Digitalisering: géén klassiek ICT project! Digitalisering

Digitalisering: géén klassiek ICT project!
De route naar 2017: een managementopgave
DIRK-JAN DE BRUIJN
DIRK11 maart 2014
1
Agenda
1.
What’s going on?
2.
eOverheid  iOverheid
3.
Weerbarstig vraagstuk
4.
Karakter bedrijf verandert
5.
Gefaseerde aanpak: step by step
6.
Do’s & dont’s
2
Parels …
In de loop van mijn leven heb ik flink wat congresjes afgelopen.
Iedereen weet hoe slaapverwekkend het merendeel van dit
soort feesten is:
Dat was een boel geld voor een emmer slap geouwehoer!
Ik heb mij op zo’n moment altijd getroost met de gedachte dat
als er maar één idee tussen zit waarmee ik naar huis ga en dat
ik succesvol kan toepassen, dat ik dan de kosten er duizendvoudig uit heb!
Want dat zijn nou écht ‘parels’ …
3
4
Komende 5 jaar gaat er meer veranderen
dan in de afgelopen 20 jaar
•
Nú rijk en gelukkig; maar hoe houden we dat vast?
• focus €’s verdelen  €’s verdienen
•
Toenemende snelheid van veranderingen: bedrijfsvoordelen komen/gaan sneller
•
•
•
•
•
ontwikkelingen in de sfeer van technologie, sociale media, slim gebruik data
stijgende emancipatieniveaus
verdere versplintering van klantbehoeftes
snel platter wordende wereld
Volatielere wereld: versnellingstrend zal zich verdubbelen
5
Gezwets?
Maatschappelijke acceptatie
•
stoomschip: > 100 jaar
•
internet: < 10 jaar
•
Apple/Facebook
Apple/
Facebook:: < 5 jaar
Wet van Moore
•
iedere 18 maanden een nieuwe chip die het aantal verbindingen verdubbelt
•
bepaalt al 40 jaar het tempo van technologische ontwikkelingen
•
komende 15 jaar onverminderd van kracht: in 2028 minstens 2.000 keer meer
digitale power
6
Van eOverheid naar iOverheid
(regeerakkoord: in 2017 moeten burgers/bedrijven digitaal zaken kunnen doen
met overheid)
•
•
Andere positionering ICT
–
Recente rapporten WRR en Rob: ‘weg met het denken in termen van techniek’
–
Er is een informatieoverheid ontstaan die volop draait op nieuwe informatiestromen:
digitalisering van de dienstverlening naar burgers/ondernemers
–
Over de traditionele scheidslijnen van publiek/privaat
–
Geen benadering vanuit bedrijfsvoering; wel gebaseerd op bedrijfsvoerringsinfrastructuur
Die iOverheid is meer dan een optelling van beslissingen over individuele
applicaties en beleidsinitiatieven
7
Stelt u zich eens voor…
U staat met uw organisatie aan de vooravond van een digitaliseringsproject. Eerdere
ICT projecten zijn niet erg succesvol geweest. De ICTICT-club opereert als een eiland: de
relatie met de primaire processen is moeizaam. Technisch gezien kan ICT het huidige
niveau nét bijbenen. Het applicatielandschap is versnipperd: veel spaghetti. Uw infra is
verouderd. De relatie met uw ICT leverancier is taai: veel gedoe. Driekwart van het ICT
budget gaat op aan beheerslasten.
U weet dat het realiseren van deze doelstellingen bijna alle facetten
van uw organisatie gaat raken. En ook in hoge mate het toekomstige succes en de
continuïteit van uw tent!
Waar begin je dan? Hoe pak je dat aan?
8
Observaties
•
•
•

