Kader en kansen voor een samenhangende aanpak van de

Kader en kansen voor een samenhangende
aanpak van de decentralisaties
Een balans tussen lokaal en regionaal en tussen D en 3D
Rapport/Eindadvies
Regionaal Overleg Midden-Brabant
BMC
september 2012
drs. F. Vos
drs. R.S. van Cadsand
Correspondentienummer: AD-2809-59275
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
INHOUD
HOOFDSTUK 1
OPDRACHT IN GEWIJZIGD PERSPECTIEF
2
1.1
Regionale samenwerking ten aanzien van de drie decentralisaties
2
1.2
Kwartiermaker transities
2
1.3
Nieuw perspectief op de decentralisaties
2
1.4
Leeswijzer
3
HOOFDSTUK 2
WERKWIJZE EN AANPAK
4
2.1
Werkwijze
4
2.2
Gefaseerde aanpak
5
2.3
Opdrachtgeverschap
5
HOOFDSTUK 3
ANALYSEKADER
6
3.1
Uitgangspunten Koersdocument als vertrekpunt
6
3.2
Werkproces als praktische leidraad
6
3.3
Drie scenario’s voor systeeminnovatie
6
3.4
Drie scenario’s toepasbaar op drie decentralisaties
8
3.5
‘No regret’
9
HOOFDSTUK 4
KANSEN REGIONALE SAMENWERKING WMO/BG
4.1
HOOFDSTUK 5
Lokale denkrichtingen begeleiding/Wmo
KANSEN SAMENHANG (3D)
13
13
21
5.1
Wmo en de nieuwe Jeugdwet
21
5.2
Wmo en Wet werken naar vermogen
23
5.3
Pilots 3D
24
5.4
Slotbeschouwing
25
HOOFDSTUK 6
UITVOERINGSAGENDA
27
BIJLAGE 1
SAMENSTELLING KERNGROEP
30
BIJLAGE 2
OVERZICHT NIEUWE INITIATIEVEN BEGELEIDING
31
BIJLAGE 3
NIEUWE INITIATIEVEN 3D
34
1/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Hoofdstuk 1
Opdracht in gewijzigd perspectief
1.1
Regionale samenwerking ten aanzien van de drie decentralisaties
De gemeenten in de regio Midden-Brabant zijn verenigd in het Regionaal Overleg
Midden-Brabant (ROM). In dit verband zoeken de gemeenten Dongen, Gilze
en Rijen, Goirle, Hilvarenbeek, Loon op Zand, Oisterwijk, Tilburg en Waalwijk
afstemming over de aanpak van de drie decentralisaties: decentralisatie van AWBZbegeleiding naar de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), de Wet werken
naar vermogen (Wwnv) en de nieuwe Jeugdwet/passend onderwijs. In het
koersdocument hebben de acht gemeenten een inhoudelijk kader vastgesteld voor
de aanpak van de drie decentralisaties op lokaal en regionaal niveau. Het uitgangspunt voor de regionale samenwerking is ‘lokaal waar mogelijk en regionaal waar
nodig’.
1.2
Kwartiermaker transities
Om het gezamenlijke proces van de acht gemeenten en de drie decentralisaties in
samenhang vorm te geven hebben de ROM-gemeenten BMC gevraagd om in de rol
van kwartiermaker transities het proces te begeleiden om vanuit de decentralisatie
van AWBZ-begeleiding de verbinding te leggen met de decentralisatie van de
nieuwe Jeugdwet en de Wwnv in de regio Midden-Brabant. De ambtelijke kerngroep
van projectleiders AWBZ-begeleiding vormt hierbij de basis voor de gehele aanpak.
De beoogde resultaten van het traject zijn:
• een overzicht van kansen voor regionale samenwerking ten aanzien van
begeleiding/Wmo;
• scenario’s voor systeeminnovatie;
• een overzicht van kansen voor een samenhangende (3D-)aanpak;
• een uitvoeringsagenda die handvatten geeft voor het verzilveren van de kansen
sectoraal (begeleiding/Wmo) en intersectoraal (3D).
1.3
Nieuw perspectief op de decentralisaties
De actualiteit van het Lenteakkoord en de verkiezingen en een nieuw kabinet
dwingen ons de opgave van de 3D te herformuleren. De wetsvoorstellen voor
de decentralisatie van de extramurale begeleiding van de AWBZ naar de Wmo
en de Wwnv zijn door de Tweede Kamer controversieel verklaard. Over het
conceptwetsvoorstel Jeugdwet vindt op dit moment een consultatie plaats. Het
wetsvoorstel passend onderwijs ligt ter besluitvorming voor in de Eerste Kamer. In
de gefaseerde invoering is voorzien dat het onderwijs per 1 augustus 2014 een
‘zorgplicht’ heeft voor alle leerlingen.
In zijn algemeenheid lijkt er politiek een breed draagvlak te zijn voor de verschillende
decentralisaties. Over de budgettaire condities en de mate van wenselijke beleidsruimte voor gemeenten bestaat veel minder overeenstemming. Vanuit de G4 en
vanuit de VNG is er een lobby om (op termijn) te komen tot één kaderwet 3D als
kader voor de integrale verantwoordelijkheid voor het sociale domein van de lokale
overheden.
2/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
De komende jaren zullen gekenmerkt worden door een combinatie van
bezuinigingen en hervormingen. Dat is niet alleen vanuit financieel-economisch
oogpunt noodzakelijk, maar ook vanuit gewijzigde opvattingen over de gewenste
verhouding tussen overheid en samenleving. De decentralisatiebeweging lijkt dan
ook onvermijdelijk. Het tijdsperspectief van de decentralisaties is door de val van
het kabinet verschoven. Waarschijnlijk zullen de verschillende decentralisaties in
2014/2015 gaan samenvallen. In Hart van Brabant van 31 mei 2012 is besproken
wat de consequentie hiervan is voor de aanpak van de decentralisaties. De lijn van
alle betrokken bestuurders is dat de voorbereidingen voor de decentralisaties
gecontinueerd moeten worden en dat het de ambitie daarbij is om het innoveren en
implementeren van de decentralisaties in 2014/2015 zo veel mogelijk gelijk op te
laten gaan. In het verlengde van deze lijn zijn in deze notitie de kansen voor een
regionale aanpak en intersectorale aanpak geformuleerd. Dat betekent dat de focus
meer ligt op innovaties dan op de concrete implementatie.
