Interview
18
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra
RENÉ STEENVOORDEN, CIO RABOBANK EN EX-VOORZITTER CIOPN
‘Versmelting
van bestuursrollen’
Na vier jaar voorzitterschap van het CIO Platform
Nederland draagt Rabobank-CIO René Steenvoorden de hamer over aan PostNL-bestuurder
Marcel Krom. Een mooi moment om terug te
kijken op de voorbije periode en de contouren
te schetsen van de nabije en verre toekomst. Een
openhartig interview waarin Steenvoorden zijn
visie geeft op het platform, de CIO-functie en de
toegevoegde waarde van IT voor de maatschappij
als geheel.
H
et voorzitterschap van het CIO Platform Nederland is
ongetwijfeld een interessante functie. Waarom stop je
er eigenlijk mee?
“Zes jaar als bestuurslid – waarvan vier jaar als voorzitter – is een behoorlijk lange periode, waarin ik ontzettend veel
leuke dingen heb meegemaakt. Onlangs nog: sparren over synergie
tussen bedrijfsleven en overheid met een aantal Rijks-CIO’s, men-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
sen vanuit de industrie en minister Blok. Ik ben daarnaast met de
Cyber Security Raad naar Amerika geweest om met de NSA, FBI
en het Witte Huis te discussiëren over online veiligheid. De bijeenkomsten op locatie van een lid van het platform zijn ook altijd leuk,
variërend van baggerschip en postsorteercentra tot de controlroom
van de Rotterdamse haven. Maar ook de CIO Day 2013 was een
hoogtepunt, waarbij we eindelijk de markt, IT-verantwoordelijken
en het topbestuur hebben samengebracht. Het voorzitterschap van
het platform is dus fantastisch, maar het is natuurlijk geen baan
voor het leven. Het is een vrijwilligersfunctie en ook andere mensen gun ik de kans om deze rol een zekere periode in te vullen. Hetzelfde geldt voor de andere functies in het bestuur. Ik heb met het
oog op een soepele overdracht al een jaar geleden aangekondigd
dat ik er in juni 2014 mee zou stoppen. Als ik nu zie hoe enthousiast
Marcel Krom en de andere nieuwe bestuursleden het oppakken,
dan brengt dat ongetwijfeld nieuwe kansen.”
19
Sabbatical bij de bank
Heb je qua resultaten bereikt wat je als voorzitter hebt willen
bereiken?
“De primaire doelstelling van het CIO Platform Nederland is en
blijft het interne netwerk: hoe kunnen we samen het vak, onze
functie en positie verbeteren. Bijvoorbeeld door onderling overleg tussen de CIO’s, maar ook voor al onze medewerkers binnen
de specifieke kennisgroepen. Dat interne netwerk draait bijzonder goed. Naar buiten kijkend zijn er weliswaar bedrijven waar de
CIO-functie verdwijnt, maar bij andere organisaties wordt deze
juist aan het organigram toegevoegd. Dat alles vertaalt zich naar
een stabiel ledenaantal van rond de 105. Bovendien hebben we
het CIO Platform echt op de kaart gezet bij de overheid, leveranciers, onderwijs en wetenschap. Verder ben ik er trots op dat we
de organisatie volledig op basis van contributie en inspanningen
vanuit de CIO-leden draaiende houden met een klein maar zeer
gedreven bureau. En niet te vergeten hebben we veel lol gehad;
da’s ook belangrijk, zeker als het een nevenactiviteit betreft.”
Maatschappij
Als secundaire doelstelling heeft het platform het doel de maatschappij verder te helpen, onder andere door IT meer en vooral
beter te benutten. Steenvoorden: “Niet in de eerste plaats in
ons eigen belang, maar vooral in dat van onze kinderen. Waar
verdienen zij over 25 jaar hun geld mee? Positief is de manier
waarop we rond dit thema optrekken met andere organen zoals
Nederland ICT, ECP en EuroCIO. We draaien volop mee in gezamenlijke overheidsinitiatieven zoals het Digitale Overleg en de
“Niemand heeft voorzien dat
24x7-beschikbaarheid zo snel een
primaire behoefte zou worden”
genoemde Cyber Security Raad, maar ook in activiteiten gericht
op de arbeidsmarkt, onderwijs en wetenschap. Qua concrete resultaten is er echter nog veel te bereiken. Nationaal en binnen de
EU kunnen we als IT-vraagzijde nog nadrukkelijker onze stem
laten horen. Zeker met betrekking tot belangrijke kwesties rond
de arbeidsmarkt, cloud, security en privacy. We maken wel vorderingen, al ontbreekt een brede nationale IT-agenda en zijn we
helaas nog steeds geen topsector in de definitie van de overheid.”
De rol en positie van de CIO zelf laat je impliciet. Hoe ontwikkelt deze zich volgens jou en wat is de rol van het CIO Platform
Nederland daarin?
“We hebben hier veel energie in gestoken. Via onze eigen events,
maar ook samen met onder meer ICT Media. Al die interne en ex-
20
René Steenvoorden viert momenteel drie maanden verlof.
Een gunst die alle directeuren binnen de Rabobank eens
in de vijf jaar toekomt. De Rabobank-CIO mocht eigenlijk
al twee jaar geleden even uithijgen, maar door een drukke
agenda werd hem verzocht vooral aan het werk te blijven.
“Met een volledige raad van bestuur en directie is nu eindelijk het moment gekomen”, zegt hij. “Ik heb gekozen om
het in de zomervakantie te doen, zodat ik het kan combineren met de familie. Bovendien mis je in deze periode de
minste inhoudelijke zaken.”
De CIO gaat gedurende zijn verlof vanzelfsprekend de batterij opladen, maar ook aan het werk. Zo bekleedt hij inmiddels een commissarisrol in Brazilië en Chili. “Een bancaire
en internationale functie, die ik kan combineren met mijn
huidige functie. Verder liggen cursussen en bedrijfsbezoeken voor de hand.”
Close the Gap
Op korte termijn gaat Steenvoorden met stichting Close the
Gap naar Zuid-Afrika. “Dat is een nieuw initiatief, waarbij
vijftien businessleiders met hun tienerkind een aantal dagen
doormaken met plaatselijke jongeren. Daarbij gaan we in
gesprek over de toekomst, ontmoeten we Desmond Tutu en
gaat de jeugd een dag alleen op pad. Ik ga met mijn dochter van 14; we hebben er ontzettend veel zin in.”
Daarnaast zal de CIO na zijn verlof de bank, klanten en
medewerkers gaan helpen bij het verder vormgeven van
de digitale transformatie. “Verder ga ik eens rustig nadenken over een rol na het CIO-schap. Ik word 46, een leeftijd
waarop je toch zou moeten nadenken over wat je gaat doen
in de tweede helft van je carrière. Ik weet trouwens nu al
bijna zeker dat het op de scheidslijn tussen strategie en
operatie zal liggen, maar ook het snijvlak van technologie en
business blijft eindeloos leuk.”
terne aandacht heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van het vak.
Tot mijn vreugde zie ik CIO’s daar steeds beter in acteren. Daarbij
worden we geholpen door het feit dat de samenleving snel aan het
digitaliseren is. Het gaat allemaal zelfs nog harder dan ik verwacht
had. Ook binnen de Rabobank hebben klanten steeds hogere verwachtingen met het oog op de digitale dienstverlening. Neem het
dynamisch overboeken van spaar- naar betaalrekening om te
voorkomen dat ze tijdelijk rood staan. Mensen willen dat direct
kunnen doen, liefst via de mobiele telefoon. Twee jaar geleden was
het geen enkel probleem als daar een paar uur of een dag vertraging in zat, maar nu zijn er klanten die niet kunnen winkelen als er
een storing is. Niemand heeft voorzien dat 24x7-beschikbaarheid
zo snel een primaire behoefte zou worden. De digitalisering is heel
snel gegaan. Wat er gebeurt als je dat onderschat, kun je zien aan
bedrijven als Polare, Oad en Free Record Shop.”
Kijkend naar de CIO zie je dat de top het fantastisch doet. Tegelijk lijkt het aan de onderkant een beetje af te glijden. CIO’s
zakken weg in delivery- en IT-managerachtige rollen, en een
stuk van de invloed en strategische agenda verdwijnt naar leveranciers en de business. Of chargeer ik nu heel erg?
“Ik zou zelf het woord ‘afglijden’ niet gebruiken, maar ik zie
wel een tweedeling ontstaan. Het beheren van IT is toch iets
heel anders dan de inzet van IT ten behoeve van een business-
C I O M AGA Z I N E
transformatie. Zelf vind ik het uitdagend om beide thema’s te
combineren, maar sommige bedrijven hebben deze functies op
RvB-niveau gesplitst. Tegelijk smelten er rollen samen. Is dat bedreigend voor CIO’s? Niet meer of minder bedreigend dan voor
CMO’s en CFO’s. Het zal de grootste impact hebben op de middenlaag die op termijn misschien gaat verdwijnen.”
Is die impact op mensen, functies, organisaties en de maatschappij als geheel volgens jou al voelbaar?
“Absoluut. Binnen Rabobank zijn we bezig met een groot transformatieprogramma: Visie 2016. Klanten komen immers steeds
minder fysiek naar een bank, ze willen in toenemende mate hun
zaken digitaal afhandelen. Dat leidt er bij ons toe dat we alle producten, processen en systemen in vijf jaar tijd volledig herzien.
Consumenten kunnen bijvoorbeeld via de app met één druk op
de knop via straight through processing (STP) een nieuw pasje
bestellen. Vroeger moesten ze daarvoor langs een filiaal of online
een formulier invullen. De klant blij natuurlijk en de kosten van
de bank worden lager, al zal het automatiseren van werk en processen beslist leiden tot het verlies van banen.”
Intelligentie
De scheidende voorzitter waarschuwt dat er in de komende jaren
nog veel op ons af zal komen. “Digitaal is pas net begonnen, is
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
“Alles zal draaien om innoveren
en transformeren, en het winnende model is nog niet gevonden”
mijn overtuiging. De bekende thema’s cloud, mobiel, social en
big data gaan razendsnel, maar er komt nog veel meer. Ik zit bijvoorbeeld in de adviesraad bij IBM en daar hebben we het nogal
eens over Watson: IBM’s kunstmatige intelligentie die begrip van
natuurlijke taal combineert met gestructureerde kennis, om op
basis daarvan complexe problemen te kunnen oplossen. Daarnaast investeren de voorlopers momenteel flink in robotica, hyperconnectivity en nanotechnologie. Combineer deze zaken en
je krijgt enorme mogelijkheden op onder andere het gebied van
wearables, zoals slimme horloges en brillen, die sciencefiction
werkelijkheid zullen gaan maken. Die singularity komt er ook
echt aan en staat straks tot onze beschikking. Dokters zullen samenwerken met intelligente machines om veel betere medische
diagnoses te kunnen stellen. Moet je je voorstellen welk leed we
hiermee kunnen voorkomen en hoeveel zorgkosten we kunnen
besparen! Ook in andere sectoren zijn dergelijke toepassingen
denkbaar, zoals in e-commerce en media. De vraag is natuurlijk
wel wat het betekent voor banen en een onderwerp als ethiek.
Want databezit is één, maar alle intelligentie is straks wel in han-
21
den van grote technologiepartijen. We zullen onze manier van
werken enorm zien veranderen in de komende vijf tot tien jaar.”
Zie jij hier een samenhang met de CIO-functie?
“Het herontwerpen van businessprocessen en verdienmodellen
op basis van nieuwe technologieën is een strategisch thema dat
goeddeels vanuit de CIO gedreven zal blijven worden. Om dat
goed te kunnen doen zullen we wel heel dicht tegen de bedrijfsstrategie aan moeten zitten, bedrijfskundig inzicht moeten hebben, en tegelijk goed weten wat er in de IT-wereld te koop is. Dat
is een duidelijke bestuurdersrol, die boven op ons traditionele
werk is gekomen – het beheren van de applicaties, data en infrastructuur. In sommige gevallen wordt het allemaal dermate
complex, dat deze twee functieonderdelen uit elkaar bewegen.
Toch denk ik dat de CIO van de toekomst het allemaal moet kunnen. Bedrijven en organisaties zullen hierin overigens hun eigen
keuzes maken. Zo is het ook denkbaar dat IT en commercie zullen versmelten. Je zult steeds meer CIO-varianten gaan zien; hybride rollen met naast de IT-inhoudelijke component een nadruk
op bijvoorbeeld financiën, strategie of commercie. Afhankelijk
van de omgeving en omstandigheden.”
Je kunt het ook anders zien: op bestuursniveau krijgen steeds
meer niet-IT-functies ineens IT-gerelateerde verantwoordelijkheden en bijbehorende bestedingsruimte.
“Ik zou het niet zo formuleren. Je hebt een steeds bredere groep
die betrokken is bij de digitale transformatie. Het gaat niet om
het budget, want uiteindelijk bepaal je als bestuur toch in overleg
waar het geld heen gaat. Dat IT in de breedte belangrijker wordt,
is een feit. Je ziet het aan de belangstelling voor commissarissen
met IT-kennis. IT-bestuur zelf zal altijd een vak blijven. Je moet
als CIO echt snappen wat bijvoorbeeld de proposities van de diverse leveranciers inhouden, wat hun verdienmodellen en roadmaps zijn, en hoe het qua technologie allemaal samenhangt.”
De CEO kan daarvoor eenvoudig een superarchitect
uit de kast trekken.
“Hoe je de IT-bestuurder van de toekomst noemt, is niet interessant. De moderne CIO kan zich net zo goed ontpoppen tot een
superinkoopmanager of een superregisseur; de tijd zal het leren.
Er zal evenwel altijd ruimte blijven voor een CIO-achtige rol. Het
toenemende belang van IT in brede zin is niettemin absoluut een
interessante ontwikkeling. Dat biedt ook voor jullie als blad en
doelgroepgerichte organisatie diverse kansen.”
Dat advies nemen we zeker mee, hahaha. Maar wat betekent
dit voor het platform? Is een CMO die veel met IT doet straks
ook welkom?