Geen benadering vanuit de business
–
Beperkte visie: vision without action is daydreaming
daydreaming;; action without a vision is a nightmare
nightmare!!
–
Veel afzonderlijke opdrachten zonder corporate uitgangspunten
–
Geen overall planning (‘begin met het einde voor ogen’)
–
Samenhang ontbreekt: alles hangt met alles samen. Waan van de dag
Intern gericht
–
Sense of urgency nauwelijks voelbaar
–
Geen externe driver die past bij karakter (‘in 2017 moet …’)
Onvoldoende bezieling: waar is het eigenaarschap?
–
Wie heeft de overall regie?
–
Weinig voelbaar persoonlijk commitment: geen leidende coalitie
Muddling through
through:: lang studeren, weinig zichtbare voortgang, beperkte
medewerkersparticipatie
9
Herkenbaar?
10
Wat dan wel?
Taai verandertraject
met een forse technologische component
dat alle facetten tegelijkertijd raakt
•
Besef dat het karakter verandert in een gegevensverwerkende fabriek
•
Dat de directietafel in volle omvang raakt. Om zo regie te kunnen voeren.
Zowel qua onderwerpen, impact als samenstelling (CIO
(CIO))
•
Waarin de business centraal staat: standaardiseren en uniformeren van het
primaire proces. EndEnd-to
to--end denken
•
Geredeneerd vanuit customerjourney
customerjourney:: van aanbodgericht naar
vraaggestuurd
•
Waarbij gestuurd wordt op benefits middels businesscases
•
Waarin goede i-professionals en een adequaat huwelijk met je
ICT partner een must zijn
11
Digitalisering: karakter tent verandert fundamenteel
taakgericht
zaak--/ketengericht
zaak

•
dossier centraal
klantvraag/klantbehoefte centraal
•
hiërarchisch aangestuurd 
•
papierfabriek

volledig digitaal ondersteund
•
georganiseerd in silo’s

flexibele zaaksturing
•
monochannel

multichannel
•
(bijna) alles handarbeid

bulkwerk volledig geautomatiseerd zonder
tussenkomst van mensen
•
ad--hoc
ad

volledig transparant (workflow), sturen op eigen
verantwoordelijkheid
•
knip business/IV

primair proces = IV
•
cultuur van 3C’s

cultuur van 3V’s
procesgericht aangestuurd (end(end-to
to--end)
12
Van klassiek naar eigentijds
klassiek
eigentijds
•
Waterval

Agile/scrum
•
Blauwdruk

Rapport op hoofdlijnen, see
see/feel/change
/feel/change
•
Monodisciplinair

Multidisciplinair
•
Technology push

Business staat centraal
•
Aanbodgedreven

In cocreatie met klanten
•
Lange time to market

standaard/wegwerp, laboratorium
•
Spaghetti

Gelaagd modulair (lasagna
(lasagna))
•
Bouwen

Standaarden
•
Oplossingen (hoe)