1.4
Leeswijzer
De opbrengsten van het traject Kwartiermaker Transities treft u aan in dit
eindadvies. De opbouw van het advies is als volgt: we starten met een omschrijving
van onze werkwijze en het proces dat geleid heeft tot het advies dat voor u ligt
(hoofdstuk 2). Het analysekader inclusief scenario’s voor systeeminnovatie
treft u aan in hoofdstuk 3. Dit tezamen met de lokale keuzes ten aanzien van
begeleiding/Wmo vormt de basis voor de kansen voor regionale samenwerking
begeleiding/Wmo (hoofdstuk 4). In hoofdstuk 5 leggen we de verbinding naar de
nieuwe Jeugdwet en de Wwnv en benoemen we kansen voor een samenhangende
aanpak. We sluiten ons advies af met een uitvoeringsagenda, waarin we een
voorstel doen voor de vervolgstappen (hoofdstuk 6).
3/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Hoofdstuk 2
Werkwijze en aanpak
In dit hoofdstuk schetsen wij de werkwijze en de aanpak van het regionale traject
Kwartiermaker Transities.
2.1
Werkwijze
De projectleiders Decentralisatie Begeleiding van de acht gemeenten fungeren als
kerngroep. De kerngroep vormt het hart van onze aanpak. De samenstelling van de
kerngroep is in bijlage 1 opgenomen. In een tiental bijeenkomsten met de kerngroep
hebben wij onder andere de volgende thema’s verkend:
• tijdige bedrijfsvoering;
• toegang en arrangement;
• contracteren en verantwoorden;
• scenario’s voor begeleiding/Wmo;
• kansen regionale samenwerking;
• lenteakkoord en de decentralisatie van begeleiding.
In de aanpak stond een voortdurende vertaalslag en wisselwerking tussen het
regionale en het lokale traject centraal. De opbrengsten van de regionale
werksessies leverden bouwstenen op voor de lokale nota’s. Door gezamenlijk
bovenstaande thema’s te verkennen en de kennis en ervaring te delen ontstond bij
de betrokken medewerkers een goed beeld van de mogelijkheden en risico’s op de
vier onderdelen van het werkproces begeleiding/Wmo en de manier waarop deze
lokaal uitgewerkt konden worden. Andersom werkte het ook zo. Door te vertrekken
vanuit een gemeenschappelijk kader en gezamenlijk stappen te zetten in het
denkproces werd het mogelijk om lokale keuzes te vertalen in kansen voor regionale
samenwerking. Geheel conform het uitgangspunt in het Koersdocument: ‘lokaal
waar mogelijk en regionaal waar nodig’.
In de werksessies lag in eerste instantie de nadruk op de transitie van begeleiding.
Wat moet er allemaal geregeld zijn om per 1 januari 2013 nieuwe cliënten te kunnen
bedienen? Hoe kan van hieruit de begeleiding doorontwikkeld worden in lijn met
het compensatiebeginsel van de Wmo? Met de val van het kabinet en de keuze
om implementatie en innovatie meer parallel te laten lopen verandert de aard
van de lokale nota’s begeleiding/Wmo. Het bestuur wordt gevraagd om richtinggevende keuzes ten aanzien van de beoogde vernieuwing. Ook het accent van de
bijeenkomsten van de werkgroep verschoof van de transitie naar de transformatie van
begeleiding.
De opbrengsten van de kerngroep zijn op meerdere momenten in het traject
voorgelegd aan aanbieders van AWBZ-begeleiding en cliëntenorganisaties en
gespiegeld met een klankbordgroep Wet werken naar vermogen en een klankbordgroep nieuwe Jeugdwet.
4/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
2.2
Gefaseerde aanpak
Het traject Kwartiermaker Transities kent een gefaseerde aanpak. In onderstaand
schema hebben wij de fasen benoemd en in de tijd geplaatst.
Figuur 1: gefaseerde aanpak transformatie 3D
Fase 1:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 4:
van visie naar
uitvoeringsagenda
innoveren en
uitvoeren
innovatieagenda
en doorontwikkelen
organisatie van de
innovatieagenda
implementeren
Januari tot en
met augustus
September tot
en met december
2013
vanaf januari 2014
Per fase hebben wij de eerdergenoemde werkwijze gehanteerd. Dat wil zeggen: het
uitwerken van thema’s in het kernteam en de opbrengsten toetsen of spiegelen in
rondetafelbijeenkomsten. Het accent van de bijeenkomsten met de aanbieders en
cliëntenvertegenwoordigers van AWBZ-begeleiding en partijen uit de jeugdzorg
respectievelijk sociale zekerheid verschilde per fase. Daar waar in de eerste fase de
bijeenkomsten een verkennend karakter hadden, gericht op het ophalen van input
voor de kerngroep, lag het accent in de tweede fase op het toetsen van de
bevindingen en ideeën van de kerngroep.
2.3
Opdrachtgeverschap
Het bestuurlijk opdrachtgeverschap van het traject Kwartiermaker Transities is belegd
bij de bestuurlijke ROM’s Arbeidsparticipatie, Maatschappelijke Ondersteuning (MO)
en Jeugdgezondheidszorg (JJGZO). Het ambtelijk opdrachtgeverschap ligt bij de
projectgroep 3D onder leiding van de heren Ronald van den Boom en Hans van de
Berg.
Op de Hart van Brabant-dagen van 8 maart en 31 mei 2012 zijn de bestuurders
geïnformeerd over de vorderingen van het traject. De stukken die in de bestuurlijke
gremia zijn besproken zijn voorbesproken in de projectgroep 3D.
5/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Hoofdstuk 3
Analysekader
3.1
Uitgangspunten Koersdocument als vertrekpunt
Het advies over kansen voor samenwerking (Wmo/begeleiding) en samenhang (3D)
krijgt vorm binnen het inhoudelijke kader zoals vastgesteld in het Koersdocument.
De hoofddoelstelling in het Koersdocument is ‘de noodzaak te komen tot een
(pedagogische) civil society als verbindende schakel tussen de drie grote transities’.
Als belangrijkste uitgangspunten zijn genoemd:
• het zo lang mogelijk participeren in de samenleving;
• de mogelijkheden van mensen: wat zij wél kunnen en niet wat zij niet (meer)
kunnen;
• de vraag van de burger, waarbij wij de burger aanspreken op de eigen
verantwoordelijkheid en die van zijn sociale omgeving;
• versterken zelfredzaamheid van de burger en zijn/haar sociale netwerk;
• ondersteuning mensen realiseren in hun directe leefomgeving, op maat;
• inzetten op preventie om onnodig gebruik van zwaardere zorg tegen te gaan;
• voor de meer gespecialiseerde functies: samenwerking van de gemeenten in de
regio Midden-Brabant;
• stimuleren van interne samenwerking en afstemming tussen afdelingen door
gemeenten.