“Momenteel benaderen we onze leden zowel op hun strategische
als hun operationele rollen, terwijl je als je iets beter kijkt heel
veel variatie in de invulling ziet. Dat roept inderdaad de vraag
op of we niet toe moeten naar meerdere aandachtsgebieden. We
kunnen ook nog veel leren van hightechstart-ups, bijvoorbeeld
op het gebied van agile en devops. Veranderende rollen en werkwijzen brengen nieuwe vragen met zich mee. Ondertussen oefenen we al met crossfunctionele verbanden en het betrekken van
22
de buitenwereld bij het platform. Deze bijeenkomsten noemen
we CIO Colloquia, waarbij we als IT-verantwoordelijken aan de
vraagzijde praten met derde partijen zoals consultants, leveranciers, overheden en andere bestuurdersrollen. Het is een verbreding die ik zeer toejuich. Als betrokken lid zal ik deze ontwikkeling ook zeker blijven stimuleren.”
Uitdaging
De grootste uitdaging voor het CIO Platform Nederland zal volgens Steenvoorden altijd in lijn moeten zijn met de grootste uitdaging van de organisaties waar men als CIO voor werkt. “Dan
kom ik toch weer terug op de verregaande digitalisering. Dat is
een van de grootste strategische vraagstukken voor de nabije
toekomst. Weliswaar in combinatie met vergrijzing, een blijvend
traag groeiende economie in Europa, toenemende concurrentie,
schaarste van grondstoffen en een zwaardere regeldruk. Dat alles in samenhang adresseren zou onze hoogste prioriteit moeten
zijn. Alles zal draaien om innoveren en transformeren, en het
winnende model is nog niet gevonden.”
Dat zeg je, terwijl je eigen sector hier duidelijk in vooroploopt.
Neem het STP inrichten van processen, selfservice, het slim aggregeren en mobiel maken van informatie.
“Zelfs internationaal is de Nederlandse bancaire wereld bijzon-
“Hoe je de IT-bestuurder
van de toekomst noemt,
is niet interessant”
der ver, hoewel onze sector hier in zekere zin wordt gedwarsboomd door extreem strakke privacyregels en bancaire beperkingen. De penetratiegraad van internet, in combinatie met de
kritische bereidheid bij consumenten om iets nieuws te proberen, is evenwel uniek in de wereld. In Silicon Valley vindt weliswaar veel financieel gerelateerde innovatie plaats, maar het
betalingsverkeer in de VS gebeurt nog goeddeels via cheques.
Het gaat hier dus allemaal razendsnel, wat volop strategische
mogelijkheden biedt voor ondernemingen. Dan ben ik weer terug bij een van de doelstellingen van het platform: technologie
toepassen om er als land of samenleving beter van te worden.
Hoe kunnen we deze kennis en ervaring verder uitbouwen? Er
spelen overigens al diverse gave initiatieven, zie bijvoorbeeld hoe
Eindhoven zich profileert als slimme regio. Daar word ik dus blij
van. We moeten het alleen wel breder trekken.”
Je gaat drie maanden met verlof, ga je hier in die periode diep
over nadenken?
“Ik denk er nu al voortdurend over na, dus dat zal ik de komende
maanden ook wel blijven doen.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
10 JAAR CIO OF THE YEAR AWARD (1)
Andere
tijden
Waar de CIO tien jaar geleden nog vocht voor erkenning, spelen we
inmiddels een zware, strategische rol. Als hoogste informatiechef zijn
we medeverantwoordelijk voor het moderne, digitale gezicht van onze
organisaties, en erkende wegbereiders voor de toekomst. Sommige CIO’s
schoppen het zelfs tot CEO! Dit jaar wordt tijdens het tweede lustrum
van de CIO Day voor de tiende maal de CIO of the Year Award uitgereikt.
Goede reden voor een terugblik in twee delen.
30
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Eric Fecken, Roelof Pot en Mark van den Brink
E
en duik in de archieven leert dat
er in tien jaar tijd veel veranderd
is, maar veel ook niet. Vanzelfsprekend werd er in 2005 nog niet
of nauwelijks gesproken over digitale
disruptie, consumerization en de cloud.
Veeleer ging het over service oriented
architecture, open source, CRM en ERP.
Maar ook toen al sprak men volop over de
wisselwerking met andere bedrijfsonderdelen en functies, de vereenvoudiging van
het IT-landschap, een betere informatieuitwisseling, security en kosten.
Veelzeggend is bovendien dat de oud-winnaars van de CIO of the Year Award hun
‘verhalen’ in het jaar van hun uitverkiezing
– weliswaar voorzien van de nodige nuance
– nog onverminderd actueel vinden! Het
moet inderdaad gezegd: diverse interviews
en artikelen uit die tijd zouden bij wijze van
spreken een maand geleden geschreven
kunnen zijn. Alleen de buzz-words verraden in sommige gevallen de datering. Ter
leering ende vermaeck pakken we er in dit
overzicht een paar oude artikelen bij.
ste CIO Day over de toenmalige trends en
ontwikkelingen in de IT-markt. Hij voorzag
een verregaande consolidatie van leveranciers, wat zou leiden tot wat hij ‘super ecosystem vendors’ noemde, maar er zou tevens
ruimte ontstaan voor kleine, flexibele en
non-conformistische leveranciers. Innovatie zou volgens Kyte niet meer vooral uit
Silicon Valley komen, maar uit India.
Hij adviseerde de CIO de ‘oude IT-rommel’
op te ruimen en de bestaande infrastructuur en applicaties flink te vereenvoudigen.
IT-verantwoordelijken zouden zich vooral
moeten richten op dat ene project dat echt
het verschil maakt voor het bedrijf. “Dat
zal ervoor zorgen dat de businessleiders
rechtop gaan zitten, kennis van de materie zullen vergaren en begrijpen dat IT een
echte meerwaarde levert.”
Vervolgens kwamen tijdens de eerste CIO
Day in 2005 diverse CIO’s zelf aan het
woord. De dag werd afgesloten met een
paneldiscussie tussen directieleden van
HP, Atos Origin, EDS en IBM onder leiding van Frank Buytendijk van Gartner.
Ook de wisselwerking tussen technologie
en economie, het hoofdthema van de CIO
Day 2013, stond in 2006 op de agenda.
De dag werd geopend door de toenmalige
EPN-voorzitter Alexander Rinnooy Kan,
die inging op de betekenis van IT voor de
samenleving en de economie. “We zijn nu
permanent bereikbaar, kunnen onmiddellijk reageren op berichten en hebben
de feiten paraat om beslissingen te nemen. Door deze ontwikkelingen ligt ons
werktempo veel hoger dan vroeger.”
Rinnooy Kan had een boodschap: “Het
is goed wanneer CIO’s zich voortdurend
rekenschap geven van wat zij willen be-
Boardroom
Alignment
Na het uiteen spatten van de internetbubbel en jarenlange focus op kostenbesparingen was er in 2005 sprake van een
hernieuwd optimisme rond IT. Niet alleen
zou technologie meer en meer zijn waarde
bewijzen door simplificering en rationalisering van ingewikkelde landschappen, IT zou bovendien de belangrijkste
aanjager worden van businessinnovatie.
Met name dat laatste was een goede reden om de gebruikelijke rapportagelijn
van de CIO, die meestal onder de CFO
hing, maar eens te herzien. De CIO moest
een volwaardige zetel hebben aan de bestuurstafel – de CIO moest in de board!
Ironisch genoeg had de eerste winnaar
van de CIO of the Year Award, Océ’s Peter Hagedoorn, een pragmatische kijk op
de boarddiscussie. “Het is niet relevant
of je als CIO wel of niet in de board zit,
maar het is wel essentieel dat je de board
gemakkelijk kunt bereiken”, stelde hij in
een interview voorafgaand aan zijn uitverkiezing. Hagedoorn had een positieve
kijk op de toekomst van de CIO, die volgens hem steeds belangrijker zou worden.
“IT wordt een commodity, maar door het
toegenomen belang van IT zal de functie
van CIO alleen maar essentiëler worden.”
Andy Kyte van Gartner sprak tijdens de eer-
In het tweede jaar van de CIO-verkiezing –
met Kees Jans van Schiphol als winnaar –
was de ‘alignment’ van business en IT nog
een heet hangijzer. “In een omgeving waar
IT de ‘driver’ is, kunnen bedrijfsprocessen
en IT-processen niet meer los van elkaar
worden gezien en speelt ‘customer intimacy’ een belangrijke rol”, zo was te lezen
in een opiniestuk van het toenmalige Getronics. “Dit impliceert dat de focus van de
organisatie zich voortdurend richt op het
aanpassen van het aanbod van producten
en diensten aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie
is het voortdurend investeren in klantenbinding, het sturen op klantwaarde en het
doen van een gedifferentieerd aanbod op
maat tegen minimale kosten. Op basis van
deze beschouwing kan worden geconcludeerd dat business en IT-alignment van levensbelang is waarachter een hele wereld
schuilgaat”, aldus de auteurs.
Zo heel veel lijkt er sindsdien niet veranderd: “De IT-serviceorganisatie speelt een
cruciale rol als enabler bij het realiseren
van ondernemingsdoelstellingen. In feite
dient IT de wendbaarheid van de business
te volgen. Dit vereist kennis en ervaring
van onder meer bedrijfsprocessen, IT-toepassingen, partnership en innovatie.”
reiken als zij geld in nieuwe IT-projecten
steken. Daarom is het belangrijk vast te
leggen wat met de bestedingen moet worden bereikt en nadien na te gaan of dat is
gelukt en of de investeringen dus voor het
bedrijf van waarde waren.”
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
“Het is niet relevant
of je als cio wel of
niet in de board zit”
Agility
Een jaar later stond de CIO of the Year
in het teken van ‘agility’: wendbaarheid
in combinatie met slagvaardigheid. Niet
elke genomineerde CIO ging daar op dezelfde manier mee om. Waar bijvoorbeeld
Erik Ubels (Deloitte), André Haket (Stork)
en Charel van Hoof (Philips CE) kozen
voor een centrale en gestandaardiseerde
aanpak, zocht de uiteindelijke winnaar
Aloys Kregting (Numico) voor een hoge
wendbaarheid en slagvaardigheid juist
voor een decentrale aanpak. Volgens Rob
de Haas (ABN AMRO) moest agility overigens niet worden verward met flexibiliteit: “Wij hebben een stuk complexiteit
moeten wegwerken die we door flexibiliteit hebben gecreëerd. En complexiteit
staat agility in de weg.” Het tijdig kunnen
volgen van de business is waar het volgens
De Haas mede op neerkwam. “Het gaat
daarbij bovendien eerder om behendigheid en lenigheid dan om snelheid. Het
hoeft niet snel, als het maar tijdig is.”
31
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
De cover van de CIO Day-special uit 2006
Het thema van de CIO Day 2007 was
Power²IT. Het idee achter deze leus was
dat de informatietechnologie voortaan
vanuit zijn eigen kracht moest opereren
en als zodanig duurzame waarde kon
toevoegen aan de organisatie. Boeiend
en verrassend was de keynote van Philip
Evans van The Boston Consulting Group,
over de impact van web 2.0: nieuwe (internetgerelateerde) technologieën, die
volgens de goeroe vroegen om een CIO
van de nieuwe generatie. Evans maakte
een analyse van bedrijven en initiatieven
die met minimale inspanning maximaal
voordeel wisten te halen uit het feit dat
steeds meer vormen van technologie op
internet gratis of voor weinig geld beschikbaar kwamen. Voeg hierbij de toegankelijkheid tot de meest uiteenlopende
vormen van online-informatie en een fenomeen als user generated content (zoals op de website Wikipedia) en alles was
ineens mogelijk. Evans toonde voorbeelden van geslaagde initiatieven, zoals een
32
makelaarssite die gegevens over te koop
staande woningen van internet haalde en
deze combineerde met andere informatie
zoals Google Earth. Met minimale inspanning en investeringen werd een zeer
goed lopende en lucratieve site neergezet.
De positieve boodschap bevatte wel een
waarschuwing: de topbedrijven die hun
ogen gesloten hielden voor alle nieuwe
mogelijkheden, zouden in de toekomst
weleens voorbijgestreefd kunnen worden
door nieuwkomers die de nieuwe wereld
wél snapten. Hoe waar is dat gebleken!
Leiderschap
In 2008, het jaar waarin de financiële crisis zich ontketende, was er ineens behoefte aan leiderschap: CIO’s die hun organisaties flexibel genoeg konden maken om
mee te bewegen met de businessgebeurtenissen in de markt, en eventueel het voortouw hierin te nemen. Bovendien gingen
de echte leiders eventuele impopulaire
maatregelen niet uit de weg. Het werd
het jaar van bestuurlijke zwaargewichten
als Hennie Wesseling (TNT Post), Louis
Luijten (NXP) en de uiteindelijke Awardwinnaar Rob de Haas (ABN AMRO).
Hierbij viel ook de term ‘high-performance
information culture’ (HPIC). “Een HPIC
kan het verschil maken”, aldus DSM-CIO
Aloys Kregting destijds. “Allerlei hypes en
best practices komen in zo’n situatie bij
elkaar. Het is de omstandigheid waarbij
alle elementen zo goed afgestemd zijn, dat
IT-initiatieven echt veel waarde toevoegen
aan het gehele bedrijf en zodanig dat ze
volledig geïntegreerd zijn in de dagelijkse
processen. Informatietechnologie is daarmee een integraal onderdeel geworden van
de business.”
Qua leiderschap was het in de breedte
echter tobben, zo bleek uit onderzoek
door Harvey Nash onder 900 respondenten in de VS en Europa: “De overgrote
meerderheid van de CIO’s is niet tevreden met de rol en de rapportagelijn.” De
uitkomsten van het onderzoek werden
C I O M AGA Z I N E
“Twee derde van de
CIO’s rapporteert
aan de cfo, waardoor
de focus nog altijd
sterk op controle ligt”
De cover van de CIO Day-special uit 2008
besproken tijdens het Harvey Nash CIO
Diner in Slot Zuylen. “Wat is de plaats
van de CIO in een organisatie?” Dat was
volgens Peter Hagedoorn, voorzitter van
het CIO Platform Nederland en lid van het
bestuur van EuroCIO de kernvraag van
de avond. Ten overstaan van ruim twintig
dinerende top-CIO’s stelde hij dat in Nederland nog altijd een conservatieve houding overheerste ten aanzien van de rol
en positie van de informatiechef. “Twee
derde van de CIO’s rapporteert aan de
CFO, waardoor de focus nog altijd sterk
op controle blijkt te liggen in plaats van
op strategie.” Hagedoorn memoreerde er
wel aan dat veel CIO’s nog niet klaar zijn
voor deze stap naar voren.