Functionaliteiten (wat)
13
Organisatie volwassenheid
Transparantie
Prestaties
Flexibiliteit
Naar?
Ketengericht
Zaakgericht
Via
Procesgericht
Van
Productgericht
Taakgericht
Trefwoorden:
Silo’s
Procedureel
Papierfabriek
Dossiers
Ad-hoc
Tijd
Fase organisatie ontwikkeling
Procesbewust
Structuur
Compliance
Product/dienst centraal
Eigenaarschap
Verbetering
Generieke IT: Workflow,
Digitalisering
Efficiency van levering
Klantvraag centraal
Multichannel
Flexibele zaaksturing
Digitaal
Klantbehoefte centraal
Integratie en afstemming
Transparantie
Michael Hammer: vier sleutelbegrippen
1. Fundamenteel: ga terug naar de basis, start opnieuw met nadenken
Waarom doen we wat ‘we doen’. Kan het niet heel anders?
2. Radicaal: zet je vooringenomenheid overboord.
overboord. ReRe-engineering
draait om het uitvinden van nieuwe bedrijfsprocessen
3. Processen: denk écht in termen van endend-to
to--end processen.
processen. Stop met
denken in termen van ‘taken’, ‘posities’ en ‘mensen’
4. Dramatisch: leg de lat hoog.
hoog. Ga niet voor een paar % verbetering, maar voor
minstens enkele tientallen %
15
Waarom is ‘n visie zo elementair
elementair?
?
richten (‘why’) – inrichten (‘what’) – verrichten (‘how’)
•
Geeft richting
richting:: maakt duidelijk waar we heen gaan
•
Geeft rust
rust:: vereenvoudigt veel taaie beslissingen
•
Geeft energie
energie:: verleidt hen om actief te participeren
•
Creëert ‘n beweging
beweging:: maakt
maakt mogelijk om de acties
van velen te coördineren
•
Geen visie = verstikkend micromanagement!
16
En wat betekent dit dan voor jouw organisatie?
•
Richten (strategisch)
–
Een visie als top over hoe je met digitalisering nieuwe waardes kunt creëren.
Waarmee je digitalisering neerzet als échte competitive edge
•
•
Inrichten (tactisch)
–
Hoe krijgen we die strategische doelen georganiseerd?
–
Welke stappen zetten we in welke volgorde?
–
Hoe gaan we als DT sturen op benefits?
Verrichten (operationeel)
–
Beschikken we over de juiste competenties?
–
Voldoende middelen (€
(€)?
–
Hebben we de juiste partners?
17
Met moderne uitgangspunten
•
•
•
•
Ander bedrijf
–
Vloeiende overgang business & IV
–
CIO ‘op de bok’
–
Basic’s op orde: technische infra, applicatielandschap, relatie ICT partner
Customer journey: endend-to
to--end processen ontworpen vanuit klantperspectief
–
Eenmalige registratie gegevens middels selfservice
–
Sterk sturend op eigen verantwoordelijkheid vanuit klant
–
24 * 7
–
Gekoppeld aan interne bedrijfsprocessen
Maximaal wendbaar: van taaktaak- naar zaak/ketengericht
–
Scheiding know - flow - share (kennislaag
(kennislaag en activiteitenlaag
activiteitenlaag))
–
Met bouwbouw- en wegwerpsystemen
–
Gebaseerd op principe van trein - bus - auto - scooter
Derde generatie outsourcing: sturen o.b.v. functionele eisen. Opdrachtgever over
‘wat’, partner over het ‘hoe’
–
1e generatie: outsourcing infra
–
2e generatie: outsourcing infra + applicaties + data
–
3e generatie: sturing o.b.v. functionele eisen
18
Kaders en uitgangspunten voor toekomstige IV
1.
Business is leading
leading:: klant (opdrachtgever) als vertrekpunt
2.
We werken maximaal digitaal
3.
Met een sterk cocreatie karakter bij de opzet en de inrichting
4.
Informatiemanagement in een dienstverlenende rol,
maar wel met voldoende countervailing power om zo de regie te houden
5.
Strak geregisseerd/gestuurd vanuit één CIO office
6.
Rekening houdend met de bestaande kaders
7.
In een zakelijke cultuur: afspraak = afspraak, belonen, aanspreken
8.
Waarin we ons vertrouwen dagelijks verder opbouwen en versterken: basic’s op orde!
9.
Met maximale performance tegen minimale kosten; standaard tenzij; total cost of
ownership
10. Met haalbare verwachtingen: de juiste balans ambitie/realisme
19
Gefaseerde aanpak
•
•
Basic’s op orde (HOO)
–
CIO office + goverance
–
Eenduidige architectuur plus visie op IV vernieuwing. Applicatierationalisatie
