
onderwerp. Ze hadden weinig geld en geen
geschoolde mensen om hen heen. In 1903
was het hun vliegtuig dat voor het eerst
het luchtruim koos. Zij werkten vanuit een
ideaal. Langley werkte op het niveau van
het wat en was alleen gericht op resultaat.
Hij gaf op, toen Orville en Wilbur Wright
succes hadden.
Sinek merkt op dat Martin Luther King niet
vertelde wat er allemaal moest veranderen
in Amerika, maar bevlogen speeches hield
over zijn idealen (“I believe…”). Hij zei
niet: “ik heb een plan…” (‘wat’), maar :
“ik heb een droom…”(‘waarom’).
NNK
In de geest van Sinek heeft het NNKbestuur in januari 2014 missie en visie
geëvalueerd tegen de gouden cirkel. Op
constructieve wijze is gewerkt aan een
nieuwe, meer eigentijdse benadering van
onze toegevoegde waarde als vereniging
van en voor kwaliteitskundigen.
Het voorlopige resultaat:
Waartoe?
Samen weten we meer & individueel kom
je met het NNK verder op het vakgebied
Kwaliteitsmanagement.
NNK beoogt de kwaliteitsmanager te
ondersteunen en zo de kwaliteit van organisaties te versterken en bij te dragen aan
een duurzame maatschappij.
Het vakgebied Kwaliteitsmanagement
omvat onder meer: continu verbeteren, risicomanagement, maatschappelijk verantwoord ondernemen, performance management, management van ketens (‘supply
chains’) en netwerken, leiderschap, eigenaarschap en vakmanschap.
Hoe?
•Vakkennis vanuit zowel systeemtechnisch als sociaal-dynamisch perspectief
verdiepen, verbreden en verspreiden,
3
Kees de Vaal
N N K
•vakgenoten verbinden en erkennen,
•opinievorming faciliteren.
Wat?
Actief uitwisselen van kennis
•Avondlezingen
•Bedrijfsbezoeken
•Business Improvement Event
o Business Improvement Manager
o Onderzoeksprijs Kwaliteitsmanagement
•Intervisie
•Symposia
•Wintercamp (georganiseerd door DAQ)
Secties
•sectie Kwaliteit en Zorg
•sectie Food
•platform HBO
Informatie en communicatie
•Helpdesk
•Kwaliteit in Bedrijf (korting op abonnement)
•Kwaliteit in Zorg (korting op abonnement)
•LinkedIn (groep NNK)
•Nieuwsbrief (digitaal)
•Opleidingen (zie website)
•Publicaties (bijv. Perspectieven op kwa­liteit.nl)
•Synaps (jaarlijks tijdschrift)
•VMT (kortingsregeling)
•Website (www.nnk.nl)
Hoe nu verder?
Het bestuur heeft besloten zowel leden als
niet-leden te consulteren over dit resultaat.
Bestuursleden gaan in gesprek met vragen
als
•Past de uitgezette koers (waartoe, hoe)
bij uw verwachtingen en behoeften?
•Komt ons portfolio (wat) overeen met uw
behoeften?
•Waaraan bestaat nog behoefte rondom
de ondersteuning van kwaliteitsmanagers in hun functie-uitoefening en hun
professionele ontwikkeling?
Figuur 1: De gouden cirkel met wat, hoe en waarom.
De antwoorden moeten leiden tot verdere
aanscherping van onze gouden cirkel.
Vervolgens zal het bestuur nagaan of de
huidige structuur (bestuur, secties, etc) en
communicatiekanalen in voldoende mate
aansluiten bij de nieuwe visie.
Wordt vervolgd!
Wilt u reageren: [email protected]
Literatuur
http://www.ted.com/talks/simon_sinek_
how_great_leaders_inspire_action
Simon Sinek (2012). Begin met het waarom
– De Gouden Cirkel van ondernemen.
Amsterdam: Business Contact
4
A LG E M E E N
‘Veranderende samenleving vraagt om veranderende
kwaliteit(en)’
door Arend Oosterhoorn
8ste Wintercamp georganiseerd door de Dutch Academy for Quality op 22-25 januari 2014 in de
Putsehoeve te Bergeijk
een soort van panoramisch beeld gaven op de huidige worsteling
binnen de eigen werk- en leefomgeving als het om kwaliteitsmanagement gaat. Het panorama van Bergeijk ontstond.
Uit al deze beelden waren de volgende centrale thema’s te distilleren:
•Verdwijnen van managementlagen
•Informatie is geen machtsfactor meer, kennis is niet meer macht
•Informatie technologie wordt steeds belangrijker, de rol van big
data
•Het gaat steeds meer om betekenis geven, waardering geven
•De professional wordt steeds sterker en zijn positie ook steeds
meer versterkt
•Kwaliteitsmanagement dreigt zich te ontwikkelen tot het domein
van de kwaliteitskundigen alleen
Donderdagmiddag
De middag werd ingenomen door Maurits Kwee, een expert op het
gebied van boeddhistisch denken. Via allerlei beelden voerde hij ons
door het gedachtengoed en hij liet ons kennismaken met de werking
van de meditatie, door dat ook met ons uit te voeren. Dit was voor
sommigen een hele nieuwe ervaring en daarmee grensverleggend.
Een aantal van zijn overpeinzende woorden:
•Boeddhisme is de psychologie van het niet-zelf. Hoe we over
onszelf denken projecteren we op wat we zien in anderen.
Meditatie kan helpen om onszelf van illusies te bevrijden
•Het gaat om het bestrijden van haat en hebzucht. Wat daar onder
zit is angst en boosheid. Dat kan zich ontwikkelen tot een staat
van leegheid. Als je daarvan bevrijd bent kun je open staan voor
wedergeboorte.
•We zijn inter-afhankelijk van elkaar. Denken voelen en doen zijn
inter-afhankelijk van elkaar ontstaan.
•Prestine Mindfulness is het cultiveren van het bewustzijn om ieder
moment van de dag te focussen en op te merken en je vrijwaren
van niet-heilzame gedachten.
•In het boeddhisme leer je loslaten
Woensdagavond
Woensdagavond 20:00 de muziek klinkt en het 8e DAQ wintercamp
begint met 16 deelnemers. Na de welkomstwoorden van Teun en de
operationele informatie van Arend nemen de organisatoren Josefien,
Bart en Joost het over. Bart start met de introductie van het kamp
met een inleiding over het ontstaat van het thema en de lijn van alle
wintercamps tot nu toe.
Daarna is het tijd voor de traditionele kennismakingsronde, dit jaar
vormgegeven naar aanleiding van een film van Bart (http://youtu.be/
DN9sr5wVkik). De opdracht was om met tweetallen na te denken
over die ene herinnering van je leven die je mee mocht nemen naar
de overgang van leven naar dood. Dit leverde al mooie gesprekken
op. Na enige tijd werden de tweetallen samengevoegd tot viertallen,
die elkaar informeerden over de gesprekken die werden gevoerd.
Ook dat was weer mooie gesprekstof. Bart sloot rond 22:00 de
eerste avond af met het beeld van de volgende dag.
Donderdagochtend
Deze ochtend stond in het teken van de stand van zaken bepaling
van jezelf in de huidige context. Joost legde uit hoe dat als zeiler op
het IJsselmeer gaat. Je neemt drie punten op de horizon waar en
rekent daarmee via de triangulatie uit waar jouw positie ongeveer
is. Dat was ook de opdracht voor deze ochtend. Aan de deelnemers
werd gevraagd zichzelf te positioneren in hun eigen werkomgeving
en aan te geven welke drie ontwikkelingen er zichtbaar zijn in het
werkveld. Dit uiteraard geredeneerd vanuit de eigen positie.
In dezelfde viertallen als de vorige avond werd gediscussieerd over
deze beelden. Een ieder werd gevraagd deze drie punten aan de
horizon in getekende vorm weer te geven. Terug in de groep deed
ieder verslag van deze inspanning, wat leidde tot interessante
inzichten in de huidige status van een ieder. Iedereen had zijn drie
punten aan de horizon op vellen papier geschreven, die met elkaar
5
ALG E M E E N
•Johan: Energie besparing voor huishoudens. Nieuwe initiatieven.
Radicaal klanten perspectief, in de huid gekropen van de huiseigenaar. Veel interviews gehouden aan de koffietafel. Twee filmpjes,
buurtkracht en de praktijk daarvan. Buurkracht.nl. Centraal succes
voor Johan is de macht geven aan de bewoners.
•Josefien: veel huizen met zonnepanelen, nu Zonnepanelen zonder
zorgen op school, ecoteams in de wijk. Nu pakketten op school
over duurzaam leven.
•Ruud: Ziekenhuis bouwer, vriend van Ruud. Omgekeerde ontwikkelingshulp, ziekenhuis in Malawi. Emancipatieproject voor hele
omgeving. Concept met de vraag wat de familie bij kan dragen.
•Meta: Is innovatie echt nodig? Geld is een belangrijke drijfveer
voor innovatie. Porsche wilde graag de toekomstige klassieker
ontwikkelen. Bedacht een Porsche met een glazen dak. Jammer.
Tijdens het diner werd er nog actief verder gesproken over deze
ervaring.
•Cathy: Toepassing domotica in gezondheidszorg. Meandergroep
heeft regelvermogen gegeven aan de huishoudelijke zorg. Nu in
WMO verhaal inzetbaar.
Donderdagavond
Er stond nog een puntje open van de initiatieven die men in de
maatschappij zag en die mogelijk van invloed zijn op het vakgebied
van de kwaliteitsmanagement (of daaraan voorbij gaat).
Vernieuwende gezichtspunten:
•Leo: Software van Ad Schalks, meten van taal voor de vaststelling van de sfeer in de organisatie. Neem emails van een afdeling,
analyseer de teksten en dat is om te zetten naar fase van het INKmanagementmodel en zelfs naar emoties.
•Gerard: Technologie, aarde, verbinding. Foto van de ijsvogel.
Nachtkijker nieuwe technologie in vergelijking van de enorme
grootte van de vroegere kijker.
Veel maatschappelijke initiatieven vanuit die werden genoemd zijn
het resultaat van burgeracties. Heeft kwaliteitsmanagement daar
nog een rol en zo ja, wat is dan die rol???
•Teun en Arnold: wetenschappers zijn erin geslaagd om een klompje
hersenweefsel te kweken. Is dat nog een mens?
•Arnold: basis Earth Charter gedachte. De moed van leiders om
te willen wat er eigenlijk moet gebeuren. Andere tijden vraagt
andere kennis. Vier fasen foto.
Vrijdagochtend
Op de vrijdagochtend zijn we in groepjes gaan wandelen in het
natuurgebied het Hageven – De Plateaux. Dit is een natuurgebied
waar de Dommel door meandert. Momenteel wordt de natuurlijke
loop van de Dommel herstelt, het zogenaamde hermeanderen.
Naast mooie gesprekken leidde dit ook tot ontdekkingen in de natuur
en de wijze waarop dat wordt beschreven. En het gaf wel aan dat ook
de natuur niet ontkomt aan de ontwikkeling van de techniek. Een
druksensor op de bodem van de beek meet de druk van de bovenstaande waterkolom. Daarmee kan het overstromingsrisico voor
België worden bepaald (www.overstromingsvoorspeller.be).
•Janneke: liet een filmpje zien over kwaliteit in de zorg, verbinding
medewerker en cliënt. Co-creatie vanuit beide perspectieven. Ze
verzorgt nu cursussen dialoog.
•Bernadette: Er komen steeds meer zzp-ers, wat een signaal is
dat er steeds meer onthechting plaats vindt. Als reactie werd er
gewezen op de vele zzp-ers in de gezondheidszorg. Soms gaat
dat problemen opleveren met het ondernemerschap en met de
organisatie van de zorg. Onthechting betekent in de praktijk dat
je met een gevoel rondloopt dat je nooit 100% betrokken bent.
De participatiemaatschappij zou eigenlijk een tegenovergestelde
beweging moeten laten zien. Socialisatievermogen om samen te
werken op een manier dat jezelf en de ander boven jezelf uitgetild
wordt. Dit in plaats van HRM.
Vrijdagmiddag
Terug van deze wandeling gingen we in groepjes aan het werk om
onze bevindingen uit de discussie zoveel mogelijk aan de hand van
beelden weer te geven. Sommige maakten een collage van de foto’s,
andere kwamen met tekeningen en schema’s.
Speciaal was de ervaring van Gerard, die op weg was gegaan en
twee jonge jongens had geïnterviewd die bezig waren in de ezelwei
van de locatie waar we zaten. Vragen als ‘weten jullie van kwaliteitsmanagement’ en zo resulteerde alleen maar in wazig kijkende
jongens, zij waren aan het werk en al het andere was hen onbekend.
•Joost toonde drie krantenkoppen in Apeldoorn. Art 12 gemeente
met een grondprobleem van 200 miljoen. Meer mensen naar
voedselbank. Meer korting op uitkeringen. Een initiatiefnemer uit
Apeldoorn heeft dat gecombineerd. Grond genoeg + veel mensen
in sociale werkvoorziening + behoefte aan eten = met mensen in
de sociale werkvoorziening groenten verbouwen op de grond die
de gemeente niet verkocht krijgt.
Een andere groep gaf zijn visie op welke algemene ontwikkelingen
er zichtbaar zijn binnen de maatschappij en wat kwaliteitsmanagement daar toch mee zou moeten. Duidelijk werd wel dat er zeker
drie thema’s te benoemen zijn:
•Aad vroeg aandacht voor zijn promotie-initiatief. NLR werkt al 100
jaar zoals het werkt. Nu veranderen naar meer businessmodellen,
maar die werken niet. Onderzoeksvraag naar nieuwe modellen.
Welk boek moeten we Aad laten lezen?
•Particulier initiatief
•Ketens en netwerken
•Zelfsturende teams
6
A LG E M E E N
Daarbij werd speciaal gekeken naar gemeenten. Vooral de WMOacties in gemeenten en justitiële ketens. Veel partijen zijn hierbij
betrokken. Sturen op samenwerking van uitvoerende professionals.
•wat is de informatie waarmee gestuurd wordt (binding en verantwoording) en kwaliteit van de bestuurders en de instituties
•Door welke bril moet je kijken naar de structuur: cultuur, processen,
•Welk niveau van kwaliteitsmanagement, kijk naar concrete
ge­vallen, leren vanuit de basis, de operatie (voor college B&W, …,
ambtelijke apparaat)
•Draagvlak voor gemeenschappelijk kader voor resultaatsturing.
•Tijd gunnen om te leren,
•Tevredenheid klant, wanneer is hij tevreden.
•Buitengewoon belangrijk nadenken over andere competenties
•Kwaliteit van besturen en wethouders (houdbaarheidstermijn is
kort)
•Gemeentelijke complexiteit
•Het gaat om programmamanagement.
•De dijk, de verbinding van mensen, bevat ook de mensen waarvoor
we het doen en door wie wij ons laten inspireren. Aan het einde
was de ketting van mensen stuk, na twijfeling hersteld. De twijfeling kwam door de vraag of iemand dat met opzet had gedaan.
Herstel was wel nodig, want dat is het doel van een dijk.
Vrijdagavond
De avond startte met een drumsessie. De leider van de sambaband
Tempestade, Paul van Hirtum , nodigde ons uit om een instrument te
kiezen en daarop deel te nemen aan onze nieuwe band. Op verbazingwekkend eenvoudige wijze leerde hij ons allen te spelen als
een sambaband. Opvallend omdat het relatief weinig tijd kostte om
iedereen zijn rol te laten drummen en zo met z’n allen een ritmisch
geheel te vormen, waarbij iedereen zijn eigen instrument bespeelde.
•Zo pratend ontstond het idee voor het thema van wintercamp
9: ontmoeten en geweldloos organiseren. Of verbinden en
ontmoeten. Organiseren betekent altijd een beetje geweld. Dat kan
belangrijk zijn. Maar er wordt in dat kader ook veel zinloos geweld
gebruikt. Hoe geef je kwaliteitsmanagement vorm, geweldloos en
ontmoeten. Geweld vervangen door energie toevoegen, en geen
energie verspillen. Roeren.
Zaterdagochtend
Nu we aan het einde waren gekomen van dit wintercamp wilden we
nog een samenvattend geheel bouwen. Daartoe werd de creatieve
box weer geopend en zijn we met z’n allen bezig geweest, ieder
vanuit zijn eigen beleving, het nieuwe landschap vorm te geven.
•Respect voor de ander maar ook respect voor je eigen belang en
waarde. Misschien moeten we de Paus uitnodigen als spreker.
•Wees bescheiden in taal, beelden zijn krachtiger.
Later in de kring hebben we geluisterd naar ieders bijdrage aan het
geheel en ook dat gaf weer inspirerende gezichtspunten. En leidde
weer tot interessante discussies. Zoals de uitspraak dat ‘kwaliteit
zonder entiteit’ niet kan. Het woord wordt onzorgvuldig gebruikt.
We zouden een van de zeven oude wetenschappen uit de middeleeuwen moeten gebruiken, retorica. Als je duidelijk wilt maken wat
je toegevoegde waarde is, waarmee je feitelijk kunt helpen, moet je
wel duidelijk maken waar je dan mee kunt helpen.
•Tweedeling van organisaties die blijven steken en die doorgaan.
Neiging om te richten op de ontwikkelende organisaties. Maar
dat verandert. De verbindingen moeten blijven. Het gaat ook nog
steeds om degenen die achterblijven.
•We leven in een wereld waar alles sneller en goedkoper moet.
Maar je moet de goede dingen blijven doen, pas daarna gaat het
om de andere zaken. De muziek ging goed door naar elkaar te
luisteren, dan kan het snel goed komen.
•Wintercamp stond in teken van onbevangen ontmoeten. Het
ontmoeten met de twee jongens staat daarvoor model, ga kijken
en stel vragen. Leren om te vragen, te leren en te definiëren, met
enige humor.
In de laatste ronde las Arnold nog een gedicht voor van Adriaan
Roland Holst, “de Ploeger”.
Om exact 12:00 uur klonk, na de afsluitende woorden van Teun, het
hele wintercamplied voor de laatste maal en sloten we gezamenlijk
af met de lunch, alvorens weer ieder zijns weegs ging.
•Welke kant moeten we op. Verbinding met anderen, die iets anders
kunnen dan jij, en daarmee de verbinding zoeken om iets aan te
bieden.
•Hoe verhoudt je jezelf tot de context, wat doen we aan onszelf
om een betere professional te worden. Drie brillen om dat aan te
tonen, intervisie reflectie, vaktechnische verdieping en hoe laat je
je zien om collega’s te ontmoeten.
•Geweldloos organiseren is de energiestroom gebruiken, dus meer
uitnodigen dan opleggen. Niet steeds zeggen dat het niet goed is.
Domineegehalte van kwaliteitsmanagement is vaak wel hoog. Dus
meer boeddhisten en minder dominees.