Dat er zaken zullen veranderen ten aanzien van de rol en de positie van de CIO
stond tijdens het diner vast. Was het niet
vanwege de veranderende competentieeisen die organisaties stelden aan hun
CIO, dan borrelde het wel binnen de beroepsgroep zelf. Circa 91 procent van de
respondenten zei open te staan voor een
nieuwe uitdaging, waaruit niet anders
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
geconcludeerd kon worden dan dat het
merendeel van de internationale CIOgemeenschap ontevreden was.
Impact
De leiderschapsdiscussie kabbelde in
2009 rustig voort. De financiële crisis
vroeg om maatregelen, zowel aan de kostenkant als op het gebied van nieuwe ontwikkelingen. Dat maakte veel mensen onzeker. “Tijdens onze zeer druk bezochte
CIO-rondetafelsessies ontstaat de indruk
dat de deelnemers bewust rookgordijnen
33
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
Decemberuitgaven van dit blad: de
Awardwinnaars door de jaren heen.
optrekken”, stelde Rob Beijleveld CEO
van ICT Media en uitgever van dit blad in
een opiniestuk. “Dit gebeurt voornamelijk wanneer het spannende onderwerp
‘gaat de CIO nu wel of niet de lead nemen
bij changeprogramma’s?’ ter sprake komt.
Denk daarbij aan verandertrajecten op het
gebied van innovatie, transformatie, business-enablement,
talentmanagement,
het nieuwe werken, enzovoorts. Bullshit!
Als CIO ben je verantwoordelijk voor je
eigen succes of falen. En daarmee ook
voor je eigen toekomst.”
De CIO moest, kortom, impact creëren.
Zorgen voor echte business-enablement,
gave plannen bedenken, en zorgen voor
een nieuwe innovatieve en veranderingsgezinde mindset. Bijvoorbeeld door data
te zien als de nieuwe bron van waarde. In
de nieuwe wereld draait alles om het vergaren, opslaan en verwerken van data, zo
was het credo. Business-intelligence werd
zo enterprise-intelligence, doordat zoveel
mogelijk gegevensbronnen werden gekoppeld en gecombineerd. Ook omarming
van de cloud werd in 2009 gezien als een
mogelijkheid om als CIO het verschil te
34
maken en sneller te kunnen inspelen op
de behoeften van de business. McKinsey
becijferde in 2009 bovendien dat een en
ander tot een kostenbesparing van 30
procent zou kunnen leiden.
Toch werd de cloud in dat jaar nog heel
vaak afgedaan als een hype. “We gaan
gedurende de komende jaren merken dat
lang niet alles er geschikt voor is”, stelde
Jörn Kellerman van T-Systems in een interview. “Voor omgevingen waar security
het allerbelangrijkste is, zoals militaire
installaties en ministeries, zijn clouds uit
den boze.” Het principe zou volgens hem
echter binnen enkele jaren uitgroeien tot
een commodity-dienstverlening. “Hardwarefabrikanten zullen virtualisatie inbouwen in hun machines. In vijf tot tien
jaar zal de cloud market volwassen zijn.
Wij hopen dat meer softwarehuizen en
hardwarefabrikanten dat de komende jaren zullen inzien.”
Creëren
Het thema van de CIO Day 2009 was
‘Chief Impact Officer’. Het motief voor de
keuze van dit thema was de opvatting dat
“Als cio ben je
verantwoordelijk
voor je eigen
succes of falen”
de CIO in crisistijd meer dan ooit het verschil kan maken. Afgaande op wat visionairs als Fons Trompenaars, Steve Schuckenbrock (Dell), Werner Vogels (Amazon)
en Ralf Dreischmeier (Boston Consulting
Group) te berde brachten, lagen er legio
mogelijkheden voor de CIO die vanuit de
IT impact wilde forceren. Trompenaars
maakte daarbij korte metten met het idee
dat je vanuit IT waarde zou kunnen ‘toevoegen’. “Je kunt waarde alleen creëren”,
zei hij. Ruim een etmaal na de start van
de vijfde CIO Day werd Arjen Dorland,
VP & CIO Shell Downstream, uitgeroepen
tot CIO of the Year 2009. Hij had van alle
deelnemende CIO’s dat jaar de meeste impact en waarde gecreëerd.
In de volgende uitgave van dit blad een
overzicht van de jaren 2010-2014.
C I O M AGA Z I N E
andere tijden IN IT
PETER HAGEDOORN, CIO OF THE YEAR 2005
Centrale
regiefunctie
Bedrijven worden steeds afhankelijker van technologie, en concurrentievoordeel zonder IT is vrijwel niet
meer te realiseren. Peter Hagedoorn, destijds CIO
van Océ, zag in 2005 de rol van de CIO in de toekomst alleen maar belangrijker worden. “In feite is IT
de virtuele blauwdruk van een bedrijf, alles is erdoor
met elkaar verbonden”, zei hij toen.
P
eter Hagedoorn verwachtte in het jaar van zijn uitverkiezing
dat de CIO en de IT-manager de komende jaren steeds meer
op de voorgrond zouden treden. “Daar zijn een aantal redenen
voor. Een daarvan is dat de afhankelijkheid van IT steeds groter wordt. Wat vroeger probleemloos gedaan kon worden zonder IT,
is tegenwoordig ondenkbaar. Dat geldt werkelijk voor alle gebieden in
een organisatie, van financiën tot productie en communicatie.”
Dat besef was toen nog niet in alle geledingen van bedrijven doorgedrongen. Niet-IT’ers misten het overzicht en spraken over ‘het ITsysteem’. “Maar in feite is IT de virtuele blauwdruk van een bedrijf,
alles is erdoor met elkaar verbonden. Bij IT komt alle intelligentie
van een bedrijf bij elkaar. Niemand kan nu nog werken zonder. En
doordat de afhankelijkheid toeneemt, groeit ook het belang van de
man of vrouw die het centraal moet regelen. Als men roept ‘de ITsystemen doen het niet, we lopen vast’ komt men bij de CIO uit.”
Dit bracht een grote verantwoordelijkheid met zich mee, omdat
IT zowel de lopende activiteiten als verwachte veranderingen
moest ondersteunen. “De IT moet helder zijn en meebuigen met
het bedrijf. Door te anticiperen op overnames en acquisities,
door voorbereid te zijn op een grote campagne met CRM, door
processen goed te organiseren.”
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
35
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
“Er wordt wel gediscussieerd
over de vraag of de CIO over
vijf jaar nog bestaat”
Integriteit
Het tweede punt dat Hagedoorn naar voren bracht, is dat bestuurders steeds meer aandacht kregen voor IT. Dat kwam in de eerste plaats door wet- en regelgeving als Sarbanes Oxley en de code
Tabaksblat. De integriteit van de systemen moest in orde zijn. De
CEO en de CFO waren er volkomen afhankelijk van. Bij fouten in
de financiële verslaglegging in het systeem riskeerden ze ineens
gevangenisstraf. “Ze moeten altijd inzicht hebben. En daarvoor
komen ze bij de CIO uit.” Zelf rapporteerde Hagedoorn aan de
CFO; zowel in Nederland als daarbuiten ook in 2005 het meest
gangbare model. “We hebben 125 miljoen aan IT-kosten. De CFO
is eigenaar van het budget, de CIO moet de IT-mensen aansturen.”
Hagedoorn vond de discussie over de positie van de CIO in of buiten de board niet echt relevant. “Bij ons bestaat de board uit drie
personen die elk een breed aandachtsgebied hebben. Dat is nu
eenmaal het model: weinig topbestuurders die wél heel makkelijk
met elkaar kunnen communiceren. Ik zit zelf in het team van de
CFO. Het is niet relevant of je als persoon in de board zit. Maar het
is wél essentieel dat je de board gemakkelijk kunt bereiken.”
De technologie veranderde snel in 2005, en volgens Hagedoorn
was er volop concurrentievoordeel mee te behalen. “Sommige
bedrijven zijn door IT razend efficiënt, zoals Dell. Er gaan steeds
meer menselijke handelingen naar de computer toe. Bij ons zijn
er nog veel efficiencyslagen te maken met behulp van IT. Het is
de taak van de CIO om die verbeteringen aan te reiken.” Intern
werd IT nog gezien als een kostenpost, maar dat was aan het
veranderen omdat er rond 2005 een nieuwe generatie managers
opstond. “De oude redenering is: het moet zo goedkoop mogelijk zijn, en men wil er niets van merken. Dat is echter aan het
kantelen. Jonge managers denken er vaak al heel anders over.
Zij weten dat je behalve besparen ook kunt vernieuwen met IT.”
36
Suboptimalisatie
Intern veranderde er destijds bij Océ veel aan de IT. Tijdens 125
jaar groei was door allerlei acquisities een soort van eilandenrijk
ontstaan, waarbij iedereen zijn eigen IT-systeem had ontwikkeld,
zoals dat bij veel multinationals is gebeurd. “Dat is heel duur. Daar
is nogal wat operational excellence te behalen, als je dat allemaal
gelijk zou trekken in wat ik het McDonalds-systeem noem.”
“Natuurlijk loop je dan tegen geluiden op als ‘dat hebben we altijd zo gedaan’. En vanuit ieders perspectief bezien klopt dat ook.
Maar dat is niet per definitie voor het bedrijf als geheel het meest
efficiënt. Dan is er sprake van suboptimalisatie. Als onderneming
wil je de backoffices gelijk maken, de systemen gelijktrekken. Je
kunt dat voordeel uiteindelijk weer teruggeven aan de landen.”
De kern van dit verhaal was het veranderingsproces, waar IT de drijvende kracht achter was. “Al is de CIO niet de eindverantwoordelijke
voor de verandering, hij moet er wel de aanzet voor geven. Wanneer
je alleen een techneut bent en geen changemanager dan ben je geen
goede CIO. We moeten ons niet met de inhoud van de businessprocessen bemoeien. Die moeten we laten invullen door commerciële
mensen. Wij maken wel de systeemkeuzes. Het moet kunnen draaien. Externen kunnen wel helpen en technologie aandragen. Maar uiteindelijk moet je het wel zelf het beste snappen. Wanneer een externe
partij je processen beter begrijpt dan jezelf, dan ben je fout bezig. De
CIO moet een duidelijke focus en doel hebben. Je moet regie houden.
Die regiefunctie zal in de toekomst alleen maar sterker worden.”
Samenhang
“Er wordt wel gediscussieerd over de vraag of de CIO over vijf jaar
nog wel bestaat. IT is dan overal in het bedrijf doorgedrongen, en
iedere manager houdt zich ermee bezig. Maar: het moet wel ergens bij elkaar komen, en dat is bij de CIO. De CIO zit in een regiefunctie. Of je alles in één applicatie stopt of het juist verdeelt, of
je dingen wel of niet uitbesteedt, dat kan alleen de CIO in samenhang beoordelen. Systemen moeten samen communiceren, en al
die functiedomeinen hebben met elkaar te maken. Als je dat goed
voor elkaar hebt, heb je een goed functionerend bedrijf.”
C I O M AGA Z I N E
Negen
jaar
later
…
Peter Hagedoorn, destijds CIO van
de later door Canon ingelijfde printerfabrikant Océ, zag de hoogste
informatiechef niet in de eerste
plaats als belangrijkste technisch
deskundige, maar als een verandermanager die veranderingen
om het concurrentievermogen van
een bedrijf te verbeteren initieerde
en begeleidde. De CIO had in zijn
ogen een centrale regiefunctie
omdat hij of zij als enige volledig
zicht heeft op wat er allemaal aan
systemen bestaat binnen een
organisatie.
meer onderdeel aan het worden is van het
primaire proces. In Océ-printers zitten bijvoorbeeld chips die online verbonden zijn
en centraal uitgelezen worden. In auto’s zit
steeds meer intelligentie en het bancaire
proces is internet geworden. IT schuift dus
op van de backoffice naar de frontoffice.
Het wordt daarmee een meer essentieel
onderdeel van de business en van businessvernieuwing, en dus ook van innovatie. De hamvraag is of de huidige generatie
CIO’s die rol voldoende kan waarmaken.”
Je dankte de award aan ‘het geheel aan
CIO-activiteiten’. Was dat achteraf terecht?
“Dat oordeel laat ik graag aan anderen.
Wel was de visie op de stroomlijning van
bedrijfsprocessen juist. We hebben in een
heel breed scala de IT-processen veranderd binnen Océ: besparingen gerealiseerd én vernieuwingen. Daarnaast was ik
bezig om in Nederland een CIO-community (het CIO Platform Nederland, red.) van
de grond te krijgen. Daarop kijk ik beslist
positief terug.”
Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is
sprake van voortschrijdend inzicht?
“De huidige CIO is meer dan vroeger betrokken bij het primaire proces, omdat er
steeds meer IT in zit. Veel nieuwe technologieën zoals big data, social media,
BYOD en het internet of things zijn hieraan gerelateerd. Een goede CIO draagt de
voor de business relevante technologieën
Hagedoorn werkte in 2005 bij een onderneming waar tijdens 125 jaar groei door
vele acquisities een grote diversiteit aan
IT-systemen was binnengeslopen. Aan Hagedoorn de taak om leiding te geven aan de
succesvolle integratie van deze complexe
omgeving. Hij is daarmee voortvarend aan
de gang gegaan, en de eerste resultaten leverden direct forse besparingen op, zowel
in geld als in efficiency.
“CIO’s moeten toch
eens kritisch gaan
kijken naar hun
eigen opstelling”
Welke gedachte komt het eerst in je op bij
het lezen van jouw oude uitspraken?
“Deze zijn nog steeds relevant. IT behoort
overal steeds meer tot de kernprocessen;
zonder IT kan geen bedrijf meer bestaan.
Ook moeten veel grote internationale bedrijven hun processen zoveel mogelijk
standaardiseren. Wat wel wezenlijk is
veranderd is dat IT de laatste jaren steeds
aan, is businesspartner en snapt hoe je
deze IT op de beste manier inzet. Tevens
weet hij de verbinding te maken met de
achterliggende systemen. Nog belangrijker dan vroeger is dat de CIO niet meer
rapporteert aan de CFO, maar óf zelf in
de board komt óf rapporteert aan het
boardlid dat verantwoordelijk is voor de
business. De relatie CFO-CIO zet in het
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
algemeen een rem op de ontplooiing van
de IT-afdeling. Een CFO ziet IT in het algemeen als kostenpost, terwijl het gezien
moet worden als business-enabler.”
Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier
waarop de rol zich ontwikkelt?
“Ik ben daar een beetje pessimistisch over. Ik
kan deze ontwikkeling de laatste jaren goed
vergelijken met andere landen. In Nederland
rapporteert twee derde van de CIO’s nog
steeds aan de CFO, waardoor de Nederlandse CIO vaak te weinig proactief is op het gebied van innovatie en businessvernieuwing.
Deze CIO’s lopen het risico dat ze overvleugeld gaan worden door nieuwe boardleden
die businessvernieuwing in hun portefeuille
hebben en de CIO het legacy-systeem laten
verzorgen. Ik generaliseer natuurlijk, maar
CIO’s zouden zich veel krachtiger moeten
ontwikkelen tot businessvernieuwer en als
zodanig in de board komen. Veel CIO’s missen de leiderschapskwaliteiten, visie, kracht
en kennis om zo’n rol waar te maken.”
In hoeverre is hetgeen je in het interview
vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse
praktijk of bezigheden?
“Mijn dagelijkse job is het managen van de
European CIO Association. Het aardige
is dat op Europees niveau steeds meer ingezien wordt hoe belangrijk de CIO-rol is
voor bedrijfsvernieuwing en de ontwikkeling van Europa. De Europese Commissie
is daarom gekomen met onder andere een
e-leadershipprogramma waaraan EuroCIO
meedoet: het opleiden van topmanagers
met een technologie-businessachtergrond:
de zogenoemde ‘dual-thinkers’. Vreemd is
dat de huidige generatie CIO’s gemiddeld
weinig belangstelling heeft en haar mensen
nauwelijks motiveert om bij te scholen. Dat
terwijl er de komende jaren een ‘war on talent’ plaats zal vinden wegens een groot tekort aan goed geschoolde topmensen. Aan
de andere kant klagen veel CIO’s dat ze niet
begrepen worden als ze wat nieuws willen.
Er is dus nog een wereld te winnen, waarbij
ik denk dat CIO’s toch eens kritisch moeten
kijken naar hun eigen opstelling, hun skills
om te communiceren en hun kennis.”
37
38
C I O M AGA Z I N E
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
andere tijden IN IT
KEES JANS, CIO OF THE YEAR 2006
Wat hier
niet kan,
mag
nergens
kunnen
IT was op Schiphol ook in 2006 al het instrument voor innovatie. “Ik wil op vragen vanuit de business niet hoeven
antwoorden dat het niet kan op onze infrastructuur”, zei
Kees Jans, tot 2014 CIO van het luchthavenbedrijf, toen. Om
vooraan te blijven lopen, richtte hij teams op samengesteld
uit IT en business, die tijd en budget kregen om nieuwe
toepassingsmogelijkheden van IT te bedenken en te testen.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
“E
en CIO moet weten wat de business wil van IT en kan met IT.
Daarom moet een CIO meer verstand hebben van de effecten die
IT heeft op de bedrijfsvoering dan van de
techniek achter de automatisering.” Zo
typeerde Kees Jans, CIO van Schiphol, in
het jaar van zijn uitverkiezing het vak. “Ik
moet ervoor zorgen dat IT-processen ons
bedrijf en de diensten die we ermee aanbieden helpen.” Technische kennis was
uiteraard nodig, maar het betrof in Jans’
toenmalige functie zeker niet het hoofdbestanddeel. “In de besprekingen van het
managementteam gaat het niet over het
merk van de database. Daar is het onderwerp hoe de veiligheid is te vergroten.”
De IT van Schiphol kostte in 2006 jaarlijks ongeveer 45 miljoen euro. Jans lette
er goed op dat de investeringen geld opleverden voor de andere bedrijfsonderdelen
van de luchthaven. De luchtvaartmaatschappijen keken ook toen, terecht, met
argusogen naar de kosten. Deze werden en
worden tenslotte aan hen doorberekend.
Over Schiphols andere schouder keek de
Nederlandse Mededingingsautoriteit mee.
Grens
Met leveranciers had Jans in 2006 niet
veel op. “Ik zie nog teveel dat ze op onze
kosten het wiel komen uitvinden in plaats
van ons een bestaand wiel verkopen.”
Hij wapende zich dan ook graag met onafhankelijke informatie, en raadpleegde
daarvoor het liefst zijn CIO-collega’s. Een
van de redenen dat hij zich aansloot bij
het CIO Platform. “Die gesprekken zijn
meestal erg leerzaam.”
Ongeveer de helft van zijn budget ging op
39
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
aan beheer en de andere helft aan nieuwbouw en innovatie. Helemaal scherp kon Jans de grens tussen de twee niet trekken. “Ik
heb onlangs tweeduizend nieuwe LCD-schermen geplaatst voor
een project dat operationele, commerciële en procesinformatie
combineert. Is dat dan innovatie of beheer? Ik moet altijd zonneklaar kunnen maken dat juist onze IT-investeringen het proces op
de luchthaven verbeteren. Of het nu resulteert in sneller inchecken,
het verbeteren van de vluchtinformatie of efficiënter gebruik van de
ruimte.” Inchecken, vluchten regelen, transporten organiseren, veel
van wat er gebeurt op Schiphol kon ook al via internet, zo schetste
de luchthaven-CIO. Afhandelingsactiviteiten verschoven al steeds
meer naar online: “Moeten we nóg een vertrekhal bouwen, of kan
die achterwege blijven? Richten we het passagiersproces niet anders in, dan is over een paar jaar meer ruimte nodig.”
Innovatie
De hoogste automatiseerder van het vliegveldbedrijf verdeelde zijn
taken in drieën. Het ging hem om het faciliteren en initiëren van innovatie, het beheersbaar houden van de complexiteit van de IT-infrastructuur en het op orde houden van de operationele systemen. Het
zwaartepunt van alle IT-taken lag wat Jans betreft steeds vaker bij
innovatie. Deze drie pijlers moesten op orde zijn, zei Jans, om een
stevige fundering te vormen voor de IT-strategie van Schiphol Group.
De onderverdeling liet meteen zien hoe leuk zijn baan was. “De ene
dag ben ik bezig met de keuze voor een nieuw financieel pakket. De
volgende dag bespreken we nieuwe veiligheidsmaatregelen en daarna passeren de nieuwste mobiele toepassingen de revue.”
Wat innovatie betreft had Jans grote ambities. Hij wilde eigenlijk
alle mogelijke behoeftes aan IT-diensten aankunnen. De bedrijven op de luchthaven verzonnen geregeld nieuwe ideeën die het
nodige vergden van de IT-infrastructuur, bijvoorbeeld van de beschikbare bandbreedte. “Maar als het op Schiphol niet kan, dan
moet het op geen enkele luchthaven kunnen. Ik moet mijn klanten voor blijven, ik moet zorgen dat het mogelijk is.”
Om deze ambities te realiseren begon Jans met innovatieteams.
Ieder daarvan kreeg tijd en budget om nieuwe IT en de mogelijkheden ervan voor de luchthaven te bedenken en te testen. In
iedere groep zat een sponsor van een van de andere bedrijfsonderdelen. De securityafdeling hield bijvoorbeeld in de gaten of
een IT-project dat werkte aan nauwkeurige plaatsbepaling van
medewerkers of bedrijfsmiddelen iets ging opleveren waar de
beveiligingsbedrijven behoefte aan hadden. Een ander team
werkte aan het idee dat cameratoepassingen konden voorkomen
dat de toenemende veiligheidseisen per definitie leidden tot meer
beveiligingspersoneel. “Die camera’s worden steeds slimmer. Ze
zullen zelf opvallende zaken weten te signaleren.”
Temperatuur
Behalve camera’s verwachtte Jans de intrede van andere toepassingen. Software die gedragspatronen herkent, of scanners die
reageren op opvallende lichaamstemperaturen. “Ook biometrie
biedt nog veel meer nieuwe mogelijkheden.” Dat dit zou stuiten
op bezwaren over privacy, verwachtte Jans al in 2006. De uitkomst van de maatschappelijke discussie over dit onderwerp
zou bepalen in hoeverre deze technieken ingezet konden worden
voor beveiliging. Dit soort technieken kon volgens hem ook inge-
40
“Wij moeten onze klanten niet
in de weg zitten maar bijdragen
aan hun proces”
zet worden voor toepassingen die de passagiers voordelen opleveren en waaraan ze vrijwillig kunnen meedoen. Als voorbeeld
noemde hij de Privium-kaart van Schiphol, waarmee passagiers
onder meer op basis van irisherkenning de grens kunnen passeren zonder in de rij te hoeven staan.
“Nu nog roepen we op heel Schiphol om. Straks sturen we je een
sms: ‘Over 20 minuten word je verwacht op Pier G.’ Of als onze
infrastructuur laat zien dat je in de auto aan komt rijden, dan
krijg je per sms te horen waar een parkeerplaats gereserveerd is.”
Er stonden de luchtvaartbranche negen jaar geleden grote veranderingen te wachten. Mobiele toepassingen in vliegtuigen gaan
een grote toekomst tegemoet, voorspelde Jans. “Straks kan je
bijvoorbeeld terwijl je vliegt je transfer regelen. Dat zal het werk
bij de transferdesks ingrijpend veranderen.”
Luchtvaartmaatschappijen zoals KLM en het Duitse Lufthansa
hadden destijds al plannen voor het invoeren van mobiele gesprekken binnen de toestellen. Tegenwerpingen dat het uitzenden van de mobiele apparaten onveilig is, houden geen jaren
meer stand, schatte Jans in 2006 in: “Hiervoor zullen vliegtuigfabrikanten en leveranciers van mobiele netwerken snel betrouwbare oplossingen bedenken.”
Winkelnering
Jans’ tweede taak was het beheersbaar houden van de complexiteit van de IT-infrastructuur. Daarin kon IT alleen slagen op basis
van een centrale rol op de luchthaven. Deze taak behelsde onder
meer het opzetten en toepassen van een IT-architectuur. Alle projecten op Schiphol werden dan ook getoetst aan deze architectuur
en zonder toestemming werden er geen projecten gestart. Jans
en zijn IT’ers waren zelf bezig met alle luchthavenspecifieke IT.
Het vluchtinformatiesysteem en alle procesinformatie was toen al
voor Schiphol van levensbelang. “Dat houden we daarom in eigen
hand.” Het beheer van pc’s en het HR-systeem bijvoorbeeld kon,
als dat beter of voordeliger was, ook door een andere partij gebeuren. “Desnoods vanuit Singapore.” Binnen Jans’ centrale aanpak
werd dus steevast de afweging gemaakt tussen zelf doen en uitbesteden. Binnen Schiphol Group leefde in 2006 de discussie niet
of er sprake was van gedwongen winkelnering. “Wij moeten onze
klanten niet in de weg zitten, maar bijdragen aan hun proces. Een
innovatieve retailafdeling moet ons willen inschakelen omdat we
het kunnen, niet omdat het gedwongen winkelnering is.”
Jans’ derde pijler was het op orde houden van de operationele
systemen. “Dat lijkt een dooddoener. Maar als je huidige systemen niet optimaal functioneren, kloppen ze voor innovatie heus
niet bij jou aan.” Het was volgens hem een hele uitdaging om de
beschikbaarheid en de veiligheid van de bestaande systemen
steeds opnieuw te garanderen terwijl er tegelijkertijd de nodige
veranderingen in kwamen die de ontwikkelingen op de luchthaven konden faciliteren. Het zwaartepunt van alle IT-taken lag in
de ogen van Jans steeds bij innovatie. “Alle drie de pijlers moeten
echter goed zijn. Dan blijft dit huis wel staan.”
C I O M AGA Z I N E
acht
jaar
later
…
Kees Jans ontving de CIO of the
Year Award van 2006 vanwege
zijn voortrekkersrol bij het initiëren
van vele innovatieve projecten.
Opmerkelijk was bovendien dat
Jans veel projecten vakkundig
begeleidde. Ruim 90 procent van
de projecten die hij onder zijn
hoede heeft, werd op tijd voltooid.
Destijds een wereldprestatie.
blijkt echter lastig. Sommige zaken, bijvoorbeeld indoor geo-positoning, gaan
langzamer dan verwacht. Andere dingen,
zoals biometrie, worden binnen andere
processtappen sneller geïmplementeerd
dan we toen hadden verwacht.”
Je dankte de award aan ‘het initiëren van
innovatieve projecten’. Was dat achteraf
terecht?
“Ik vind van wel. De afgelopen jaren is
op Schiphol innovatie ‘as such’ wel minder geworden. Het is nu een meer geïntegreerd onderdeel van geplande projecten.
Als er iets vernieuwd en veranderd moet
worden, dan kijken we nog steeds welke
innovaties we binnen dat project kunnen
toepassen. Actief op zoek gaan naar opportunities met nieuwe technologie, dus
het pushen van IT-gebaseerde mogelijkheden, is gezien het economisch klimaat
wat minder geworden.”
In hoeverre is hetgeen je in het interview
vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse
praktijk of bezigheden?
“Na ruim tien jaar CIO van Schiphol te
Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is
sprake van voortschrijdend inzicht?
“Visie en opvattingen zijn niet structureel
anders geworden. Zoals gesteld hebben er
uiteraard wel wat verschuivingen plaatsgevonden en verdienen sommige zaken
nu enige nuancering.”
De CIO heeft zijn naam en faam als innovator de jaren daarop hooggehouden. Zo
sleepte hij in 2010 een TIM Award binnen
voor het meest innovatieve bedrijf van
Nederland. Innovatieve wapenfeiten zijn
een extreem geautomatiseerde afhandeling van ruimbagage en een eenduidiger
informatie-uitwisseling tussen luchthavens, vliegmaatschappijen en andere
stakeholders binnen de aviationsector;
hetgeen mede op zijn initiatief tot stand is
gekomen. Dit jaar heeft men op Schiphol
een nieuwe, centrale ‘security-lane’ geïnstalleerd. Dit controlepunt vervangt de
minder efficiënte, decentrale scanners bij
de gates voor de niet-Schengen-passagiers.
