Handleiding voor Medezeggenschap in de SW

Toolkit Medezeggenschap
Op weg naar passende medezeggenschap in de SW-sector
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
1. Inleiding
De kwaliteit van de medezeggenschap in de sociale werkvoorziening is al jaren
een onderwerp van discussie. Het is lastig voldoende kandidaten te krijgen en
het niveau van de kandidaten is op zijn minst wisselend te noemen. Dat heeft
uiteraard ook te maken met het karakter van de sector, waar veel mensen
werken met een afstand tot de arbeidsmarkt.
Het is de vraag of de huidige vorm van medezeggenschap in Nederland nog wel
passend is voor deze sector. Er zijn immers al veel projecten uitgevoerd om de
kwaliteit te verbeteren, gericht op:
selectie van potentiële kandidaten;
opleidings- en trainingsprogramma’s.
Ook de structuur van de medezeggenschap is een onderwerp. Niet zozeer of het
een OR moet zijn of niet, maar wel hoe de medezeggenschap functioneert en
hoe die is ingebed in de organisatie.
Nu er door de komst van de Participatiewet grote veranderingen op de sector
afkomen, zullen de SW-organisaties zich flink moeten aanpassen en mee
veranderen. Een paar ontwikkelingen die we zien gebeuren zijn:
veel meer samengaan met de gemeentelijke organisatie;
een apart beschut bedrijf;
meer gedetacheerden en andere medewerkers op afstand.
Dit heeft vervolgens ook zijn weerslag op de medezeggenschap:
Zijn er aparte medezeggenschapsorganen nodig?
Wie vallen onder de medezeggenschap van de SW-organisatie of het beschut
bedrijf en wie onder de OR van de gemeente?
Hoe kun je het beste omgaan met steeds meer medewerkers die buiten de
SW-organisatie werken?
Hoe zit het met doelgroepen met een uitkering die worden vertegenwoordigd
door een cliëntenraad?
En hoe zit het met de doelgroep van de Participatiewet in de toekomst?
Allemaal vragen die van invloed zijn op het karakter, de samenstelling en de
kwaliteit van de medezeggenschap.
De huidige medezeggenschap aan de slag
Veel van de huidige OR’en in de sector zien deze veranderingen op zich
afkomen. In veel organisaties wordt nu al stevig gereorganiseerd en staat de
boel flink op zijn kop.
Delen van SW-organisaties gaan met de gemeente samen in gemeentelijke reintegratiebedrijven en er blijven kleine beschutte bedrijven over voor de
doelgroep die dat nodig heeft. Verder wordt, in diverse
samenwerkingsverbanden met de reguliere arbeidsmarkt, ingestoken op zoveel
mogelijk buiten werken.
Dat vraagt veel van de medezeggenschap van de SW-organisaties. De OR’en
maken zich zorgen over de toekomst van de medezeggenschap. Het
oorspronkelijke bedrijf versplintert en daarmee ook de doelgroep. Hoe kun je als
medezeggenschap de belangen van al je mensen behartigen? Hoe doe je dat op
een goede manier, die aansluit bij de nieuwe inrichting en de nieuwe eisen?
2
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
De OR onderzoekt
Met deze toolkit helpen we de OR om zelf in de organisatie te onderzoeken wat
een passende vorm van medezeggenschap is. Daarbij krijgt de OR
ondersteuning bij het opzetten, uitvoeren en uitwerken van het onderzoek.
Met dit onderzoek verzamelt de OR de nodige input om, samen met de andere
partijen in de organisatie, medezeggenschap te kunnen neerzetten die past bij
de nieuwe situatie. Die aanpak levert draagvlak op voor de nieuwe
medezeggenschap.
Het onderzoek omvat interviews met personen in de organisatie en daarbuiten
die met de medezeggenschap te maken hebben. Zoals de WOR-bestuurder, de
cliëntenraad, leden van de achterban en (indien van toepassing) de OR van de
gemeente.
Het onderzoek richt zich in eerste instantie op:
het gewenste doel en de meerwaarde van de medezeggenschap;
wat een juiste plaats is, in relatie tot andere medezeggenschapsorganen in
de organisatie.
Op basis van de geformuleerde meerwaarde wordt vervolgens gekeken wat een
passende structuur (bijvoorbeeld een OR of een OC) zou zijn om het doel te
bereiken.
Uitvoering
De OR-leden voeren zelf, in groepjes van drie, het onderzoek uit, aan de hand
van halfgestructureerde interviews.
In deze toolbox vindt u een handleiding en tips om de gesprekken zodanig goed
voor te bereiden en te voeren dat u de gewenste informatie boven tafel krijgt.
Resultaat onderzoek
Beoogd resultaat: een in de SW-organisatie passende vorm van
medezeggenschap realiseren die de belangen van alle medewerkers op een
goede manier behartigt en de nieuwe situatie recht doet. Met oog voor kwaliteit
en professionalisering.
Stappenplan
Op basis van de aanleiding voor dit onderzoek zijn de onderwerpen, beoogde
gesprekspartners en vragen per gesprekspartner geformuleerd.
Bereid u goed voor!
In bijlage 1 vindt u een schematisch overzicht van de te nemen stappen.
3
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
I.
VOORBEREIDING
Goede voorbereiding is belangrijk. Organiseer een aparte OR-bijeenkomst om
het project te bespreken, het doel te bepalen en een planning te maken.
Nodig vervolgens de gesprekspartners voor de interviews uit. Houd er daarbij
rekening mee dat de OR-leden in groepjes van drie de interviews uitvoeren.
Agenda voor startbijeenkomst OR:

