Lees het gehele interview met Harry Bruijniks hier.

interview
Harry Bruijniks, ceo Euretco
‘MANAGERS MOETEN
GOED NAAR
ONDERNEMERS LUISTEREN’
Harry Bruijniks is dol op zelfstandig ondernemers.
Altijd al geweest. Ook in de vele jaren dat de huidige
bestuursvoorzitter van Euretco nog werkte voor
het grootwinkelbedrijf Albert Heijn. “Ik had vooral
bewondering voor de franchisers. Dat zijn de beste
criticasters en de grootste supporters van je merk.
Daar moet je als management goed naar luisteren.”
DOOR: PASCAL KUIPERS
20
‘Euretco biedt
ondernemers
nu ook online
ondersteuning
en hulp bij
huismerkontwikkeling’
Drie principes
In de ruim zeven jaar dat hij bij Euretco aan het roer
staat, heeft Bruijniks ook elementen uit het Aholdmanagement geïntroduceerd in de serviceorganisatie voor
ondernemers. “Bij Albert Heijn zijn drie principes dominant: efficiency, toegevoegde waarde en volume. Via
efficiency en lagere kosten voortdurend je marktpositie
verbeteren. Daarop sturen ze voortdurend. Deze drie
principes zijn sinds de afgelopen jaren ook voor Euretco
belangrijk. Euretco en Intres waren toch traditionele
24/7 OP DE ONDERNEMER GERICHT
Harry Bruijniks wil iedereen die bij Euretco werkt ervan doordringen dat alles bij
Euretco om de ondernemers draait. “De wereld is 24/7 geworden. Door alle technologische veranderingen moet je flexibel zijn. Moderne technologie stelt mensen ook in
staat om overal en altijd contact te kunnen onderhouden. Dat heeft invloed op alle
medewerkers hier op het hoofdkantoor, inclusief mijzelf. Ik werk elke dag. Ook in de
vakantie ben ik elke dag wel even bereikbaar. Vroeger nam je drie weken vakantie en
dan werd je ook echt geacht om drie weken helemaal weg te zijn. En als je dan eens
naar kantoor belde kreeg je de verbaasde reactie ‘waarom bel jij? Je bent toch met
vakantie?’ Daar kan ik me niets meer bij voorstellen. Als ik nu op vakantie ga, dan ben
ik elke dag een paar uur bereikbaar. Na het ontbijt, tussen acht en tien uur. Daarna
gaat de telefoon wel uit. Iedereen bij Euretco is ervan doordrongen dat wij voor
ondernemers werken. Ondernemers die zelf ook niet zomaar drie weken weg kunnen
van hun bedrijf zonder iets van zich te laten horen. Als een van mijn senior managers
met vakantie is en ik hoor drie weken helemaal niets, dan vind ik dat heel vreemd.”
MEI 2014 |
ARENDA OOMEN
R
uim zeven jaar is Bruijniks nu bestuursvoorzitter
van Euretco, waar hij op 1 januari 2007 aantrad.
Op de vier jaar bij Laurus na, dat – in retrospectie
– een turbulente tussenstop was, bestaat zijn cv grotendeels uit een dienstverband van liefst 22 jaar bij Ahold.
En daarvan is Bruijniks achttien jaar werkzaam geweest
voor het vlaggenschip Albert Heijn. Van een decennialange carrière in een grootwinkelbedrijf in food, is hij nu
alweer ruim zeven jaar actief in een serviceorganisatie
voor ondernemers in non-food. Het lijkt een wereld van
verschil, maar er zijn volgens Bruijniks veel raakvlakken.
“Ahold is een heel goede leerschool voor retailmanagement. Bij veel bekende retailbedrijven werken nu mensen die er in het verleden hebben gewerkt. De positie
van Ahold in de retail kun je het best vergelijken met die
van ABN Amro in de bankensector. Beiden zijn toonaangevende bedrijven in hun sector, met veel aandacht voor
traineeships en managementontwikkeling.”