3.2
Werkproces als praktische leidraad
Het vertalen van deze visie en uitgangspunten naar een uitvoeringsagenda doen wij
langs de lijn van het werkproces. In dit werkproces gaat het om de componenten
toegang, arrangementen, contracteren en verantwoorden. Deze onderscheidende
componenten zijn voor iedere afzonderlijke decentralisatie relevant en bieden
daarom een goede kapstok om een verbinding te leggen tussen de decentralisaties.
In elk onderdeel van het werkproces staat het behalen van resultaten centraal.
Dit leidt tot de volgende systematiek:
• Toegang: welk resultaat kan iemand zelfstandig niet realiseren?
• Arrangementen1: met welk arrangement wordt het beoogde resultaat bereikt?
• Contracteren: welke arrangementen/resultaten moeten gecontracteerd worden?
• Verantwoording: welke resultaten zijn bereikt?
3.3
Drie scenario’s voor systeeminnovatie
Gemeenten kunnen binnen de wettelijke kaders zelf bepalen hoe zij vorm en
inhoud geven aan de nieuwe taken. De richting op hoofdlijnen is beschreven in het
Koersdocument. Het werkproces biedt vervolgens een kapstok voor het vertalen van
de uitgangspunten naar de uitvoeringspraktijk.
1
•
•
•
Hierbij is het belangrijk dat voor de arrangementen de volgende delen goed belegd zijn:
het formuleren van een arrangement;
het organiseren van een arrangement (toeleiden);
het uitvoeren van een arrangement.
6/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Hierbij zijn verschillende keuzes mogelijk. We onderscheiden drie scenario’s om de
systeeminnovatie handen en voeten te geven:
1. eigen beheer;
2. mandateren naar aanbieders;
3. mandateren naar cliënten.
Scenario 1: eigen beheer
Met het scenario eigen beheer laten we zien dat de gemeente het proces van het
bepalen van de toegang tot de opdrachtverstrekking voor de uitvoering van een
ondersteuningsplan zo veel mogelijk in eigen hand heeft, bijvoorbeeld door deze
taken door eigen personeel te laten uitvoeren. De gemeente werkt hierbij op basis
van een vastgestelde vraagverhelderingssystematiek, kennis van de lokale en
regionale sociale infrastructuur en idealiter op basis van vastgestelde resultaatgebieden voor de drie decentralisaties. Het contracteren van aanbieders kan hierbij
plaatsvinden op basis van het inkopen van arrangementen dan wel van resultaten.
Vanuit de invalshoek van dit scenario is aanbesteden de voor de hand liggende
keuze, waarbij – net zoals bij subsidiemethodiek – de vorm van bestuurlijk
aanbesteden de mogelijkheid biedt om met vaste partners te werken. In de
verantwoording van aanbieders naar gemeenten wordt zicht gegeven op de
uitgevoerde arrangementen dan wel de gerealiseerde resultaten.
Schematisch geeft dat het volgende beeld.
Toegang
Screening/vraagverheldering op
basis van resultaten
ondergebracht bij het
Wmo-loket, dan wel bij
een Wmo-consulent
die in een frontlijnteam
functioneert
Arrangement
Formuleren en
organiseren van
het arrangement
belegd bij een
Wmo-consulent
Contracteren
Contracteren van
arrangementen op
basis van resultaten;
onder andere in de
vorm van (bestuurlijk)
aanbesteden
Verantwoorden
Van aanbieders
naar gemeente
Uitvoeren van het
arrangement door
aanbieders
Scenario 2: mandateren van aanbieders
In het scenario van mandateren van aanbieders zijn de aanbieders gemandateerd
voor het bepalen van de toegang en voor het formuleren, het organiseren (toeleiden)
en het uitvoeren van arrangementen. De aanbieders werken hierbij op basis van
vastgestelde kaders voor de vraagverheldering en de resultaatgebieden. Dat is ook
de basis voor de contratering en verantwoording. Resultaatsturing is in dit scenario
van essentieel belang, omdat de sturing vanuit de voorkant (toegang) door de
gemeente uit handen wordt gegeven.
In de verantwoording zal door de aanbieders inzicht geboden worden in zaken als:
bereikte doelgroep, arrangementen, inclusief wisselwerking tussen vormen van
formele en informele ondersteuning.
7/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Schematisch geeft dat het volgende beeld.
Toegang
Screening/vraagverheldering op basis
van vastgestelde kaders
voor vraagverheldering
en resultaatgebieden
belegd bij sociale
wijkteams/aanbieders
Arrangement
Formuleren,
organiseren en
uitvoeren van
het arrangement
door aanbieders
Contracteren
Contracteren van
toegang en arrangementen op basis van
resultaten; dit kan in de
vorm van een subsidie
of door aan te besteden
(corporatie, consortium,
wijkbudget)
Verantwoorden
Van aanbieders
naar gemeente
Scenario 3: mandateren van cliënten
In het scenario van het mandateren van cliënten is de cliënt zelf verantwoordelijk
voor de vraagverheldering en formuleert en organiseert hij ook zelf het arrangement.
De uitvoering vindt door derden plaats. De systematiek van het persoonsgebonden
budget en van het persoonsvolgend budget past in deze benadering. In het
contracteren en in de verantwoording zullen de mogelijke bestedingsbeperkingen
vastgelegd moeten worden.
Schematisch geeft dat het volgende beeld.
Toegang
Screening/vraagverheldering op
basis van vastgestelde kaders voor
vraagverheldering
belegd bij de cliënt
3.4
Arrangement
Formuleren en
organiseren van
het arrangement
doet de cliënt zelf
Uitvoeren van het
arrangement door
derden
Contracteren
Contracteren van
ondersteuning op basis
van resultaten; dit kan in
de vorm van persoonsgebonden of persoonsvolgende budgetten
Verantwoorden
Van cliënt naar
gemeente
Drie scenario’s toepasbaar op drie decentralisaties
De drie scenario’s sluiten aan bij een eerder advies over de Wmo van de Raad voor
Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO). In dat advies werden de drie scenario’s
gepresenteerd om als kapstok te dienen voor de discussie over de wijze van
invoering van de Wmo. De drie scenario’s kunnen toegepast worden op alledrie de
decentralisaties. We zullen dat in deze notitie in eerste instantie uitwerken voor de
decentralisatie van de functie begeleiding in de Wmo.
De functie begeleiding zal worden ingevoegd in de systematiek van het compensatiebeginsel. Het verbinden van de eigen kracht van mensen, individuele voorzieningen
(compensatiebeginsel) en algemene voorzieningen vanuit het perspectief van het
realiseren van geformuleerde resultaten is de kernopgave van de Wmo. Vanuit de
opgave om dit te organiseren zijn de drie scenario’s door de RMO geformuleerd.