Doel project

Beoogd resultaat

Planning

Gesprekspartners bepalen

Taken verdelen

Vervolgafspraken
Voordat de OR-leden gaan interviewen, is het goed om eerst de
interviewvaardigheden op te frissen en te oefenen. In bijlage 2 vindt u een
handleiding.
Organiseer een tweede bijeenkomst om de voortgang van de voorbereiding te
bespreken maar vooral ook om de gesprekken goed voor te bereiden en te
oefenen met de interviewtechnieken.
Agenda voor de tweede OR-bijeenkomst:

Onderwerpen en vragen doorlopen

Interviewtechnieken: uitleg

Interviewtechnieken: oefenen

Laatste vragen en vervolgafspraken
Om de gesprekken goed voor te bereiden zijn onderwerpen en vragen
geformuleerd. Per onderwerp zijn de vragen afgestemd op de gesprekspartner.
In de vragenmatrix (bijlage 3) staan alle mogelijke vragen per onderwerp. U
kunt deze matrix gebruiken bij de gesprekken. Uiteraard is het aan de
interviewers om te bepalen hoe zij doorvragen over de onderwerpen en welke
vragen zij nog meer zullen stellen. U kunt de matrix naar wens van de OR
aanvullen.
Neem de onderwerpen en vragen van tevoren goed door en bedenk wat u per
onderwerp van uw gesprekspartner wilt weten. Dat helpt bij het doorvragen per
onderwerp.
De onderwerpen
Hoe moet de toekomstige medezeggenschap er uitzien? Om daar een beeld van
te krijgen, bespreekt u de volgende onderwerpen:
Visie en inhoud
1. Meerwaarde van de medezeggenschap (waarom)
2. Over welke onderwerpen moet medezeggenschap gaan (wat)
3. De overlegpartner en overlegrelatie (wie)
Het krachtenveld
4. Onderlinge relatie bij meer dan één medezeggenschapsorgaan
4
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
5. Relatie met cliëntenraad
6. Gedetacheerden (vanwege verschillende arbeidsvoorwaarden)
Kwaliteit medezeggenschap
7. Kwaliteit OR-kandidaten
8. Investeren in professionaliteit van kandidaten
9. Invloed toekomstige ontwikkelingen op kwaliteit: instroom alleen nog
beschut
Gesprekspartners
De gesprekspartners kunnen in ieder bedrijf/situatie net weer anders zijn.
Hieronder een realistisch voorbeeld van te interviewen partners van de
medezeggenschap:
 bestuurder /manager beschut bedrijf
 huidige formele WOR-bestuurder van de SW-organisatie
 gemeentesecretaris en WOR-bestuurder
 afvaardiging van de achterban
 voorzitter cliëntenraad
 afdelingshoofd afdeling Detachering (gemeente)
 OR-voorzitter gemeente
Pas dit voorbeeld aan aan uw eigen organisatie. In de vragenlijsten is in ieder
geval rekening gehouden met bovenstaande personen.
De vragen per onderwerp, per gesprekspartner, staan in de vragenmatrix
(bijlage 3).
5
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
II.
UITVOERING
Uitvoering
Het is handig om voor en na ieder interview een half uur extra tijd in te plannen.
Die tijd kunt u gebruiken voor eventuele uitloop, maar vooral ook om:
vooraf als interviewgroepje nog een keer de onderwerpen met mogelijke
vragen en thema’s door te nemen;
achteraf na te praten en alvast de eerste opvallende zaken te noteren.
Tijdens het gesprek kunt u de gespreksmatrix gebruiken (bijlage 3). Hierin zijn
voor alle onderwerpen mogelijke startvragen opgenomen en vragen om het
gesprek op gang te brengen. Uiteraard bent u vrij om zelf andere vragen te
gebruiken of toe te voegen.
De bedoeling is om goed te luisteren naar wat uw gesprekspartner vertelt en
daarover door te vragen. U wilt immers meer te weten komen over het
antwoord, de drijfveren, argumenten en motivatie van uw gesprekspartner;
doorvragen dus!
U doet het interview met zijn drieën, met de volgende taakverdeling:
de een leidt het gesprek en stelt de vragen;
de tweede bewaakt het gesprek en de rode draad;
de derde maakt de aantekeningen en noteert eventuele observaties.
U kunt hiervoor de invulmatrix gebruiken (bijlage 4).
Belangrijke observaties kunnen zijn: de non-verbale communicatie, maar ook
leerzame punten voor het volgende interview.
U kunt ook overige OR-leden inzetten als observant. Zij kunnen het
observatieformulier gebruiken (bijlage 5).
6
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
III.
UITWERKING
Het groepje dat het interview heeft gehouden, zorgt voor een beknopt
gespreksverslag. Hierin legt u de informatie uit de interviews vast zodat u deze
onderzoeksdata vervolgens kunt analyseren.
Zorg dat het verslag leesbaar en begrijpelijk is voor de OR-leden die niet bij het
interview aanwezig waren. Maak per onderwerp een samenvatting. Die kunt u
kwijt op het schema in bijlage 4.
In
-
volgende OR-bijeenkomsten gaat de hele OR aan de slag om:
de gesprekken te evalueren;
de interviewgegevens te analyseren;
te komen tot een initiatiefvoorstel voor nieuwe medezeggenschap.
Hiervoor gelden de volgende stappen:
Evaluatieronde:

hoe gingen de gesprekken in het algemeen?

hoe ging het met de toepassing van de interviewtechnieken?

hebben de gesprekken de informatie opgeleverd die u wilde hebben?