Albert Heijn is een filiaalbedrijf met centrale aansturing en harde franchise. Desondanks zijn het volgens
Bruijniks juist die AH-franchisers die hem in de jaren dat
hij voor de Albert Heijn-organisatie werkte, inspireerden.
“In die jaren heb ik altijd veel affiniteit met de franchisers gehad. Dat zijn de beste criticasters en grootste
supporters van je merk. Daar moet je als management
goed naar luisteren. Zelfstandig ondernemerschap spreekt
me enorm aan. Voor eigen rekening en risico een business opbouwen en bovenop het merk lokaal waarde
toevoegen. Daar heb ik bewondering voor. Neem Twan
van Meel, Albert Heijn-franchiser in Made. Die is zo
lokaal georiënteerd. Zulke topondernemers zie je in de
food ook bij Jumbo en PLUS. Ook bij Euretco zijn tal van
goede voorbeelden te noemen. Het zijn coryfeeën met
kleine en grote winkels. Modehuis Blijdesteijn in Tiel, die
anticyclisch denkt en een mooie nieuwe winkel opent,
ondanks de recessie. Of Libris-ondernemer Wim Waanders
in Zwolle, die een kerkgebouw opkoopt en daarin een
waanzinnig mooie boekhandel opent. En Peter van
Tilburg die in Nistelrode in een voormalige Jumbo een
grote sportwinkel heeft gevestigd. Lokale dominantie en
betrokkenheid. Of het nou kleine of grote ondernemers
zijn, het is heerlijk om met zulke mensen te mogen
werken.”
interview
Kosten
Deze dienstverlening aan de ondernemers is de toegevoegde waarde die Euretco biedt. Maar in de jaren sinds
2009, toen de economische crisis zich elk jaar steeds
sterker manifesteerde, heeft Bruijniks met name op
efficiency en volume moeten sturen. Om Euretco, zoals
hij het diplomatiek verwoordt ‘verantwoord in de winstcijfers te houden’. “In 2010 en 2011 voorzagen we
toenemende marktdruk, dus hebben we allerlei maatregelen genomen om de kosten te drukken en de winst
op peil te houden. Met minder mensen meer doen, daar
22
2007 – heden
Euretco, voorzitter directie
2002 – 2006
Laurus, voorzitter
hoofddirectie (Super de
Boer, toenmalige Konmar
en Edah)
2000 – 2001
Ahold, ceo CRC/Ahold
Thailand
1994 – 2000
Ahold, executive vice
president Albert Heijn
1989 – 1993
Ahold, commercieel
manager droge
kruidenierswaren/
nonfood Albert Heijn
1987 – 1989
Ahold, commercieel
manager slijterijen
Nederland
1984 – 1987
Miro Hypermarkten,
marketingmanager
1978 – 1984
Albert Heijn, diverse
managementfuncties en
vanaf 1981 marketingfuncties
1977
Boas, productmanager
komt het kort gezegd op neer. We sturen heel strak op
het aantal medewerkers hier op het hoofdkantoor.
Bovendien hebben we het debiteurenbeleid aangescherpt. Ondernemers zijn onze klanten. Als die in de
problemen komen en gebaat zijn om in dertig in plaats
van in de gebruikelijke tien dagen te betalen, dan
bekijken we de mogelijkheden. Maar we streven ernaar
om de betaaltermijn niet uit de hand te laten lopen. Elke
maandag bespreken we de debiteurenlijst in de directievergadering. Door dit aandacht te geven, hoeven we
minder voorzieningen te treffen. Ook een van de maatregelen die we hebben genomen is het uitbesteden van
het pensioenfonds. Ook dat scheelt weer in de kosten.”
Op het niveau van volume is uiteraard de fusie met
Intres in 2012 een belangrijk gegeven. De krachtenbundeling van de twee serviceorganisaties was voor ondernemers iets onontkoombaars. Waar Euretco er in 2010 en
2011 nog in slaagde om winstgevend te blijven, dook
Intres in de rode cijfers. “Intres maakte verlies in die
jaren”, zegt Bruijniks. “Na intensief overleg met Peter
Dirks die daar interimdirecteur was, zijn we tot de conclusie gekomen dat het samengaan van Euretco en Intres
de enige optie was.”
