thema IT & communication
10e jaargang #2 2014
Pieter Schoehuijs
(AkzoNobel)
‘Architectuur is
communicatie’
Joseph Reger
(Fujitsu)
Digitale
transformatie
Connected enterprise:
kansen en
uitdagingen
Ton van Rhijn
(CZ)
Dans van technologie
en business
WE HEBBEN VEEL
GOEDE PRODUCTEN
DIE WE U NIET
VERKOPEN
Bij Enterprise Solutions geloven we niet dat u meer succes heeft als u
meer van onze producten koopt. We zoeken samen met u de juiste balans
tussen uw ambities, uw bestaande systemen en onze innovaties. Zo kunt u
probleemloos blijven ondernemen. Ons glasvezel- en mobiele 4G-netwerk
bieden u daarvoor bijzonder veel mogelijkheden.
Mag ik u nog meer vertellen?
[email protected]
ENTERPRISE SOLUTIONS
inhoudsopgave IT & communication
Groei- en veranderplannen bij CZ
14
42
68
90
Zorgverzekeraar CZ is sinds de liberalisering in 2006 getransformeerd naar een bedrijf dat niet alleen oog heeft voor de individuele
klant, maar ook op landelijk bestuurlijk niveau een forse invloed heeft op de veranderingen in het zorgveld. Ton van Rhijn is verantwoordelijk voor de IT-component van de groei- en veranderplannen.
Op naar ‘human centric intelligent society’
Van alle uitdagingen waar de CIO momenteel voor staat, is er een die geen enkele organisatie ter wereld ongemoeid zal laten: de digitale transformatie. Ook traditioneel analoge businesses zullen onder invloed van nieuwe technologieën ingrijpend veranderen. Dat
zegt de Duitser Joseph Reger, sinds 2002 CTO bij Fujitsu.
Architectuur is onderdeel van volwassenheidsproces
Bij het aantreden van Pieter Schoehuijs als CIO van AkzoNobel in 2009 was architectuur nog beperkt tot technische architectuur;
experts die keken of een applicatie wel veilig was en hoe deze samenwerkte met andere technische voorzieningen.
Gedegen programmamanagement
Sturen op een valide businesscase, verankering in de board en een of meer business-changemanagers die zorg dragen voor de uitvoering.
Daarmee heb je volgens ervaringsdeskundige Rink de Haan de drie hoofdkarakteristieken van een succesvol programma wel te pakken.
4
C I O M AGA Z I N E
Colofon
hoofdRedactie: Hotze Zijlstra
E-mail: [email protected]
Website: www.cioday.nl
Eindredacteur: Yvette Polman
18 Intelligentie in het hybride netwerk
24 Jaarcongres Information Management
28 Fundament van het ecosysteem
34 Rondetafelbijeenkomst 98
38 Delen is het nieuwe deliverymodel
48 De CEO aan het woord
MEDEWERKERS: Arnoud van Gemeren, Peter Hagedoorn,
Maarten Kleyn, Arne ter Laak, Bart van der Mark,
Bram van Mechelen, Teus Molenaar, Hyleco Nauta,
Bernhard van Oranje, Paul Piebinga, Rube van
Poelgeest, Guus Pijpers, Daan Quakernaat, Daan
Rijsenbrij, Sytse van der Schaaf, Kees Schrama,
René Steenvoorden, Jeroen Tas, Jan Peter de Valk,
Frans Woelders, Roel Wolbrink
UITGEVER: Rob Beijleveld
([email protected])
tel. 06-51531551
ICT Media BV
Laan van Voorburg 1
5261 LS Vught
T 073-6140070
Sales & Marketing Events: Bart de Vaan
[email protected] 073-6140070
Sales & Marketing Media: Jeffrey Ploeg
[email protected] 073-6140070/ 06-31744858
Traffic Advertenties: Jeffrey Ploeg
[email protected] (max 5mb) 073-6140070/ 0631744858
ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 175
euro per jaar exclusief btw.
Zie www.ictmedia.nl
Opgave en vragen over abonnementen:
ICT Media BV
Laan van Voorburg 1
5261 LS Vught
Tel. 073-6140070
Site: www.ictmedia.nl voor abonneren of
[email protected] voor adreswijzigingen en
opzeggingen.
CIO Magazine is een vakblad
54 Connected Enterprise: klant centraal
58 Interview: Steve Garett
Beëindigen abonnement:
Als vakblad zijnde, hanteren wij de opzegregels uit
het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het
blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met
een jaar verlengd.
Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via redactie@
ictmedia.nl) dienen 30 dagen voor afloop van de
abonnementsperiode in ons bezit te zijn.
Prijswijzigingen voorbehouden.
74 Architectuur voor bestuurders
FOTOGRAFIE: Mark van den Brink, Eric Fecken, Paul
Piebinga, Roelof Pot, Marcel Willems
Illustraties: Walter van Kalsbeek
Vormgeving: Mathieu Westerveld
Drukker: PRinterface
82 Digitale bewaker gevraagd
Aanlevering van artikelen:
Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de
volgende voorwaarden:
• de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk;
• het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,
gepubliceerd;
• met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht
geschonden;
• de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever elders publiceren.
Columns 23Peter Hagedoorn 41Daan quakernaat 63jeroen
tas 95Roel Wolbrink
En verder.
.
. 7Redactioneel 8Bits & Bytes 10onze cio
31van de voorzitter 32Maarten denkt door 45opinie 46Research
54Gezien, geweest, gesproken 64cio in de zorg 72out of office
81Valkenoog 86Heb je even? 96DigIT
Artikelen herpubliceren?
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het
niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over
te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften,
websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is
nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te
nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde
dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of
verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad.
ISSN 1570-5463
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
© ICT Media BV, Vught 2014
5
redactioneel rubriek
Extended organization
O
m een grillige marktdynamiek, oprukkende globalisering en toenemende concurrentie het hoofd te kunnen
bieden, zijn ongehinderde informatiestromen een belangrijke voorwaarde. Binnen
organisaties zelf, maar ook over de grenzen van bedrijven en instellingen heen. De
argumenten om te bouwen aan een dergelijke ‘extended organization’ waren nog
niet eerder zo zwaarwegend en talrijk.
CIO’s en IT-managers zijn er al langer
van doordrongen dat oplossingen en uitdagingen als videoconferencing, unified
communication, ‘bring your own’ en het
remote kunnen draaien van applicaties
vragen om een geïntegreerde connectiviteitsstrategie, waarvan ook de cloud, het
datacenter en de netwerkinfrastructuur
deel uitmaken. Het is een vraagstuk dat
niet los gezien kan worden van de enterprise-architectuur, securityoplossingen
en ecosystemen van samenwerkende leveranciers en (keten)partners.
Connectiviteit
De ‘genetwerkte organisatie’ vraagt om
connectiviteit in de brede zin van het
woord. Van de inrichting van het netwerk
tot samenwerking en gegevensuitwisseling
tussen partners binnen een ecosysteem.
Het idee achter de connected enterprise
is dat het niet langer gaat om een verbinding van a naar b of om de uitrol van een
communicatiegereedschap, maar om verbondenheid vanuit holistisch perspectief.
Inclusief security, applicatieperformance,
wel/niet gemanagede oplossingen, gereedschap voor samenwerking, machine-tomachinecommunicatie en de eventuele
wensen en eisen van ketenpartners.
Vanuit deze basis kan worden gewerkt
aan nieuwe, zich snel ontwikkelende mogelijkheden als machine-to-machinecommunicatie, the internet of things, mobiele
toepassingen en informatie-uitwisseling
over de keten. In de organisatie van de
toekomst komt alles samen.
Hotze Zijlstra,
Hoofdredacteur CIO Magazine
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
7
Rubriek Bits & Bytes
ING schrapt CIO zoals we die
nu kennen
ING wil de klant veel beter leren kennen dan het nu doet en
flexibiliteit in de eigen technologie
inbouwen om een andere weg te
kunnen bewandelen mocht dat nodig zijn. “Het bancaire landschap
verandert snel”, stelt ING-topman
Hamers in een update over de
strategie van de bank.
“V
erwachtingen van de klant veranderen voortdurend, klanten veranderen sneller van bank en zijn bereid om hun
financiële middelen over meerdere instellingen uit te spreiden. Tegelijkertijd verandert de technologie de manier waarop
we met onze klanten omgaan razendsnel.”
Volgens Hamers moeten bedrijfsmodellen tegen het licht gehouden worden. Bij
die check moet gekeken worden of ING
de concurrentie goed aankan en of klanten op de beste manier bediend worden.
De strategie is gericht op een onderscheidende klantervaring in een gestroomlijnde
organisatie, waarin operational excellence
en het doormeten van prestaties en analytische vaardigheden centraal staan.
Innovatie
De nieuwe aanpak krijgt ook zijn personele beslag in de top. IT wordt op een andere
manier belegd binnen de top van ING.
Naast een chief financial officer en een
chief risk officer krijgt CEO Hamers in de
raad van bestuur gezelschap van een chief
operating officer die verantwoordelijk
wordt voor Operations & IT, changemanagement en inkoop. Buiten dit managementorgaan komt er een chief innovation
officer die rechtstreeks aan Hamers rapporteert over strategisch vernieuwende
IT. “We zullen het tempo van de innovatie die nodig is om beter aan te sluiten bij
de veranderende behoeften van klanten,
moeten verhogen”, aldus Hamers. “We
moeten onze analytische vaardigheden
verbeteren om onze klanten beter te begrijpen en verder te kunnen denken dan
het traditionele bankieren.”
het bedrijfsleven moeten zich voorbereiden
op een tijd dat veel meer werk wordt gedaan
door software en robots, en moeten de arbeidsmarkt ingrijpend vernieuwen.
Volgens Gates voltrekt de omschakeling zich
de komende twintig jaar. De klappen vallen
vooral bij de wat lager opgeleiden. Maar hij
noemt ook telemarketeers, accountants en
winkelpersoneel. “Softwaresubstitutie, of
het nu gaat om chauffeurs of verpleegkundigen, neemt toe”, zei hij tijdens een bijeenkomst van de genoemde Amerikaanse
denktank. Gates riep op om de belasting op
arbeid ingrijpend te verlagen en het minimumloon laag te houden om de opkomst van
autonome systemen tegen te gaan.
Gates is niet de enige die met deze onheilstijding komt. Zo voorspelden onderzoekers van de Universiteit van Oxford in
Gates: ‘Banenverlies door
machine learning’
In een spreekbeurt bij economische denktank The American
Enterprise Institute voorspelde
Microsoft-oprichter Bill Gates dat
laaggeschoolde arbeidskrachten
de komende twintig jaar massaal
hun baan zullen verliezen door de
introductie van slimme systemen.
T
al van administratieve handelingen zullen door een nieuwe golf aan automatisering van businessprocessen heel veel
mensen hun baan kosten. Overheden en
een onderzoek van september vorig jaar
dat in de Amerikaanse arbeidsmarkt de
komende twintig jaar 30 tot 50 procent
van de banen overgenomen kan worden
door autonome systemen.
Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100101010
Ó Clockwork, het digital-engagementbureau van Ordina, heeft de nieuwe website ontwikkeld voor Stibbe. Ó Dimension Data heeft aangekondigd het Amerikaanse
Nexus voor honderd procent te hebben overgenomen; Nexus is een niet-beursgenoteerde leverancier van geavanceerde IT-oplossingen voor grote ondernemingen, het
midden- en kleinbedrijf en de publieke sector. Ó De Telecom Adviseur heeft gekozen voor de nieuwe naam Fortado, omdat het bedrijf de activiteiten heeft uitgebreid. Ó
De overname van Itaas, leverancier van digitale video-oplossingen, stelt Cognizant in staat om in te springen op de groeiende vraag naar meer interactiviteit, personalisatie
en het aanleveren van innovatieve content in de multiscreen- en videomarkt. Ó Xerox heeft Peter Held (45) benoemd tot Strategic Alliances Manager voor de businessunit
Large Enterprise Operations in Nederland. Ó Rackspace heeft Ryan Neading benoemd tot CIO; hij wordt verantwoordelijk voor alle financiële en interne IT-systemen
8
C I O M AGA Z I N E
Door IT-Executive
Overheden kopen extra
XP-support in
De Nederlandse en Britse rijksoverheden hebben een contract met
Microsoft gesloten om ondersteuning te houden op tienduizenden
computers met Windows XP. In ruil
voor de toezegging dat de overheden binnen het jaar naar een nieuwere Windows-versie migreren, zijn
er forse kortingen bedongen op de
prijzen voor support.
In Nederland loopt een programma om
onder andere softwarelicenties overheidsbreed in te kopen. In de praktijk komt daar
echter niet altijd veel van terecht.
Salesforce.com arriveert
in top 10
M
icrosoft geeft geen XP-patches meer
uit, waardoor ontdekte kwetsbaarheden in deze software niet meer gerepareerd worden. Het Ministerie van
Binnenlandse Zaken heeft voor de Nederlandse rijksoverheid een deal gesloten
met Microsoft om langer ondersteuning
te krijgen voor ruim 30.000 desktops met
Windows XP. Het gaat daarbij alleen om
computers bij rijksoverheidsinstellingen
en niet om oude hardware bij bijvoorbeeld gemeenten waar deze software ook
nog veel terug te vinden is.
Wat dat betreft heeft de Britse overheid het
een stuk handiger aangepakt. De Britse
overheid heeft voor de hele publieke sector
Windows XP-support voor een jaar afgekocht en aanverwante software als Office
en Exchange 2003, voor een bedrag van
omgerekend 6,6 miljoen euro. Dit is uitgevoerd door de Crown Commercial Service
(CCS), die normaliter ook al de onderhandelingen met leveranciers als Microsoft
voor de hele Britse publieke sector op zich
neemt. Dit zorgt ervoor dat naast de centrale overheid en lokale overheden als gemeenten, ook scholen en zorginstellingen
van XP-support zijn verzekerd.
de business. Volgens een interne memo,
die onlangs met het personeel van de bank
is gedeeld, zal het gebruik van Accenture’s
capaciteiten ervoor zorgen dat de bank
beter kan voldoen aan de verwachtingen
van de eigen ‘business’ en klanten, zowel
nu en in de toekomst. De Ierse bank wil
vooralsnog geen commentaar geven over
de waarde van het contract of de kostenbesparingen die worden gerealiseerd met
de uitbestedingsovereenkomst.
Het zijn de gevestigde markten
waar de vraag naar nieuwe enterprise-applicaties het sterkst aantrekt, zo blijkt uit een onderzoek
van Gartner naar de internationale
softwaremarkt.
D
Bank of Ireland besteedt IT
uit aan Accenture
Bank of Ireland is van plan om zijn
Group Technology Division uit te
besteden aan IT-dienstverlener
Accenture. Naar verwachting
zullen zo’n 200 medewerkers de
overstap maken.
D
e transactie, die begin maart naar
buiten kwam, moet in juni rondkomen. De Group Technology Division van
Bank of Ireland is verantwoordelijk voor
het IT-landschap en de IT-diensten van
e wereldwijde inkomsten uit software
nemen dit jaar toe met 4,8 procent
tot een omzet van 407 miljard dollar ten
opzichte van een omzet van 388 miljard
in 2012. De grootste veranderingen in de
softwaremarkt komen voor rekening van
software in cloudvorm. Alle softwareleveranciers breiden hun activiteiten op dit vlak
uit, maar het belangrijkste bewijs voor deze
trend is het feit dat cloudleverancier Salesforce.com in de top 10 van grootste softwarebedrijven terecht is gekomen.
Salesforce.com boekte een omzet van
ruim 3,8 miljard dollar en klom daardoor
twee posities op de ladder en belandde op
de nummer 10-positie van het lijstje met
softwarereuzen. In de positie van dit bedrijf zit de komende jaren nog zeker de
001010100101010100101011110101010010101101001010101010100110101011010101010101010101111110010101001010101001011110011
van Rackspace en voor de algemene inzet van technologie en onderhandelingen met externe leveranciers. Ó Hitachi Data Systems (HDS) heeft een nieuwe technologie
aangekondigd waarmee klanten snel kunnen inzetten op business defined IT, waarbij de IT-infrastructuur is afgestemd op de bedrijfsdoelstellingen en -processen. Ó
Atos-onderdeel Worldline introduceert in Europa Connected Kitchen: een nieuwe oplossing voor online shoppen. Ó Imtech ICT ontwerpt en implementeert samen met de
gemeente Rotterdam een nieuw flexibel en toekomstvast communicatieplatform in samenwerking met haar technologiepartner Avaya. Ó ConQuaestor, member firm
van Grant Thornton International, en TBlox zijn een internationale strategische alliantie aangegaan. Ó Info Support heeft samen met Fudura, een dochteronderneming
van netbeheerder Enexis, een portal ontwikkeld waardoor meetgegevens over energieverbruik beschikbaar zijn voor de consument. Ó Palo Alto Networks, actief op
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
9
onze CIO
o
I nn
ti o
va
n
Inno
10
vat
io n
C I O M AGA Z I N E
Rubriek Bits & Bytes
O
nodige dynamiek, gezien het feit dat de
omzet met 33,3 procent groeide.
Op een bedrijfsbijeenkomst in de Amerikaanse stad Boston heeft Salesforce.com
de komst aangekondigd van een nieuwe
divisie, de Industries Business, die het Salesforce.com-aanbod meer gaat toespitsen op de concrete vraag in verschillende
sectoren: financiële dienstverlening, gezondheidszorg, retailmarkt, mediasector,
de overheid en de auto-industrie. Salesforce’s ambities zijn hoog: het bedrijf wil
concurrent SAP voorbijstreven. In Gartners lijstje staat dit concern op de vierde
plaats.
Big data
Bij de gevestigde orde valt de groei op van
Oracle. Dit concern neemt de tweede plaats
over van IBM. Gartner schrijft deze groei
toe aan de opkomst van big data en analytics. Afnemers investeren hier flink in,
waardoor Oracle zijn omzet fiks zag groeien
afgelopen jaar. Daarnaast heeft VMware
stokje verwisseld met CA Technologies.
Jan Peter de Valk naar VGZ
Jan Peter de Valk, oud-CIO van
DHL Express Europe, is aangetreden als voorzitter van de divisie
Informatievoorziening (IV) bij Coöperatie VGZ. Hij neemt de functie
over van Roel Geers die begin dit
jaar de organisatie heeft verlaten.
J
an Peter de Valk heeft in verschillende
Nederlandse en internationale ondernemingen gewerkt op het snijvlak van
IT en de business. Na IBM en ING was
hij de laatste vijf jaar werkzaam bij DHL
Express Europe. Als CIO realiseerde hij
aanzienlijke kostenbesparingen op het
IT-landschap en verbeterde hij tevens de
dienstverlening aan de business.
“Ik ben verheugd dat we, kort na het vertrek van Roel Geers, het Management
Committee weer op volle sterkte hebben”,
aldus RvB-lid Kees Hamster. “Namens de
raad van bestuur heet ik Jan Peter van
harte welkom bij Coöperatie VGZ en ik
wens hem succes toe in zijn rol als divisievoorzitter.”
CBP wil bij big data
standaard anonimiteit
In de kantlijn van de presentatie
van het jaarverslag over 2013
heeft het College bescherming
persoonsgegevens laten weten
dat bedrijven bij de uitwerking van
hun big-dataplannen standaard
met geanonimiseerde gegevens
moeten gaan werken.
ok de in het Europese Parlement
aangenomen aangepaste privacywet
geeft consumenten meer controle over
hun persoonsgegevens. Volgens het CBP
heeft het fenomeen big data vorig jaar in
Nederland een grote vlucht genomen. Via
big data worden op geavanceerde wijze
enorme hoeveelheden persoonsgegevens
verwerkt. Dit soort gigantische databases
en de bijbehorende geautomatiseerde verwerking van persoonsgegevens brengen
vanuit het oogpunt van de privacy grote
risico’s met zich mee, vindt CBP.
“Voor veel doelen waarvoor big data
wordt ingezet, zijn tot de persoon herleidbare gegevens helemaal niet nodig”, stelde Jacob Kohnstamm, voorzitter van het
CBP, bij de presentatie van het jaarverslag
2013. “De gegevens moeten dan onomkeerbaar worden geanonimiseerd. Als organisaties voor hun doel wél herleidbare
gegevens verwerken, moeten zij aan alle
eisen van de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) voldoen. Zo moeten zij
mensen goed informeren over wat er met
hun gegevens gebeurt en hun vaak ook om
toestemming vragen.”
Herziening
In het Europees Parlement is gestemd
over een herziening van de uit 1995 stammende privacywet. Een overgrote meerderheid stemde in met de wijziging van
deze wet, die consumenten meer controle
geeft over wat er precies met hun persoonsgegevens gebeurt. Zo moeten gegevens sneller gewist worden als opslag
onnodig is.
Ook moeten bedrijven meer openheid
geven over de informatie die zij van consumenten vastleggen, en als ze deze informatie voor een ander doeleinde willen
Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100
het gebied van enterprise-security, is opgenomen in het leiderskwadrant van het Gartner Magic Quadrant voor Enterprise Network Firewalls. Ó UNIT4 HR Solutions
komt met een nieuwe HR- en salarisdienstverlening: UNIT4 Managed Payroll Easy. Ó CoSign van ARX, een oplossing voor digitale handtekeningen, voldoet aan alle
eisen binnen de nieuwe regelgeving voor remote signature serviceproviders en voor het gekwalificeerde aanmaken van handtekeningen. Ó Avantage Automatisering
heeft voor Espresso Gridpoint gekozen als IaaS-leverancier. Ó A10 Networks, gespecialiseerd in application networking, introduceert vier Thunder Series-appliances,
waaronder de eerste in dit marktsegment voor 100 Gigabit Ethernet laag 4-7-services. Ó RES Software en Fruition Partners hebben een certificering van RES Software’s integratie met ServiceNow aangekondigd. Ó Internationaal technologiebedrijf Siemens AG heeft Teradata Unified Data Architecture in gebruik genomen om zijn
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
11
Rubriek Bits & Bytes
gebruiken moet er expliciete toestemming
gevraagd worden. Bedrijven moeten er bij
het ontwerp en de bouw van hun informatiesystemen al rekening mee houden dat
persoonsgegevens niet direct herleidbaar
mogen zijn tot individuen. Er moet aandacht komen voor ‘privacy by design’.
‘Internet is mensenrecht’
Bij gelegenheid van de 25ste verjaardag van het web heeft uitvinder Tim Berners-Lee opgeroepen
om wereldwijd te streven naar een
open internet, vrij van censuur en
overheidsmonitoring, en bedoeld
als middel om ook de minderbedeelden kansen te geven die zij
anders niet zouden krijgen.
O
p de achtergrond van het Prismaftapschandaal waarbij de Amerikaanse overheid internet en telecomnetwerken grootschalig aftapte om
vermeende terroristen met drones te
liquideren, noemt Berners-Lee toegang
tot internet zonder monitoring of censuur
een mensenrecht van de eerste orde.
“De miljarden gebruikers hebben het web
groot gemaakt”, aldus Berners-Lee. “Ik
hoop dat velen van hen zich vandaag bij
mij willen aansluiten om deze belangrijke
mijlpaal te vieren. Ik hoop ook dat deze
verjaardag een wereldwijde discussie zal
aanzwengelen over de noodzaak principes
te verdedigen die het web succesvol hebben gemaakt, en om het onaangeboorde
potentieel van internet te ontsluiten. Ik
geloof dat we een netwerk kunnen maken
dat echt voor iedereen is: dat toegankelijk
is voor iedereen, vanaf elk apparaat, en dat
ons de kans geeft onze waardigheid, rechten en menselijk potentieel te bereiken.”
Desalniettemin moet het ware potentieel van een open internet als instrument
voor zelfontwikkeling nog gestalte krijgen
en kan dit doel zelfs uit beeld raken als
de belangrijke uitdagingen niet goed geadresseerd worden. In 2014 en daarna wil
Berners-Lee internetters, bedrijven en
beleidsmakers betrekken bij een discussie over kritieke zaken zoals het ontsluiten van internet voor alle wereldburgers,
het tegengaan van regulering van internet
door overheden en open toegang tot informatie en datasets.
Sterke vraag naar
hogeropgeleiden
Het aantal vacatures voor hoger
opgeleiden is in 2013 gestegen met
6 procent ten opzichte van 2012.
Het vierde kwartaal van vorig jaar is
de vraag naar hogeropgeleiden met
maar liefst 14 procent gestegen.
Deze groei zet zich voort in 2014. In
januari steeg het aantal vacatures
met 15 procent ten opzichte van
dezelfde periode in 2013.
D
it blijkt uit de analyse ‘Trends en
ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
over 2013’ van Yacht. Yacht verwacht dat
de stijgende trend in 2014 verder door
zal zetten. De positieve gevolgen voor de
hbo/wo’er pakken negatief uit voor de
(v)mbo’er. In een markt waar werkgevers
meer kunnen krijgen voor minder krimpt
deze markt met 13 procent in het vierde
kwartaal van 2013. “We zien een duidelijke trendbreuk in de ontwikkeling van
de vraag”, zegt Dick Koopman, directeur
bij Yacht. “De vraag naar hogeropgeleiden
loopt voor op de economische opleving en
dat is anders dan in voorgaande perioden.
Sinds begin 2013 zien we een omslag van
krimp naar groei in de vacatures voor hogeropgeleiden, terwijl de economie pas in
het derde kwartaal 2013 een voorzichtig
herstel liet zien.
Nederland wordt steeds meer een kenniseconomie; dat geldt ook voor de industrie
waar de maakindustrie plaats heeft gemaakt voor hightech. “Eigenlijk kunnen
we spreken van een dubbele trendbreuk”,
aldus Koopman. Het is gebruikelijk dat
als de economie aantrekt, er ook een
toenemende vraag naar tijdelijke productiekrachten te zien is. Bij het herstel
in 2011 was het opmerkelijk dat de vraag
naar hogeropgeleide technici groter was
dan de vraag naar productiekrachten en
lager opgeleid technisch personeel. Deze
trend zet zich nu versneld voort.” Naast
een trendbreuk, ziet Yacht ook bekende
patronen van een herstellende economie.
Zo trekt eerst de vraag naar technici en
IT’ers aan.
Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100101010
serviceprocessen en productkwaliteit te optimaliseren. Ó Claranet, een onafhankelijke Europese managed servicesprovider, lijft de Nederlandse cloudserviceprovider
NovaData in; de overname maakt onderdeel uit van Claranets groeistrategie. Ó Oracle lanceert de Oracle Database Backup en Oracle Storage Cloud Service. Ó ETTU,
specialist in productiviteitsverhogende Microsoft SharePoint-oplossingen en -diensten voor overheid en bedrijfsleven, heeft voor OnderwijsAdvies het eConnect Kennis- en
Communicatie Portaal geïmplementeerd. Ó Ruckus Wireless lanceerde onlangs de eerste cloudbased Smart Wi-Fi Access Management Service (SAMS). Ó Recent is de
samenwerkingsovereenkomst tussen JCI Nederland en Cordaid vernieuwd. Ó Kroll Ontrack, leverancier van producten en diensten voor datarecovery, datamanagement
en e-discovery, en Blancco, internationale aanbieder van oplossingen voor data-wiping en computerhergebruik, kondigen een strategische alliantie aan. Ó Storagespe12
C I O M AGA Z I N E
Perry van der Weyden
CIO Rijkswaterstaat
Hoofdingenieur-directeur van de
dienst Centrale Informatie Voorziening van Rijkswaterstaat. Dat is de
officiële benaming van de CIOpost die Perry van der Weyden
inmiddels bekleedt.
V
an der Weyden was tot voor kort directeur van het zogeheten Shared Service
Center ICT bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
Daar was hij verantwoordelijk voor het samenvoegen van het werkplekbeheer en de
achterliggende infrastructuur voor steeds
meer kerndepartementen. De IT-bestuurder was enkele jaren geleden nog genomineerd voor de CIO of the Year Award.
Ook bij Rijkswaterstaat zal Van der Weyden te maken hebben met het fenomeen
shared-servicecenter. Wat betreft inkoop,
facilitaire diensten, personeelszaken en
informatievoorziening werkt Rijkswaterstaat samen met de Dienst Justitiële Inrichtingen en de Belastingdienst. Hij zal
tevens met big data aan de slag moeten.
Ook in de civiele techniek is er sprake van
een toenemende inzet van slimme systemen en industrieel internet. Daarnaast
wordt verwacht dat auto’s en boten onderdeel zullen worden van nieuwe informatie-ecosystemen met een bijkomende
data-explosie tot gevolg.
Oude informatie
Door Guus Pijpers
Goethe (1749-1832) zei het al: ‘Sommige boeken schijnen
geschreven te zijn, niet om iets uit te leren, maar zodat men
weet, dat de schrijver iets geweten heeft’. Met veel andere
informatie-artefacten is het net zo. Blogs, artikelen, Facebook: voor wie publiceren al die mensen hun persoonlijke
informatie?
Oeroude informatie
Traditionele stammen hebben vaak opmerkelijke technieken
ontwikkeld om informatie met elkaar uit te wisselen en aan
volgende generaties over te dragen. Behoud: vooral de
ouderen moeten ervoor zorgen dat de culturele waarden en
normen blijven voortbestaan. Interpretatie: informatie moet
bruikbaar zijn. Jagers van de stam geven hun ogen goed de
kost en zoeken naar aanwijzingen in het landschap, die laten
zien dat en in welke richting hun prooi zich heeft verplaatst.
Organisatie: informatie wordt gedeeld om groepsactiviteiten als de jacht of handel te coördineren. Presentatie: de
wijze waarop informatie wordt weergegeven, moet aansluiten bij het doel en belang van alle stamleden. Toegang:
jongeren hebben niet tot alle informatie toegang. De
ouderen dragen over en pas na die overdracht zijn jongeren
volwaardige leden van de stam. Verspreiding: nieuwtjes en
roddels zijn nodig om bijvoorbeeld te weten waar kuddes
zich bevinden of eetbare planten. Vergelijkbare regels gelden trouwens ook voor elk willekeurig modern gezin, elke
organisatie of ander verband.
Traditionele informatie
Traditionele stammen nemen ook de volgende regels in
acht wanneer informatie wordt overdragen: (1) alle informatie brengen ze in elkaars nabijheid over; (2) de stamleden
maken gebruik van allerlei geheugentechnieken tijdens het
overdragen van informatie, zoals alliteratie, rijm, herhaling,
halfrijm, bijnamen, spreekwoorden en vaste uitdrukkingen;
(3) ze kunnen herinneringen actief wissen uit het geheugen,
bijvoorbeeld omdat de informatie niet langer nodig is. Dat
doen ze door niet meer over informatie te praten, zodat
de herinnering slijt; (4) ze vertellen elkaar informatie in een
vorm die direct aansluit bij hun ontvangers. Ze kennen de
ander goed en laten bewust overbodige informatie weg; (5)
nieuwe informatie wordt overgedragen door ouderen, met
instemming van de dorpsoudste.
GUUS PIJPERS geeft adviezen over de inzet en het gebruik van informatie ([email protected]).
001010100101010100101011110101010010101101001010101010100110101011010101010101010101111110010101001010101001011110011
cialist Seagate Technology is gestart met de levering van ’s werelds snelste 6 TB-harddiskdrive, de Seagate Enterprise Capacity 3.5 HDD v4.
Ó Arrow Electronics is sinds kort distributeur voor het volledige Citrix-portfolio in Nederland. Ó Anaplan, leverancier van cloudgebaseerde
in-memory modellerings- en planningsoplossingen voor finance, sales en operations, lanceert Territory & Quota Management in de Salesforce1 AppExchange. Ó Het Nederlandse bedrijf Shyless Creations heeft patent gekregen op stemmen via een app bij een livetelevisieuitzending. Ó Stibo Systems, marktleider in multidomein-masterdatamanagementoplossingen, kondigt aan dat zij vanwege een toenemende vraag naar geoptimaliseerde end-to-end multichanneloplossingen een partnership is aangegaan met Foryouandyourcustomers. Ó
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
13
interview
TON VAN RHIJN, DIRECTOR ICT CZ
Dans van
technologie
en business
Zorgverzekeraar CZ is sinds de liberalisering in
2006 getransformeerd naar een bedrijf dat niet
alleen oog heeft voor de individuele klant, maar
ook op landelijk bestuurlijk niveau een forse
invloed heeft op de veranderingen in het zorgveld. Bestuursvoorzitter Wim van der Meeren is
onlangs wederom uitgeroepen tot meest invloedrijke man in de zorg. Sinds 2011 is Ton van Rhijn
verantwoordelijk voor de IT-component van de
groei- en veranderplannen.
K
un je in het kort schetsen in welk krachtenveld CZ zich begeeft?
“Mensen denken vaak dat verzekeringen saai zijn, en
zorgverzekeringen zo mogelijk nog saaier. Maar dit is een
ongelooflijk interessant en complex speelveld. Het lijkt zo
makkelijk: er komt geld binnen en je geeft het uit. Maar je bent
als zorgverzekeraar onderdeel van een soort devil’s square. Allereerst is er de verzekerde, die primair de laagste premie wil. Totdat
mensen ziek worden, want dan willen ze vanzelfsprekend de beste
zorg, maakt niet uit wat het kost. Daarnaast hebben we te maken
met de zorgverlener. Die biedt zijn patiënten tegen bepaalde kosten een bepaalde behandeling, die wij zo goed mogelijk willen inkopen. Dat levert nogal eens discussie op, en daarmee komt een
derde kracht in beeld: de politiek. De uitdaging is hier dat het politieke beleid mede afhankelijk is van de electorale verhoudingen.
Dat zorgt dus voor een behoorlijke onzekerheidsfactor.”
De van Atos Origin afkomstige Ton van Rhijn noemt als voor-
14
beeld de zogeheten ‘herverdeling van de langdurige zorg’. CZ
moest daartoe een groot project starten met een harde deadline
in 2015, terwijl de besluitvorming nog niet afgerond is. “Daardoor lopen we grote financiële risico’s. In het maatschappelijke
speelveld heb je dus, de zorgverzekeraar inbegrepen, te maken
met een viertal partijen. Deze zijn voor een deel afhankelijk van
elkaar, maar ze hebben wel uiteenlopende opvattingen en belangen. Nogmaals: dat maakt het allemaal erg complex en brengt
grote uitdagingen met zich mee.”
Zorgverzekeraars moeten er zijn, je kunt je niet aan het geschetste speelveld onttrekken. Is jouw grootste uitdaging adaptief zijn en kunnen inspelen op veranderingen?
“Zeker. Een van de veranderingen is de concurrentie tussen zorgverzekeraars. Daarbij zijn er partijen die hun klanten een lage
premie bieden, maar daardoor bijvoorbeeld beperkingen opleggen als het gaat om de keuze van het ziekenhuis. Wij hebben dat
niet. Wij kopen selectief in op kwaliteit voor al onze verzekerden
en pakketten. Elk jaar kunnen die pakketten veranderen. Vanuit
de IT moeten we voortdurend zorgen dat de business kan doen
wat-ie moet doen. Daardoor is de druk op IT de afgelopen vijf,
zes jaar enorm gestegen.”