wat zijn de opvallendste bevindingen (kort)?
Analysefase:
1. Vorm drie groepen.
2. Iedere groep heeft een thema:

visie en inhoud;

het krachtenveld;

kwaliteit van de medezeggenschap.
3. Verzamel per thema alle data/informatie uit de verschillende gesprekken.
4. Vat per thema samen wat de belangrijkste punten zijn en wat uw indruk
is uit de gesprekken. Gebruik hiervoor:
‘Analysematrix per thema’ (bijlage 7A t/m 7C);
‘De bevindingen verwerken’ (bijlage 6).
5. Ga vervolgens met elkaar in gesprek over wat u hier als OR van vindt,
wat uw conclusie is en waarom. Onderbouw die conclusie met
argumenten. Vul conclusie en argumenten in op de Analysematrix per
thema (bijlage 7A t/m 7C).
6. Zet de visie van de OR om in een concreet initiatiefvoorstel voor de
medezeggenschap.
7. Bespreek het voorstel met de bestuurder.
7
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Bijlage 1: Stappenplan
VOORBEREIDING
UITVOERING
UITWERKING
OR-bijeenkomst:
 Doel project bespreken
 Taken verdelen
 Projectplanning maken
Interviews:
 De interviews voeren
 De interviews observeren
 Gespreksverslag maken
De interviewers schrijven, per
onderwerp, hun eerste bevindingen uit
de interviews op, zonder er conclusies
en/of oordelen aan te hangen.
Logistieke voorbereiding:
 Gesprekspartners bepalen
 Gesprekspartners uitnodigen
 Ruimtes reserveren
 Agenda’s plannen
OR-bijeenkomst
 Onderwerpen uitwerken in een
visie (wat willen we?)
 Discussie: wat betekent dit voor
de indeling en organisatie van de
medezeggenschap?
 Voorstel voor indeling en
structuur.
Bijeenkomst OR en bestuurder:
 OR-voorstel bespreken;
 Vervolgacties afspreken om te
komen tot nieuwe
medezeggenschap.
Tweede OR-bijeenkomst:
 Gespreksvaardigheden en
interviewtechnieken oefenen
 Check of alle vragen helder zijn
8
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Hier te gebruiken:
 Overzicht gesprekspartners
 Handleiding interviewvaardigheden
(bijlage 2)
 Vragenmatrix (bijlage 3)
Hier te gebruiken:
 Vragenmatrix gesprekspartner
(bijlage 3)
 Invulmatrix (bijlage 4)
 Observatieformulier interviews
(bijlage 5)
9
Hier te gebruiken:
 Handleiding bevindingen verwerken
(bijlage 6)
 Analysematrix (bijlage 7A t/m 7C)
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Bijlage 2: Interviewtechnieken voor half-gestructureerde interviews
Goede
1.
2.
3.
4.
5.
voorbereiding is het halve werk. De volgende vragen zijn van belang bij de voorbereidingen voor een interview:
Wat is een half-gestructureerd interview?
Waaruit bestaat een interview?
Wat zijn goede interviewvaardigheden?
Hoe neemt u een interview af?
Wat doet u met de antwoorden?
1. Wat is een half-gestructureerd interview?
Een half-(of semi-)gestructureerd interview heeft de volgende kenmerken:
als interviewer hebt u, ter voorbereiding, een lijstje gemaakt van de onderwerpen die u aan de geïnterviewde wilt
voorleggen;
u hebt verder geen concrete vragen voorbereid, maar misschien wel alvast een paar vragen geformuleerd om het
gesprek over het onderwerp op gang te brengen;
hoe u doorvraagt om aan de gewenste informatie te komen, bepaalt u tijdens het gesprek.
Bijvoorbeeld:
Onderwerp van
het interview
Te behandelen
thema’s
Vakantieplannen