8/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Het betekent dat in de verkenning van een mogelijke aanpak van de begeleiding en
van de drie decentralisaties de scenariomethodiek voor systeeminnovatie vanuit de
invalshoeken eigen beheer, mandateren van aanbieders en mandateren van
cliënten goed bruikbaar is.
De drie scenario’s zijn namelijk ook toepasbaar in de nieuwe Jeugdwet. Dat
komt met name door het feit dat ook in die wet voor het niet-gedwongen kader in
belangrijke mate aangesloten wordt bij de Wmo-systematiek. Voor dat deel geldt
dat de concrete effectiviteit van de professionele uitvoeringspraktijk van aanbieders
bepaald wordt door de aansluiting van die praktijk op de context van een gezin.
Voor de vraag hoe dit bereikt kan worden, is de voorgestelde scenariosystematiek
geschikt. Het deel van het gedwongen kader van het jeugdbeleid kent een veel
strakkere centrale regelgeving en laat zodoende minder ruimte aan gemeenten voor
eigen keuzes. Het is ook daarom minder geschikt voor deze scenariobenadering.
Voor de Wwnv ligt het een slag anders, omdat enerzijds de overheid verantwoordelijk
is voor de rechtmatigheid van het verstrekken van uitkeringen en anderzijds andere
private en publieke partijen de belangrijkste partner zijn voor het verkrijgen van
betaalde arbeid dan wel het verrichten van maatschappelijk nuttige activiteiten.
Om mensen te activeren voor de arbeidsmarkt, inclusief de invulling van het beginsel
van wederkerigheid heeft de gemeente een vergelijkbare verantwoordelijkheid als in
de Wmo en de nieuwe Jeugdwet. Voor het onderdeel ‘werk’ van de Wwnv is het
onderscheid in de drie scenario’s eigen beheer, mandatering van partijen en
mandatering van cliënten toepasbaar.
3.5
‘No regret’
In de praktijk kiezen de acht gemeenten niet voor een van de drie scenario’s, maar
voor een combinatie van het in ‘eigen beheer’ organiseren van de nieuwe taken, het
‘mandateren naar aanbieders’ en het ‘mandateren naar cliënten’. Zo kan een
gemeente bijvoorbeeld de toegang tot de Wmo beleggen bij het Wmo-loket (eigen
beheer) en het formuleren, organiseren en uitvoeren van het arrangement overlaten
aan een team van aanbieders (mandateren naar aanbieders). De keuzen van de
afzonderlijke gemeenten is afhankelijk van de vertrekpositie, schaal en lokale
context.
Waarom schetsen wij dan de drie uiterste scenario’s? Dit doen we om te kunnen
analyseren wat gemeenten in ieder geval moeten doen nu door de val van het
kabinet heldere kaders voor de drie decentralisaties ontbreken. Dit wordt ook wel de
‘no regret policy’ oftewel ‘geenspijtbenadering’ genoemd. Het benoemen van de ‘no
regret’ thema’s doen we door de drie scenario’s te beoordelen op een aantal criteria.
Op deze wijze wordt het mogelijk om de cruciale factoren voor succes te benoemen.
Wat moet in ieder geval goed geregeld zijn?
9/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Criteria
Het benoemen van deze cruciale factoren doen we door de drie scenario’s te
toetsen aan de volgende vijf criteria. De criteria sluiten aan bij het perspectief zoals
verwoord in het Koersdocument.
Criteria
• prikkel benutten zelforganiserend vermogen
• kwaliteit
• eenvoud en transparantie
• partnerschap
• kostenbeheersing
Prikkel benutten van zelforganiserend vermogen
Het eerste criterium heeft betrekking op de vraag of het systeem een (financiële)
prikkel bevat die maakt dat het benutten van het zelforganiserend vermogen van
mensen letterlijk loont? De vraagverheldering is een belangrijk moment om het
zelforganiserend vermogen van mensen in kaart te brengen en te stimuleren. De
kern van een goede vraag-verheldering wordt gevormd door de gehanteerde
methodiek en de competenties om een dergelijk gesprek te voeren. Het is hierbij
indifferent waar en door welke organisatie een dergelijk gesprek plaatsvindt. Als de
vraagverheldering in beheer van de gemeente wordt gedaan, kan deze direct
gekoppeld worden aan budget-verantwoordelijkheid. Indien de gemeente zelf de
arrangementen bepaalt en ook zelf inkoopt, ligt de prikkel evenwel niet bij de
aanbieder. Die levert wat gevraagd wordt. Eigenlijk zoals de AWBZ nu ook werkt.
Een andere mogelijkheid is dat de gemeente geen producten inkoopt maar op basis
van het te bereiken resultaat inkoopt. In deze situatie kan de vraagverheldering of
door de gemeente gedaan worden of kunnen aanbieders daarvoor worden
gemandateerd. Door resultaten in te kopen wordt de prikkel om het beste resultaat
(in een gebied) tegen de minste kosten te realiseren bij aanbieders neergelegd. Dat
kan bijvoorbeeld door de koppeling van een resultaat aan een vast budget. Daarbij
heeft de aanbieder de prikkel om het aanbod slim te organiseren met informele
netwerken en zelforganisatie van de cliënt. Uiteraard kan ook met persoonsvolgende
financiering een prikkel worden gegeven om het zelforganiserend vermogen van
mensen (meer) te benutten.
Kwaliteit
Het is lastig om het criterium kwaliteit direct in verbinding te brengen met één of
meerdere scenario’s, maar het is wel noodzakelijk. In feite is de wijze waarop
uitvoering wordt gegeven aan het scenario bepalend voor de geleverde kwaliteit.
In alle drie de scenario’s gaat het erom waarborgen te vinden voor kwaliteit. Kwaliteit
heeft uiteraard betrekking op de dienstverlening. Deze dient aan te sluiten op het
zelforganiserend vermogen van mensen en is geënt op de resultaten die bij de
toegang benoemd zijn. Ook is het van belang om de dienstverlening in de nabijheid
van mensen te organiseren. Het liefst in de buurt of wijk waar iemand woont.
De uiteindelijke effectiviteit van de ondersteuning van de cliënt wordt door deze
aspecten bepaald.
10/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Het borgen van deze aspecten is mogelijk door bij de inkoop een programma van
eisen op te stellen. Kwaliteit kan daarnaast afgemeten worden aan de cliënttevredenheid en door visitatie en toezichtvormen toe te passen.