“In de zorg is in 2006 marktwerking ingevoerd. Als je kijkt naar de
landelijke omzetten in de farmaceutische industrie, zijn we als gezamenlijke zorgverzekeraars qua uitgaven in een paar jaar tijd van
vijf naar 4,1 miljard euro gegaan. We hebben er met z’n allen dus
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Marcel Willems
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
15
“Het draait niet om de cio, dat is
een niet-bestaande functie”
zo’n 900 miljoen uit weten te halen, geld dat voorheen kennelijk ergens bleef hangen. Het mechanisme werkt dus; de onderlinge concurrentie wordt harder, zorgverleners stellen zich zakelijker op. Dat
betekent inderdaad dat we sneller op van alles moeten reageren.”
De legacy zal je daarbij niet helpen: een fusie, de oorsprong in
de oude ziekenfondsen – een beetje een ambtelijke organisatie...
Dat zal wennen zijn geweest.
“Ja en nee. Vergeleken met Atos Origin was dit destijds een heel
ambtelijk bedrijf, maar dat is duidelijk verleden tijd. CZ is commerciëler en zakelijker geworden, en nog groeiend daarin. Maar over
Atos Origin: ook bij de IT-leveranciers heeft de tijd niet stilgestaan.
Die sector is de laatste jaren overigens wel heel erg uitgekleed. Dat is
ook weer niet goed. Een beetje vet op het bot is niet alleen goed voor
in de keuken, maar stimuleert ook de creativiteit.”
Investeren
Ondanks de focus op de kosten, groeit het budget waarover Van
Rhijn en zijn 250 IT-medewerkers de beschikking hebben. “We
doen een aantal investeringen om onszelf beweeglijker te maken en een stuk legacy op te ruimen.” Dat heeft volgens de CIO
weinig te maken met het samengaan van CZ en branchegenoot
OZ in 2008. “Er is destijds namelijk voor gekozen om alle backendsystemen van OZ te gebruiken en de front-end van CZ, of andersom, dus we hebben geen dubbele en slecht geïntegreerde systemen draaien. Dat is door mijn voorganger heel knap gedaan.
Natuurlijk bezuinigen we ondertussen flink. Dit investeren we
vervolgens weer in vernieuwing. Omdat de innovatieambities
hoog zijn, groeit het IT-budget (45 miljoen euro op een omzet
van 7,8 miljard, red.) met enkele miljoenen.”
16
Je doelt qua innovatie op het verbeteren van de dienstverlening
aan de eindklant, het optimaliseren van de informatieketen binnen het speelveld?
“Absoluut. We moeten een slag maken waarbij de online component een grotere rol krijgt. We lopen in dat opzicht trouwens al
behoorlijk voor. Zo zijn we door de Consumentenbond heel goed
beoordeeld voor wat betreft onze online dienstverlening, en staan
we samen met Zilveren Kruis bovenaan. Ook in andere rankings
staan we hoog genoteerd. Daarnaast streven we naar een acht
voor klanttevredenheid. Wat helpt, is dat we klanten de mogelijkheid geven om online hun ziektekostennota’s te bekijken, zodat ze
kunnen zien wat dit betekent voor hun eigen risico. We benaderen
onze klanten actief voor hun oordeel over de nota’s van de zorgverleners, zodat ze bijvoorbeeld kunnen controleren of hetgeen in rekening is gebracht wel echt geleverd is. Omdat er bij zorgverleners
nogal eens wat misgaat, kan dit het nodige opleveren. Dit betekent
dat de CRM hier in orde moet zijn; een uitdaging waar onze hele
sector mee te maken heeft. We werken nu aan een zogenoemde
XRM-infrastructuur, waarbij we voor drie groepen stakeholders –
zorgverleners, zakelijke en particuliere klanten – alles weten. Dat
vraagt weer om de aloude integratie en standaardisatie.”
Ik kon me al niet voorstellen dat die thema’s hier niet zouden spelen.
“Daartoe bewegen we weg van zelfbouw, wat voorheen binnen CZ
toch wel de standaard was. Er stond hier vrijwel niets wat niet zelfgebouwd was. Ondanks dat je als IT de dingen moet doen die voor
de organisatie belangrijk zijn, moet je wel kijken wat je allemaal
‘off the shelf’ kunt afnemen. Ik probeer te zorgen dat mijn mensen
zich met CZ als bedrijf kunnen bezighouden en niet met het zelf
bouwen van bijvoorbeeld een content-managementsysteem.”
De belangrijkste systemen draaien allemaal nog on premises, of
beweeg je naar de cloud?
C I O M AGA Z I N E
“We hebben de cloud overwogen, maar DNB vond dat een paar
jaar geleden nog geen goed idee. Inmiddels is men daar om en
zijn er al financiële instellingen naar de cloud gegaan. Wanneer
onze infrastructuur is afgeschreven, willen wij deze beweging
ook zeker gaan maken. Zo zijn we ook aan het kijken welke sectorspecifieke software je uit de cloud kunt krijgen. Het moet binnen nu en een paar jaar mogelijk zijn om een polisadministratie
uit de cloud te draaien, omdat wereldwijd feitelijk dezelfde administratieve processen worden gebruikt. Bij de schade- en zorgadministratie zal dat voorlopig niet gaan lukken, of je moet er een
op Nederland gerichte omgeving voor creëren. Voor de online
dienstverlening ligt de cloud evenmin voor de hand, omdat je je
op dat terrein juist wilt kunnen onderscheiden. Overigens denk
ik dat je alleen met SaaS en PaaS kunt werken als je een goede
enterprise-architectuur hebt.”
Ontwikkelaars:
gezocht en gevonden
In het kader van de beoogde onlineslag naar de eindklant
was CZ op zoek naar nieuw ontwikkeltalent. Om snel de
juiste mensen in huis te kunnen halen, werd gekozen voor
een onorthodoxe benadering.
Waarnemend Manager Development Marlies Martens en
Qhuba organiseerden hiertoe op twee zaterdagen een
compleet informatieprogramma, waarbij naast Martens ook
CEO Wim van der Meeren en IT-verantwoordelijke Ton van
Rhijn duiten in het zakje deden. Ook werd er een speciaal
voor de wervingsdagen gemaakte film getoond en waren er
workshops onder leiding van Renée Schepers. Kandidaten
werden daarbij onder meer gevraagd zich in de klant van
CZ, de verzekerde dus, te verplaatsen.
Succes
Naast vertegenwoordiging vanuit Qhuba waren meer dan
twintig CZ-mensen beide zaterdagen aanwezig, om de dagen
tot een succes te maken. Uiteindelijk hebben 22 kandidaten
de dagen bezocht, daarvan zijn er 17 uitgenodigd voor een
arbeidsvoorwaardengesprek. 16 mensen zijn ingegaan op
een voorstel.
Er vindt dus nog wel de nodige eigen ontwikkeling plaats?
“We willen klanten via meerdere kanalen een sterk persoonlijke
dienstverlening bieden: online, video, het callcenter of wat men
ook wenst. Dat betekent dat er behalve aan de achterkant ook
aan de voorkant veel moet gebeuren. Er moet dus inderdaad nog
veel ontwikkeld worden. Dat hangt samen met het ingezette veranderplan en groeitraject. Onze systeemontwikkelingsorganisatie is echt op scherp gezet, men moet zich richten op de eisen die
van buiten naar binnen worden gesteld, in plaats van andersom.
Bovendien moet de kwaliteit omhoog. We zijn hiervoor enkele
tientallen specialisten aan het werven.”
Ik las laatst dat jullie door het inzetten van businessanalytics van
SAS meer inzicht krijgen in fraude en verspilling met betrekking
tot kosten van zorgverleners. Ook een interessant onderwerp.
“Het gaat hier om een zelflerend systeem dat op basis van de ingevoerde declaraties zaken kan ontdekken die wij niet in de gaten hebben. Een belangrijk doel van het programma is gedeclareerde kosten sneller en effectiever te onderzoeken en zo foutieve
of onterechte declaraties te detecteren. Eventuele false positives
hoeven maar één keer te worden gecorrigeerd. De impact op het
proces is overigens behoorlijk. Het fraudedetectiesysteem is onderdeel van het programma Zorgkostenbeheersing 2.0, dat een
looptijd heeft van drie jaar.”
Je schept al met al duidelijk het beeld van een IT-gebaseerde en
-gedreven organisatie.
“De IT is hier fundamenteel, een wezenlijk onderdeel van het
primaire proces. Ik rapporteer dan ook aan de COO en niet aan
bijvoorbeeld de CFO. Ik ben volledig betrokken in de besluitvorming binnen het Concern Management Team (CMT); dus ook
over zaken die niet over IT gaan kan ik mijn mening geven. Aan
de top is het dus zeker een IT-gedreven bedrijf, maar we hebben
als IT nog wel een uitdaging. Want zonder IT geen CZ. In de drie
jaar dat ik hier werk, heb ik helaas twee keer meegemaakt dat het
gros van de ongeveer 2.500 medewerkers door een storing naar
huis kon gaan. Dan stopt hier het hele proces.”
Volwassen
IV-keten
Kijkend naar dat laatste, is CZ qua volwassenheidsniveau de afgelopen jaren van nul naar drie gegaan, zo blijkt uit een interne
audit. Van Rhijn: “Dat betekent dat we de hele basis hebben liggen. Daarnaast is de IT-governance ingericht. Als we straks met
doelarchitecturen gaan werken, komen de niveaus vier en vijf in
zicht. We willen ook onze hele werkwijze veel meer vanuit de enterprise-architectuur gaan besturen. De achterliggende gedachte
is ‘de architect ben je zelf’ – betrokkenen uit IT en business zijn
zelf medeverantwoordelijk voor de architectuur.”
Daartoe zijn tien heldere principes gedefinieerd, gebaseerd op de 21
strategische speerpunten van CZ. “Op basis van die principes hebben we doelplatformen gekozen en kunnen we bepalen waar de uit
te rollen systemen aan moeten voldoen. Ik wil daarbij een kleine en
hoogwaardige groep van enterprise-architecten. De leadarchitecten binnen de diverse projecten zijn verantwoordelijk voor het op
een bestuurlijke manier doorvoeren van veranderingen. De rest van
de betrokkenen moet bij elke stap nadenken of het in het bredere
plaatje past. Elke maand hebben we een architectuuroverleg, waarbij de te maken keuzes worden getoetst aan de uitgangspunten.”
De nuchtere Ton van Rhijn is niettemin hard op weg om de gehele informatievoorziening te structureren. Kort na zijn aantreden
richtte hij daartoe de ‘informatievoorzieningsketen’ (IV-keten)
in. “Het draait niet om de CIO, dat is een niet-bestaande functie.
IT is veeleer een dans van technologie en business, waarbij er
over en weer inzicht en aansluiting moet zijn. Binnen onze IVketen dragen beide partijen binnen de stuurgroep informatievoorziening de eindverantwoordelijkheid. Die stuurgroep heeft
twee voorzitters: de operationeel directeur en ik. De budgetten
en businessplannen worden door de stuurgroep op prioriteiten
gerangschikt, waarna in het CMT de uiteindelijke beslissing
valt. Dat regelen we als directeuren dus met minimale inspanning voor de raad van bestuur. Dat was wel even spannend maar
werkt in hoofdlijnen heel goed.”
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
17
Ó
IT & Communication
IT OMARMT BUSINESS TECHNOLOGY
Intelligentie
in het hybride
netwerk
De ervaring van consumenten en eindgebruikers wordt steeds belangrijker. Inzicht in het gebruik en de performance van netwerk en
applicaties is derhalve cruciaal. Op initiatief van BT en Compuware
werd onlangs tijdens een rondetafelbijeenkomst ingezoomd op de
relatie tussen IT en businessgerichte technologie. Een van de manieren om deze wisselwerking te vereenvoudigen is een intelligent
gemanagede hybride netwerkomgeving.
T
oenemende concurrentie en sneller veranderende businessmodellen
dwingen organisaties tot het rationaliseren en flexibiliseren van hun
IT-operatie. Bedrijven bewegen massaal
naar de cloud. Het afnemen van IT als een
service leidt niet alleen tot lagere kosten,
ook de business kan sneller en efficiënter
worden bediend. Deze hang naar ‘on-demand’ dienstverlening stelt organisaties
evenwel voor een nieuwe uitdaging: het monitoren en managen van de performance
van dit nieuwe, veelvormige IT-landschap.
18
Het blijkt voor IT-verantwoordelijken vaak
lastig om de vinger achter de daadwerkelijke prestaties van applicaties te krijgen.
Onder meer doordat diverse systemen,
zowel on-premise als in de cloud, binnen
de keten in samenhang en door elkaar
worden gebruikt. Een CIO van een retailorganisatie benadrukte tijdens de rondetafel het belang van de performance voor
de digitale ervaring van de eindklant: “We
verkopen zowel fysiek als online een beleving. IT is daarbij een belangrijke enabler.”
Een ander vulde aan: “IT speelt bij ons een
cruciale rol in de fulfillment binnen het
orderproces; mensen die iets voor tien uur
bestellen, moeten het de volgende dag in
huis hebben. Als dat lukt, kom je dichter
bij de klant, die je online bovendien steeds
beter kunt leren kennen.”
Uitdaging
De uitdaging is de juiste digitale informatie op de juiste manier op de juiste
plaats te krijgen. Daarbij gaat het zowel
om informatie tussen mensen, als tussen
apparaten in het kader van machine-tomachinecommunicatie op basis van sensoren en online koppeling van technische
infrastructuren in bijvoorbeeld de energiesector. De datastromen tussen apparaten, partners en gebruikers wordt steeds
omvangrijker en belangrijker; regie over
en automatisering van de gehele infor-
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
19
“Alle seinen kunnen
op groen staan
maar toch kan
de performance
onvoldoende zijn”
matieketen ligt derhalve voor de hand.
Een mogelijk probleem is evenwel dat veel
informatiebronnen en systemen georganiseerd zijn in silo’s. Ontsluiting van de hierin
opgeslagen data, maar ook performancemonitoring en besturing van de respectievelijke applicaties zijn weliswaar mogelijk,
maar vinden veelal gefragmenteerd plaats.
Een interessante oplossing is het zogeheten ‘intelligente hybride netwerk’, waarbij de prestaties van alle IT-onderdelen,
zowel in de cloud als daarbuiten, op een
overzichtelijke manier inzichtelijk gemaakt worden. Op basis van realtime
prestatiemonitoring houden organisaties
altijd een vinger aan de pols, en kan snel
effectief worden ingespeeld op veranderende behoeften; zowel die van de business als van de eindklant. Bovendien kan
op basis van de performance beter worden afgewogen waar de applicaties idealiter draaien: on-premise, in de private of
de publieke cloud.
hybride netwerk mogelijk”, aldus De Wit,
die daarbij een afbeelding toonde van
een compleet IT-landschap bestaande
uit (mobiel) internet, clouddatacenters,
en SaaS-diensten zoals Office 365, Salesforce.com en SuccesFactors. Daartussen
is een BT-wolk getekend, die mede via
door Compuware geleverde tools realtime regie voert over de netwerkfuncties:
monitoring, analytics, pad-selectie, security en applicatie-acceleratie. De Wit:
“Het leidt uiteindelijk tot een competitief
voordeel voor de business in termen van
service, kosten, gebruikerservaring, performance, flexibiliteit en beveiliging.”
Intelligent netwerk
Compuware
“Het netwerk moet opnieuw overdacht
worden”, aldus medegastheer Tom de
Wit, Head of Product Management BT
Connect in Europa en Latijns Amerika.
“Het gaat erom technologie te gebruiken
waarmee business en IT, zelfs binnen een
complexe en hybride omgeving, zoveel
mogelijk kunnen alignen. Voor iedereen
toegankelijk en begrijpelijk inzicht in de
werking van applicaties is daarbij van
fundamentele waarde. Op basis daarvan
kun je het geheel effectief besturen.”
De Wit sprak van acht drivers voor een
veranderende kijk op het netwerk: meer
vraag naar bandbreedte door gebruik van
video; toepassing van unified communications in de cloud; toename van geraffineerde online bedreigingen; mobiele
gebruikers die firewalls en proxies omzeilen; een stijgend gebruik van mobiele
apparaten; applicatiegeoriënteerde netwerken en dito SLA’s; toenemende omarming van de cloud; en ten slotte nieuwe
technologieën voor zogeheten application
delivery control en path selection.
“Dit alles tezamen maakt het intelligente
“Wij geloven dat inkomstengenererende
IT-processen sterk verbeterd kunnen worden door het doorvoeren van optimalisaties in de onderliggende infrastructuur”,
aldus co-organisator Geert Speltincx,
CEO van Compuware Benelux. “Daartoe
moet er een mate van abstractie worden
ingevoerd te midden van het complexe geheel van technologieën. De performance
van businessapplicaties moet daartoe beschouwd worden vanuit het perspectief
van de interne gebruiker en de eindklant.”
Speltincx illustreerde dit eveneens met een
afbeelding. Deze toonde aan de rechterzijde medewerkers en klanten, die via uiteenlopende apparaten en (web)applicaties toegang hebben tot een keur aan applicaties;
deze bevinden zich zowel in de publieke als
private cloud, maar zijn uiteindelijk terug
te voeren tot het datacenter op links. Over
deze gehele keten krijgen organisaties, van
rechts naar links dus, het gewenste inzicht
in de performance.
Dat is volgens de CEO van meer waarde
dan alleen een SLA. “Alle seinen kunnen
qua dienstverlening op groen staan, maar
20
toch kan de performance onvoldoende zijn.
Het gaat erom te kunnen achterhalen waar
die problemen precies zitten. Op het device,
het netwerk, de applicatie of het datacenter.
Businessgerichte technologie is nodig om
dit te kunnen adresseren en oplossen.”
Discussie
Volgens de discussiedeelnemers is het een
kwestie van tijd voor het gros van de applicaties webgebaseerd is. Hieraan werd
evenwel toegevoegd dat de software-industrie daartoe nog de nodige stappen moet
maken. “Veel software is nog niet geschikt
voor gebruik in de cloud”, aldus een CIO.
Daarnaast vormt de cloud een risico, want
wat zijn de gevolgen als het netwerk niet
beschikbaar is? Zeker bij sterke interactie
met de eindklant moet dat risico worden
afgedicht. “Daarom moet je beschikbaarheid en performance inderdaad bekijken
vanuit het perspectief van de eindgebruiker”, constateerde een deelnemer.
Een derde partij die optreedt als regisseur van de end-to-end informatieketen
werd door diverse aanwezigen gezien
als een interessante optie. Daarbij wordt
vooral belang gehecht aan advisering en,
tot zekere hoogte, ook het oplossen van
performanceproblemen. De intelligentie van de oplossing komt daarbij vooral
tot uiting in inzicht en voorspelbaarheid:
“Wanneer de dynamiek van het netwerk
in kaart is gebracht – zowel hoog-over
als ingezoomd op specifieke onderdelen
– kun je de juiste beslissingen nemen.”
Bijvoorbeeld het prioriteren van applicaties op basis van het gebruikersprofiel en
eventuele zakelijke belangen. Ook kun je
hiermee bepalen waar kosten bespaard
kunnen worden.
Tom de Wit van BT stelde tot slot dat organisaties niet hoeven op te zien tegen
een complexe en langdurige implementatie van dergelijke intelligentie en applicatiemonitoring. “Je kunt klein beginnen en
van hieruit verder bouwen.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
FROM A SPARK OF INSPIRATION
TO A WILDFIRE OF INNOVATION.
Verizon technology and solutions do more than revitalize organizations. From helping
manufacturers with solutions that enhance structural comfort and safety, to improving
financial services systems that promote a healthier economy, they enrich people’s lives.
See how Verizon is leading innovation that touches you at verizon.com/enterprise.
© 2012 Verizon. All Rights Reserved.
peter hagedoorn Column
PETER HAGEDOORN is
oud-CIO, oud-voorzitter CIO
Platform Nederland, CIO of
the Year 2005 en secretarisgeneraal European CIO
Association.
Digitale Zaken
Het pleidooi van Bart van der Linden voor een Ministerie voor Digitale Zaken – onlangs in het FD – is niet nieuw. Al in de jaren tachtig
waren deze geluiden te horen, al ging het toen nog om een Ministerie
voor Informatietechnologie; met ongeveer dezelfde taken en focus
als Van der Linden suggereert: betere coördinatie binnen de overheid, betere ondersteuning van het bedrijfsleven, en beter onderwijs
– op het gebied van IT. Ook nu wordt geconstateerd dat IT (met big
data, cloud, cybersecurity) een grote impact heeft op de samenleving. Het wordt dus tijd dat de zaken beter aangepakt worden.
Ik denk evenwel dat het er niet van zal komen, hoe nodig het ook
is. Want het is waar: de samenleving verandert steeds sneller onder druk van nieuwe technologie. Steeds meer zaken lopen uit
het spoor, steeds meer sectoren zijn qua businessmodellen de
weg kwijt, hele ketens vallen om of moeten rigoureus het roer
omgooien. We hebben bestuurders en toezichthouders die soms
de kop in het zand steken, soms onwetend zijn, maar in vrijwel
alle gevallen niet weten hoe dit technologiegeweld in hun organisatie in goede banen te leiden.
Onlangs is Inseit opgericht, om met name commissarissen en toezichthouders op weg te helpen. Maar voordat dit enige zoden aan
de dijk zet, zijn we weer jaren verder. Er is door sommigen gesuggereerd dat we een cyber-NAVO nodig hebben, omdat hier slechts
een gecoördineerde internationale aanpak zal helpen.
Regeringsverklaring
Maar de nationale politiek pakt het niet op. In de regeringsverklaring staat dan ook helemaal niets over nieuwe technologie.
Wel dat ‘de derde pijler van het nieuwe regeringsbeleid een duurzame en vernieuwende economie’ betreft. Vervolgens enkele op-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
merkingen over onderzoek, sectoren die kansrijk zijn (energie,
water, landbouw, logistiek) en onderwijs. Totaal geen aandacht
voor het feit dat we steeds meer een digitale samenleving worden; met alle plussen en minnen, kansen en bedreigingen. Politici zonder visie kijken slechts achterom naar de oude structuren
en hebben geen aandacht voor waar het naartoe gaat.
Hopen op een Ministerie van Digitale Zaken heeft geen zin. Terwijl met name in Aziatische landen wel voortvarend wordt doorgepakt. Elders in Europa is het gemiddeld niet anders, alhoewel
het artikel van Bart van der Linden Duitsland roemt, alwaar 600
man worden ingezet op veiligheid van informatietechnologie.
Beter is het te kijken naar de regering in Brussel, want die beseft
wel dat de digitale economie cruciaal is. Onze eigen Neelie Kroes
heeft buitengewoon voortvarend aan haar Digitale Agenda gewerkt. Er is bijvoorbeeld aandacht voor bewustwording, zodat
meer mensen IT-studies gaan volgen. Ook wordt gewerkt aan een
Europese cloudpartnership waarbij onlangs een visiedocument
is opgesteld in samenwerking met overheden, aanbieders én gebruikers; dus ook de European CIO Association is van de partij.
Men buigt zich daarbij over de vraag hoe de Europese cloud gestalte moet gaan krijgen. Er wordt hard gewerkt aan cybersecurityvraagstukken met Europees bindende wetten op het gebied
van databescherming en netwerk- en informatiebeveiliging. Een
dergelijke voortvarendheid wordt ook verwacht van de nieuwe
commissie, waarmee het overleg al gepland wordt.
Laten we het nationale niveau op ict-beleidsgebied maar overslaan en proberen deze nieuwe professie Europese handen en
voeten te geven. Dat is vruchtbaarder voor alle partijen: bedrijven, overheden en burgers.
23
JAARCONGRES INFORMATION MANAGEMENT
Met vallen en
opstaan naar
een analytische
organisatie
Een kritische klant die in alle
opzichten gekend wil worden
en nieuwkomers die met bigdatavondsten het speelveld
opschudden, zorgen ervoor
dat bedrijven informatiemanagement prominenter dan
ooit op de agenda zetten. Maar
om nieuwe waarde uit data te
verkrijgen moet er sprake zijn
van veel meer dan een technologische vernieuwing alleen.
Analytics moet als een bedrijfsbrede en crossfunctionele
vernieuwing benaderd worden
om succes te creëren.
D
at valt niet mee in een economie
waarin werknemers met de juiste
competenties juist schaarser lijken dan ooit, zo bleek onlangs
tijdens het Jaarcongres Information Management, dat werd gehouden in het sfeervolle Fort Voordorp te Groenekan. Met ruim
tweehonderd CIO’s en informatiemanagers
was het evenement zeer druk bezocht.
Taartlaagje
Veel organisaties komen in hun informatiemanagementpraktijk nog steeds niet
verder dan het werken met gestructureer-
24
de datasets uit hun eigen transactiesystemen. In zijn keynote vergeleek Forresteranalist George Lawrie dit traditionele
informatiemanagement met een taart die
laagje voor laagje opgebouwd is. Het verstrekken van managementinformatie via
business-intelligencesystemen is in die
opzet niet meer dan het gekleurde laagje
dat de taart afmaakt.
“Het speelveld van informatiemanagement is zodanig aan het veranderen, dat
deze aanpak niet langer voldoet”, zo stelde
Lawrie. Het gaat er volgens hem niet langer om gestructureerde data zo efficiënt
mogelijk op te slaan en beschikbaar te
stellen. In het informatietijdperk hebben
we zoveel ruwe, ongestructureerde data
tot onze beschikking, dat die taart niet
meer is dan een stukje van het gerecht dat
bedrijven kunnen kiezen als ze langs een
reusachtig buffet lopen.
“In dit tijdperk gaat het niet langer om het
ontsluiten van de juiste informatie”, aldus
Lawrie die zelf zijn loopbaan begon bij
NCR met productanalyse aan de hand van
de streepjescode. “Het gaat om het stellen
van de juiste vragen, correlaties zoeken en
patroonherkenning om nieuwe waarde op
te sporen voor de organisatie.” Hoe voorkomen we dat we alle kanten opschieten
in het informatiebeleid? Lawrie drukt
organisaties op het hart om in hun informatiestrategie vooral aan te sluiten bij de
strategische doelen van de organisatie.
Inbedding
Informatiemanagement moet vooral een
goede organisatorische inbedding hebben. Leyla Akgez-Laakso, lead-architect
binnen Philips, liet in haar keynote de
memo van CEO Frans van Houten zien,
die hij twee jaar terug opstelde om de
komst van een nieuwe enterprise-informationmanagementafdeling aan te kondigen en te verklaren. Voor dat moment
was informatie een onlosmakelijk onderdeel van transactiesystemen en processen. Daarna kwam er apart beleid om informatie als een aparte asset te beheren.
Wat Philips nastreeft, is bijna-realtimebeslissingen te onderbouwen met adequate managementinformatie. Dat is alleen te
realiseren als alle datasets ondergebracht
zijn in een gemeenschappelijk datawarehouse met gestandaardiseerde datamodellen. Maar architecte Akgez-Laakso
drukte haar toehoorders op het hart om
ook ruimte te houden voor afwijkende definities. Aansluiting bij lokale businessbehoeften blijft essentieel.
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie Ó Fotografie Roelof Pot
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
25
Wat zijn de lessen die Philips geleerd
heeft? Allereerst dat het een kostbare
transformatie is om als CIO de waarde
van informatie te onderkennen en ervoor
te zorgen dat er apart beleid voor komt.
Het bedrijf heeft niet alleen veel in technologie moeten investeren om een aparte
informatiefabriek te construeren, er is ook
veel geld gaan zitten in het aantrekken van
mensen met de juiste competenties, en in
bijscholing. Maar dan heb je als bedrijf
ook wat. De nieuwe informatiefabriek
heeft Philips de beschikking gegeven over
een datamodel dat los van de transactiesystemen en processen veel wendbaarder
geworden is. Als er nieuwe businessplannen uitgewerkt moeten worden, dan zijn
de gewenste veranderingen aan de data
sneller en eenvoudiger uit te voeren.
Winkel 3.0
In zijn keynote vertelde Sligro Food
Group-CIO Maurice van Veghel hoe nieuw
informatiebeleid gestalte heeft gekregen
in een net geopende vestiging in Maastricht. Masterdatamanagement rond de
tienduizenden artikelen die de horecagroothandel vermarkt, speelde daarin een cruciale rol, door klanten beter te
informeren maar vooral ook door nieuwe
businessmodellen mogelijk te maken.
Drie jaar terug heeft Sligro een MDMhulpmiddel gekocht en geïmplementeerd
26
om deze nieuwe Sligro 3.0-winkel in Limburg mogelijk te maken. “Iedereen denkt
dat je dan klaar bent”, aldus Van Veghel.
“Implementatie van de technologie is echter het gemakkelijkste. Daarna komt het
lastige stuk: als je de organisatie met een
historie van zeventig jaar zover moet krijgen dat zij het belangrijk gaat vinden dat
de consument alles over de prijs en de ingrediënten te weten kan komen.”
Die informatie is onontbeerlijk in het digitale domein waar ook Sligro zich met
een nieuw e-commerce-initiatief begeeft.
Het bedrijf gaat via een webportaal,
waar consumenten boodschappen kunnen doen die ze bij een afgiftepunt kunnen ophalen, de concurrentie aan met
Albert Heijn. “Dit is een concreet bewijs
dat ik proactief meewerk aan een nieuwe
toekomst van Sligro”, vervolgde Van Veghel. “Daarmee ben je niet langer een CIO
die alleen aan de kostenkant zit, op deze
manier creëer je nieuwe kansen voor het
bedrijf. Ook al is de bijdrage aan de omzet
nog bescheiden.”
Veiligheidsketen
Barry van ’t Padje van Brandweer Amsterdam-Amstelland vertelde dat het
brandweerkorps waar hij werkt met een
nieuw informatiebeleid de veiligheid in de
stad wil verhogen. “De brandveiligheid is
alleen door nieuwe analyticshulpmidde-
len en ketengericht werken te verhogen”,
stelde hij. “Informatie wordt de motor in
de veiligheidsketen en door data uit alle
hoeken en gaten te verzamelen, kunnen
we branden voorkomen of beter blussen.”
Het korps heeft met analysesoftware
van SAS risicoprofielen gemaakt van alle
buurten in de stad om gerichte acties met
voorlichting te kunnen houden of controles meer effect te geven. Daarnaast
bouwt het korps een datawarehouse van
verschillende basisregistraties van de
overheid, waaronder de BAG met informatie over gebouwen, en koppelt dit aan
de informatie uit het meldkamersysteem
en interne opleidingssystemen.
Volgens de ‘brandweerman’ biedt samenwerking in de veiligheidsketen de beste
kansen om de veiligheid te verbeteren.
Zo heeft zijn organisatie een convenant
met zorginstellingen gesloten, waarbij
deze sector bovenwettelijke maatregelen
neemt om de brandveiligheid te verbeteren. Instellingen kunnen aanspraak maken op een bronzen, zilveren of gouden label als zij meer doen aan brandveiligheid
dan de wet voorschrijft. Daarnaast werkt
de brandweer aan een informatieknooppunt in het veiligheidsdomein. Stadsdeel
Oost heeft alle documenten uit de handhavingsketen ingebracht in deze publiekprivate datavoorziening en Van ’t Padje
hoopt dat ook andere organisaties mee
C I O M AGA Z I N E
“In dit tijdperk gaat
het niet langer om
het ontsluiten van de
juiste informatie”
ben datascience op de radar gezet en zijn
druk bezig om het onderwerp meer aandacht te geven in hun onderwijsaanbod.
Analytisch
gaan doen aan dit initiatief: “Als het Havenbedrijf en Prorail eraan meedoen, dan
kun je de waarde vergroten. Maar je zult
ook gevoeligheden tegenkomen.”
Tekorten
De komende jaren zijn er grote tekorten te
verwachten in mensen die de juiste competenties hebben voor informatiemanagement. Volgens Eric van Tol, directeur van
het Expertisecentrum Big Data van Fontys Hogescholen, moet er een nieuw soort
IT’er komen. Aan de ene kant hebben organisaties behoefte aan een datadetective
die de beginselen van informatica kent
maar vooral ook een sterke achtergrond
heeft in wiskunde en statistiek. Deze manager of analist kent het businessdomein
door en door, en kan op basis daarvan de
juiste vragen stellen. Aan de andere kant
hebben organisaties IT-deskundigen nodig die big-datatechnologieën kunnen
implementeren en aan de praat kunnen
houden. Er worden volgens Van Tol grote
tekorten verwacht aan werknemers met
dit soort eigenschappen, maar Nederlandse hogescholen en universiteiten heb-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
Naast het plenaire gedeelte waren er gedurende de dag diverse break-outsessies,
waar meer plaats was voor interactie. In
de rondetafelsessie Wat zijn analytische
organisaties? draaide het om de vraag
wat een organisatie zou moeten doen
om werkelijk analytisch te kunnen gaan
werken. Moderator Arnoud van Gemeren, hoofdredacteur van Tijdschrift IT
Management, gebruikte het Delta-model
van Thomas Davenport en Jeanne Harris
als kapstok voor de discussie. Delta staat
voor de eigenschappen die deze bekende
auteurs aanduiden als kenmerkend voor
analytische organisaties: data, enterprise
(bedrijfsbrede toepassing), leadership,
target (toepassingsgebied) en analysts
(competenties). De theorie van Davenport
en Harris werd tijdens de sessie gespiegeld aan de uitkomsten van onderzoeken
waarbij Tijdschrift IT Management betrokken is geweest.
De deelnemers aan deze sessie waren het
erover eens dat het kunnen beschikken
over geschikte data van goede kwaliteit
al lang het verschil niet meer maakt, zoals ook al was gebleken uit de genoemde
onderzoeken. Ook draagvlak op direc-
tieniveau is niet het belangrijkste criterium. Het draait om een bedrijfsbrede en
cross-functionele benadering van analytics. Geïsoleerde toepassingen (‘pockets
of analytics’) zijn een duidelijk signaal
van onvolwassenheid. Competenties zijn
de meest gevraagde (en gemiste) grondstof als het om analytics gaat. Een van de
deelnemers gaf zelfs aan: “We hebben de
data, we willen ermee aan de slag, maar
we hebben de mensen niet in huis.”
Ethiek
CIO Magazine organiseerde tijdens het
Jaarcongres Information Management
een open rondetafelbijeenkomst over
prangende informatiemanagementaspecten die tijdens het evenement onvoldoende aan het licht waren gekomen. Belangrijkste omissie achtte men de aandacht
voor de ethische kant van grootschalige
data-analyse, vooral waar het consumentengegevens betreft. Deelnemers waarschuwden voor een flinke tegenreactie
op de korte of middellange termijn. Een
manier om onrust onder het publiek te
voorkomen is datagebruik en analytics
meer te beschouwen vanuit het individu
in plaats van de zakelijke mogelijkheden,
zo achtte men. “Dat wordt de volgende
uitdaging van big data”, aldus een aanwezige IT-bestuurder.
27
Ó
IT & Communication
Fundament van
het ecosysteem
MICHAEL VAN DEN ASSEM, ALGEMEEN DIRECTEUR INTERXION
Het datacenterproduct is geen commodity en zal dat waarschijnlijk
nooit worden. Dat betoogt Michael van den Assem, algemeen directeur van datacenterspecialist Interxion. De gewenste locatie, het
gevraagde serviceniveau en de afweging om al dan niet in de fysieke
nabijheid van ecosysteempartners te zitten zijn absoluut kwesties
voor in de bestuurskamer. “Housing is wat dat betreft een totaal
ander vraagstuk dan hosting.”