Reisbestemming
Vervoer (auto, trein,
vliegtuig, bus)
Verblijf (camping, hotel,
bungalow, anders)
Duur van de vakantie (1,
2, 3 weken)
Budget
10
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
In een half-gestructureerd interview is ruimte om ook over thema’s te praten die niet van tevoren zijn bedacht, maar wel
opkomen tijdens het gesprek. Deze onderwerpen kunnen u veel belangrijke informatie geven. Ze kunnen zowel van de
geïnterviewde komen als van de interviewer.
In bovenstaand voorbeeld kunt u bijvoorbeeld nog vragen naar de ‘favoriete reisbestemming’ of het ‘favoriete vakantie-eten’.
Voordelen
Het voordeel van interviewen met behulp van open vragen en thema’s is dat u de geïnterviewde ziet en hoort. De meerwaarde
zit onder andere in de intonatie waarmee de geïnterviewde de antwoorden uitspreekt (bijvoorbeeld teleurgesteld of enthousiast).
Dat biedt veel extra informatie.
Een ander voordeel is dat u een toelichting kunt geven als de geïnterviewde de vraag niet goed begrijpt. Andersom kan ook: als
u het antwoord niet goed begrijpt, kunt u om een toelichting vragen.
Nadelen
Niet iedere geïnterviewde zal altijd om een toelichting vragen als hij de vraag half of niet begrijpt. Geef niet bij voorbaat (voor
de zekerheid) ongevraagd een toelichting. Daarmee perkt u de antwoordruimte van de geïnterviewde in. U kunt wel checken of
de vraag goed is begrepen door dat simpelweg te vragen.
Zo min mogelijk toelichting geven op de vragen is ook belangrijk omdat u in de verschillende interviewgesprekken de
toelichtingen net even anders zult vertellen.
Wees dus zo neutraal mogelijk, zowel in de vragen als in uw houding. Laat in geen geval merken wat uw eigen mening is.
2. Waaruit bestaat een interview?
Een interview bestaat uit drie delen:
Opening
U begint het gesprek met uitleggen wat het doel van het gesprek is: wat u hoopt te weten te komen. Vervolgens stelt u de
gesprekstijd vast en bepaalt u de thema’s die aan de orde komen. Begin het interview met een open vraag: een vraag die niet
met ‘ja’ of ‘nee’ kan worden beantwoord.
11
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Middengedeelte
Bij het middengedeelte is het vooral belangrijk om goed naar de geïnterviewde te luisteren: dit is het moment dat hij zijn
verhaal vertelt. Als interviewer moet u zorgen dat hij niet te veel afwijkt van het centrale gespreksonderwerp. Wanneer de
gegeven informatie niet helder is, vraagt u door. Is het helder, dan gaat u door naar het volgende onderwerp.
Afronding
Wanneer u voldoende informatie hebt vergaard, stelt u voor het interview af te ronden. Vraag nog wel of de geïnterviewde alles
heeft kunnen vertellen wat hij of zij kwijt wilde en of u niets hebt overgeslagen.
Maak na het gesprek een gespreksverslag: een samenvatting van de belangrijkste punten.
3. Wat zijn goede interviewvaardigheden?
Om een goed interview te kunnen afnemen, moet u onder andere:
luisteren, samenvatten en doorvragen (lsd).
Luisteren: Wat vertelt de geïnterviewde u? Wat houdt hij achter? Wat bedoelt hij eigenlijk? U hoort dus niet alleen zijn verhaal
aan, maar u moet die informatie ook direct, tijdens het gesprek, verwerken. Ga meteen na of:
u begrijpt wat hij zegt;
het een antwoord is op uw vraag;
u hier verder op door moet gaan.
Het is belangrijk om hier zelf nog geen oordeel over te vormen of conclusies te trekken.
Samenvatten: Vat af en toe in uw eigen woorden samen wat de geïnterviewde zegt. Dat is niet alleen een check of u hem goed
hebt begrepen, maar ook een mogelijkheid om er verder op in te gaan en door te vragen. De geïnterviewde krijgt hierdoor het
gevoel dat er goed naar hem wordt geluisterd en dat u geïnteresseerd bent in wat hij zegt.
Doorvragen: Luister naar wat de geïnterviewde zegt en vraag hierover door. Zo kunt u verduidelijking of verdieping in het
vraagstuk aanbrengen. Om goed te kunnen doorvragen over de informatie die u hoort, is het belangrijk om een eigen oordeel of
conclusie achterwege te laten.
12
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Stiltes
Hoewel u als interviewer de taak hebt om vragen te stellen, is het ook belangrijk om af en toe stil te kunnen zijn. Een stilte in
een gesprek kan juist extra informatie opleveren. Doordat de geïnterviewde de kans krijgt om nog eens over zijn antwoord na te
denken, volgt na een korte stilte vaak een aanvulling op het eerder gegeven antwoord.
Houding
Een geïnterviewde die zich op zijn gemak voelt, vertelt het meest. Creëer dus een positieve sfeer waarin de geïnterviewde zijn
verhaal gemakkelijk kwijt kan. Uw lichaamshouding en de toon waarop u spreekt, zijn bepalend voor de sfeer tijdens het
gesprek.
Signalen waarnemen
Let op verbale en non-verbale signalen van de geïnterviewde waarop u kunt doorvragen. Aan de houding of de intonatie van de
geïnterviewde is bijvoorbeeld af te lezen hoe hij bepaalde zaken ervaart, wat hij belangrijk vindt en hoe de praktijk werkelijk is.
Zo kan de non-verbale communicatie tegenspreken wat de geïnterviewde zegt (bijvoorbeeld: iemand zegt iets heel leuk te
vinden, maar op een sombere, saaie toon).
4. Hoe neemt u een interview af?
Waar moet u op letten bij een half-gestructureerd interview? Belangrijke punten zijn:
open vragen stellen;
goed doorvragen;
de rode draad in het gesprek vasthouden.
Open vragen stellen
