Lean Finance

09-‐04-‐14 LEAN Office, LEAN Finance
Toepassingen voor de CFO
P. Dekkers 27 mrt. 2014
1
Agenda.
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
Persoonlijke introductie
Introductie LEAN
LEAN Finance praktijkvoorbeeld
Waarom LEAN vaak mislukt?
Kenmerken van een (niet) lean organisatie
Duurzame Lean implementatie
Policy Deployment
Vragen
P. Dekkers 27 mrt. 2014
2
1 09-‐04-‐14 1. Persoonlijke introductie.
Opleiding
• 
• 
• 
Technische Bedrijfskunde, TUE
Postdoctorale Controlleropleiding, VU Amsterdam
Advanced Management Program, Universiteit Nyenrode
Bedrijven
• 
• 
• 
• 
DAF Trucks, manufacturing & sales (7 jaar)
De Meeuw Bouwsystemen, CFO (10 jaar)
Oskomera Group, CFO (6 jaar)
Value IQ, Director
P. Dekkers 27 mrt. 2014
3
2. Introductie LEAN: historie
P. Dekkers 27 mrt. 2014
4
2 09-‐04-‐14 2. Introductie LEAN: historie
P. Dekkers 27 mrt. 2014
5
2. Introductie LEAN: Definitie
LEAN is een systematische benadering om verspilling (niet waarde
toevoegende activiteiten) te elimineren en klantwaarde toe te voegen
Wie wil dat niet: verdubbeling van de productiviteit en halvering van de kosten
Behaalde resultaten:
Ø  Onderhanden werk met 85% verlaagd
Ø  Doorlooptijd met 65% verlaagd
Ø  Kwaliteit met 41% verhoogd
Ø  Productiviteit met 67% verhoogd
P. Dekkers 27 mrt. 2014
6
3 09-‐04-‐14 2. Introductie LEAN: klantwaarde
Hoe creëer je klantwaarde?
Ø  Maak wat de klant vraagt.
Wie is je klant?
Wat voor producten krijgen ze nu?
Wat wil je klant? (gaten i.p.v. boren)
Waarom ? => Wat doet de klant ermee ?
Ø  Wanneer de klant het wil (PULL),
Ø  In de hoeveelheid die de klant wil, (niet te veel)
Ø  In een FLOW. (value stream: denk aan rivier met stenen en bochten)
P. Dekkers 27 mrt. 2014
7
2. Introductie LEAN: klantwaarde
Drie soorten activiteiten:
1.  Waarde toevoegend
2.  Niet waarde toevoegend
3.  Vereiste niet waarde toevoegend
: Daar waar de klant voor wil betalen
: Verspilling
: Wettelijk of regelgeving
Vraag: Hoeveel procent van je tijd ben je waarde toevoegend bezig?
Statistisch
85% van de stappen in het proces zijn non value-add => waste
10% is verplichte of regelgevende waste
5% is waarde toevoegend voor klant
P. Dekkers 27 mrt. 2014
8
4 09-‐04-‐14 Flow rekensommetje : Effectiviteit versus efficiency
Proces A
Proces B
P. Dekkers 27 mrt. 2014
9
2. Introductie LEAN: verspillingen
Hoe elimineer je verspilling?:
Ø  Visualiseer verliezen => zichtbaar maken en elimineren.
Ø  Procesgericht verbeteren; optimaliseer het totale systeem
Ø  Borging en standaardisatie van werkwijze.
Ø  Continue verbeteren.
P. Dekkers 27 mrt. 2014
10
5 09-‐04-‐14 2. Introductie LEAN:
7+1 Dodelijke verliezen verspillingen (Muda)
Transport
Medewerker / Ideeën
Ongebruikte creativiteit
Overproductie
Produceren voordat het nodig is
Muda
Zeven+Één verspillingen:
Niet waarde toevoegend aan
een product of dienst uit
oogpunt van de (interne) klant
Wachten
Het proces of de mensen staan stil
Beweging
Slijtage menselijk lichaam
P. Dekkers 27 mrt. 2014
Ondeugdelijk proces
Omslachtige handelingen en
controleren is een verlies!
Defecten
Niet in 1 keer goed
Voorraad
Zo min mogelijk 11
(geen veiligheidvoorraad)
2. Introductie LEAN: Ook verspilling op kantoor
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
Defecten : Foute of incomplete informatie
Wachten : Op gegevens, PC, op andere stappen
Controleren : Verzamelen van handtekeningen
Herbewerking : Kopiëren, veranderen, verfraaien
Voorraad : Stapels dossiers, onderhanden werk
Overproductie : Niet benodigde informatie
Beweging: Verplaatsing van documenten
Voorbeelden Waste office:
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Vol bureau, pennen-la
Aantal ongebruikte desktop items,
Stapels dossiers, binnen 30 sec. dossier of file vinden?