B
edrijven werken steeds meer bedrijfsgrenzenoverschrijdend. Binnen ecosystemen, consortia en
ook tussen klanten en leveranciers
wordt de informatie-uitwisseling almaar
belangrijker. Interxion speelt een belangrijke rol in het enablen van deze zogenoemde connected enterprise. “Wij vormen daarbij een deel van het fundament”,
zegt algemeen directeur Michael van den
Assem. “Met 36 datacenterlocaties in Europa vullen we een deel van de benodigde
infrastructuur in.”
28
Verspreid
De laatste maanden merkt Van den Assem
dat zijn klanten het model van centralisatie naar een beperkt aantal hoofddatacenters beginnen los te laten. “Er komt een
merkbaar grotere hang naar meer geografisch over hun markten verspreide locaties”, zegt hij. “Daar zijn een aantal redenen voor. Een ervan is direct gerelateerd
aan het onderwerp dataprivacy, waarbij
data binnen bepaalde landsgrenzen moet
blijven of onbereikbaar moet blijven voor
bijvoorbeeld de Amerikaanse overheid.
De andere reden heeft alles te maken met
latency, snelheid en beschikbaarheid van
data. Als je bijvoorbeeld de Duitse consument als klant hebt, dan is het voor de
beste gebruikerservaring een voordeel
wanneer data en applicaties in datzelfde
land gehuisvest zijn.”
Interxion-klanten kloppen volgens Van
den Assem bewust aan vanwege het
pan-Europese netwerk van datacenters,
waarbij meerdere vestigingen verspreid
zijn over meerdere geografische regio’s.
“Daarnaast kiezen bedrijven bewust voor
ons omdat wij continuïteit kunnen bieden
met betrekking tot de planning, bouw,
businesshorizon en eventuele investeringen in de toekomst. Het belangrijkste is
evenwel het operationeel draaien en managen van het datacenter. De infrastructuur, die de uptime voor onze klanten
C I O M AGA Z I N E
Door
Door onze
Hotzeredactie
Zijlstra
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
29
garandeert, staat continu aan. Interxion
besteedt het vereiste onderhoud aan de
infrastructuur daarbij in principe niet
uit. We leggen de lat heel erg hoog en zijn
bereid om de meerkosten hiervan te dragen. Daarnaast investeren we voortdurend in de verbetering van de bestaande
infrastructuur. Wij vervangen onderdelen
voordat ze kapot gaan, niet omdat ze kapot zijn. Deze zekerheid van een topkwaliteit service voor de lange termijn spreekt
onze klanten aan.”
Ecosysteem
Met connectiviteit geleverd door diverse
carriers, internetproviders en internetknooppunten, heeft Interxion voor klanten een interessante uitgangspositie om
aan te haken bij geconnecteerde ecosystemen: de zogenoemde ‘communities of interest’. De hubs brengen bedrijven uit dezelfde sector bij elkaar, wat leidt tot snelle
onderlinge verbindingen en lage kosten.
Dat brengt volgens Van den Assem meerwaarde in de onderlinge relaties. “Sommige van onze klanten werken als een
magneet op andere organisaties die er
belang bij hebben om in hun onmiddellijke nabijheid te verkeren; bijvoorbeeld
uit concurrentieoverwegingen, maar bij
“Sommige van onze
klanten werken als
een magneet op andere organisaties”
ken die niet alleen budgetgedreven zijn,
maar vooral de organisatie als geheel
dienen. Wij hebben diverse bedrijven als
klant die bij een uitval bij ons op zwart
gaan. Denk aan portals, cloudproviders,
financiële dienstverleners; allemaal organisaties waarvan het hart bij ons draait.
Daarnaast is de keuze voor ons als leverancier tevens de verantwoordelijkheid
voor de IT-beslissers. Anders gezegd: als
bedrijven met ons in zee gaan, is er altijd
een CIO bij betrokken.”
Van den Assem vindt het ‘te kort door de
bocht’ om te stellen dat hij met name die
bedrijven aantrekt die het meest afhankelijk zijn van continuïteit. “Wel is het zo dat
we een betere klik hebben met bedrijven
die kwaliteit waarderen en niet per se de allerlaagste prijs uit de markt willen hebben.
Ik durf er zelfs nog iets verder in te gaan:
wij zijn niet succesvol in het sluiten van
deals met bedrijven die de laagste prijs zoeken. Zoals gezegd zijn wij interessant voor
bedrijven die fysiek in de buurt willen zitten van partijen voor wie continuïteit en locatie wel van doorslaggevend belang zijn.”
Flexibilisering
een grote mate van onderlinge data-uitwisseling ook vanuit kostenperspectief.
Je kunt heel veel op dataverkeer besparen
wanneer je op dezelfde locatie zit en alles
met in-huisbekabeling kunt oplossen.”
De Interxion-directeur ziet de keuze voor
een datacenterlocatie onveranderd als
een kwestie voor het topbestuur. “In de
boardroom is men als geen ander verantwoordelijk voor de continuïteit van het
bedrijf. Bestuurders moeten keuzes ma-
30
Bij IT-verantwoordelijken bestaat al geruime tijd een groeiende behoefte aan
flexibilisering van prijzen en dienstverlening. Men wil indien nodig eenvoudig
kunnen op- en afschalen. Ook bij Interxion herkent men deze trend. “Het is een
van de succesfactoren van de cloud, en de
grote cloudproviders maken het tot een
prominent onderdeel van hun propositie”, zegt de algemeen directeur.
Aan de andere kant zijn er volgens hem
producten en diensten die zich wat minder
makkelijk lenen voor flexibiliteit. “Het open afschalen van virtuele servercapaciteit
binnen een cloudoplossing is makkelijker
dan het neerzetten van een datacenter.
Een datacenter neerzetten kost inclusief de
voorbereidingstijd ongeveer twee jaar. Als
leverancier moeten we onze capaciteit dus
zeer gestructureerd plannen. Het is lastig
om een volledig flexibel model aan te kunnen bieden. Datacentercapaciteit wordt
dus nooit een commodity die je eenvoudig
kunt af- of bijschalen. Er is dus nogal een
verschil tussen hosting en housing, waarin
wij actief zijn. We hebben zelf geen servers,
we beheren geen data, leveren geen externe netwerken. Wij zijn echt een facilitator
van de huisvesting.”
De vraag of de behoefte aan flexibilisering op termijn tot een tegenreactie gaat
leiden, vind Van den Assem interessant,
maar een antwoord wil hij niet geven.
“We zullen het over een paar jaar weten.
Op dit moment is de groei binnen dat segment zo groot dat bedrijven alleen maar
aan het bijplaatsen zijn. Het is nog niet
voorgekomen dat leveranciers door de
flexibele componenten in hun propositie
datacentercapaciteit terug moeten gaan
geven. Vooralsnog kenmerkt deze hele industrie zich vooral door groei.”
Roadmap
Binnen Interxion is men vastbesloten
zich de komende jaren te blijven focussen op het bestaande product. “We willen de beste zijn in het bouwen en vooral
managen van datacenters”, aldus Van den
Assem. “We hebben dus niet allerhande
aanvullende diensten, zoals cloudservices op onze roadmap staan. Onze focus
is organische groei en ik kan dus ook niet
zeggen hoeveel datacenters we over vijf
jaar zullen hebben. Wel staat vast dat we
verder gaan uitbreiden op onze campussen binnen Europa. De grootste bevindt
zich op onze campus Schiphol-Rijk, waar
we momenteel ook weer aan het bouwen
zijn. Daar zullen we ook in blijven investeren, ook al om de groei van klanten en
hun specifieke ecosystemen te kunnen
faciliteren.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
Van de voorzitter rubriek
Door René Steenvoorden
IT & communicatie
De opkomst van nieuwe communicatiemogelijkheden en
technologieën gaat gepaard
met een veranderende omgang met informatie. Zowel
privé als op de werkvloer. De
CIO moet daarin meegaan; het
gaat niet om méér communicatie, maar om beter, gerichter
en in de breedte beschikbaar
voor iedereen die specifieke
informatie zoekt.
M
ensen zoeken naar manieren om
zelf regie te kunnen voeren over
de dagelijkse informatieoverload. Kijk hoe consumenten de talloze
traditionele radio- en tv-kanalen verruilen voor slimmere diensten als Netflix,
Spotify, iTunes, enzovoorts. Ondertussen
is iedereen via hetzelfde internet voortdurend op de hoogte van al het nieuws. De tv
hoeft eigenlijk niet meer aan.
De belofte van moderne communicatie
was dat iedereen en alles altijd bereikbaar is. Nu heeft dat inderdaad voordelen,
maar er wordt ondertussen ook steeds
meer over geklaagd. Net zoals mensen de
behoefte ontwikkelen om hun informatiebronnen te kanaliseren, wil men zo nu en
dan ook de communicatiepoort kunnen
sluiten. In een wereldwijd opererende or-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
ganisatie is namelijk altijd wel iets aan de
hand. Voor je het weet, ben je permanent
aan het werk. Iedereen zal moeten zoeken
naar de juiste balans.
Verschuiving
Communicatiecultuur beweegt dus mee
met de tijd. Het nieuwe werken van nu
is het oude werken van morgen. Wat ongetwijfeld blijft, is een verschuiving van
‘kennis opslaan’ naar ‘kennis beschikbaar
hebben’. Dat vraagt om een samenhang
van communicatietechnologieën die niet
alleen voorziet in de juiste verbindingen,
maar ook in alle informatie die voor de
gebruiker op enig moment relevant kan
zijn; precies zoals de consument omgaat
met contacten, informatie en entertainment. Kinderen zijn in dat opzicht digitaal
misschien al het meest volwassen: games,
huiswerk, vrienden, muziek en video zijn
altijd bij de hand. Ze schakelen al die bronnen bovendien moeiteloos af en aan.
De nieuwe, verbonden wereld vraagt om
een informatie- en communicatie-ecosysteem dat voldoende adaptief is om te
kunnen aanhaken op dat van vrienden,
diensten, klanten, bedrijven, overheden.
Alles kan samenkomen op de pc, tv, tablet, telefoon en zelfs via slimme brillen. Zeker ook door de opkomst van 4G
wordt informatie als water uit de kraan.
Maar het is wel een stroom die geregeld
moet worden. De leidingen en koppelingen moeten waterdicht zijn en gebruikers
moeten de kranen zelf kunnen bedienen.
Governance
Dat stelt ons als CIO’s niet alleen voor
praktische uitdagingen, er is tevens een
maatschappelijke component. Gezien het
toenemende belang van internet moeten
we ons mogelijk hard maken voor een
andere governance. Internet is te essentieel om aan private partijen over te laten
of om onder staatscontrole te vallen. Op
basis van deze openbare infrastructuur
kunnen we binnen de gestelde kaders alles communiceren en faciliteren wat we
voor consument en professional relevant
achten. Vervolgens moet iedereen voor
zich bepalen hoeveel informatie en communicatie men laat binnenkomen, al wil
ik daar als CIO uiteraard wel bij helpen.
Bindende leestip voor CIO’s: The Circle
van David Egger.
RENÉ STEENVOORDEN is CIO van de
Rabobank. Deze rubriek schrijft hij vanuit
de hoedanigheid als voorzitter van het
CIO Platform Nederland.
31
Ó
rubriek Maarten denkt door
HET EINDE VAN DYNAMIC PRICING
Anti-algoritm.com
Ik heb een idee. Een idee dat de e-commercewereld op zijn kop gaat
zetten. Miljoenen mensen gaan er gebruik van maken. Iemand gaat rijk
worden en een paar bedrijven zullen kapot gaan. Nou is het verstandig
om zo’n idee voor jezelf te houden, investeerders te zoeken en dan
héél veel geld te verbranden in de hoop dat het ook echt een cashcow
wordt. Maar daar ben ik te lui voor. Ik schrijf liever columns. Voor de
open haard, liefst met een biertje erbij.
32
C I O MAGA
M AGA Z I NE
NE
Door Maarten Kleyn
H
et idee ontstond eigenlijk al toen
ik mijn vakantie naar Fez boekte.
Maar toen wist ik nog niet dat ik op
het randje zat van Het Grote Idee. Het was
nog, zeg maar, een ideetje dat net geboren was. Ik boekte namelijk via Ryanair
een vakantie voor het gezin. Althans, ik
browsete op ticketsites en kwam erachter
dat Ryanair het goedkoopst is. Vreemd
genoeg is Ryanair vaak goedkoper als je
direct boekt. De ‘tickteters’ zijn vooral
goedkoper bij traditionele maatschappijen. 90 euro per persoon, dat is nog te
doen voor een gezin van vijf.
We hadden nog even overleg over de precieze datum en verblijfplaats, maar een
dag later besloot ik dan toch te boeken. Ik
had de zoekopdracht nog in het geheugen
staan en kon dus meteen verder naar de
check-out. Eén verschil: de 90 euro was
opeens 150 euro geworden. Hmm, dat is
dus dynamic pricing, dacht ik. Ik word
genaaid. Nou had ik twee mogelijkheden:
meteen boeken voordat de prijs nog hoger
werd, of wachten tot de laatste dag als de
overgebleven stoelen weer voor minder
worden verkocht. Er waren al aardig wat
stoelen weg – althans volgens Ryanair –
dus ik koos de eerste optie. Verdomd, toen
dochter Sofie twee weken later nog een
vriendinnetje mee wilde nemen stond de
prijs al op 250 euro. Ik nam me voor altijd
vroeg te boeken.
Device dependent
Vorige week echter moest ik een hotel boeken in Parijs. Ik boek altijd via Booking.
com. Ben zelfs verheven tot de status ‘Genius’, en krijg dus bij diverse hotels extra
korting. Ik had een hotel op het oog van
135 euro. Prima prijsje, centrum Parijs
en zeer hoog gewaardeerd. Ik liep naar
mijn bank waar mijn Macbook lag om de
transactie te doen, want daar lag ook mijn
creditcard. Verdomd, op mijn Mac was de
kamer 150 euro! Op een drafje terug naar
de vaste pc. En ja hoor, nog steeds 135
euro! Dat is geen dynamic pricing meer.
Dat is device dependent pricing!
Of werd ik nou gek? Misschien wel, maar
ik wilde het begrijpen en dook dus in de
wondere wereld van dynamic pricing.
Wat blijkt? Retailers passen hun prijzen aan op basis van jouw browsegedrag
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
(cookies), jouw locatie (IP-adres), het tijdstip van de dag, en inderdaad: het apparaat waarmee je het internet opgaat. Als je
in een dure buurt woont, kan het handig
zijn mobiel te shoppen; want dan ziet de
retailer niet waar je woont. Doe je dat echter met een Iphone 5s, dan gaat hij ervan
uit dat je geld te verbranden hebt en ben je
ook aan de beurt. Shop je als er een duidelijke noodzaak is – vlak voor de vakantie
een vakantie boeken, net voor de winter
winterbanden bestellen – dan wordt het
eveneens erg duur.
Big data, als het project al slaagt, maakt
dat de retailers steeds geavanceerder
algoritmes kunnen toepassen om het
maximale uit de impulsieve klant te kunnen trekken. Amazon houdt delen van de
voorraad zelfs al dichter bij de klant van
wie ze een behoefte gaan verwachten.
Grootkapitaal
We zijn dus overgeleverd aan het grootkapitaal? Misschien niet. Natuurlijk kan je
een paar eenvoudige maatregelen treffen:
wis al je cookies, surf anoniem. Wijzig je
IP-adres en bestel vooral op tijd en liefst
op oude apparaten. Ik besprak deze snode
plannen met een collega op de Qhubaborrel, en zoals dat hoort, kwam na enkele biertjes dan toch Het Grote Idee bovendrijven. We hadden het over algoritmes
en hoe beurshandelaren ook supercomputers gebruiken om beurskoersen te manipuleren, of er in ieder geval sneller dan
normaal op te kunnen anticiperen. Inderdaad! Wat is nu een beter wapen tegen
een algoritme, dan een anti-algoritme?
De enige manier om de vampieren van de
retail te bestrijden is door terug te slaan
met gelijke wapens. Zie hier de geboorte
van anti-algoritm.com.
Neem Booking.com. Heerlijke site, met
vrijwel alle hotels, en een geweldige flexibiliteit. Bij Zalando kan je alles terugsturen wat je niet wil? Bij Booking.com kan je
hotelkamers meestal tot 24 uur voor aankomst nog kosteloos cancelen. Interessant.
Nu heeft Booking.com een algoritme dat
kijkt naar bezettingsgraad, klantinteresse en tijd tot leegstand. Ik kan dus een
algoritme schrijven dat via Booking.com
in Parijs alle hotels boekt op de dag dat
ik er wil zijn. Dat zal de prijzen opdrijven
“Wanhopige managers
kunnen hun omzetvoorspellingen in de
prullenbak gooien”
en hoteliers doen verheugen, maarrr… 24
uur en 10 minuten voor dag X zal mijn
algoritme alle kamers in Parijs cancelen. Het algoritme van Booking.com zal
dan vervolgens onmiddellijk alle prijzen
maximaal omlaag gooien om nog enige
vulling te krijgen. Mijn algoritme bestelt
vervolgens 10 seconden later die éne kamer die ik écht wil tegen een idioot lage
prijs. Ha!
Ibiza
Zit binnenkort die ene vlucht naar Ibiza
opeens helemaal vol? Anti-algoritm.com.
Alle hotels in Amsterdam geboekt voor
een regenachtige dinsdag in februari?
Anti-algoritm.com. Puilt het warenhuis
van Amazon hier in de buurt opeens uit
met dat ene boek dat ik zo leuk vind? You
guessed it! En dat is nog maar de testfase.
Natuurlijk gaat Anti-algoritm.com daarna zijn diensten aanbieden aan goed betalende shopaholics, en als die uitgemolken
zijn gaan we naar de massa. Uiteindelijk
zal elk vliegtuig voor de komende twee
jaar volgeboekt zijn, elk hotel bezet en
krijgt Zalando meer orders dan ze kan
produceren (en retourneren). Wanhopige
managers kunnen hun omzetvoorspellingen in de prullenbak gooien en moeten
telkens op het laatste moment horen wie
er nou écht wat heeft gekocht. Natuurlijk
gaan ze hun algoritmes aanpassen, maar
wij ook. En wij niet alleen. Een grote community van gefrustreerde hackers, anonymous-verwanten en antiglobalisten zal
ons gratis hun diensten aanbieden. Arme
retailer. Tegen zo’n leger kan hij niet op.
Uiteindelijk zal Anti-algoritm.com het
einde inluiden van doorgeslagen dynamic-pricingmodellen en zullen de retailers weer terug moeten naar hun kern:
producten leveren die we willen, tegen
een voorspelbare prijs.
MAARTEN KLEYN ([email protected])
is ex-CIO en partner bij Qhuba.
33
Ó
Rondetafel #98
Door Hotze Zijlstra
98e RONDETAFELBIJEENKOMST: PLATFORM AS A SERVICE
Afscheid van
technical debt
IT-budgetten worden goeddeels opgeslokt door het in stand houden
van het bestaande, veelal complexe en inflexibele systeemlandschap.
Tijdens een dinerbijeenkomst, georganiseerd door CIO Magazine en
Outsystems, werd onlangs ingezoomd op het zogeheten High-Productivity Platform as a Service (PaaS) als oplossing voor het tekort aan
tijd, geld en IT-skills.
H
et traditionele IT-landschap
is complex. Uitbreiding en instandhouding op basis van
maatwerk is over het algemeen
kostbaar en kent veel risico’s. “Daarnaast
gaan de IT-budgetten ieder jaar omlaag
en noopt de trend ‘meer met minder’ tot
het nemen van maatregelen”, aldus Mark
Slooff, Business Development Manager
van OutSystems. “Vaak zijn de geleverde
IT-diensten door een hoge mate van complexiteit inflexibel en daarmee slecht afgestemd op de behoeften van de business.”
Slooff kon zijn observatie in het sfeervolle
restaurant De Nonnerie te Maarssen staven met cijfers. Zo heeft onderzoeksbureau Gartner becijferd dat jaar na jaar
een bedrag ter grootte van 42 procent van
de aanschafkosten van software wordt
besteed aan onderhoud, verbetering en
beheer. “Door het inzetten van een andere IT-architectuur en het gebruik van
nieuwe ontwikkeltechnologieën, is het
mogelijk om maatoplossingen te bouwen
en te beheren met significant lagere kosten. Zo’n omgeving maakt het mogelijk
om sneller in te spelen op verzoeken van
de business”, aldus de gastheer.
34
Volgens de OutSystems-manager moet de
toepassing van maatwerk in standaardpakketten zoveel mogelijk worden vermeden. Dat maakt software niet alleen
duurder en lastiger te implementeren,
maar geeft bovendien problemen bij het
beheren en opwaarderen ervan. Het gevolg van dit alles is een structureel gebrek
aan resources om alle problemen aan te
kunnen pakken en een continu groeiend
‘backlog’ bij de IT-afdeling. “Je hebt met
OutSystems nog wel een developer nodig,
maar daarbij reduceren we complexiteit
zoveel mogelijk. Diverse modules van het
OutSystems-platform helpen je om de
schaalbaarheid, performance en onderhoudbaarheid te borgen.”
Uitdagingen
Het is precies waar veel deelnemers aan
de dinerdiscussie naar op zoek bleken te
zijn. Tijdens de korte voorstelronde lieten
de IT-verantwoordelijken duidelijk horen
waar met betrekking tot hun bestaande
IT-landschap de voornaamste uitdagingen zitten. “We willen de bestaande boel
afstoffen”, was een van de doelen. Maar
ook: “We zoeken een oplossing voor het
legacy-probleem”, “we moeten sneller
kunnen meeveranderen met de markt”,
en “we gaan het oude landschap kritisch
bekijken om efficiënter te worden.” De
slag naar online en mobiel en het daarmee beter bedienen van de eindklant
werd enkele keren genoemd.
Volgens Outsystems’ Mark Slooff maken
applicaties op basis van slimme bouwblokken het mogelijk om snel, flexibel, kosteneffectief en met een minimum aan issues
in te spelen op de eisen en wensen van de
business en de nieuwe tijd. “Een hogere
productiviteit dus. Niet alleen bij nieuwbouw, maar met name bij onderhoud en
het doorvoeren van veranderingen. Zijn
oplossing is als PaaS-oplossing niet alleen een alternatief voor de traditionele
Java- en .Net-omgevingen, maar concurreert bijvoorbeeld ook met het Force.complatform van cloudleverancier Salesforce.
“En Mendix dan?”, vroeg een deelnemer. Slooff: “Anders dan bij het puur op
Java-gerichte Mendix, heb je bij ons geen
vendor lock-in.” Tevens kennen wij geen
runtimeomgeving met interpreted model,
maar gewoon gecompileerde .NET- of Java-applicaties. Deze passen prima binnen
bestaande Java- en .NET-omgevingen en
kunnen de stored procedures en triggers
binnen bestaande databases hergebruiken. Ook wordt het platform gebruikt
voor de connectivity en ontsluiting tussen
bestaande silo-applicaties.”
C I O M AGA Z I N E
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
35
Businesscase
De vraag van een deelnemer naar de
precieze businesscase voor OutSystems,
vormde een mooie brug naar het verhaal
van de verantwoordelijke man voor enterprise en businessoplossingen in Europa bij een wereldwijd toonaangevend
sportmerk. “Bij ons zijn het met name de
maintenancekosten”, vertelde hij in de
Nonnerie. Binnen ons bedrijf is een verouderd workflowsysteem naar tevredenheid vervangen door OutSystems, omdat
de legacy niet meer was aan te passen aan
de hedendaagse wensen en eisen.
“Vaak zijn IT-diensten
door de inflexibiliteit
slecht afgestemd op
de behoeften”
De ervaringsdeskundige vertelde tijdens
zijn presentatie vervolgens wat meer over
zijn bedrijf, dat qua business wereldwijd
verdeeld is over enkele regio’s. Veel IT
wordt vanuit het centrale hoofdkantoor
in de VS geregeld, maar vanwege de valuta, talen en landsgrenzen is er bovendien
volop regionale systeemvariatie. Kijkend
naar Europa is het Westen een volwassen
markt, die vooral in het Oosten nog groeit.
Bij het van diverse sportfaciliteiten voorziene Europese hoofdkantoor in Nederland werken meer dan duizend mensen.
De logistiek is centraal belegd in België.
36
“We werken qua distributie goeddeels volgens de Lean-filosofie”, aldus de spreker.
“Daarbij zijn we erachter gekomen dat
‘hand picking’ sneller en flexibeler is dan
een geheel geautomatiseerde omgeving.
We kunnen alles uit- en inpakken op basis
van de voorkeur van de klant. De strategie
is dat we van voornamelijk wholesale en
een beetje retail bewegen naar veel meer
retail. We gaan dus van bulk naar enkele
stuks.” Het is een beweging richting het
individu, die hij ook elders ziet, nu ook
producten worden aangepast aan de persoonlijke gebruiker. Voor het warehousemanagement is Manhattan gekozen.
Technical debt
“De IT in Europa moest kunnen meebewegen en minder afhankelijk zijn van de
centrale functie”, vervolgde de directeur
van het sportmerk. “We wilden ook minder gebonden zijn aan ons ERP-systeem
en flexibeler kunnen opereren. Onze processen moesten beter kunnen worden afgestemd op de behoeftes in de markt. Dat
kon niet op basis van de oude omgeving
en governance. We hebben gekozen voor
OutSystems omdat we in de eerste plaats
af wilden van de ‘technical debt’ van het
oude workflowsysteem. We wilden toe
naar high-productivity development,
omarming van mobility en nieuwe workflowfunctionaliteit. En het snel kunnen
toevoegen van nieuwe functionaliteit op
basis van een goede foundation.”
De ervaringen met het nieuwe platform
zijn goed. Ten aanzien van het ontwikkelproces is hij allereerst tevreden over
de agile werkwijze met multifunctionele
teams en tussentijdse releases, zonder
daarbij de gebruiker tot last te zijn. Qua
technologie staat er nu een flexibel platform dat snel is uit te breiden en te customiseren en ook makkelijk schaalbaar
is. Tevens is de ondersteuning van mobiele apparaten een belangrijk voordeel.
De gebruikers prijzen op hun beurt het
platform en de nieuwe functionaliteit
vanwege het grotere gebruikersgemak.
Na implementatie kwamen er weliswaar
vijftien eenvoudige productie-issues aan
het licht, maar die werden vervolgens snel
opgelost. “Conclusie: we zijn tevreden
met het resultaat”, aldus de spreker. “We
hopen dat OutSystems binnen ons bedrijf
ook wereldwijd ingezet gaat worden.”
Krediet opbouwen
“In hoeverre helpt dit alles om krediet
op te bouwen als CIO of IT-manager?”,
wilde een van de deelnemers tot slot weten. De spreker: “Je moet voortdurend bewijzen dat je de juiste dingen doet. Als je
systeem niet meer kan meebewegen met
de wensen van de gebruikers, dan zal dat
niet lukken.” Gastheer Mark Sloof knikte
instemmend: “Het gaat erom de businessmensen bij de ontwikkelingen te betrekken. Dat is in het voorbeeld van vanavond
duidelijk gebeurd.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
3-daagse training • 2-4 juni 2014
De Ruwenberg Conferentiecentrum
Sint-Michielgestel
Leader
as Coach
n
ke
k
le
rp !
a
r
pa
aa
b
en
k
e
hi
g
N o b esc
Coachingvaardigheden voor projectmanagers & leidinggevenden
‘n goede manager
is een goede coach
COACHEN OP TOPNIVEAU?
Dat vraagt om een intensieve en interactieve training. Praktijkgerichte sessies in kleine groepen. Met concepten om binnen
uw eigen team en organisatie direct van te profiteren.
VOOR WIE?
Leidinggevenden die willen coachen op topniveau. Of u nu (team)
leider, project manager, adviseur (intern of extern) of changemanager bent. Met deze training haalt u niet alleen het beste
uit uzelf, maar ook uit uw eigen team. Dit is dé kans om uw
leidinggevende kwaliteiten volledig tot wasdom te laten komen.
HET RESULTAAT BINNEN UW ORGANISATIE
•
•
•
•
•
Meer betrokkenheid en hogere productiviteit
Impuls ontwikkeling, kracht en motivatie van uw teams
Verhoogd bewustzijn van kernwaarden en organisatiedoelen
Meer emotionele en sociale intelligentie binnen uw teams
Ontwikkeling van een coachingcultuur binnen het bedrijf
VOOR U PERSOONLIJK
•
•
•
•
Toegenomen zelfbewustzijn
Meer invloed op uw stakeholders
Continue ontwikkeling van uw leiderschapsvaardigheden
Verbeterde samenwerking tussen verschillende culturen,
generaties en afdelingen
• Effectief veranderingsmanagement
• Effectieve conflictoplossingen
Bent u er klaar voor om de toppen van uw kunnen te bereiken? Neem dan snel contact met ons op!
[email protected] • T +31(0) 487 57 06 75 • www.leaderascoach.nl
Volop kansen en uitdagingen voor klanten en leveranciers
Delen is het nieuwe
deliverymodel
Of het nu gaat om het starten
van een stadstuin ergens op een
verlaten industrieterrein of het
oprichten van een decentrale
energiecentrale in een woonwijk: onder druk van de crisis,
schaarste en de zich razendsnel
veranderende technologie, wordt
er steeds meer gedeeld in onze
maatschappij.
E
r wordt anders gedacht over energie, afval, wonen en werken. Technologie zal de komende jaren een
van de motoren van verandering
zijn. Daarnaast zal de rol van de consument verder toenemen. Door de beschikbaarheid, de mobiliteit en de toegankelijkheid van nieuwe technologie zullen
veel vernieuwingen al lang en breed in het
dagelijkse leven gebruikt worden, voordat
ze binnen organisaties worden toegepast.
De snelheid waarmee de energiesector
verandert, laat zien dat bestaande businessmodellen worden ingehaald en zelfs
overbodig zijn. De overheid kan de bewegingen en snelheid daarvan nauwelijks
bijhouden. Vaak met als gevolg verkrampt
gedrag van de overheden en de sectoren
in kwestie. Het mooie is dat de klant of
38
consument echter niet langer kan wachten. Transparantie en lager wordende investeringen – vaak onder invloed van de
technologie – laten bewegingen makkelijker en sneller starten.
Sourcing
Ook in de IT-sourcingsindustrie spelen
deze trends. In de afgelopen twee jaar
werd nog veel gepraat en geschreven over
de inzet van bijvoorbeeld cloudtechnologie. Binnenkort zal een definitieve doorbraak plaatsvinden van ‘gedeelde’ technologieën en oplossingen. Waar al meer dan
35 procent van de kleinere mkb-bedrijven
op de een of andere wijze IT-oplossingen
gebruikt die men niet zelf heeft draaien
of aangeschaft, is dit al het geval bij meer
dan 75 procent van de grotere organisaties. Technologie geleverd als een cloudoplossing; onverschillig of het gaat om
infrastructuur, platform of een service.
Van test- en developmentomgevingen, archivering van data, softwareoplossingen
tot hele e-mailinfrastructuren: iedereen
maakt er gebruik van of gaat er gebruik
van maken.
Hier liggen geweldige kansen voor ITserviceproviders, maar ook voor soft-
wareleveranciers. In veel gevallen zal het
voor deze partijen echter niet eenvoudig
zijn om de transitie te maken. Bestaande
infrastructuren en datacenters, legacykennis en met name de snelheid waarmee
klanten overgaan tot het gebruik van de
nieuwe oplossingen, vormen de grootste
uitdagingen. Tel daarbij de druk vanuit
partijen als Amazon, Google, Microsoft,
Rackspace nog eens op, en het wordt duidelijk dat het voor IT-serviceproviders
steeds complexer wordt.
IT-kosten
Daarnaast wil de klant meer transparantie en openheid van zaken over zijn
IT-kosten. Kapitaalinvesteringen worden
nog verder verschoven naar operationele
uitgaven. De rol van benchmarking en
performancemanagement zal hierdoor
veranderen. Deze worden steeds meer
gezien als onderdeel van een compleet
IT-sourcingecosysteem, en steeds minder als een eenmalige, harde clausule in
een contract. En bovendien: ze worden
steeds meer gezien als proces waarmee
klant en leverancier in goed overleg continu kunnen sturen op zowel kwalitatieve
als kwantitatieve kennis. Waarom niet
C I O M AGA Z I N E
Door Paul Cornelisse
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
39
“Het besturen van
leveranciersrelaties
vraagt om specifieke
kennis”
net zo’n aanpak als binnen het incident-,
problem-, change- en benchmarkproces?
Dit vraagt ook van de klant een grotere
realiteitszin. Het zal steeds minder eenvoudig zijn om een langjarig contract met
een leverancier te sluiten, stevig te onderhandelen op prijs en voorwaarden om
vervolgens een jaar later substantiële onderdelen uit het contract te halen omdat
nieuwe technologie dat mogelijk maakt.
Het echt samen nadenken over toekomstige vernieuwingen, de gevolgen daarvan
in te schatten en dit durven te bespreken
en concreet te vertalen, zal meer dan ooit
openheid en transparantie vragen. Dit
alles zal de grote uitdaging worden voor
zowel de klant als de IT-serviceprovider.
Lifecycle
Klanten en outsourcingsleveranciers zullen samen moeten nadenken over toekomstige vernieuwingen en veranderingen. Dat
zal aan beide zijden om meer openheid en
transparantie vragen. Een grote uitdaging
voor zowel klant als IT-serviceprovider,
met de nodige gevolgen voor de opeenvolgende fasen in de sourcingslifecycle.
In de planfase zullen grotere klanten
steeds minder hulp vragen bij de basale
do’s en don’ts van het sourcingsproces.
Zij zijn vaak aan hun derde of vierde vernieuwing van hun contract toe. Kleinere
bedrijven die korter geleden zijn begonnen
met het sourcen van hun IT-diensten willen concreter en korter strategisch advies.
Verticale sourcingsbewegingen, waarbij
de klant een hele kolom van infrastructuur
tot de functionaliteit van een oplossing als
dienst afneemt, zullen verder doorzetten.
In de bouwfase (selectie) zullen zowel klant
als leverancier sneller met elkaar aan tafel
willen om op basis van wederzijdse transparantie over het ‘hoe’ van het sourcingsproces te praten. IT-serviceproviders kunnen daarbij niet meer alles zelf invullen;
initiatieven om deals samen met kleinere
en vaak specialistische partners te delen,
is derhalve een belangrijke evolutie. De betrokkenheid van de business in de bouwen planfase wordt veel nadrukkelijker.
40
Transitie
In de runfase (transitie, implementatie)
zal er met het toenemen van het aantal
leveranciers en deeloplossingen nog meer
nadruk op integratie komen te liggen. De
beschikbaarheid van kennis bij zowel de
IT-serviceprovider als de klant is vaak niet
toereikend. Ondersteuning van kleinere,
specialistische IT-leveranciers, zzp’ers of
adviesbureaus is noodzakelijk. Kennis zal
ook sneller gedeeld moeten worden.