Fusiebedrijf
De commerciële organisatie Euretco die samengaat met
het coöperatieve Intres. Vraag is, of de coöperatieve, op
consensus gerichte cultuur van de fusiepartner de
daadkracht van de organisatie niet afremt. “Het huidige
Euretco is geen coöperatie”, reageert Bruijniks. “De directie en de raad van commissarissen zijn verantwoordelijk
voor het integrale beleid. De verschillende formules
hebben hun eigen besturen, maar wij bepalen het beleid
en wij moeten doorpakken. Dat is hard nodig in tijden
waarin de druk groot is en er keuzes moeten worden
gemaakt.”
Dat de private investeringsmaatschappij Avedon Capital
Partners een groot aandeel in Euretco bezit, is volgens
Bruijniks niet bepalend voor het beleid. “Verder hebben
het management en voormalig Intres-ondernemers
aandelen Euretco via het STAK-bestuur. Avedon is vertegenwoordigd in de raad van commissarissen waaraan de
directie van Euretco verantwoording is verschuldigd.
Daarnaast zijn er twee commissarissen uit het voormalige
EURETCO IN CIJFERS
In het moeilijke retailjaar 2013 boekte Euretco een bedrijfsresultaat (voor eenmalige baten en lasten) van zes miljoen euro. In 2012 bedroeg dit resultaat nog vier
miljoen euro. De service-organisatie voor zelfstandig ondernemers verklaart deze
sterke verbetering van het resultaat uit de succesvolle integratie van de operaties van
de fusiepartners Euretco en Intres. Naast deze synergievoordelen, wist Euretco in 2013
het kostenniveau met liefst 24 procent te verlagen. Dit alles is ingegeven door de
economische omstandigheden en verbetering van de efficiency. Euretco streeft ernaar
om verder te investeren in verbreding van de dienstverlening en schaalvergroting in de
markten waarin het opereert. Geheel in lijn met de drietrap efficiency, toegevoegde
waarde en volume, zoals bestuursvoorzitter Harry Bruijniks het verwoordt. Vandaar
ook dat Euretco over 2014 een verdere resultaatverbetering verwacht.
MEI 2014 |
ARENDA OOMEN
CV
inkooporganisaties met een centrale betaalfaciliteit en
marketingondersteuning als toegevoegde waarden. Dat
doen we uiteraard nog steeds, maar we zijn nu veel
breder actief om ondernemers service te bieden. De
professionaliteit verschilt per branche en we willen
overal waar we zijn vertegenwoordigd, de situatie verbeteren. Zoals de EDI-infrastructuur om elektronisch
gegevens uit te wisselen. In de levensmiddelenbranche
kende EDI zo’n tien jaar geleden een snelle implementatie. In mode en sport willen we hierin vooruitgang
boeken, in samenspel met de ondernemers. Maar in
wonen staat EDI nog in de kinderschoenen. Om efficiencywinst te realiseren is het belangrijk dat het overal
versneld wordt ingevoerd. Daarom helpen we ondernemers om de gestandaardiseerde EDI-infrastructuur af te
stemmen op hun automatiseringssystemen. Dit helpt ons
ook om de ondernemers benchmarkinformatie te verschaffen. Onze Euretco Retail Monitor geeft 520 modeondernemers, 230 ondernemers in sport en 110 ondernemers in media informatie over omzet, marge,
doorverkopen, etcetera. Daarmee kunnen ze hun prestaties
vergelijken met de sector als geheel en kunnen ze beter
inkopen en hun winkel beter besturen. In wonen doen
we dit nog niet. Dat is nog te divers, maar ook daar willen
we dit gaan aanbieden. De branche en de mensen moeten
er wel klaar voor zijn. De kwaliteit van de informatie die
we in mode, sport en media bieden, is heel goed. Het is
vergelijkbaar met de informatie waarmee de grootwinkelbedrijven werken. Een andere service die Euretco biedt, is
ondersteuning in online. Iedere winkelier moet online
vindbaar zijn. Dus helpen wij bij de ontwikkeling van de
website en de bouw van het IT-platform. Dat hebben we
voor 25 modeondernemers gedaan. Zij hebben nu een
webshop met een eigen look and feel, die aan de achterkant vanuit een centraal IT- en logistiek platform wordt
bediend. Als laatste wil ik ook huismerkontwikkeling
noemen. In fashion, wonen en sport hebben we afdelingen die private labels ontwikkelen voor de ondernemers.