Vergadercultuur, niet op tijd starten, geen duidelijk onderwerp of agenda, follow up actiepunten
E-mail cultuur: cc, info push
Tekort aan elektronische opslagcapaciteit
P. Dekkers 27 mrt. 2014
12
6 09-‐04-‐14 2. Introductie LEAN: Medewerkers
Medewerkers zijn bepalend
Edward Deming:
85% van de fouten ontstaan door de manier waarop het proces is ingericht.
15% slechts door menselijke fouten
Dit is dus een Management Failure
Ø 
Creëer mindset van continue verbeteren => van Board tot werkvloer
Ø 
Klein actiegericht team van uitvoerende over afd. heen.
Ø 
Verruiming van taken, committent, verantwoordelijkheid.
Ø 
Top down doelen stellen, bottom up oplossen.
Ø 
Geef ruimte en richting => geen democratie
Ø 
Mensen kampioenen maken en plezier beleven!
P. Dekkers 27 mrt. 2014
13
2. Introductie LEAN: Samengevat
1. 
Er wordt geen product of dienst gemaakt, totdat de volgende klant downstream dit nodig heeft. Voeg
klantwaarde toe in een Flow
2. 
Kwaliteit is verweven in het proces. In 1 keer goed: (Six Sigma), geen inspecties, controles.
3. 
Medewerkers zijn een integraal onderdeel van de onderneming, geen verlengstuk van machines. Veel
verantwoordelijkheid op de werkvloer (Empowerment)
4. 
Schoon, ordelijk en veilige werkplek: (5S). Voorraad en buffers verbergen problemen en moeten
geëlimineerd worden.
5. 
Visueel management: Wat moet gebeuren en hoe het gaat in 1 oogopslag zichtbaar
6. 
Er is een kei harde committent voor eliminatie van verspilling en het streven naar perfectie.
7. 
Continue verbeteren: Je bent nooit klaar met de eliminatie van verspilling
P. Dekkers 27 mrt. 2014
14
7 09-‐04-‐14 3. LEAN Finance praktijkvoorbeeld.
Het proces: Facturering
Waarde:
Value Added Ratio
Doorlooptijd van startmoment ó versturen eindafrekening: 100 uur.
Het maken van de rekening: 1 uur.
VAR: 1% waarde toevoegende tijd
Verspilling:
Error rate => zero defects
Aantal creditnota’s / totaal aantal facturen
P. Dekkers 27 mrt. 2014
15
3. LEAN Finance praktijkvoorbeeld.
Stap 1: Introductie: WCO Workshop voor alle medewerkers. Lean Spel.
“ondersteunende afd. kan primaire proces stilleggen”
Stap 2: Bepaal de klantwaarde.
Wie zijn je (interne) klanten ?
Wat voor producten krijgen ze nu?
Wat willen ze eigenlijk hebben ?
En vooral: waarom ? => wat doet de klant ermee ?
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
*
Informatie push i.p.v. pull
P. Dekkers 27 mrt. 2014
16
8 09-‐04-‐14 3. LEAN Finance praktijkvoorbeeld.
Stap 4: Globale proces analyse
Breng je belangrijkste processen in kaart.
Proces audit
Rapportcijfer van het proces, niet het
eindproduct
P. Dekkers 27 mrt. 2014
17
3. LEAN Finance praktijkvoorbeeld:
Stap 4: Detail analyse
Makigami : “Papier dat doet spreken”
•  Wie doet wat,
•  Meet het aantal overdrachtsmomenten,
•  Meet het aantal formulieren,
•  Meet de doorlooptijd,
•  Meet de waardetoevoegende tijd, ergernissen.
P. Dekkers 27 mrt. 2014
18
9 09-‐04-‐14 3. LEAN office praktijkvoorbeeld.
Project (SGA): “Lui Geld”
Doel:
Foutloze factuur op de dag van levering naar de klant
Facturatieproces : Eenvoudiger, sneller en foutloos
Resultaat:
1. Doorlooptijd verkort met 60 %
2. Aantal creditnota’s gehalveerd (7% => 3%)
3. Aantal overdrachtsmomenten gehalveerd
(22 => 11):
Totale besparing 100.000 euro / jaar
P. Dekkers 27 mrt. 2014
19
4. Waarom LEAN vaak mislukt?
Ø  Meeste bedrijven worden gerund vlg. conflictmodel
i.p.v. harmoniemodel
Ø  Nadruk op korte termijn winst en
aandeelhouderswaarde i.p.v. continuïteit en lange
termijn. LEAN als ordinaire methode om kosten te
verlagen
Ø  Organisatie is sterk functioneel ingericht
Focus op efficiency, specialisatie, Shared Services
Centers ed., niet procesgericht en afdeling
overschrijdend verbeteren.