De optimizefase (herijken en toetsen,
benchmarking & performancemanagement) zal steeds meer een geïntegreerd
onderdeel van de sourcingslifecycle worden. Dit heeft gevolgen voor de wijze
waarop contracten worden opgesteld,
beheerd en gestuurd. Van eenmalige toetsingen beweegt men naar een continu
proces dat goed te monitoren is, en waarbinnen klant en leverancier hun tactiek en
strategie steeds meer samen bepalen.
De wijze waarop de IT-organisatie samenwerkt met de business en de ITserviceproviders verandert sterk. Dat is
van invloed op de governancefase (regie
van processen en inrichting organisatie).
De business weet wat ze wil, krijgt een
grotere vinger in de IT-pap en koopt een
deel zelf in. Enerzijds gaat men daarbij in
zee met grote (cloud)partijen, anderzijds
met kleine specialistische spelers. Er zal
tevens ruimte ontstaan voor nieuwe ITleveranciers die veel meer een (cloud)
service-integratierol en cloud-brokerrol
gaan vervullen.
Facilitator
De IT-afdeling aan de klantzijde verwordt
tot een facilitator van (markt)kennis. De
tactische en strategische rol wordt sterker,
terwijl de uitvoering vaker buiten de deur
gebeurt. Het besturen van leveranciersrelaties vraagt om specifieke kennis alsmede kennis en ervaring om snel te kunnen
veranderen, en om aandacht voor regelgeving en compliance. De nadruk zal in
toenemende mate liggen op rollen als enterprise-architect, chief technology officer,
programma/transitiemanager, vendormanager, service-delivery- en contractmanager, security & compliance officer.
Ó
PAUL CORNELISSE is directeur bij benchmarken sourcingsadviesorganisatie Metri Group.
C I O M AGA Z I N E
Daan quakernaat Column
DAAN QUAKERNAAT (daan@
quakernaat.nl, www.quakernaat.nl) is spreker. Met zijn
voordrachten helpt hij bedrijf
en bestuur met het bouwen van
kathedralen. Met het vinden van
de balans tussen de zwarte en
de witte wereld.
Code is nooit
flexibel!
Veranderingen zijn van alle tijden. Door IT en globalisering hebben we de afgelopen decennia stiekem
barrières weggenomen. Vandaag kunnen we dus
sneller veranderen. We kunnen meer tegelijk veranderen. Ik noem dat de Unknown Economy. Er is
geen tijd voor strategie; beter houd je verschillende
scenario’s in de lucht. Je probeert dingen te zien. Je
reageert op de veranderingen die je ziet. Als je winkel op orde is, lukt dat beter; kun je meer tijd besteden aan morgen dan aan gisteren. Een verdienste
van (onder andere) de IT-sector.
Probleem
Maar we hebben een probleem. Een fundamenteel probleem. Dat probleem heet code. Software is
code; code geschreven door programmeurs. En code
is fundamenteel niet flexibel. De wereld verandert,
maar de code niet. Vroeg of laat zal het vehikel code
ongeschikt blijken om de veranderingen in de wereld
tijdig te beschrijven. Eigenlijk is het vreemd dat een
sector die alles wil automatiseren, zelf nog steeds
vastgeklonken zit aan zoiets archaïsch als code.
Nu hebben we de afgelopen decennia niet stil gezeten. Van alles hebben we geprobeerd om code flexibeler te maken. We zijn data en code gaan scheiden.
Overal zijn OOP (object oriented programming-)
ideeën gemeengoed geworden. De workflow is in
modules opgeknipt. Zo kunnen we via parameterisering verschillende paden doorlopen in de code.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
Ik deel uw wereld in, in een
zwarte wereld en een witte
wereld. Uw zwarte wereld is
dat deel dat je kunt vatten in
cijfers en regels. structuurtje,
checklistje, blokje, pijltje. Uw
witte wereld past fundamenteel
niet in een computer of blokjes
en pijltjes. Visie, mensen, passie
en ideeën, de dingen die we
softere zaken noemen.
Langzaam wordt het keurslijf van een SQL ter discussie gesteld. Voorlopers zijn bezig om regels te
(onder)scheiden van de code (business rules). Maar
het fundamentele probleem, de code, daar zitten we
nog steeds mee opgescheept.
Logische laag
Het idee van code genereren is zo oud als het programmeren zelf. In een logische laag ga je entiteiten
en gewenst gedrag beschrijven. Een lastige klus. Uiteindelijk druk je op de knop en gaat er een engine aan
de slag met je logische beschrijving. Deze engine genereert (dat is het idee) automatisch de uiteindelijke
code. Hiermee kun je echt snel je code veranderen.
Bovendien: geen programmeurs meer! Niet langer steeds opnieuw hetzelfde probleem uitcoderen.
Vreemd dat zo weinig bedrijven hiermee bezig zijn…
Ik loop de afgelopen weken rond bij een softwarebedrijf. Ze maken daar bizar veel winst. Ze doen dat
met bizar weinig overhead. De mensen die er werken
hebben het bizar goed naar hun zin. Ik wil weten hoe
ze dat doen.
41
interview
JOSEPH REGER, CTO FUJITSU
Digitale transformatie
dwingt tot kiezen
Van alle uitdagingen waar de CIO momenteel
voor staat, is er een die geen enkele organisatie
ter wereld ongemoeid zal laten: de digitale transformatie. Ook traditioneel analoge businesses
zullen onder invloed van nieuwe technologieën ingrijpend veranderen. Dat zegt de Duitser Joseph
Reger, sinds 2002 CTO bij Fujitsu. Bedrijven kunnen zich hierop volgens hem maar beter voorbereiden. De CIO moet daarbij kleur bekennen.
A
leveren waar ze wat aan hebben. Mijn rol is daarbij veelal die van
adviseur. Veel bedrijven hebben CIO’s die vooruit moeten kijken
en verantwoordelijk zijn voor de implementatie van toekomstige
trends en innovaties. Dit in het kader van een succesvolle business
en in bredere zin: de op handen zijnde digitale transformatie. Dat
is nogal wat anders dan de traditionele, meer operationele taak
van troubleshooting, inkoop en het draaiende houden van datacenters. Het is een kant die we niet uit het oog verliezen, omdat we
ook deze groep kunnen helpen met het aanbod van technologieën.
Maar de focus ligt duidelijk meer op het mogelijk maken van de
toekomst. Mijn team en ik maken veel tijd vrij voor het bestuderen van de ontwikkelingen; veel meer dan de CIO daarvoor ter beschikking heeft. Die kennis en inzichten brengen we graag over,
met een mooie inhoudelijke wisselwerking als gevolg.”
In hoeverre vereenzelvigt u zich met de CIO’s die jullie als bedrijf bedienen? In welk opzicht komen jullie uitdagingen overeen en waar zitten de grote verschillen?
“Mijn rol lijkt qua verantwoordelijkheden nauwelijks op die van
de CIO. Binnen Fujitsu is het dan ook een totaal andere discipline.
We werken wel samen en kijken ook naar dezelfde ontwikkelingen,
maar vanuit verschillend perspectief. Ik spreek regelmatig met
CIO’s van onze klanten over hun behoeften en over toekomstige
trends, om erachter te komen wat ze nodig hebben en hoe Fujitsu
ze succesvol zou kunnen ondersteunen door precies die dingen te
Wat is in uw ogen de grootste verandering op de CIO-agenda
van het afgelopen jaar en hoe adresseert u dat als CTO?
“De uitdagingen waar de CIO’s van vandaag en morgen voor
staan, verschillen op diverse manieren sterk van die uit het verleden. Er gebeuren momenteel zo veel dingen: internet of things,
internet of everything, contextuele informatie, sensoren, en alle
big data die dat met zich meebrengt, analytics, cloud computing,
noem maar op. Dit alles gaat diep doordringen in de traditionele
businesses, met een enorme digitale transformatie tot gevolg.
Het speelveld van de business gaat de komende jaren totaal veranderen. Iedereen kijkt ondertussen hoe de CIO’s dat allemaal
gaan ondersteunen. Er wordt in dit verband steeds vaker gesproken van chief digital officers, de wegbereiders voor de digitale
transformatie. CIO’s krijgen daarmee twee rollen: die van visionair veranderaar en die van verantwoordelijke voor een excellent kostenbeheer en een geoliede dagelijkse operatie. Het is voor
het eerst dat van één persoon zulke uiteenlopende vaardigheden
gevraagd worden. Is dat sowieso wel mogelijk? Is de CIO dan tot
woensdagmiddag de operationsman, met alle details over kosten en storingen die daarbij horen, en de rest van de dagen de
visionair die de toekomst van de organisatie over enkele jaren
bepaalt? Vraagt dat niet om gespleten persoonlijkheden? Hoe
ls CTO beweegt u doorgaans tussen operatie, technologie en businessstrategie. Waar ligt in uw geval het
zwaartepunt?
“Dat varieert enorm. Ten tijde van nieuwe technologische ontwikkelingen, zoals nu, besteed ik daar relatief veel
tijd aan. Maar er zijn ook periodes dat onze businessstrategie de
meeste aandacht vraagt. De functietitel CTO is wat dat betreft
nogal verwarrend. Er zijn talloze soorten CTO’s, variërend van
zeer technische mensen, die zich met name richten op de operatie, tot de techneuten en oprichters van start-ups. Andere CTO’s
bij IT-leveranciers zijn verantwoordelijk voor de IT-implementatie of juist voor de technologische ontwikkeling. Aan de vraagkant rapporteert de CTO nogal eens aan de CIO, of andersom.
De CTO is als rol dus lastig te definiëren. In mijn specifieke geval
gaat het om het huwelijk van technologie en het op basis daarvan
vormgeven van de businessstrategie. Nogmaals: het hangt van
het moment af waar de meeste aandacht naartoe gaat.”
42
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
43
dan ook, volgens mij is de digitale transformatie het belangrijkste vraagstuk. Als ik CIO was en een keuze moest maken uit die
twee rollen, dan wist ik het wel. Een ander opteert mogelijk voor
de meer operationele functie.”
Je hoort vaak dat CIO’s juist het operationele deel gemakkelijk
kunnen uitbesteden aan een leverancier, terwijl ze het visionaire deel voor zichzelf zouden moeten houden. Maar als ik u zo
hoor, wilt u op beide terreinen een rol spelen.
“Correct. Deze twee gebieden zijn sterk onderling verbonden.
Dat betekent niet dat een en dezelfde persoon zich ermee bezig
moet houden, maar ze moeten wel in samenhang worden geadresseerd. Soms is de inrichting van een stuk operationele IT
een strategische discussie, bijvoorbeeld bij de afweging of je iets
vanuit de cloud wilt afnemen. Daar moet namelijk een argument
voor zijn, en daarmee bedoel ik dan niet een lagere prijs maar
bijvoorbeeld de omarming van mobile, cloud-analytics of businessgerichte innovatie. Zo’n overweging raakt bovendien thema’s als data-security en dataprivacy. Hier ontmoeten operatie
en strategische beslissingen elkaar.”
In hoeverre is Fujitsu’s visie en aanpak ten aanzien van de delivery naar de klanten anders dan bij andere bedrijven? Wat is
jullie onderscheidende kenmerk?
“Fujitsu verkeert in een bijzondere positie omdat we vrijwel
alle mogelijke producten en diensten leveren. We zijn hierdoor
in staat de klanten echte keuzes te bieden: cloud of on-premise,
private of public, managed service of niet, en alles wat daar tussenin zit. Dankzij al die grijstinten in ons portfolio hoeven we
klanten niet richting oplossingen of architecturen te pushen die
ons als leverancier het meeste opleveren. De discussie gaat dus
over echte behoeften en de oplossingen die daarbij horen. En als
we iets niet kunnen leveren, dan ontwikkelen we het gewoon.
Dat is een zeer comfortabele uitgangspositie. Maar het werkt ook
andersom. Wanneer we productontwikkeling doen, dan zal onze
servicesafdeling daarop anticiperen.”
Wat is het belangrijkste misverstand over Fujitsu in de markt en
hoe zetten jullie dat recht?
“Dat eventuele misverstand heeft mogelijk te maken met het feit
dat we een grote onderneming zijn, met een oorsprong in Japan,
die zich over de hele wereld op een andere manier heeft ontwikkeld. In sommige gebieden hebben we het imago van een servicesbedrijf, terwijl we in andere regio’s meer bekend staan om
onze producten, consultancy of oplossingen. Daardoor denkt men
Fujitsu te kennen, maar ze hebben geen idee van onze feitelijke
diepgang. We werken hier overigens hard aan, onder meer met
onze eigen conferenties (de zogenoemde Fujitsu Global Forums,
die jaarlijks zowel in München als Tokio worden gehouden, red.),
zodat men buiten Japan een meer coherent en homogeen beeld
van ons krijgt. Overigens werkt onze Japanse achtergrond overal
sterk door, doordat we de klant altijd op de eerste plaats zetten.”
CIO’s hebben nogal eens de angst dat de leverancier op hun stoel
gaat zitten. Ervaart u dat ook zo en hoe gaat u hiermee om?
“Dat betreft soms een terechte angst. Waardecreatie vanuit IT
wordt steeds belangrijker, meer en meer innovatie vindt plaats
44
“Niet iedere CIO zit erop te
wachten om zichzelf en de
IT-afdeling te retransformeren”
op applicatieniveau en de cloud rukt op. Dat drukt de zaken die
lager op de IT-ladder staan dieper naar beneden. Ondertussen
willen leveranciers hun bestaande dienstenaanbod bij klanten
graag verbreden en hoger op de stack krijgen. Dat kan voor de CIO
heel waardevol zijn, omdat-ie gewoonweg minder tijd kwijt is aan
bijvoorbeeld het draaiende houden van het datacenter. Maar dan
moeten hij en het interne IT-team wel omhoog richting waardecreatie, en nadenken over bijvoorbeeld innovatieve applicaties,
middleware, services of verbeterde businessprocessen. Ik kan me
de angst voor het omhoog bewegen van leveranciers op de waardeketen dus wel voorstellen. Vast niet iedere CIO zit erop zit te wachten zichzelf en de IT-afdeling te retransformeren. Uiteindelijk zal
de CIO evenwel toch in de ontwikkelingen mee moeten.”
Met welke nieuwe technologische en businessontwikkelingen
moet de CIO de komende twee jaar rekening gaan houden en
hoe helpen jullie hem daarbij?
“Ik heb al een paar dingen genoemd, zoals the internet of things
en andere technologieën en de enorme hoeveelheid informatie die
daardoor op ons af komt. Steeds meer informatie wordt contextueel en is bovendien realtime voorhanden: gegevens over het verkeer, track & trace van postpakketten, luchtvervuiling, het weer.
Het zijn misschien niet allemaal zaken die voor ieder individu van
belang zijn, maar samengebracht in slimme analytische tools kunnen ze correlaties aantonen waaraan nog nooit iemand gedacht
had. Voor zo’n analyse is het niet eens nodig om de data zelf in
bezit te hebben of op te slaan, want die staat online of kan door
derden worden geleverd. Dit is waar de discussie over big data echt
over gaat: gegevens vanuit diverse bronnen vormen een belangrijke resource voor de evolutie van de business. Het is een digitale
transformatie die ook de traditionele analoge wereld hard zal raken. Alle machines en apparaten zullen op termijn aan het internet gekoppeld zijn, alle bestaande modellen gaan op de schop.”
Wat is voor uzelf de grootste uitdaging in de komende jaren?
“We zijn momenteel bezig met het thema ‘Human centric intelligent society’. Dat wordt mogelijk de noemer waaronder we de
komende jaren onze technologische ontwikkelingen, innovatiebudgetten en corporate strategie naar buiten gaan brengen.
Het bestaat uit een mensgeoriënteerd deel dat ten dele voortborduurt op de Japanse erfenis van ons bedrijf. Het idee is dat
informatietechnologie niet alleen ons persoonlijke en zakelijke
leven verbetert, maar ook leidt tot nieuwe ideeën en innovaties
waarmee iedereen zijn voordeel kan doen. Het tweede deel is de
intelligente gemeenschap. Denk aan slimme toepassingen in de
gezondheidszorg, het verkeer, transport, publieke infrastructuren, steden, energienetwerken, enzovoorts. Dat alles is direct
verbonden met vrijwel alle aspecten van het menselijk leven. Ons
doel is om deze twee aspecten, mens en maatschappij, op basis
van intelligente technologie met elkaar te verbinden. Ik mag daar
vanuit mijn rol en functie een bijdrage aan leveren.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
Opinie rubriek
Door Bart van der Mark
TECHNOLOGIE BEÏNVLOEDT BESTUURSROLLEN
CMO gaat voor SMAC
Een aantal jaar geleden kon de
chief marketing officer (CMO)
niet voorspellen dat technologie
zijn rol enorm zou beïnvloeden.
Voorheen was er altijd een
duidelijke scheiding tussen de
IT-afdeling en -eindgebruikers in
bijna iedere organisatie. Marketingteams werkten met de systemen en processen die er waren.
CRM- of ERP-pakketten waren
standaard en voldeden aan de
wensen van de marketeers.
D
at was toen. Het DNA van marketingafdelingen verandert. Momenteel wordt het grootste deel van het
budget uitgegeven aan sociale media en
digitale marketing. CMO’s moeten veel
meer technologisch inzicht hebben dan in
het verleden. Recent onderzoek van Gartner wijst uit dat bij grote organisaties de
helft van het budget voor marketingsoftware en een derde van het infrastructuurbudget momenteel door de marketingafdeling wordt beheerd.
De nieuwste technologieën – waaronder
Skype en Facebook – zijn nu gemeengoed
bij veel organisaties, maar eindgebruikers zetten deze tools al veel eerder in.
Bring your own device wordt ook steeds
meer geaccepteerd op de werkvloer. Tegenwoordig spenderen klanten net zoveel
tijd in de digitale wereld als in de fysieke,
waardoor de klantbenadering vanuit organisaties enorm veranderd is.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
Nieuwe fase
Hoewel we al een hele tijd in het informatietijdperk leven, gaan we een nieuwe fase
in waarin informatie niet langer een van
de manieren is om concurrerend te zijn,
maar dé manier. Marketingafdelingen
zijn continu op zoek naar manieren om
specifieke content in te zetten voor gerichte marketingcampagnes. Hierdoor spenderen marketeers net zoveel of misschien
wel meer tijd om de impact van sociale
media en digitale marketing inzichtelijk
te krijgen ten opzichte van hun traditionele activiteiten – zoals marketingonderzoek, het creëren van innovatieve en effectieve campagnes en lead-generatie.
Cognizant heeft onlangs onderzoek gedaan onder 240 procesbeheerders om de
toepasbaarheid van technologie en analyse binnen verschillende afdelingen en
functies onder de loep te nemen. Hieruit
kwam naar voren dat veel organisaties
technologie in willen zetten om strategische en vernieuwende businessdoelstellingen te ondersteunen. Denk hierbij aan
het aanboren van nieuwe sectoren, verbeteren van de flexibiliteit van de organisatie en het benaderen van nieuwe partijen.
Uit het onderzoek blijkt ook dat de prioriteiten die aan zogeheten SMAC-technologieën (social, mobile, analytics en cloud)
worden toegewezen direct worden gelinkt
aan de marketingfuncties. Deze geven
de groeiende interesse weer in technologie buiten de IT-afdeling. Dit geldt met
name voor de sales- en marketingteams.
De focus van gebruikers van analysetools
verschuift bijvoorbeeld van voorspellende
analyse en trends naar winstgevende en
klantgerichte hulpmiddelen zoals prijsstelling, mogelijkheden in de markt en
segmentatie. Dit voorbeeld weerspiegelt
een bredere verandering binnen de zakelijke oplossingen, waarbij IT niet langer
een tactische tool is maar een ‘driver’ van
strategische businessdoelstellingen.
Meer invloed
CMO’s spenderen tussen de 15 en 20 procent van hun operationele budgetten aan
marketingtechnologie en technologiegerelateerde diensten. Daarnaast nemen ze
steeds vaker IT-specialisten aan, zoals experts op het gebied van user interfaces en
gekwalificeerde analisten. CMO’s oefenen
nu meer invloed uit binnen hun organisaties dan ze ooit eerder deden en ze nemen
meer risico’s door nieuwe stappen te zetten. Nu digitale marketing enorm groeit,
zijn ze eerder bereid om andere dingen te
proberen, ook al levert het niet altijd meteen iets op. De meest succesvolle CMO’s op
dit moment zijn dan ook degenen die meegaan met de technologische vernieuwingen en constant blijven experimenteren.
BART VAN DER MARK is AVP Business Process
Services Continentaal Europa bij Cognizant.
45
Ó
Rubriek research
worden hergebruikt, steeds meer erkend.
Landen als de Verenigde Staten en het
Verenigd Koninkrijk lopen daarin voorop. Ook in het beleid van de Europese
Commissie speelt open toegang tot overheidsdata een belangrijke rol. Volgens
de Europese Commissie kan de economische waarde van hergebruik van open
data oplopen tot 70 miljard euro.
Overheid niet voortvarend met
open data
Mobiele strategie brengt
bedrijven verder
Nederlandse overheidsinstellingen moeten meer energie steken
in het actief digitaal beschikbaar
stellen van hun databestanden.
Het kabinet besloot vorig jaar
september meer informatie actief
openbaar te maken.
Ondernemingen die een formeel
programma hanteren om het gebruik van mobiele technologie voor
werknemers of klanten te verbeteren, zien de inspanningen daarvoor
terug in een aantoonbare verbetering van hun bedrijfsresultaten.
E
D
r ligt inmiddels een initiatiefwetsvoorstel van GroenLinks en D66 in de
Tweede Kamer, maar volgens de Rekenkamer moet er meer actie komen. “De overheid moet méér het voortouw nemen”, stelt
Rekenkamer-president Saskia Stuiveling
op basis van een recent rapport. Open toegang tot databestanden zorgt ervoor dat
overheidsinstellingen transparanter werken; tegelijkertijd kan deze data fungeren
als motor voor nieuwe bedrijvigheid.
“Leren van ervaringen in andere landen
en initiatieven in eigen land kunnen de
ontwikkeling van open data stimuleren
en voor een transparantere overheid zorgen”, aldus Stuiveling. “Zo hebben ministeries nu nog geen goed overzicht van
alle data waar zij zelf over beschikken.
De chief information officer (CIO) heeft
hier een belangrijke rol te vervullen.” Het
kabinet kan de juiste randvoorwaarden
creëren voor een beter aanbod en meer
gebruik van open data, waarbij tegelijkertijd de integriteit van data is verzekerd.
Internationaal worden de voordelen van
openbare gegevens, die zonder beperkingen in financiële en juridische zin mogen
46
it blijkt uit een door Unisys gesponsord internationaal onderzoek onder
450 IT-beslissers, uitgevoerd door IDG
Connect. Het onderzoek laat een duidelijk
verschil zien tussen het succes van organisaties die een uitgebreide mobiele strategie
hebben geformuleerd en geïmplementeerd,
en organisaties die dat niet hebben gedaan.
Succesfactoren zijn een uitgeschreven
mobiele strategie, een technologische
roadmap en een beleidsplan om mobiele
technologie te integreren, aangevlogen
vanuit meerdere disciplines.
Drie vijfde van de respondenten zegt dat
hun bedrijf mobiele strategieën heeft geïmplementeerd. Er zijn wel verschillen in
de manier waarop de respondenten de volwassenheid van deze strategieën typeren.
Een kopgroep van 21 procent typeert het
eigen bedrijf als een ‘trendsettende mobiele onderneming’. De grootste groep van 40
procent geeft aan dat de organisatie ‘mobiel geactiveerd’ is, met geïmplementeerde
strategieën en beleid, maar zonder proactieve bijsturing van de organisatie vanuit
dit beleid. Daarna komen de ondervraagden die er reactief of zelfs passief in zitten.
Succes
Het implementeren van mobiliteitsprogramma’s komt de organisatie doorgaans
ten goede. 53 procent van de respondenten zegt dat mobiele technologie ze in
staat heeft gesteld nieuwe klantkanalen
te creëren en de interactie met klanten te
verbeteren. Iets meer dan de helft van de
respondenten zegt dat mobiele technologie hun organisatie in staat heeft gesteld
om de bedrijfsprocessen anders aan te
vliegen doordat informatie mobiel te ontsluiten is. Daarnaast zegt 50 procent van
de respondenten dat ze bestaande producten hebben verbeterd door het toevoegen van mobiele functionaliteit.
Bedrijven benutten data
onvoldoende
Ondernemingen slagen er wereldwijd nog niet in om het maximale
rendement te halen uit alle gegevens die zij tot hun beschikking
hebben. Hoewel de bestuurders
van de bedrijven het belang en
de waarde van deze veelal ongestructureerde ‘big data’ inzien,
worstelt een grote meerderheid
met het omzetten van de groeiende hoeveelheid gegevens in
toegevoegde waarde voor de
onderneming.
D
it blijkt uit onderzoek van KPMG
onder bijna 150 bestuurders van internationaal opererende ondernemingen
met een omzet van meer dan één miljard
dollar. Bijna alle onderzochte bedrijven
vinden dat data & analytics (D&A) in
enige mate belangrijk is voor de strategie
van de onderneming. Bijna 70 procent
geeft aan dat het gebruik van D&A zelfs
cruciaal of zeer belangrijk voor het bedrijf
zal zijn. Iets meer dan de helft van de ondernemingen heeft de ondernemingsstrategie dan ook inmiddels aangepast om te
kunnen voldoen aan de uitdagingen die
C I O M AGA Z I N E
Door IT-Executive
data & analytics biedt. Daarbij gaat het
met name om het vergroten van de capaciteit om big data te kunnen analyseren.
Ondanks het belang dat de bedrijven toedichten aan D&A, vindt 75 procent van de
bestuurders het lastig om beslissingen te
nemen op basis van big data.
Veel ondernemingen zijn gericht op klassieke manieren van dataverwerking. “De
huidige generatie bestuurders is opgegroeid
in een wereld waarin een beperkt aantal relatief betrouwbare informatiebronnen beschikbaar was”, zegt Sander Klous, Head of
Big Data & Analytics bij KPMG. “Als gevolg
van de opkomst van internet en hiermee
verwante ontwikkelingen – zoals het world
wide web en sociale media – worden bedrijven nu overladen met data”, zegt de KPMGspecialist. De kwaliteit en betrouwbaarheid
van deze gegevens laat volgens hem vaak te
wensen over.
Relatie belangrijker dan kosten
Het verbeteren van de relatie met
bestaande klanten staat boven
aan de lijst van mogelijkheden
om organisatiegroei te realiseren.
Dit stelt Human Inference in een
whitepaper. Na jaren van recessie zien bedrijven steeds minder
bezuinigingsmogelijkheden.
E
en rondvraag van Human Inference
bevestigt dat organisaties meer succes verwachten van het investeren in de
relatie met bestaande en potentiële klanten dan van het bezuinigen op inkoop of
interne processen. Uit de online poll blijkt
dat ondanks dat men aangeeft werkzaam
te zijn bij een klantgerichte in plaats van
een productgerichte organisatie, de kennis over klanten met slechts een 6,4 wordt
beoordeeld. Daarnaast blijkt dat klantinformatie versnipperd binnen de organisatie is opgeslagen of dat de klantinformatie wel digitaal beschikbaar is, maar niet
vanuit één interface.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
“Om daadwerkelijk de overstap te kunnen
maken van een productgerichte naar een
klantgerichte organisatie, is een centraal
klantbeeld onmisbaar”, zegt Jeroen Vis,
accountmanager bij Human Inference.
“Het behouden van klanten is flink voordeliger dan het werven van nieuwe klanten,
maar dan moeten service en vertrouwen
wel optimaal zijn. Door klantinformatie
altijd en overal beschikbaar te hebben
vanuit één interface, in plaats van vijftien
losse applicaties, wordt het makkelijker
om klanten snel en efficiënt te helpen.”
Daarnaast wordt het doen van gepaste
cross- en upsell-aanbiedingen eenvoudiger,
doordat bedrijven meer inzicht hebben in
de klant én beschikken over de juiste contact- en adresgegevens. Vis: “Niet alleen de
klant is gebaat bij een centraal klantbeeld,
ook de operationele efficiency wordt verhoogd. Dat is anno 2014 een beter uitgangspunt voor groei dan bezuinigingen.”
Applicatiespaghetti remt
vernieuwing
IT-afdelingen hebben zo hun handen vol aan het beheren van een
overvol applicatielandschap, dat
dit het competitief vermogen van
organisaties aantast. De wirwar
van IT-applicaties binnen grote
internationale organisaties groeit
in complexiteit, waardoor de druk
op IT-afdelingen toeneemt.
E
r blijven zo te weinig energie en middelen over om bijvoorbeeld aan te haken bij de digitaliseringstrend. Dit blijkt
uit een studie van Capgemini onder ruim
duizend CIO’s en IT-beslissers. Volgens de
onderzoekers bestaat er een grote wens om
het applicatielandschap op te schonen.
Bijna de helft van de ondervraagden vindt
dat hun organisatie meer applicaties heeft
dan nodig is. Drie jaar geleden werd deze
mening nog maar door een derde van de
IT-beslissers gedeeld. Zo’n 37 procent
gelooft dat de meerderheid van hun applicaties bedrijfskritisch is. Bijna driekwart vindt dat ten minste een vijfde van
hun bedrijfsapplicaties dezelfde functionaliteit deelt en dus geconsolideerd zou
kunnen worden. Zo’n 57 procent van de
ondervraagden denkt dat minimaal een
vijfde van alle applicaties kan worden
vervangen of uitgefaseerd.
Ongemak
Uiteindelijk houdt deze wildgroei aan applicaties niet alleen de IT-afdeling bezig,
het zorgt ervoor dat de hele organisatie in
zijn ontwikkeling geremd wordt. “Op het
eerste gezicht is een slecht georganiseerd,
overvol en verouderd applicatielandschap
een relatief klein ongemak voor de ITafdeling, leidend tot het opslurpen van
bandbreedte en geldverspilling. Het is
niet iets waar de business ’s nachts wakker van ligt,” zegt Ron Tolido, CTO Application Services Continental Europe van
Capgemini. “Maar dat verandert in een
wereld waarin de gehele organisatie digitale transformatie omarmt.”
Het onderzoek laat zien dat 60 procent
van de senior IT-beslissers ervan overtuigd is dat de belangrijkste bijdrage van
hun afdeling aan het bedrijf bestaat uit de
introductie van nieuwe technologie. Een
significant aantal van de IT-beslissers
heeft inderdaad oplossingen geïmplementeerd op het gebied van cloud (56 procent), mobiel (54 procent), social (41) en
big data (34). Zonder een gemoderniseerd
IT-landschap heeft IT te weinig mogelijkheden om competitief voordeel te halen
uit deze technologieën. Het is dan ook
niet verwonderlijk dat 76 procent gelooft
dat rationalisatie belangrijk is om bij te
kunnen dragen aan de doelstellingen van
de onderneming.
47
Ó
Rubriek De CEO aan het woord
48
C I O M AGA Z I N E
Door Rob Beijleveld en Hotze Zijlstra Ó Fotografie Eric Fecken
De IT-functie had nog nooit eerder zo veel om
handen. Kostendruk, security, integratie en
rationalisatie van systemen blijven hoog op
de agenda. Tegelijk lonken de IT-gebaseerde
kansen voor de business. Hoe kijkt de CEO aan
tegen de IT-functie? Hoe is deze intern georganiseerd? Is er een relatie met het bedrijfsmodel?
Is de CIO of IT-directeur in de ogen van de
bestuursvoorzitter een belangrijke spelbepaler
of speelt-ie slechts een rol op de achtergrond?
Hoe liggen de verhoudingen tussen de bestuursvoorzitter en de IT-functie? We vroegen
het de CEO’s van diverse grote Nederlandse
bedrijven. In deze aflevering: een nieuwe tussenstand.
TECHNOLOGIE AAN DE TOP
Connectie
met de klant
Organisaties worden steeds
meer IT-gedreven. Niet alleen
bedrijven met echte technologie in het DNA, zoals Philips
en grote banken, maar ook
een maakbedrijf als DSM en de
Nederlandse Spoorwegen. De
nadruk ligt daarbij in toenemende mate op innovaties die
de eindklant raken en samenwerking met partners in de diverse ecosystemen, zo blijkt uit
de drie meest recente artikelen
in deze serie.
B
edrijven en overheidsinstellingen
leggen in hun investeringen de
nadruk op technologie waarmee
zij de klantervaring kunnen verbeteren en producten en diensten op een
vernieuwende manier in de markt kunnen zetten. Cloud computing, mobiele
toepassingen, omnichannel-bediening,
integratie van front- en backend, security
en machine-to-machine-oplossingen spelen een rol bij innovatie en bedrijfssucces.
Het besef van urgentie blijkt uit recente
gesprekken met topmanagers van DSM,
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
Philips, ABN AMRO en NS. CEO Feike
Sijbesma van DSM stelde daarbij dat de
traditionele IT-backbone weliswaar tegen
zo laag mogelijke kosten zijn werk moet
doen, maar dat informatie die bijdraagt
aan het ontwikkelen van nieuwe producten waarmee activiteiten met een hogere
groei aan te boren zijn, van fundamenteel
belang is. Ook andere topbestuurders onderschrijven dit.
De CIO speelt een cruciale rol om met behulp van technologie een nieuwe toekomst
voor het bedrijf te beoordelen, te initiëren
en te managen. In de regel doet de IT-bestuurder dat goed, al ziet hij daarbij steeds
vaker de CEO aan zijn zijde. De hoogste
baas wordt steeds meer technologievaardig
en stuurt daarbij IT vanuit holistisch perspectief mede aan. Zo was het enkele jaren
geleden nog ondenkbaar dat je de bestuursvoorzitter hoorde praten over masterdata.
Intussen heeft zo’n onderwerp draagvlak
binnen de bestuurskamer. Binnen Philips
bijvoorbeeld, maar ook bij DSM en Heineken dat op basis hiervan onlangs een ‘Timmie’ won: een award voor het meest innovatieve bedrijf van Nederland.
Urgentie
Daarbij is soms sprake van urgentie. Philips moest zich volgens CEO Frans van
Houten na tegenvallende resultaten in 2011
opnieuw uitvinden. Inmiddels beweegt
het bedrijf richting markten waarin het
echt toegevoegde waarde biedt. Dat heeft
tevens geleid tot een portfolioverandering.
Weg van consumentenelektronica en met
meer focus op bijvoorbeeld de gezondheidszorg. Bovendien ontwikkelt het bedrijf zich in de richting van een echt ‘technology house’ met de bijbehorende manier
van opereren. Van Houten: “Wij móéten
uitvinden. In ons visiestatement staat dat
we de wereld door innovatie gezonder en
duurzamer willen maken. We kunnen als
bedrijf fantastische dingen doen.”
Bij NS wil men vooral de reiziger voor zich
terugwinnen. CEO Timo Huges: “Op een
horizon van vier tot vijf jaar moet Nederland NS weer omarmen. Om daar te komen moeten we de klant prioriteit één,
twee en drie geven. Daartoe kijken we
steeds meer vanuit een deur-tot-deurperspectief naar onze dienstverlening. Onze
reputatie heeft de afgelopen jaren de no-
49
dige deuken opgelopen en we doen er alles
aan om dat weer recht te zetten.”