7
W ET E N SC HA P
Ontwikkelingen in maatschappelijk verantwoord
ondernemen
door Kees de Vaal
houden. Bedrijven nemen kosten-efficiënte
besparingsmaatregelen.
In de reactieve fase zien we gedrag dat zich
laat omschrijven als ‘meebewegen omdat
het moet’. Bedrijven doen aan MVO om
hun reputatie niet te schaden. Kenmerken
in deze fase zijn: er is een (rudimentair)
MVO-jaarverslag, er wordt informatie
over MVO-prestaties verzameld, stakeholders krijgen antwoorden op MVO-gerichte
vragen, er is een milieumanagementsysteem, men overweegt in te steken op de
MVO Prestatieladder.
Kees de Vaal
Onlangs nam ik deel aan het seminar
‘Beyond CSR 2.0’, georganiseerd door
het tijdschrift Kwaliteit in Bedrijf in
samenwerking met MVO Nederland.
Een mooie gelegenheid om bijgepraat
te worden over nieuwe ontwikkelingen
op het gebied van maatschappelijk
verantwoord ondernemen (MVO), in
het Engels bekend als Corporate Social
Responsibility (CSR).
Rob van Tilburg
De eerste spreker was Rob van Tilburg,
werkzaam bij adviesbureau Royal HaskoningDHV. Hij is mede-auteur van het boek
Duurzaam ondernemen waarmaken dat
hij met collega’s en in samenwerking met
de Erasmus Universiteit Rotterdam heeft
geschreven. Het boek is het resultaat van
een studie onder een twintigtal Nederlandse bedrijven. Een belangrijk resultaat
van deze studie is een ontwikkelingsmodel
voor duurzaam ondernemen met vier fasen
(figuur 1).
In de inactieve fase zien bedrijven MVO
vooral als een taak voor de overheid die
door regelgeving bedrijven verplicht zich
met bepaalde aspecten van MVO bezig te
De actieve fase leidt tot een benadering waarin bedrijven MVO zien als een
drijver voor innovatie en het leveren van
een positieve bijdrage aan duurzaamheid. Bedrijven richten zich op producten
en diensten die een maatschappelijke
bijdrage leveren. Er is samenwerking met
leveranciers in de keten om verbeteringen
te realiseren. Het MVO-jaarverslag is een
evenwichtig document waarin dilemma’s
en uitdagingen worden behandeld. Stakeholders zijn niet alleen klanten, maar
ook maatschappelijke organisaties en de
overheid. Bedrijven gaan met de stakeholders de dialoog aan over duurzaamheidsaspecten.
De proactieve fase kenmerkt zich door de
overtuiging dat een bedrijf een change
agent in duurzaamheid is. Bedrijven in
deze fase laten een visionaire en systeemgerichte benadering zien en nemen initiatieven die vaak een hele sector betreffen.
We onderkennen langetermijnvisies op het
gebied van MVO, partnerschappen met
maatschappelijke organisaties, co-creatie
en nieuwe verdienmodellen (bijvoorbeeld
passend in de circulaire economie, zie
kader), stakeholdersamenwerking, gericht
op waardecreatie en positieve bijdragen
aan de samenleving.
De overgang van inactief naar reactief
wordt vaak genomen onder externe druk.
Sommige organisaties maken direct de
stap naar actief, vaak als gevolg van een
strategische heroriëntatie, soms door de
komst van een nieuwe leider. De stap van
reactief naar actief wordt gestimuleerd
vanuit de klantvraag. Het op orde hebben
van basis-MVO-aspecten is ook een drijver.
De overgang naar de proactieve fase vraagt
om visionair leiderschap en een volwassen
duurzaamheidsbeleid.
Het model is hiermee een handig hulpmiddel om te bepalen waar een organisatie zich bevindt en welke volgende stap
gewenst is, passend binnen beleid en
markt.
Wayne Visser
De tweede spreker was de Zuid-Afrikaan
Wayne Visser. Hij is een van de kartrekkers
van MVO en heeft daarover al een tiental
boeken geschreven.
Visser beschrijft MVO 1.0 als een traject
met vijf fasen (figuur 2). Het begint met de
fase Defensief, ontkenning van het belang
van MVO, er geen geld aan willen besteden.
Dan volgt de fase Liefdadig, waarin onder-
Figuur 1: Ontwikkelingsmodel voor duurzaam
ondernemen ©Rob van Tilburg
Duurzaamheid is van blijvende waarde
Rob van Tilburg
Figuur 2: MVO 1.0 ©Wayne Visser
8
WE T E N SC HA P
Hoe kun je ervoor zorgen dat je onderneming gereed is voor de toekomst? Visser
houdt van rijtjes van vijf criteria, die liefst
met dezelfde letter beginnen. Hier is zijn
advies (figuur 3):
•Shared: een gedeelde toekomst. Ondernemingen werken samen om waarde toe
te voegen. Zo stelt GSK kennis beschikbaar om geneesmiddelen tegen bepaalde
tropische ziektes te ontwikkelen en werkt
de WTO (World Toilet Organization) aan
het verbeteren van sanitaire voorzieningen.
•Smart: een slimme toekomst. Gebruik
en deel kennis om stakeholders te informeren. Een website als wikirate.org
rapporteert over claims van ondernemingen die te maken hebben met maatschappelijk verantwoord ondernemen
zoals gezondheid, grondstoffengebruik,
afval, kinderarbeid.
•Sustainable: een duurzame toekomst.
Bescherming van onze leefwereld en ons
milieu door hergebruik van materiaal.
Zo claimt Fuji Xerox voor bepaalde
producten 98% hergebruik.
•Satisfying: een tevreden toekomst. De
welvaart is wereldwijd enorm toegenomen, maar de mate waarin we
tevreden zijn of ons gelukkig voelen
verschilt nogal. Ben je op zoek naar
producten die veilig en gezond zijn, het
milieu zo min mogelijk belasten en maatschappelijk verantwoord op de markt zijn
gebracht en waar je dus blij van wordt,
kijk dan op www.goodguide.com.
•Safe: een veilige toekomst. Producten
moeten gezondheid en veiligheid bevorderen. Zo vervangt Nike alle min of meer
giftige componenten uit zijn producten
door natuurlijke, niet-giftige stoffen.
Tot zover deze korte samenvatting van een
twee uur durend betoog van Wayne Visser,
waarin hij de contouren schetst van nieuwe
ontwikkelingen in het denken over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een
volgende vijf principes als de kern van MVO
2.0:
Figuur 3: 5-S raamwerk ©Wayne Visser
Figuur 4: C2C certificatiemerk
nemingen vanuit quasi-filantropische
motieven geld beschikbaar stellen voor
goede doelen in de omgeving van de
onderneming. In fase drie ligt de nadruk
op Reclame: laten zien dat je verantwoord
bezig bent. Daarna volgt de fase Strategisch, waarin het management serieus
nadenkt over maatschappelijke consequenties van ondernemen. Fase vijf richt zich op
Transformaties: men voelt zich echt verantwoordelijk voor de gevolgen van producten
en diensten die in de markt worden gezet.
Dit lijkt een mooi stappenplan waar veel
ondernemingen nog wel een paar stappen
te gaan hebben. Toch stelt Wayne Visser dat
dit traject onvoldoende is en zelfs in een
aantal sectoren gedoemd is te mislukken.
MVO 1.0 gaat teveel uit van bestaande
structuren en staat onvoldoende open
voor geheel nieuwe benaderingen, voor
onconventionele ideeën. Verder valt op dat
enkele sectoren – denk aan tabaksindustrie
en wapenhandel – prima financiële resultaten boeken en tegelijkertijd vanuit het
perspectief van MVO gezien worden als
leveranciers van dubieuze producten.
•Creativiteit: de maatschappelijke verantwoord werkende onderneming biedt
producten en diensten aan die waarde
toevoegen voor mens en planeet;
•Schaalbaarheid: zowel grote als kleine
ondernemingen bieden verantwoorde
producten aan;
•Ontvankelijkheid: organisaties reageren
op wensen van stakeholders;
•Glocality: het bekende adagium: think
global – act local;
•Circularity: niet alleen cradle-to-cradle,
maar stappen op weg naar een volledig
circulaire economie (zie kaders).
Er zijn allerlei nieuwe producten in ontwikkeling die passen binnen dit gedachtegoed.
Vaak kunnen we dat overigens pas achteraf
vaststellen. Denk aan bepaalde vormen van
elektrisch aangedreven auto’s, 3D printing,
medicijntoediening met nanotechnologie,
dunnefilmzonnecellen.
Circulaire economie
Circulaire economie is een term die afkomstig is van Thomas Rau (®turntoo). De circulaire economie beschrijft een model waarin producten worden gemaakt en hergebruikt
in een technische kringloop en worden toegepast in een gebruikskringloop. Kenmerkend
is dat de gebruiker dus niet de eigenaar van een product wordt, maar alleen een product
gebruikt op basis van de gewenste prestatie: maatschappelijk verantwoord consumeren.
Er zijn al diverse voorbeelden. Zo kun je bij Philips energiezuinige verlichting leasen. Het
jeanslabel MudJeans verhuurt spijkerbroeken die na een overeengekomen gebruiksperiode weer worden ingeleverd en hergebruikt. In Dordrecht staat de Duurzaamheidsfabriek waar kantoorvoorzieningen als verlichting, vloerbedekking, meubilair en bekabeling worden geleased op basis van de behoefte van de gebruiker.
Het moet dus anders. Wayne Visser ziet de
9
W ET E N SC HA P
Cradle to cradle
De lineaire economie denkt in termen van cradle to grave. Producten worden gemaakt,
gebruikt en afgevoerd. Daarmee verdwijnen waardevolle grondstoffen in afvalbergen of
verbrandingsovens. Het was Michael Braungart die samen met William McDonough het
concept van cradle to cradle (C2C) introduceerde. Een werkwijze die leidt tot duurzaam
ontwerpen waarbij geen grondstoffen verloren gaan. Reststoffen worden hergebruikt,
kringlopen worden gesloten. Er zijn drie principes die deze manier van werken ondersteunen:
• afval is grondstof voor iets nieuws;
• gebruik alleen energie uit hernieuwbare bronnen, zoals zonne-energie;
• stimuleer diversiteit, zowel bio- als sociale en conceptuele diversiteit.
Het is van belang dat bedrijven ook kunnen aantonen dat ze volgens de C2C-denkwijze handelen. Dat kan ook. Het Cradle to Cradle Products Innovation Institute is de
beheerder van het C2C certificeringsprogramma en kent C2C productcertificaten toe aan
producten die voldoen aan The Cradle to Cradle Certified Product Standard versie 3.0
die sinds 2010 geldt. Deze norm bevat vijf soorten criteria: materiaalgebruik, hergebruik
van grondstoffen, gebruik van hernieuwbare energie, waterverbruik en maatschappelijke impact. De norm kent vijf niveaus: basis, brons, zilver, goed en platina, waarmee de
norm stimuleert tot continue verbetering van producten. Er zijn inmiddels al zo’n 350
producten gecertificeerd, vooral in de bouwsector en interieurinrichting. In Nederland
zijn Tebodin en Search door het instituut geaccrediteerd om certificatieonderzoeken uit
te voeren.
betoog waarin mij opvalt dat Visser diverse
raamwerken en stappenplannen hanteert
(en altijd weer in de vorm van lijstjes met
vijf termen) die vooral gaan over hoe
ondernemingen hun strategie moeten
aanpassen (profit) en hun producten
moeten herontwikkelen vanuit ecologisch
perspectief (planet). Wat ik daarin toch wat
onderbelicht vind, is de rol van de mens
(people). Misschien te verklaren vanuit de
overweging dat de Zuid-Afrikaanse cultuur
wat dichter bij het Angelsaksische denken
zit dan bij het Rijnlandse gedachtegoed.
Een deel van dit artikel is eerder gepubliceerd op www.kwinta.be
Literatuur:
Braungart, M. en McDonough, W. (2002).
Cradle to Cradle: Remaking the Way We
Make Things. New York: North Point Press.
Herdt, J. de, en Moratis, L. (2014). Van MVO
1.0 naar MVO 2.0? In: Kwaliteit in Bedrijf,
nr. 1, pag 6-8.
Tilburg, R. van (2013). Duurzaam ondernemen waarmaken: naar een circulaire
economie! In: Trends 2014, uitgave van
Kwaliteit in Bedrijf, pag 9.
Tilburg, R. van (2014). Duurzaam ondernemen waarmaken! In: Kwaliteit in Bedrijf,
nr. 2, pag 16-17.
Visser, W. (2011). The Age of Responsibility: CSR 2.0 and the New DNA of Business.
We need to be fit for the future
Wayne Visser
10
Londen: J. Wiley.
http://www.c2ccertified.org/ Cradle to
Cradle Products Innovation Institute.
http://turntoo.com/ circulaire economie.
SE C T I E S
Zichtbare zorg door en voor
oogheelkundige professionals
door Carien Eijkman-Stuart
hebben voor hun vak,
een mening hebben over
de kwaliteit van zorgverlening en het lef hebben
deze mening vast te
leggen en deze uit te
dragen.
Inleiding
De zorg moet veilig, effectief en op tijd zijn. Dat is het uitgangspunt
van de overheid.
Voor het goed functioneren van ons zorgsysteem moet de kwaliteit
van zorgaanbieders zichtbaar zijn. Pas dan kan iedereen de resultaten met elkaar vergelijken en een keuze maken uit het zorgaanbod.
Zorgaanbieders zijn volgens de Kwaliteitswet Zorginstellingen
uit 1996 verplicht zich te verantwoorden over de kwaliteit van de
geleverde zorg. Binnen de oogheelkunde is in gezamenlijkheid met
de oogartsen van Het Oogzorgnetwerk deze verantwoordelijkheid
opgepakt om kwaliteit zichtbaar te maken.
Carien Eijkman-Stuart
De beroepsnormen en
wettelijke eisen zijn de
minimale standaard maar grotendeels worden strengere eisen
gesteld aan de kwaliteit van zorgverlening. Het totale patiëntenproces binnen de keten is daarbij het uitgangspunt. De expertgroep
komt uiteindelijk met elkaar tot consensus.
Het Oogzorgnetwerk
Het Oogzorgnetwerk is in 2001 tot stand gekomen op initiatief
van Het Oogziekenhuis Rotterdam. Dit topinstituut voor oogheelkundige zorg, het enige zelfstandige oogziekenhuis in Nederland,
hecht veel belang aan kwaliteit en innovatie. In de loop der jaren is
voor de samenwerking in Het Oogzorgnetwerk een franchisemodel
ontstaan, waarbij de franchisegever eisen stelt aan de kwaliteit en
de efficiency van de bedrijfsvoering, maar waarbij het ziekenhuis en
de maatschap oogheelkunde zelf de regie voeren. De kracht van Het
Oogzorgnetwerk ligt in de combinatie van lokaal ondernemerschap
en landelijke standaardisatie waarbij kennisuitwisseling en best
practices worden toegepast. Inmiddels is het een landelijk netwerk
van 14 oogheelkundige afdelingen (partnerziekenhuizen) met een
centrale serviceorganisatie die deze partners ondersteunt. Doel is de
Nederlandse oogheelkundige zorg binnen de keten continu te verbeteren en naar een hoger kwaliteitsniveau te brengen.
Met elkaar zijn we trots dat er voor de zorglijnen cataract, macula
degeneratie en glaucoom normenkaders zijn en dat voor de andere
zorglijnen deze ontwikkeling wordt voortgezet.
De normenkaders zijn onderscheiden omdat ze specifiek zijn voor
één patiëntendoelgroep. Ze dragen uit waar we voor staan, dit is
wat wij zelf als kwaliteit zien.
Bij voorkeur formuleren we uitkomstmaten. Er is daarnaast bewust
gekozen om een aantal procesnormen op te nemen indien dit
bijdraagt aan een positieve ervaring van de patiënt. Immers de
patiënt verdient een goed georganiseerde zorg waarbij kostenefficiëntie wordt bewerkstelligd. De normen zijn als vanzelfsprekend
niet statisch vandaar dat de expertgroep minimaal jaarlijks bij elkaar
komt om de normen bij te stellen waar nodig.
Het Kwaliteitsmanagementsysteem Het Oogzorgnetwerk
Partnerziekenhuizen van Het Oogzorgnetwerk en oogartsenmaatschappen hechten veel waarde aan de kwaliteit van de oogheelkundige zorgverlening en het inzichtelijk maken van resultaten. Dit
zowel voor intern gebruik (het sturen op kwaliteit en efficiency) als
externe verantwoording in de richting naar onder andere patiënten,
verwijzers en zorgverzekeraars. Vanaf 2010 wordt jaarlijks bij de
partners voortgang van verbeteringen gemeten aan de hand van de
Quality list (Q–list), een evaluatiedocument dat onderdeel vormt van
het intern kwaliteitsmanagementsysteem. In 2012 kwam de roep
vanuit de partnerziekenhuizen om aanvullende normen te ontwikkelen voor de specifieke oogheelkundige zorgverlening. Samen met
oogheelkundige professionals waaronder een grote groep oogartsen
vanuit Het Oogzorgnetwerk is gehoor gegeven aan dit verzoek om
dit onderdeel toe te voegen aan het kwaliteitsmanagementsysteem.
Peer review
Deze normenkaders worden in de praktijk gebruikt om de kwaliteit
te verbeteren volgens de gestelde eisen. Indien het partnerziekenhuis voldoet aan de randvoorwaarden dan kan deze partner zich
laten toetsen door opgeleide professionals zoals oogartsen, optometristen, leidinggevenden en adviseurs vanuit Het Oogzorgnetwerk: Dit wordt een peer review genoemd. Het is een intercollegiale
toetsing waarbij beroepsgenoten beoordelen of de partner voldoet
aan de eisen.
Het doel van de audit is dat de partner positief wordt beloond indien
men voldoet aan de normen. Men elkaar stimuleert en enthousiasmeert om verder te gaan met het verbeteren. Er is bewust gekozen
voor een peer review omdat Het Oogzorgnetwerk veel belang
hecht aan het onderling uitwisselen van kennis en kunde en best
practices. Leren van elkaar en het uitwisselen van ervaringen door
het aangaan van een dialoog komt mede tot uiting in de gekozen
auditmethodiek. Het waarderend auditen stimuleert een dialoog
tussen professionals, staat stil bij behaalde resultaten en zorgt dat
men elkaar uitdaagt om mogelijkheden en kansen te zien om de
kwaliteit te verbeteren. De positieve invalshoek is hierbij belangrijk.
Een auditdag is immers een moment van inspiratie en geeft energie
om op de goede weg verder te gaan. Van een goede audit leert een
ieder, de auditor en de geauditeerde.
Per subspecialisatie zijn oogartsen vanuit Het Oogzorgnetwerk
en één vertegenwoordiger vanuit Het Oogziekenhuis Rotterdam
bij elkaar gebracht als expertgroep. In samenwerking met elkaar,
waarbij de serviceorganisatie een ondersteunende rol inneemt, zijn
normen gedefinieerd. De hoofdrol is weggelegd voor de oogartsen
die met elkaar in dialoog gaan. Ze discussiëren over best practice
ervaringen vanuit Het Oogzorgnetwerk, wettelijke en beroepsnormen, wetenschappelijke onderbouwingen en patiëntervaringen.
