media/documents/Waarom Verandermanagement

Waarom verandermanagement?
‘Wat als ik eerder en beter naar mijn
medewerkers en vertrouwenspersonen
had geluisterd?’
‘Waarom een verandering
expliciet managen?’
Of u nu directeur, leidinggevende, coach,
consultant, projectteamleider of manager
bent die mensen aanstuurt, u zult
ongetwijfeld weerstand tegen verandering
hebben ervaren van al uw betrokken
medewerkers. Het is belangrijk dat u
(h)erkent welke essentiële rol u kan spelen
in het vroegtijdig voorkomen van die
weerstand en het beoogde plan of project
succesvol en daarmee effectief weet te
managen. De meeste managers maken deze
connectie niet of pas op het moment dat zij
persoonlijk weerstand ervaren in het al
ingezette proces van een belangrijk
veranderproject. Verbazing, onbegrip,
bewustwording en meer gevoelsmatige
belevingen worden onderdeel van het
proces van niet of onvoldoende te zijn
begrepen of falen.
‘Ik had misschien beter moeten
communiceren!’’
‘Als de CEO meer in het openbaar zijn
support had laten blijken, dan voelde ik
me beter gesteund, begrepen etc…’
‘Ik werd achter mijn rug ondermijnd door
managers en andere leidinggevenden die
zich bedreigd voelden door deze
verandering en mijn rol en verwachtingen
onvoldoende of niet hebben begrepen!’
‘Blijkbaar kom ik er laat achter dat er te
weinig vertrouwen in mij als persoon is’
Deze algemene reflecties, na een niet
succesvol initiatief, hebben één aspect
gemeen: iedere reflectie representeert een
onvermogen om de menskant van
verandering te managen.
Zij staan hierin niet alleen. Vaak stellen
wij in een evaluatie of voorbereiding de
volgende vraag: ‘Als u deze verandering
vandaag weer zou moeten doorvoeren,
wat had u dan anders gedaan?’
Veel antwoorden zijn op zich herkenbaar,
maar in algemeenheid blijkt dat veel
managers onvoldoende gebruik maken van
een effectieve en daardoor geplande
methode om verandermanagement toe te
passen.
Verrassend genoeg ontbreekt het deze
managers niet aan een visie of doel. Ze
weten als geen ander wat de verandering is
en waar de verandering toe moet gaan
leiden. De remmingen of soms
teleurstellingen in processtappen worden
vaak veroorzaakt door de
onvoorspelbaarheid van reflecties (gedrag
en houding) van de medewerkers en de
omgeving die de verandering aangaan. De
manager onderschat bij regelmaat de
weerstand onder medewerkers en creëert
daarmee onverwachte valkuilen voor het
bereiken van het beoogde succes
(resultaat).
De meest gehoorde belemmering voor het
bereiken van succes was een gebrek aan
kennis en kunde van methodisch
toepassen van verandermanagement.
Deze managers kwamen tekort toen het
aankwam op het effectief managen van de
Waarom verandermanagement?
menskant van veranderen en benadrukten
de volgende barrières en uitdagingen:
1. Managers die niet bereid waren om de
benodigde hulpmiddelen en/of
randvoorwaarden beschikbaar te stellen
of niet bereid waren om hun
medewerkers optimaal in te zetten;
2. Managers die essentiële informatie
filterde of informeel negatieve gesprekken voerden over de verandering;
3. De opdrachtgever die het volledige
eigenaarschap niet overdroeg aan de
(verander) manager (gemis aan
volledige autorisatie);
4. Medewerkers die ontzet waren en hun
interesse verloren in hun huidige
verantwoordelijkheden en daarmee hun
algemene productiviteit en hun klanten
beïnvloeden;
5. Gewaardeerde medewerkers die de
organisatie verlieten;
6. Meer mensen die ‘ziek’ werden of niet
kwamen opdagen op hun werk;
7. Onverwachte obstakels tegen
verandering die blijkbaar uit de lucht
kwamen vallen.
8. Een gebrek aan budget en andere
middelen voor het realiseren van de
verandering;
9. Projecten die achter liepen op planning,
over budget waren en de doelstellingen
niet behaalden;
10. Medewerkers die onvoldoende bewust
zijn van de noodzaak om de
onderneming levensvatbaar te houden
en daarmee ook verantwoordelijk zijn
voor hun eigen toekomst.
in een vroegtijdig stadium te vermijden of
te reduceren.
Met andere woorden: zaken liepen niet
zoals gepland. Het onverwachte gebeurde.
Het niet managen van de menskant van
de verandering beïnvloedde hun succes en
introduceerde risico’s in hun projecten.
‘Verandermanagement heeft een
directe impact op het netto resultaat
en financiële consequenties (ROI) van
een project zeker als menselijk toedoen
daarbij heel bepalend wordt’
Verandermanagement kan niet alleen deze
risico’s beperken, maar in veel gevallen
kan dit managers helpen om deze risico’s
Wij hebben in de afgelopen jaren de
impact van ‘slecht’ verandermanagement
van dichtbij ervaren en hebben ook
geconstateerd dat vanuit de meest basale
aspecten van sociaal-emotionele
betrokkenheid de grootste problemen
kunnen ontstaan. De menskant vormt in de
psychologische arena voor succesvol
veranderen de belangrijkste bron om een
Return On Investment (ROI) te bereiken.
Hoe eerder een ROI wordt bereikt des te
blijer een ieder wordt. Tenslotte willen we
allemaal succesvol zijn!
De veelal technische factoren, als het
binnen budget en planning/prognose
blijven, zijn in deze tijd niet langer de
enige succesfactoren voor het bereiken van
de project(plan) doelen. De operationele
successen worden, juist in deze tijd van de
economisch-maatschappelijk georiënteerde
samenleving, door de medewerkers
geleverd. Persoonlijk leiderschap is dan
ook belangrijker dan ooit.
Hoe worden de medewerkers en andere
deelgenoten eigenaar van datgene wat we
graag willen bereiken en worden de
wensbeelden realiteit van die beoogde
nieuwe toekomst. We spreken dan vaak
over innovatie als bron voor
levensvatbaarheid en behoud van een
strategische positie in de markt waarin we
ons bewegen.
Verander management heeft een directe
impact op:
Waarom verandermanagement?