De meeste informatie verzamelt u door open vragen te stellen: vragen die u niet met ‘ja’ of ‘nee’ kunt beantwoorden.
Door open vragen te stellen, dwingt u de geïnterviewde zijn mening over een onderwerp in eigen woorden te formuleren. U biedt
hem de kans zijn ervaringen met u te delen.
Wees voorzichtig met suggestieve vragen. Dat zijn vragen die een waardeoordeel of een veronderstelling (uw conclusie)
bevatten. Hierdoor kan de geïnterviewde het idee krijgen dat hij in een bepaalde richting wordt geduwd en dichtklappen.
13
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Goed doorvragen
Als u geen goed antwoord op uw vraag krijgt, wat zijn dan de mogelijke oorzaken?
 De geïnterviewde begrijpt de vraag niet goed.
 Hij gaat een antwoord uit de weg (wil niet antwoorden).
 U vermoedt dat er meer achter het gegeven antwoord schuilt.
In alle gevallen geldt: doorvragen. ‘Wat bedoelt u precies?’ ‘Kunt u daar een voorbeeld van geven?’
Alleen met doorvragen krijgt u de benodigde informatie. Een andere manier om duidelijkheid te krijgen, is door een antwoord
samen te vatten. ‘Als ik het goed begrijp, bedoelt u dus...?’
Zo dwingt u de geïnterviewde om zijn eerdere antwoord nogmaals toe te lichten of te bevestigen.
Houd de rode draad in het gesprek vast
Van tevoren hebt u vastgesteld wat u wilt bespreken en welke informatie u wilt achterhalen. In half-gestructureerde interviews
krijgt de geïnterviewde de ruimte om zijn verhaal te vertellen.
Als interviewer moet u tijdens het gesprek het hoofdonderwerp en het gespreksdoel goed in uw achterhoofd houden. Wanneer
de geïnterviewde te veel van het onderwerp afwijkt, moet u hem tijdig kunnen bijsturen.
Aan de andere kant zijn uitweidingen soms heel interessant, omdat ze veel nieuwe informatie kunnen opleveren. Bedenk dus
goed wat wel en niet relevant is en breng de geïnterviewde op het juiste moment weer terug naar het hoofdonderwerp.
5. Wat doet u met de antwoorden?
Na afronding van het interview kunt u de antwoorden op de vragen uitwerken door er een (kort) gespreksverslag van te maken.
Door met zijn tweeën een interview te doen, kan een van beiden zich concentreren op het gesprek en de ander de
aantekeningen maken.
Als u beide taken alleen zou doen, komt u:
of niet goed in het gesprek, zodat u onvoldoende doorvraagt;
of u komt nauwelijks toe aan aantekeningen maken en kunt daardoor achteraf het gesprek niet goed reconstrueren.
Voor een beschrijving van hoe u de eerste analyse van uw bevindingen kunt doen, zie bijlage 6.
14
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Bijlage 3: Gespreksmatrix
I.
Onderwerp
Gesprekspartner
WOR-bestuurder
(huidige)
Meerwaarde van
medezeggenschap
Wat is de toegevoegde
waarde van de
medezeggenschap in de
organisatie?
Wanneer is volgens u de
medezeggenschap
succesvol?
Directeur beschut bedrijf
Gemeentesecretaris
Wat is de toegevoegde
waarde van de
medezeggenschap in de
organisatie?
Wanneer is volgens u de
medezeggenschap
succesvol?
Wat is de toegevoegde
waarde van de
medezeggenschap in de
organisatie?
Wanneer is volgens u de
medezeggenschap
succesvol?
Visie en inhoud
Welke onderwerpen
Overlegpartner/overlegrelatie
Met welke onderwerpen
moet de medezeggenschap
zich bezighouden?
Wie heeft de zeggenschap over
de SW-organisatie?
Met welke specifieke
onderwerpen zou de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf en van
detacheringen zich bezig
moeten houden?
Met welke specifieke
onderwerpen zou de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf zich bezig
moeten houden?
Met welke onderwerpen
moet de medezeggenschap
van SW’ers zich
bezighouden?
Met welke specifieke
onderwerpen zou de
medezeggenschap van de
SW-organisatie zich bezig
15
Wie is volgens u de logische
gesprekspartner voor de
medezeggenschap van de SWorganisatie?
Waarom?
Bent u de logische
gesprekspartner voor de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf?
Waarom?
Wie heeft de zeggenschap over
het beschut bedrijf en wie over
detacheringen?
Wie is volgens u de logische
gesprekspartner voor de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf en van
detacheringen?
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Afdelingshoofd Detachering
Wat is de toegevoegde
waarde van de
medezeggenschap in de
organisatie?
Wanneer is volgens u de
medezeggenschap
succesvol?
moeten houden?
En (daarbinnen):
- het beschut bedrijf en
- detacheringen?
Waarom?
Met welke specifieke
onderwerpen zou de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf en van
detacheringen zich bezig
moeten houden?
Wie is volgens u de logische
gesprekspartner voor de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf en van
detacheringen?
Waarom?
16
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
I.
Visie en inhoud
Onderwerp
Gesprekspartner
Afvaardiging achterban
Meerwaarde van
medezeggenschap
Weet je wat
medezeggenschap is?
Vind je medezeggenschap
belangrijk?
Wat betekent
medezeggenschap voor jou?
Wat kan de
medezeggenschap voor jou
doen?
Welke onderwerpen
Overlegpartner/overlegrelatie
Met welke (specifieke)
onderwerpen zou de
medezeggenschap van de
SW-organisatie zich bezig
moeten houden?
Met wie moet de
medezeggenschap van de SWorganisatie overleggen over de
onderwerpen die jullie belangrijk
vinden?
Voorzitter cliëntenraad
Wat is voor u het onderscheid
tussen de cliëntenraad en de
medezeggenschap in de
organisatie?
Met welke specifieke