In fashion gaan we daarin nog een stapje verder. We
hebben een zelfstandige groothandel gevestigd – Euretco
Label Company – met een eigen inkoopkantoor in Hongkong. Het maakt private brands in baby- en kinderkleding
voor enkele regionale filiaalbedrijven. Ook maakt dit
bedrijf A-merken die in eerste instantie bij mode-ondernemers van Euretco worden verkocht, maar ook bij internationale warenhuizen zoals Inno in België, Karstadt in
Duitsland of Manor in Zwitserland.”
Intres-bestuur en zijn er twee onafhankelijke commissarissen. Dat zorgt voor voldoende evenwicht.”
Dat het fusiebedrijf uiteindelijk onder de naam Euretco
verder is gegaan, houdt volgens de bestuursvoorzitter
geen waardeoordeel in. “Euretco is een sterk merk met
een goede reputatie. We hebben het logo subtiel aangepast, waarin de letter R qua styling verwijst naar het
Intres-logo. En we hebben alle kantoorlocaties hier in het
voormalige hoofdkwartier van Intres in Hoevelaken bij
elkaar gebracht. Er is zeker geen sprake van een soort
bloedgroepenstrijd tussen mensen die van Euretco of van
Intres afkomstig zijn. Ik moet wel toegeven dat het
huidige management voor de meerderheid bestaat uit
mensen die oorspronkelijk vanuit de Euretco-geledingen
afkomstig zijn, maar we hebben hier één cultuur. We
werken allemaal voor het nieuwe Euretco in een goede,
collegiale sfeer.”
Dynamiek
Bij de ondernemers is er in de fusieperiode wel stevig
gedebatteerd over het samengaan van Euretco en Intres.
“Ik heb destijds voor een paar honderd Intres-ondernemers een verhaal gehouden om de fusie toe te lichten.
Verschillende ondernemersgroepen hielden bijeenkomsten om zich over de voorgenomen fusie uit te spreken.
Bij sommigen werd duidelijk dat ze onder coöperatieve
vlag wilden blijven werken. Zo zijn de ondernemers van
Lin-o-Lux zelfstandig verder gegaan. Ook bij Livera leeft
die wens. Ondanks het feit dat Euretco Livera heeft
geholpen om een aantal IT-problemen op te lossen, en
dat we mede gestalte hebben gegeven aan nieuwe
formuleconcepten voor Livera in Sneek en Den Bosch.
Maar desondanks willen die ondernemers zelfstandig
verder. Als dat hun wens is, en ze hebben een externe
financier die daar ook achter staat, dan werkt Euretco
daaraan mee en lossen we het op. Want it takes two to
tango. Bij Libris was er ook bezorgdheid onder ondernemers over wat ze van Euretco konden verwachten.
Daar zit een enorme dynamiek die ook binnen het
nieuwe Euretco goed tot zijn recht komt. Die ondernemers
hebben acht voormalige Polare-winkels overgenomen.
Samen met Libris heeft Euretco zich hard gemaakt richting curator en Centraal Boekhuis dat ze vertrouwen
| MEI 2014
‘Ook bij DGN
retail zullen
we de drietrap
efficiency,
toegevoegde
waarde en
volume
uitspelen’
moeten hebben in die ondernemers. Nou, dat is wel
gebleken.”