Eenvoud en transparantie
Eenvoud en transparantie is een belangrijk criterium om de aanpak van de
decentralisaties te beoordelen. In zowel de AWBZ als de jeugdzorg als de
regelingen voor de onderkant van de arbeidsmarkt is het bureaucratische denken
in termen van richtlijnen en protocollen nog steeds dominant. Cliënten hebben
daarnaast te maken met zowel meerdere hulpverleners als meerdere coördinatoren.
Dat speelt zowel bínnen de wereld van de jeugdzorg, de Wmo en de AWBZ en de
Wwnv als tússen deze drie. Het is een belangrijke opgave om toe te werken naar
een eenvoudiger systeem, waarin de veerkracht van mensen de basis vormt en
ondersteund wordt door vakbekwame en betrokken professionals. Een systeem
waarin de verschillende coördinaties geminimaliseerd zijn. Ook het uitgangspunt van
één plan, één gezin en één aanspreekpunt sluit hierbij aan. Het mandateren van
aanbieders ingeval van indicaties kan hierbij helpen. Ook het werken met sociale
wijkteams of persoonsgebonden financiering kan hiervoor betekenis hebben. Op
gemeentelijk niveau kan het bundelen van de informatie- en adviesfunctie en de
vraagverheldering op één punt ook positief uitwerken. Het grootste risico is het dat de
afzonderlijke toegangspoorten in de jeugdzorg (BJZ en CIZ), de Wwnv (werkplein,
sociale dienst, UWV) en Wmo (loket) zich ieder voor zich gaan verbreden en
verdiepen naar de verschillende vragen op de diverse leefgebieden van cliënten.
Dat is het stapelen van coördinatie op coördinatie. In hoofdstuk 5 benoemen we de
kansen voor een samenhangende (3D) aanpak. Het niet benutten van (een aantal
van) deze kansen kan onverhoopt leiden tot deze stapeling van coördinatie.
Partnerschap
Het criterium partnerschap is belangrijk om tot uitdrukking te brengen dat het om
een echte transformatie gaat, waarbij andere begrippen voor de bestuurlijke relatie
tussen overheid en aanbieders en cliënten horen. Voorbeelden zijn: co-creatie en
gezamenlijke maatschappelijke opgaven. De transformatie is ook een uitdrukking
om de eenzijdige verticale bestuurlijke verantwoordelijkheid van de overheid te
doorbreken. Dat vraagt om andere opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties en een
andere benadering naar burgers, waarbij sprake is van een transformatie van
consument naar co-producent.
Kostenbeheersing
Het criterium kostenbeheersing is cruciaal, omdat de decentralisaties het karakter
hebben van een openeinderegeling. Dit betekent dat de kostenbeheersing zelf
georganiseerd moet worden. Ankerpunten hiervoor liggen op het vlak van de
toegang en de contractering. Bij de toegang spelen elementen als het aanspreken
van het zelforganiserend vermogen van mensen en het zo veel mogelijk werken met
algemene voorzieningen. Bij de contractering is het van belang dat de prikkel dat
aanbieders belang hebben bij het maximeren van hun omzet doorbroken wordt.
Allerlei vormen van inputfinanciering kennen dit risico. Vormen van aanbesteding
kunnen positief werken op de hoogte van de prijzen.
11/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Contracteringen op basis van resultaat hebben de prikkel om het resultaat te
realiseren met een zo groot mogelijke inzet van het zelforganiserend vermogen
van mensen en het benutten
van informeel aanbod en de inzet van algemene voorzieningen. Als cliënten
gemandateerd worden voor de contractering, kan dat bijvoorbeeld in de vorm van
een persoonsvolgend budget.
Cliënten worden geprikkeld om binnen het beschikbare budget de aanbieders te
kiezen die het beste maatwerk kunnen leveren. Ook stimuleert mandatering cliënten
om hun budget slim te verdelen over formele en informele vormen van ondersteuning.
Vraagverheldering en resultaatsturing sleutelelementen
De conclusie die we kunnen trekken op basis van bovenstaande beschouwing op
hoofdlijnen is dat elk scenario plus- en minpunten heeft. De uitvoeringspraktijk
zal in hoge mate bepalend zijn voor de effectiviteit van het gekozen scenario.
Het perspectief van de cliënt kan met een goede vraagverheldering in het aanbiedersscenario beter geborgd zijn dan bij een matige vraagverheldering in het cliëntscenario.
In de praktijk ontstaan er in de verschillende gemeenten waarschijnlijk combinatievarianten van ‘eigen beheer’, ‘mandateren van aanbieders’ en ‘mandateren van
cliënten’. Echter, in iedere variant zijn twee sleutelvariabelen (‘no regret’) te benoemen
die essentieel zijn voor het daadwerkelijk realiseren van de beoogde vernieuwing.
Het gaat dan om:
• de wijze waarop de vraagverheldering plaatsvindt;
• de wijze waarop de resultaatsturing plaatsvindt.
Voorbeeld
Stel, gemeente A kiest voor het in eigen beheer organiseren van de toegang tot
begeleiding/Wmo. Ook het formuleren en organiseren van het arrangement wordt
hier neergelegd. Gemeente B kiest daarentegen voor verdergaande mandatering
naar aanbieders. De no-regretaanpak maakt dat de verschillende keuzes van
deze twee gemeenten ten aanzien van de eigen rol uniformiteit en regionale
samenwerking niet in de weg staan. Gemeenten A en B kunnen nog steeds
meerwaarde zien in het gezamenlijk optrekken in het ontwikkelen van de methodiek
van vraagverheldering en het benoemen van resultaatgebieden.
Wij adviseren met kracht deze twee elementen in het bestel zowel in regionaal
verband als in samenhang tussen de drie decentralisaties op te pakken.
Het is namelijk meer dan opvallend dat er nog nergens een vraagverhelderingsmethodiek is ontwikkeld waarin zowel de potentie (zelforganiserend vermogen)
als de integrale ondersteuningsvraag is besloten. Ook de Zelfredzaamheidsmatrix
en de Eigenkrachtwijzer zijn verre van volledig en behoeven een verdere
doorontwikkeling. Hetzelfde geldt voor het benoemen en vervolgens hanteren
van beoogde resultaten voor de samenhangende drie decentralisaties.
12/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Hoofdstuk 4
Kansen regionale samenwerking Wmo/BG
De gemeenten in de regio Midden-Brabant willen, met uitzondering van de
gemeente Waalwijk 2, in het najaar de lokale innovatieagenda’s begeleiding/Wmo
aanbieden aan college en gemeenteraad ter besluitvorming. Conform het uitgangspunt voor de regionale samenwerking – ‘lokaal waar mogelijk en regionaal waar
nodig’ – benoemen we in aansluiting op de lokale denkrichtingen in paragraaf 4.1
kansen voor regionale samenwerking in paragraaf 4.2. De lokale denkrichtingen die
we in paragraaf 4.1 benoemen zijn nog niet bestuurlijk vastgesteld.