onderwerpen zou de
medezeggenschap van de
SW-organisatie zich bezig
moeten houden?
Wie is de logische
gesprekspartner voor de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf en van
detacheringen?
Waarom?
Wat is het belang van goede
medezeggenschap in de
organisatie?
17
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
OR-voorzitter gemeente
Wat is de toegevoegde
waarde van de
medezeggenschap in de
organisatie?
Wanneer is volgens u de
medezeggenschap succesvol?
Met welke onderwerpen moet
de medezeggenschap van de
gemeente zich bezighouden?
Met welke specifieke
onderwerpen zou de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf en van
detacheringen zich bezig
moeten houden?
Nader te bepalen:
……………………
18
Wie heeft de zeggenschap over
het beschut bedrijf?
Wie is volgens u de logische
gesprekspartner voor de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf en van
detacheringen?
Waarom?
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
II.
Onderwerp
Gesprekspartner
WOR-bestuurder
(huidige)
Het krachtenveld
Relatie medezeggenschap
onderling
Hoe verhouden de OR’en van
de gemeente en de SWorganisatie zich nu tot elkaar?
Is dat de wenselijke manier?
Relatie met cliëntenraad
Hoe wenselijk is (een vorm
van) samenwerking tussen de
medezeggenschap van de
SW-organisatie en de
cliëntenraad WSW?
Ziet u de verhoudingen
veranderen door de komst
van de Participatiewet?
Directeur beschut bedrijf
Relatie met de
gedetacheerden
Wat is uw visie op de relatie
tussen de medezeggenschap
van het beschut bedrijf en de
gedetacheerde medewerkers?
Hoe ziet u het onderscheid in
onderwerpen tussen de
cliëntenraad en de
medezeggenschap?
Hoe zouden de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf en de OR van
de gemeente zich tot elkaar
moeten verhouden?
Hoe wenselijk is (een vorm
van) samenwerking tussen de
medezeggenschap van de
SW-organisatie en de
cliëntenraad WSW?
Wat zou deze samenwerking
moeten of kunnen opleveren?
19
Wat is uw visie op de relatie
tussen de medezeggenschap
van het beschut bedrijf en de
gedetacheerde medewerkers?
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Gemeentesecretaris
Hoe verhouden de OR’en van
de gemeente en van de SWorganisatie zich nu tot elkaar?
Is dat de wenselijke manier?
Hoe wenselijk is (een vorm
van) samenwerking tussen de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf en de
cliëntenraad WSW?
De Participatiewet heeft
mogelijk gevolgen voor de
relatie tussen de gemeente en
de SW-organisatie. Wat
betekent dat voor de relatie
tussen beide OR’en?
Afdelingshoofd detacheringen
De Participatiewet heeft
mogelijk gevolgen voor de
relatie tussen de gemeente en
de SW-organisatie. Wat
betekent dat voor de relatie
tussen beide OR’en ?
Wat is volgens u het
onderscheid in onderwerpen
tussen de cliëntenraad en de
medezeggenschap van de
SW-organisatie?
Wat is volgens u het
onderscheid in onderwerpen
tussen de cliëntenraad en de
medezeggenschap van de
SW-organisatie?
Wat zou (een vorm van)
samenwerking moeten of
kunnen opleveren?
20
Wat is uw visie op de relatie
tussen de medezeggenschap
van het beschut bedrijf en de
gedetacheerde medewerkers?
Wat is uw visie op de relatie
tussen de medezeggenschap
van het beschut bedrijf en de
gedetacheerde medewerkers?
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
II.
Onderwerp
Gesprekspartner
Afvaardiging achterban
Voorzitter cliëntenraad
Het krachtenveld
Relatie medezeggenschap
onderling
Voel je je (op de een of
andere manier)
vertegenwoordigd door de OR
van de gemeente?
Op welke wijze?
Relatie met cliëntenraad
Moet je je ook verkiesbaar
kunnen stellen voor de OR van
de gemeente of alleen voor de
medezeggenschap van de SWorganisatie?
Wat is het verschil in
onderwerpen tussen
cliëntenraad en de
medezeggenschap van de SWorganisatie?
Hoe zouden de
medezeggenschap van de SWorganisatie en de OR van de
gemeente zich tot elkaar
moeten verhouden met de
komst van het beschut
bedrijf?
Hoe wenselijk is (een vorm
van) samenwerking tussen de
medezeggenschap van de SWorganisatie en de cliëntenraad
WSW?
Hoe wenselijk is (een vorm
van) samenwerking tussen de
medezeggenschap van de SWorganisatie en de cliëntenraad
WSW?
Wat zou deze samenwerking
moeten of kunnen opleveren?
Mogen medewerkers van de
SW-organisatie zich ook
verkiesbaar stellen voor de OR
van de gemeente?
Waarom?
21
Relatie met de
gedetacheerden
Vind je dat de
medezeggenschap van de SWorganisatie er ook is om de
belangen van de
gedetacheerde medewerkers
te behartigen?
Zo ja, op welke manier
zouden ze dat moeten doen?
Wat is uw visie op de relatie
tussen de medezeggenschap
van het beschut bedrijf en de
gedetacheerde medewerkers?
Op welke wijze zouden de
gedetacheerde medewerkers
vertegenwoordigd moeten
worden?
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
OR-voorzitter gemeente
Hoe verhouden de OR’en van
de gemeente en de SWorganisatie zich nu tot elkaar?
Is dat de wenselijke manier?
Mogen medewerkers van de
SW-organisatie zich ook
verkiesbaar stellen voor de OR
van de gemeente?
Waarom?
Wat is volgens u het
onderscheid in onderwerpen
tussen de cliëntenraad en de
medezeggenschap van de SWorganisatie?
Hoe wenselijk is (een vorm
van) samenwerking tussen de
medezeggenschap van het
beschut bedrijf en de
cliëntenraad WSW?
Wat zou deze samenwerking
moeten of kunnen opleveren?
Nader te bepalen: ……………