Het zijn professionals die stil staan bij het eigen handelen, passie
11
SE C T I E S
ondersteunt de zorg: professionals die plezier in het werk hebben
en trots zijn op tevreden patiënten. Het maakt resultaten zichtbaar.
Jaarlijks wordt het kwaliteitsmanagementsysteem geëvalueerd
zodat het blijft bijdragen aan de doelstelling: de ervaren kwaliteit
van zorgverlening door de patiënt.
Wie op basis van een audit aan de eisen blijkt te voldoen, ontvangt
hiervoor een certificaat. Een mooie opsteker voor het gehele team.
Het is een moment van waardering en het voelen van trots voor
behaalde prestaties. Communicatie naar patiënten vindt plaats via
lokale media. Behaalde resultaten worden in het netwerk gedeeld.
Bronnen
www.IGZ.nl
www.nvz-ziekenhuizen.nl
www.oogzorgnetwerk.nl
www.oogziekenhuis.nl
Conclusie
Het kwaliteitsmanagementsysteem van Het Oogzorgnetwerk draagt
bij aan het stimuleren en ondersteunen van het continu verbeteren van de oogheelkundige zorgverlening. Het is geïntegreerd als
onderdeel van de bestaande beleidscyclus. Het maakt kwaliteit en
resultaten van de zorgverlening per specifieke patiëntendoelgroep
inzichtelijk. De gekozen auditmethodiek past binnen de Oogzorgnetwerkcultuur ten aanzien van het delen van kennis en ervaring en het
stimuleren van elkaar om de zorg continu te verbeteren. Het systeem
Carien Eijkman-Stuart is Senior adviseur Het Oogzorgnetwerk.
12
SE C T I E S
NNK/EOQ Persoonscertificering van kwaliteits­
functionarissen
door Cees Beek
Het NNK wil als vakvereniging de
vakbekwame kwaliteitsmanager1 gaan
erkennen door middel van persoonscertificering en dit afstemmen op
Europees niveau met de European
Organisation of Quality (EOQ).
Dit om het kaf van het koren te scheiden.
Het aanbod van kwaliteitsmanagers via
bureaus en als zelfstandig adviseur is
relatief hoog. Een groot deel van deze
functionarissen is ooit vanuit een aanverwant vakgebied in kwaliteitsmanagement
gestroomd. Ook is er door de vele opleidingen en trainingen een kans dat kwaliteitsfunctionarissen onvoldoende of niet
actueel geschoold zijn om hun taken naar
behoren te kunnen uitvoeren.
Het is dus voor werkgevers niet altijd
duidelijk of zij een goede kwaliteitsfunctionaris/ adviseur voor zich hebben en welke
kennis en vaardigheden deze bezit.
Een zichzelf respecterende beroepsgroep
zorgt dan ook voor herkenbaarheid naar de
markt; herkenbaarheid van de kwaliteit van
de beroepsuitoefenaar. Persoonscertificatie
is daar een middel voor. Denk hierbij aan
notarissen, vinologen, registeraccountants,
mediators, etc. Allemaal vakmensen die
erkenning daarvan geregeld hebben in een
systeem en daarmee helder communiceren
naar de markt.
Door persooncertificatie toont de professional zijn verantwoordelijkheid. De markt
kan er van uitgaan dat de drager van de
erkenning daadwerkelijk de (gedrags)
standaard van de beroepsgroep volgt en
kennis en kunde actueel houdt. Om het
certificaat te kunnen behouden zal de
gecertificeerde gedurende de looptijd van
het certificaat PE-punten (Persoonlijke
Educatie) moeten verzamelen door deel te
nemen aan cursussen, lezingen en bijeenkomsten.
Ook zal hij zich aan een beroepscode
moeten conformeren. Deze code geeft
uitgangspunten voor professioneel en
ethisch handelen tijdens de beroepsuitoefening.
Een werkgever die een gecertificeerde
kwaliteitsfunctionaris/adviseur
inhuurt,
is daarmee verzekerd van een competente professional met actuele kennis,
kunde en vaardigheden en een ethische,
integere beroepshouding. Daarmee kan
een werkgever ook aan zijn klanten,
leveranciers en autoriteiten tonen dat de
medewerker over de vereiste competenties beschikt en deze actueel houdt. Zowel
de professional als de markt hebben dus
voordeel bij persoonscertificatie:
•
Aantoonbare vakbekwaamheid geeft
zekerheid voor werkgevers en opdrachtgevers;
•
Commercieel aantrekkelijk voor advi
seurs/auditoren;
•Dwingt gecertificeerde tot het bijhouden
van vakbekwaamheid;
•Verhoogt marktwaarde kwaliteitsfunctionaris bij sollicitatie.
Er wordt gestreefd om in het najaar van
2014 de eerste toetsing voor NNK/EOQ
Quality Manager te laten plaatsvinden.
Deze toetsing bestaat uit een schriftelijk
en mondeling examen (case-uitwerking)
waarbij getoetst wordt op kennis, kunde,
vaardigheden, integere beroepshouding en
leiderschapsgedrag.
Naast Quality Manager zullen ook andere
schema’s ingevoerd worden zoals NNK/
EOQ Quality Auditor en Risk Manager.
Verder heeft het NNK de intentie om de
certificaten aan te vullen met een sectorspecifieke aantekening. Te denken valt aan
de industrietakken chemie, food, farma,
zorg en onderwijs.
Hiermee wordt ook de KAM of QSHE manager bedoeld.
1.
13
Cees Beek
SE C T I E S
NNK Food Commissie en Sectie
door Cees Beek
heersing en -borging ook een bijdrage leveren aan kwaliteits-verbetering en/of -verandering van de eigen organisatie (strategie, beleid,
processen, maatschappelijke verantwoording) en mogelijk ook van
de keten waarvan de organisatie deel uitmaakt.
De Food Commissie is een
intervisie- en werkgroep van
een beperkt aantal kwaliteitsmanagers werkzaam in de
voedingsmiddelenproductieketen die op een interactieve
manier praktische kennis
over kwaliteitsmanagement
willen delen. Momenteel zijn
de volgende bedrijven vertegenwoordigd: Vezet, FrieslandCampina, Cargill, Bolletje,
Intertaste, Heinz, Heineken,
Cees Beek
Inproba, Wild Juices, Bakkersland, Fruit Masters, McCain,
Suiker Unie, Vion en D.E Master Blenders. Mogelijk sluit zich nog een
bedrijf aan uit de vissector.
De dag zal worden afgesloten door een ludieke spreker die de zaal
aan het denken zal zetten. Vorig jaar was dat Daan Quakernaat die
met zijn metafoor over het bouwen van Kathedralen de aanwezigen
bewust maakte van twee ‘werelddelen’: Zwart en Wit. De zwarte
helft staat voor techniek en afrekenen (structuur en regels), de
witte helft voor passie en dromen (visie, intuïtie, betrokkenheid). De
valkuil van het zwarte deel is het doorslaan in regels. Quakernaat
illustreerde dit met een wirwar van fietswaarschuwingsbordjes uit
de Utrechtse binnenstad. Hij pleit voor het zoeken naar een balans
tussen zwart en wit. In dit verhaal zijn ook de gedachten van Wouter
Hart herkenbaar over systeemwereld versus de bedoeling.
Kwaliteitsmanagers die vinden dat zij invullingen geven aan de
criteria (zie kader) kunnen zich via de website van VMT aanmelden.
Ook men door anderen voorgedragen worden. De jury, bestaande
uit acht NNK-leden (vier Food en vier non-Food) selecteert uit de
aanmeldingen maximaal vijf kandidaten die bezocht worden door
een team van één Food en één non-Food kwaliteitskundige. Het
team interviewt naast de kandidaat ook de direct leidinggevende
of een collega. Op basis van de bezoekrapporten benoemt de jury
maximaal drie genomineerden voor de titel Kwaliteitsmanager 2014.
De winnaar wordt op de VMT-NNK-dag gekozen door jury en publiek
(voor 25%) naar aanleiding van de presentaties. De voorzitter van
de jury (Kees Ahaus) maakt de winnaar bekend en overhandigt hem
of haar onderstaand beeldje en oorkonde.
De Commissie komt twee- à driemaal per jaar bijeen en organiseert
eenmaal per jaar een themamiddag die toegankelijk is voor alle
NNK-leden. Dit jaar zal dit in november zijn bij Vion. Thema is Integriteit. Datum en locatie volgen via de website.
Daarnaast nemen enkele leden van de Food Commissie deel aan
de organisatie van de jaarlijkse VMT-NNK dag en (met andere
NNK-leden) aan de jury voor de verkiezing van de Kwaliteitsmanager Food van het jaar. Met deze dag en verkiezing willen VMT en
NNK Food aandacht vragen voor het vak kwaliteitsmanagement en
de positie en rol die kwaliteitsmanagers in de food sector kunnen
vervullen. Beide partijen willen een ontmoetingspunt creëren waar
kennisoverdracht centraal staat. Kennis over het vak zelf, maar zeker
ook over de persoonlijke vaardigheden waarover een kwaliteitsmanager meer en meer zal moeten beschikken. In de levensmiddelenindustrie lijken kwaliteitsmanagers zich onvoldoende bewust van de
brede scope van hun vakgebied en de bijdrage die kwaliteitsmanagement kan leveren aan de organisatie als totaal.
Kwaliteitsmanager van het Jaar
Vorig jaar werden (bij uitzondering) maar liefst vier vrouwelijke
kwaliteitsmanagers genomineerd. Geke Naaktgeboren-Stoffels van
FrieslandCampina won als allereerste deze VMT-prijs.
Dit jaar wordt de VMT-NNK dag voor de derde keer gehouden (30
oktober) en de verkiezing van de Kwaliteitsmanager Food voor de
tweede maal. De dag krijgt het karakter van een praktijkdag. In
de ochtend zijn er workshops met daarin aandacht voor de ‘soft
skills’ nodig bij de implementatie van kwaliteitsbeheersing op de
werkvloer, -borging (denk hierbij ook aan risico- en ketenmanagement) en -verbetering.
Kwaliteitsmanager van het Jaar
De kandidaten worden op de volgende criteria beoordeeld:
1. De kwaliteitsmanager heeft zichtbaar invloed op het verbeteren van het kwaliteitsniveau van de organisatie (kwaliteitsniveau is gerelateerd aan de verwachtingen en wensen van
de stakeholders)
2. De kwaliteitsmanager heeft een verschuiving bewerkstelligd
van QA (systeemniveau) naar QM (organisatieniveau).De
kwaliteitsmanager zoekt op eigen initiatief grenzen op.
3.De kwaliteitsmanager is grensverleggend bezig binnen
’Food Quality’ (op gebied van technologie, voedselveiligheid,
inspectiemethoden, auditsystemen, QM, scope QA, positie
QA medewerkers, etc.)
4. De kwaliteitsmanager stimuleert en initieert kwaliteit in de
organisatie. Kwaliteit leeft bij de medewerkers.De kwaliteitsmanager bevordert kwaliteitsbewustzijn, QC op de
werkvloer. Lijnmanagement en staf zijn betrokken bij QA.
5. De kwaliteitsmanager zet zich in voor het vakgebied.
Na de lunch vertelt een kwaliteitsmanager uit een andere
branche (Marco Bijl van Dorel)
hoe kwaliteitsmanagement in
zijn bedrijf georganiseerd is en
wat zijn rol daarbij is. Daarna
zullen drie voor de titel Kwaliteitsmanager Food 2014
genomineerde kwaliteitsmanagers vertellen hoe zij naast
hun bijdrage aan kwaliteitsbe-
14
SE C T I E S
Hersteltrajecten in het nieuwe accreditatiestelsel:
ervaringen en eerste conclusies
door Wiep Koehoorn
Verslag van de bijeenkomst NNK Platform HBO, gehouden op donderdag 13 februari 2014.
Herstel na onvoldoende opleidingsbeoordeling
Het nieuwe accreditatiestelsel dat sinds
1 januari 2011 van kracht is, biedt de
Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie (NVAO) de mogelijkheid de bestaande
accreditatie te verlengen en een zogenoemde ‘Herstelperiode’ van bruto ten
hoogste twee jaar toe te kennen. Dit is het
scenario indien tijdens een opleidingsvisitatie blijkt dat de opleiding niet voldoet aan
de wettelijk vereiste kwaliteitsstandaarden
die gelden voor een opleiding in het Hoger
Onderwijs, aan hogescholen en universiteiten. De NVAO kan bij het verlenen van
zo’n herstelperiode de nodige voorwaarden
stellen, waaraan bij een herbeoordeling
voldaan moet zijn om daarna wel voor
accreditatie in aanmerking te komen. In de
jaren 2011 tot en met 2013 werden door
de NVAO al 58 herstelperiodes toegekend.
Vanmiddag komen we als vertegenwoordigers van Nederlandse hogescholen bijeen
in Utrecht, om in het Platform HBO van
het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK) de ervaringen met de
eerste Nederlandse hersteltrajecten - en
ook de eerste conclusies over het effect van
deze trajecten - met elkaar te delen.
Grote opkomst voor een spannend
traject
Zo’n veertig deelnemers hebben zich voor
deze netwerkbijeenkomst opgegeven,
hetgeen veel meer is dan te doen gebruikelijk. Dit deelnemersaantal maakt wel
duidelijk dat het spannende onderwerp van
hersteltrajecten in het Hoger Beroepsonderwijs (HBO) aanspreekt, en er alle aanleiding is om vandaag vanuit het hele land
naar Utrecht te komen.
Netwerkvoorzitter Paul Nieuwenhuis opent
deze middagbijeenkomst in het Utrechtse
Cursus- en Vergadercentrum Domstad. De
medeorganisator Paul van Deursen introduceert het thema, de perspectieven en
de sprekers van vanmiddag. Van Deursen
constateert dat de grootste geheimzinnigheid er zo langzamerhand wel af is.
Hogescholen en opleidingen zijn - na hun
aanvankelijke aarzeling - inmiddels wel
bereid om openlijk te spreken over hun
hersteloperaties, zo blijkt ook vandaag.
Vanmiddag zullen veel aspecten van
hersteloperaties aan de orde komen. Het
is de bedoeling dat dit onderwerp vandaag
zal worden besproken vanuit drie verschillende perspectieven, zijnde: vanuit het
perspectief van de NVAO (Accreditatieorganisatie), van het Evaluatiebureau (Visiterende en Beoordelende Instantie) en van
de Opleiding (die herstelt en her accreditatie aanvraagt).
Tim Lamers over het perspectief van de
NVAO
De eerste spreker is Tim Lamers, beleidsmedewerker van de NVAO. Hij belicht de
Hersteltrajecten, gezien vanuit het perspectief van de NVAO, de organisatie die voor
de Nederlandse en Vlaamse hoger onderwijsmarkt besluit op alle accreditatieaanvragen. Lamers is al veel betrokken
geweest bij herstelperiodes, o.a. bij Journalistiek van Windesheim, een van de eerste
hersteltrajecten in Nederland.
•Eerst worden aanleiding, doel en pro­ce
dure van een herstelperiode genoemd,
zulks conform de WHW.
•In een Herstelplan volstaat het niet om
alleen acties op lange termijn te noemen;
ook de acties voor de kortere termijn
dienen daar in te staan, want de resultaten daarvan kunnen dan binnen de
duur van de herstelperiode bij hervisitatie worden beoordeeld. Na de hersteloperatie moet de opleiding voldoen aan
alle accreditatiestandaarden. Beoogde
resultaten moeten bij de herstelvisitatie
zichtbaar zijn, en als dat dan onverhoopt
deels nog niet mogelijk is, moeten de
waarborgen voor dat beoogd voldoende
resultaat wel aantoonbaar zijn.
•Herstel op herstel is niet mogelijk.
•De hersteltermijn van ten hoogste 2 jaar
gaat in op de datum van het betreffende
NVAO-besluit. Uiterlijk een half jaar
voordat de hersteltermijn afloopt, moet
de opleiding het herstelvisitatierapport
met de nieuwe heraccreditatieaanvraag
15
Wiep Koehoorn
indienen bij de NVAO. De heraccreditatietermijn van 6 jaar gaat in op de datum
van het NVAO-heraccreditatiebesluit.
•De aanleiding van hersteltrajecten is
meestal gelegen in een te laag gerealiseerd eindniveau, en bij het HBO heeft
dat veelal te maken met de onderzoekscomponent richting afstuderen. Bij de
helft van de hersteloperaties behoeft het
niveau van de eindwerken verbetering;
bij de andere helft is verbetering van het
programma nodig.
•De aanvankelijke hersteltermijn van één
jaar bleek vaak te krap.
•Het HBO heeft kwalitatief inmiddels een
inhaalslag gemaakt.
•De rol van Examencommissies was vaak
een pijnpunt.
•Instellingen gaan heel verschillend om
met hun mediabenadering, als ze in een
herstelperiode geraken.
•Volgens Lamers is het nu nog te vroeg
voor het verbinden van conclusies aan
de opbrengsten. Wel meent hij dat het
huidige herstelarrangement ‘een laagdrempelige en transparante methode’ is
voor het borgen van onderwijsverbeteringen.
•Een herstelplan moet vooral onderdeel
uitmaken van het kwaliteitszorgsysteem
van de betreffende opleiding/instelling.
SE C T I E S
Mirjam Koster, Tim Lamers, Paul Thijssen, Paul van Deursen
Paul Thijssen over het perspectief van
het Evaluatiebureau
De tweede spreker is Paul Thijssen, directeur
van de Netherlands Quality Agency (NQA),
het Evaluatiebureau met het grootste
marktaandeel in de Nederlandse onderwijsmarkt van visiterende en beoordelende
instanties. Hij belicht de Hersteltrajecten,
gezien vanuit het perspectief van het
Evaluatiebureau dat de opleidingsvisitatie
faciliteert.
•Thijssen benoemt de rol van het herstelplan. Het huidige accreditatiestelsel biedt
ruimte voor de verbeterfunctie, en visitatiepanels kunnen - gemakkelijker dan in
het oude stelsel - discrimineren op een
Onvoldoende of een Voldoende.
•Thijssen constateert dat het herstelproces
nu nog niet gestandaardiseerd is, en dat
het nog een relatief intensief proces is.
Er is momenteel nog veel afstemming
nodig tussen NVAO, Evaluatiebureau,
Visitatiepanel en Opleiding. Zo’n traject
is in alle opzichten momenteel dan ook
maatwerk. De NVAO is nog onduidelijk
over welk panel het herstel zal gaan
beoordelen. Het is nog maar de vraag
of het verstandig is dat er een nieuw
panellid wordt toegevoegd aan het voorgaande visitatiepanel. Paul Thijssen vraag
aan de NVAO om hierover vooral duide-
lijkheid te scheppen in het aanstaande,
nieuwe accreditatiekader.