4.1
Lokale denkrichtingen begeleiding/Wmo
Per element van het werkproces – toegang, arrangement, contracteren en
verantwoorden – geven wij een beeld van de denkrichting van de acht gemeenten.
Toegang
De gemeenten willen de toegang tot begeleiding laten aansluiten bij de huidige
toegang tot de Wmo. Ook hebben alle gemeenten de ambitie om de toegang tot
begeleiding vorm te geven in lijn met de Kanteling. Dat wil zeggen:
• in aansluiting op de vindplaats;
• op basis van een gesprek aan de keukentafel, waarin niet alleen gevraagd wordt
naar de ondersteuningsvraag, maar ook naar het zelforganiserend vermogen
van mensen;
• met als uitkomst het beoogde resultaat van de ondersteuning die geboden gaat
worden.
Voor veel gemeenten geldt dat zij nog volop bezig zijn om de huidige Individuele
Voorzieningen/Wmo op gekantelde wijze vorm te geven. De huidige praktijk van de
Wmo biedt, met andere woorden, nog niet een solide ‘landingsbaan’ voor de nieuwe
taken en verantwoordelijkheden. De doorontwikkeling van de Wmo en de beoogde
vernieuwing van de begeleiding/Wmo zullen parallel vorm moeten krijgen.
Ook het beeld dat gemeenten hebben van de ondersteuningsvraag van inwoners
verdient aandacht. De gemeenten beschikken vooralsnog over een kwantitatief
beeld van het aantal cliënten dat AWBZ-begeleiding ontvangt, een prognose voor
2013 en de verdeling naar grondslagen voor de regio. Wat ontbreekt is een
prognose van de vraagontwikkeling op lange termijn en een kwalitatief beeld
van de ondersteuningsvraag in de volledige breedte: begeleiding en eventuele
ondersteuningsvragen op andere domeinen, zoals werk, inkomen en wonen. Ook
een vertaling van de ondersteuningsvraag in termen van zelfredzaamheid ontbreekt.
De samenloop op cliëntniveau met de Wwnv en de nieuwe Jeugdwet is niet of
slechts op hoofdlijnen in beeld.
2
Waalwijk heeft reeds op 26 juni 2012 de visie- en keuzenota Eigen Kracht, Samen sterk behandeld in het college
van B&W.
13/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Daar waar er veel overeenstemming bestaat in de wijze waarop de toegang
georganiseerd zou moeten worden, maken de gemeenten in de regio wel
verschillende keuzes over wie de toegang voor zijn of haar rekening neemt.
Grofweg zien we drie varianten ontstaan:
• De toegang tot begeleiding wordt ondergebracht bij het Wmo-loket, in nauwe
samenwerking met MEE. Waar nodig kan tweedelijnsexpertise van aanbieders
van AWBZ-begeleiding ingevlogen worden.
• Wat betreft de toegang wordt er een frontlijnteam gemandateerd waarin
eerstelijnsprofessionals deelnemen. Waar nodig kan er een beroep gedaan
worden op tweedelijnsexpertise. Een cliënt wordt niet doorverwezen, maar
de expertise wordt toegevoegd aan de vindplaats. Mocht blijken dat de
ondersteuningvraag enkel betrekking heeft op tweedelijnsbegeleiding dan wel
het dominante vraaggebied betreft, dan worden tweedelijnsaanbieders van
begeleiding voor de toegang gemandateerd. De denkrichting van de gemeente
Tilburg sluit aan bij deze variant.
• Een mengvorm tussen deze twee varianten: de toegang wordt in eigen beheer
georganiseerd en belegd bij Wmo-consulenten, al dan niet aangevuld door
MEE, een wijkverpleegkundige of een POH’er. De professionals die de toegang
tot begeleiding verzorgen maken deel uit van een breder team van (veelal
eerstelijns)professionals die cliënten bespreken en toeleiden naar passende
ondersteuning. Onder anderen de gemeenten Gilze en Rijen, Waalwijk,
Oisterwijk en Goirle overwegen deze variant.
Veel gemeenten lijken voorstander te zijn van het op termijn integraal organiseren
van de toegang tot ondersteuning op de domeinen werk en inkomen, welzijn en
jeugd. Ze geven daarbij de voorkeur aan een stapsgewijze verbreding, waarbij de
manier waarop de toegang tot de Wmo is geregeld als startpunt wordt genomen.
Professionals screenen (vraagverheldering op hoofdlijnen) daarnaast op
ondersteuningsvragen op andere domeinen. Indien noodzakelijk worden mensen
doorverwezen. Hoe vervolgens de integraliteit van de arrangementen geborgd wordt
dient (nog) nader uitgewerkt te worden. Dit geldt ook voor de vraag of gemeenten
willen differentiëren in de toegang. Bijvoorbeeld tussen nieuwe aanvragen en
herindicaties of tussen enkelvoudige vragen en ondersteuningsvragen op meerdere
domeinen. Veel gemeenten zien de voordelen in van differentiatie bij de toegang en
willen onderzoeken hoe dit vormgegeven kan worden.
Arrangement
De gemeenten willen ook het arrangement op gekantelde wijze vormgeven.
Uitgangspunten daarbij zijn dat de geboden ondersteuning:
• gericht is op het te behalen resultaat in termen van participatie en zelfredzaamheid;
• in aansluiting op het zelforganiserend vermogen van de cliënt en zijn of haar
omgeving wordt georganiseerd;
• waar mogelijk bestaat uit algemeen, collectief, informeel ondersteuningsaanbod;
• waar nodig bestaat uit individuele voorzieningen.
14/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Gemeenten denken deze ambitie te realiseren door bij de toegang de basis te
leggen voor de verschuiving van uitsluitend tweedelijnsondersteuning (AWBZbegeleiding) naar een combinatie met eerstelijnsondersteuning en informele vormen
van ondersteuning. Ook zetten ze in op het doorontwikkelen van het huidige
ondersteuningaanbod begeleiding, bijvoorbeeld door begeleiding als algemene
voorziening met lichte toegangstoets vorm te geven. Punt van aandacht is dat de
gemeenten nog onvoldoende weten welke (specialistische) kennis noodzakelijk is en
geborgen dient te worden en, daaraan gekoppeld, wat de kansen voor vernieuwing
en efficiëntiewinst zijn.