22
Wat is uw visie op de relatie
tussen de medezeggenschap
van het beschut bedrijf en de
gedetacheerde medewerkers?
Op welke wijze zouden de
gedetacheerde medewerkers
vertegenwoordigd moeten
worden?
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
III.
Onderwerp
Gesprekspartner
WOR-bestuurder
(huidige)
Directeur beschut bedrijf
Kwaliteit Medezeggenschap
Kwaliteit kandidaten
De kwaliteit van de
kandidaten voor de
medezeggenschap in de SWsector is een algemeen
erkend probleem.
Wat is uw visie hierop?
De kwaliteit van de
kandidaten voor de
medezeggenschap in de SWsector is een algemeen
erkend probleem.
Wat is uw visie hierop?
23
Invloed van
ontwikkelingen op
kwaliteit
De toekomstige instroom zal
zich beperken tot het beschut
bedrijf. Hiermee neemt het
niveau van (potentiële)
kandidaten af.
Hoe ziet u de toekomst van
de medezeggenschap van de
SW-organisatie?
Investeren in
professionaliteit en
kwaliteit
Er zijn diverse mogelijkheden
om de medezeggenschap te
scholen, trainen en coachen in
kennis, vaardigheden en
kwaliteiten.
Hoe belangrijk vindt u dat?
In hoeverre bent u bereid hier
middelen voor beschikbaar te
stellen?
De toekomstige instroom zal
zich beperken tot het beschut
bedrijf. Hiermee neemt het
niveau van (potentiële)
kandidaten af.
Hoe ziet u de toekomst van
de medezeggenschap van de
SW-organisatie?
Er zijn diverse mogelijkheden
om de medezeggenschap te
scholen, trainen en coachen in
kennis, vaardigheden en
kwaliteiten.
Hoe belangrijk vindt u dat?
In hoeverre bent u bereid hier
middelen voor beschikbaar te
stellen?
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Gemeentesecretaris
De kwaliteit van de
kandidaten voor de
medezeggenschap in de SWsector is een algemeen
erkend probleem. Wat is uw
visie hierop?
De toekomstige instroom zal
zich beperken tot het beschut
bedrijf. Hiermee neemt het
niveau van (potentiële)
kandidaten af.
Hoe ziet u de toekomst van
de medezeggenschap van de
SW-organisatie?
Er zijn diverse mogelijkheden
om de medezeggenschap te
scholen, trainen en coachen in
kennis, vaardigheden en
kwaliteiten.
Hoe belangrijk vindt u dat?
Afdelingshoofd detacheringen
De kwaliteit van de
kandidaten voor de
medezeggenschap in de SWsector is een algemeen
erkend probleem. Wat is uw
visie hierop?
De toekomstige instroom zal
zich beperken tot het beschut
bedrijf. Hiermee neemt het
niveau van (potentiële)
kandidaten af.
Hoe ziet u de toekomst van
de medezeggenschap van de
SW-organisatie?
Er zijn diverse mogelijkheden
om de medezeggenschap te
scholen, trainen en coachen in
kennis, vaardigheden en
kwaliteiten.
Hoe belangrijk vindt u dat?
24
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
III.
Onderwerp
Kwaliteit Medezeggenschap
Kwaliteit kandidaten
Gesprekspartner
Afvaardiging achterban
Hoe kijken jullie aan tegen de
kwaliteit van de OR-leden?
Hebben jullie ideeën over hoe
je de kwaliteit kunt
verbeteren?
Voorzitter cliëntenraad
De kwaliteit van de
kandidaten voor de
medezeggenschap in de SWsector is een algemeen
erkend probleem. Wat is uw
visie hierop?
25
Invloed van
ontwikkelingen op
kwaliteit
De toekomstige instroom zal
zich beperken tot het beschut
bedrijf. Hiermee neemt het
niveau van (potentiële)
kandidaten af.
Hoe zien jullie de toekomst
van de medezeggenschap van
het beschut bedrijf?
Investeren in
professionaliteit en
kwaliteit
Er zijn diverse mogelijkheden
om de medezeggenschap te
scholen, trainen en coachen in
kennis, vaardigheden en
kwaliteiten.
Hoe belangrijk vinden jullie
dat?
Wat die scholing moeten
opleveren?
De toekomstige instroom zal
zich beperken tot het beschut
bedrijf. Hiermee neemt het
niveau van (potentiële)
kandidaten af.
Hoe ziet u de toekomst van
de medezeggenschap van het
beschut bedrijf?
Er zijn diverse mogelijkheden
om de medezeggenschap te
scholen, trainen en coachen in
kennis, vaardigheden en
kwaliteiten.
Hoe belangrijk vindt u dat
voor de medezeggenschap
van het beschut bedrijf?
Wat zou die scholing moeten
opleveren?
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
OR-voorzitter gemeente
De kwaliteit van de
kandidaten voor de
medezeggenschap in de SWsector is een algemeen
erkend probleem. Wat is uw
visie hierop?
De toekomstige instroom zal
zich beperken tot het beschut
bedrijf. Hiermee neemt het
niveau van (potentiële)
kandidaten af.
Hoe ziet u de toekomst van
de medezeggenschap van het
beschut bedrijf?
Nader te bepalen: …………
26
Er zijn diverse mogelijkheden
om de medezeggenschap te
scholen, trainen en coachen in
kennis, vaardigheden en
kwaliteiten.
Hoe belangrijk vindt u dat
voor de medezeggenschap
van het beschut bedrijf?
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Bijlage 4: Invulmatrix ter ondersteuning van het gespreksverslag
Gesprekspartner:
I.
Visie en inhoud
Meerwaarde van
medezeggenschap
Welke onderwerpen
Meerwaarde van
medezeggenschap
Welke onderwerpen
II.
Overlegpartner/overlegrelatie
Het krachtenveld
Overlegpartner/overlegrelatie
27
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
III.
Meerwaarde van
medezeggenschap
Kwaliteit medezeggenschap
Welke onderwerpen
Overlegpartner/overlegrelatie
28
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Bijlage 5: Observatieformulier interviews
Observatiethema’s
Gesprekstechnieken
(luisteren, samenvatten, doorvragen lsd, open en gesloten vragen)
Non-verbale communicatie
(houding, intonatie, stiltes, andere