IT speelt daarbij een belangrijke rol. De
CEO wil uiteenlopende vormen van relevante informatie verzamelen, bewaren en
analyseren, om op basis daarvan de operational excellence en reputatie te verbeteren. NS kan bijvoorbeeld meten hoe vol
een trein is en op basis van die informatie
de mensen gaan adviseren om een andere
plek te zoeken. Huges: “IT kan zo applicaties ontwikkelen om reizigers ‘handelingsruimte’ te geven en ze daarmee eigenaar te
maken over hun eigen beslissingen.”
Waarde
De urgentie binnen DSM zat hem de afgelopen decennia in de transformaties
van kolenbedrijf naar chemieconcern en
vervolgens naar producent van life- en
material sciences zoals voeding, farma en
hoogwaardige materialen. Naast de fundamentele rol van IT in het kader van samenwerking, communicatie en bedrijfsprocessen in een multinationale organisatie,
helpt informatietechnologie DSM hogerop
te komen in de waardeketen.
DSM CEO Feike Sijbesma: “Dat vraagt om
andere, moderne middelen voor communicatie en samenwerking. Deze gebruiken
we intern, maar ook met onze klanten;
zoals kleinschalige boerenbedrijven in
China, die we hebben uitgerust met een
smartphone of iPad om online bestellingen te kunnen doen. Ook innovatie is
belangrijk. Naarmate we met onze producten hoger in de waardeketen komen,
groeit tevens het percentage van de omzet dat we gebruiken voor R&D. Daarbij
speelt IT eveneens een grote rol.”
Bij Philips realiseert men zich dat complexiteit soms waarde creëert, mits je
50
er de juiste IT omheen zet. Van Houten:
“De verwachting is dat led-verlichting zal
commoditiseren. Maar de prijs van digitaal licht hoeft niet omlaag. Je kunt deze
zelfs verhogen als je een Hue-lamp maakt
die je met een app kunt bedienen, die je
huis beveiligt en die de sfeer beïnvloedt.
De gemeente bespaart op onderhoud door
alle straatverlichting in de cloud te hangen. De lantaarns kunnen worden uitgerust met allerhande sensoren, waardoor
ze niet langer een kostenpost zijn maar
geld opleveren. Binnen ons CityTouchconcept kunnen we steden met honderdduizend lampen in één cloudapplicatie
managen. De operator van de stad kan
het licht hoger zetten bij een ongeluk en
lager bij een lage verkeersdichtheid. We
bieden op basis van technologie dus een
complexe oplossing, waarin we ons onderscheiden en aangrenzende waarde uit
andere takken van sport toevoegen.”
Eindklant
De focus op de eindklant is een duidelijke
trend, een ontwikkeling die sterk topdown gedragen wordt. CEO’s omarmen
het gebruik van digitale kanalen om de interactie met klanten te verbeteren, zo bleek
uit een eind vorig jaar gepresenteerde
CXO-studie door IBM. In 2012 verwachtte
57 procent van de CEO’s dat digitale kanalen binnen de komende vijf jaar een van de
belangrijkste mogelijkheden voor interactie met klanten zouden worden. Een jaar
later zei 52 procent van de leiders dat deze
kanalen er al zijn, hetgeen duidt op een
zeer snelle stijging van de adoptie.
IBM-kopstuk Peter Korsten, verantwoordelijk voor het onderzoek, vertelt dat
technologie bovenaan op de CEO-agenda
is komen te staan. “De laatste jaren zetten
topmanagers steeds nadrukkelijker in op
digitale connectiviteit en communicatie
om hun bedrijf succesvol te maken.” Bestuurders zijn daarbij blijkens IBM’s studie druk doende met het slechten van interne en externe barrières, om vervolgens
nieuwe vormen van samenwerking te ontdekken. “Dit alles met het oog op verdere
innovatie en groei. De belangrijkste is
daarbij zonder twijfel de collaboratie tussen organisaties en hun klanten.”
Sociale, mobiele en anderszins digitale
netwerken spelen een belangrijke rol om
de samenwerking tussen onderneming
en klant te versterken. Cruciaal hierin is
het pad naar een geïntegreerde strategie,
waarbij alle zowel fysieke als digitale netwerken op elkaar zijn afgestemd. Denk
aan smartphones en applicaties die onder
andere de winkelbeleving van klanten
verbeteren. Daarnaast wordt het digitale
kanaal beduidend meer gebruikt om de
klanten te bereiken.
Social
Philips maakt stapsgewijs meters op het
gebied van ‘social’ denken en opereren.
“We koppelen klassieke huishoudelijke
producten aan het web”, zegt Van Houten.
“Een leuk voorbeeld is de Air Purifier. In
ons Digital Accelerator Lab hebben we
een sensor aan het apparaat toegevoegd,
die gekoppeld kan worden aan een smartphone. Daarop is vervolgens de luchtkwaliteit af te lezen in een grafiekje. Bovendien kun je het apparaat op afstand
aan- en uitschakelen. Op die manier proberen we digitale technologie te embedden in alles wat we doen. Daarnaast doen
we in toenemende mate online marketing
via crowdsourcing en sociale media.”
Andere voorbeelden van sociale en per-
C I O M AGA Z I N E
Waardevolle wisselwerking
Een van de succesfactoren voor een echte
businessgerichte IT-functie is een goede
samenwerking tussen CEO en CIO. Beide
functionarissen zijn bij wijze van spreken in
staat om te denken en handelen vanuit het
perspectief van de ander. Men spreekt dezelfde taal, heeft dezelfde doelstellingen
en dezelfde prestatie-indicatoren.
Bij een business- en groeigerichte IT wordt
vaak gedacht aan de frontoffice: contact
met de klant, klantdata-analyse, portalen,
enzovoorts. Opvallend is dat bij steeds
meer toonaangevende bedrijven zowel de
voor- als achterzijde wordt meegenomen
in de transformatie. Sterker, de rationalisatie en de vereenvoudiging in de backoffice vormen de springplank voor nieuwe
mogelijkheden aan de voorzijde. De CEO
is hiervan veelal goed doordrongen.
Connected
Philips beweegt naar een leverancier van
‘connected oplossingen’ die het leven van
mensen beter en aangenamer maken. Dat
werkt alleen als je een model hebt waarbij
soonlijke interactie zijn de online gekoppelde tandenborstel en het gezondheidsprogramma DirectLife, waarbij gebruikers
via de computer en een persoonlijke coach
adviezen krijgen over hun leef- en beweegpatroon. Tevens wil Philips medische beslissingen ondersteunen op basis van ‘clinical informatics’. Van Houten: “Als je van
meet af aan alle patiënten aan de juiste
sensoren legt, dan kun je de gegenereerde
data vergelijken met bekende patronen en
op grond daarvan op tijd een alarm laten
afgaan. De kwaliteit van de zorg verbetert
enorm en er kunnen mensenlevens worden gered.” Philips kruipt daarbij steeds
dichter op de klant als mens. “We slaan de
brug tussen technologie en de onvervulde
behoefte van het individu.”
Ook DSM verkleint zoals gesteld de afstand met het individu. Neem de interactie
met de boeren in China. Met voedingsstoffen en gezondheidsproducten kan men
bovendien toe naar een meer persoonlijke
benadering, waardoor het operationele
model verandert. DSM verkent deze mogelijkheden echter stapje voor stapje. CEO
Feike Sijbesma: “Van de 10 miljard omzet
doen we 100 tot 200 miljoen in consumentenproducten en dan nog een keer 100 tot
200 miljoen in producten waarbij we op
het label zichtbaar zijn. Dat is voor ons
heel klein, maar in absolute zin bepaald
niet niks. We ontberen wereldwijd nog de
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
afstemming tussen uiteenlopende afdelingen en functies plaatsvindt. Alles moet
met elkaar samenwerken om de klant de
juiste ervaring te kunnen bieden. DSM laat
zien dat IT niet alleen van waarde is om de
interne organisatie te versterken, maar tevens wordt ingezet om de mondiale keten
te verstevigen. De focus binnen NS ligt op
reizigerstevredenheid en het leveren van
toegevoegde waarde voor de klant.
Naast een vraagstuk voor de CEO, zijn
al deze ambities in belangrijke mate een
kwestie voor de CIO. Denk daarbij niet
alleen aan de vereenvoudiging van een
complex IT-landschap en de optimalisatie
van operationele processen. Ook een
verbeterde interne en externe communicatie is een thema, bijvoorbeeld door het
hogere management periodiek virtueel
bij elkaar te laten komen of door een
optimale data-uitwisseling met partners,
klanten en leveranciers mogelijk te maken.
Bedrijven en hun bestuurders zouden
kunnen kijken naar de krachtige inzet
van ‘collaboration tooling’ en ‘applied
“IT kan applicaties
ontwikkelen om
reizigers ‘handelingsruimte’ te geven”
competenties om een b-to-c-bedrijf te zijn,
al leren we het steeds beter. We schuiven
dus voorzichtig op richting de individuele boer en de consument. Het hele aspect
van sociale media als enabler wordt hierbij steeds belangrijker. Je kunt als bedrijf
opschuiven, omdat je steeds makkelijker
via allerlei tools met mensen over de hele
wereld kan communiceren.”
Informatiestromen
Beter presterende bedrijven vinden voortdurend nieuwe manieren om de input van
de klant te verzamelen en te gebruiken.
Het doel is kritische verschuivingen in
de markt te begrijpen, uitdagingen op te
lossen, en in te kunnen spelen op nieuwe
kansen. Binnen NS heeft men de wensen
van de klant goed in het vizier. “We worden
van alle bedrijven in Nederland het meest
genoemd in Twitter-berichten en ook doen
we veel eigen onderzoek onder klanten”, aldus CEO Timo Huges. “We zijn heel bedreven in het analyseren van al die tweets en
gegevens. Vervolgens zullen we natuurlijk
wel wat met die informatie moeten gaan
doen. Je kunt niet volstaan met te zeggen
gaming’ om het innovatievermogen te
vergroten en de meer netwerkachtige
wijze van werken van een nieuwe generatie mogelijk te maken. De mogelijkheden zijn legio. Een goed samenspel
tussen CEO en CIO is en blijft evenwel
van eminent belang.
Door Dione de Jong
dat we op lijn a of perron b weliswaar onder het gemiddelde zitten, maar over het
geheel gezien toch op het juiste niveau.
Je zult op het specifieke terrein waarop je
niet presteert, en waar de reizigers dit aangeven, handelend moeten optreden en de
dienstverlening verbeteren.”
NS wil reizigers het liefst naadloos door
het systeem laten bewegen: auto parkeren
bij het station, snel kunnen betalen, desnoods nog een broodje halen, overstappen, het bieden van de juiste informatie
over aansluitende bus- en metrodiensten.
Dat vraagt volgens Huges om een blik
naar buiten en samenwerking met andere
partijen, onder meer door vervoersstromen beter op elkaar te laten aansluiten.
NS zou daarbij een voortrekkersrol kunnen spelen door de onderlinge informatiestromen te gaan beheren.
Philips denkt eveneens in deze richting.
Het bedrijf transformeert van leverancier
van producten naar informatiebroker,
waarbij op basis van continue datastromen bijvoorbeeld processen in de medische sector kunnen worden ondersteund.
CEO Van Houten: “De clinical informatics – dus de verzameling van workflow,
patiëntdata-analyse en decision-supportsystemen – is hierbij de lijm tussen alle
bouwblokken.”
De respectievelijke CIO’s van genoemde
bedrijven wachten nog interessante tijden.
51
Ó
IT & Communication
Klant aan
kop op
IT-agenda
CONNECTED ENTERPRISE:
52
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie
Bedrijven en overheidsinstellingen gaan in hun investeringen
de nadruk leggen op technologie waarmee zij de klantervaring kunnen verbeteren en
producten en diensten op een
vernieuwende manier in de
markt kunnen zetten.
C
loud computing, beveiligingsen machine-to-machineoplossingen spelen een belangrijke
rol bij innovatie en bedrijfssucces. Dat stelt Verizon Enterprise Solutions. Het bedrijf zette de belangrijkste
technologische bedrijfstrends voor 2014
op een rij. “Bedrijfstechnologie democratiseert”, zegt David Small van Verizon Enterprise Solutions. “In navolging
van wat zich voordeed op het gebied van
consumententechnologie gaan gebruikers van zakelijke toepassingen op zoek
naar diensten die ‘on-demand’ worden
geleverd; waar, wanneer en op de manier
die zij willen. Dit jaar zal het bedrijfssucces gemeten worden aan de hand van hoe
goed bedrijven technologie inzetten om
innovatie te stimuleren en te voldoen aan
de verwachtingen van eindgebruikers.”
Omnichannel
Het vermogen om een klantervaring te
bieden die naadloos aansluit op de persoonlijke wensen en behoeften, is volgens Verizon een van de belangrijkste
onderscheidende factoren in de markt.
Het betekent dat klanten bediend moeten
worden via een geïntegreerde omnichannelaanpak – online, mobiel, televisie en
fysieke winkels. Daarnaast moet de klant
zich bij elke stap in het aankoopproces
en gedurende de hele ervaringscyclus gewaardeerd voelen. Geïntegreerde kanalen bieden bedrijven de mogelijkheid om
rechtstreeks op de vraag van het individu
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
in te spelen en vertrouwde relaties op te
bouwen om transacties te vereenvoudigen. De intimiteit die nodig is om de voorkeuren van de klant goed te leren kennen,
moet uit big-data-analyses komen.
Deze vernieuwingsagenda valt samen met
de trend dat IT steeds meer gedecentraliseerd wordt. IT ligt aan de basis van elke
bedrijfsfunctie. Als gevolg hiervan werkt IT
nauwer samen met afzonderlijke businessunits bij het ontwikkelen van instrumenten
voor een gestroomlijnd proces, dat medewerkers en klanten meer mogelijkheden
biedt. Directieleden, bedrijfsafdelingen en
ondersteunende functies zullen steeds vaker
de leiding nemen bij het inzetten en uitrollen
van cloud vanwege de snelle implementatie,
flexibiliteit, controle en kostenbesparingen
die ze zien in cloud, maar ook vanwege de
voordelen van big-data-analyse.
tent de standaard, zal de cloud vanzelf de
enige plek worden waar bedrijven grotere
volumes aan gegevens kunnen opslaan,
opvragen en analyseren.
Industrieel internet
Verizon ziet vanuit zijn eigen aanbod nog
twee andere technologietrends doorbreken: machine-to-machine-oplossingen ‘as
a service’. Tot nu toe waren er de nodige
obstakels die bedrijven ervan weerhielden om grootschalig met het industrieel
internet aan de slag te gaan. Adoptie komt
dichterbij, maar leveranciers hebben nog
wel het nodige werk te verzetten om in
hun aanbod voldoende aan te sluiten op
de behoeften van hun klanten. Daarnaast
is er volgens Verizon een groot gebrek
aan beveiligingsexpertise. Bedrijven zouden dit in de markt moeten aankopen.
Prestatieplanning
IT wordt geïntegreerd in de financiële
prestatieplanning. De grenzen tussen de
IT-afdeling en de financiële afdeling zullen verder vervagen, omdat technologie
steeds meer wordt beschouwd als een
waardevol bedrijfsmiddel dan een doel
op zich. Ook de aanbodzijde in de markt
verandert mee, zo constateert Verizon.
In 2014 gaan diverse marktpartijen software en diensten toevoegen aan de cloud
om bestaande klanten vast te houden of
aan te trekken. Juist in de cloud zullen
bedrijven innovatie moeten zoeken. Geïntegreerde cloudoplossingen resulteren
steeds meer in mash-ups van vaste en
mobiele netwerken, systemen, ideeën en
oplossingen; mensen en dingen; intelligentie en informatie. Het leveren van
systemen en instrumenten die deze gegevens omzetten in inzichten, gaat de klantervaring transformeren. In een wereld
waar mobiel de norm is en rich mediacon-
“Klanten moeten
bediend moeten
worden via een
geïntegreerde omnichannelaanpak”
Ze moeten hybride cybersecuritymanagementmodellen gaan ontwikkelen en
uitvoeren, bestaande uit een combinatie
van een flexibel team van eigen securityminded bedrijfsexperts met betrouwbare
managed securitydiensten. Het inzetten
van deze combinatie biedt mogelijkheden
voor met name identitymanagement, securityanalyses en cyberintelligentie, en
governance, risk en compliance.
53
Ó
rubriek Gezien, geweest, gesproken
THE INNOVATION MANAGER AWARDS 2014
Heineken in
prijzen dankzij
masterdata
Heineken, Triple IT, Ziggo en Itility-CEO Peter Schepers hebben de
jaarlijkse TIM Awards gewonnen. Zij blonken uit in de respectievelijke
categorieën meest innovatieve bedrijf, ict-leverancier, ecosysteem en
leider. De prijzen zijn onlangs uitgereikt tijdens de vijfde editie van de
drukbezochte CIO Diner Show.
'T
he Innovation Manager Awards’
(ook wel: TIM Awards of Timmies)
zijn een initiatief van ICT Media en
CIO Magazine, bedoeld om innovatieve projecten te belonen en te stimuleren bij zowel leveranciers als afnemers
op het gebied van IT. De TIM Awards worden traditiegetrouw uitgereikt tijdens de
CIO Diner Show in de sfeervolle Orangerie te ’s-Hertogenbosch. Pakweg 200 ictverantwoordelijken en bestuurders van
toonaangevende Nederlandse ict-leveranciers waren getuige van de uitreiking door
de Bossche burgemeester Ton Rombouts
en juryvoorzitter Hennie Wesseling.
“Het idee is dat het totale Nederlandse ITecosysteem een collaboratieve en innovatieve mindset gaat omarmen”, stelde ICT
Media-CEO Rob Beijleveld, jurylid en initiatiefnemer van de innovatieprijzen. “De
Nederlandse IT-branche heeft per slot van
54
rekening slechts bestaansrecht wanneer we
samen de innovatie brengen die aansluit op
de behoeften van klanten, consumenten en
niet te vergeten de maatschappij als geheel.”
is zeer moeilijk”, aldus de jury. “Het is
vanuit de IT geredeneerd een belangrijke
basis om op verder te bouwen, maar voor
bestuurders en business blijft het toch
een relatief ongrijpbaar fenomeen. Bij
Heineken zijn ze erin geslaagd om het
topbestuur voor dit traject te winnen. Dat
is zowel vanuit leiderschap als innovatie
heel knap.”
Categorieën
Leverancier
Prijzen waren er voor het meest innovatieve bedrijf, de meest innovatieve ict-leverancier, het meest innovatieve ecosysteem en de meest innovatieve ict-leider
van Nederland. In de eerste categorie
maakte Heineken de beste indruk. Het
bedrijf introduceerde wereldwijd masterdatamanagement door toepassing van
heldere en eenduidige datadefinities en
end-to-end geïntegreerde informatiesets.
Dit stelt de onderneming in staat om hoge
kwaliteit diensten te leveren aan de business en meer kostenefficiënt te opereren.
“Het doorvoeren van masterdatamanagement binnen multinationale organisaties
De TIM Award voor de meest innovatieve
ict-leverancier ging dit jaar naar Triple IT,
dat al ruim vijftien jaar digitale oplossingen
maakt voor topbedrijven in uiteenlopende
branches. Voor het tv-format Utopia van
Talpa werd een interactieve tv-app ontwikkeld waarmee de kijker niet alleen de gebeurtenissen live kan volgen, maar ook een
actieve rol krijgt binnen het programma.
“Triple IT slaagt erin de business echt met
IT te verbinden”, luidde de motivatie van de
jury. “Hun activiteiten voor Talpa maken
technologie tot een echte business-driver.
IT helpt het bedrijf de stap te maken van tv
naar een interactief online platform.”
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie Ó Fotografie Marcel Willems
j a a rga n g 9
10ÓÓnn
uu
mm
mm
erer4 2ÓÓ2013
2014
55
56
C I O M AGA Z I N E
De finalisten op een rij
Akamai
In 2013 heeft Akamai met Kona Security
Services een fundamenteel andere aanpak ontwikkeld voor de bescherming
tegen DDoS-aanvallen. Aanvallen worden afgeslagen aan de rand het eigen
wereldwijde cloudplatform, dat bestaat
uit ruim 137.000 via een eigen netwerk
verbonden servers.
Hunkemöller
IT is een enabler om de klanten van de
in 1886 opgerichte retailer Hunkemöller
online, mobiel en offline (omnichannel) een naadloze ervaring te bieden.
De bestaande winkel-IT-, CRM- en
e-commercesystemen worden daartoe
gemigreerd naar een volledig geïntegreerd en toekomstvast platform.
Amsterdam Economic Board
Om de stad aangenaam, schoon en
efficiënt met elkaar te delen is volgens the Amsterdam Economic Board
technologische en sociale innovatie
noodzakelijk. Amsterdam Smart City
brengt overheid, burgers, bedrijven en
kennisinstellingen bij elkaar om nieuwe
vindingen in de praktijk te testen.
IBM
De Digitale Delta is een innovatieprogramma van IBM in samenwerking
met Rijkswaterstaat en het Waterschap
Delfland. Big-datagebaseerde analyse
wordt toegepast om op basis van diverse gegevensbronnen overstromingen
te voorkomen en het beheer van het
Nederlandse watersysteem te optimaliseren.
Greenclouds
De zogenoemde ‘intercloud’ van
Greenclouds orkestreert een organische
private cloud op basis van wereldwijd
geaggregeerde en geïntegreerde capaciteit. Een geïntegreerde cloud service
layer maakt het mogelijk om (intern)
cloudgebaseerde IT-services te bouwen,
te implementeren en af te leveren.
Heineken
Heineken introduceerde wereldwijd
masterdatamanagement door toepassing van heldere en eenduidige
datadefinities en end-to-end geïntegreerde informatiesets. Dit stelt de
onderneming in staat om hoge kwaliteit
diensten te leveren aan de business en
meer kostenefficiënt te opereren.
“Het doorvoeren
van masterdatamanagement binnen
multinationale
organisaties is
zeer moeilijk”
Het meest innovatieve ecosysteem werd vorig jaar voor het eerst als nieuwe categorie
aan de TIM Awards toegevoegd. Het meest
in het oog sprong dit jaar Ziggo met het
in 2013 gestarte WifiSpots: plekken waar
klanten automatisch draadloos met internet verbonden worden, door met hun modems een gezamenlijk netwerk te creëren.
Zo zorgen klanten er met elkaar voor dat
ze op ruim 1,1 miljoen locaties zonder extra
kosten mobiel kunnen internetten.
“Het gaat hier niet om een samenwerkings-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
RES Software
De IT Store van Res Software is een
baanbrekend werkplekconcept dat het
systeembeheer vereenvoudigt en het
de gebruikers gemakkelijker maakt. Het
automatiseren van IT-activiteiten is een
belangrijk onderdeel van deze oplossing. De gemeente Kaag en Braassem
omarmde de IT Store reeds met succes.
Seamless
SEQR van Seamless is een betaaloplossing die mobiel afrekenen, online betalingen en peer-to-peer-money-transfers
combineert met loyaliteitsprogramma’s
en gerichte aanbiedingen. De app
gebruikt QR-codes en NFC RFID-chips
aan de front-end en Seamless’ eigen
transactieserver aan de achterzijde.
Itility
Itility helpt bij de omslag van het oude
infrastructuurdenken naar het ‘denken
in bouwblokken’. Het Smart Buying Grid
knipt het bestaande IT-infrastructuurlandschap op in logische stukken. Per
applicatie bepaal je wat in huis blijft
en wat via IaaS of SaaS kan worden
afgenomen.
Triple IT
Al ruim vijftien jaar maakt Triple IT
digitale oplossingen voor topbedrijven
in uiteenlopende branches. Voor het
tv-format Utopia van Talpa werd een
interactieve tv-app ontwikkeld waarmee
de kijker niet alleen de gebeurtenissen
live kan volgen, maar ook een actieve
rol krijgt binnen het programma.
KPN
Natuur & Milieu en KPN Consulting
doen samen iets aan de alarmerend
toenemende wereldwijde bijensterfte
en de impact hiervan op de voedselproductie. De oplossing bestaat uit een
platform en mobiele app die burgers
inzicht geeft in het probleem en in staat
stelt om zelf in actie te komen.
Ziggo
In 2013 startte Ziggo met WifiSpots:
plekken waar klanten automatisch
draadloos met internet verbonden
worden door met hun modems een gezamenlijk netwerk te creëren. Zo zorgen
klanten er met elkaar voor dat ze op
ruim 1,1 miljoen locaties zonder extra
kosten mobiel kunnen internetten.
verband tussen belanghebbenden, maar
om een ecosysteem dat wordt gevormd door
een bedrijf en een ‘crowd’ van meer dan een
miljoen klanten”, oordeelde de jury.
nemer, die hartgrondig ‘nee’ zegt tegen
partijen die zijn bedrijf willen overnemen,
maar volmondig ‘ja’ tegen ontwikkeling en
vooruitgang. Een terechte winnaar.”
Thought leader
Jury
In de categorie meest innovatieve IT-leider ging de hoofdprijs naar Peter Schepers van Itility. Hij helpt bedrijven bij
de omslag van het oude infrastructuurdenken naar het ‘denken in bouwblokken’. Zijn Smart Buying Grid knipt het
bestaande IT-infrastructuurlandschap op
in logische stukken. Per applicatie kan de
klant bepalen wat in huis blijft en wat via
IaaS of SaaS kan worden afgenomen.
“In deze categorie valt normaal gesproken
iemand aan de IT-vraagzijde in de prijzen,
maar we konden gewoonweg niet om ‘leverancier’ Peter Schepers heen”, aldus de
jury. “Een buitengewoon slimme onder-
De kernjury van de Timmies bestaat
uit: Hennie Wesseling, zelfstandig adviseur, voormalig CIO TNT Post en oudvoorzitter van CIO Platform Nederland;
Han Gerrits, CEO Innovation Factory en
hoogleraar aan de VU; Ben van der Burg,
commercieel directeur Triple IT en presentator bij BNR; Tjibbe van der Zeeuw,
managing partner bij Qhuba; Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CIO Magazine; en
Rob Beijleveld, CEO ICT Media BV. In de
jury nemen traditiegetrouw de winnaars
in de categorie ‘meest innovatieve leider’
van het voorgaande jaar plaats. Voor deze
editie was dat NS-CIO Hessel Dikkers.
57
Ó
interview markt
58
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra
‘IT blijft
voor altijd
in de cloud’
STEVE GARNETT, PRESIDENT EMEA SALESFORCE.COM
Traditionele softwareleveranciers hebben hun beste
tijd gehad. Dat zegt Steve Garnett, die als EMEApresident aan het hoofd staat van de Europese
activiteiten van Salesforce.com. De in CRM gespecialiseerde cloudleverancier staat volgens de Britse
executive nog maar aan het begin van zijn ontwikkeling. “De oude wereld, gedomineerd door Microsoft, SAP en Oracle, komt echt niet meer terug.”
O
ok de traditionele partijen maken momenteel snel veranderingen door. Wat kunnen zij niet wat jullie wel doen?
“Wij hebben dit najaar onze 42e grote softwarerelease
gedaan. Traditionele on-premisepartijen komen misschien eens in de vier jaar met een belangrijke nieuwe versie. Hun
cloudproposities zijn niet vernieuwend. Ze kunnen de snelheid
van hun klanten niet langer bijbenen. Veel van die klanten weten
nu nog immers niet wat ze over zes maanden zullen verkopen of
hoe hun concurrentie er tegen die tijd uit zal zien. Bedrijven heb-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
ben een snelle en wendbare technologiepartner nodig. Naast de
cloud zijn het trends als mobile en social die de wereld veranderen;
ontwikkelingen die enorme kansen met zich meebrengen. Wij helpen onze klanten daar graag bij. Hoe meer succes ze hebben, hoe
meer ze immers van ons zullen afnemen.”
Maakt de vendor-push plaats voor een vraaggedreven model?
Drijven klanten jullie direct tot vernieuwing en verbetering?
“Het een sluit het ander niet uit. Ongeveer de helft van al onze
leads komt rechtstreeks uit referenties, dus van bedrijven die
Salesforce.com al gebruiken en roepen dat het fantastisch is. Dat
maakt ook anderen geïnteresseerd. Geweldig natuurlijk, want
mensen staan over het algemeen terughoudend tegenover veranderingen. Ondertussen moeten we ook blijven pushen. Vrijwel al
onze klanten doen of deden zaken met Oracle, Microsoft of SAP.
Ze veranderen dat alleen wanneer we ze ervan kunnen overtuigen dat wij het beter doen.”
59
Houdt het overtuigen van klanten jullie momenteel het meest bezig?
“Ons model is gebaseerd op een abonnement dat – als het goed is
– verlengd wordt en eventueel uitgebreid. Als bedrijf doen we het
heel goed, we groeien hard, maar zoals gesteld wel dankzij het
succes van onze klanten. Ik spendeer daarom behoorlijk wat tijd
aan gesprekken met senior executives van onze dertig grootste
afnemers in Europa. We hebben het dan over hoe zij met behulp
van onze technologie meer focus kunnen leggen op hun respectievelijke klanten; maar ik luister ook naar hun wensen als basis
voor vernieuwing en verbetering van ons product.”
Wie zijn daarbij doorgaans de gesprekspartners? IT’ers of businessmensen?
“Het gaat vrijwel altijd om senior functionarissen: de CIO, CEO,
COO, maar soms ook degene die verantwoordelijk is voor de
klantervaring. Belangrijker dan hun rol en hiërarchische positie
is dat mensen goed zijn aangehaakt bij de dagelijkse operatie en
businessuitdagingen. We voeren ook veel gesprekken in de publieke sector. Daar ging tot voor kort te veel geld naar grote programma’s met jarenlange looptijden, die uiteindelijk toch faalden. In de commerciële sector is men daar al jaren geleden mee
gestopt, onder meer door de omarming van ons soort diensten.
De publieke sector loopt daarin nog iets achter.”
Wat is de belangrijkste vraag of behoefte vanuit jullie klanten?
“Het begint vaak met de basics, maar vervolgens wordt er al snel
gedacht in mogelijkheden. Zo sprak ik onlangs met de CIO van
een grote bank, een bestaande klant van ons, die op veel intiemere wijze wilde interacteren met zijn eindklanten. Bijvoorbeeld
om cross- en up-selling van producten en diensten te doen, maar
ook in het kader van een betere service en hogere retentie. Het
blijkt dus dat wij een rol kunnen spelen bij het verder ontwikkelen van de businessroadmap. De belangrijkste vraag of behoefte
is veel algemener en strategischer van aard dan het kunnen connecteren op bestaande systemen. Al spelen zulke zaken uiteraard
ook veelvuldig.”
Wat trekt bij Salesforce.com Europa intern de meeste aandacht?
“Ik ben druk bezig met het aantrekken van nieuwe executives,
want we groeien snel. Eigenlijk staan we als Salesforce.com nog
aan het begin. Bedrijven gaan echt niet meer massaal terug naar
on-premisesoftware. De snelheid en agility die onze klanten nodig hebben om de behoefte van hun klanten vóór te zijn – en een
geweldige service te kunnen bieden vanuit sales en marketing –
vereist precies het type architectuur dat wij leveren.”
Mobile en social spelen nog lang niet overal, veel bedrijven willen gewoon een rechttoe-rechtaan-CRM-systeem. Hoe overtuig
je deze organisaties van de waarde van jullie meer geraffineerde producten en diensten?
“Hetgeen je nu aanstipt, verklaart mede de tijd en energie die we
steken in onze roadshows en evenementen. Daarnaast gaan we
hiertoe, zoals gezegd, graag bij bedrijven op bezoek. We vertellen
dan wat er momenteel op basis van mobile, social en cloud veran-
60
dert in de wereld van banking, industrie, retail of farmacie. Wat
kunnen organisaties doen om de relaties met hun klanten te versterken? Je kunt als callcenter namelijk niet meer volstaan met
wachten op een telefoontjes of het via e-mail beantwoorden van
vragen. Je zult vanuit het bredere plaatje proactief op wensen en
eisen moeten inspelen. Daar heb je nieuwe technologie voor nodig, zeker aan de voorzijde. Wij tonen de modellen, raamwerken
en applicaties waarmee je dat zou kunnen bereiken. Dat is voor
CxO’s enorm overtuigend.”
“Belangrijker dan hun rol en
hiërarchische positie is dat onze
gesprekspartners goed zijn
aangehaakt bij de dagelijkse
operatie en businessuitdagingen”
Je noemt de frontoffice maar ook jullie positie verandert, onder
meer door een deel analytics te pakken. Lonkt ook de achterzijde?
“Er zijn meerdere technologiepartijen die al geruime tijd geweldige dingen doen: Amazon, Google, Twitter, Facebook. Wat zij
ons leren is dat wat zich vandaag afspeelt in de consumentenwereld, morgen een onderdeel is van het zakelijke domein. Daar
ligt duidelijk onze inspiratie: we zijn Salesforce.com ooit gestart
vanuit de vraag of een zakelijke softwareleverancier net zo kan
werken als Amazon. We hebben inmiddels bewezen dat dat kan.
Over de backoffice: ik weet niet hoe het bij jou werkt, maar ik
heb zelf geen toegang tot onze eigen grootboekapplicatie en zou
eigenlijk ook niet weten wat ik ermee moet. Maar kunnen jij en
ik wat met de informatie over onze klanten? Absoluut! Daar ligt
dus onze focus.”
Toch schurkt het steeds dominanter wordende Salesforce.com
al aan tegen de kern van menige bedrijfsvoering. Ervaren jullie met het oog op nieuwe vendor lock-in toenemende terughoudendheid in de markt?
“Nee. Wel besef ik dat veel CIO’s op dit terrein teleurstellende
ervaringen hebben. Oplossingen die te duur zijn en slecht presteren, roadmaps van leveranciers die niet langer aansluiten bij
de wensen en eisen van de tijd. De reden voor het categorische
‘nee’ op jouw vraag is dat de wereld is veranderd. Wij moeten ons
door het abonneemodel doorlopend bewijzen. De klant kan heel
gemakkelijk overstappen naar een andere leverancier; men hoeft
in principe alleen maar de data op te vragen in het gewenste formaat. Daarmee zijn we weer terug bij het succesvol maken van
onze klanten, dat is ons businessmodel.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
This guy tweaks
for the sake of
tweaking.
He adjusts
for the sake
of winning.
LeT’s Team up!
Could this team ever be a winner? Probably not. With just
one member like that, failure is just around the corner. At
Levi9, we call the way we work as the One Common Goal
principle. Every step of the way, we make sure that the
personal goals of every member in the team fit the overall
goal of the project.
We believe this makes Levi9 a truly great place to work
with likeminded professionals, to further develop your
skills, to make all the difference.
If that fits your personal goals, then join us.
Levi9 iT services // +31 (0) 20 6701947 // www.Levi9.com
Weet u wie
er bij uw
data kan?
Cloud van KPN
Bewaar uw zaken veilig in Nederland
KPN
Data zoals klantgegevens, verslagen of cijfers zijn van onschatbare
waarde voor uw bedrijf. Toch weten veel ondernemers niet exact
waar hun bedrijfsdata zijn. En wie er precies bij kan. Kies er daarom
voor om uw data daar te bewaren waar alleen mensen bij kunnen
die erbij mogen. Dat kan met de Cloud-diensten van KPN.