“We passen techniek toe waar het kan, en
zetten mensen in waar het moet”, stelde de
CIO eerder dit jaar in een interview.
Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier
waarop de rol zich ontwikkelt?
“De rol van CIO gaat steeds meer grijze
gebieden vertonen. Er is steeds minder
Welke gedachte komt het eerst in je op bij
het lezen van jouw oude uitspraken?
“Veel zaken kloppen nog. Timing van volwassenheid van nieuwe ontwikkelingen
sprake van een strikte scheiding tussen
de CIO-rol en het management van de
bedrijfsprocessen, met name door de mogelijkheden van cloud, mobiele apps en
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
het toenemende besef van het belang van
data voor de organisatie en het bedrijfsproces. In steeds meer projecten zie je dat
collega’s van verschillende disciplines samen op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden. Dat is een goede zaak. Per traject
wordt bekeken wie welke rol het beste kan
invullen. Daarbij worden de context van
data, de vraag binnen welke processen
deze gegevens gebruikt worden of kunnen
worden, en datadefinities meegenomen.
Hierdoor wordt steeds meer onderkend
dat het beter vastleggen en beheren van
data via bijvoorbeeld masterdatamanagement een gezamenlijk belang en gedeelde
verantwoordelijkheid is.”
“De scheiding tussen
de CIO-rol en het
management van de
bedrijfsprocessen
wordt steeds minder
strikt”
zijn geweest is het voor mij tijd geworden
voor een nieuwe stap. De luchthavenspecifieke zaken zijn vanaf 1 juli voor mij niet
meer relevant, maar veel van de visie is
mijns inziens ook van toepassing op vele
andere omgevingen. Die ga ik te zijner
tijd dan ook zeker gebruiken binnen een
nieuwe werkkring.”
41
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
ALOYS KREGTING, CIO OF THE YEAR 2007
Integratie boven
standaardisatie
De toenmalige Numico-CIO Aloys Kregting koos in
2007 voor een pragmatische benadering van de IT.
Voor hem bijvoorbeeld geen bedrijfsbrede ERP-implementatie en een van hogerhand opgelegde standaardisatie. Integendeel zelfs. Omwille van de agility mocht
de IT op landniveau voor een groot deel z’n eigen ding
doen, wat in de praktijk prima bleek te werken. Maar
wie denkt dat er geen visie achter zat, die heeft het mis.
I
ntegratie was bij Numico belangrijker dan standaardisatie.
Waar veel bedrijven grote bedragen investeerden in standaard-ERP, bereikte Kregting op een andere manier hetzelfde. “Op een lager niveau, maar wel heel snel. ERP kan prachtig
zijn hoor, als je het eenmaal draaiend hebt. Maar bedrijven gaan
door langdurige implementaties soms echt door de knieën.” Numico had destijds niet de tijd noch het geld om een SAP-template
te definiëren en deze bij de diverse units uit te rollen. Kregting:
“We hebben ons de vraag gesteld wat we precies wilden bereiken
en hoe we dat zo makkelijk mogelijk konden realiseren.”
Kregting standaardiseerde in feite op drie punten. Het eerste was
‘common coding’, een uniforme product- en goederencodering. Tevens hanteerde hij een ‘standard chart of accounts’, waarmee door
het hele bedrijf dezelfde financiële taal werd gesproken. “Met deze
twee oplossingen is het vervolgens een stuk gemakkelijker om een
rapportagetool te implementeren. Aangezien het heel erg Excel-gebaseerd is, is het allemaal niet al te ingewikkeld. De implementatie kun
je in een jaar doen. Over de hele wereld, ongeacht het aantal units.”
Alleen als een applicatie echt aan vervanging toe was, werd deze
verruild voor standaard-ERP. “We gaan er dus niet additioneel
in investeren”, aldus de huidige CIO van DSM in 2007. “Dat hoeft
ook niet, want onze running kosten liggen lager dan bij vergelijkbare ondernemingen in de industrie. Twee procent van de omzet,
terwijl de benchmark ongeveer op 2,5 procent ligt.”
Investeren
“Het grappige is dat onze investeringen pakweg tweemaal zo hoog
zijn. We investeren veel in salesforce-automatisering. Daarmee
versterken we onze buitendienst, wat bijdraagt aan het primaire
doel: groeien. Bovendien investeren we veel in managementinfor-
42
mationsystemen. Ook geven we geld uit aan een zo goed mogelijke
communicatie tussen de units.” Ten tijde van het interview waren
net 150 e-mailsystemen vervangen en geconsolideerd.
Volgens de CIO bevorderde het ontbreken van een centraal ERPsysteem de agility, maar hij kende ook de verhalen van bedrijven
die juist door de uitrol van ERP meer agile waren geworden en
bovendien goedkoper konden werken. “Ik denk dat dit verhaal
vooral bij de consultants vandaan komt. Centraliseren onder een
beheerst regime kan inderdaad voordelen bieden. Bijvoorbeeld
als je units hebt die met bakken geld over de muur gooien. Of
wanneer je je governance heel strak en centraal hebt geregeld.”
In het geval van Numico zou een centrale ERP in 2007 eerder tot
een kostenverhoging hebben geleid. “Er wordt binnen de units
vaak gewerkt met een oud, afgeschreven systeem dat prima functioneert. Kom je met een nieuw initiatief, waar je tientallen, honderden miljoenen in steekt, ben je alleen al door de afschrijving
vaak duurder uit. En als je alle eieren in één mandje legt, moet je
bovendien veel meer doen aan beveiliging en maatregelen nemen
op het gebied van disaster-recovery. Nu is er geen paniek als er
een klein systeem in Denemarken omvalt. Dan geven ze bij wijze
van spreken de server een schop en klaar is Kees.”
Entrepreneur
Bij Numico moesten de lokale units destijds kunnen werken als een
lokale entrepreneur. De agility was naast ‘commitment’, ‘integrity’
en ‘care’ een van de vier core values van het bedrijf, en moest dus
echt maximaal zijn. “Ga je daarentegen een centrale agenda maken,
dan moet de snelheid van de units hieraan worden aangepast. Met
centralisatie vermoord je dus de agility op unitniveau. Op groepsniveau zouden de dingen in een gecentraliseerde omgeving zogezegd
sneller kunnen. Het is maar wat je belangrijk vindt.”
Numico heeft een gefocust, geconcentreerd modern management, hand-picked mensen die voor het bedrijf door het vuur
gaan. Dat geldt ook voor de negentig mensen die werken bij de
centrale IT-afdeling. “We moeten er samen van overtuigd zijn dat
deze onderneming door de inzet van IT harder kan lopen en als
het moet ook een paar passen harder gaat lopen. Deze inzet en
flexibiliteit eisen we ook van onze sourcingspartners.”
C I O M AGA Z I N E
andere tijden IN IT
“Met centralisatie
vermoord je de agility
op unitniveau”
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
43
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
zeven
jaar
later
…
Aloys Kregting, CIO of the Year
2007, was al tweemaal eerder
genomineerd voor hij de hoofdprijs pakte. De huidige DSM-CIO
en tevens winnaar van de award in
2011 was destijds als Numico-CIO
het toonbeeld van de nieuwe generatie technologieleiders. Kundig
en vaardig als het gaat om IT, die
hij bovendien perfect in lijn bracht
met de business.
Kregting heeft met de IT-organisatie van
Numico in 2007 dankzij een unieke mix
van daadkracht, intelligentie, visie, communicatieve vaardigheden en niet te vergeten lef, uitstekende resultaten geboekt.
Met zijn bewuste keuze voor een decentrale aanpak, waarbij de business centraal staat en niet de IT, was hij volgens
de jury een terechte winnaar.
Welke gedachte komt het eerst in je op bij
het lezen van jouw oude uitspraken?
“Heel grappig om deze teksten weer eens
te lezen. Overheersend is toch de trots wat
we toen bereikt hebben als IT-clubje. Een
aantal acties was best gedurfd, maar ze
pasten uitstekend bij het dynamische Numico van toen.”
Je dankte de award aan ‘agility’. Was dat
achteraf terecht?
“De jury observeerde de agility van onze
IT-benadering, die heel erg paste bij het
44
uiterst agile Numico van destijds. De eerste prioriteit van het bedrijf was groei, de
tweede prioriteit was groei en de derde
ook. We moesten dus continu sprinten
om alles bij te houden. Achteraf waren we
als bedrijf zeer succesvol en zijn we als ITclubje een goede enabler voor de business
geweest. Ik denk dus dat de observatie
van de jury destijds juist is geweest.”
de verwachting toegenomen en misschien
is het gat tussen wat we leveren versus de
verwachting niet echt kleiner geworden.
We zullen er met z’n allen tegenaan moeten gaan. Maar wel één versnelling hoger,
zeker omdat daarnaast ook nog eens het
risicoprofiel toeneemt. Denk aan ultratransparantie, extreme kostenbesparingsprogramma’s en cybercriminaliteit.”
Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is
sprake van voortschrijdend inzicht?
“In die tijd hadden we het idee dat er drie
niveaus zijn waarop je kunt standaardiseren, namelijk masterdata, procesniveau
en IT-technisch niveau. Deze filosofie
staat nog steeds, maar de basisgedachte
is wel uitgebreid en daarmee volwassener
geworden. Het is namelijk een onderdeel
geworden van de zogenoemde informatiepiramide, waarbij ook de niveaus organisatie en governance zijn toegevoegd. Dat
is echt voortschrijdend inzicht geweest en
ik hoop te blijven leren op deze manier.”
In hoeverre is hetgeen je in het artikel
vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse
praktijk of bezigheden?
Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier
waarop de rol zich ontwikkelt?
“Het belang van informatie in de hedendaagse bedrijfsvoering is verder toegenomen, eigenlijk zo’n beetje zoals we toen
voorspelden met z’n allen. Ik vind ook dat
het niveau van de CIO’s in Nederland is
verbeterd, onder andere omdat we elkaar
opzoeken en van elkaar willen leren. Aan
de andere kant is het belang en dus ook
“Het is sowieso goed om nog eens te reflecteren. Dat doen we door de hectiek
van alledag soms te weinig. De inzichten
zijn nog steeds relevant alleen nu aangevuld met meer bedrijfskundige ervaringen en relevantie. Wat ik vooral nog zeer
belangrijk vind, is dat je de IT-functie een
integraal onderdeel laat zijn van je bedrijf
en dat je nimmer hoeft te praten over
business-IT-alignment.”
“Het belang van informatie in de hedendaagse bedrijfsvoering is
verder toegenomen”
C I O M AGA Z I N E
andere tijden IN IT
ROB DE HAAS, CIO OF THE YEAR 2008
Geen glans
zonder
wrijving
Vlak voor zijn overstap naar Fortis kon Rob de Haas,
destijds Group CIO van ABN AMRO, tevreden terugblikken op de succesvolle multivendorsourcing
bij de bank. Deze strategie, waarmee de CIO ver
voor zijn branchegenoten uitliep, heeft het bedrijf
geen windeieren gelegd. Naast kostenbesparingen
en een hogere mate van flexibiliteit leverde het traject onder meer een hogere kwaliteit van dienstverlening en lagere operationele risico’s op.
G
evraagd naar het belangrijkste project van de afgelopen twee jaar, gaf Rob de Haas in 2008 aan liever niet
te spreken van ‘een project’, omdat dat de executie in
zijn functie van Group CIO niet in directe zin aan de
orde was. “Ik ben hier verantwoordelijk voor de totale visie op
IT en de implementatie van de in 2004 mede door mijzelf gedefinieerde sourcingsstrategie. Daarbij moest ik, om dit uiteindelijk tot een succes te maken, vooral zien mijn team erin mee
te krijgen, maar ook de stakeholders. Dat is uiteindelijk gelukt,
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
want het hele traject gaat bij elkaar zorgen voor een besparing
van zo’n 500 miljoen. Met de implementatie liepen we binnen
onze industrie overigens ver voor de troepen uit. Ik geef bij andere bedrijven nog regelmatig referenties over het door ABN
AMRO gelopen traject. Ik merk daarbij dat de angst bij collega’s
nog altijd groot is. Hoe vertel ik het de business? En hoe ga je om
met leveranciers die in sommige gevallen ook nog eens elkaars
concurrenten zijn?”
Business
Met het traject is volgens De Haas de business destijds flink vooruit
geholpen. “Er waren vier doelstellingen gedefinieerd. De sourcing
moest niet alleen de kosten verlagen, maar ook nieuwe waarde toevoegen aan de organisatie. Daarnaast ging het om een betere beheersing van de operationele risico’s. We wilden bovendien een hogere kwaliteit en het brengen van meer agility voor de business. De
omslag van uitvoerende naar sturende organisatie werpt z’n vruchten af en de gestelde doelen hebben we allemaal gehaald.”
45
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
“Met onze sourcingsstrategie
liepen we binnen onze industrie
ver voor de troepen uit”
46
C I O M AGA Z I N E
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
47
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
Het belangrijkste knelpunt was de buy-in van de betrokkenen,
zo vertelde De Haas in 2008: “Ik kan me best voorstellen dat je
als CIO een visie neerlegt en dat de business vervolgens zegt dat
de kwaliteit wel goed is, maar dat je toch ook best duur bent. En
dat er daardoor niet meteen de bereidheid is om het hele bedrijf
overhoop te halen. Bovendien gingen we er een globale organisatie van maken, dus ik vind het ook niet zo gek dat men in de
landen in Azië of in Brazilië bang was om een mandaat te verliezen. De angst voor het onbekende is een van de dingen die je als
Group CIO moet helpen te overwinnen.”
“Je kunt je strategie dus ook niet als IT verkopen, je moet omgaan met onzekerheden... Het is een taai proces. En wat je doet,
moet ook meteen goed zijn. Ik heb tegen IBM gezegd, toen zij op
1 november de boel zouden overnemen: ‘ik hoop niet dat we precies op die dag een systeemstoring hebben’. In dat geval zouden
namelijk alle sceptici, die op dat moment nog in de meerderheid
waren, sceptisch gebleven zijn.”
Hobbykok
Vanzelfsprekend speelde leiderschap in 2008 een belangrijke
rol. “Zonder problemen is een dergelijk groot project nooit, want
ik zeg weleens: geen glans zonder wrijving. Mijn opstelling is in
dat geval een combinatie van leiderschapsstijlen: dan weer cohersive, dan weer coachend. Ik denk wat dat betreft dat je als
CIO gezien de grote hoeveelheid verschillende stakeholders meer
dan één stijl nodig hebt. Stijlflexibiliteit gaat mij van nature goed
af, ik ga bovendien altijd voor het team.”