signalen)
29
Opbouw van het interview
(inleiding, gesprek, afronding)
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Bijlage 6: De bevindingen verwerken
Inleiding
Na de interviews hebt u een schat aan informatie of ‘data’ verzameld. Als het goed is, hebt u deze informatie (direct) na de
gesprekken uitgewerkt tot beknopte gespreksverslagen.
In de afgelopen weken hebt u veel gewerkt aan dit project en bent u intensief bezig geweest met de onderwerpen en vragen uit
de toolbox. Dat maakt het misschien lastig te overzien wat in al deze gesprekken aan de orde is gekomen en om daar de
hoofdlijnen uit te halen. Het is dan goed om even afstand te nemen.
Afstand nemen
Als u afstand neemt van de gesprekken en de inhoud, ontstaat er ruimte om, bijna als buitenstaander, eens na te denken over
wat u aan inhoudelijke punten voorbij heeft zien komen. Hoe pakt u dat aan? Het werkt het beste om alle verslagen even aan de
kant te leggen. Bedenk, bij wijze van spreken met uw armen over elkaar, wat u nu opvalt aan wat de gesprekspartners hebben
gezegd. Wat u opvalt, schrijft u op. Dat is uw eerste verkenning en analyse van de informatie die u in de gesprekken hebt
gekregen.
Analysevragen
Met behulp van deze vragen kunt u beginnen uw data te analyseren:
 Welke gesprekspartners heb ik geïnterviewd?
 Welke onderwerpen kwamen in de verschillende gesprekken opvallend vaak aan de orde?
 Welke reacties kreeg ik op deze onderwerpen?
 Welke onderwerpen kwamen minder vaak aan bod?
 Welke reacties kreeg ik op die onderwerpen?
 Over welke onderwerpen is veel discussie ontstaan?
 Welke onderwerpen waren voor de gesprekspartners belangrijk en waarom?
In de invulmatrix per thema (bijlage 7) kunt u per onderwerp met trefwoorden aangeven wat u is opgevallen.
30
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Bijlage 7A: Analysematrix Visie en inhoud
I.
Visie en inhoud
Meerwaarde van
medezeggenschap
Welke onderwerpen
Wanneer u de informatie hebt
gelezen, wat valt dan als eerste
op?
Welke onderwerpen/thema’s
komen heel vaak terug in de
gesprekken?
Hoe reageerden de
gesprekspartners op deze
onderwerpen/thema’s?
Welke onderwerpen/thema’s
kwamen nauwelijks aan de orde?
Hoe reageerden de
gesprekspartners op deze
onderwerpen/thema’s?
Wat waren bij dit thema
belangrijke onderwerpen?
Voor welke gesprekspartners?
31
Overlegpartner/overlegrelatie
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Conclusie ‘visie en inhoud’
Als u alle informatie en de reacties van de
verschillende gesprekspartners overziet, wat zou u
dan voorzichtig over dit thema kunnen concluderen?
Met welke argumenten (uit de gesprekken/data) kunt
u deze conclusie onderbouwen?
32
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Bijlage 7B: Analysematrix Krachtenveld
II. Het krachtenveld
Relatie medezeggenschap
onderling
Wanneer u de informatie hebt
gelezen, wat valt dan als eerste op?
Welke onderwerpen/thema’s komen
heel vaak terug in de gesprekken?
Hoe reageerden gesprekspartners op
deze onderwerpen/thema’s?
Welke onderwerpen/thema’s
kwamen nauwelijks aan de orde?
Hoe reageerden de gesprekspartners
op deze onderwerpen/thema’s?
Wat waren bij dit thema belangrijke
onderwerpen? Voor welke
gesprekspartners?
33
Relatie met
cliëntenraad
Relatie met de
gedetacheerden
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Conclusie ‘het krachtenveld’
Als u alle informatie en de reacties van de
verschillende gesprekspartners overziet, wat zou u
dan voorzichtig over dit thema kunnen concluderen?
Met welke argumenten (uit de gesprekken/data) kunt
u deze conclusie onderbouwen?
34
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Bijlage 7C: Analysematrix Kwaliteit Medezeggenschap
III. Kwaliteit medezeggenschap
Kwaliteit kandidaten
Invloed ontwikkelingen
kwaliteit
Wanneer u de informatie hebt
gelezen, wat valt dan als eerste op?
Welke onderwerpen/thema’s komen
heel vaak terug in de gesprekken?
Hoe reageerden de gesprekspartners
op deze onderwerpen/thema’s?
Welke onderwerpen/thema’s
kwamen nauwelijks aan de orde?
Hoe reageerden de gesprekspartners
op deze onderwerpen/thema’s?
Wat waren bij dit thema belangrijke
onderwerpen?
Voor welke gesprekspartners?
35
Investeren in
professionaliteit
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Conclusie ‘kwaliteit medezeggenschap’
Als u alle informatie en de reacties van de
verschillende gesprekspartners overziet, wat zou u
dan voorzichtig over dit thema kunnen concluderen?
Met welke argumenten (uit de gesprekken/data)
kunt u deze conclusie onderbouwen?
36
Handleiding voor medezeggenschap in de SW
Colofon
Deze Handleiding voor medezeggenschap in de SW is vervaardigd door Gemeente Enschede, Economie en Werk.
Contactpersoon: Marianne Coppolecchia, Ambtelijk Secretaris OR DCW. Tel.: 06-12039566, E-mail:
[email protected]
De Handleiding is mede tot stand gekomen door subsidie van SBCM, A&O-fonds Sociale Werkvoorziening. Het fonds wordt
bestuurd door landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers in de sector. SBCM is het kennis- en
expertisecentrum voor begeleiding en coaching, ontwikkeling en opleiding, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt. Meer
informatie over de projecten van SBCM vindt u op: www.sbcm.nl.
SBCM
Postbus 556
2501 CN Den Haag
Tel.: 070 – 376 5748
E-mail: [email protected]
www.sbcm.nl
37

Download Report