Kijk op kpn.com/zakelijk
Frans Woelders Column
FRANS WOELDERS is
oud-CIO van ABN AMRO en
winnaar van de CIO of the
Year Award 2013. Inmiddels
is hij algemeen directeur ABN
AMRO Particulieren.
In contact
met de klant
Het gedrag van onze klanten is in een enorm snel tempo aan het
veranderen. Het merendeel van die klanten doet de dagelijkse
bankzaken via internet, mobiel of tablet. Ter illustratie: op de
meer dan 350 kantoren van ABN AMRO ‘verwerken’ wij 1 miljoen klantbezoeken per jaar. Daar staat tegenover dat onze Mobiel Bankieren App ruim 1 miljoen keer per dag wordt gebruikt.
And counting, want het einde is nog niet in zicht. Dat betekent
veel voor onze organisatie.
Met de inrichting van een efficiënte, innovatieve en businessgedreven IT-functie hebben we binnen ABN AMRO de afgelopen
jaren een solide basis gelegd voor de toekomst. IT en business
zijn nu als het ware met elkaar versmolten.
Terugkijkend op de afgelopen vijf jaar hebben we als organisatie
in een achtbaan gezeten. Als CIO was ik verantwoordelijk voor de
technische fusie tussen Fortis Bank Nederland en ABN AMRO,
waarbij twee verschillende banksystemen tot één nieuw geheel
omgebouwd werden. Ondertussen ging de IT-gebaseerde businessinnovatie onverminderd door. Naast aansluiting bij de eerder
genoemde consumententrend zorgden we dat klanten naadloos
kunnen schakelen tussen internet, telefoon en een fysiek kantoor.
Scenario’s
Nieuwe klant- en businessgerichte mogelijkheden en scenario’s
zie ik op het terrein van connectivity, data, cloud computing en
mobility. Die technologieën zullen allemaal, en in combinatie, veel
gaan brengen. Dankzij de beschikbaarheid van data kun je in een
‘connected wereld’ het gedrag van klanten beter begrijpen, wellicht zelfs voorspellen en hen op basis van die kennis beter bedienen. Zo hebben we vorig jaar onze klanten met een hypotheek die
‘onder water’ staat, proactief benaderd en uitgenodigd met ons om
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
de tafel te gaan. Een ander voorbeeld van klantgerichte innovatie
is het experiment met location based services op Schiphol, dat we
samen met een telecomprovider hebben gedaan. Ook rondom de
private cloud brengen we al het nodige in de praktijk, met name
rond de werkplek. Er is van alles mogelijk, zolang dit voor klant en
bank maar een toegevoegde waarde levert.
Belangrijk is dat we als organisatie sneller en flexibeler kunnen inspelen op het steeds veranderende sociale, economische
en technologische speelveld. Daartoe wordt binnen IT fors geïnvesteerd in het opruimen van legacy, complexiteitsreductie en
de ontkoppeling van front- en backofficesystemen. Om snelheid
te maken aan de voorkant moet de achterkant immers in orde
zijn. Een steeds moeilijker te voorspellen toekomst vraagt echter
niet alleen om flexibilisering in systemen, maar ook in kosten en
arbeid. Je weet immers niet wat er binnen nu en vijf jaar gebeurt.
Het is dus zaak de kern van je bedrijfsvoering zodanig flexibel te
maken dat je je kunt aanpassen aan de veranderende wereld. Een
uitdaging die verdergaat dan IT.
Fantastisch
Het is fantastisch om al deze ontwikkelingen zo van nabij mee te
maken en mede vorm te kunnen geven. Als voormalig CIO neem
ik wat dat betreft flink wat inhoudelijke IT-bagage mee in mijn
nieuwe functie als verantwoordelijke voor de retailactiviteiten
van ABN AMRO. Ik bevind me in de positie om de wisselwerking
tussen klant, IT en business naar een nog hoger niveau te brengen. De IT is dus nog niet van me af.
63
Rubriek CIO IN DE zorg
64
C I O M AGA Z I N E
Onder redactie van Rube van Poelgeest en Hyleco Nauta
AFLEVERING 25: MARTINI ZIEKENHUIS GRONINGEN
IT-bestuurder
van buiten
Ziekenhuizen zijn vaak huiverig voor CIO’s van buiten de zorgsector. In
het Martini Ziekenhuis te Groningen werkt evenwel een IT-verantwoordelijke met een achtergrond in het bedrijfsleven. Een goede reden
om eens met hem te praten over zijn ervaringen. Rube van Poelgeest
interviewt Harm Wesseling, Directeur ICT & Medische Techniek.
Z
iekenhuizen zijn overal bezig met
ingrijpende ict-programma’s. Deze
programma’s grijpen direct in
op de zorgprocessen. Zo hebben
deze instellingen bijvoorbeeld steeds vaker een geautomatiseerde apotheek, laboratorium- en radiologieafdeling. Ook
beschikt bijna elk ziekenhuis over een
elektronisch patiëntendossier, als een
van de eerste stappen naar een papierloze
operatie. Verder mogen artsen vanaf 2014
niet langer handgeschreven medicijnen
voorschrijven. Ook andere ‘bestellingen’
in het ziekenhuis worden vaak elektronisch gedaan, zoals een bloedonderzoek
of een röntgenfoto. Sommige ziekenhuizen passen barcodes toe op medicijnen en
laten automatisch checken of de patiënt er
bijvoorbeeld niet allergisch voor is. Uiteindelijk leidt dat ertoe dat de hele behandeling van de patiënt door de computer
begeleid wordt met behulp van kunstmatige intelligentie. De veronderstelling is
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
dat dit uiteindelijk leidt naar een goedkopere, maar vooral ook veiligere behandeling van patiënten.
De aanwezigheid van een echte en een
goede CIO is een van de kritische succesfactoren. De meeste CIO’s of managers
Automatisering in de zorg hebben een
langjarige loopbaan binnen de zorg achter de rug. In zijn algemeenheid zijn ziekenhuizen dan ook huiverig om CIO’s van
buiten, bijvoorbeeld uit het bedrijfsleven,
aan te trekken. Kennis van het functioneren van een zorginstelling wordt vaak
gezien als absolute voorwaarde voor succes. Ook begrip van en ervaring met het
besturen van ziekenhuizen vindt men belangrijk. Sommigen zijn namelijk van mening dat ziekenhuizen eigenlijk intrinsiek
onbestuurbaar zijn door de vele ‘stakeholders’ met vaak tegengestelde belangen.
Ontbreekt het juiste fingerspitzengefühl,
dan is de CIO gedoemd te mislukken, zo
veronderstelt men.
Goede CIO
Harm Wesseling werkt sinds 2011 bij het
Martini Ziekenhuis. Daarvoor was hij in
dienst bij Pink Elephant, Getronics en
KPN, waar hij uiteindelijk directeur KPN
Consulting Noordoost Nederland werd.
In 2010 was hij in die hoedanigheid verantwoordelijk voor een strategieproject
bij het Martini Ziekenhuis. Blijkbaar was
er een klik, want de raad van bestuur
heeft hem gevraagd of hij er als CIO wilde
komen werken.
Het Martini Ziekenhuis is een grote
topklinische instelling. Het is een echt
productieziekenhuis, maar ook een opleidingsziekenhuis. Bijzonder is dat het
naast Beverwijk en Rotterdam een van
de drie Nederlandse brandwondencentra
huisvest. Er is sprake van een bestuurlijke samenwerking met het Wilhelmina
Ziekenhuis in Assen om schaalgrootte
en kwaliteit te optimaliseren. Concentratie en spreiding van zorg is namelijk een
van de belangrijkste vraagstukken in dit
deel van Nederland. Spreiding om de zorg
dicht bij de mensen te houden, en concentratie om de kwaliteit van complexe behandelingen op peil te houden.
65
Martini Ziekenhuis
“Nu vijf minuten
overleggen, bespaart
me straks vier uur
bijsturen”
De raad van bestuur van ‘het Martini’ is
van mening dat ict niet alleen risico’s inhoudt, maar vooral ook kansen biedt om
het verschil te maken. Harm Wesseling is
ervan overtuigd dat uiteindelijk elk ziekenhuis een CIO in de raad van bestuur
nodig heeft om die kansen maximaal uit
te nutten. Iemand die naast het besturen
de ict ook echt snapt. De nadruk ligt nu
vooral op de risico’s en de kosten, terwijl er
juist met innoveren in de ict veel kwaliteit
aan het medische proces toe te voegen is.
Daarom is het echt ouderwets om ict onder
de verantwoordelijkheid van de afdeling
financiën te scharen – en naar zijn mening
ook verkeerd – omdat de aandacht dan
vooral zal zijn gericht op kosten en risico’s.
Op de vraag wat zijn sterke punten zijn,
66
Het Martini Ziekenhuis in Groningen
is een topklinisch opleidingsziekenhuis voor Groningen en Noord-Drenthe. ‘Het Martini’ is gehuisvest in een
nieuw, energiezuinig gebouw met
een warme uitstraling door veel (dag-)
licht en kleuren. In het Martini Ziekenhuis werken ruim 2.500 medewerkers.
Het heeft 31 specialismen in huis,
waarvoor zo’n 140 specialisten zich
inzetten. In 2010 telde het ziekenhuis
57.000 opnames, waarvan 24.000 in
dagbehandeling, en waren er 362.000
polikliniekbezoeken. Achter deze
grote getallen gaat een organisatie
schuil die hoogwaardige zorg met
een menselijke maat wil leveren. De
topklinische zorg die in het Martini
Ziekenhuis wordt geboden is dialyse
in het Martini Niercentrum (dat op
drie locaties werkt: Groningen, Assen
en Drachten), post-IC/high-careneonatologie en neurochirurgie.
Verder heeft het Martini Ziekenhuis
het Brandwondencentrum als toppreferente functie.
antwoordt Wesseling dat hij, naast een
bedrijfsmatige kijk op het geheel, snel
door heeft waar het echt over gaat en
vervolgens een uitgesproken visie heeft
op wat er dan moet gebeuren. Daarbij
zet hij de juiste mensen op de juiste plek,
die bovendien veel verantwoordelijkheid
krijgen; want binnen een ziekenhuis zijn
er gewoonweg te veel stakeholders. Wat
hij geleerd heeft in dit ziekenhuis is dat
hij veelvuldig kort maar kwalitatief goed
overleg moet hebben met de juiste mensen, anders gaat het niet werken. “Nu vijf
minuten overleggen bespaart me straks
vier uur bijsturen. Het lijkt op continu
schaken op tien borden tegelijkertijd”, zo
stelt hij. Wesseling heeft een programma
opgesteld met drie voorwaarden waaraan voldaan moet worden om überhaupt
voortgang te kunnen boeken. Dat is in de
eerste plaats zorgen voor stabiliteit; een
combinatie van mensen, processen en
techniek. Daarnaast behoort het leveren
van kwaliteit tot Wesselings adagium.
Goede afspraken maken kost soms tijd
aan het begin, maar dat win je volgens
hem weer terug in het project. Liever er
wat langer over doen, dan slechte kwaliteit
leveren. De derde absolute voorwaarde is
klantgericht denken. Ook dat heeft Wesseling geleerd in zijn vorige baan. Binnen
Martini heeft hij het governancemodel
opnieuw ingericht, waarvan bijvoorbeeld
negen specialisten deel uitmaken die allen advies geven. De besluitvorming doet
Wesseling samen met een zorgmanager
en een specialist. Zo zijn de zorg en het
zorgmanagement goed vertegenwoordigd
bij de besluitvorming.
Ponskaartjes
Harm Wesseling vermaakt zich sinds zijn
aantreden ‘kostelijk’ in het Groningse
ziekenhuis: “Ondanks het feit dat sommigen zich afvroegen of ik het wel leuk
zou vinden in een non-commercieel bedrijf.” Zijn eerste besluit was het starten
van een project dat de vervanging van de
C I O M AGA Z I N E
Harm Wesseling
Is in 1994 gestart bij een ict-consultancybedrijf, oorspronkelijk als
ict-specialist, later als fieldmanager,
accountmanager en salesmanager
voor klanten als Heineken, de Belastingdienst, VROM en de Gemeente
Amsterdam. Harm Wesseling is vanuit
de inhoudelijke kant doorgegroeid via
algemeen management en commerciële functies naar directeur Consultancy & projecten bij KPN Consulting.
Deze ervaring heeft hij meegenomen
bij zijn overstap naar de zorg. Sinds
begin 2011 werkt Wesseling in de
zorg bij het Martini Ziekenhuis. Sinds
die tijd staat ict er op de kaart. Binnen
het Martini Ziekenhuis heeft hij naast
aandacht voor kosten en risico’s ook
vooral het klantgericht- en innovatief
denken geïntroduceerd. Wesseling
heeft drie grote programma’s lopen
in het ziekenhuis: ICT roadmap, EPD
roadmap en de EHealth roadmap.
Naast ict gaan die vooral ook over
mensen en processen, niet alleen binnen maar ook buiten het ziekenhuis,
en over een volledige herijking en
standaardisatie van het primaire EPD.
Met EHealth ligt de focus op een
verdere integratie in de zorgketen
richting patiënt en zorgverwijzers.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
ouderwetse ponskaartjes door moderne
patiëntkaartjes met foto’s behelsde. Ook
daar klonk toen een sceptisch geluid. Na
een paar maanden was het project echter
klaar. Wesseling heeft altijd geprobeerd
besluitvorming door grote groepen binnen het ziekenhuis te voorkomen; juist
door veel individuele gesprekken te voeren drong hij door tot de echte problematiek. “Een ziekenhuis is een stad op zich,
met veel verschillende bloedgroepen die
we naar een gezamenlijk gedragen doel
moeten leiden.”
In die gesprekken kon hij ook zijn ideeën
kwijt over de ict-afdeling. Groepen zijn
volgens hem lastig te overtuigen bij moeilijke thema’s zoals het standaardiseren
van het EPD – wat een van zijn speerpunten is. Als op zo’n moment patiëntveiligheid oneigenlijk in de strijd geworpen
wordt, schort hij de discussie op. Dat
helpt, want men wil vaak toch vooruit.
Wesseling denkt dat hij succes heeft omdat hij snel door heeft wat de echte pijnpunten zijn. Hij is bovendien in staat om
een ziekenhuisbrede visie neer te leggen
over wat ict kan doen om dat op te lossen.
De directeur ICT & Medische Techniek
vertelt hoe tijdens zijn eerste periode in
het Martini een chirurg, gekleed in OKkleding, zijn kamer binnenkwam met de
mededeling dat het systeem niet meer
werkte. Toen heeft hij ‘snel meters gemaakt’. Wesseling heeft het gevoel dat
hij met ict echt het verschil kan maken
in de snel innoverende zorgsector. Het
leuke vindt hij dat je daarbij nooit echt
helemaal klaar bent. Ook buiten het ziekenhuis moet nog veel gebeuren wat betreft de koppeling met de verschillende
zorgketens in de regio. Bijvoorbeeld door
huisartsen en patiënten toegang te geven
tot hun EPD. De ict zal de komende jaren
een enorme toename aan vraagstukken
moeten oplossen. “We zullen continu onderzoeken of we complexiteit kunnen reduceren door het beheer en de werkzaamheden aan de hand van selfservice naar
de gebruikers te brengen. Daarbij moet
continu het security- en privacydomein
in het oog gehouden worden; een complex
vraagstuk in een 24-uurs zorgbedrijf.”
67
Ó
interview architectuur
68
C I O M AGA Z I N E
Door Daan Rijsenbrij en Hotze Zijlstra Ó Fotografie Marcel Willems
PIETER SCHOEHUIJS, CIO AKZONOBEL
‘Architectuur is
communicatie’
Bij het aantreden van Pieter Schoehuijs als CIO
van AkzoNobel in 2009 was architectuur nog
beperkt tot technische architectuur; experts die
keken of een applicatie wel veilig was en hoe
deze samenwerkte met andere technische voorzieningen. Er werd nog niet nagedacht over welke
functionele procesonderdelen zouden moeten
worden afgebeeld op welke applicaties. Dus
nog geen top-down-architectuurbenadering van
het inventariseren van de bedrijfsprocessen, het
modelleren van de onderneming en van daaruit
de vertaling naar het applicatielandschap. Dat is
inmiddels veranderd.
H
et valt op dat veel grote ondernemingen nu pas beginnen
met het daadwerkelijk inzetten van architectuur om te
zorgen dat het applicatielandschap en het IT-landschap
optimaal en flexibel het businessgebeuren ondersteunen. Pieter Schoehuijs benadrukt dat je er als grote onderneming
wel klaar voor moet zijn om middels architectuur je IT op een hoger niveau te brengen. “Het is een soort maturityproces”, zegt hij.
“AkzoNobel is al jaren bezig met ERP-reductie, versimpeling van
de infrastructuur, en het verwijderen van onnodige complexiteit
en diversiteit. Als je een kleine tweehonderd ERP-systemen hebt,
dan is het praten over architectuur een stuk taaier en lastiger
dan wanneer je er maar een paar hebt. Dat vraagt eerst om een
saneringsslag.” De AkzoNobel-CIO is er evenwel van overtuigd
dat er onvoldoende voedingsbodem zou zijn geweest wanneer
hij daarvoor al met enterprise-architectuur was begonnen. “De
business is voornamelijk geïnteresseerd in hoe het bedrijf wordt
gerund, niet in het applicatielandschap.”
AkzoNobel is lang als een financiële holding met een aantal individuele werkmaatschappijen beschouwd. In een dergelijke omgeving zijn er geen sterke proceseigenaren die processen trachten
te harmoniseren over de businessunits heen. Het chemieconcern
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
transformeert intussen naar een geïntegreerde matrixorganisatie, waar een aantal zaken gemeenschappelijk zijn en een aantal
zaken uniek. Schoehuijs: “Een dergelijke ingrijpende transformatie heeft vaak als moeilijkheid dat je als IT na-ijlt.” Het bedrijf
is begonnen met het harmoniseren van de ondersteunende processen als finance, hrm, procurement en IT, die men vervolgens
gaat onderbrengen in shared-servicescentra. Maar ook in de primaire processen wordt gerationaliseerd. Pas de laatste jaren is
men begonnen met het onderkennen van generieke delen. Zo is
inmiddels gestart met het standaardiseren en combineren van
fabrieken voor verven en coatings naar zogenaamde ‘multi business unit sites’.
Architectuurstart
AkzoNobel bestaat uit drie divisies, intern business-area’s genoemd: ‘Decorative Paints’, ‘Performance Coatings’ en ‘Specialty
Chemicals’, die vervolgens in hun totaliteit zijn opgedeeld naar zo’n
twaalf businessunits. Voor sommige functionele gebieden heeft AkzoNobel al een duidelijk gearticuleerde strategie die is vormgegeven
in modellen die per land kunnen verschillen. Daaronder probeert
men de maximale genericiteit te vinden in de benodigde applicaties.
Het generieke applicatieportfolio kan vervolgens optimaal op maat
worden gesneden naar de uiteenlopende culturele en politieke vereisten per land. Dit zal de TCO van de IT in die functionele gebieden
flink verlagen. Ook voor een aantal technische gebieden als BI heeft
AkzoNobel al een dergelijke aanpak toegepast.
Parallel daaraan heeft Pieter Schoehuijs een breder draagvlak
gecreëerd voor enterprise architecture. Hij heeft een architecture board ingesteld met IT-mensen uit de businessunits die
affiniteit met architectuur hebben. Voor het opstarten van een
project dient naast de architect ook een security-expert expliciet
een vinkje te geven voor de correcte start.
Voorts heeft AkzoNobel een aantal standaarden geadopteerd.
Voor het hele functiebouwwerk, gezien vanuit de business, wordt
69
“Zonder roadmaps ben je
bezig met luchtkastelen,
een roadmap geeft rust”
APQC gebruikt als referentiemodel. Op het hoogste niveau zijn
twaalf procesgroepen, ook wel functies genoemd, geïdentificeerd.
Voor IM worden de levels 3 en 4 gebruikt om applicaties mee te labellen. In shared-servicefuncties als hrm en finance wordt APQC
ook steeds meer gebruikt om processen te modelleren. Voor het
architectuurproces heeft de onderneming TOGAF omarmd.
Strategische architectuur
Historisch is AkzoNobel dus van architectuur op deelgebieden naar een totaalplaatje langs een bottom-upproces gegaan.
Schoehuijs: “De volgende stap wordt de strategische architectuur; een vertaling uit de bedrijfsstrategie en de bedrijfsmodellen via een functionele decompositie van processen naar de
benodigde applicaties. Dus eerst bottom-up een aantal gebieden qua architectuur ontginnen, en daarna top-down de zaken
in onderling verband brengen. Dit blijkt de ideale volgorde om
voldoende funding te krijgen voor architectuur en om het totale
architectuurproces voldoende praktisch te houden.”
IT is volgens de CIO een belangrijke schakel om slagkracht te
kunnen realiseren door bijvoorbeeld het ondersteunen bij acquisities en het snel kunnen inspelen op andere veranderingen zoals
het aanboren van digitale kanalen. “Een volwassen strategische
architectuur is hierbij een absolute noodzaak.”
AkzoNobel heeft al grote delen van haar IT-infrastructuur gestandaardiseerd en, zoals gesteld, ondergebracht in shared-servicescentra of geoutsourcet. Externe partners managen onder
andere hun datacenters en verzorgen de desktopondersteuning.
Voorts wordt via SaaS gebruikgemaakt van bijvoorbeeld Salesforce.com, SAP CRM en Concur.
ERP-systemen
Volgens Schoehuijs is het voor een onderneming als AkzoNobel niet
optimaal om te reduceren naar slechts één ERP-systeem, gezien de
verschillen in strategie en governance tussen de diverse businessunits. Voorts bedienen die businessunits verschillende klantsegmenten die elk een eigen aanpak vergen. “Het reduceren van het
grote aantal ERP-systemen wordt vaak ingegeven vanuit het omlaag brengen van de TCO. Maar architectureel is het aantal ERPsystemen onbelangrijk, zolang de achterliggende datastandaard
maar hetzelfde is. Introduceer als architect dataviews op je gegevensverzamelingen, waardoor het raadplegen en de voeding van
de gegevensverzamelingen worden ontkoppeld. Daardoor kan het
bedrijf de rapportages over de gehele organisatie standaardiseren.”
Naast ERP heeft AkzoNobel overigens nog eens vijftienhonderd
non-ERP-systemen die eveneens gesaneerd moeten worden.
De wens voor een uniforme blik op businessinformatie over de gehele onderneming heen is een streven van veel internationale ondernemingen, omdat daardoor het managementteam de mogelijkheid krijgt om onderbouwde besluiten te nemen. Het bereiken van
een dergelijk businessoverzicht en -inzicht is vaak moeizaam vanwege de organische groei van het gegevenslandschap, veroorzaakt
door verschillen in de diverse landen. Pieter Schoehuijs benadrukt
70
dat het tot stand brengen van een single version of the truth door
masterdatamanagement (MDM) voor AkzoNobel een lange weg
zal zijn. “MDM is binnen AkzoNobel nog een relatief jong aandachtspunt. Er is wel al een crossfunctionele MDM-stuurgroep
die – zoals het hoort – wordt voorgezeten door de business.”
Digitaliseren
De interactie met de buitenwereld (klanten en leveranciers) probeert AkzoNobel zoveel mogelijk te digitaliseren via een hub. “Naast
allerlei transactiegegevens over in- en verkoop, kunnen klanten digitaal in onze voorraden kijken en kunnen wij in de processen van
de klanten kijken, opdat we als AkzoNobel just-in-time kunnen
leveren”, aldus de CIO. “Als een klant onze verfmixmachine heeft,
kunnen wij bijhouden wanneer hij weer behoefte heeft aan een bepaalde kleur.” Schoehuijs beaamt dat al veel grote ondernemingen
dergelijke digitale contacten onderhouden met hun klanten.
Qua digitale integratie met de klant is de ‘lights-outunit’ spectaculairder. “AkzoNobel levert chemicaliën aan pulpfabrieken
in Brazilië”, vertelt Schoehuijs. “Dat zijn heel grote fabrieken in
de middle of nowhere, met veel bossen eromheen die continu
groeien en weer gekapt worden. In plaats van met vrachtauto’s
vol chemicaliën het oerwoud in te gaan, heeft AkzoNobel een minifabriekje gebouwd in de pulpfabriek, dat verbonden is met het
primaire proces van de klant. Die relatie is overigens wederkerig,
in die zin dat de warmte die door de pulpfabriek wordt geproduceerd in de vorm van elektriciteit wordt teruggevoerd naar het
minifabriekje van AkzoNobel. Ons fabriekje wordt remote vanuit
Zweden via een soort cockpit gemanaged. Inmiddels hebben we
er een heel aantal zo.”
Communicatie
Schoehuijs benadrukt: “Architectuur is communicatie. Het is
cruciaal dat de vorm van de beschrijving van de architectuur is
afgestemd op de doelgroep. Toen iedereen binnen AkzoNobel nog
zijn eigen IT-landschap had – hetgeen onder meer door de snelle
acquisitie van businessunits historisch zo is gegroeid – was het
moeilijk om met elkaar te communiceren. Toch wilde iedereen
eigenlijk hetzelfde: standaardiseren en harmoniseren. Omdat al
onze businessunits in meerdere landen zitten, zijn het allemaal
kleine multinationals met elk ongeveer een miljard euro omzet.”
“Als CIO laat ik de architecten zoeken naar overeenkomstige thema’s binnen AkzoNobel, en probeer ik daar gemeenschappelijke oplossingen voor te vinden. Dus het gezamenlijk zoeken naar gemeenschappelijke thema’s, het gemeenschappelijk harmoniseren en het
komen tot gemeenschappelijke standaarden geschiedt door heldere
communicatie via eenvoudige architectuurplaten en gemeenschappelijk gedragen architectuurprincipes. Tot nog toe hebben we onze
communicatie-inspanning over waar wij heen willen nog hoofdzakelijk gericht op de IM-organisatie, dus de IT’ers.”
Zelf gebruikt Schoehuijs veel platen om de onderlinge interactie tussen programma’s en projecten te kunnen aangeven, en daarmee aan
te tonen en af te bakenen waarmee hij als AkzoNobel-CIO bezig is.
Principes
Bij een onderneming als AkzoNobel dient IT primair op een
flexibele manier de effectiviteit en efficiency van het bedrijfsgebeuren te ondersteunen. Dat wil zeggen dat de achterliggende ar-
C I O M AGA Z I N E
chitectuur voldoende adaptief moet zijn om bijvoorbeeld nieuwe
acquisities makkelijk te kunnen integreren. Ook nieuwe wet- en
regelgeving dient snel te kunnen worden toegepast.
Op bedrijfsniveau brainstormen de AkzoNobel-managers over
welke producten zij over een paar jaar op de markt willen brengen. Ze beseffen dat zij de behoefte en de smaak van de klant niet
helemaal in de hand hebben. Dus moet AkzoNobel wendbaar genoeg zijn om trends in de markt te kunnen volgen. Dit vergt een
adaptief applicatielandschap.
AkzoNobel heeft dertien principes geformuleerd, die hieraan
moeten bijdragen. “Ze zijn niet allemaal super spectaculair”, relativeert de CIO. “Het zijn onze basics, zoals reuse before buy,
niet customizen en voorkeur voor SAP en Microsoft in bepaalde
functionele gebieden. In alle eerlijkheid, het zijn dertien open
deuren. Maar als je alle deuren achter elkaar openzet, ga je wel
een bepaalde richting op.”
AkzoNobel is een eenvoudige manufacturing-company, en het
zou vreemd zijn als niet 95 procent van de problemen met standaardoplossingen zou kunnen worden ingevuld. “Bij het modulariseren van het businessgebeuren en het applicatielandschap
is granulariteit cruciaal. Voor de businessfuncties is over het algemeen level 4 van de APQC gekozen, in sommige gebieden blijft
het op level 2. We gaan niet dieper dan noodzakelijk om het applicatielandschap mee te duiden.”
Uitdagingen
Als CIO geeft Pieter Schoehuijs leiding aan een groep van bijna
duizend IT’ers, verdeeld over 44 landen. Hij doet zaken met verschillende externe partijen. Een van zijn uitdagingen is meer te
doen met minder IT’ers. Een andere belangrijke doelstelling is
het beter afstemmen van de IT op de cruciale businessdrivers.
“In de AkzoNobel-strategie zijn simplificatie en standaardisatie
belangrijke drivers voor architectuur. Het streven is dat wij beter
gebruik moeten gaan maken van onze schaalgrootte, waaronder
veel initiatieven zijn om de supply chain te optimaliseren met
IT-oplossingen. Aan de andere kant is er ook een toegenomen
aandacht voor de klant, hetgeen vraagt om CRM-achtige oplos-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
singen. De businessgebieden verf, chemicaliën en coatings zijn
redelijk autonoom en hebben elk hun eigen belangen.”
IT heeft bij AkzoNobel nog geen strategische positie; als CIO zit
Schoehuijs dan ook niet in de boardroom. Naast het goed regelen
van die IT-aangelegenheden die als commodity kunnen worden
bestempeld, is het zijn uitdaging die gebieden te vinden waar IT
strategisch kan worden ingezet. “Waar IT het verschil maakt in
onze concurrentiepositie. Hier wordt ook een beroep gedaan op
de innovatieve competenties van de architect. Probeer voor bestaande IT-faciliteiten nieuwe toepassingsgebieden te vinden.”
Schoehuijs ziet zichzelf vanuit een toekomstige CIO-rol evolueren naar een ‘orchestrator of services’: eigen services en services van derden, waaronder de cloud. Hierachter ligt een grote
architecturele uitdaging. “Architectuur is noodzakelijk om toekomstbestendig te zijn; maar de roadmaps om die architectuur
te bereiken zijn essentieel”, benadrukt hij. “Anders ben je bezig
met luchtkastelen. Dat geldt zowel voor de business als voor de
IT. Een roadmap geeft rust.”
Architecten
Pieter Schoehuijs heeft als harde kern in zijn CIO-office drie architecten, en nog eens vier in IM-infrastructuur shared services.
Daarnaast is er een groep van zo’n dertig TOGAF-gecertificeerde
resources die in verschillende rollen parttime bezig zijn met applicatiearchitectuur. Zij zitten allen in de IT-functie en rapporteren dus indirect aan de CIO.
Een volwassen architect moet volgens Schoehuijs meer een
businessachtig persoon zijn dan een technicus. “Communicatief vaardig. Iemand die zich proactief opstelt, en dus op zoek
gaat naar verbeteringen in de bedrijfsvoering. Die al vroeg in het
veranderproces helpt bij de ideevorming. Die in feite gevraagd
wordt door de business omdat hij waarde toevoegt aan de discussie. In tegenstelling tot iemand die zit te wachten totdat een
businessmanager langskomt omdat de laatstgenoemde wordt gedwongen een architect in te schakelen.
Een architect wordt geacht oplossingen aan te reiken die goed
aligned zijn met de business.
71
Ó
rubriek Out of office
‘Elke boom is
hier uniek’
JAN PETER DE VALK
72
C I O M AGA Z I N E
Tekst & Fotografie Paul Piebinga
"E
lke boom en elke struik hier
zijn uniek. Je ziet appelbomen,
pruimenbomen, kruisbessen…
Elke boom en elke struik zijn
zelfs van een verschillend ras. Hier heb je
vele soorten appels, peren, pruimen, bramen, kersen, morellen, kruisbessen, en
ook blauwe bessen, zwarte bessen, (bos)
aardbeien, moerbeien, inheemse en uitheemse frambozen – Japanse, Zweedse
Hjoertron en Finse.”
Jan Peter de Valk is net begonnen als CIO
bij VGZ. We staan in zijn boomgaard. Een
boomgaard die vijf meter onder NAP ligt,
in de Beemster. “Als ik hier een hangmat
ophang, dan heb ik zon van tien uur ’s
ochtends tot vijf uur in de middag. Dan
krijg ik de beste ideeën; eigenlijk is dat de
beste vorm van werken.”
Werelderfgoed
De Beemster is erkend als werelderfgoed
en een uitzonderlijk stukje Nederland.
Begin zeventiende eeuw door rijke Amsterdammers als aandeelhouders gestart,
maar binnen enkele jaren na de eerste inpoldering door Leeghwater weer ondergelopen tijdens een storm. Alle aandeelhouders zijn vervolgens bij elkaar gekomen.
Boven op de dijk, het water overziend,
besloten zij om opnieuw te investeren en
het kunstje nogmaals te flikken. “En het
is er allemaal nog!”
“Ik verzorg de boomgaard zelf bij wijze
van spreken met een nagelschaartje. Elk
detail gaat door mijn handen. Eerst heb
ik nog geprobeerd appels te verkopen, althans mijn jongste dochter, maar dan sta
je aan de weg met die kisten en moet je
ook nog in de gaten houden dat je niet per
ongeluk de prijs van je buurman ondergraaft. Inmiddels heb ik een veel betere
bestemming voor mijn fruit.”
“Een vriend van me kwam met een paar
geprinte pagina’s over hoe je cider moest
produceren. Ik zei dat ik het ging bekijken,
maar hij had ook een auto vol materiaal
bij zich, een pers, wat ketels… Dus ik werd
bijna gedwongen om meteen te beginnen.”
We eindigen de fotosessie in huis. Twee grote
flessen cider, een appel- en een perencider
staan klaar, samen met een helder en zuiver
destillaat. “Dit is nou een echte obstler, zuiver Beemsterwater, geen verdelgingsmiddelen, alles met de hand geproduceerd.”
Liefde voor detail en ruimte voor genieten.
PAUL PIEBINGA is CIO van Enexis en fotograaf.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
73
interview architectuur
74
C I O M AGA Z I N E
Door Daan Rijsenbrij en Hotze Zijlstra Ó Fotografie Roelof Pot
RON ROOZENDAAL, PORTEFEUILLEHOUDER ARCHITECTUUR EN STANDAARDEN ICCIO
Architectuur
voor bestuurders
De Rijksdienst is bezig met een aantal interessante architectuuronderwerpen die ook voor het
bedrijfsleven uitermate relevant zijn: de iAtlas,
Digitale Werkomgeving Rijksdienst (DWR), het
generieke kerndepartement, en verregaande
standaardisering. Ron Roozendaal is CIO van
het Ministerie van VWS en ambassadeur van de
iAtlas. Binnen de Interdepartementale Commissie CIO’s van de Rijksdienst (ICCIO) heeft hij de
portefeuille ‘architectuur en standaarden’.
oozendaal stelt nadrukkelijk een enorme fan van architectuur te zijn. “Maar ik wil wel een architectuur die mij
helpt na te denken en mij dwingt tot het maken van keuzes.” Als CIO gebruikt hij architectuur voor de te maken
hoofdkeuzes, om een volgende stap werkend te krijgen met zo’n
groot mogelijke kans op slagen. “Architectuur is eerst denken en
dan doen. Visualisatie helpt om prangende keuzes zichtbaar te
maken en de effecten van keuzes te kunnen overzien. Veel architecten pakken jammer genoeg te snel een visualisatietool en
gaan de werkelijkheid detailleren. Maar dat is iets heel anders
dan prangende keuzes modelleren op basis van een gesimplificeerde realiteit.” Roozendaal is als CIO niet geïnteresseerd in elk
detail. “De afstand tussen wat visualisatie betekent voor de ontwerpdiscipline en voor de beslissers is dus heel groot.”
lijke thema’s. Dit alles vergt een dynamische en flexibele Rijksdienst.