Gevraagd naar zijn toekomstige uitdagingen gaf De Haas ten tijde van het interview aan over te stappen naar Fortis, waar ze hem
hadden gevraagd te helpen bij het definiëren en ook implementeren van hun sourcingsstrategie. “Dat hoeft niet te betekenen dat
ik het allemaal weer op dezelfde manier ga doen, maar wellicht
ga ik daar dezelfde stappen zetten die ik hier ooit ook heb gezet.
Kijk, ik ben een verwoed hobbykok en het recept ken ik, maar ik
48
sta wel in een andere keuken. Maar ik vind het best wel interessant om weer opnieuw uit te vinden waar de messen en de pannen staan. Verder komt het wederom neer op met de business
communiceren, maar ook met de staf en de andere stakeholders.
Ik weet bovendien welke knelpunten ik kan tegenkomen.”
High-performance
In 2008 viel het begrip ‘high-performance information culture’
(HPIC) nogal eens. Rob de Haas achtte het begrip ook van toepassing op ABN AMRO: “De mensen in mijn team werken in een
wereldwijde organisatie: Brazilië, Azië en hier in Amstelveen. Qua
cultuur zitten die toch allemaal net even anders in het spel. Van zo’n
team een high-performance team maken is moeilijk; het betekent
dat je het vlot waar je op zit soms bewust in brand moet steken.”
“In het kader van HPIC is het meest belangrijke dat je als team
een aantal indicatoren deelt. Je kunt elkaar wel het gevoel geven
dat het goed gaat, maar ik hecht er altijd aan om over een paar
pagina’s met managementinformatie te beschikken. Daarbij was
het allereerst belangrijk dat iedereen z’n eigen cijfers herkende.
En dat je, wanneer de cijfers goed zijn, met elkaar kunt bediscussiëren wat we nou eigenlijk zien gebeuren. Welke trends we herkennen. Zonder de juiste informatie kun je namelijk niet sturen.”
Op de vraag wat het voor De Haas betekende om genomineerd te
zijn voor de CIO of the Year Award, antwoordde hij toen dat dit
bewees dat multivendorsourcing succesvol kon zijn. “Dat betekent wel wat. Niet alleen voor mij, maar naar ik hoop vooral voor
alle mensen die hebben gewerkt aan de multivendor-sourcingsstrategie binnen ABN AMRO.” De lezers van dit blad gaf hij in
2008 nog wel iets ter overdenking mee: “Als je CIO Magazine of
die andere bladen leest, valt me altijd op dat CIO’s zo ontzettend
veel visie hebben, soms briljant. Maar wat ik me daarbij afvraag
is: ‘ja, en wat nu?’ Het gaat er volgens mij om dat je er echt wat
mee doet. Daarom hanteer ik weleens een spreuk: the best way
to make your dreams come true is to wake up.”
C I O M AGA Z I N E
zes
jaar
later
…
Rob de Haas, winnaar van 2008,
heeft zijn organisatie in een periode van groei door middel van
een slimme multivendor-sourcingsstrategie zodanig ingericht, dat
ABN AMRO tevens klaar was voor
eventuele ontvlechtingen. Rob de
Haas toonde zich bovendien een
ware leider; iemand die ergens
voor kiest en daar vervolgens met
grote overtuiging in volhardde.
Een echte actieman.
Ook kon De Haas goed luisteren en de organisatie meenemen door middel van een inspirerend verhaal en het juiste gedrag. ICT
Media-directeur Rob Beijleveld vatte het in
2008 als volgt samen: “Als je kijkt naar zijn
rol in de discussie, de complexiteit en alle
dimensies van het spel bij ABN AMRO, dan
is het enorm knap als je dit kunt presteren.
Hij toont lef, karakter en leiderschap.”
Welke gedachte komt het eerst in je op bij
het lezen van jouw oude uitspraken?
“Ik ben en blijf nog steeds trots op wat
we destijds hebben ingezet voor een
nieuw businessmodel voor de IT van ABN
AMRO. Klinkt weinig bescheiden, maar
zelfs nu nog wordt er binnen en buiten
ABN AMRO met respect over deze destijds stoere aanpak gesproken. Natuurlijk
was het risicovol, maar wij waren overtuigd van ons gelijk. Dat kwam deels ook
door het project Maestro, waarbij een
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
aantal medewerkers onder leiding van
ondergetekende een bod mocht uitbrengen op de infrastructuur van ABN AMRO.
Daaruit is het idee van de multivendorsourcing ontstaan.”
Je dankte de award aan ‘flexibiliteit in relatie tot multivendor-sourcing’. Was dat
achteraf terecht?
“Klinkt ook weer weinig bescheiden. Ik
kan me nog goed herinneren dat de jury
aangaf dat vooral de flexibiliteit de doorslag gaf. Maar ook de jury had moeite om
multivendor-sourcing goed te begrijpen.
Ik heb in mijn gesprek destijds aangegeven dat de flexibiliteit voornamelijk te vinden was in het contract. Bij het ontwerp
van de contracten had ik als uitgangspunt
genomen een voortdurend wijzigende
ABN AMRO-organisatie – vandaag komt
Italië erbij en gaat het hypotheekproduct
in Brazilië eruit. De contracten waren dus
ontworpen om deze wijzigingen eenvoudig te kunnen doorvoeren. Met de opsplitsing van ABN AMRO heeft dit zich mega
uitbetaald. In drie maanden waren de
contracten opgesplitst naar bank, land of
product. Wat gaf dat een kick, hoe triest
de opsplitsing ook was.”
Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is
sprake van voortschrijdend inzicht?
“Multivendor-sourcing is nog steeds het
vertrekpunt voor een flexibele, kostenefficiënte manier van sourcing. Dat is zeker
“Multivendor-sourcing is nog steeds
het vertrekpunt
voor een flexibele,
kostenefficiënte
manier van sourcing”
overeind gebleven. Vorig jaar vroeg COO
Johan van Hall mij wat ik aan de aanpak
veranderd zou hebben als ik nog de Group
CIO van ABN AMRO zou zijn geweest. Ik
heb hem toen vijf onderdelen genoemd
die ik zou willen aanpassen, waarbij utilitysourcing van een aantal onderdelen
de meest belangrijke zijn. Utilitysourcing
was in 2005 nog niet echt bedacht, laat
staan dat leveranciers hier voor in waren.”
Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier
waarop de rol zich ontwikkelt?
“Strategie versus executie. Wat ik de laatste jaren bespeur, is een tendens die ik
‘het naar de mond praten van de business’
noem. CIO’s laten hun oren teveel hangen
naar de business. Business-alignment
noemen we dat. CIO’s worden ook geselecteerd op deze kwaliteit. Met als resultaat
dat het de CIO’s van vandaag ontbreekt
aan executiekracht. De business weet wat
ze wil, en ja hoor: ze hebben ook budget.
Maar is het ook realiseerbaar conform hun
eigen verwachting, binnen het budget en
binnen de planning? Business-alignment
mag niet betekenen dat we de attitude
‘men vraagt en wij draaien’ legaliseren.”
In hoeverre is hetgeen je in het interview
vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse
praktijk of bezigheden?
“In mijn dagelijkse praktijk als coach op
het gebied van sourcing, servicemanagement en governance, kom ik nog steeds
CIO’s tegen die worstelen met de business,
de leveranciers en hun eigen organisatie.”
49
50
C I O M AGA Z I N E
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
andere tijden IN IT
Investering in
globalisering
ARJEN DORLAND, CIO OF THE YEAR 2009
Arjen Dorland ondersteunde in 2009 als CIO van
Shell Downstream de steeds sterker globaliserende
business. Hij werkte daartoe aan een helder portfolio van standaardsystemen. Met drie leveranciers
heeft Shell, inclusief de Downstream-organisatie
die de gehele keten van raffinage tot marketing en
verkoop verzorgt, enkele megacontracten afgesloten voor de uitbesteding van de wereldwijde
infrastructuur. Het resultaat was een flexibele, businessgerichte en waardetoevoegende IT.
I
n het jaar van zijn uitverkiezing kende Shell een piek in de
IT-investeringen. Dat had te maken met de mondiale uitrol
van standaardbusinessprocessen, in combinatie met de wereldwijde implementatie van SAP. “In de afgelopen jaren is
het aantal gebruikers van het nieuwe systeem verdubbeld tot
20.000”, aldus Dorland in 2009: “Het is nu uitgerold in twintig landen waaronder Duitsland, Nederland, België, Luxemburg
en de Verenigde Staten. Dat is allemaal goed gegaan. Daarnaast
hebben we vorig jaar de infrastructuur uitbesteed; een vijfjarige
deal met drie leveranciers, die in de miljarden loopt: T-Systems
voor alle datacenters, AT&T voor de netwerken en EDS – inmiddels HP – voor de desktops. Er zijn maar liefst 3.000 IT’ers van
Shell overgegaan naar die leveranciers, waarvan zo’n 1.500 mensen die direct voor Downstream werkten. Zo’n verandering gaat
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
natuurlijk nooit zonder kleine problemen, maar dat heeft de gebruiker niet of nauwelijks gemerkt.”
Daarbij was het volgens de CIO overigens wel zaak om toptalent
binnen de organisatie te halen en te houden. “De IT die binnen
Shell overblijft, is namelijk vooral mensenbusiness. Wat je dus
nodig hebt, zijn goede programmadirecteuren en projectmanagers; mensen die de verbinding kunnen leggen naar de business.
Daar zijn we flink in verbeterd. Ik ben er bovendien trots op dat
mijn managementteam voor de helft uit vrouwen bestaat.”
Crisis
In tijden dat alles goed gaat, wordt IT alom gezien als een toegevoegde waarde. Maar tijdens een crisis is het, als je niet oppast,
ineens weer een kostenpost. “Je moet dus zorgen dat de kosten
transparant zijn en dat je een grote flexibiliteit in die kosten hebt
binnen de sourcingscontracten met al je verschillende partners,
zodat je bepaalde projecten bijvoorbeeld tijdelijk uit kunt stellen.” Verder gold: never waste a good crisis: “Ik ben nu bezig
een aantal wijzigingen aan te brengen, die een jaar geleden niet
zo makkelijk bespreekbaar waren. De business is in de huidige
omstandigheden veel eerder bereid om bijvoorbeeld te dure applicaties uit te faseren of op andere manieren te besparen.”
Qua uitdagingen stond de CIO in 2009 voor de herziening van
de werkwijze van de Downstream-organisatie. Deze zou tevens
51
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
de nodige IT-implicaties hebben: “Je moet systemen overdragen,
klonen van je systeem maken, datatranfers, enzovoorts. Verder
hebben we nog steeds een heel grote IT-projectenagenda. En al is
daar door de crisis enigszins de rem op gezet, er gaat nog steeds
voor honderden miljoenen naar projecten die gewoon doorgaan.
Daarnaast wordt er samen met de leveranciers nagedacht over
andere modellen. In plaats van ondersteuning op basis van uurtje-factuurtje, kunnen we bijvoorbeeld naar managed-servicecontracten. Daar zit je wel vijf tot zeven jaar aan vast, maar je
kunt wel de nodige kostenreducties realiseren.”
begrijpen, zijn verantwoordelijkheid nemen. Hij kan alleen geloofwaardig zijn als hij de basis-IT-voorziening op orde heeft,
zeker als het gaat om de kosten.”
“De CIO van een groot bedrijf moet daarbij goede kennis hebben
van de processen, om samen met de business te kunnen praten
over de businessefficiency, waarbij IT-investeringen een belangrijke rol kunnen spelen. CIO’s kunnen dat overigens niet alleen.
Ze moeten voldoende talent om zich heen hebben. Mensen die ze
kunnen ondersteunen bij het verdiepen in de strategische agenda, om zo bij de strategische discussie betrokken te kunnen zijn.”
Ontwikkelpunt
“De CIO kan alleen geloofwaardig
zijn als hij de basis-ITvoorziening op orde heeft”
Acceleratie
Op de vraag hoe IT echte impact kan hebben op de bedrijfsvoering, antwoordde hij dat in plaats van te snijden in budgetten de
IT juist een versnelling hoger moet draaien: “Liefst vanuit het
idee dat de inzet van meer IT leidt tot lagere kosten bij de business. Wat je evenwel vaak ziet, is dat men zowel het businessals het IT-budget wil verlagen en dat geeft dan een interessante
spanning. Dus de impact die je als IT kunt hebben is een beetje
afhankelijk van welke rol en positie je als IT-functie hebt. Als IT
wordt gezien als kostenpost, dan wordt er wellicht in gesneden.
Zien ze het als een kostenbewuste bron van waarde, dan zie je
juist een versnelling van het aantal investeringen.”
Voor de rol en positie van de CIO betekende dit dat de CIO ook
een businessman dient te zijn en die taal moet spreken. “Hij
moet op de hoogte zijn van de uitdagingen in de business en deze
52
Shell heeft volgens Arjen Dorland altijd al een lange investeringshorizon gehad. Ook in 2009 werd derhalve gewerkt met meerjarenplannen: “We hebben daarbij een aantal prioriteiten gesteld;
we doen sommige dingen niet of we doen ze later. Daarnaast zullen de belangrijke kernprogramma’s gewoon blijven draaien. De
herziening van onze werkwijze in een aantal landen zal wel een
stuk van mijn concentratie vergen. Het zal wellicht betekenen dat
ik zelf regelmatig op een zeepkist zal moeten stappen om alles
goed te communiceren. Als het gaat om de relaties met de leveranciers is met name het partneraspect belangrijk. Het gaat niet in de
eerste plaats om een korting van bijvoorbeeld 10 procent, maar
dat hun IT-delivery helpt onze efficiency te verhogen.”
Als genomineerde voor de CIO of the Year Award adviseerde de
Shell-man zijn vakgenoten te investeren in talent, niet in technologie. “Als ik niet de juiste mensen zou hebben, mensen die de interface met de business kunnen vormen, dan ben ik als CIO snel klaar.