de snelheid van het eigen maken van
de verandering door een ieder die
het aangaat (hoe snel zijn mensen aan
boord);
de optimale deelname van een ieder
die de verandering aangaat (het
percentage aan mensen dat actief
deelneemt aan de verandering);
het demonstreren van de
verandering als resultaat (hoe goed
kunnen de medewerkers iedere
werkdag de nieuwe vaardigheden en
het nieuwe gedrag implementeren).
Elk van deze factoren beïnvloedt de ROI
en terugbetaalperiode van de verandering.
Ongelukkig genoeg, zie we nog veel te
vaak dat (project)managers,
leidinggevenden en projectteams hun rol
niet (onder)kennen in het managen van
de menskant van een verandering, totdat
de weerstand in de organisatie de impact
van het succes van verandering negatief
beïnvloedt.
Gelukkig weten we ook dat niemand,
vanuit de intentie om samen met anderen
succesvol te willen zijn, bewust weerstand
creëert.
Wij hebben ons de laatste jaren toegelegd
op het ontwikkelen van een Methodisch
Verandermanagement Programma. We
durven te stellen dat dit programma zeer
uniek in zijn soort is. Een uitermate
gestructureerd en gedetailleerd programma
met tal van templates (o.a. impact
weerstand analyse). Een uitgebalanceerd
programma dat u aan de hand van een
uitgebreide beschrijving (en Power Point
Presentatie) meeneemt in alle stappen die
nodig zijn om succesvol en effectief
veranderingen te gaan managen.
Het resultaat van uw eerste productie is
ondermeer een Strategisch Veranderplan.
We bieden maatwerk programma’s aan,
temeer niet iedereen in een verandertraject
dezelfde rol vervult. Onze maatwerkprogramma’s zijn bestemd voor:
 CEO’s, Directie, Raad van Bestuur en
Hoger Managers/Management Teams
(doelgroep Hoofd Sponsoren die de
eindbeslissers/eigenaren zijn);
 Projectmanagers, projectleiders, senior
beleidsadviseurs en leidinggevend
middenkader (doelgroep die
eigenaar/opdrachtnemer is van de
operationele uitvoering van de
verandering);
 Medewerkers die de veranderingen als
succes en resultaat moeten invoeren,
borgen en versterken;
 Adviseurs en consultants (certificering
en Train-The-Trainer in methodisch
veranderen).
De maatwerkprogramma´s worden als
open opleiding, Master Class of als
Modulair Programma aangeboden. Ook
worden de programma’s als incompany
trainingen aangeboden.
Desgewenst begeleiden wij u om een
Strategisch Veranderplan te maken. We
zijn ook graag uw klankbord (reflecties),
adviseur, coach en trainer.
ACMKC biedt de programma’s aan in
samenwerking met RimoZio. RimoZio is
tevens distributeur van het programma
aanbod voor Zuid-Nederland.
De deelnemers ontvangen na afloop van
een opleiding of training een erkend
Certificaat of Diploma van:
Waarom verandermanagement?
ALMA Change Management Knowledge
Center
Voor informatie over de programma’s van
ALMA Change Management Knowledge
Center, kunt u contact opnemen met:
ACMKC
De heer Eugene Valentijn, DBA, MBA
T
+31 (0)6 3169 7840
Mevrouw Marleen Everaars,
E
[email protected]
I
under construction
RimoZio
Mevrouw Margo Sentjens-Wolters, MFC
T
+31 (0)6 2820 3111
E
[email protected]
I
www.rimozio.nl

Download Report