•De oorzaak van een herstelplan is veelal
gelegen in een gegeven onvoldoende
op het behalen van eindkwalificaties. Er
wordt geen onvoldoende gegeven als
bij de student alleen een onderzoekende
houding ontbreekt. Vaak gaan de geconstateerde problemen gepaard met tekortkomingen in de uitvoering van de beoordelingssystematiek. Meestal is het zo dat
een onvoldoende op Standaard 3 gelegen
is in een probleem bij Standaard 2.
•Volgens Paul Thijssen komt een herstelplan nooit als een verrassing.
•De NVAO is nog niet afgeweken van de
beoordelingen in de visitatierapportages
van de NQA.
•Herstelbeoordelingen zijn qua systematiek identiek aan de initiële beoordeling. De NVAO stelt doorgaans aanvullend nog wel een aantal voorwaarden.
Bij de herbeoordeling worden de eindwerken beoordeeld waarvan de opleiding
aangeeft dat het herstel daarin redelijkerwijs zichtbaar is. Als een onvoldoende op
de combinatie van NVAO-Standaard 2 en
3 wordt gegeven, is een herstelperiode
van zelfs twee jaar in de praktijk waarschijnlijk te kort om tot voldoende succes
te leiden.
•Hoe voorkom je een herstelplan? Oplei-
16
dingen beloven vaak teveel. Zorg er als
opleiding in elk geval voor dat de eindkwalificaties worden gerealiseerd, dat
ze ook realiseerbaar zijn. De opleiding
moet een duidelijk beeld hebben van
het niveau van de opleiding, en doet er
verstandig aan dat niveau tussentijds ook
kritisch extern te laten toetsen.
•
Vervolgens gaat Paul Thijssen in op
de verantwoordelijkheden van NVAO,
opleiding en Evaluatiebureau. Hij pleit
ervoor dat het Evaluatiebureau wordt
betrokken in alle communicatie tussen
NVAO en opleiding/instelling.
•Een herstelplan moet ‘SMART’ worden
geformuleerd. ”Less is more”: minder
proces, maar meer professionals erbij
betrekken, want die docenten moeten het
uiteindelijk waarmaken. Zorg ervoor dat
je (her)visitatiepanel optimistisch is over
de aanpak van je herstelplan.
•Schrijf een herstelplan vooral voor jezelf.
Notuleer alle verbeteracties. Houd alle
verbeteringen bij, registreer ze tijdens
de herstelperiode. Stel vast wat klaar is,
en wat nog niet. De essentie moet aan
het eind van de periode klaar zijn,; enkele
losse snippers en open eindjes mogen er
echt nog wel zijn.
•
Het hoger onderwijs zou zelfkritisch
moeten zijn. Is de sector momenteel wel
weerbaar in de acceptatie dat sommige
opleidingen onvoldoende zijn?
•Evaluatiebureaus zijn naar hun visitatiepanels niet dicterend in oordeelsvorming.
Het zijn vooral de ‘peers’ van de visitatiepanels, die je als opleiding de spiegel
voorhouden. Het is een zegen dat we in
het hoger onderwijs tegenwoordig de
gelegenheid krijgen om tekortkomingen
op een bedrijfsmatige wijze weg te
werken.
•Paul Thijssen constateert tenslotte dat de
bureaucratische last in zijn geheel wel is
toegenomen.
Mirjam Koster over het perspectief van
de HBO-opleiding
Derde spreekster is Mirjam Koster, directeur
van de Hospitality Business School, tevens
voorzitter van de Stuurgroep Kenniscentrum Hospitality, van Saxion Hogescholen.
Zij belicht de Hersteltrajecten, gezien vanuit
het perspectief van de inmiddels herstelde
opleiding die accreditatie aanvraagt voor
de komende jaren.
•Mirjam Koster geeft aan dat haar opleiding
na de eerste schrik, boosheid en verdriet
direct aan de verbeterslag is gegaan.
Ze wisten immers wel wat er verbeterd
SE C T I E S
moest worden. Direct werd begonnen
met de gewenste verbeteringen, dus toen
de uitslag van de NVAO op de toekenning
van het herstelplan binnen kwam, was de
opleiding al nagenoeg zover dat de resultaten van het herstel beoordeeld zouden
kunnen worden. Haar advies: begin direct
met verbeteringen, zodra je weet dat je
een onvoldoende krijgt/hebt gekregen bij
visitatie.
•Houd als management zelf het stuur
in handen. Houd de voorzitter van de
Examencommissie heel dicht bij je. Denk
goed na over wie je in het herstelvisitatiepanel wilt hebben. Een wisseling in het
oude panel kan heel goed werken. Laat
vooral de opleidingsdocenten de stukken
schrijven, ook het herstelplan, want zij
zullen het ook moeten waarmaken. Houd
er rekening mee dat het herstelplan ook
op de website van de NVAO wordt gepubliceerd.
•Praat er met elkaar over wat beter moet,
en ga het dan ook doen. Zorg voor
checks & double checks; laat werkveld
en examencommissies steekproeven
houden; en zorg voor een klachtencommissie, waarbij in elk geval ook de
opleidingsdirecteur betrokken is. Zorg
ervoor dat er geen onrust ontstaat. Breng
studenten op de hoogte van de status
waarin je je als opleiding op dat moment
bevindt.
•Ga af en toe ook eens buurten bij interne
en externe collega-opleidingen, die ook
in een herstelperiode zitten.
•Zorg voor rolvastheid van met name
docenten, examencommissie en management. Examencommissies moeten vooral
hun wettelijke rol pakken en dicht op de
docenten gaan zitten, als waren ze de
scheids- en grensrechter. Houd ook oog
voor docenten die ergens nog kritische
vragen stellen; kennelijk zit er dan ergens
toch nog iets niet goed.
•Als er iets aan de hand is met de kwaliteit
van je opleiding, grijp dan je kans:
verbeter je opleiding en wees trots op de
resultaten.
visitatiepanel - alvast naar de NVAO mee
te zenden met het Visitatierapport bij je
her accreditatieaanvraag. Tim Lamers
reageert daarop: het risico is dan wel dat
het herstelplan nog geen rekening heeft
gehouden met de aanvullende voorwaarden die de NVAO stelt. Daarnaast
kun je in die versie van het herstelplan
ook nog geen rekening houden met de
hersteltermijn, die pas later door de
NVAO wordt toegekend. Hobéon: wij zien
geen winst in het eerder aanbieden van
het herstelplan; maar natuurlijk kun je
wel alvast met je plan en de uitvoering
ervan beginnen. Hogeschool Rotterdam
geeft aan dat men er wel veel waarde
aan hecht om je Herstelplan al zo snel
mogelijk bij de NVAO te deponeren. Tim
Lamers: je kunt beide scenario’s wel
hanteren, maar we moeten dan wel de
consequenties van beide scenario’s onder
ogen zien als je kiest voor het al dan niet
tegelijk inzenden van het herstelplan.
Omdat deze procedure in het accreditatiekader nog niet is geprotocolleerd,
verzoek ik Tim Lamers om bij de NVAO
beide scenario’s eens nader uit te werken,
en erin te voorzien dat hogescholen
– de scenario’s en hun consequenties
overziend – gegeven hun eigen situatie
zelf kunnen kiezen om al heel vroeg (bij
de eerste heraccreditatieaanvraag) of
(en) pas veel later (na toekenning van een
herstelperiode met voorwaarden) een
Herstelplan aan de NVAO aan te bieden.
En dan is het aan het eind van de middag
al weer de hoogste tijd om het plenaire
programma van deze netwerkbijeenkomst
af te sluiten. Netwerkvoorzitter Paul Nieuwenhuis bedankt de sprekers en rondt deze
bijeenkomst af.
Wiep Koehoorn is Senior Beleidsmedewerker Externe Kwaliteitszorg Stenden
Hogeschool Leeuwarden.
Vragenronde en Discussie
Diverse vragen worden gesteld aan het
panel van de drie sprekers van vanmiddag.
Een kleine greep daaruit:
•Tip van NQA: laat je concept-herstelplan
eerst even checken door het Evaluatiebureau, alvorens het ter beoordeling naar
het herstelpanel gaat.
•Paul Thijssen adviseert ook je Herstelplan - met een positief advies van het
17
B OE KE N
Sturen met je pinken
Met minder inspanning meer resultaat
door Kees de Vaal
In 2005 verscheen het boek Land in
Zicht van Nico Helder, Tim de Witte en
Sjon Stellinga. Een boek waarin het
pragmatisch toepassen van het INKmanagementmodel centraal staat. Om
het thema wat te verlevendigen lopen
er naast een degelijke uitleg van het
model nog twee anekdotische verhaallijnen door het boek heen.
Recent is van Nico Helder en Tim de Witte
het boek Sturen met je pinken verschenen.
Dit boek is grotendeels identiek aan hun
eerste boek. Het belangrijkste verschil zit
in de bijlagen waar een aantal door hen
ontwikkelde modellen zijn toegelicht.
Wat het boek bijzonder maakt, is dat het
is geschreven door twee adviseurs die al
jarenlang met het INK-managementmodel
hebben gewerkt en op zeer praktische
De Wet van Snuf
Wat je geeft, krijg je terug
door Kees de Vaal
Jos Burgers is een bekende auteur van
boeken als Geef nooit korting!, Klanten
zijn eigenlijk nét mensen en Hondenbrokken. Zijn nieuwste boek heet De
Wet van Snuf.
wijze met eenvoudige modellen en stappenplannen en korte quotes uit de praktijk
elk hoofdstuk van het model toelichten.
Wat verder opvalt, is dat het boek geen
enkele literatuurverwijzing bevat, zelfs
niet naar hun eerste boek. De lezer moet
geen doorwrocht wetenschappelijk boek
verwachten, maar krijgt een goed leesbare
uitleg van het INK-managementmodel met
handige tips.
“De manier waarop in dit boek het werken
met het INK-managementmodel wordt
beschreven, ademt praktijkervaring. De
weerbarstigheid van de praktijk wordt niet
genegeerd en tal van situaties, die vast
ook in uw bedrijf voorkomen, worden met
een kwinkslag neergezet. Dit en de real
life story van de manager op drift maken
dit boek zeer lezenswaard.” Aldus Ruud
Stassen, directeur INK.
Iedereen weet hoe het principe van wederkerigheid werkt: wat je geeft, krijg je terug.
Zo gaat het ook met de hond van Jos: hoe
meer ze kwispelt, hoe meer ze geknuffeld
wordt. Een krachtig principe, dat vrijwel
altijd en overal opgaat. Het helpt ons om
onze omgeving op een positieve manier te
beïnvloeden. Zodat we succesvoller zijn,
thuis en op het werk. Toch zijn er maar
weinig mensen die de kunst van het geven
echt beheersen. Dit boek brengt daar verandering in. In De Wet van Snuf beschrijft Jos
Burgers op een prikkelende manier waarom
goede relaties beginnen met geven. Aan de
hand van herkenbare praktijkvoorbeelden
belicht hij de 26 belangrijkste manieren van
geven. Hij laat bovendien zien welke voorwaarden en risico’s eraan zijn verbonden,
en wat het uiteindelijk oplevert. Wie snel
meer succes wil boeken, privé of zakelijk,
begint dus met De Wet van Snuf.
In Managementboek.nl Magazine schrijft
Jos Burgers: “Het is de angst die ons
tegenhoudt te geven. Mensen willen geen
sukkels zijn. Als ik begrip toon voor de
ander, gaan ze nog een keer misbruik van
mij maken, denken ze. Maar die angst is
onterecht. Waarom geven bazen niet wat
vaker complimenten? Als ik dat doe, zeggen
18
die bazen tegen mij: “Dan vragen mijn
werknemers meteen om loonsverhoging.”
Dat vind ik een boeiend antwoord. Geven
de bazen uit angst geen waardering? Maar
van waardering gaan mensen toch beter
functioneren? Sterker nog: ik denk dat ze
eerder om loonsverhoging komen als ze
geen complimenten krijgen. Dan heb ik
ieder geval iets, denken ze in dat geval.”
“Het zou al een goed begin zijn als mensen
wat minder gaan nemen. Als je niets geeft
terwijl je de kans wel had, dan neem je.
Als iemand waardering verwacht en dat
geef je niet, dan is die ander toch lichtelijk
teleurgesteld. Dan heeft het eigenlijk geen
zin meer om nog te geven, want dan sta
je al op achterstand. Zelfs als je oprecht
bent, zul je in dat geval nog wantrouwend
worden bekeken.”
Tot slot: de royalty’s van dit boek gaan naar
de stichting Hulphond Nederland.
N N K
ZIJN WE AL ECHT KLANTGERICHT?
Kees de Vaal interviewt Kees Ahaus (voorzitter NNK, hoogleraar healthcare management
en kwaliteit RUG en directeur CBO (a TNO company))
De belangrijkste trends zijn volgens Kees Ahaus een verschuiving van de systeemwereld naar de leefwereld met meer focus op de klant, het streven om complexiteit
te reduceren met meer focus op eenvoud en het genuanceerd benaderen van risico’s
met meer aandacht voor de potentiële gevolgen van risico’s.
Wat zie je als belangrijkste trend van dit moment?
We hebben de afgelopen decennia te veel en te lang in de systeemwereld doorgebracht,
terwijl de echte kwaliteit ontstaat in de leefwereld van de klant. Wouter Hart en Marius Buiting
hebben dat in het boek Verdraaide organisaties – terug naar de bedoeling goed beschreven.
We kunnen niet zonder die systeemwereld die de organisatorische randvoorwaarden voor
ons werk biedt en door gecertificeerde managementsystemen zorgt voor gerechtvaardigd
vertrouwen van de klant in de organisatie van kwaliteit en veiligheid, maar we zijn er wel
vaak in doorgeschoten. In de leefwereld gaat het om de relatie tussen mensen, om betrokkenheid, om interesse, om dicht op het primaire proces te zitten. In de systeemwereld zien
we veel top-down aanpakken, terwijl de leefwereld vraagt om bottom-up benaderingen. Hier
spelen toegevoegde waarde voor de klant, customer delight en de extra mile een doorslaggevende rol: focus op wat goed is voor de klant.
Ik noem als voorbeeld Vanboeijen, waarvan bestuurder Pieter de Kroon NNK Business Improvement Manager 2013 is geworden. Deze zorginstelling heeft nadrukkelijk gekozen voor een
bottom-up lean aanpak. Regie op Locatie heet dat. De mensen op de werkvloer, de cliënten
en hun familie zoeken steeds naar mogelijkheden om de taken vanuit cliënt- en medewerker
perspectief zo optimaal mogelijk uit te voeren.
Kees de Vaal
Kees Ahaus
Welke andere ontwikkelingen zie je?
We hebben erg complexe organisaties gebouwd die moeilijk zijn te besturen. We moeten die
complexiteit reduceren. In de jaren 80 stuurden we met omvangrijke jaarplannen en toen
kwam Management by Objectives. In de jaren 90 kwam de Balanced Scorecard die strategie
verbond met resultaatmetingen. Nu zien we de A3-methodiek in opkomst: op één A3 inzicht
in strategie, doelen en gewenste acties om die doelen te realiseren. Het mooie daarbij is dat
via de A3-gesprekken medewerkers betrokken worden bij het vaststellen van doelen en acties,
dus ook weer bottom-up inbreng en focus op eenvoud.
In de industrie en de zakelijke dienstverlening zie je vaak beperkte aantallen (10-20) prestatieindicatoren waarop gestuurd wordt. Mijn focus ligt op de gezondheidszorg. In een ziekenhuis
is de externe verantwoordingsdruk (vanuit de Inspectie voor de Gezondheidszorg en zorgverzekeraars) heel veel groter, inmiddels worden meer dan 1000 indicatoren geregistreerd en je
kunt je afvragen of we nu echt een compleet beeld kunnen geven waar de kwaliteit beter is.
Mijn advies is: maak dit weer klein.
Dat brengt mij op de vraag hoe we met risico’s moeten omgaan?
Daarbij moeten we vooral letten op de gevolgen. Met veiligheidsrisico’s – denk aan luchtvaart, petrochemische industrie, kernenergie - moeten we zorgvuldig omgaan, daar helpt de
systeemwereld bij. Maar het is ook een kwestie van goede en zorgvuldige bedrijfsvoering.
Met een prospectieve risico-inventarisatie kun je veel risico’s tijdig elimineren of de effecten
ervan reduceren.
Maar we schieten vaak door in een soort standaardreflex: er is een incident, dus leggen we
alles stil en gaan over tot extra controles en regelgeving. Ik zoek liever de nuance. Dus goed
uitzoeken wat we van het incident kunnen leren én maat houden met regelgeving voor zaken
die echt heel zelden voor kunnen komen.
“We moeten samen het gesprek aangaan en zoeken naar oplossingen!”
19
Bron:
Trends 2014 van KiB
BU SI NE SS
IM PR OVE M E N T
E VE N T
GENOMINEERDEN BUSINESS IMPROVEM
MARCO BIJL
RENZE VAN HOUTEN
‘Het gezamenlijke geloof is de basis’
‘Je moet meedogenloos eerlijk zijn om vertrouwen te winnen’
Marco Bijl is Business Quality Assurance Manager, verantwoordelijk voor de organisatorische kwaliteit binnen Dorel
Juvenile Europe. Samen met het Europese Management Team
heeft hij de veranderingen binnen de organisatie gerealiseerd. Daarom is niet alleen Marco, maar het hele team genomineerd voor deze award.
Waterschappers zijn zeer bevlogen medewerkers met een
groot verantwoordelijkheidsgevoel. Zonder dat kunnen we
ook niet, want we zijn een organisatie die 24-uur per dag,
7-dagen per week in touw is of op z’n minst stand-by staat
om te zorgen voor schoon, veilig en voldoende water zodat
Nederland bewoonbaar blijft.
Dorel Juvenile Europe is
onderdeel van Dorel Industries Inc, een beursgenoteerd
Canadees bedrijf. Wereldwijd
bekende merken zoals Maxi-Cosi,
Bébé Confort, Quinny en Safety
1st zijn onderdeel van deze
organisatie. Na twee belangrijke
acquisities in Europa, was het
van belang om één integrale
structuur te creëren: Dorel
Juvenile Europe. Er is uitgebreid
gekeken naar de kwaliteit van
de organisatie zelf; het was erg
belangrijk voor het Management Team om deze niet uit het oog te
verliezen.
Toch ging bij waterschap Aa en
Maas iets niet goed. In 2006 was
het vertrouwen tussen bestuur en
organisatie dusdanig ‘verwaterd’
dat moest worden ingegrepen.
Met een nieuw directieteam werd
een frisse start gemaakt, met als
eerste doel: het vertrouwen van
het bestuur terugwinnen. En ik
weet inmiddels dat dat alleen
kan door meedogenloos eerlijk
te zijn. Ook over dingen die niet
goed gaan.