Dan word je al snel teruggeduwd in je technologiehoekje.” Veel
technologie werd in zijn ogen al lang door de markt verzorgd. “De
ondersteuning voor de desktop kun je net zo goed en veelal goedkoper door een leverancier laten doen. Waar je diepe businesskennis nodig hebt om samen met de business in de volgende fase
van het bedrijf tot toegevoegde waarde te komen, daar moet je dat
toch echt zelf doen. Daar heb je goede mensen voor nodig.”
C I O M AGA Z I N E
vijf
jaar
later
…
Bij het benoemen van de CIO of
the Year 2009 koos de jury voor
Arjen Dorland, destijds CIO van
Shell Downstream: de organisatie
die binnen Shell de gehele keten
van raffinage tot marketing en
verkoop verzorgt. Dorland had zijn
complexe en in meerdere opzichten heterogene, wereldwijde
organisatie door een verregaande
standaardisatie en een grootschalige sourcing zowel flexibeler als
kosteneffectiever gemaakt.
Arjen Dorland toonde zich bovendien een
krachtig leider; iemand die zich al jaren
op een zeer hoog niveau handhaafde binnen een zeer veeleisende omgeving. Een
ander sterk punt was zijn enorme focus op
talent en het feit dat zijn MT voor de helft
uit vrouwen bestond. Arjen Dorland was
in meerdere opzichten een high-performer. Van de vijf finalisten had hij in 2009
van alle kandidaten de meeste impact op
de totale bedrijfsvoering.
Welke gedachte komt het eerst in je op bij
het lezen van jouw oude uitspraken?
“Die zijn nog steeds relevant. Ik denk dat
alles wat ik heb gezegd over de rol van de
CIO nog steeds waar is. De behoefte om
op boardroomniveau een strategische
impact te hebben, is alleen maar toegenomen in deze tijd van de ‘digital companies’, big data en analytics. Dit in com-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
binatie met Shells ambitie om het meest
competitieve en meest innovatieve energiebedrijf te worden.”
Je dankte de award aan ‘impact’. Was
dat achteraf terecht?
“De impact was en is er denk ik nog steeds.
Ik werk niet meer als Downstream-CIO
maar ben nu verantwoordelijk binnen Shell
voor alle IT-gedreven innovaties in het wijdere technologiegebied; van het zogenoemde
seismic interpretation, drilling, high-performance computing, big data en analytics, tot
en met mobile solutions. De taak is om Shells
technologie competitief te houden, meer
competitief te maken of geheel nieuwe businessmodellen mogelijk te maken. Kortom,
een duidelijke verwachting en missie om
middels IT een grote impact te leveren.”
“Binnen Shell is ervoor gekozen om alle
IT-gedreven technologie-innovaties in een
separate businessunit op te hangen, tussen
IT zelf en research & development. Andere
bedrijven zijn op zoek naar de juiste positionering van IT, onder de CFO, CEO of
onder de noemer ‘Technology’. Dit is een
beetje afhankelijk van het type bedrijf. De
rol is duidelijk nog strategischer geworden.
Ik kom in Nederland meer CIO’s tegen die
prima op boardroomniveau opereren. Er
is duidelijk een sterkere generatie CIO’s
opgekomen sinds in 2009.”
In hoeverre is hetgeen je in het artikel
vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse
praktijk of bezigheden?
“Omdat ik niet meer de Downstream-CIO
ben, is niet alles meer relevant voor mij-
Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is
sprake van voortschrijdend inzicht?
“Het verschil tussen 2009 en 2014 zit ’m
in de snelheid van verandering van de
technologie zelf. Maar ook de veel lagere
‘price points’ en de vele nieuwe mogelijkheden die dat biedt. In 2009 was de infrastructuur uitbesteed en was IT-technologie even geen topprioriteit. Nu wel, maar
anders. De standaardinfrastructuur blijft
gewoon uitbesteed, maar de high-end
“IT is nu embedded in
al onze technologie
en daarmee een kernactiviteit”
houden we duidelijk zelf onder controle
en in handen. IT is nu embedded in al
onze technologie en aangezien technologie een onderscheidende factor is voor
Shell, is het nu dus een kernactiviteit.”
zelf, maar nog wel voor Shell. De grote ITprojecten zijn ook gewoon doorgegaan en
onder mijn opvolger verder uitgerold en
afgerond.”
Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier
waarop de rol zich ontwikkelt?
53
interview
92
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie
KAREN PADIR, CTO PROGRESS SOFTWARE
Technologie als
enabler, niet als
eindbestemming
Niet zozeer de technologische ontwikkelingen
maar eindgebruikersbehoeften zijn steeds vaker
koersbepaler voor IT. De consumerization of IT is
hier een goed voorbeeld van. De expertise die
nodig is om hier goed mee om te gaan, ontbreekt
echter vaak bij CIO’s, zo vertelt Karen Tegan Padir,
CTO bij Progress Software.
A
ls CTO staat Padir dicht bij de delivery aan klanten
en vanuit die positie ziet zij verschillende uitdagingen
steeds terugkomen. “Veel organisaties maken zich zorgen over beperkte resources, de concurrentie, het laag
houden van kosten en het behouden van klanten. Tegelijkertijd
willen zij nieuwe markten aanboren en innoveren. Dit zijn twee
doelen die niet altijd goed te combineren zijn. Uiteindelijk is het
voor zowel partners als onze klanten belangrijk om zich aan te
kunnen passen aan de situatie van de dag. Hiervoor is het nodig
om applicaties in korte tijd te kunnen ontwikkelen of bestaande
applicaties eenvoudig aan te passen en uit te rollen naar nieuwe
platformen en devices.”
Ontwikkelingen als BYOD zijn een goed voorbeeld van hoe eind-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
gebruikers de IT-agenda bepalen. “Organisaties moeten blijven
innoveren”, legt Karen Padir uit. “De opkomst van mobility, daar
kun je als organisatie bijvoorbeeld niet omheen. We zien bovendien dat er steeds meer databronnen zijn waaruit geput wordt.
De samenwerking tussen verschillende soorten oplossingen
wordt hierdoor belangrijker. Tegelijkertijd zien we de behoefte
groeien om applicaties in een zo kort mogelijke tijd op de markt
te brengen. Dit zijn de uitdagingen waarmee veel ontwikkelaars
te maken hebben.” Een obstakel is dat de expertise bij veel organisaties afneemt door bezuinigingen. Vooral het gebrek aan
specialistische ontwikkelvaardigheden belemmert innovatie,
volgens Padir. “Er zijn nog altijd veel getalenteerde mensen op de
arbeidsmarkt, maar voor organisaties blijft het echter lastig om
specialisten te vinden die precies over de juiste mix aan vaardigheden beschikken.”
Ander perspectief
Leveranciers hebben soms de neiging om de CIO-agenda te bepalen puur vanuit een IT-perspectief. Ontwikkelingen zoals
cloud, big data en analytics worden dan te veel een doel op zich,
93
terwijl het een middel zou moeten zijn om de business te verbeteren. “Een goede CIO bekijkt hoe technologie het beste kan
worden ingezet om de business te verbeteren en te laten groeien”,
stelt Padir. “Dit is een visie die in mijn beleving door steeds meer
CIO’s wordt gedeeld. Dit zijn CIO’s die technologie zien als een
‘enabler’ en niet als een eindbestemming. En dat is ook waar
het om moet draaien. Wanneer leveranciers in gesprek zijn met
CIO’s zou het moeten gaan over het stimuleren van groei van de
organisatie en niet alleen over het onderhouden of blijven verbeteren van de ondersteunende activiteiten. De focus zou moeten
liggen op het stimuleren van de business en niet het simpelweg
herhalen van succesvolle IT-activiteiten. De traditionele focus
voor IT – zoals het ontwikkelen en beveiligen van applicaties –
verschuift steeds meer naar het ondersteunen van nieuwe ontwikkelingen aan gebruikerszijde. Denk hierbij aan mobility en
het toegankelijk maken van applicaties, bijvoorbeeld via de appstore. Gebruikers moeten technologieën kunnen gebruiken die
zij nodig hebben om hun werk goed te doen. Ik denk dat steeds
meer CIO’s op deze manier werken.”
ceerde IT-oplossingen. Ook Apple laat zien hoe eenvoudig het is
om applicaties te gebruiken, zowel privé als zakelijk. We praten
met senior management wanneer dit nodig is, maar ons netwerk
bestaat voor een groot deel ook uit eindgebruikers en partners.”
Pacific PaaS
Platform as a service is de belangrijkste focus voor Progress. Met zijn
aanbod bedient het bedrijf allerlei soorten organisaties, van groot tot
klein, waaronder veel onafhankelijke softwareontwikkelaars. Padir:
“In Progress Pacific PaaS zijn verschillende oplossingen geïntegreerd
waaronder dataconnectivity en workflow. We hebben ervoor gezorgd
dat alle verschillende elementen volledig geïntegreerd en toegankelijk
zijn via een overzichtelijke en eenvoudig te gebruiken interface. Pacific verenigt al onze oplossingen en ondersteunt de ontwikkeling van
krachtige, multi-tenant, datarijke applicaties die zowel on-premise
als in de cloud uitgerold kunnen worden. Op het gebied van PaaS zijn
we een pionier, maar intussen zijn we zeker niet meer alleen. Steeds
meer organisaties kiezen ervoor om met PaaS te werken en er komen
steeds meer aanbieders die het faciliteren.”
Samenwerken
Progress bestaat nu dertig jaar. “Onze producten worden gebruikt door ongeveer 140.000 organisaties”, zegt Padir. “Wereldwijd hebben miljoenen mensen direct baat bij producten die zijn
gebouwd met behulp van onze oplossingen. Onze klanten gebruiken Progress voor de ontwikkeling, de distributie en het beheer
van data en applicaties die zij nodig hebben voor hun business.
Wij hebben voor onze diensten te maken met mensen uit alle
lagen van de organisatie. Naast technische specialisten zijn het
zakelijke beslissers die onze evenementen bezoeken. De groep
bezoekers met een businessachtergrond is aanzienlijk gegroeid
de afgelopen zeven jaar. Dit komt omdat IT zich in die periode
is gaan heroriënteren rondom het internet. De open-sourcecommunity is hierdoor enorm gegroeid. Mensen werken steeds meer
samen om oplossingen te ontwikkelen en hun doelen te bereiken,
en juist in die samenwerking speelt ons platform een belangrijke
rol. Bovendien komen we tegemoet aan het expertisetekort; wij
helpen taken op het gebied van ontwikkeling te vereenvoudigen.”
Bottom-up
Veel IT-behoeftes staan los van de hiërarchische lagen binnen
organisaties. “We zien dat de hiërarchie vervaagt. Zo groeit bij
zowel managers als ontwikkelaars de behoefte om op afstand –
bijvoorbeeld thuis of bij de klant op locatie – te kunnen werken.
Veel keuzes over de strategie en investeringen staan in het teken
van die ontwikkeling. En ook hierbij komt weer het gebrek aan
vaardigheden om de hoek kijken. Want veel organisaties beschikken simpelweg niet over de experts die nodig zijn om oplossingen
te ontwikkelen die flexibel werken mogelijk maken. Wanneer we
in gesprek gaan met het management zijn we vaak al zichtbaar –
of zelfs in contact – met mensen van verschillende lagen binnen
de organisatie. IT-beslissingen gaan steeds vaker bottom-up.
Gebruikers worden steeds meer zelfvoorzienend dankzij technologie. Google en Amazon geven iedereen toegang tot geavan-
94
“Een goede CIO bekijkt
hoe technologie het beste
kan worden ingezet om
de business te verbeteren
en te laten groeien”
Controle behouden
Onlangs bracht Gartner voor de eerste keer het Magic Quadrant
voor aPaaS (application PaaS) uit, waaruit blijkt dat PaaS voet
aan de grond krijgt. Progress werd daarin aangemerkt als ‘visionair’, een categorie voor bedrijven met de meest complete visie op het gebied van aPaaS. Padir: “De tijd is er rijp voor, maar
CIO’s moeten dan wel de rol van PaaS omarmen. En zo niet, dan
gaan IT-ontwikkelaars zelf op zoek naar tools om hun werk te
verbeteren en dan verlies je controle. Het is vergelijkbaar met de
BYOD-ontwikkeling: gebruikers vinden zelf hun weg wel, in het
geval van BYOD door persoonlijke devices mee te nemen naar de
werkvloer. Om diezelfde reden doen CIO’s er goed aan om PaaS
te omarmen en zo controle te krijgen.” Padir adviseert: steek
energie in het opbouwen van de PaaS-omgeving en het optimaal
benutten van de cloud, en niet in het micromanagen van aankopen en het beveiligen van applicaties op devices. “CIO’s die dit
begrijpen, zullen meer uit hun business halen.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
interview
RUUD DE HAAS, CIO CYCLEON
Businessinnovatie
vanuit IT
Cycleon levert sinds 2005 een relatief onbekend
soort dienstverlening: het volledige logistieke
proces rondom retourenmanagement. Deze
‘reverse logistics’ speelt een rol bij het al dan niet
binnen de wettelijke zichttermijn kunnen terugzenden van aankopen of het retourneren van goederen, bijvoorbeeld voor reparatie of recycling.
Een complexe business, die goeddeels steunt
op een moderne IT-voorziening. Ruud de Haas is
verantwoordelijk voor de IT binnen Cycleon. Zijn
focus ligt op klant- en businessgerichte innovatie.
C
ycleon, onderdeel van het Duitse moederbedrijf Reverse Logistics Group (RLG), is een van de weinige bedrijven die retourenmanagement als een geïntegreerde
service aanbieden; een grotendeels IT-gebaseerd proces dat in samenwerking met klanten en partners wordt uitgevoerd. “Daarbij wordt bijvoorbeeld gebruikgemaakt van de
diverse fysieke Europese warehouses. Daar kunnen goederen
worden verzameld, gecontroleerd, opgeslagen en weer doorgestuurd naar andere partijen die iets met die producten doen”,
aldus Ruud de Haas (60), sinds eind 2013 actief binnen Cycleon.
Retour gezonden goederen worden bij deze warehouses gescand,
opgeslagen en weer doorgestuurd naar het centrale warehouse in
Duisburg of terug naar de leverancier, reparateur of een andere
partij. De Haas: “Het komt ook voor dat we als Cycleon ‘value
added services’ leveren, zoals grading waarbij artikelen worden
beoordeeld of ze weer de winkel in kunnen, of refurbished wor-
136
den aangeboden in een outlet. Ook het recyclen komt voor, zoals
in het geval van bijvoorbeeld tonercartridges. Ook hier werkt Cycleon samen met diverse partners.”