De acht gemeenten zijn voornemens de ondersteuning rondom inwoners te
organiseren en in samenhang. Een ondersteuningsvraag op meerdere domeinen
vraagt om een integraal ondersteuningsaanbod. Ook overwegen de gemeenten de
ondersteuning waar mogelijk vindplaatsgericht aan te bieden. Het realiseren van
deze ambitie stelt eisen aan de professional die het arrangement formuleert. Hij of
zij dient niet alleen voldoende zicht te hebben op de ondersteuningsvraag van een
inwoner in de breedte, maar moet ook goed op de hoogte zijn van het formele en
informele ondersteuningsaanbod. De professional die het arrangement formuleert
dient bovendien in staat te zijn om vraag en aanbod te verbinden aansluitend op het
zelforganiserend vermogen van mensen.
Ook hier zien we verschillen ontstaan tussen gemeenten in de beantwoording van
de vraag wie het arrangement gaat formuleren, organiseren en uitvoeren. Tilburg
overweegt om het formuleren, organiseren en uitvoeren van het arrangement het
frontlineteam te mandateren voor het frontlijnteam en in specifieke gevallen de
tweedelijnsaanbieders. Goirle overweegt een variant hierop. Het formuleren van het
arrangement is belegd bij het Wmo-loket en het organiseren en uitvoeren van het
arrangement bij aanbieders. In specifieke gevallen worden tweedelijnsaanbieders
ook gemandateerd voor het organiseren van het arrangement. De gemeente Loon
op Zand is voornemens om naast het formuleren van het arrangement ook het
organiseren van het arrangement onder te brengen bij het Servicepunt Welzijn,
Wonen en Zorg. Voor alle gemeenten geldt dat de wijze waarop de toeleiding
wordt georganiseerd nadere uitwerking behoeft.3 In Gilze en Rijen en Waalwijk
bijvoorbeeld overweegt men om de toeleiding van vraagverheldering naar aanbod in
eerste instantie bij de cliënt zelf neer te leggen. Mocht de cliënt daartoe niet in staat
zijn, dan kan deze rol opgepakt worden door een professional.
Veel gemeenten in de regio overwegen om de ondersteuning niet alleen in
natura aan te bieden, maar ook in de vorm van persoonsgebonden financiering.
Voorbeelden hiervan zijn de gemeenten Waalwijk, Tilburg, Goirle en Gilze en Rijen.
In lijn met de keuzes rondom de toegang willen veel gemeenten op termijn de
toegang integraal (3D) organiseren.
3
Afhankelijk van de keuzes van de gemeente kan de toeleiding betrekking hebben op de stap van vraagverheldering naar het formuleren van het arrangement of van vraagverheldering, het formuleren en organiseren
van het arrangement naar het uitvoeren van het arrangement. De ‘knip’ komt direct voort uit de keuzes rondom
het werkproces.
15/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Contracteren en verantwoorden
Ook hier geldt dat de ambities van de acht gemeenten sterk in elkaars verlengde
liggen. De gemeenten delen de mening dat het onderbrengen van begeleiding bij
het compensatiebeginsel van de Wmo kansen biedt om een andere (financiële)
prikkel aan te brengen dan we nu kennen in de AWBZ. Een prikkel die maakt dat het
benutten van het zelforganiserend vermogen van mensen letterlijk loont. Ook willen
ze allemaal contracteren op basis van resultaten (outcome) in plaats van op basis
van producten of trajecten (output).
Wat een effectief sturingsmodel is hangt in belangrijke mate samen met de keuzes
die een gemeente maakt met betrekking tot de voorafgaande twee elementen van
het werkproces (toegang en arrangement). De gemeente Loon op Zand overweegt
bijvoorbeeld om het formuleren en het organiseren van het arrangement te beleggen
bij het loket WWZ. Deze keuzes maken dat de gemeenten niet resultaten maar
arrangementen of producten contracteert en zelf stuurt op de te behalen resultaten.
De gemeente Tilburg heeft als denkrichting om begeleiding aan te bieden als
algemene voorziening met een lichte toegangstoets, mogelijk in combinatie met een
vast budget. De gemeente Goirle overweegt de toegang onder te brengen bij het
Wmo-loket. Ook het formuleren van het arrangement zou hier gebeuren. Logisch
gevolg is dat de gemeente de arrangementen contracteert.
Zoals reeds aangegeven overwegen veel gemeenten (een variant van) persoonsvolgende financiering. In Waalwijk zijn dit de vouchers, in Gilze en Rijen een
persoonsgebonden budget en in Tilburg een variant op de alfacheque.
Tot slot, het landelijke beeld is dat er ruimte zit in de huidige tarieven voor begeleiding.
Hoeveel ruimte dit is en op welke vormen van begeleiding dit met name betrekking
heeft is onduidelijk. De acht gemeenten beschikken vooralsnog over onvoldoende
beeld van de huidige inkoop van AWBZ-begeleiding om kansen voor bezuiniging te
benoemen en straks te verzilveren.
Resumerend, de keuzes die de acht gemeenten maken op de vier elementen
van het werkproces zijn veelal een mengvorm van de drie scenario’s die we in
hoofdstuk 3 hebben gepresenteerd. Op hoofdlijnen geeft dit het volgende beeld:
Figuur 2. Lokale denkrichting en de drie scenario’s
Mandateren van cliënten
Eigen beheer
16/34
Dongen
Goirle
Gilze en Rijen
Hilvarenbeek
Loon op Zand
Oisterwijk
Tilburg
Waalwijk
Mandateren van aanbieders
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Kansen regionale samenwerking
In aansluiting op de lokale keuzes van de acht gemeenten benoemen we in deze
paragraaf kansen voor regionale samenwerking rondom begeleiding/Wmo. We
maken daarbij onderscheid tussen de ‘top kansen’ en de ‘overige kansen’. Kansen
voor samenwerking zijn er in de eerste plaats ten aanzien van het secundaire
(administratieve) proces. Daarnaast zijn er volop kansen voor samenwerking
rondom het primaire proces, niet in de laatste plaats ten aanzien van de sleutelelementen vraagverheldering en resultaatsturing (no regret), die we in hoofdstuk 3
benoemd hebben.
Bij het benoemen van de overige kansen hanteren we de indeling in de vier
elementen van het werkproces. De gemeenten zijn reeds gestart of hebben het
voornemen om te starten met pilots en experimenten. Samen ontwikkelen en leren
van nieuwe initiatieven is tevens een kans voor regionale samenwerking. Zodoende
hebben we de pilot(voorstellen) van de gemeenten geïnventariseerd en vertaald in
hypothesen. De volgende stap is om de hypothesen te koppelen aan de kansen.
De opbrengsten van de pilots dienen immers als input voor het maken van de
vertaalslag van innovatie naar implementatie.