resulterend in één opgeruimd applicatielandschap
–
Portfolio--assessment en portfoliomanagement
Portfolio
–
Professionalisering relatie ketenpartner
Beheerste vernieuwing
–
Sturing onderwerpen kernprocessen, klantportaal en informatievoorziening op
samenhang
–
Sturing samenhang/synergie lopende IV vernieuwingstrajecten
20
IV-roadmap
2014 (Q3/4)
2014 (Q1/2)
Benoeming CIO
2015
Inrichten overleggen
2016
Nieuw IV-huis
operationeel
CIO Office
Operationalisati
e CIO office
Organisatie&
Governance
Besturing,
spelregels
vastgesteld
Besluit
portfolio
assessment
Procesagenda BR
Toogdag mgt PIM en
GRIP
Modelarchitec
tuur specifiek
Confrontatie model
met realiteit
Architectuur
& visie
Modelarchitectuu
r globaal
Omgevingsana
lyse appl
landschap
Ontdubbelen en
concentreren services en
registraties
Informatiestrategie
Applicatieratio
nalisatie
IV kaders scherp
Vernieuwing o.b.v.
DRUitvoeringsplatforD
GU breed
Businessanalyse
Synergie en
samenhang
vernieuwings
-trajecten
Huwelijk DGU-DICTU
Vernieuwing
Ontwerp
Portfolio
assessment
# channel aanpak
vaststellen
Doorlichten
portfolio
(minigateway)
Portfoliorationalisatie
(stoppen, strippen,
stimuleren
Realisatie rationalisatie
1e fase
1e
inventarisatie
appl. landschap
Gezamenlijke taal
Continuïteit
In vet aangegeven =
CIO agenda 2013
Eén DGU IM
organisatie
1e single
sign on
Mensen
IT capability
lekken
Verandergereedheid
assessment
IT resources en
competenties
assessment
Wie is wie
Voorstel DICTU optimalisering appl.
Landschap en beheer
Bedrijfskritische appl.
Inventarisren /
analyseren
Eén DGU IV
organisatie
Gezamelijke
financieringsstructuur
Overall
businesscase
€
kaderstelling
Middelen
periodiek
transformatiesessies
Communicatie
strategie
operationeel
Bus-it aligned
transformatiesessies
Mobilisatie & Communicatie
Valkuilen
•
Laat niet de directeur bedrijfsvoering de digitalisering trekken
•
CIO is niet het hoofd ICT
•
Voorkom dat externen de innovators zijn
•
Blijf niet te lang hangen in blauwdrukken: see
see--feel
feel--change
•
Vindt niet het wiel opnieuw uit
22
Tien do’s
1.
Positioneer het vraagstuk als een integraal verandertraject (richten)
• Behoefte afnemer: zet de customer journey centraal
• Redeneer vanuit informatiestromen: zet de business in de lead
2.
Zorg voor een krachtige CIO (richten). Lid van het hoogste managementgremium met
doorzettingsmacht. Die vanuit de directietafel de brug kan slaan tussen business-IM
3.
Participeer in sessies om zicht te krijgen op het toekomstbeeld (richten). Laat je
niet alleen op papier overtuigen, maar neem ook kennis van operationele voorbeelden
4.
Zet het herontwerp van end-to-end processen centraal (richten).
• Eerst processen end-to-end herontwerpen
• Vervolgens standaardiseren en uniformeren
• Tenslotte pas digitaliseren
5.
Verander onder architectuur (richten). Vlieg het geheel conceptueel aan, in de juiste
volgorde: bedrijfsfuncties  informatiefuncties  applicaties
23
Tien do’s (2)
6.
Stuur met behulp van business cases gericht op benefits (richten). Niet te
verwarren met een finance case
7.
Organiseer een reviewgroep (inrichten). Met deskundigen die ervaring hebben op gebied
van dit soort trajecten
8.
Investeer in de professionalisering van de relatie met je leverancier (inrichten).
Ga met het management van de ict-leverancier aan de slag om met elkaar stappen te zetten in een
échte partnership relatie. Agendeer daar de spanning tussen customer intimacy en operational
excellence
9.
Inventariseer én prioriteer huis op orde/vernieuwing (inrichten). Creëer rust door
duidelijker te prioriteren in zaken die absolute voorrang moeten hebben en issues die ‘nice to have’
zijn. Integreer dit met de CIO-agenda
10. Investeer in de juiste competenties (verrichten). Dit alles vereist een forse investering
in goede professionals, die de brug kunnen slaan tussen vraag vanuit de business,
informatiemanagement en techniek
24

Download Report