Is reverse logistics dermate ingewikkeld dat jullie klanten of bijvoorbeeld de grote postal providers het niet zelf kunnen?
“Onze klanten willen graag ontzorgd worden en besteden daarom
deze dienstverlening aan ons uit. De postal providers of pakketdiensten zouden het misschien wel kunnen, maar veelal zijn ze er
gewoonweg niet in gespecialiseerd of ze hebben geen internationale netwerken. Voor de goede orde: wij besteden de logistieke
diensten uit aan de beste lokale partijen voor het terughalen.
Soms de grote postal providers, soms anderen, afhankelijk van de
afspraken met de klant. Post- en pakketdiensten spelen dus een
voorname rol in de logistieke keten, bijvoorbeeld in het kader van
de transporten of als afleverpunt. Wij voeren vooral de regie. In
feite leveren wij voor onze klant een vorm van business-processoutsourcing.”
Bij de meeste vormen van outsourcing gaat het uiteindelijk over
het benutten van schaalgrootte, maar bij jullie werkt het kennelijk anders.
“Het gaat bij ons vooral om het managen van het proces. Het
blijkt voor grote logistieke partijen, maar ook voor hun klanten,
namelijk vrij lastig om de retourenafhandeling goed in de vingers te krijgen. Wel maken we gebruik van onze schaalgrootte bij
ons inkoopbeleid bij de postal providers, waar onze klanten direct van profiteren. Daarbij besparen onze klanten veel geld door
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Clemens Rikken
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
137
de volledige transparantie die wij in het proces bieden, waardoor
zij bijvoorbeeld de klanttevredenheid kunnen verbeteren.”
Complexiteit
Cycleon werkt met veel verschillende klanten en partners in de
keten. Dat maakt de dienstverlening bijzonder complex. Naast de
fysieke goederenstroom, waarbij de verstuurde spullen op tijd van
en naar de juiste locatie vervoerd moeten worden, zijn er ook nog de
hiermee verbonden data- en geldstromen. Denk aan uiteenlopende
afrekenmogelijkheden, gegevensverkeer tussen de ketenpartners,
track-and-trace-informatie over de artikelen, enzovoorts.
“De uitdaging voor de IT is de grootschalige integratie van alle
systemen en informatiestromen tussen de belanghebbenden binnen de diverse processen. Naast een groot aantal logistieke partners heeft Cycleon te maken met heel veel verschillende klanten.
Allemaal houden ze er hun eigen werkwijzen en voorkeuren op
na. Ook in die aard zijn de diverse betrokken partijen erg verschillend: verkoop, reparatie, recycling, beoordeling, transport”,
aldus De Haas, die na een carrière bij onder meer Baan en IBM
als CIO actief was bij InFinanz, Infonavigator en Holland Casino.
Zijn jullie als Cycleon een soort informatiebroker?
“Eerder een informatiehub. Alle gegevens over verzendingen komen
hier binnen, maar er wordt ook weer heel veel informatie terug- of
doorgestuurd. Zo verwerken we alle gegevens over binnenkomende
pakketten. Deze track-and-trace-informatie sturen we weer terug naar
de klant, betaaldiensten of bijvoorbeeld postal providers die zorgen
voor vervoer en aflevering. Zij kunnen dan hun klant deze informatie
over de status in het proces verschaffen; bijvoorbeeld om vast te stellen of de pakketten zijn binnengekomen, verwerkt of weer verzonden.
Deze informatie kan tevens gebruikt worden voor billingdoeleinden.”
138
“De uitdaging is de grootschalige
integratie van alle systemen en
informatiestromen binnen de
diverse processen”
Kun je een praktijkvoorbeeld geven van die hubfunctie?
“Voor diverse elektronicabedrijven doen we in Europa de logistiek
rond de retouren die gerepareerd moeten worden. Consumenten
vullen hun gegevens in via de client portal. Via koppeling met het
klantsysteem wordt gecontroleerd of het serienummer geldig is
en of er nog garantie geldt. Vervolgens wordt bepaald of het apparaat gerepareerd moet worden, omgeruild of dat de klant zijn
geld terugkrijgt. Daarvoor is veel informatie-uitwisseling nodig.
Daarnaast is er de combinatie met een betaalapplicatie, waarmee
de klant via een paymentprovider online kan afrekenen voor een
reparatie die buiten de garantie valt. Het is al met al een heel informatielogistiek verhaal, waar ook steeds meer internationale
webshops en fabrikanten gebruik van maken.”
Innovatie
De Haas’ opdracht binnen Cycleon is het ‘vanuit IT faciliteren
van de groei’ – meer dan 20 procent per jaar. Daarnaast probeert hij als CIO zo goed mogelijk in te spelen op de toenemende
eisen van klanten ten aanzien van beschikbaarheid, continuïteit en veiligheid. Verder is het zijn zorg dat de systemen foutloos draaien. “Want als een systeem aan onze kant niet werkt,
kan een eindklant geen label printen en het pakket niet retour
sturen, en ontvangen onze klanten en partners geen procesinformatie. Uiteraard probeer ik vanuit mijn rol bij te dragen aan
een verdere verbetering van de kwaliteit van het proces en samen
C I O M AGA Z I N E
met de business en de klanten te werken aan innovatie, nieuwe
diensten op basis van IT.”
“De business heeft een toenemende
behoefte om nieuwe klanten heel
snel te kunnen implementeren”
Staat jouw status en achtergrond als ‘traditionele CIO’ niet
haaks op de creativiteit en ondernemersgeest binnen dit nog
jonge bedrijf?
Lachend: “Jij zou toch moeten weten dat ik voldoende innovatief
bloed heb en jong van geest ben, ook al ben ik hier met mijn 60
jaar de oudste werknemer. Ik vind het bovendien geweldig om
met zo veel jonge mensen te kunnen samenwerken. Er lopen hier
meer dan vijftien nationaliteiten rond, dat geeft veel energie.”
wikkeling. De standaard-IT-dienstverlening, zoals de desktop
en de productieomgeving, hebben we uitbesteed aan derde partijen. De verhouding ontwikkeling-maintenance ligt daardoor op
70/30, waarbij onze partner ook een deel van het onderhoud en
testing doet. Dat hebben we dus goed geregeld, al zullen die percentages na verloop van tijd wel wat gaan verschuiven.”
Ik probeer een beetje de spanning op te zoeken. Laat ik het anders vragen: komt het bedrijf met de komst van een echte CIO in
een nieuwe maturiteitsfase?
“Ik breng inderdaad een stuk ervaring in die moet helpen bij de
volgende fase van ontwikkeling. Het huidige kernsysteem kan
het proces tot op heden prima ondersteunen, maar moet natuurlijk verder worden verbeterd en schaalbaar gemaakt worden voor
verdere groei en toekomstige ontwikkelingen. Het wordt steeds
meer modulair. We zijn bezig het uit elkaar te trekken, uit te kleden als het ware, en het ten dele weer opnieuw op te bouwen.”
Interfaces
Alle applicaties van Cycleon draaien in de cloud, omdat men
daarmee voldoende flexibiliteit heeft om te kunnen opschalen
indien de behoefte daar is. “Het huidige systeem wordt voor die
schaalbaarheid verder geoptimaliseerd. In 2005 hadden we namelijk nog nooit van cloud gehoord, de virtuele machines waren
nog maar net in opkomst. Daarnaast is er bij de business een toenemende behoefte om nieuwe klanten heel snel te kunnen implementeren, of nieuwe diensten ter beschikking te kunnen stellen.
Daarbij gaat het voornamelijk om de koppelingen met hun informatiesystemen. Hiervoor introduceren we een nieuwe een enterprise service bus met een verbeterde datawarehouse-omgeving.”
Beweeg je ook meer naar SaaS en standaardpakketten?
“Met de business voeren we continu een gezonde discussie over
wat we zien als onze corebusiness: waar zijn we gezien onze ITsystemen uniek in en wat kan er allemaal beter? Verder ligt de
nadruk op schaalbaarheid, onderhoud, integratiemogelijkheden
en natuurlijk de kosten. Daarbij kunnen SaaS en de cloud inderdaad een rol spelen, bijvoorbeeld om pieken op te vangen.”
De kernzaken blijven eigen ontwikkeling, doe je dat allemaal in huis?
“Voor een deel, we trekken flink wat nieuwe mensen aan. Verder
werken we nauw samen met onze outsourcingspartner en specialisten. Hierbij hanteren we de moderne, populaire ontwikkelmethodieken. Dat hoort overigens ook bij mijn taken: een flinke slag
maken met Scrum en alles wat daar aan processen omheen zit.
Traditionele alignmentvraagstukken, waarbij Scrum een oplossing kan zijn, spelen hier eigenlijk niet. Het is hier allemaal heel
compact. Business en IT zitten samen boven op de eindklant en
het primaire proces. We vormen met ruim veertig medewerkers
het externe team, een klein, jong en sterk internationaal team,
dat zich goeddeels kan focussen op innovatie en businessont-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
Uitdaging
De belangrijkste uitdaging voor De Haas en de zijnen is dat de
vernieuwing van de kernapplicatie plaatsvindt terwijl de operatie blijft draaien. Met de ambitie om de omvang van de business
in een paar jaar tijd te verdubbelen, onder andere door verdere
expansie binnen en buiten Europa, is dit een forse klus. Daarbij
is bijvoorbeeld de service bus heel belangrijk en neemt de complexiteit af en de schaalbaarheid toe. We hebben inmiddels een
proof of concept (PoC) afgerond, met goede resultaten en zijn
begonnen met de implementatie van het berichtenverkeer via
de service bus. Ik zeg weleens gekscherend tegen de IT-mensen
hier: ‘Een beetje opschieten, want de business heeft het al vele
malen verkocht.’ Die kunnen terecht niet wachten!”
Probeer je voor wat betreft die gegevensuitwisseling met partners toe te werken naar een gemeenschappelijke taal?
“Dat is precies wat we binnen de PoC hebben gedaan: zoeken
naar een zo generiek mogelijke communicatie. Dat is best lastig,
want je kunt niet alle partners dwingen om gegevens op een bepaalde manier uitwisselbaar te maken. In zulke gevallen moeten
wij toch een vertaalslag maken. Dat doen we dus met die service
bus, waar heel wat orkestratie in zit.”
Innovatie in algemene zin is een van je uitdagingen, welke vernieuwingen zitten er zoal in de pijplijn?
“We hebben gepatenteerde labels voor pakketten in een eigen
formaat ontwikkeld, die worden afgedrukt op de printers van
de eindgebruikers of de labelprinters in de warehouses. Verder
hebben we zelf een scanningssystematiek ontwikkeld. Dat sturen we allemaal aan vanuit de IT. Verder hebben we uitgebreide
applicatie- en systeemmonitoring ingevoerd. Het voordeel is dat
je daarmee niet alleen alle infrastructuur, maar ook tot op de
coderegel kan zien wat er binnen de systemen in alle omgevingen, waaronder natuurlijk productie, gebeurt. Dus wanneer bijvoorbeeld de performance terugloopt, kunnen we bijvoorbeeld
nagaan van welke klant of uit welk land het verkeer afkomstig is,
wat voor type service wordt aangeroepen, et cetera. Op basis van
die informatie kunnen we dan proactief maatregelen nemen.”
En dat alles in die zeven maanden dat je hier actief bent!?
“Ik ben aangenomen om hier flink aan te pakken en de IT waar
mogelijk te verbeteren. Alles vanuit het idee om de business en
klanten zo goed mogelijk te bedienen. We maken behoorlijk vorderingen, maar ik ben er voorlopig nog wel even druk mee.”
139
Ó
Geinteresseerd in een van onze magazines?
Via deze link kunt u een proef abonnement aanvragen.
CIO MAGAZINE
CIO Magazine is met afstand het hoogst gepositioneerde ITblad van Nederland. Geen tijdschrift over bits, bytes, nullen,
maar een lezenswaardige glossy, die met pakkende artikelen,
een sfeervolle lay-out en hoge kwaliteit fotografie informatietechnologie naar het hoogste bestuursniveau brengt. CIO
Magazine is een echt community-blad. Het biedt CIO’s en
IT-directeuren een klankbord, een platform en het verschaft
hun inspiratie en inzicht. Het tijdschrift informeert, faciliteert
discussies, deelt best practices en entertaint. Daarbij brengt
CIO Magazine vraag (de doelgroep) en aanbod (marktpartijen)
regelmatig samen.
TIJDSCHRIFT IT MANAGEMENT
Tijdschrift IT Management (TITM) biedt IT executives alle
informatie over de relatie tussen IT en business: van innovatie
met IT, architectuur en informatiemanagement tot business
alignment & fusion. Er is ook veel aandacht voor performance
management, project & portfolio management, innovatieve
applicaties (mobility, SaaS) en de laatste IT-trends en -technologieën waarmee IT de business kan versterken. Tijdschrift IT
Management informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. De combinatie van de diverse congressen
en de informatie in TITM zorgt ervoor dat de IT executives het
hele jaar op de hoogte blijven van hun vakgebied.
OUTSOURCE MAGAZINE
Outsource Magazine is een autoriteit op het gebied van sourcing: van nearshoring, (far) offshoring, it outsourcing, outsource
advies, BPO, HRM, klantcontact outsourcing, marketing outsourcing, administratie outsourcing, telecom outsourcing, KPO,
RPO, learning outsourcing tot en met training outsourcing.
Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt
best practices en entertaint. CIO’s, IT executives, demand-en
supplymanagers, CFO’s, financieel managers en procurement
officers zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van
informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied
van Business en IT: Strategic Sourcing.

Baas boven baas?

Organisatieplan en Governance IA BOB 2014 04 17

impressie van de dag

Digitalisering: géén klassiek ICT project! Digitalisering

Zorgen over uitvoering eID-stelsel (11 maart)

interview - IXM Group

Peter Jacobs (1975) Chief Information Officer (CIO) Peter

Gebrek zelfkennis bij IT-talent verhoogt arbeidsmobiliteit

OUDE INFORMATIE PERRY VAN DER WEYDEN

MT Digital 100