druk op de bedrijfsvoering

Olke Jan van der Meer,
directeur Ontwikkeling HC&H
Druk op de
bedrijfsvoering
Het staat buiten kijf dat de afgelopen jaren de druk op de corporatiesector is toegenomen. In onze dagelijkse
adviespraktijk merken wij een hiermee gepaard gaande druk op de interne bedrijfsvoering bij woningcorporaties,
ook vanuit de veel gehoorde mening dat corporaties niet efficiënt en effectief zouden zijn. Dit artikel gaat niet in
op de discussie om te komen tot een integrale hervorming van het corporatiestelsel met haar maatschappelijke
opgave maar beperkt zich tot het optimaliseren van de bedrijfsvoering bij woningcorporaties. De inspiratie voor
dit artikel is onder meer opgedaan op de afgelopen Aedes corporatiedag in juni van dit jaar waar ik onder andere
de workshops ‘Op weg naar operational excellence: LEAN en Mean?’1 en ‘Wij doen aan integrale bedrijfssturing;
de lessen van Vivare’2 heb bijgewoond. Dit geeft ook aan dat het onderwerp leeft binnen de branche.
Perspectief klant
• Zij zijn het meest
innovatief
• Constant vernieuwend
en creatief
Product leadership
Industry
Leadership
Intern perspectief
• Focussen op constante
introductie van nieuwe
producten
• Product is koning
Minimum
drempel
Value
Perspectief klant
• Goede prijs
• Betrouwbare club
• Maken geen fouten
Operational
excellence
Intern perspectief
• Focussen op kosten en kwaliteit
• Proces is koning
Figuur 1: De drie waarden volgens Treacy en Wiersema
Customer
intimacy
Perspectief klant
• Unieke service
• Precies wat ik zoek
• Reageren snel op de markt
Intern perspectief
• Focussen op indentificatie
van begrip voor en service
aan de klant
• Klant is koning
Klant is koning?
Treacy en Wiersema3 geven aan dat er verschillende klantengroepen kunnen worden onderscheiden die ieder
gebaat zijn bij het geleverd krijgen van een bepaalde waarde (value). Ondernemingen kunnen hier hun strategie op
afstemmen. Zij onderscheiden ‘product leadership’, ‘customer intimacy’ en ‘operational excellence.’ In figuur 1 is
weergegeven wat deze inhouden vanuit klant- en intern
perspectief. u