Naast ondernemers die de fusie niet zagen zitten en
vertrokken, moest Euretco van de NMa ook formules
afstoten. “We hebben Sport 2000 moeten afstoten, en
door de voortdurende crisis zijn er met name in mode en
wonen ook ondernemers weggevallen. DGN retail, dat in
de doe-het-zelfbranche de franchiseformules Multimate,
Fixet en Hubo exploiteert, willen we graag toevoegen.
Daarover hebben we inmiddels een intentieverklaring
opgesteld samen met DGN retail. We hebben onze visie al
met een groot aantal DGN-ondernemers gedeeld. Zij
zullen uiteindelijk wel moeten instemmen met onze
plannen. Ook bij DGN zullen we de drietrap efficiency,
toegevoegde waarde en volume gaan uitspelen. Net zoals
elders willen klanten in DHZ-winkels eveneens maatwerk, service en advies. Zo kun je een hogere marge
rechtvaardigen. Ik geloof in volumegroei door branches
aan Euretco toe te voegen. Dan gaat het niet over schaalvoordelen in de inkoop, maar wel over kostenreductie
doordat je bestaande activiteiten zoals centrale administratie en betalingen, P&O, IT en automatisering voor
meer bedrijven doet. Dat drukt de kosten per organisatie.
Efficiency betekent ook dat drie formules in DHZ onderhouden, niet realistisch is. Overal zie je consolidatie.
Vandaar ook dat DGN retail in onze visie uiteindelijk voor
één formulenaam zal moeten kiezen.”
FRANCHISESTRESS
Euretco werkt op dit moment voor ruim 1800 ondernemers die samen ongeveer
2800 winkels hebben. Ongeveer een vijfde hiervan is franchiser, werkend voor formules
als Libris, Intersport, Coach, Livera, Runnersworld of Decorette. De aard van de franchise
varieert. “Libris geeft de ondernemers erg veel vrijheid, maar een internationale
formule als Intersport is strakker georganiseerd. Hetzelfde geldt voor Livera en Decorette”, aldus Euretco’s bestuursvoorzitter Bruijniks die zich niet herkent in de recente
kritiek van het Vakcentrum Levensmiddelen. De kritiek betreft franchisegevers die zich
schuldig zouden maken aan machtsmisbruik en unfaire praktijken richting franchisenemers. “Spanningen in franchise-organisaties zijn bekend. Niet alleen in levensmiddelen, waar het Vakcentrum opereert, maar ook in non-food. HEMA, Bruna en Bakker
Bart zijn bekende voorbeelden. Bij Euretco ervaar ik dat niet zo. Onenigheid voorkom je
door een open dialoog met franchiseverenigingen. Bij Livera hebben we wel wat
spanningen gehad vanwege hun wens om te verzelfstandigen. Maar we hebben altijd
open en transparant met elkaar gewerkt. Ook de verdienmodellen laten we altijd door
een onafhankelijke externe accountant doorrekenen. Het franchiseproduct moet goed
zijn en vertrouwen geven. Het is mijn taak om het imago hoog te houden en aan
vertrouwen te werken. Door open en transparant te zijn.”
Nu heeft Albert Heijn als franchisegever op dit moment bepaald geen hartelijke
relatie met de franchisers. Heeft Bruijniks daar als voormalig Aholdmanager een
mening over? “Ik zit nu niet meer in een positie waarin ik dat kan beoordelen. Toen ik
bij Albert Heijn werkte, was de relatie uitstekend. Nu kan ik er geen uitspraak over
doen.” In multi-franchising, waarbij individuele ondernemers onevenredig veel macht
krijgen door – zoals ook bij Albert Heijn gebeurt – veel winkels te vergaren, ziet
Bruijniks bezwaar noch gevaar. “Intersport heeft ook een ondernemer die acht vestigingen heeft. Ik zie daarin geen probleem. Alles draait om de toegevoegde waarde van
de formule voor de klant. Daar moet je goed mee omgaan.”
23

Download Report