Ik geloof dat de directie van een
organisatie zich hoort te concentreren op: richting geven, de buitenwereld binnenhalen en medewerkers ruimte geven werkprocessen
zelf te organiseren. Dit resulteerde in één jaar tijd in de certificering
van het zuiveringsbeheer van de organisatie voor voor ISO 9001,
ISO 14001 en OHSAS 18001. En afgelopen jaren zijn alle werkprocessen in kaart gebracht en gestroomlijnd.
Dorel is als eerste terug gegaan naar de basis. Wat is het verdienmodel van de organisatie? De organisatie was primair gericht op
business-to-business. Na een grondige analyse van de markt is
besloten om de koers te wijzigen. Het nieuwe business model richt
zich nu meer op business-to-consumer en het leveren van services.
Als ik mijn rol in de cultuur van organisatie niet goed vervul, dus als
ik onze kernwaarden verbinden, vertrouwen, vernieuwen en realiseren niet uitdraag, dan wordt het niks. Walk the talk, zeg ik altijd.
Afgelopen jaren is passie, trots en eigenaarschap dan ook enorm
toegenomen. Onze medewerkers zijn erg te spreken over hun baan,
de organisatie en ze melden zich nauwelijks ziek. Alleen op die
manier kunnen we 24/7 leveren waar de maatschappij om vraagt.
Dit is de basis geweest voor de architectuur van de tactische
processen. Welke activiteiten moeten excelleren om het nieuwe
business model te laten slagen? De nieuwe aanpak is gebaseerd
op ‘horizontaal organiseren’. De primaire vraag ‘welke informatie is
er nodig zodat de professional goed kan functioneren?’ was daarin
leidend. Hierdoor konden we het ‘hoe’, de beschrijvende procedures
loslaten. Het vertrouwen ligt terug bij de professional, inclusief
het denken en samenwerken over afdelingen, product development locaties en verkooplanden heen. De processen zijn nu op een
eenduidige manier ingericht, wat de basis heeft gelegd voor het
nieuwe managementsysteem. Daarnaast heeft Dorel een succesvolle methode ingevoerd om alle strategische plannen tot op individueel niveau te verbinden. Hierdoor is ieders bijdrage tot het grotere
geheel glashelder geworden. Het gehele systeem is eind 2012 in 12
Europese landen ISO 9001 gecertificeerd.
Maar dit alles gaat niet vanzelf. Ook ik heb fouten gemaakt, wakker
gelegen van beslissingen en me af en toe erg ongemakkelijk
gevoeld. Maar ja, de magie van het leven bevindt zich nu eenmaal
buiten je comfortzone ….
De basis voor het succes is binnen het team gelegd: het gezamenlijke geloof. Het was nodig om een verbeterslag te maken in de
samenwerking tussen de diverse disciplines. Dit wordt gewaardeerd
door de medewerkers; er is nu meer duidelijkheid en flow binnen
de organisatie.
20
BU SINE SS
I M PR OVE M E N T
E VE N T
MENT MANAGER 2014
JOYCE OSTENDORF
ONDERZOEKSPRIJS
­KWALITEITSMANAGEMENT
2014
‘Het gezamenlijke geloof is de basis’ ‘Iedereen
wil veranderen, niemand wil veranderd worden.’
De jury is er weer in geslaagd in de 11de editie van de competitie Onderzoeksprijs Kwaliteitsmanagement twee winnaars
aan te wijzen.
De Kern is de naam die we binnen Careyn hebben gegeven aan het
‘lean’ programma Productive Care. Het gaat hierbij om de essentie
van de zorg. Kwaliteit van zorg, waarbij de cliënt en zijn/haar leven
centraal staat. Wij zijn, als zorgverlener, te gast in het leven van die
cliënt. Dat is De Kern van ons werk. En bij Productive Care doe je
alles vanuit de cliënt. Productive Care helpt om de kwaliteit van zorg
te verbeteren, cliënttevredenheid te laten groeien en medewerkers
prettiger en doelmatiger te laten werken.
In de categorie Scripties is de winnaar Erik van den Crommenacker
met zijn scriptie Business Continuity Management (BCM) conform
ISO 22301 – Effecten op prestaties van ondernemingen.
De toegevoegde waarde van het toepassen van deze norm voor een
onderneming in het centrale thema van het onderzoek. Aan de hand
van een literatuuronderzoek is een model opgesteld voor het meten
van die toegevoegde waarde. In een empirisch onderzoek is het
model getoetst. Het onderzoek heeft geleid tot het vaststellen van
een zevental condities waaraan ondernemingen moeten voldoen
om succesvol BCM te introduceren. Implementatie van BCM leidt
tot verhoging van klanttevredenheid, verhoging van de kwaliteit
van producten, minder klachten en een lerende organisatie.
Mensen worden gemotiveerd
door zingevend werk, door een
bepaalde regelruimte (eigenaarschap) en door de wens om hun
werk steeds beter te willen en
kunnen doen (meesterschap).
Medewerkers in de zorg hebben
een enorme intrinsieke motivatie
om zo goed mogelijk voor hun
cliënten te zorgen. Door middel
van het programma De Kern
geven we ze de ruimte dat te
doen en zelf met verandering
aan de slag te gaan in plaats van
de verandering opgelegd te krijgen. Want iedereen wil veranderen,
maar niemand wil veranderd worden.
In de categorie Proefschriften is de winnaar Marc Rouppe van der
Voort met zijn proefschrift Optimising delays in specialist outpatient
clinics. In dit proefschrift wordt een theoretisch kader opgesteld hoe
toegangstijden tot poliklinieken kunnen worden geoptimaliseerd
(‘werken zonder wachtlijst’). De auteur maakt gebruik van Lean en
pull-methoden, ontleend aan de (auto)industrie. Het ontwikkelde
model is uitvoerig en systematisch getoetst in 18 poliklinieken met
goede resultaten. Na vier jaar is vastgesteld dat de resultaten nog
steeds goed zijn. Ook zijn de condities bepaald die tot die goede
resultaten hebben geleid. Na verder onderzoek naar afstemming
van vraag en aanbod in poliklinieken is het Production Planning and
Control Framework voor poliklinieken ontworpen.
Het programma vereist in eerste instantie investeren in tijd, geld en
medewerkers. Het is dus geen oplossing voor bezuinigingen, maar
daar is het ook niet voor bedoeld. De winst zit in verbeterde efficiëntie en meer kwaliteit. Ook medewerkerstevredenheid is van groot
belang, wat bijvoorbeeld een positief effect heeft op ziekteverzuim.
En last but not least natuurlijk een grotere cliënttevredenheid.
Beiden zullen de resultaten van hun studies presenteren tijdens het
NNK Business Improvement Event op 5 juni 2014.
Er zijn ondertussen al zichtbare successen geboekt: vermindering
van valincidenten en betere medicatieveiligheid zijn al meetbaar.
Ook tijdswinst is zichtbaar; zo wint een team 30 minuten per dag
door het slimmer inrichten van alle voorraadkasten op een afdeling,
of 40-50 minuten per dag door veranderingen rondom de procedure
van het wassen. Zo leiden vele kleine successen op een afdeling tot
grote veranderingen voor medewerkers, cliënten en mantelzorgers
en uiteindelijk natuurlijk voor Careyn.
21
SE C T I E S
Het belang van de kwaliteiten van zorgmedewerkers
voor het werk van de kwaliteitsfunctionaris
door Denhard de Smit en Janneke Stegink- de Graaff (bestuursleden NNK sectie KZ)
De sectie Kwaliteit en Zorg (KZ) van
het NNK gaat in 2014-2015 een aantal
inspiratieavonden, lezingen en diverse
werk- en discussiebijeenkomsten organiseren. Het doel is een platform te
bieden waar gezocht wordt naar de
verbinding tussen het dagelijks werk
en de grote veranderingen die zich (in
de omgeving van) de zorg voordoen.
Komt het ‘over ons heen’ of zien we
hoe we daarin, en hebben we de macht
daartoe, een eigen koers kunnen
varen? In deze bijdrage een voorzet
voor een van de thema’s die aan bod
gaan komen: de kwaliteiten van de
medewerkers die nu en in de komende
decennia het werk moeten doen.
Kwaliteitsmanagement is gericht op de
verbetering en de borging van processen,
structuren en uitkomsten, zodat een organisatie met een zeker vertrouwen de realisatie van zijn missie tegemoet kan zien.
Binnen het ‘bouwwerk’ van processen en
structuren, doen medewerkers het werk in
het eigen primaire proces. Daarin werken
zij toe naar de beoogde uitkomsten.
De structuren en processen bieden een
omgeving van waaruit richtinggevende,
faciliterende maar ook deels beperkende
impulsen uitgaan op de activiteit van de
medewerkers. Als taakopvatting, attitude,
kennis, vaardigheden en ervaring van de
medewerkers enerzijds goed aansluiten bij
het bouwwerk van structuren en processen
en anderzijds bij hoe de buitenwereld zich
aandient in het primaire proces, dan biedt
deze complementariteit van systeemwereld
en medewerkerswereld een optimale basis
om de beoogde uitkomsten te realiseren.
Als de aansluiting en samenhang tussen
deze werelden ontbreken, dan gaan die
werelden schuren en botsen en dat heeft
een negatief effect op de kwaliteit van de
uitkomsten. Dat schuren en botsen, dat in
de organisatie ervaren wordt, kan aanleiding zijn voor correctieve ingrepen. Die
kunnen gericht zijn op de systeemwereld,
de medewerkerswereld, of beide. De missie
en de beoogde uitkomsten zouden daarbij
nog steeds als baken moeten dienen.
Wanneer een organisatie hoofdzakelijk
van binnenuit, niet in samenspraak met
de buitenwereld, zijn missie opstelt, dan
dreigt het gevaar dat de uitkomsten (nog
meer) een afgeleide worden van het vinden
van een interne balans. Veel organisaties in
de zorg (cure en care) hebben een traditie
waarin de missie vooral van binnenuit
werd benoemd. Dus niet in samenspraak
met, laat staan door, patiënten, cliënten,
bewoners of welke soort gebruiker dan
ook. Belangen en behoeften van gebruikers
worden wel beschreven, maar vooral zoals
door de organisatie gepercipieerd. En niet
als resultaat van samenspraak en/of onderhandeling.
De zorgsector in Nederland kende de
afgelopen decennia een aantal grote
veranderingen, waardoor andere partijen
zich mede-eigenaar zijn gaan maken van
de beoogde uitkomsten die van organisaties gevraagd worden. Die partijen zijn
bestuurlijke instanties (VWS-beleid, IGZ),
maar vooral verzekeraars in de nieuwe
regierol en de individuele en de georganiseerde consument/cliënt. Dat leidt niet
zelden tot botsingen tussen zorgorganisaties en die partijen, ook in het primaire
proces. Het resultaat van die botsingen
zou moeten zijn, dat er een consensus
ontstaat over wat nu de uitkomsten zijn
die de betrokken partijen willen en welke
de zorgorganisaties daarvan willen en
kunnen realiseren. Waarbij een deel van
die partijen ook een eigen rol in de realisatie opeist en neemt. Deze gebeurtenissen
roepen in zorgorganisaties reacties op, die
variëren van het defensief zo lang mogelijk
buitensluiten van die andere partijen,
inzetten op verdere verbeteringen van de
systeemwereld, of juist het ontnemen van
de gerichtheid op die systeemwereld vanuit
een heroriëntatie op het eigenlijke doel
van het werk en de organisatie,. iets waar
Marius Buiting en Wouter Hart helder voor
pleiten in ‘Verdraaide organisaties’.
Door al die ontwikkelingen heen ontstaat
het beeld dat, gezien vanuit de nieuwe
dynamiek en het eigenaarschap rondom
de uitkomsten, zowel in de systeemwereld
als in de medewerkerswereld een aantal
grote transformaties nodig zijn om tot een
nieuwe balans te komen. In de ontwikkeling en uitvoering daarvan liggen, grote
uitdagingen. Zeker ook voor kwaliteitsma-
22
Denhard de Smit
nagers en -functionarissen.
In het verlengde daarvan is een centrale
vraag daarin, welke verwachtingen er
leven en wat haalbaar is als het gaat om de
kwaliteiten van de nu aanwezige, de nieuw
instromende en de nieuw op te leiden
zorgwerkers, in alle varianten. Vanwege
alle ontwikkelingen wil de sectie KZ van
de NNK de komende tijd hier expliciet
aandacht aan geven.
De probleemstelling die we hierboven
nog wat abstract beschrijven, is zichtbaar
in concrete kwaliteitsmanagement- en
personeelsvraagstukken. Een eerste
daarvan is de omschakeling van de hiërarchische aangestuurde en in specialistische
deeltaken opgesplitste thuiszorg naar
zelfsturende wijkteams. In de omschakeling die Inge Borghuis (BIM-manager
2012) aanstuurde bij Thuiszorgorganisatie
Zorgaccent, was één van de belangrijke
factoren van succes, dat binnen elke team
een dusdanige mix van competenties
ontstond, dat het zelfsturen en het leveren
van uitkomsten van goede kwaliteit, hand
in hand gingen. Dat betekende veel om- en
bijscholing van medewerkers, maar ook dat
de organisatie geen plaats meer bood aan
degenen die niet de leer- en ontwikkelcapaciteiten hadden om daar in mee te gaan.
Dat verschijnsel doet zich op grotere schaal
voor nu die omschakeling zo ruim omarmd
wordt. Welke druk/concurrentie ontstaat er
op de arbeidsmarkt van verzorgenden?
SE C T I E S
consequenties voor de personele inzet zijn
groot: de taak verandert van afleveren in
een gesloten zakje, via afleveren met extra
informatie en mondelinge toelichting, naar
het zelfstandig doorvragen en in een zorggesprek met een gebruiker tot gedeelde
keuzen en beslissingen te komen. Een
totaal andere rol dus voor 2000 of meer
apothekers en zo’n 19.000 apothekersassistenten. In de praktijk blijkt, dat de eisen
die nu gesteld worden, zo vergaand zijn dat
ze de snelheid en diepgang van het veranderingsproces in veel apotheken ernstig
belemmeren. Hoeveel medewerkers zijn er
in die sector die de dynamiek en het tempo
van deze vernieuwing niet kunnen volgen?
Janneke Stegink- de Graaff
Een tweede vraagstuk komt voort uit het
pleidooi van Wouter Hart om (weer) kwalitatief goede zorg te leveren vanuit inzicht
in en de toewijding aan het doel van het
werk in de zorg en niet vanuit de (externe,
formele) criteria die zich hebben genesteld
in de systeemwereld tussen zorgmedewerker en zorg- of hulpvragende. Maar
wat vraagt deze directe verbinding met het
doel van de attitude, de taakopvatting en
vooral ook de betekenisgeving van de zorgwerker? En welke vorming en opleiding
legt de basis om autonoom en vanuit het
inzicht in de eigen capaciteiten aan deze
professionele competenties te voldoen? En
wie zijn de werkers in onze samenleving die
hier aan willen en kunnen? En biedt dan de
aanpak van de persoonlijke ontwikkeling
zoals Marije Stegenga en Thijs Tromp in hun
bijdrage in KIZ over ‘Op weg naar betekenisvolle zorg’ beschrijven een voldoende
basis?
Als laatste voorbeeld kunnen we noemen
dat het vraagstuk van de personele
bezetting in de zorg ook geagendeerd is
met de instelling in 2012 van de Adviescommissie Innovatie Zorgberoepen en
Opleidingen die onder de vlag van Zorginstituut Nederland (voorheen CvZ) zijn werk
doet.
De zorgsector in Nederland is het object,
maar tegelijk ook de initiator, van verschuivingen in het politieke, economische, juridische en ook morele krachtenveld. Het is
onder het gesternte van die verschuivingen
dat de gevraagde en ook de zelf gekozen
inzet van zorgmedewerkers mee moet
bewegen. De inbreng die we vanuit de
sectie KZ de komende tijd willen leveren,
is gericht op het in kaart brengen van die
verschuivingen en wat dat dus betekent
voor zorgmedewerkers en ook op welke
wijzen en in welke mate, die ook het
domein is of zou moeten zijn van kwaliteitsmanagers, - functionarissen en medewerkers.
Een derde voorbeeld waar grote omvormingen gaande zijn, wordt gevormd door
de openbare apotheken in Nederland.
Sinds ruim een decennium probeert deze
sector van distributiepartij te veranderen
in een partij die, ook meer en meer in
samenwerking met voorschrijvers, de
geneesmiddelengebruikers terzijde staat
met advies, bewaking, veilig gebruik en
praktische ondersteuning. Kort gezegd:
van doosjesschuiver naar zorgapotheek. De
23
BU SI NE SS
IM PR OVE M E N T
E VE N T
‘Het gezamenlijke geloof is de basis’
door Marco Bijl
Marco Bijl
In eerste instantie was alleen Marco
genomineerd voor de BIM award.
Echter, deze is op een andere manier
aanvaard. Niet alleen Marco, maar hij
samen met het Europese Management
Team is genomineerd. Vandaar dat
Dorel deze nominatie ziet als ‘ Business
Improvement Management’ van het
jaar 2013. Dorel is niet alleen genomineerd vanwege één verbeterproject,
maar voor een reeks van verbeteringen
die door de afgelopen jaren gerealiseerd zijn. De werktitel van dit traject
was ‘de reis van Dorel’.
Bij de vorming van Dorel Juvenile Europe
in 2009 was er primair de behoefte om
aan één Quality Management Systeem
te werken en het behalen van één ISO
9001 certificering. Er bestonden allemaal
24
aparte certificaten en andere manieren van
systeeminrichting. Echter, voordat Dorel
daaraan begon, is het Europese Management Team eerst teruggegaan naar de basis
van de organisatie. Dus het ‘verdienmodel’
van Dorel. Waar is Dorel de afgelopen jaren
succesvol in geweest en is dat ook de basis
voor de toekomst? Zijn de oude uitgangspunten nog wel up-to-date?
Hiervoor is de Canvas methode voor
gebruikt, zoals beschreven in het boek
‘Business Model Generation’ van Alexander
Osterwalder. Als eerste is er met diverse
directeuren het (destijds) huidige businessmodel ontworpen. Dat lijkt eenvoudig,
maar gaf enorm veel discussie. Het geformuleerde businessmodel is toen ‘overgedragen’ aan het Europese Management
Team. Daarmee zijn zij aan de slag gegaan.
Samen met adviesbureau Business Models
Inc. uit Amsterdam is hard gewerkt aan
het bepalen van het nieuwe, nu huidige
Business Model. Er is gekeken naar de
context en de diverse invloeden op het
businessmodel. Dat waren onder andere de
markt, de branche en macro-economische
trends. Maar ook trends als bijvoorbeeld
het gedrag van de huidige jonge moeders
ten opzichte van jaren terug en technologische trends. Uiteindelijk is daar een
totaal nieuw businessmodel uitgekomen.
Het meest vernieuwende daarin was dat de
klanten niet meer alleen de retailers zijn,
maar ook de consumenten. De retailers zijn
een verkoopkanaal van onze producten.