Op basis van de voorgaande indeling zijn voor
corporaties de volgende opmerkingen te maken:
•De producten van corporaties (woningen) lenen zich niet
erg voor innovatie, althans, dit zal vanuit het perspectief
van de klant zelden een reden zijn om voor een bepaalde
corporatie te kiezen. ‘Product leadership’ uit zich met
name in vernieuwing in diensten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de bijzondere koop- en huurvormen;
•‘Customer intimacy’ uit zich met name in de focus die
corporaties leggen op de dienstverlening aan hun klanten. Als voorbeeld hierbij is het KWH-Huurlabel te noemen, waarbij de kwaliteit van de dienstverlening wordt
gemeten. Verder nog gaat de behoefte van corporaties
om ook de behoeften en verwachtingen van klanten
te inventariseren en vast te leggen en van hieruit ook
specifieke acties te ondernemen bijvoorbeeld richting
specifieke doelgroepen. We hebben het dan over
Customer Relationship Management (CRM);
•Bij ‘Operational Excellence’ is de interne focus gericht
op kosten en kwaliteit. Voor veel corporaties was er
vanuit extern perspectief niet veel noodzaak om hier de
focus op te leggen. Er is immers nauwelijks sprake van
concurrentie en er zijn vaak lange wachttijden voor huurwoningen.
Een corporatie zal een klant soms met verschillende petten
op benaderen door de veelheid van activiteiten die worden
uitgevoerd. De ene keer zal een zakelijke benadering worden gekozen omdat bijvoorbeeld een huurder achterstand
heeft in zijn betalingen. Een andere keer zal dezelfde huurder gevraagd worden te participeren in een leefbaarheidproject. Dit houdt ook in dat bepaalde interne operationele
doelstellingen met elkaar kunnen conflicteren.
Door de toenemende externe druk op de bedrijfsvoering
zullen corporaties vaker de nadruk leggen op ‘operational
excellence’. Maar hoe kunnen zij dat het beste doen zonder de klanten en hun maatschappelijke opgave uit het oog
te verliezen? Kunnen zij dat doen door zowel proces áls
klant koning te laten zijn?
Bijvoorbeeld: het mutatieproces wordt altijd doorlopen binnen x dagen, daarin wordt een aantal standaard
werkzaamheden uitgevoerd;
•Verspilling: verspilling verminderen betekent hogere en
consistente kwaliteit tegen lagere kosten. Bijvoorbeeld:
een nieuwe huurder krijgt altijd een huurwoning en
huurcontract opgeleverd waarbij niet achteraf nog zaken
gecorrigeerd hoeven te worden (noch fysiek, noch administratief).
Integrale bedrijfssturing: sturen op samenhang
Vivare is één van de woningcorporaties die op dit moment
vanuit haar doelstelling om de professionalisering van de
organisatie invulling te geven de focus legt op integrale
bedrijfssturing5: ‘Vivare heeft de ambitie om een van de
best presterende corporaties van het land te worden. Daarbij hoort een professionele eigentijdse organisatie. Dat
vraagt om een constante inzet op die professionalisering.
Bijvoorbeeld door invoering van SAP, het nieuwe kernsysteem, is hierin weer een grote stap gezet, met name in het
sturen op processen, doelen en klantwensen. De verdere
invulling en verfijning van dit systeem zal ook de komende
jaren nog doorgaan, om zo het bedienen van onze klanten van goed naar beter te brengen.’ Wat hierbij opvalt,
is dat Vivare binnen haar organisatieontwikkeling zowel
aandacht besteed aan haar medewerkers, de processen, de
benodigde informatie en de technologie die hierbij nodig is
(in haar geval SAP).
Indien een corporatie zich gaat richten op ‘Operational
Excellence’, is het noodzakelijk om hierbij aandacht te
besteden aan verschillende niveaus (richten, inrichten en
verrichten) en hierbij ook de relatie tussen de verschillende
domeinen (business, informatie/communicatie en technologie) in ogenschouw te houden. In het artikel proces- en
informatiemanagement elders in dit magazine wordt daar
dieper op ingegaan, ook in relatie tot de volwassenheid van
een organisatie. Sturen op samenhang is hierbij de kern.
Excellente bedrijfsvoering: beoordeling processen
‘Operational Excellence’ kan volgens Van Assen e.a.4
worden bereikt door de processen te bekijken vanuit het
perspectief van de klant. Hierbij wordt uitgegaan van de
gedachte dat alle activiteiten klantwaarde toevoegen (leidt
tot minimale kosten) om door de klant vereiste kwaliteit
(leidt tot juiste kwaliteit) op het vroegst mogelijke tijdstip
volgens afspraak te leveren (leidt tot minimale tijd). Bovendien krijgt de klant dan precies wat hij/zij nodig heeft. Hierbij is het aanpakken van inflexibiliteit, verspilling en variabiliteit in het proces het doel. Hoewel de toepasbaarheid erg
gericht lijkt op productiebedrijven, is deze ook toepasbaar
voor een groot deel van de corporatieprocessen, zoals hieronder bijvoorbeeld uitgewerkt voor het verhuurmutatieproces:
•Inflexibiliteit: minder inflexibiliteit betekent de juiste hoeveelheid kunnen leveren op het juiste moment. Bijvoorbeeld: de nieuwe huurder krijgt zijn nieuwe huurwoning
altijd op de afgesproken leverdatum;
•Variabiliteit: minder variabiliteit betekent hogere
betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van het proces.
Inflexibiliteit
Verspilling
Variabilitiet
Figuur 2: Beoordeling processen
14 Tenslotte
Ik wil dit artikel afsluiten door een aantal kanttekeningen
te plaatsen bij het streven van corporaties naar efficiëntie.
Deze zijn mede ontleend aan een artikel van De Jong6, dat
dit streven in een breder perspectief plaatst:
•De Jong geeft aan dat het corporaties ontbeert aan een
duidelijke legitimatie van hun handelen. Zolang het legitimatieprobleem niet is opgelost, is er geen duidelijke
probleemeigenaar en zal ook het efficiëntieprobleem niet
worden opgelost. Corporaties hebben geen probleemeigenaar die een uitspraak kan doen over het efficiëntievraagstuk in relatie tot de maatschappelijke meerwaarde
van woningcorporaties. De Jong ziet een oplossingsrichting door mede-eigenaarschap over te dragen aan
marktpartijen, bewoners, maatschappelijke organisaties
en werknemers. Ik deel de mening van De Jong dat het
belangrijk is een probleemeigenaar te hebben die vaak
ook als sponsor zal moeten fungeren bij het opstarten
van projecten om de bedrijfsvoering te verbeteren. Ik
1
denk dat corporaties steeds beter in staat zullen zijn, ook
door het toetreden van bestuurders en managers van
buiten de branche, dit probleemeigenaarschap binnen
de eigen organisatie te beleggen, zoals ook bij Vivare is
gebeurd;
•De Jong stelt ook dat de grote kostenstijging van de
afgelopen jaren ten opzichte van commerciële verhuurders niet toe te wijzen is aan het primaire beheerproces
van verhuur, onderhoud en registratie. De verklaring ligt
vooral in de verbreding van activiteiten, de toename van
de complexiteit en van de administratieve verplichtingen. Er zijn op dit moment geen betrouwbare gegevens
beschikbaar die meer inzicht geven. Naar mijn mening
bieden ontwikkelingen als een standaard dienst- en procesmodel zoals binnen de CORA is opgezet een goede
basis om tot verdere meting en benchmarking van dit
soort gegevens te komen. Wij gaan hier in ieder geval
mee aan de slag!
Door: Dr. ir. Marcel van Assen (Universitair Docent Manufacturing & Operations Management Erasmus Universiteit)
en Eelco Bammens ( Supply Chain Manager Koninklijke Bammens bv).
2
Door: Tonita Garritsen (Directeur interne organisatie Vivare) en Erik Klomp (Manager ICT Vivare).
3
M. Treacy en F. Wiersema (2005), Discipline of Market Leaders, Perseus Publishing.
4
M.F. van Assen, R. Notermans en J. Wigman (2007). Operational Excellence nieuwe stijl - Aanpak, instrumenten en
modellen voor een excellente bedrijfsvoering, Academic Service, SDU, Den Haag.
5
Vivare pakt aan!, Visie, missie en strategie van Vivare 2009 – 2013 (www.vivare.nl)
6
R. de Jong, De efficiëntie van investeringen en sociaal kapitaal: verslag van een zoektocht (2010), ASRE.

Download Report