Primaire
voortbrengingsproces
klantwaardetoevoeging
Functionele,
ondersteunende
diensten zoals
R&D, TD, Sales,
QES, ICT, HRM,
Finance, Productie
Engineering
Ø  LEAN KPI’s als controle- en afrekeninstrument.
“Over de schutting” gedrag
Ø  Directie doet niet mee of laat niet los.
Ø  Niet duidelijk wat de corporate verbeterdoelen zijn
Ø  Focus op technieken, instrumenten, gereedschapskist
P. Dekkers 27 mrt. 2014
20
10 09-‐04-‐14 5. Kenmerken van niet LEAN ingerichte organisaties
Autonome
Teams
Standaarden
Escalatie
Heldere Relaties
M
•  Mensen kunnen geen
verantwoordelijkheid nemen voor de aan
hen toegewezen taak mbt de complete
set van KPI’s (SQTLPM)
•  Het team is afhankelijk van vele andere
functies buiten het team voor het
uitvoeren van hun taak
P
L
T
S
•  Er is geen gestandaardiseerde manier
van werken
•  Kennis zit in personen
•  Ieder persoon heeft zijn eigen standaard
manier van werken
•  Verbeter inspanningen zijn beperkt
•  Escalatie paden gaan helemaal op en
neer in de hiërarchie
•  Er is een ontkoppeling tussen de
uitvoerende en de ondersteunende
functies waardoor er veel communicatie
en overleg ontstaat om weer op één lijn
te komen
Q
S
S
S
ondersteunend
uitvoerend
•  Het pad voor diensten is complex en
bevat gaten
• 
S = safety / Q = quality / T = timely delivery / L = lead
time / P – productivity / M = moral
/ 21
5. Kenmerken van LEAN ingerichte organisaties
Autonome
Teams
Standaarden
•  Verantwoordelijkheden en bevoegdheden
zijn in lijn
•  Mensen, competenties, vaardigheden en
middelen zijn binnen het team beschikbaar
•  Al het werk wordt uitgevoerd volgens
standaarden
•  Alle PDCA loops zijn gesloten
•  Al het werk is in hoge mate gespecificeerd
vwb inhoud, volgorde, timing en resultaat
•  Standaarden vormen de basis voor continu
verbeteren en leren
•  Ontwikkeling van standaarden is
georganiseerd binnen de support functies
•  Standaarden zijn het middel om kennis vast
te houden en te ontwikkelen
Q
T
L
Q
P
L
T
P
S
M
S
M
Std
Strategy
Act
Escalatie
•  PDCA loops zijn op elk nivo van de
organisatie geïnstalleerd
•  Hoge frequentie/lage complexiteit
problemen behoren tot het core proces
•  Lage frequentie/hoge complexiteit
problemen behoren tot de support functies
Plan
Act
Check
Check
D
A
C D
Plan
P
D
Heldere Relaties
•  Elke klant-leverancier connectie is direct en
ondubbelzinnig om ja-of-nee vragen te
stellen en antwoorden te ontvangen
•  Het pad voor elk product of dienst moet
simpel en direct zijn
•  Er zijn geen splitsingen en lussen die flow
van producten en diensten verwarren
Execution
/ 22
11 09-‐04-‐14 6. Stappen voor duurzame LEAN implementatie
1.  Vastleggen van visie, missie, strategie. (niet louter financiële)
2.  Screening lopende projecten: (vaak teveel, diffuus, niet aligned)
3.  Policy Deployment: (richting en prioriteit aan verbeterdoelen)
Max. 5 verbeterdoelen rekening houdend met alle stakeholders:
aandeelhouders, klanten, medewerkers, leveranciers en omgeving
4.  Vorming van kleine multifunctionele verbeterteams en invoeringsteam
onder leiding van de General Manager.
P. Dekkers 27 mrt. 2014
23
7. Policy Deployment
12 09-‐04-‐14 7. Policy Deployment
Policy Deployment is een methode om te komen tot een doelgerichte
organisatie aan de hand van een concreet stappenplan:
Methode:
Bron: Blom consultancy
7. Policy Deployment
Stap 1: Doelenmatrix
13 09-‐04-‐14 7. Policy Deployment
Stap 2: X-type matrix
7. Policy Deployment
Stap 3: Masterplan: Lopende verbeterprojecten
14 09-‐04-‐14 7. Policy Deployment
Stap 4: Uitvoeren actieplannen, meten + visualiseren
Cash is a fact => Share the fact : Cash grafiek lag in mijn la !
Vragen?
Vragen?
Bedankt voor uw aandacht
Value IQ
www.valueiq.nl
[email protected]
Telefoon +31 (0) 6 53 37 89 82
Mail [email protected]
KvK 59709510
BTW NL166225538B01
P. Dekkers 27 mrt. 2014
30
15

Download Report