Verder gaan we veel meer business-toconsumer doen via e-commerce en gaan
we naast producten ook services leveren
en verkopen. Nu lijkt dit in eerste instantie
niet heel vernieuwend, sommige uitgangspunten bestonden al jaren. Toen het
nieuwe businessmodel duidelijk was, zijn
er taskforce teams opgericht. Deze teams
hadden de taak om te onderzoeken wat er
nodig was om een en ander te realiseren.
Hierbij kan gedacht worden aan organisatorische wijzigingen, kennis, mensen,
middelen en processen. Met de resultaten
van deze teams is de organisatie aan de
slag gegaan. De output is onder andere
de basis geweest voor de nieuwe procesarchitectuur. Welke activiteiten moeten excelleren om het businessmodel van Dorel te
laten slagen?
BU SINE SS
Met de aanpak van procesmanagement
hebben we een grote verandering doorgevoerd. Op sommige locaties was de
manier van processen en procedures
erg traditioneel ingericht. Er bestonden
complexe flowcharts die niemand snapte
of gebruikte. Uiteindelijk is dit omgebogen
naar een totaal andere benadering van het
procesmanagement. De SqEME methode
is uitgerold in alle Europese landen waar
Dorel actief is. Belangrijk in deze methode
is dat alle horizontale processen zijn
gedefinieerd, business process owners
zijn benoemd, het vertrouwen is gegeven
aan de vak volwassen medewerkers en
er met name is gefocust op de informatie
die nodig is om als medewerker goed te
kunnen functioneren. Door meer te richten
op het ‘wat’ (heb je nodig) is het ‘hoe’ (doe
je je werk) losgelaten. Welke informatie
heb jij als specialist nodig om goed te functioneren? Welke informatie lever jij op, aan
wie en waarom? De risico’s zijn besproken
en beoordeeld om ervoor te zorgen dat er
geen procedures werden vastgelegd waar
niemand op zit te wachten. Dit heet situationeel proces ontwerp. Alle tactische
processen zijn uiteindelijk met deze
methode succesvol ontworpen. Dit heeft
tot gevolg dat er veel meer duidelijkheid in
de flow is gekomen binnen de diverse afdelingen, de product development locaties en
de twaalf Europese verkooplanden.
Met de vernieuwde procesarchitectuur is
ook de basis gelegd voor een grootscheeps
Europees ERP-project. In dit project is de
procesarchitectuur vanuit business leidend
voor de inrichting van het nieuwe ERPsysteem. Dit heeft veel voorbereidingstijd
bespaard. Procesmanagement is er niet
meer voor de afdeling kwaliteit of voor
ISO, maar juist voor de organisatie. Het
helpt doelen te realiseren. Door de nieuwe
manier van Proces Management is er een
omslag gekomen binnen Dorel Juvenile
Europe hoe men over procedures denkt.
Het proces wordt nu gecoördineerd door
de business process owner, en het gaat nu
over duidelijke afspraken maken onderling.
De focus lig op informatieoverdracht tussen
en vertrouwen op elkaar: samen wordt er
gegaan voor één resultaat. De gesprekken
die daarvoor zijn gevoerd waren allemaal
erg waardevol.
I M PR OVE M E N T
E VE N T
Door het nieuwe businessmodel is er een
duidelijk beeld ontstaan waar Dorel voor
staat. Wat gaat het succes brengen in de
toekomst? Het geeft een duidelijke richting.
Dit is ook de ‘input’ geweest voor een
succesvolle implementatie van de OGSM
(Objective, Goals, Strategies, Measures)methode. Deze methode zorgt ervoor dat
alle strategische plannen tot op individueel
niveau zijn verbonden. De samenhang
is duidelijk en de performance wordt
zichtbaar. Het is een belangrijk onderdeel
geworden van ons managementsysteem.
Maar vooral geldt, dat hierdoor wordt
samengewerkt aan hetzelfde doel. Ieders
individuele bijdrage tot het grotere geheel
is glashelder geworden. En dat geeft kracht
en efficiency. Uiteindelijk is het managementsysteem van Dorel Juvenile Europe
eind 2012 ISO 9001 gecertificeerd.
De BIM award noemt Dorel intern Business
Improvement Management van het jaar.
De basis voor het succes is binnen het
team gelegd: het gezamenlijke geloof. Het
was nodig om een verbeterslag te maken
in de samenwerking tussen de diverse
disciplines. Dit wordt gewaardeerd door
de medewerkers; zij geven Dorel een score
van 7+ in het medewerkers tevredenheidsonderzoek.
Dorel is dan ook heel trots dat het nieuwe
businessmodel richting heeft gegeven voor
de toekomst. De OGSM-methode heeft
verbinding gelegd tussen strategie en
individuele werkzaamheden, en procesmanagement heeft geholpen bij de inrichting van het proces. Daarnaast heeft dit
de samenwerking over de afdelingen
heen verbeterd. Het oude ISO-denken is
verdwenen. Het gaat nu over samenwerken
met elkaar.
Marco Bijl is Business Quality
Assurance Manager, verantwoordelijk voor de organisatorische kwaliteit
binnen Dorel Juvenile Europe.
www.doreleurope.com
25
De nominatie voor de BIM-Award ziet Dorel
als een eer, maar het winnen ervan zou nog
meer op prijs gesteld worden. Al vaak heeft
Dorel awards gewonnen voor de meest
innovatieve en veilige producten. Maar
nog nooit heeft de organisatie zelf een prijs
gewonnen voor het continue streven naar
het verbeteren van de organisatie. Het zou
een erkenning zijn voor de inzet van het
management en alle medewerkers in de
Europese Dorel organisatie.
BU SI NE SS
IM PR OVE M E N T
E VE N T
‘Iedereen wil veranderen, niemand wil veranderd
worden.’
door Joyce Ostendorf
De Kern is de naam die
we binnen Careyn hebben
gegeven aan het ‘lean’
programma Productive
Care. Het gaat hierbij
om de essentie van de
zorg. Kwaliteit van zorg,
waarbij de cliënt en zijn/
haar leven centraal staat.
Wij zijn, als zorgverlener,
te gast in het leven van
die cliënt. Dat is De
Kern van ons werk. En
bij Productive Care doe
je alles vanuit de cliënt.
Productive Care helpt om
de kwaliteit van zorg te
Joyce Ostendorf
verbeteren, cliënttevredenheid te laten groeien
en medewerkers prettiger en doelmatiger te laten werken.
goed mogelijk voor hun cliënten te zorgen. Door middel van het
programma De Kern geven we ze de ruimte dat te doen en zelf
met verandering aan de slag te gaan in plaats van de verandering
opgelegd te krijgen. Want iedereen wil veranderen, maar niemand
wil veranderd worden.
Opzet van het programma
Het programma bestaat uit een aantal modules, waarbij elke module
medewerkers ondersteunt in grote zelfwerkzaamheid naar hun
dagelijkse werk te kijken. Hiervoor is een uitgebreide toolkit met
instrumenten beschikbaar. De vier basismodules zijn: ‘Cliëntenperspectief’, ‘Hoe doen we het nu?’, ‘Goed georganiseerde afdeling’
en ‘Cliëntsituatie in één Oogopslag’. De procesmodules zijn gericht
op het optimaliseren van onderwerpen zoals medicijnen, maaltijden,
intake en gepland ontslag, multidisciplinair werken, overdracht,
standaardrichtlijnen voor de cliëntenzorg, samen met de cliënt het
zorgplan afstemmen.
Careyn voert als eerste zorginstelling in Nederland dit programma
grootschalig in en daarmee dragen we voor een belangrijk deel
bij aan de ontwikkeling van het programma. De toolkit zoals deze
er nu ligt, is mede ontwikkeld met de input van de teams die 1,5
jaar geleden startten met het programma. Op dit moment wordt
ook gewerkt aan een specifieke invulling van het programma voor
behandelaars in de verpleeg- en verzorgingshuizen, zoals fysio-
Mensen worden gemotiveerd door zingevend werk, door een
bepaalde regelruimte (eigenaarschap) en door de wens om hun
werk steeds beter te willen en kunnen doen (meesterschap). Medewerkers in de zorg hebben een enorme intrinsieke motivatie om zo
26
BU SINE SS
I M PR OVE M E N T
E VE N T
belang, wat bijvoorbeeld een positief effect heeft op ziekteverzuim.
En last but not least natuurlijk een grotere cliënttevredenheid.
Er zijn ondertussen al zichtbare successen geboekt: vermindering
van valincidenten en betere medicatieveiligheid zijn al meetbaar.
Ook tijdswinst is zichtbaar; zo wint een team 30 minuten per dag
door het slimmer inrichten van alle voorraadkasten op een afdeling,
of 40-50 minuten per dag door veranderingen rondom de procedure
van het wassen. Zo leiden vele kleine successen op een afdeling tot
grote veranderingen voor medewerkers, cliënten en mantelzorgers
en uiteindelijk natuurlijk voor Careyn.
Joyce Ostendorf is operationeel directeur Careyn
www.careyn.nl
therapeuten, ergotherapeuten en logopedisten. Dit laatste is een
noviteit omdat deze invulling in het oorspronkelijke programma niet
bestond.
De Kern is een ‘bottom up’ programma. Zorgmedewerkers hebben
veel kennis en ervaring: die gebruiken we om henzelf kortcyclische
verbetertrajecten op te laten zetten. Ze gaan zelf aan de slag met
wat er niet goed gaat en zien ook zelf direct al de resultaten. Op
deze wijze worden ze ook weer trots op hun werk.
De uitrol duurt tot in 2017. Dan verwachten we dat alle afdelingen
van onze woonzorglocaties werken met De Kern. In totaal moeten
bijna 60 afdelingen of teams bij Wonen met Zorg hiermee gaan
werken. Bij Careyn hebben we dit ingericht met treinen. Elke vier
maanden gaat er een trein van start. Een trein is een aantal afdelingen, die tegelijk starten met het programma. Bij het doorlopen
van het programma spelen mensen op alle functieniveaus in de
organisatie een belangrijke rol. De nadruk ligt op het vergroten van
zelfwerkzaamheid, probleemoplossend vermogen en verantwoordelijkheid nemen in het team. Het team wordt ondersteund door
begeleiders en door de teammanager. Waarbij vooral ook leidinggevenden moeten leren geen antwoorden meer te (willen) geven maar
de juiste vragen te (kunnen) stellen. Ook de betrokkenheid vanuit
het hoger management en de Raad van Bestuur is van wezenlijk
belang. Wij, als hoger management, moeten de bottom-up aanpak
stimuleren in plaats van bovenaf een bepalende factor te zijn. Dat
vereist vertrouwen en durven loslaten. Dat is ook voor ons een leertraject. In die zin is het ook en vooral een enorme cultuuromslag. Tot
slot speelt het tonen van betrokkenheid vanuit management, directie
en bestuur een belangrijke rol bij het motiveren van de teams. Deze
betrokkenheid wordt actief georganiseerd: teams nodigen zelf directeuren en bestuurders uit een kijkje te komen nemen.
Wat is het resultaat?
Het programma vereist in eerste instantie investeren in tijd, geld en
medewerkers. Het is dus geen oplossing voor bezuinigingen, maar
daar is het ook niet voor bedoeld. De winst zit in verbeterde efficiëntie en meer kwaliteit. Ook medewerkerstevredenheid is van groot
27
BU SI NE SS
IM PR OVE M E N T
E VE N T
‘Zoals ik mijn kinderen opvoed geef ik leiding’
door Renze van Houten
‘Een strategie alleen is niets, mensen
brengen het tot leven’ dat is het credo van
deze directeur. En dat maakt het meteen
moeilijk voor hem om zichzelf op de borst
te kloppen voor de prestaties van onze
organisatie. Dat doet hij ook niet. Met
zijn ego zit het dus wel goed. Maar ondertussen hebben wij veel te danken aan zijn
scherpe visie, analytische blik en de wijze
waarop hij samen met ons de kwaliteit van
de organisatie verbetert. Het zal je niet
bevreemden dat hij dit heeft bereikt met
zelfsturende teams die grenzen durven
opzoeken bij het uitdragen van de waarden
van ons waterschap. En dan bedoelen we
drie waarden: economisch (bijvoorbeeld
ons werk doen tegen zo laag mogelijke
kosten), maatschappelijk (denk aan innovaties in het kader van duurzaamheid)
en emotioneel (dat ook onze kinderen en
kleinkinderen kunnen genieten van fraaie
waterrijke natuurgebieden).
Directeur Renze van Houten: ‘Een strategie alleen is niets, mensen brengen het tot leven.’
Veel zijn er niet van, directeuren die medewerkers de ruimte geven om buiten de
lijntjes te kleuren. Maar Renze van Houten
is er zo een. Bij hem thuis ging de klink van
de deur niet omhoog toen zijn vier kinderen
hun exploratiedrang wilden uitleven. Met
een doos kleurpotloden in hun rugzakje
mochten ze buiten gaan ontdekken. ‘Een
soort van liefdevolle verwaarlozing’ noemt
Renze het.
Toch moet je, juist als je je kinderen zoveel
ruimte biedt, extra op ze letten. Geen
sinecure voor iemand die eigenlijk ongeduldig is en torenhoge eisen stelt. En
toch laat hij ons (medewerkers van Aa en
Maas) ook door die deur gaan om buiten
gebaande paden te leren en te ontdekken.
En als je op de oefenbaan van je ambities
een keertje valt, kijkt hij mee naar je
blauwe plekken en helpt je verder. Hij durft.
En hij wil dat wij ook durven. In dat kader
snappen wij deze tweet wel:
ing@
Stefan Nijwen
20 mrt.
·
g
in
en
jw
ni
stefa
12
ent #WWD20
Mooiste statem recteur
komt van di
s je als
@aaenmaas: Al terwa
of
ap
sch
ter
wa
ico
bedrijf geen ris
durft te nemen !
ets
verandert er ni
28
En wat leveren de teamprestaties dan
op? Wij denken dat het feit dat Renze van
Houten nog maar zelden zijn bed uit wordt
gebeld voor calamiteiten in ons werkgebied
in Oost-Brabant, een goed bewijs is van de
verbeterde interne kwaliteitsprocessen. En
behalve dat is het ziekteverzuim nu zeer
laag op de 7 rioolwaterzuiveringen, werken
mensen met veel plezier - sommige teams
zijn zelfs uitgeroepen tot high performance
team - en we kunnen bedrijf en burger
meer bieden voor minder geld. Dit past
helemaal in de Visie Afvalwaterketen 2030
waarin de doelstellingen van gemeenten
en waterschappen staan beschreven om
de afvalwaterketen te verduurzamen. Een
visie waarmee we benadrukken een kennisintensieve en innovatieve organisatie
te zijn die binding zoekt en vindt met de
buitenwereld.
Dat de maatschappij vraagt om een veranderende denk- en doe-wereld van medewerkers is iets dat Renze van Houten uit de
grond van zijn hart stimuleert. Behalve ons
reguliere werk zijn baanbrekende innovaties in het kader van een duurzame samenleving nu aan de orde van de dag.
Samen met ons zijn nu vele waterschappen
in staat om grondstoffen, waar Moeder
Aarde een dreigend tekort aan heeft, terug
te winnen uit afvalwater met poep en plas.
BU SINE SS
We winnen nu al energie terug, fosfaat en
papiervezels. En we leggen ons bijvoorbeeld ook toe op het terugwinnen van
grondstoffen voor bioplastics. Een tweet
hierover naar aanleiding van een uitzending van Tegenlicht:
I M PR OVE M E N T
E VE N T
Renze van Houten is directeur Waterschap Aa en Maas
www.aaenmaas.nl
www.grondstoffenfabriek.com
www.energiefabriek.com
ijger25
De_Zw
ijger‫ @‏‬cht #meetup
w
Z
e
d
li
Pakhuis VPROTegen de kracht
mrt. @ orgen over
m
t
a
t oa
ga
ze
ter. Me
van wa rOey en @ren
e
p
nd
o
a
r
x
e
le
e
A
m
@_
ten lees
vanhou /www.
http:/ nlicht17
ge
ger.nl/te
dezwij
Renze van Houten noemt het een feest
(en we merken dat ook ;-) om samen met
gedreven pioniers nieuwe processen te
managen en een brug te slaan tussen
waterschap, bedrijfsleven en maatschappij.
Deze en meer factoren hebben een grote
rol gespeeld bij de toekenning van 4
sterren door het INK (Instituut Nederlandse
Kwaliteit). Daar zijn we natuurlijk stiekem
best trots op.
En voor wie zich nu onderhand afvraagt
of er niets negatiefs te melden valt over
Renze van Houten… Onlangs heeft hij
voor zichzelf het ‘Boekje voor driftkikkers’
gekocht (www.driftkikkers.nl). Typisch
gevalletje van zelfkennis. Maar met drift,
aangewakkerd door passie, is eigenlijk
weinig mis. Ervaring heeft ons geleerd dat
ook tijdens zo’n ‘drift-moment-suprême’
het geen kwestie is van braaf in zijn gareel
meelopen. Ook dan kun je maar beter
gewoon weer met die rugzak met kleurpotloden op pad. En zo laat Renze van Houten
ons en de organisatie alsmaar ontwikkelen.
Move to improve.
Waterschap Aa en Maas zorgt dat de Maasdijk 743.000 mensen in Oost-Brabant beschermt tegen overstromingen, dat het afvalwater van huishoudens en bedrijven weer schoon terug de natuur in stroomt, dat er
voldoende water is voor de land- en tuinbouw en dat jong en oud kan genieten van schoon zwemwater en
fraaie waterrijke gebieden in natuur en stad.
29
ALG E M E E N
ISO 9001:2015
door Kees de Vaal
In dit hoofdstuk komen ook de basiseisen aan het kwaliteitsmanagementsysteem aan de orde. Expliciet wordt de procesbenadering genoemd en uitgewerkt. Processen moeten in onderlinge
samenhang beantwoorden aan het doel van een organisatie en
de verwachtingen van alle belanghebbenden. Ondersteunende
processen verschaffen de middelen en de informatie die nodig zijn
om de primaire processen volgens specificatie te laten verlopen.
Processen kennen een eigenaar met gedefinieerde verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Risicomanagement is ook een expliciete eis voor een kwaliteitsmanagementsysteem. Een organisatie moet in de gehele regelkring
(PDCA) risico’s in beeld brengen en passende maatregelen treffen.
Een risico in het kader van kwaliteitsmanagement is bijvoorbeeld
een lagere klanttevredenheid als niet aan de producteisen wordt
voldaan (of wanneer de interactie met de klant niet effectief is).
In de vorige editie van Synaps
is aandacht besteed aan de
algemene ontwikkelingen in
de ISO-managementsysteemnormen. De HLS (High Level
Structure) biedt belangrijke
voordelen aan organisaties
om geïntegreerde managementsystemen in te richten
die voldoen aan generieke
normen op het gebied van
Kees de Vaal
bijvoorbeeld kwaliteit, milieu,
arbo en voedselveiligheid en
tegelijkertijd beantwoorden aan specifieke normen zoals die gelden
in bijvoorbeeld de automobielsector, de medische apparatensector
of de olie- en gasindustrie. De HLS kent een eenduidige terminologie, zodat voor kernbegrippen als kwaliteit en risico slechts één
universele definitie geldt.