De Rijksdienst is in feite één grote informatiefabriek, waarbij de
uitwisseling van (digitale) informatie, kennis en gegevens centraal staat. De complexiteit en starheid van de informatievoorziening en de ondersteunende IT vormen echter mede een oorzaak voor de traagheid waarmee veranderingen tot stand komen.
Nog steeds is er sprake van ‘verschotting’ en verloopt de samenwerking en uitwisseling van informatie moeizaam. “Cruciaal bij
de ‘ontschotting’ is het kiezen van een architectuur waarin de
informatievoorziening en de ondersteunde IT maximaal onafhankelijk zijn van de verandergevoelige organisatiestructuur”,
aldus Roozendaal. “Bij een dergelijke architectuurkeuze wordt
de ondersteunende informatievoorziening beschouwd vanuit logische bedrijfsfuncties en -processen en niet meer op basis van
de waan van de dag binnen specifieke organisaties.”
Voor primaire functies, zoals de beoordeling van een subsidie
of het uitvoeren van een inspectie, zijn per betrokken organisatie vaak specifieke diensten op maat gemaakt. “Bij nadere analyse kan blijken dat de functionele behoefte van die organisaties
overeenkomstig is en derhalve volstaan zou kunnen worden met
gezamenlijk gebruik van één generieke dienst. Het formuleren
van generieke diensten is een belangrijk startpunt bij het ontschotten of organisatieonafhankelijk maken van de informatievoorziening van de Rijksdienst.”
Ontschotting
Functiemodel
Door aanpassingen in wet- en regelgeving – zowel nationaal als internationaal – verandert de Rijksdienst continu. Daarnaast wordt
deze beïnvloed door verschuivingen op het gebied van politiek, maatschappij en economie. Ten slotte eisen burger en bedrijf juiste, actuele
overheidsinformatie, maar ook het tijdig en plaatsonafhankelijk aanbieden van diensten via diverse kanalen. Hierbij eisen sociale media
een steeds dominantere rol op bij het aanpakken van maatschappe-
Het generieke bedrijfsfunctiemodel van de Rijksdienst biedt een
stabiele basis voor het afleiden van de bedrijfsprocesdomeinen,
onafhankelijk van de organisatorische inrichting. Voorbeelden
van bedrijfsprocesdomeinen zijn ‘beleidsontwikkeling’, ‘handhaving’, ‘personeel’ en ‘financiën’. Het bedrijfsfunctiemodel is
een inrichtingsonafhankelijke beschrijving van de taakgebieden.
“Uitgaan van een en hetzelfde bedrijfsfunctiemodel bevordert
R
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
75
“Ik wil een architectuur die
mij helpt na te denken en dwingt
tot het maken van keuzes”
rijksbrede samenwerking”, vertelt de VWS-CIO. “Dit wordt ook
bevorderd door afspraken over de inrichting van de betreffende
bedrijfsfuncties. Zo ontstaan mogelijkheden om zaken rijksbreed
te concentreren, te standaardiseren, voorzieningen of diensten
aan te besteden, complexiteit te reduceren en het wiel maar één
keer te hoeven uitvinden. Het bedrijfsfunctiemodel kan bovendien dienst doen als instrument om onder architectuur te werken.”
Overheid Referentie Architectuur (NORA); waar nodig worden
beginselen uit de NORA nader toegespitst op de Rijksdienst. Samenwerking binnen de Rijksdienst wordt steeds belangrijker,
dus richt de EAR zich op de interoperabiliteit van haar informatiediensten onderling als naar afnemers buiten de Rijksdienst.
De EAR is geschreven voor en door architecten, met twee specifieke extra views, één voor bestuurders (de iAtlas) en één voor
project- en programmamanagers. “Wellicht komt er in de toekomst nog een view voor auditors bij. De EAR is nog lang niet
af”, geeft Roozendaal toe. “Wij zijn al werkende bezig het nader
in te vullen. De resultaten zijn als een soort kennisbank publiek
toegankelijk: www.wikixl.nl/wiki/ear/index.php.”
Domeinen
Principes
Door architectuur te formuleren vanuit logische domeinen,
ontstaan overzichtelijke kavels. De Rijksdienst maakt daarbij
een onderscheid tussen bedrijfsproces- en informatiseringsdomeinen. Roozendaal: “Bij de bedrijfsprocesdomeinen wordt
gestreefd naar zo generiek mogelijk af te bakenen gebieden. De
informatievoorziening van een bedrijfsprocesdomein wordt onderverdeeld in zogenoemde informatiseringsdomeinen. Een informatiseringsdomein is een afgebakend gebied van samenhangende informatie- en IT-diensten, waarvoor één functionaris de
bestuurlijke verantwoordelijkheid draagt voor de inrichting.”
Grofweg worden drie typen onderscheiden: een rijksbreed generiek informatiseringsdomein, een bedrijfsprocesgeneriek informatiseringsdomein en een organisatiespecifiek informatiseringsdomein. Een rijksbreed generiek informatiseringsdomein omvat
diensten die door alle bedrijfsprocessen van de Rijksdienst worden gebruikt, zoals kantoorvoorzieningen. Een bedrijfsprocesgeneriek informatiseringsdomein omvat diensten die generiek zijn
voor één bepaald bedrijfsproces, bijvoorbeeld P-Direkt voor hrm.
Een organisatiespecifiek informatiseringsdomein omvat informatievoorziening die specifiek is voor een bepaalde organisatie. Het
betreft in dat geval specialistische voorzieningen, bijvoorbeeld
voor het uitvoeren van meteorologische metingen door het KNMI.
Er worden zeven informatiseringsdomeinen onderkend: applicatiediensten; documentdiensten; gegevensdiensten; toegangsdiensten zoals BSN, DigID en de rijkspas; werkplekdiensten; connectdiensten en datacenterdiensten.
De kern van EAR bestaat uit principes, normen en standaarden.
Een principe is een richtinggevende uitspraak. Hiervoor geldt de
stelregel ‘pas toe of leg uit’. Een norm is een harde afspraak of
spelregel. Hiervoor geldt de stelregel ‘pas toe, er valt niets uit te
leggen’. Een standaard is een speciaal soort norm. Een standaard
bevordert de interoperabiliteit binnen de Rijksdienst. “Daarom
gebruikt de Rijksdienst bij voorkeur alleen open standaarden”,
onderstreept Roozendaal.
De EAR kent besturingsprincipes die volgens de CIO direct zijn afgeleid van de strategie en beleidsdoelstellingen van de Rijksdienst.
“Deze principes zijn zeer bepalend voor de inrichting van de organisatie en het functioneren. De EAR kent ook investeringsprincipes
die zijn gebaseerd op de ‘Raines Rules’.” De architectuurprincipes
bestaan voornamelijk uit de principes van de voormalige referentiearchitectuur Model Architectuur Rijksdienst (MARIJ). “Het betreft richtlijnen en regels die het streven van de Rijksdienst naar een
efficiënt en effectief opererend concern moeten borgen. Daarnaast
vormen ze een aanvulling op en/of een verdieping van de algemene
principes met betrekking tot interoperabiliteit zoals opgenomen in
het European Interoperability Framework (EIF) en de Nederlandse
Overheid Referentie Architectuur (NORA).”
Een overzicht van de standaarden die de Rijksdienst gebruikt, is
te vinden in het ‘Rijksregister Standaarden’. Daarnaast is er een
register ‘Rijksregister Informatiseringsdiensten’.
Navigatiesysteem
“Architectuur is het navigatiesysteem van een organisatie om
gecontroleerd te bewegen en onderweg niet te verdwalen”, zegt
Roozendaal. “Het is belangrijk dat inzicht en overzicht worden
gecreëerd in een hoogwaardige informatievoorziening bij het
Rijk, zodat grip ontstaat en er gestuurd kan worden.” De Enterprise Architectuur Rijksdienst (EAR) biedt een samenhangende
beschrijving van de organisatie en inrichting van de informatiediensten en dito voorzieningen van de Rijksdienst.
De visies op de Compacte Rijksdienst, de Hervormingsagenda
van het huidige kabinet en de I-strategie werken door in de EAR
middels principes, standaarden en diensten. De Project Start Architecturen vormen daarbij de brugfunctie naar de realisatie van
de veranderingen en ondersteunen het stukje bij beetje in kleuren van het toekomstbeeld. De EAR voldoet aan de Nederlandse
76
Verbeelding
“Iedereen is op zoek naar een beeldtaal waarmee de i-werkelijkheid eenvoudig, eenduidig en overzichtelijk kan worden getoond”,
aldus Roozendaal. “Er is een uiteenlopend palet van soorten visualisaties: plaatjes om het nemen van beslissingen te ondersteunen,
om ideeën te verkopen, om het constructieproces te ondersteunen,
et cetera. Daarnaast zijn er twee totaal verschillende werelden te
onderkennen. De wereld van de constructies en de wereld van de
gebruikers. Deze werelden hebben qua verbeelding niet veel met
elkaar te maken, maar de eerste moet wel de tweede mogelijk maken. Bij de gebruikers staat de beleving en de leefbaarheid centraal. Onder beleving hoort tevens dat je je kunt inleven wat de
gevolgen zijn van het generiek maken van bepaalde zaken. Wat dat
dan betekent voor de IT daarachter, is voor de gebruiker niet echt
relevant. Als ik eigenaar zou zijn van een inspectie, zou ik willen
weten of mijn inspectieproces er baat bij heeft dat ik iets deel. Dat
moet de architect mij kunnen laten zien”, aldus Roozendaal.
C I O M AGA Z I N E
De Rijksdienst is al drie jaar bezig met nadenken over en experimenteren met visualisaties ten behoeve van bestuurlijke beslissingen. Roozendaal: “In het begin probeerden wij de werkelijkheid in één keer te modelleren. Dat lukte gewoon niet. De totale
overheid is nogal complex. Dus moet je terug naar casussen van
zaken waarover je keuzes wilt nemen, zoals de inspecties, de
subsidies, de registers. Die casussen worden vanuit verschillende perspectieven gevisualiseerd: de bestuurder, de consument,
de architect. Ze worden ook beschreven in tekst aangevuld met
YouTube-filmpjes en interviews met bestuurders. Dit geeft een
multimodale indruk hoe het in die verschillende casussen werkt.
Zo bouw je heel veel kennis op over die onderwerpen. Daaruit
kan je vervolgens eventueel destilleren wat de overheid in zijn
geheel zou kunnen zijn.”
iAtlas
De iAtlas is de bestuurlijke weergave van de EAR. Deze biedt
bestuurders ondersteuning bij het nemen van beslissingen. Het
is een communicatie-instrument dat de complexe samenhang
tussen IT en organisaties inzichtelijker maakt en de basis kan
vormen voor een goed gesprek over de toegevoegde waarde van
architectuur. “Het is een instrument waarbij je allerlei processen kunt visualiseren”, verduidelijkt de CIO. “De Rijks-CIO Dion
Kotteman is nadrukkelijk geïnteresseerd in de harmonisatie van
de rijksbrede ontwikkelingen. Hij wil het daadwerkelijk gebruiken van de standaarden die in de EAR staan vermeld, kunnen
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
zien. Uiteindelijk wordt de iAtlas een soort game-omgeving,
waarin je met bestuurders, architecten en businessconsultants
een discussie kunt gaan voeren over mogelijke verandertrajecten. Je kunt in die omgeving met elkaar de what-if bekijken. Je
kunt de consequenties van beslissingen visueel bestuderen. Je
ziet bijvoorbeeld de inspecteur van de Voedsel- en Warenautoriteit gemodelleerd, maar ook het subsidieproces. Wat direct
opvalt, is dat de beide procesketens sprekend op elkaar lijken.
Totaal verschillende dingen, maar de bril die je opzet is wel dezelfde. Op deze manier ontdekken wij middels het gebruik van de
iAtlas de generieke delen.”
Volgens architectuurpuristen is de iAtlas eigenlijk geen architectuur, maar een instrument dat beslissers helpt goede keuzes te
maken. “Die visualisaties zullen dus per definitie afhankelijk zijn
van het soort keuzes dat gemaakt moet worden. De Rijksdienst,
maar ook de overheid in het algemeen, staat op dit moment voor
een grote belangrijke keuze: wat doe ik nog zelf en wat doen we
samen? Stel dat ik een inspectie leid, wat is er bijzonder aan mijn
inspectie en wat is voor alle inspecties hetzelfde? Een stapje
verder: wat is hetzelfde voor alle uitvoeringsorganisaties? Of
nog groter: wat is voor de hele overheid hetzelfde? De kardinale
vraag is dus: wat zit er nog bij mij, wat ik eigenlijk niet meer zelf
hoef te doen.”
“De hervormingsagenda als gevolg van de compacte Rijksdienst
gaat over concentratie en uniformeren. Bundeling dus, van processen die op elkaar lijken en dezelfde doelgroep hebben. Dit
77
impliceert dat activiteiten die je zelf deed op een lager, gedeelder niveau terechtkomen”, aldus Roozendaal. “Het vinden van
generieke zaken impliceert dat je steeds meer zaken infrastructureel positioneert. De atlas bevat daarom een aantal lagen van
generiekheid. Hoe lager hoe efficiënter: goedkoper in het maken,
goedkoper in de exploitatie en beter.”
Binnen het publieke domein zijn er veel registers over ‘wie ben
ik’ en ‘wat mag ik’. “Ben ik leraar en heb ik een diploma? Is dat
gecontroleerd en is dat actueel? Heb ik mijn cursussen gedaan?
Voldoe ik aan de toegangseisen? Al deze eisen gelden ook voor
werkers in de gezondheidszorg. Op een afstand gezien zijn veel
zaken in de sectoren onderwijs en gezondheid precies hetzelfde.
Heel veel functies komen in de overheid tien tot twintig keer
voor. Dus de grote uitdaging voor overheidsarchitecten is het
vinden van de generieke delen.”
Architecten
De marsroute voor de Rijksdienst exact bepalen voor de komende jaren is in Roozendaals ogen onzinnig. “De door dit kabinet
ingezette decentralisatie in Nederland is per definitie niet bedacht door architecten. De bestuurders moeten worden geholpen
om de keuzes te maken over de belangrijkste richting. Architecten
“Het formuleren van generieke
diensten is een belangrijk startpunt bij ontschotting”
kunnen helpen de gevolgen van die keuze te tonen.” Voorts moeten
architecten bestuurlijke keuzes goed kunnen vertalen in stappen
die nodig zijn voor de realisatie. “Zij denken na over de mogelijke
roadmaps en de realisatieplateaus met de benodigde tussenarchitecturen.” Roozendaal stelt duidelijk dat hij niet moet denken aan
een wereld waarin de architecten in debat gaan met de Tweede
Kamer over welke keuzes gemaakt moeten worden.
Volgens Roozendaal is met IT bijna alles snel maakbaar. Maar
alles wat snel gaat, is per definitie niet blijvend. “In de regel
heb je twee werkelijkheden: je hebt het snelle spoor van de adhocoplossing, en het definitieve spoor van de effectieve en efficiënte productie. Ik vind dat niet erg”, zegt hij. “Je moet alleen
als bestuurder weten wat de gevolgen van de keuzes zijn. Als ik
afspreek dat iets er op 1 januari 2015 is, dan wil ik weten wat
er echt is op die datum met bijbehorende risico’s. En wat is er
twee jaar later met lagere risico’s en wellicht hogere kwaliteit?
Kortom, ik wil weten onder welke voorwaarden de toezegging
geldt; niet of het wel of niet kan.”
Roadmaps geven aan: dit doen wij eerst, dat komt volgend jaar,
en daar is nog geen oplossing voor. Roozendaal gelooft zeer zeker in een stip op de horizon: “Zo’n stip bestaat per definitie uit
inspirerende visies in plaats van mogelijke uitkomsten. Elk jaar
kan de stip worden bijgesteld. Het is goed een eindpunt neer te
78
zetten als veranderdoel, maar de veranderstrategie moet rekening houden met het verandervermogen.” Echte visualisatie is
in de ogen van Roozendaal meer iets voor creative directors dan
voor architecten die zich bezighouden met de werkelijkheid.
Werkplek
De Digitale Werkomgeving Rijksdienst (DWR) is een infrastructurele IT-faciliteit die zorgt dat de applicaties en gegevensverzamelingen van de Rijksdienst overal, op elk moment, met
ieder device binnen de DWR-omgeving veilig kunnen worden
gebruikt. DWR faciliteert tevens de soepele samenwerking tussen de rijksambtenaren. De Rijksdienst is al vele jaren bezig met
DWR, maar heeft in de zomer van 2013 een vernieuwde functionele doelarchitectuur vastgesteld die werkt met persona’s. “De
Rijksdienst heeft doelbewust gekozen voor een werkplek met
een zero footprint”, aldus de CIO. “Daardoor is de vormgeving
van die werkplek nog nauwelijks interessant. Het is gelukt om
de werkplekken van de rijksambtenaren grotendeels te harmoniseren. Ze zijn nog niet identiek, want op dit moment nog mag
iedereen zijn eigen software gebruiken en sommigen hebben
specifieke voorzieningen nodig. In de volgende stap worden die
specifieke voorzieningen verwijderd, omdat alles middels webservices en apps op elk device zal kunnen draaien.”
Roozendaal merkt op dat DWR in de eerste plaats een samenwerkingsfaciliteit is. “Of het werken aangenaam wordt ondersteund, is een totaal andere vraagstelling. Die twee – sharing en
gebruiksgemak – wil hij nadrukkelijk uit elkaar trekken. Daarmee wordt DWR een generieke faciliteit die zich afspeelt onder
de motorkap en losstaat van het primaire proces. De i-strategie
van de Rijksdienst gaat over het faciliteren van de rijksambtenaar in het beter doen van zijn werk en het ontzorgen van zijn
arbeidsproces.
Trots
De Rijksdienst heeft de afgelopen jaren op architectuurgebied
veel voortgang geboekt. Ron Roozendaal is in het bijzonder trots
op de iAtlas, op een slagvaardige ‘architectuurboard’ en op de
professionalisering van de rijksarchitecten. “In de Architectuurboard Rijk zitten vanuit alle departementen de beste architecten.
Zij kunnen als groep in een uur tijd een uitvoerbaar praktisch advies geven.” Voorbeelden zijn adviezen over de doelarchitectuur
van de Gesloten RijksCloud (GRC), de functionele doelarchitectuur DWR, de RijksApplicationStore (RAS) en PSA’s. De professionalisering van de rijksarchitecten staat op de agenda van het
ICCIO. “Er wordt gewerkt aan een curriculum dat gaat over wat
rijksarchitectuur bijzonder maakt. Alle andere architectuurkennis en vaardigheden kan je gewoon op de markt leren.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
ICT Media
is verhuisd!
April 2014 verruilden wij de Magistratenlaan te
‘s-Hertogenbosch voor deze prachtige villa in Vught!
Ons nieuwe adres is: Laan van Voorburg 1 • 5261 LS • Vught • T +31 (0)73-6140070
Media Kalender 2014
Thema’s en deadlines CIO Magazine 2014
Nr.1 CIO Magazine IT & Vision. Verschijning: februari
Nr.2 CIO Magazine IT & Communication. Verschijning: april
Nr.3 CIO Magazine IT & Finance. Verschijning: juni
Nr.4 CIO Magazine IT & Technology. Verschijning: augustus
Nr.5 CIO Magazine CIO-Day Special. Verschijning: oktober
Nr.6 CIO Magazine IT & Business. Verschijning: december
Thema’s en deadlines Outsource Magazine 2014
Nr. 1 Cloud
Verschijning: juni
Nr. 2 Sourcing Strategies
Verschijning: juli
Nr. 3 De Sourcing markt
Verschijning: november
Nr. 4 Regie & Servicemanagement
Verschijning: december
OM Jaarboek. Verschijning: februari 2015
Thema’s en deadlines BoardroomIT Tabloid 2014
BoardroomIT Tabloid JIM: Information Management
verschijning: maart
BoardroomIT Tabloid JCE: Connected Enterprice
verschijning: mei
BoardroomIT Tabloid TOD: Sourcing
verschijning: juni
BoardroomIT Tabloid JIT: Innovatie&Transformatie
verschijning: september
BoardroomIT Tabloid CIO Day: CIO Day
verschijning: november
BoardroomIT Tabloid Datacenters (nieuw): Datacenters
verschijning: april
BoardroomIT Tabloid Cloud (nieuw): Cloud
verschijning: oktober
Thema’s en deadlines TITM 2014
Nr 1: IT & Innovation:
Special: Mobility. Verschijning: maart
Nr 2: Analytics & BI
Special Datacenters. Verschijning: mei
Nr 3: Business & IT
Special: Security. Verschijning: juni
Nr 4: Programma’s en projecten:
Special: IT Service Management. Verschijning: augustus
Nr 5: Management Skills:
Special: Cloud Computing. Verschijning: november
Nr 6: Information Trends:
Special: Technolgy Trends. Verschijning: december
TITM Jaarboek Information Trends. Verschijning maart 2015
Event kalender 2014
11 maart 2014 Jaarcongres Information Management
www.jaarcongres-information management.nl
25 maart 2014 CIO Diner Show & Timmies
www.ciodinershow.nl
13 mei 2014 Jaarcongres Connected Enterprise
www.connectedenterprise.nl
17 juni 2014 Jaarcongres Strategic Sourcing
www.outsourcingdays.com
18 september 2014 Jaarcongres Innovation & Transformation
www.it-transformation.nl
Thema’s en deadlines Overige uitgaven 2014
Datacenterboek 2014/2015 (2e editie):
Datacenters, Koeling, Bouwers, Bekabeling, PDU’s, etc.
Verschijning: november
24 & 25 november 2014 CIO Day
www.cioday.nl
11 december 2014 Outsource Magazine Diner Show & Tommies
www.omdinershow.nl
VALKENOOG rubriek
Door Jan Peter de Valk
Robocop op Mars
Zit je te wachten op je nieuwe voorruit bij zo’n zogenaamd snel Kwik-Fitbedrijf, krijg je de vraag waar je telefonisch te bereiken bent. Nou, hier
toch? ‘Maar het gaat wel even duren meneer…’ En dat hadden ze dus niet
van tevoren verteld. Dan maar zonder wifi schrijven aan de stamtafel.
E
en oudere man begint over zijn
25 jaar oude Corsa die net een
beurt heeft gekregen en vanaf de
87.000-kilometerstand weer verder kan.
Dolgelukkig. Hij geeft geen last van een
boordcomputer legt hij uit, want die zit
er niet in en dat scheelt. Een neef van zijn
buurmans vriend had wel zo’n ding en
ja hoor, de ruitenwissers deden het niet
meer en dus was er een nieuwe computer
nodig. Al die nieuwlichterij sinds 1990
kost alleen maar geld en levert niets op.
Auto’s met boordcomputer zijn als occasion niet te slijten, is zijn perceptie. Meteen
al niets meer waard. En dan die Ampera
of Volta of laat staan Tesla… Mooi maar
onbruikbaar, volgens hem. Weet CIOnet
dat eigenlijk wel?
Eeuwige files
Alles staat straks stil, met panne in eeuwige files, en hij tuft er fluks voorbij. Want
niemand heeft straks meer benzine nodig,
allemaal voor hem, dus tegen vooroorlogse
prijzen. Heerlijk vooruitzicht toch? Op je
oude dag van de babyboomer-spaarcentjes, waarop onze technocratische ‘regering’ als kippen zonder kop jaagt. Intussen
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
exclusief bezig met mensenrechtenmissies
over de planeet, met opgeheven vingertjes
waarvan de meeste naar henzelf wijzen.
Als klein landje heb je veel buitenland in
verwondering naar je kijken – hoe we geleid worden door verschrompelende minibreintjes met mega-ego’s.
Ik moet toch dit weekend de Robocopremake gaan bekijken. Houden we straks
alleen onze hersens over, drijvend in een
goed beschermde vissenkom bovenop
of in een onverslaanbaar stalen frame?
En wat als die interfacechip het begeeft?
Lekker contempleren in die vissenkom,
wat dopamine erbij op zijn tijd en happy
voor de eeuwigheid met Michael Jackson
ingeprikt in het auditieve systeem? Wow,
ik hoor hem nu bij de autoboer op de speakers, wat een geluid! Asbak vol, nieuwe
auto. Dopamine op, interface eruit. En
dan one way to Mars. Er zijn al meer dan
20.000 kolonisten in spe die zich ingeschreven hebben.
Avontuurlijker
Heel wat avontuurlijker dan met Virgin de
dampkring even verlaten. Zou je meegaan
met aliens als ze je een single trip naar
“Zou je meegaan met
aliens als ze je een
single trip naar hun
paradijs aanboden?”
hun zogenaamde paradijs aanboden? Of
zou je, zoals mijn kinderen, meteen constateren dat daar een dubbele bodem in
zit? Zij hebben geen zin om ergens in het
heelal als proefkonijn te eindigen, niet
eens tot nut van de mensheid.
Maar waarom Robocop zolang we nog
zelf fysiek als echte kampioenen kunnen schaatsen? Het nummer Back in the
USSR klinkt nu. Ik ben blij met Poetins
circus in Sotchi dat ons paradijsje aan de
Noordzee zoveel medailles heeft opgeleverd. Op naar de zomerspelen, want Epke
is een gouden peer. Misschien ook het WK
in Brazilië, alhoewel ik de voorkeur geef
aan NL-vrouwenhockey.
JAN PETER DE VALK is verantwoordelijk voor
de informatievoorziening (CIO) van Coöperatie
VGZ en geeft in deze rubriek als IT-evangelist
zijn visie op nieuws, trends en ontwikkelingen.
81
Ó
IT & COMMUNICATION
Informatiebeveiliging in de connected enterprise
Digitale
bewaker
gevraagd
82
C I O M AGA Z I N E
Door Kees Schrama en Arne ter Laak
Cloud computing, online diensten, smartphones en sociale media
veranderen organisaties in een rap tempo. In deze connected wereld
is de klassieke IT-beveiliging niet toereikend tegen cybercrime. Informatiebeveiliging moet derhalve anders worden benaderd, zo stellen
Kees Schrama en Arne ter Laak van Protiviti, door betere securitymonitoring en verbeterde respons op beveiligingsincidenten.
D
e informatievoorziening van hedendaagse ‘connected organisaties’
is te open en complex om volledig
met traditionele, preventieve beveiligingsmaatregelen te beschermen. Het
klassieke perimeter-beveiligingsmodel,
waarbij een sterke focus ligt op beveiliging van netwerkgrenzen, lijkt verouderd.
De grenzen van het netwerk vervagen
immers in de nieuwe verbonden wereld.
Organisaties moeten ervan uitgaan dat
ze gehackt worden. Dagelijks bedenkt de
hackerscommunity nieuwe technieken om
informatiesystemen binnen te dringen.
Onderling verkopen zij informatie over
kwetsbaarheden in software, die nog niet
bekend zijn bij de maker daarvan. Het is
onmogelijk om deze ontwikkelingen bij te
houden. Sluitende preventieve informatiebeveiliging is een illusie.
De snelle groei van breedbandinternet,
mobiel en vast, maakt dat consumenten,
leveranciers en andere partners tegenwoordig continu online zijn – anywhere,
anytime, any device. De moderne organisatie is een integraal onderdeel van een
netwerk waarin klanten, medewerkers en
leveranciers met elkaar verbonden zijn.
Cloudsourcingsmodellen maken dat internetdiensten onder de motorkap geleverd worden door een keten van connected seviceproviders.
cardgegevens betreft. Soms is het motief
onduidelijk, zoals bij de Nederlandse banken die getroffen werden door distributed
denial of service (DDOS-)aanvallen en
hun online diensten plat legden.
De cybercrimineel wordt steeds ingenieuzer en organiseert zich professioneel. In de
afgelopen jaren is een internationale cybercrime-industrie ontstaan die beveiligingslekken en buitgemaakte gegevens commercieel verhandelt. De cybercrimineel loopt
technisch voorop, heeft eindeloos geduld
en schrikt niet terug voor social engineering om informatie aan gebruikers te ontfutselen, bijvoorbeeld via phishing-e-mails.
Aanvallen worden minutieus voorbereid en
zijn steeds vaker gericht op specifieke informatie bij specifieke bedrijven.
Ondanks alle investeringen van overheden in het vergroten van de opsporingscapaciteit is de feitelijke pakkans nog altijd
laag. Cybercriminelen kunnen gemakkelijk grensoverschrijdend te werk gaan en
hun werkelijke locatie verhullen, bijvoorbeeld door gebruik te maken van het anonieme Tor-netwerk.
Door sociale media is ook de impact op de
reputatie van de organisatie toegenomen.
Zodra vermoed wordt dat een beveiligingsincident heeft plaatsgevonden, ontstaat een
ongecontroleerde hoeveelheid speculatie
over de toedracht en omvang ervan.
Connected
Detectie
De connected wereld heeft de ontwikkeling van cybercrime gestimuleerd. De mogelijkheden om digitaal in te breken zijn
enorm toegenomen. De media berichten
dagelijks over security-incidenten met
financiële of maatschappelijke impact.
Vaak gaat het om diefstal van klantgegevens, wat de privacy van consumenten
raakt of hun portemonnee als het credit-
Organisaties steken veel geld en energie in
het voorkomen van beveiligingsincidenten. Zij richten securitymanagementprocessen in om beveiligingsmaatregelen te
implementeren, te monitoren en bij te stellen op basis van risicoanalyses. Er worden
kostbare afspraken gemaakt met externe
dienstverleners over te nemen beveiligingsmaatregelen en rapportages daarover.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
Het technologiedomein, dat steeds meer
verbonden is met de buitenwereld, wordt
zwaarder en zwaarder beveiligd.
Tegelijkertijd worden steeds vaker vraagtekens gezet bij de effectiviteit van de
genomen beveiligingsmaatregelen. Want
welk risico nemen zij werkelijk weg? En
hadden de door hackers getroffen bedrijven niet dezelfde maatregelen genomen?
Waar gaat het dan mis?
Preventieve beveiligingsmaatregelen zijn
onvoldoende effectief in een open en connected wereld. Organisaties doen er verstandig aan om – naast preventie – meer
aandacht te besteden aan de detectie van
mogelijke beveiligingsincidenten. Zij zouden het vermogen moeten ontwikkelen om
onverwachte veranderingen in de IT-omgeving te kunnen detecteren en te analyseren. Met dat vermogen kunnen inbraakpogingen getraceerd en gedwarsboomd
worden voordat er schade is berokkend.
“De connected
enterprise kan de
innovatiesnelheid
van de cybercrimineel
niet bijbenen”
SIEM
Security Information en Event Monitoring (SIEM) kan organisaties helpen om
potentiële beveiligingsincidenten waar
te nemen en te analyseren. Een SIEMoplossing is de digitale bewaker die let op
afwijkend gedrag in het netwerk, de computersystemen en de applicaties. SIEM
heeft recent een grote vlucht genomen
en leveranciers zoals HP en IBM bieden
oplossingen aan. Door informatie uit logbestanden en netwerkstromen realtime
te analyseren, kan een SIEM-oplossing
83
5 Stappen naar succesvolle
securitymonitoring
1. Denk vanuit bewaken, niet vanuit
incidenten
Stel steeds de vraag: wat moet
bewaakt worden en waartegen? Het
denken vanuit bewaken faciliteert een
heldere analyse, terwijl het denken
vanuit incidenten deze analyse juist
snel vertroebelt.
2. Ontwikkel een securityoperatingcenter
Investeer in het opbouwen van kennis om meldingen uit SIEM effectief
te kunnen analyseren, en adequaat
te kunnen reageren op incidenten.
Investeer ook in het opzetten en
onderhouden van relaties met derden
zoals politie en opsporingsdiensten.
Uitbesteden van deze diensten is ook
een optie. Investeer in het oefenen
van het incident-responseproces,
bijvoorbeeld met simulaties.
3. Prioriteer op basis van risico’s
Bepaal op basis van een risicoanalyse
welke bedrijfsmiddelen en risico’s
het belangrijkst zijn, om een heldere
prioriteit te bepalen voor de aansluiting op SIEM en de ontwikkeling van
use-cases.
4. Werk aan eenvoudige,
uitvoerbare use-cases
Use-cases beschrijven omstandigheden die door SIEM waargenomen
moeten worden. Een valkuil is dat de
use-cases voor securitymonitoring
te complex worden, waardoor SIEM
in de praktijk belangrijke informatie negeert. Hoe eenvoudiger de
use-cases, hoe kleiner de kans dat
verdachte situaties over het hoofd
gezien worden.
5. Ontwikkel samen met de
bestaande organisatie
Door als business en IT samen SIEM
te ontwikkelen, wordt gebouwd
aan de structurele versterking van
informatiebeveiliging binnen de
organisatie.
verdachte of ongewenste situaties melden
zodat ingegrepen kan worden.
Een SIEM-oplossing wordt gevoed met
gebeurtenissen (events) die bijvoorbeeld
binnen besturingssystemen en applicaties
plaatsvinden. Op basis van regels kunnen
afwijkingen gedetecteerd worden, zoals
een onverwachte fout of vreemde autorisatiepogingen. Een flow-gebaseerd SIEM
kan de netwerkstromen volgen om daarin
onverwachte verkeersstromen waar te ne-
84
men; of ‘verboden’ typen verkeer te melden. Een SIEM-oplossing is slechts een
stuk gereedschap. Succesvolle inzet hangt
af van de configuratie van de software en
de organisatie en processen eromheen.
De dagelijkse praktijk leert dat SIEMtools vaak niet aan de verwachtingen
voldoen. Moderne SIEM-oplossingen bevatten een breed scala aan automatische
data-analysemogelijkheden. Bijvoorbeeld
om gegevens uit verschillende bronnen
met elkaar in verband te brengen of heuristiek om afwijkende patronen automatisch te bepalen. Vaak worden standaardconfiguraties meegeleverd, zogenaamde
baselines, om de meest voorkomende
situaties te detecteren. Het is verleidelijk
om SIEM ‘out of the box’ in te zetten en
alle mogelijkheden te activeren uit angst
om cruciale aanwijzingen voor een cybersecurityaanval te missen. Dit geeft een
stortvloed aan meldingen die door de beheerders onderzocht moeten worden, terwijl het merendeel van de meldingen geen
daadwerkelijke incidenten zijn.
van de bijbehorende organisatie en processen is een uitdaging. Meestal wordt
een security-operatingcenter ingericht,
waarin de kennis en kunde gebundeld
wordt om SIEM te beheren, meldingen
te analyseren en de incident-response te
initiëren. Dat vergt schaarse expertise.
Daarom wordt SIEM soms uitbesteed als
een managed-securityoplossing. Aan de
voorkant kunnen zo passende use-cases
ontwikkeld worden, en aan de achterkant
gezamenlijk incidenten opgelost. Alleen
dan voegt SIEM écht waarde toe.