De effectiviteit van processen moet vastgesteld worden aan de hand
van prestatie-indicatoren, inclusief de bijbehorende methoden en
normen om deze te kunnen meten en beoordelen.
ISO 9001 is een van de normen die onder deze HLS gaat vallen.
Er wordt hard gewerkt aan de nieuwe versie die volgende jaar van
kracht moet zijn. Op dit moment ligt de conceptnorm voor (in het
jargon CD (Committee Draft) geheten). Later dit jaar staat de DIS
(Draft International Standard) gepland die dan uiteindelijk moet
leiden tot een International Standard eind 2015).
De auditor krijgt met de extra eisen die in dit hoofdstuk zijn
opgenomen meer mogelijkheden om te vragen naar de samenhang
tussen omgeving van een organisatie, missie, risicoanalyse, proces­
structuur en aantoonbare effectiviteit van de processen.
Leiderschap
De directievertegenwoordiger, altijd al een wat vage term, verdwijnt.
In plaats daarvan moet de directie verantwoordelijken aanstellen
voor diverse aspecten die in de norm worden genoemd. Het topmanagement blijft eindverantwoordelijk. Er is meer aandacht voor
betrokkenheid van de directie bij kwaliteit. Leiderschap vervangt
managementverantwoordelijkheid.
Toepassing van de HLS leidt tot een nieuwe hoofdstukindeling van
ISO 9001:
1.Scope
2. Normatieve verwijzingens
3. Termen en definities
4. Context van de organisatie
5.Leiderschap
6.Planning
7.Ondersteuning
8.Uitvoering
9. Evaluatie van prestaties
10.Verbeteren
Planning
Het hoofdstuk Planning besteedt veel aandacht aan het uitvoeren
van de risicoanalyse. Een organisatie moet ervoor zorgen dat
producten en diensten (de conceptnorm spreekt overigens over
goederen en diensten) voldoen aan de specificaties en verwachtingen van klanten. Een organisatie moet ongewenste effecten
voorkomen of reduceren en streven naar continu verbeteren. Een
risicoanalyse moet leiden tot acties in processen en het beoordelen
van de effectiviteit van deze acties. Overigens spreekt de conceptnorm niet alleen over risico’s, maar over risico’s en kansen (opportunities). Ontwikkelingen in de markt kunnen leiden tot productinnovaties of ontwikkeling van geheel nieuwe producten of diensten.
Laten we eens een paar elementen in de conceptnorm nader
bekijken en de gevolgen van de nieuwe norm voor organisaties en
(interne) auditors.
Context van de organisatie
Het hoofdstuk Context van de organisatie vraagt om een zorgvuldige analyse van de organisatie en de behoeften en verwachtingen
van betrokken partijen. Dat is dus niet beperkt tot markt en klanten,
maar omvat alle stakeholders. Genoemd worden klanten, eindgebruikers, ketenpartners, regelgevende instanties en ‘elke andere
relevante belanghebbende partij’. Een organisatie moet de externe
en interne factoren bepalen die relevant zijn voor doel en strategische richting van de organisatie en die invloed kunnen hebben op
het realiseren daarvan.
Het inbouwen van deze nieuwe benadering rond risico’s en kansen
heeft misschien wel de meeste gevolgen voor de auditor. Hij moet
op verschillende niveaus in de organisatie nagaan of risico’s en
kansen in beeld zijn gebracht, zorgvuldig zijn geanalyseerd, tot
acties hebben geleid en hij moet beoordelen of deze acties effectief
zijn geweest.
Ondersteuning
In het hoofdstuk Ondersteuning vinden we veel van de eisen uit het
huidige hoofdstuk 6 Middelenmanagement terug. Nieuw is wel een
30
A LG E M E E N
paragraaf over kennismanagement. Hierbij gaat het om het beheren
van kennis in de organisatie nodig om aan de eisen van de norm
te voldoen, of kennis die verworven moet worden om aan die eisen
te voldoen.
In een andere paragraaf wordt het begrip gedocumenteerde informatie behandeld. Dat is de term voor alle gegevens die vastgelegd
en onderhouden moeten worden. Het omvat wat in de huidige norm
documentatie en registraties wordt genoemd. Er zijn geen specifieke eisen meer over het vastleggen van processen en procedures.
Procedures komen zelfs niet meer voor in de conceptnorm. Het gaat
er immers om dat een managementsysteem werkelijk meerwaarde
heeft in het beheersen van verbeteren van processen. De wijze van
vastleggen is daarbij een hulpmiddel.
Uitvoering
In het hoofdstuk Uitvoering vinden we vooral het huidige hoofdstuk
7 Realiseren van het product terug. De structuur van dit hoofdstuk
volgt de PDCA-cyclus. Ook in dit hoofdstuk is de risicobenadering
bij het realiseren van producten en diensten verder uitgewerkt.
Dat geldt voor elke fase van een product, van ontwikkeling tot
en met nazorg. Bij ontwikkeling van nieuwe producten moeten
gevolgen van afwijkende producten bekeken worden, maar moet
ook nagegaan worden of producten geen negatief effect hebben op
klanttevredenheid.
Evaluatie van prestaties
In paragraaf 9.1 gaat het over monitoren, meten, analyseren en
evalueren. Waar dit in de huidige norm vooral betrekking heeft prestaties van de organisatie (klanttevredenheid, processen, producten),
is nu ook hier het risicodenken ingebouwd. Vastgestelde risico’s en
kansen moeten ook geëvalueerd worden.
Paragraaf 9.2 beschrijft het interne auditprogramma. Dat
programma is gebaseerd op de kwaliteitsdoelstellingen, het belang
van de processen en de bijbehorende risico’s. De beschikbaarheid
van risicoanalyses en risico-evaluaties van processen maakt het
auditor makkelijker om zijn audit voor te bereiden en meerwaarde te
bieden aan een organisatie bij het uitvoeren van een audit.
Samenvattend kunnen we concluderen dat de nieuwe norm, naast
inbedding in de High Level Structure, vooral leidt tot een betere
verankering van risicomanagement in een organisatie. Daarnaast
zullen diverse pragmatische aanpassingen in begrippen en terminologie helpen bij een succesvolle implementatie van de ISO
9001:2015.
Literatuur
Jong, A. de (2013). Herziening ISO 9001. KAM Nieuwsbrief, nr. 2,
NEN, pag 20-22.
31
BU SI NE SS
IM PR OVE M E N T
E VE N T
Business Continuity Management conform ISO 22301
Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties
door Erik van de Crommenacker
tatie en certificering volgens ISO 22301
worden meegenomen in de afwegingen
van organisaties hierin te investeren.
Erik van de Crommenacker
Business
continuity
management
gaat over systematische aandacht
voor de continuïteit van de onderneming en is een belangrijk thema
voor veel bedrijven en instellingen.
De nieuwe internationale norm voor
business continuity management, ISO
22301, levert organisaties aanzienlijke voordelen op. Dit blijkt uit recent
onderzoek. In dit artikel wordt een
overzicht gegeven van de belangrijkste
resultaten daarvan en vervolgstappen.
Onderzoek naar toegevoegde waarde
nieuwe norm ISO 22301
De publicatie van de nieuwe internationale norm ISO 22301 “Business continuity management systems – requirements” in juni 2012 biedt mogelijkheden
tot onderzoek en theorievorming. In het
kader van de afronding van zijn Masterstudie Enterprise riskmanagement aan de
Universiteit van Amsterdam deed Erik van
de Crommenacker een onderzoek naar de
toegevoegde waarde van ISO 22301 en
de certificering daarvan voor de prestaties
van een organisatie. Het onderzoek – een
combinatie van case-studies en enquêtes
- werd begeleid door Henk de Vries van
de Erasmus Universiteit. Op basis van de
verkregen inzichten uit het onderzoek kan
business continuity management gerichter
worden geïmplementeerd. Tevens kunnen
de inzichten in de effecten van implemen-
Resultaten van het onderzoek
Uit het empirische onderzoek blijkt dat
organisaties voordelen kunnen behalen
met de implementatie en certificering van
business continuity management volgens
ISO 22301, met name: 1) een verhoging
van de klanttevredenheid, 2) een verhoging
van de kwaliteit van product en dienstverlening, 3) minder klachten en 4) een lerende
organisatie. Certificering draagt aanvullend
bij aan: 1) een verbetering van het imago
van het bedrijf, 2) een betere concurrentiepositie, 3) het binnenhalen van nieuwe
klanten, 4) klantbehoud en 5) het voldoen
aan de eisen met betrekking tot compliance
en regulering. Bovendien versterkt certificering het implementatieproces door de
extra inspanningen van de organisatie om
het certificaat te verkrijgen of te behouden.
De baten zijn dus te danken aan zowel het
systeem zelf als aan de certificatie ervan.
Uit het onderzoek blijkt dat organisaties die
business continuity management succesvol
willen implementeren, moeten zorgdragen
voor: 1) commitment van het topmanagement, 2) heldere doelstellingen, 3) een
duidelijke rol- en taakverdeling, 4) het
stimuleren van de samenwerkingsbereid-
heid binnen de organisatie, 5) voldoende
kennis van medewerkers, 6) een heldere
communicatie en 7) een goede afstemming
met de belangen van hun van stakeholders.
Aandeelhouders, wetgevende instanties,
toezichthouders en klanten zijn de belangrijkste externe partijen die van invloed
zijn op de implementatie van business
continuity management en certificering
daarvan. Organisaties die business continuity management implementeren op basis
van een intrinsieke motivatie behalen in het
algemeen meer voordeel dan organisaties
die het proces implementeren op basis van
de eisen of wensen van een externe partij.
Tevens is er dan sprake van een betere
aansluiting op de bedrijfsdoelstellingen.
Vervolginitiatieven
Het onderzoek geeft aanleiding aanvullende normalisatie-initiatieven te over
wegen voor bijvoorbeeld het Midden- en
Kleinbedrijf, duurzame inzetbaarheid van
personeel en bedrijfsadvisering. Uit het
onderzoek blijkt onder meer dat de invloed
van business continuity management op
de prestaties van organisaties groter is in
het MKB dan in grotere organisaties. Bij
veel van deze MKB-bedrijven ontbreekt
het echter aan specifieke BCM-kennis om
hier op een adequate wijze invulling aan te
geven. In mei 2014 is een vervolgonderzoek
Figuur 1 - Percentage van het totaal aantal deelnemers aan het empirische onderzoek dat vindt dat implementatie van
business continuity management “veel” tot “zeer veel” bijdraagt aan de desbetreffende prestatie-indicator
32
BU SINE SS
fig. 1.pdf
1
09-05-14
I M PR OVE M E N T
E VE N T
12:17
C
M
Y
Figuur 2 - Percentage van het totaal aantal deelnemers aan het empirische onderzoek dat vindt dat certificering van
CM
MY
business continuity management “veel” tot “zeer veel” bijdraagt aan de desbetreffende prestatie-indicator
CY
CMY
K
gestart met als doel een verdere onderbouwing en verbreding van de bevindingen uit
het onderzoek van 2013. Verbreding zal
plaatsvinden door het onderzoeken van
meer doelgroepen. Tevens zal een verdieping worden aangebracht op de specifieke
financiële voordelen van business continuity management en een aantal andere
aanvullende (prestatie) aspecten.
Drs. Erik van de Crommenacker,
MRM, Nederlands Bureau voor Bedrijfscontinuïteit (NBBC)/Nationale Nederlanden. Winnaar NNK Onderzoeksprijs
Kwaliteitsmanagement 2014.
Nader onderzoek naar de toegevoegde
waarde voor de prestaties van organisaties
zal bijdragen aan het verder op de kaart
zetten van business continuity management. Aanvullende initiatieven zullen in
ieder geval bijdragen aan de bekendheid van de ISO-norm en daarmee aan
de concurrentiepositie van organisaties
die deze toepassen. Business continuity
management komt hiermee in een nieuw
perspectief te staan en wordt daarmee een
effectief instrument dat kan bijdragen aan
de strategische positionering van organisaties.
Wilt u zelf meedoen aan het vervolgonderzoek naar de toegevoegde waarde van
Business continuity Management vul de
bedrijfscontinuïteit Quick Scan ® in op
www.nbbc.nl.
33
BU SI NE SS
IM PR OVE M E N T
E VE N T
Anders denken om zorgprocessen te verbeteren
door Marc Rouppe van der Voort
Marc Rouppe van der Voort
Op 12 juni verdedig ik mijn proefschrift ‘Optimising delays in access to
specialist outpatient clinics’ in Maastricht. Ik heb er acht jaar aan gewerkt,
waarvan de eerste zeven jaar vanuit
het St Elisabeth Ziekenhuis Tilburg en
het laatste jaar vanuit het St Antonius
Ziekenhuis Utrecht/Nieuwegein. Het
valt in het niet bij de geboorte van mijn
drie kleine meiden Amélie, Noémie en
Eloïse in diezelfde periode, maar mijn
proefschrift is al met al toch ook een
aardige bevalling en een resultaat
waar ik trots op ben.
toegepast op poliklinieken, inclusief
mogelijke tegenmaatregelen met de
toepassing van ‘pull’ technieken uit het
Toyota Productie Systeem. Hier heb ik
algemeen
bedrijfskundige
inzichten,
specifiek uit het vakgebied Operations
Management, vertaald naar de zorgomgeving van poliklinieken. Het theoretisch
kader bevat ook een literatuuronderzoek
naar wat bekend is over de oorzaken van
toegangstijden tot poliklinieken (niet veel)
en interventies om die te verbeteren (wel
iets meer). Tenslotte heb ik een literatuuronderzoek uitgevoerd over wat bekend is
over het toepassen van Lean principes om
zorgprocessen te verbeteren. Daaruit blijkt
onder andere dat toepassingen bijna altijd
fragmentarisch en te instrumenteel zijn met
onvoldoende aandacht voor menselijke
aspecten.
Mijn praktijkonderzoek begon bij de in de
zorg bekende ‘Werken zonder wachtlijst
(WZW)’ projecten van 18 poliklinieken.
Wat hebben ze concreet veranderd in hun
werkprocessen en wat heeft dat exact
voor effect gehad op de toegangstijden?
(die zijn sterk verkort). Vervolgens heb
ik met Stan Janssen en Jeroen van Wijngaarden een onderzoek uitgevoerd naar
Mijn promotoren zijn Frits van Merode
(Universiteit Maastricht) en Bart Berden
(Universiteit van Tilburg); mijn paranimfen
zijn Stan Janssen (UMC St Radboud) en
Jacob Caron (St Elisabeth Ziekenhuis). Voor
mij extra bijzonder is dat Teun Hardjono
(professor Kwaliteit en Innovatie aan de
Erasmus Universiteit) zitting heeft in de
‘corona’ waartegenover ik mijn proefschrift ga verdedigen. Teun was mijn
eerste directeur en mentor toen ik na mijn
studie Bedrijfskunde ging werken bij KDI
(Kwaliteit, Duurzaamheid en Innovatie;
onderdeel van Schouten & Nelissen).
In het proefschrift heb ik een uitgebreid
theoretisch kader opgesteld waarin
generieke oorzaken van het ontstaan
van toegangstijden zijn uitgewerkt en
34
de duurzaamheid van de resultaten. Wat
hebben ze gedaan sinds de projecten?
Zijn de toegangstijden weer opgelopen?
(zijn kort gebleven!). Door middel van
interviews hebben we achterhaald welke
factoren de betrokken artsen, teamleiders
en anderen benoemen als bepalend voor
de mate van duurzaamheid. Opvallend
daarin zijn een andere manier van denken,
een flexibele, op pull methoden gebaseerde, inrichting van processen en leiderschap van de medisch specialisten (en
opvallend genoeg juist niet van managers).
Het laatste deel van mijn praktijkonderzoek was een diepgaand onderzoek naar
de wijze waarop poliklinieken vraag en
aanbod afstemmen, inclusief dagen observaties en interviews. Leerzaam daarbij was
het inzicht dat betrokken specialisten hun
identificatie met toegangstijden moeten
verschuiven van ‘lange toegangstijden
zijn een teken van een goede dokter’ naar
‘korte toegangstijden zijn een teken van
een goede dokter’.
WZW was een programma van het CBO
onder leiding van Wim Schellekens en
geleid door Stan en mij. Jacob was als
orthopeed een van de eerste artsen die
WZW tot een succes heeft gemaakt. Frits
BU SINE SS
I M PR OVE M E N T
E VE N T
was logistiek expert in het programma en
Bart mijn derde directeur toen ik vanuit
het CBO de overstap naar het Elisabeth
maakte. Zo vallen alle betrokkenen van
hierboven op hun plek. De enige die hier
niet bij staat is Marius Buiting zonder wie
ik überhaupt mijn passie voor de zorg niet
ontdekt zou hebben waardoor ik gemotiveerd ben geraakt om artsen en verpleegkundigen te helpen om zorgprocessen te
verbeteren.
denken als waarmee we ze gecreëerd
hebben”. Verder is me duidelijk geworden
dat een duurzame, lange termijn gerichte
benadering vergt dat teams uit de zorg zelf
de ruimte nodig hebben om te experimenteren, leren en processen te ontwikkelen.
De voorlopers moesten duidelijk tegen de
stroom in zwemmen. Het is de kunst aan
ons ze te motiveren, ondersteunen en
obstakels te verwijderen zodat zij kunnen
groeien.
In het laatste deel van mijn proefschrift
zijn het theoretisch kader en de praktijkonderzoeken gecombineerd tot een analyse
van de oorzaken van toegangstijden en
evaluatie van effectieve tegenmaatregelen. Dat heb ik uitgewerkt tot een op
‘pull’ gebaseerd Production Planning and
Control raamwerk. Van belang is gebleken
niet alleen beter te plannen, maar vooral
beter te reageren op actuele ontwikkelen
en te zorgen dat je logistiek flexibel inricht.
Uit het proefschrift zijn inmiddels al drie
wetenschappelijke publicaties voortgekomen en de vierde is onderweg.
Zoek
op
http://leandenkenindezorg.
blog­spot.nl naar ‘proefschrift’ voor de drie
publicaties en andere berichten over mijn
proefschrift.
Het is mooi om te zien hoe inzichten van
buiten de zorg vertaald kunnen worden
naar verbeteringen voor de zorg. Zoals
Einstein het zei: “We kunnen problemen
niet oplossen met dezelfde manier van
Drs. Marc Rouppe van der Voort is
manager Lean & Logistiek bij het St.
Antoniusziekenhuis Utrecht / Nieuwegein. Winnaar Onderzoeksprijs Kwa­
li­
teits­management 2014.