Risicoanalyse
Verstandig
Het is beter om SIEM in te richten redenerend vanuit bedrijfsdoelstellingen en
aanverwante risico’s. Op basis van een
risicoanalyse kan bepaald worden wat
de kritische diensten, systemen en netwerkcomponenten zijn. De risicoanalyse
stuurt ook de ontwikkeling van ‘use cases’, de beschrijvingen van de bedreigingen en gebeurtenissen die SIEM moet
detecteren.
Dit betekent dat een SIEM-implementatie
niet alleen de verantwoordelijkheid van de
IT-afdeling is. SIEM is alleen succesvol als
business en IT samen optrekken. Dat geldt
ook voor incident response: als SIEM een
aanval detecteert, zal er multidisciplinair
samengewerkt moeten worden om het incident te beheersen. Dat vraagt om een van
te voren bepaalde strategie en beproefde
incident-responseprocessen.
Het configureren van de SIEM-tool is
geen sinecure, maar ook het optuigen
Kan er dan gestopt worden met informatiebeveiliging? Nee, preventieve maatregelen zijn nodig en zullen dat ook blijven.
De connected enterprise kan de innovatiesnelheid van de cybercrimineel echter
niet bijbenen. Traditionele beveiligingsmaatregelen, zoals patching, firewalls en
virusscanners, lopen per definitie achter
de feiten aan. Pas na een incident worden nieuwe patches en virusdefinities gemaakt en verspreid. Een connected enterprise doet er verstandig aan om een vorm
van securitymonitoring in te richten.
Want gehackt worden we allemaal.
“Traditionele
maatregelen lopen
per definitie achter
de feiten aan”
KEES SCHRAMA en ARNE TER LAAK zijn werkzaam bij Protiviti.
C I O M AGA Z I N E
Ó
ONLINE 2014
Volg ons online: www.it-executive.nl
Uitgeverij ICT Media heeft de redactionele websites
ingrijpende vernieuwd. IT Executive, Cioportal.nl en
Outsource Magazine.nl zijn alle drie ondergebracht
in één vernieuwde redactionele portal om de leeservaring te verbeteren en Nederlandse CIO’s, ITmanagers en sourcing executives op één centrale
plek te voorzien in hun informatiebehoefte.
Sitebezoekers kunnen met een druk op de knop
de content naar voren halen die hen het meeste
aanspreekt. Op die manier valt er snel in te zoomen
op content over de vraagkant van informatievoorziening (management stream), de markt (technologie
stream) of over outsourcing (sourcing stream).
www.it-executive.nl
Stay tuned
Rubriek Heb je even?
ALEXANDRA SCHLESS, VP WESTERN EUROPE TELECITYGROUP
Kwaliteit datacenter
ter beoordeling
AMSTERDAM – Bedrijven, van mkb tot multinational, zijn steeds meer
afhankelijk van IT in hun bedrijfsvoering. Het uitgebreid en structureel
beoordelen van systemen en processen is daarom van groot belang.
Ook als deze zich bij leveranciers, bijvoorbeeld in datacenters, bevinden. Eigen experts of externe auditors vervullen een belangrijke rol in
het toetsen, controleren en analyseren van kwaliteit.
B
eschikbaarheid en veiligheid van
bedrijfskritische informatie wordt
steeds belangrijker voor bedrijven. Daarom kiest men voor een
gedegen monitoring van eigen processen
maar ook van die van de partners, zoals
cloudleveranciers en datacenters.
Vanuit de eigen IT-omgeving verschuift
86
op orde heeft. De groei van de digitale
economie en de kritieke betekenis van
continuïteit zorgen voor een scherpere
blik richting het datacenter.
Transparantie
het werkterrein van een auditor tegenwoordig al snel naar de serviceprovider
waarmee gewerkt wordt; dit onder invloed van de groei van cloud computing
en het toenemend belang van een serviceprovider in de informatiebeheersing.
Bedrijven willen immers de zekerheid dat
ook een partner of leverancier zijn zaken
“Bedrijven willen weten hoe een datacenter omgaat met beveiliging, continuïteit
en energie-efficientie”, zegt Alexandra
Schless, Vice President Western Europe
bij TelecityGroup. “Dit wordt inzichtelijk
door onder andere de certificeringen en
accreditaties van een datacenter.” Maar
steeds meer wordt ook vooraf gekeken
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie
naar de kwaliteit van een datacenter om
te kunnen beoordelen of het datacenter
een geschikte toekomstige partner is.
Want als een bedrijf kijkt naar haar eigen
vooruitzichten en in haar voortbestaan
steeds meer te maken krijgt met partners
die bedrijfskritieke functies gaan ondersteunen, is de logische vraag: is mijn datacenterpartner future-proof? Krijg ik als
bedrijf de zekerheid waarnaar ik op zoek
ben? Met andere woorden: kan ik onderzoeken, controleren of monitoren dat de
zekerheid die ik vandaag krijg, ook in de
toekomst geldt?
In de datacenters van TelecityGroup behoren audits tot de orde van de dag. Schless:
“Wij gaan in onze datacenters proactief om
met kwaliteit en auditing. De processen
met betrekking tot veiligheid en continuïteit vormen belangrijke onderwerpen voor
bestaande en toekomstige klanten. Door
de sterke groei van ‘de digitale snelweg’ en
de toegenomen afhankelijkheid van IT in
de bedrijfsvoering vormt de datacenterleverancier immers de basis waarop gebouwd wordt.” Het gaat hierbij niet alleen
om de standaardprocessen, maar vooral
ook om de eigen processen die ontwikkeld
en vastgelegd zijn.
Beoordelen
“Wanneer bedrijven de datacenters van
TelecityGroup willen beoordelen, kunnen zij rekenen op ultieme openheid van
zaken”, vervolgt Schless. Naast zaken die
door de diverse certificaten of accreditaties zijn afgedekt, zoals de bekende ISOcertificeringen of PCI DSS (Payment Card
Industry Data Security Standard), zijn
ook de door TelecityGroup zelf ontwikkelde procedures en controlemaatregelen
te bekijken en is aantoonbaar gemaakt
hoe het vereiste hoge kennisniveau op
peil wordt gehouden en geborgd. Dit zijn
belangrijke aanvullingen op de gangbare
keurmerken die men kan afvinken als basis bij een officiële audit of controle.
“Het kennisniveau, de ervaring en de
werkwijze waarop in een datacenter
gewerkt wordt, wordt bepaald door de
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
mens. Het is de mens zelf die dan ook in
staat moet zijn om helder deze kwaliteit
zichtbaar te maken. Een goed voorbeeld
hiervan ligt bijvoorbeeld in preventief
“Wie de datacenters
wil beoordelen kan
rekenen op ultieme
openheid van zaken”
onderhoud en tests van de mechanische
apparatuur in een datacenter en de wijze
waarop deze zaken worden vastgelegd,
gecontroleerd en opgevolgd.”
organisatie mensen heeft met de juiste
kennis en ervaring en heldere, eenduidige procedures, dan is een dergelijke test
volledig onder controle. “TelecityGroup
beschikt over verschillende managementsystemen en dashboards om elke stap in
detail te verifiëren. Het is een nauwe samenwerking tussen mens en techniek. Als
aanvulling op audits en controles mogen
klanten testresultaten inzien, of zelfs testen bijwonen. Absolute transparantie is
noodzakelijk om een waardevol oordeel
te kunnen vormen. Nogmaals, het gaat bij
bedrijven tenslotte om het voortbestaan
op lange termijn.”
De grote kwaliteitszorg betekent ook dat
er strakke controles zijn op de mensen die
zich in het pand bevinden en werkzaamheden moeten uitvoeren. Ook hiervoor
zijn procedures die voorschrijven hoe en
wanneer er door externe partijen werkzaamheden kunnen worden uitgevoerd.
“Ook voor klanten zijn er procedures voor
het betreden van de datacenters. Door
hier heel helder over te communiceren,
draagt dit bij aan het transparante karakter van de TelecityGroup-datacenters”,
zegt Schless. “Als organisatie willen we
juist graag laten zien hoe de continuïteit
ook daadwerkelijk in de praktijk wordt
gewaarborgd. Het beschrijven is namelijk
één ding, het bewijs leveren in de praktijk
is iets heel anders.” En in de praktijk is
het de klant die altijd zelf een goed gefundeerde conclusie moet kunnen trekken.
Immers: “The proof of the pudding is in
the eating.”
Het bewijs
Binnen alle datacenters van TelecityGroup Europa wordt op regelmatige basis
de volledige elektrische en mechanische
infrastructuur getest. In tegenstelling tot
veel andere datacenters gebeurt het testen in de live-omgeving, waardoor een
calamiteit het best is na te bootsen.
Wellicht klinkt het testen in een liveomgeving risicovol. Echter, indien een
87
Ó
Rubriek Heb je even?
JOHANNES SCHOLTES, ZYLAB
Bedrijfsdata vraagt om
actief risicomanagement
Door onze redactie
Iedere organisatie, groot en klein, slaat vele terabytes aan informatie
op. De inzichten en kennis die deze data biedt, vormen de kurk waarop de hedendaagse organisatie drijft. Maar in deze onoverzichtelijke
stroom data verschuilen zich ook de allergrootste risico’s. Actief
informatierisicomanagement wordt daarom steeds belangrijker, zo
betoogt Johannes Scholtes, werkzaam bij ZyLAB en hoogleraar textmining aan de Universiteit Maastricht.
D
e hoeveelheid informatie die bedrijven opslaan, neemt constant
toe. “Een gewone mailbox kan
tegenwoordig 50 gigabyte (GB)
aan data opslaan”, aldus Scholtes, die
naast zijn hoogleraarschap tevens chief
strategy officer is bij het in eDiscovery &
information-riskmanagement gespecialiseerde ZyLAB. “Wie beseft dat 1GB aan
data gelijk staat aan een flinke vrachtwagen vol papier? Deze enorme hoeveelheid
informatie is meestal ongestructureerd
en wordt door niemand centraal beheerd.
Niemand weet waar welke data zich exact
bevindt en wat er precies voor informatie
in die data zit. En dat is een enorm risico.”
Geen bescherming
De wetgeving op het gebied van privacyprotectie wordt steeds strenger, en ook
de consument en werknemer worden kritischer. Scholtes: “Zij eisen dat hun persoonsgegevens goed worden beschermd.
Schending van de privacywet, het lekken
van persoonsgegevens of andere misstanden zoals interne fraude of diefstal van
intellectueel eigendom, worden breed uitgemeten in de media en hebben verstrekkende gevolgen voor het bedrijfsproces. De
88
toezichthouder die bij een juridisch geschil
op de stoep staat, verplicht het bedrijf om
alle relevante data vrij te geven voor onderzoek – in Amerika en Engeland wordt
dat proces een eDiscovery genoemd.”
Maar hoe bescherm je persoonsgegevens
wanneer je niet weet waar die allemaal zijn
opgeslagen? En hoe vind je precies alle informatie die je wel of juist niet moet overdragen aan een toezichthouder of auditor?
“In het geval van een
rechtszaak moet alle
data op tafel worden
gelegd”
De ZyLAB-deskundige benadrukt in elk
geval dat opruimen niet hetzelfde is als
weggooien: “Proactief informatierisicomanagement helpt het datavolume te beheersen en voorkomt juridische problemen.”
Een doelgerichte aanpak begint met het lokaliseren en identificeren van de informa-
tie die moet worden beveiligd. “Geen enkel
bedrijf kan het zich veroorloven om op de
ouderwetse manier alle in een organisatie
aanwezige data door te spitten. Er zijn verscheidene instrumenten beschikbaar die
organisaties ondersteunen bij het beoordelen van de drie soorten gegevens die voor de
bedrijfsvoering van belang zijn: gegevens die
moeten worden bewaard op grond van wettelijke verplichtingen, gegevens die bewaard
moeten worden in het kader van lopende of
te verwachten rechtszaken, en gegevens die
gebruikt worden voor bedrijfsvoering.”
Alle overige gegevens zijn volgens de professor verouderd en kunnen op verantwoorde en verdedigbare wijze worden
vernietigd. “Want in het geval van een
rechtszaak, moet alle data op tafel worden gelegd. Ook de gegevens die niet bewaard hadden hoeven worden.”
Houden of weggooien
Het gebruik van technologie op het gebied
van informatierisicomanagement of eDiscovery stelt bedrijven in staat data snel en
efficiënt te identificeren en classificeren.
Vervolgens kunnen zij beslissen wat zij
willen of moeten houden, wat gedeeld kan
en wat weggegooid mag worden. “Het onbeperkt hamsteren van gegevens is door
de steeds duidelijker wordende potentiële risico’s niet houdbaar”, stelt Scholtes.
“Bovendien is informatie het meest waardevol als deze kennis toegankelijk en op
een gecontroleerde manier deelbaar is.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
Join
the
club
NEEM NU EEN ABONNEMENT OP
CIO
MAGAZINE
en ontvang gratis een McGregor polo kado
Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom
Bedrijf
Naam m/v
Functie
Adres
Postcode
Plaats
E-mail
Tel.bedrijf
Fax bedrijf
Handtekening
CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een
abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij
30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen
300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een
gratis polo shirt van McGregor.
ICT Media BV
Laan van Voorburg 1
5261 LS Vught
T 073-6140070
F 073-6129997
www.it-executive.nl/abonneer-op-een-magazine
IT in the boardroom
1
interview
RINK DE HAAN, INTERIM-CIO EN PARTNER IXM GROUP
Succesvol
programmamanagement
in de praktijk
Sturen op een valide businesscase, verankering in
de board en een of meer business-changemanagers die zorg dragen voor de uitvoering. Daarmee
heb je volgens ervaringsdeskundige Rink de Haan
de drie hoofdkarakteristieken van een succesvol
programma wel te pakken. Een interview met de
bij Eneco, Delta, Nuon, RWE, Stedin en Vattenfall
door de wol geverfde interim-executive over het
wel en wee van gedegen programmamanagement.
"J
e hebt eigenlijk twee benaderingen van programma’s”, zegt
De Haan. “Soms gaat het om een samenhang van tientallen
projecten en een groot budget. Er zijn maar heel weinig organisaties die het zo insteken. Je moet namelijk echt goede
redenen en uitgangspunten hebben om iets onder een dergelijk
grote vlag te doen. De tweede benadering ligt meer in de lijn van
MSP (managing successful programs, red.). Daarbij wordt busi-
90
nesscasegedreven gewerkt en is een grote rol weggelegd voor de
business-changemanagers, die tevens verantwoordelijk zijn voor
het realiseren van de benefits. Hier is de uitdaging dat veel organisaties niet volwassen genoeg zijn om prestatiegedreven te
werken. Het is bovendien persoonsgebonden, veel businessmanagers zijn niet geschikt of getraind voor zo’n voortrekkersrol.”
Echt goede projectmanagers vormen volgens Rink de Haan een belangrijke basisvereiste voor een succesvol programma. Maar een echt
cruciale voorwaarde is commitment van de top. “Die staat standaard
in alle lijstjes, maar het is zelden de realiteit”, aldus de bij een groot
landelijk opererend installatiebedrijf werkzame interim-CIO van de
IXM Group. Bij de IT-splitsing van een van de grote Nederlandse
energiebedrijven, waarvoor hij als programmamanager verantwoordelijk was, was dat destijds echter wel het geval. “Alles klopte daar:
het commitment, de kwaliteit van de organisatie, inclusief een goed
ontwikkelde IT met goede mensen, processen en procedures.”
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Roelof Pot
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
91
Terminologie
Een graadmeter voor succes of falen is de terminologie: wordt er
bijvoorbeeld nog gesproken over business- óf IT-projecten, dan
is er meestal ellende te verwachten. Het gaat namelijk om een
evenwicht tussen deze twee dingen; vanuit een jaarplan moeten
zowel businessdoelstellingen als projecten worden geformuleerd
die waarde toevoegen aan het bedrijf. De Haan: “Daar zit veelal
een belangrijke IT-component in, wat het tot een gedeelde verantwoordelijkheid maakt. Nogmaals: je moet changemanagers
in de business hebben die zich verantwoordelijk voelen voor het
realiseren en monitoren van de beoogde benefits. Dat maak je
zelden mee. Meestal wordt de businesscase slechts gebruikt als
legitimering voor de start van een project.”
Een andere graadmeter is de rapportagelijn. “Bij een IT-afdeling
die onder de CFO hangt, is er vaak een duidelijke risicofactor
voor succesvolle IT-projecten. Kort door de bocht: kosten kunnen daar de primaire drijfveer zijn en niet de businesswaarde.
Veel CIO’s voelen zich onder de CFO terecht niet op hun plek.
Ook dat is een kwestie van volwassenheid: organisaties die nog
in dergelijke lijnen denken, doen zichzelf tekort omdat er altijd
wel iets suboptimaal is ingericht.”
Rink de Haan illustreert de mismatch qua verantwoordelijkheden en visie met een ervaring uit zijn eigen verleden. “Als je
een CEO of CIO vraagt naar de karakterisering van een netbeheerder, dan zul je al snel horen dat het gaat om een IT-gedreven
organisatie. Dat heeft niet alleen te maken met de primaire processen en dienstverlening, maar bijvoorbeeld ook met het meer
klantgericht en selfservice maken van zulke organisaties. De
businessstrategie vraagt om een hiermee corresponderende ITstrategie, geen IT die slechts faciliteert.”
Track-record
Rink de Haan heeft een omvangrijk track-record in de energiesector. Na eerder als consultant en projectmanager te hebben gewerkt werd hij kort na de eeuwwisseling IT-baas bij het backofficebedrijf van het Utrechtse energiebedrijf REMU. Daar kreeg hij
de kans om de IT-afdeling helemaal vanaf scratch op te bouwen:
“In 2002 werden we door Eneco overgenomen. Als overgenomen
partij word je normaal gesproken opgerold, geknipt en geschoren. Maar het leuke was dat de echte asset in onze IT-organisatie
zat. Tot 2006 heb ik de REMU- en Eneco-IT geïntegreerd binnen
de club die ik zelf had opgezet. Dat traject had alles in zich: strategie, lijnmanagement, het begeleiden en opleiden van mensen,
harmonisering van processen. Omdat we ook nog volop in de
derde fase van de liberalisering zaten, kwam alles samen.”
Na Eneco begon hij voor zichzelf. “Ik begon als transitiemanager binnen een uitbestedingstraject van Delta Energie naar
Atos. Een machtig werkgebied, waarin je veel kunt leren. Zo is
mij gebleken dat je als organisatie ontzettend goed moet zijn
om te kunnen outsourcen. Meestal is het een CFO-gedreven
ding, waarvoor men bij onvoldoende voorbereiding de rekening
gepresenteerd krijgt. Begin 2008 kwam ik bij een ander groot
energiebedrijf terecht. Na zes maanden gewerkt te hebben als
interim-manager van de projectenafdeling, heb ik daar met succes de basis gelegd voor de IT-splitsing van dat bedrijf. Een me-
92
“Het valt niet mee om een
goede breakdown te maken
van alle benodigde effort”
gaprogramma met zeventig deelprojecten en een totaal budget
van vele miljoenen, dat in twee jaar op tijd, binnen budget en onscope is afgerond. Dat is een van de mooiste dingen die ik gedaan
heb. Vervolgens heb ik projecten uitgevoerd bij de internationale
trade-afdeling van een groot Duits energiebedrijf, en een aantal
ERP-implementaties bij een Nederlandse netbeheerder en een
internationale energiereus. En nu dus een interim-CIO-functie
in de installatiesector.”
Bestuursniveau
De Haan beaamt op basis van zijn ervaringen dat programmamanagement vanuit het bestuur geredeneerd vaak een gedelegeerd
onderwerp is. Niet de CIO maar de programmamanager doet de
klus. Toch valt of staat een grootscheeps traject met de actieve betrokkenheid van het bestuur. “Programma’s doe je per definitie niet
voor heel kleine dingetjes. De hoofddoelstelling is de diverse businesscases en bedrijfsstrategieën zo goed mogelijk te realiseren. Dat
kost veelal veel geld, veel tijd en heeft een grote impact. Dat krijg je
niet voor elkaar als je het te laag in de organisatie belegt.”
“Mijn voorlaatste programma bij een groot internationaal energiebedrijf betrof het centraliseren van het ERP-systeem voor de gehele
groep”, vervolgt de interim-CIO. “Daarbij waren net als bij het ITsplitsingsproject volop bedrijfspolitieke hobbels te overwinnen.
Dat kan alleen bij een goede verankering op bestuursniveau; een
strategisch commitment dat bovendien operationeel gemaakt moet
worden, met een van de CxO’s als voorzitter van de stuurgroep.”
De Haan gelooft daarbij niet in een CIO als enige verantwoordelijke voor de IT-strategie. “Een CIO moet zich vooral verantwoordelijk voelen voor de operationele IT. Ik geloof niet in CIO’s
die met vijf stafmedewerkers in het hoofdkantoor zitten en vanaf
afstand oordelen over budgetbeperkingen en dergelijke. Je moet
direct verbonden zijn met de dagelijkse IT-voorziening en bijbehorende uitdagingen.” Hardop denkend: “Je zou dit kunnen oplossen door onder een CIO een IT-directeur neer te zetten; maar
dat doorkruist weer de gedachte van de korte lijnen.”
Hoofdkarakteristieken
Sturen op een valide businesscase, verankering in de board en
een of meer business-changemanagers die zorg dragen voor de
uitvoering: dat zijn de drie hoofdkarakteristieken van een succesvol programma. “Het is in hoofdlijnen een strategisch verhaal, maar er zullen op projectniveau altijd operationele aspecten een rol spelen. Waar een project echter eindigt wanneer het
is opgeleverd, stopt een programma niet wanneer het project is
afgerond. Het is klaar wanneer de benefits gerealiseerd zijn.”
“Ik heb hier een regelkring voor ontworpen”, vervolgt De Haan.
“Stel dat de businesscase het efficiënter definiëren en inrichten
van de processen is, en wel zodanig dat er minder mensen voor
nodig zijn. Wat je meestal ziet, is dat die mensen vervolgens de
organisatie niet uitgaan. Bij mijn laatste programma’s hebben we
C I O M AGA Z I N E
de ontwerpen laten toetsen, om voortijdig te beoordelen of de
efficiencyslag in het proces daadwerkelijk kan worden gemaakt,
zodat deze kan worden afgetekend door de business-changemanager. Dat laatste betekent vervolgens een enorme steun in de
rug voor de project- of programmamanager.”
men het antwoord niet geven. Een van de belangrijkste stuurelementen bij een groot programma is het kritieke pad: de kruisende
lijnen en afhankelijkheden tussen deelprojecten. Je moet zeker
weten dat die grote trein langs geweest is als die andere eraan
komt. Ik denk dat tooling vooral handig is op dat bewuste niveau.”
Methodiek
Voorwaarden
Een van de kernvoorwaarden bij grote programma’s is het op orde
hebben van de controlemechanismen: financiële rapportages, de
uren die mensen factureren en een goede inschatting. “Een estimate to complete is het doelbedrag minus de uitgave. Aan zo’n
ETC heb je feitelijk niet veel. Natuurlijk moet je weten wat je budget en de spend zijn. Maar het is vooral belangrijk dat je daadwerkelijk weet wat er moet gebeuren. Mijn ervaring is dat het project
vaak uit de bocht vliegt. Het valt voor projectleiders namelijk niet
mee om een goede breakdown te maken van alle benodigde effort.
Het selecteren van de juiste projectleiders die hierin mee kunnen
komen, is dan ook niet zo makkelijk. Certificering zegt ook niet zo
veel, het is veel meer een persoonlijkheidskwestie.”
Verder is het in De Haans ogen zowel een voordeel als nadeel als
projectleiders heel erg in de materie zitten. Als je er niet boven kunt
staan, ben je een risicogeval. “Mensen worden dan een onderdeel
van de discussie in plaats van deze te drijven. Kortom: je moet als
projectleider heel erg gericht zijn op geld, tijd en kwaliteit. Ja, het
gaat om de functionaliteit, maar vooral om taak- en resultaatgedrevenheid. Dat type projectmanager is dus schaars, en soms moet je
binnen grote programma’s mensen gewoon durven vervangen.”
Van ondersteunende tooling verwacht de interim-CIO weinig. “Ik
ben er eens heel onaangenaam door verrast bij een van mijn grootste programma’s. Het project was zes maanden in voorbereiding
geweest en er was een heel team van consultants betrokken dat
via Microsoft Projects de planning had gedaan. Dat leverde over
tientallen deelprojecten een muur vol zwarte lijntjes op. Toen ik op
een gegeven moment de vraag stelde waar we precies stonden, kon
Andere voorwaarden voor succes zijn een PMO en wat De Haan
een solution architecture team noemt. “In een project worden
issues veelal laat ontdekt en blijven ze bovendien te lang binnen
het project hangen, terwijl het projectteam niet in staat is om
zo’n noot te kraken. Daarvoor is een superspecialist nodig, iemand die boven de materie kan staan. Deze mensen kunnen in
een vroeg stadium issues identificeren op het gebied van zowel
business als harde IT. Het is een soort bezemwagen die vooruit
rijdt, of beter: een mijnenveger.”
Naast de businesscase is gedegen portfoliomanagement fundamenteel. “Ook dat wordt vaak knullig gedaan. Op basis van
een businessplan wordt een jaarplan met IT-projecten gemaakt.
Maar in 90 procent van de gevallen is een portfolio niet gedekt
door het budget. Met andere woorden: de meeste bedrijven kunnen geen echte prioriteiten stellen. Terwijl het ongelooflijk veel
rust geeft als je dit goed geregeld hebt.”
Verder moet de rest van de basis op orde zijn: een heldere scopedefinitie, een topteam en een wisselwerking tussen business en
IT. Het draait ook om de juiste partnerkeuze. Zo is het niet altijd
productief om een consultancypartij in huis te halen. Hetzelfde
geldt voor uitbesteding en offshoring. De Haan: “Ik sta er niet
negatief tegenover, want ik begrijp best dat niet iedere organisatie een eigen IT-team kan hebben. Maar ik ben er ook geen overtuigd voorstander van omdat ik, althans bij de grotere partijen,
nooit de kwaliteit ben tegengekomen die we mochten verwachten. We doen ook onszelf als land en bedrijven tekort door bepaalde kennis niet in ons domein te hebben.”
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
93
Ó
REALITY
CHECK
Visies, trends en ontwikkelingen in
informatiemanagement en -technologie…
Maak ze tot realiteit.
Lees TITM.
Het magazine voor no-nonsense
IT- en informatiemanagers.
T
ITM – voluit: Tijdschrift IT Management
– is een magazine dat het karakter van
zijn doelgroep perfect weerspiegelt.
TITM is er voor leidinggevenden in de ict. Of
u nu IT-manager, informatiemanager hoofd
ict of nog anders genoemd wordt, u draagt
verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening en neemt dagelijks belangrijke
beslissingen. U slaat de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de ITorganisatie anderzijds. U bent dagelijks betrokken bij ict-projecten, maar hebt een open
oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor
leidinggevenden in de ict, zoals u. In TITM
vindt u prikkelende columns, no-nonsense
vakinformatie en boeiende interviews met
opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is
altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de
belangrijke ontwikkelingen in ict en informatiemanagement over de volle breedte.
Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM
organiseert bovendien tal van events, zoals
rondetafelsessies en studietrips, en biedt u
de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. Wanneer u ook meer
voor resultaten gaat dan voor loos gepraat,
is TITM het blad voor u. Neem meteen een
abonnement. Uw investering bedraagt
slechts 75 euro per jaar. Welkom bij TITM!
ICT Media BV
Laan van Voorburg 1
5261 LS Vught
T. 073-6140070
F. 073-6129997
www.cioday.nl
www.it-executive.nl
[email protected]
Roel Wolbrink Column
ROEL WOLBRINK is etiquette-deskundige en eigenaar
van New Tailor, maatpakken
en maathemden. New Tailor
kleedt de CIO of the Year.
Consistent beeld
In het zakenleven, maar ook daarbuiten, is het zaak
dat mensen je positief herinneren en een ‘kapstok’
hebben om je te onthouden. Een eigen stijl is daarom
onontbeerlijk. Ontwikkel een stijl die smaakvol, formeel, subtiel en onderscheidend is. Het is goed als
mensen zich je kunnen herinneren door specifieke
accessoires of stijlvolle kleding. Kies bijvoorbeeld
één ding en sta daarom bekend. Kies kleding die
past binnen de omgeving waar je werkt, omdat je ook
moet kunnen opgaan in het grotere geheel. Pas als je
deel bent van de groep, zul je geaccepteerd worden.
Verklaring
Zorg ervoor dat je kleding en accessoires een consistent beeld oproepen, want voor alles wat opvalt,
willen mensen een verklaring – het zogeheten horneffect. Gymschoenen onder een pak of Italiaanse
schoenen onder een Engels pak vallen teveel op en
zetten mensen op het verkeerde been. Hetzelfde geldt
vaak ook voor een klassiek pak zonder das of een
mantelpak met slechts lingerie eronder. De kleur van
de kousen kun je het best laten matchen met je schoenen, of kies voor grijs onder een grijs pak. Panty’s
mogen niet te dik zijn (maximaal 20 denier) en hebben uiteraard een huidskleur of zijn donker en zijn
niet voorzien van motieven.
‘Less is more’ zeggen de Engelsen – en heel veel ontwerpers met hen. Combineer niet te veel verschillende kleuren en materialen met elkaar. Zorg voor
een rustig beeld als je zakelijk wilt overkomen. Bij
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014
formele gelegenheden is het verstandig om van de
combinatie pak, hemd en das twee onderdelen rustig te laten zijn. Hetzelfde geldt voor het mantel- of
broekpak met een accessoire als een sjaal of riem.
Leren dragen
Kies kleding die bij je past, maar besef in welke omgeving je verkeert. Sommigen moeten een pak leren
dragen; het model of de pasvorm moet passen bij je
lichaamsvormen en de kleuren moeten goed staan bij
je haar- of huidskleur. Laat je daarom indien nodig adviseren. Kies hooguit enkele mode-items in plaats van
een plaatje uit een magazine te kopiëren. Je laat er weinig ‘eigens’ mee zien, lijkt geobsedeerd door de mode
(en niet door je werk) en laat de mogelijkheid onbenut
om je eigen stijl te creëren en een merk te zijn.
Bovendien breng je niet alleen jezelf in een bepaalde
stemming met bewust gekozen kleding, maar vooral
ook je omgeving. Ik las vanmorgen dat restaurants
slechtere kritieken krijgen bij slecht weer. Een open
deur. Want de stemming van mensen wordt bepaald
door details en dus ook door jouw aankleding.
95
Rubriek DIGIT
Beste eerste LTE-ervaring
Alcatel OneTouch kondigde onlangs de POP S3, POP S7 en
POP S9 aan. De telefoonfabrikant biedt daarmee kleurrijke LTEsmartphones tegen een scherpe prijs. De POP S biedt volgens de
maker de beste eerste LTE-smartphone-ervaring voor een breed
publiek. Met displays variërend van 4 inch (POP S3) tot 6 inch (POP
S9), kunnen gebruikers eenvoudig hun favoriete grootte kiezen en
vervolgens personaliseren met kleurrijke batterijcovers en andere
accessoires. Het is ideaal mediastreamen via LTE-snelheden. One
Finger Zoom maakt navigeren tijdens het browsen eenvoudig en
de batterij levert goede prestaties. Het 4-inchdisplay maakt de POP
S3 compact en handzaam. Daarenboven levert de smartphone
indrukwekkende prestaties met een quad-core processor voor soepele streaming. Met de fullscreen camera met beeldstabilisatie zijn
kwalitatief scherpe full HD-video’s te maken. Voor de POP S3 zijn vijf
verwisselbare batterijcovers beschikbaar, waardoor het gemakkelijk
is om de POP S3 aan te passen aan stemming of stijl.
Elf nieuwe hoofdtelefoons
De nieuwe hoofdtelefoons van Sony kenmerken zich volgens de fabrikant door een dynamisch, krachtig en helder geluid. De meeste
modellen komen met een in-linemicrofoon/afstandsbediening voor
extra bewegingsvrijheid en handsfree telefoneren.
De luxe MDR-ZX750BN draadloze bluetooth-hoofdtelefoon met
hoofdband combineert geluidsisolatie, ruisonderdrukking en het
gemak van draadloos luisteren. De lichte, comfortabele MDRZX750BN heeft een krachtige digitale sound, afkomstig van smartphone, tablet of pc met bluetooth. Met een NFC-compatibel toestel hoeft de hoofdtelefoon slechts tegen het toestel aangehouden
te worden om de verbinding tot stand te brengen.
De zachte hoofdband zorgt voor extra comfort en de 40-millimeter
driverunits bieden een helder geluid met een breed dynamisch bereik. De digitale ruisonderdrukking kan tot 98 procent van het omgevingsgeluid blokkeren. De ingebouwde lithium-ion oplaadbare
batterij biedt dertien uur draadloos luisterplezier met ruisonderdrukking. De hoofdtelefoon heeft tevens een ingebouwde microfoon.
Nokia omarmt Android
Nokia haalde onlangs het doek van vijf nieuwe uiterst betaalbare
Android-smartphones, waarmee het concern zijn sterke positie
in opkomende markten veilig wil stellen. De budgettelefoons
draaien omwille van de kosten op Android, maar zijn aangesloten
op de clouddiensten van Microsoft zoals Skype, Outlook.com en
Onedrive. De nieuwe smartphones gaan voor spotprijzen over de
toonbank. Zo krijgt internettelefoon Nokia 220 met de sociale apps
Facebook en Twitter een vanafprijs van 29 euro. De Nokia Asha 230
met aanraakscherm krijgt een prijs van 45 euro. Iets duurder is de
Nokia X met een adviesprijs vanaf 89 euro. Alle toestellen draaien
op een sterk aangepaste versie van Android 4.4.2.
96
C I O M AGA Z I N E
It’s the
community!
Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch
onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met
leveranciers, interne business units en complete bedrijfsketens.
Als verantwoordelijke manager of sourcing professional
wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.
Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het
gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement.
OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een
levendige sourcing community!
OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en
supplymanagers, CFO, financieel managers en procurement offiers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele
topics op het gebied van business, finance en IT: strategic
sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw
kracht: it’s all in the community!
Vraag vandaag nog uw abonnement aan via
[email protected]. Of bel 073 614 00 70.
cIo of The Year award
TImmIes
TommIes
Pole position
for sourcing and it
IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch
belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt
voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden
waar het moet!
Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie
van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom.
Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing
en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the
Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The
Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource
Manager Awards).
De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is
gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De
procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar,
samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de
organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt
Ontwikkeling.
De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT
Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria
– innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed
gefundeerd juryproces.
Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de
TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor
de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie
en de Meest Innovatieve Vendor.
Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de
uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest
innovatieve outsourcing vendor.
ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!
IT ProjecT of The Year

Baas boven baas?

Organisatieplan en Governance IA BOB 2014 04 17

impressie van de dag

Digitalisering: géén klassiek ICT project! Digitalisering

interview - IXM Group

Download rapport

Peter Jacobs (1975) Chief Information Officer (CIO) Peter

Gebrek zelfkennis bij IT-talent verhoogt arbeidsmobiliteit

OUDE INFORMATIE PERRY VAN DER WEYDEN

MT Digital 100