35
SE C T I E S
De ontwikkeling van Kwaliteitsmanagement
in het HBO
door Wiep Koehoorn
Verslag van de bijeenkomst NNK Platform HBO, gehouden op donderdag 24 april 2014.
Sprekers
Alle gasten worden welkom geheten door netwerkvoorzitter Paul
Nieuwenhuis.
De netwerkbijeenkomst wordt ingeleid door Annemieke Voets, lid
van ons netwerk en van de Agendacommissie.
Vanmiddag voeren twee sprekers het woord:
•Eerste spreker is Gerard Hupperetz, directeur van de Juridische
Hogeschool Avans-Fontys, die ook ervaring heeft als visitatiepanellid bij de Evaluatiebureau’s Hobéon en NQA.
•Tweede spreker is Ben van Schijndel, lid van ons netwerk en medeauteur van het boek “Kwaliteitsmanagement in de praktijk”, dat
vorig jaar verscheen.
Kwaliteit van de medewerkers
De titel van Gerard Hupperetz zijn presentatie luidt: ‘Inspirerende
medewerkers, de sleutel voor kwaliteit’. Hij begint met een inleiding
over enkele persoonlijke verwonder-elementen, over de ontwikkelingen in het hoger onderwijs in de afgelopen jaren; over zaken zoals
taakbeleid, praktijkoriëntatie van docenten, visie op goed en betaalbaar onderwijs, en over minoren.
De Juridische Hogeschool werkt met een platte organisatie, met
één directeur en één adjunct-directeur op 200 medewerkers. Er
wordt ruimte gegeven aan de professional, maar wel met Richting,
Rekenschap en Resultaat. Respect hebben voor studenten, collega’s,
werkveld en materiaal zijn belangrijk.
De ontwikkeling van de medewerker staat centraal; functioneringsgesprekken worden dan ook ontwikkelgesprekken genoemd. Alle
docenten gaan een traject in van Pedagogisch-didactische vorming,
van Praktijkgericht onderzoek en van Toetsing. Als we echter nòg
verder door zouden schieten met het streven om alleen docenten op
master-niveau in huis te hebben, doe je de bachelor-docenten – die
vaak heel goede docenten zijn – tekort, zo wordt ook vanuit de zaal
beaamd.
Als basis geldt dat de organisatie op orde is. Studenten worden
bijvoorbeeld overal bij betrokken (module-evaluaties, panelgesprekken, in diverse commissies, er is een Schrijfcentrum), en het
werkveld heeft ook een duidelijke rol. De school heeft een professioneel loket naar buiten. Gastlessen worden gegeven door mensen
die in de beroepen werken waarvoor de opleiding HBO-jurist opleidt.
Alle blokboeken beginnen met de melding van de veranderingen die
daarin ten opzichte van de vorige versie zijn doorgevoerd.
De opleiding werkt met een Kwaliteitscommissie en met een
Toetscommissie. De Onderwijscommissie houdt zich bezig met de
samenhang van het programma.
Wiep Koehoorn
Visie op Kwaliteitsmanagement
Het is een tendens in het hoger onderwijs dat kwaliteitsmanagement steeds meer als controlemechanisme wordt ingezet, als een
soort interne inspectie. Dat is op zich wel begrijpelijk, gezien de
heftige discussies over de kwaliteit van het Hoger Beroepsonderwijs (HBO), maar kwaliteitsmanagement heeft toch zeker ook een
verbeter- en ontwikkeldimensie.
Je kunt je daarbij afvragen: Wat is daarvoor nodig, welke leiderschapsstijl hoort daar bijvoorbeeld bij?
Rondom dergelijke werkvragen komen we vanmiddag in het Cursusen vergadercentrum Domstad te Utrecht bijeen als leden van het
Platform HBO van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK). Aspecten die vandaag tijdens onze netwerkbijeenkomst over de (door)ontwikkeling van kwaliteitsmanagement in het
HBO aan bod komen, zijn:
•Leidinggeven aan professionals;
•De balans tussen gedrag, systeem en cultuur;
•Rollen van kwaliteitsmanagement: wie vervult welke rol in welke
samenhang, en welke werkwijzen passen hierbij?;
•De cultuur van het beroep en de inkleuring van kwaliteitsmanagement.
Prioriteiten
De directie wil het de medewerkers vooral mogelijk maken om hun
werk goed te doen, hen ook niet lastig te vallen met zaken waar ze
zich niet mee bezig hoeven te houden. Toch worstelt Gerard wel met
de vraag waarom de spirit van de eerste 40 medewerkers niet kan
worden vastgehouden door de huidige 200 medewerkers. Je wilt
36
SE C T I E S
zo voor dat docenten niet worden gehinderd door alle gedoe vanuit
bestuur en management, waardoor docenten de volle aandacht
kunnen geven aan het realiseren van de vastgestelde opleidingsdoelen.
Ben van Schijndel: “In de NVAO-standaarden voeren beheersing,
meten is weten, controle, organisatie de boventoon. Het huidige
accreditatiekader schiet daarin door. De reflectieve kwaliteitsschool
en de relationele kwaliteitsdimensie zijn daardoor onderbelicht en
daardoor mis je eigenlijk de zaken waar het in het onderwijs vooral
om gaat”.
Deze stelling wordt vanuit de zaal flink bediscussieerd en genuanceerd.
Technisch, Sociaal, Vernieuwend
Vervolgens noemt Ben de zeven kenmerken van goed functionerende teams, een onderwerp waarover hij in 2010 hier in onze kring
ook al eens een presentatie verzorgde. Dan blikt hij met ons vooruit
naar de toekomst. Hij adviseert om aan te sluiten bij het werkende
kwaliteitszorgstelsel. Zorg ervoor dat je op de hoogte blijft van
nieuwe succesvolle theorieën. Ga voor een lerende organisatie.
Vernieuwend werken is ook wel eens een beetje ongehoorzaam zijn,
en - let wel - de bedoeling is belangrijker dan het systeem.
Daarna spreekt Ben over de karakteristiek en de rollen van de
kwaliteitsmanager/-medewerker, met aandacht voor techniek (wees
een expert), voor sociale vaardigheid (bouw bruggen en coach), en
voor vernieuwing (wees adviseur en verbeteraar).
Presentatie van Gerard Hupperetz
heel veel aandacht geven aan je personeel, maar dat wordt lastiger
naarmate je school groeit. Je moet er in elk geval voor elkaar zijn,
hen vertrouwen geven, en een keiharde afrekencultuur is voor de
meeste docenten geen goede weg.
Volgens Gerard krijgen de hogescholen voldoende geld om kwaliteit
te leveren. Er is geen eenheidsmodel voor kwaliteit van elke (hoge)
school, want elke opleiding heeft zo zijn eigen karakteristieken.
Gerard vindt dat de focus momenteel wel erg zwaar ligt op onderzoek,
en vraagt zich af waar de praktijkgerichtheid van de opleiding blijft.
Als we zoveel en zulke hoge eenzijdige eisen (blijven) stellen aan de
kwaliteiten van medewerkers, kun je je afvragen of we dan voor het
HBO wel de goede keuze maken.
Slot
Na afloop van beide presentaties worden enkele vragen gesteld en
beantwoord, en worden de eigen ervaringen gelegd naast hetgeen
vanmiddag is genoemd.
Paul Nieuwenhuis bedankt de sprekers voor hun inhoudelijke
bijdragen, en inventariseert dan nog de gewenste onderwerpen voor
de netwerkbijeenkomsten van het volgende collegejaar 2014-2015.
Kwaliteit is van iedereen
Ben van Schijndel refereert na de pauze aan de presentatie van
Gerard en verweeft daarin zijn eigen presentatie. Hij wijst ons op
zaken als beheersing & betrokkenheid, operational excellence en
relationele kwaliteit.
Daarna begint Ben met een overzicht van de ontwikkelingen in
het kwaliteitsmanagement en richt de focus achtereenvolgens op:
beheersen, borgen, besturen en verantwoorden; de in de hogeschoolpraktijk herkende paradigmawisseling van beheersing naar
betrokkenheid. Betrokkenheid en verantwoorden zijn de actuele
quality items van de 21e eeuw.
Wiep Koehoorn is Senior Beleidsmedewerker Externe Kwaliteitszorg Stenden Hogeschool Leeuwarden.
In de uitwerking van strategische hogeschooldoelen (de algemeen
geformuleerde doelstellingen van bijvoorbeeld rendementen en
scholing) vervullen de opleidingsmanagers een belangrijke rol als
‘hitteschild’, waar het gaat om het formuleren van geaccepteerde
operationele opleidingsteamdoelen. Opleidingsmanagers zorgen er
37
N N K
Mission Statement: NNK:
hét ­kennisnetwerk voor kwaliteits­management
Missie
•Het uitwisselen van kennis en ervaring op het gebied van kwaliteitsmanagement.
•Het bevorderen van de interesse voor, respectievelijk de bewustwording van het belang van kwaliteitsmanagement.
•Het vormen van een nationaal netwerk van gelijkgezinde organisaties.
•Het bevorderen van onderzoek en het ontwikkelen en verspreiden
van toepasbare kennis en kunde op het gebied van kwaliteitsmanagement.
•Het ontwikkelen en verzorgen van kwaliteitskundige opleidingen
op basis van geconstateerde behoeften van uit de markt.
Visie (ambitie)
NNK wordt door de beroepsgroep, het bedrijfsleven en de
Nederlandse overheid gezien als hét platform voor kwaliteitsmanagement.
N.B.: Onder kwaliteitsmanagement wordt verstaan het beheersen en
verbeteren van de kwaliteit van producten, diensten, processen en
organisaties.
De doelgroep van NNK omvat:
•Directies van bedrijven en organisaties waar aandacht is voor
kwaliteit in brede zin (good management practices).
•Kwaliteitsmanagers en -kundigen die de principes van kwaliteitsmanagement in de praktijk toepassen.
•Wetenschappers en docenten die onderzoek doen naar dan wel
onderwijs geven in kwaliteitsmanagement.
•Nederlandse overheid die behoefte heeft aan beleidsadvies over
kwaliteitsmanagement vanuit het werkveld.
Normen en waarden (Code of Conduct)
Het NNK is een kennisnetwerk. Dit betekent dat leden er kennis
kunnen halen. Halen is echter
­­
alleen mogelijk als er ook wordt
gebracht. Van de personen die via het NNK lidmaatschap deel willen
uitmaken van het netwerk wordt dan ook verwacht dat zij:
•zich actief opstellen door een bijdrage te leveren aan NNK-activiteiten en werkgroepen/ commissies en door te reageren op vragen
van het bestuur en commissies/werkgroepen.
•zich kenbaar maken door hun profiel in te vullen op de website
van het NNK zodat medeleden contact kunnen leggen.
•medeleden belangeloos antwoord geven op vakgebiedvragen.
•actief de website gebruiken als communicatiemiddel met bestuur,
commissies, werkgroepen en medeleden.
38
C OLUM N
Een terugblik en vooruitblik in kwaliteitsmanagement
door Ben van Schijndel
Sinds twee jaar verschijnt ons
NNK-blad Synaps één keer per jaar. Wat
doe je dan als schrijver van de column?
Een vooruitblik op vakantie leest in
juni wel lekker, maar een column die
eens per jaar geschreven wordt, leent
zich beter voor een kwaliteitskundige
terugblik en vooruitblik. Als kantelpunt
ga ik uit van medio april 2014. Niet
alleen omdat de algemene ledenvergadering van het NNK op 15 april valt,
maar omdat het ook de deadline is
voor het aanleveren van deze column.
Nu is een terugblik een louter persoonlijke aangelegenheid, een kwestie van
smaak. Wat voor mij een hoogtepunt of
een duidelijk herkenbare trend is, is voor u
mogelijk een randverschijnsel. Toch waag
ik het er maar op. Ik begin - excuus voor
de onbescheidenheid - maar bij mezelf. In
september vorig jaar verscheen het boek
Kwaliteitsmanagement in de praktijk,
waarvan ik medeauteur ben. Een bijzonder
boek omdat het én een leerboek én een
naslagwerk is, maar vooral bijzonder
omdat er een brug geslagen wordt tussen
systeemtechnische en sociaal-dynamische
perspectieven van kwaliteitsmanagement.
De reacties die wij als auteurs kregen
waren positief en de verkoop loopt lekker.
Een ander gedenkwaardig feit van de
afgelopen anderhalf jaar is de nabeschouwing en discussies op internet naar
aanleiding van het boek Perspectieven op
Kwaliteit.nl. Kennelijk heeft het boek veel
los gemaakt en is er inderdaad sprake van
“verdieping, verbreding, bundeling en
daadkracht” zoals de subtitel van het boek
aangeeft. De rode draad is de verkenning,
of zoektocht, die auteurs en commentatoren ondernemen naar de balans tussen
de harde en de zachte kant van kwaliteitsmanagement. Die zoektocht vindt al enige
tijd plaats en wordt steeds breder en intensiever.
In het artikel Paradigma’s die ons verder
helpen (KiB, nr.2, maart 2014) leest u
waar die zoektocht bij mij toe geleid heeft:
nieuwe paradigma’s die de verbinding
leggen tussen het systeemtechnische en
sociaal-dynamische perspectief. Gelukkig
zijn er meer vakgenoten actief op dit
gebied. Ieder hebben zij hun beeld van
hoe ons vakgebied in elkaar zit. Wouter
Hart doet dit met zijn Verdraaide organisaties, Huub Vinkenburg met de empirische,
normatieve en reflectieve kwaliteitsscholen
en ik voegde daar de professionele, organisatorische en relationele kwaliteitsdimensies aan toe. Volgens de wetenschapsfilosoof Thomas Kuhn hoort zo’n zoektocht
bij de ontwikkelingsfase van een discipline
(Kuhn heeft het zelf over een wetenschap),
waarin nog niet vaststaat welke paradigma’s een plaats hebben in een discipline
of hoe de discipline (vakgebied) er precies
uitziet.
Een mooi vervolg van de zoektocht is het
18e Nationale Kwaliteitscongres van 22
mei 2014. Als ik dit schrijf, moet het nog
gehouden worden, als u deze column leest,
is het al geweest. Dat maakt het voor mij
spannend om er iets over te zeggen. Wat
ik verrassend en verfrissend vind, is dat de
congresorganisatie kennis en ervaring gaat
zoeken in een totaal andere, gedragsgeoriënteerde, discipline, namelijk de neurobiologie. Het spreekt me aan omdat ik zelf in
mijn publicaties de verbinding heb gelegd
tussen gedragsbiologie en kwaliteitsmanagement. Gedragsbiologie en neurobiologie zijn vakgebieden die nauw aan elkaar
verwant zijn en flinke overlap hebben. In
haar interactieve lezing heeft Margriet
Sitskoorn uitgelegd “welke krachten jou
en de mensen om je heen sturen, hoe je
je hersenen kunt ontwikkelen en het beste
uit jezelf kunt halen”. Of zij uit is gekomen
op de door mij onderscheiden evolutionair
ontwikkelde drijfveren nieuwsgierigheid en
ambitie, die onze drie kwaliteitsdimensies
aansturen, laat zich raden nu ik dit schrijf.
Maar dat het over emoties gaat, lijkt me
zeker. De beloning of de teleurstelling bij
het streven naar bevredigen van de nieuwsgierigheid en ambities, is de bron van
professionele emoties. Zo ook bij u en mij.
Ik ben benieuwd welke plaats Leo Kerklaan
gegeven heeft aan rationele en emotionele
kwaliteit in de nieuwe paradigma’s van de
kwaliteitskunde. Heeft hij een causaal of
een gevoelsmatig verband gelegd met de
kwaliteitskunde of is hij verder gegaan met
de lerende professional? En welke praktische betekenis kent hij daar aan toe?
Ik eindig deze column met een uitspraak
van Thomas Kuhn: “paradigma’s worden
39
Ben van Schijndel
doorgaans eerder aanvaard omdat ze
gevoelsmatig in de discipline passen en niet
zo zeer omdat ze er op logische gronden is
passen”. Waar gaat uw voorkeur naar uit?
COLOFON
SYNAPS is een uitgave van NNK - Nederlands
Netwerk voor Kwaliteitsma­nagement. NNK stelt
zich ten doel het uitwisselen van ervaring, het
bevorderen van onderzoek en het ontwikkelen en
verspreiden van kennis en kunde op het gebied van
kwaliteitsmanagement. Be­lang­rijkste kenmerken
zijn kwaliteitsmanagement als oogmerk, netwerk
voor samenwerking, ac­
tie­
ve menskracht, financiële armslag, heldere processen en organisaties,
goede communicatie en een sterk imago.
Het is niet toegestaan zonder schriftelijke toestemming van de redactie (delen van) artikelen over te
nemen.
Kopij
Tekst moet worden aangeleverd in Word.
Fotomateriaal, grafieken en schema’s moeten in
hard-copy worden aangeleverd ten behoeve van
de opmaak. Beeld­materiaal moet worden aangeleverd in eps of tiff-formaat met een minimale
resolutie van 300 dpi. De redactie behoudt zich
het recht voor om van schematische weergaven
de vormgeving aan te passen. Dit geschiedt
uiteraard met inachtneming van de informatiewaarde.
Advertenties
Voor informatie over advertenties en tarieven
kunt u zich wenden tot het secretariaat.
Redactie
Jos Groenendijk
Kees de Vaal
Annie van Ommeren
Adres NNK (tevens Redactie adres)
Tielsestraat 10 | 4021 HC Maurik
Telefoon 0344 691038
E-mail: [email protected]
www.nnk.nl
Lidmaatschap NNK
De tarieven voor het NKK lidmaatschap
t/m 31 december 2015:
Excl. BTW
Incl. BTW
Individueel
lidmaatschap
E 100,84
E 120,–*
Bedrijfslidmaatschap:
< 5 personen
E 268,91 E 320,–
< 30 personen
E 403,36
E 480,–
< 100 personen
E 546,22
E 650,–
> 100 personen
E 651,26 E 775,–
Overig E 378,15 E 450,–
excl. inschrijvingskosten
Bestuur
Voorzitter
: C.T.B. Ahaus
Vice-voorzitter : B.J. Bel
Penningmeester : B.J. Bel
Secretaris
: B.C. van Schijndel
Bestuursleden
: C.P.G. Beek
C.D.R. de Vaal
R. Meijburg
J. Stegink-de Graaff
D. de Smit
Janneke Stegink-de Graaff
Bankrekening Rabobank
IBAN:NL31 RABO 0113774095
Druk OCC dehoog, oosterhout
ISSN-nummer 1569-2957

BuSinESS iMPROVEMEnT EVEnT 2014

De ontwikkeling van Kwaliteitsmanagement in het HBO NNK

Even voorstellen, Mijn naam is Sylvia Bloemers

Training Intern Auditor

Download brochure

Kwaliteitsmanagement, logistiek en productie via

Kwaliteitsmedewerker (vlees)

Besluit

J.C. (Tiene) de Rek CMC MCM

brief ministerie Onderwijs, Cultuur en Wetenschap