Topkansen
De ‘topkansen’ voor regionale samenwerking zijn:
• ontwikkelen van een screeningsinstrument;
• ontwikkelen methodiek voor vraagverheldering;
• benoemen van de resultaatgebieden op het gebied van zelfredzaamheid en
participatie;
• uitwerken van modaliteiten van het sturingsmodel;
• gezamenlijk optrekken richting het zorgkantoor/zorgverzekeraar;
Pilots die bovengenoemde kansen raken zijn onder andere de dorpsmakelaar en
het Luisterend Oor (Hilvarenbeek), het Multidisciplinair team (Dongen) en
Resultaatsturing (Tilburg). Het gaat respectievelijk om de volgende hypothesen:
• het signaleren en het vinden van informele oplossingen wordt versterkt door de
inzet van de dorpsmakelaar;
• door de inzet van vrijwilligers kan een meer preventieve aanpak van grote
vraagstukken, zoals eenzaamheid, vormgegeven worden;
• innovatieve arrangementen komen beter tot stand in een team dan door
eenzijdige vaststelling in een Wmo-loket;
• door de zorgaanbieders verantwoordelijk te maken voor (en af te rekenen
op) het totale resultaat, worden de totale kosten van begeleiding lager en
beheersbaar;
• door de zorgaanbieders verantwoordelijk te maken voor (en af te rekenen op) het
totale resultaat, wordt meer maatwerk mogelijk en staat de cliënt centraal.
17/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Het ontwikkelen van methodieken zoals een screeningsinstrument en methodiek
voor vraagverheldering is niet expliciet het doel van een van voornoemde initiatieven,
maar vormt wel een belangrijke voorwaarde om een nieuwe uitvoeringspraktijk vorm
te geven. Hetzelfde geldt voor het benoemen van resultaatgebieden. Uiteraard raken
deze thema’s wel de initiatieven.
Het ontwikkelen van methodieken voor screening en vraagverheldering en het
benoemen van competentieprofielen en resultaatgebieden leent zich bij uitstek
om gezamenlijk regionaal op te pakken. De kunst is om hierbij nadrukkelijk de
wisselwerking te zoeken met de lokale initiatieven.
De overige kansen benoemen we per onderdeel van het werkproces.
Toegang
De ‘overige kansen’ zijn:
• vergaren van een kwalitatief beeld van de ondersteuningsvraag van cliënten die
nu AWBZ-begeleiding krijgen;
• opstellen van een functieomschrijving/omschrijving van de competenties van een
professional die de toegang voor zijn of haar rekening neemt;
• afstemming over de samenwerking met MEE rondom de toegang;
• inzicht in de relatie klantcontactcentrum (KCC) en de organisatie van de toegang
tot begeleiding als onderdeel van het Wmo-loket;
• benoemen van de randvoorwaarden voor het invliegen van tweedelijnsexpertise
van aanbieders van AWBZ-begeleiding bij de toegang.
Alle gemeenten zijn van plan te starten met pilots. Gekoppeld aan bovenstaande
kansen gaat het om de pilots met MEE in Gilze en Rijen, Goirle en Oisterwijk en de
pilots gericht op het benoemen van de randvoorwaarden voor het invliegen van
tweedelijns expertise in Tilburg, Gilze en Rijen, Goirle en Dongen. De hypothesen die
de gemeenten willen toetsen in deze initiatieven zijn:
• Door de inzet van zorgadviseurs wordt de integraliteit van arrangementen
versterkt tussen Wmo, AWBZ en Zvw.
• Door de aansluiting van de specialistische schil op het frontlijnteam wordt het
beroep op begeleiding als tweedelijnsvoorziening verminderd.
• Door de inzet van MEE kan binnen het Wmo-loket de toegang tot begeleiding/
Wmo opgepakt worden. Door de aansluiting van de specialistische schil op
het Wmo-loket wordt het beroep op begeleiding als tweedelijnsvoorziening
verminderd.
• Innovatieve arrangementen komen beter tot stand in een team dan door
eenzijdige vaststelling in een Wmo-loket.
• Innovatieve en integrale arrangementen komen beter tot stand in een
generalistisch team dan door eenzijdige vaststelling in een Wmo-loket.
de pilot moet de volgende resultaten opleveren: inzicht in de problematiek van
cliënten in het kader van de transitie begeleiding; beeld van het functioneren
van het toegangsmodel tot de inzet van begeleiding; effecten op cliënt in beeld;
effecten op tijdsinvestering.
18/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
De initiatieven hebben met name betrekking op leren en ervaren hoe de toegang in
de praktijk werkt. Wat is de ondersteuningsvraag van cliënten die begeleiding
(nodig) hebben in termen van zelfredzaamheid en participatie? Welke meerwaarde
heeft MEE in de organisatie van de toegang? Hoe werkt een specialistische schil?
Wat zijn de mogelijkheden om meer preventief te werken en een verschuiving te
realiseren van de inzet van tweedelijnsvoorzieningen naar eerste- en nuldelijnsvoorzieningen? Veel van de eerdergenoemde pilotvoorstellen bieden de gemeenten
tevens de kans om een beeld te vormen van het competentieprofiel van de frontlijnwerker.
Arrangementen
Kansen voor regionale samenwerking zijn:
• een beeld vormen van welke (specialistische) kennis noodzakelijk is en geborgd
dient te worden;
• ondersteuningsaanbod groepen met ernstige/complexe problematiek of groepen
waarvan het volume beperkt is;
• vervoer van en naar dagbestedingslocaties; gezamenlijk onderzoeken wat
mogelijke doelmatigheidswinst is door een combinatie te maken met leerlingenvervoer, regiotaxi;
• wijze waarop de toeleiding van het formuleren van het arrangement naar het
organiseren en uitvoeren wordt georganiseerd;
• uitwisselen van ervaringen over mogelijkheden en kansen voor vernieuwing van
het aanbod.
De acht gemeenten zijn eveneens voornemens om te starten met experimenten ten
aanzien van het formuleren, organiseren en uitvoeren van arrangementen en een
vernieuwend ondersteuningsaanbod begeleiding/Wmo. Het gaat met name om pilots
gericht op de vernieuwing van het begeleidingsaanbod. We zien met name de
verschuiving van formeel naar informeel ondersteuningsaanbod, van individueel
naar collectief aanbod en het benutten van de mogelijkheden van domotica terug in
de voorstellen. Ook zijn meerdere gemeenten voornemens om te starten met een
onderzoek vervoer. Enkele voorbeelden zijn het Matjesproject van de gemeente
Dongen, Slimme Zorg en Domotica van Waalwijk en vernieuwende dagbesteding
ouderen in Oisterwijk. De hypothesen die gemeenten willen toetsen in deze
initiatieven zijn onder andere:
• Door de inzet van vrijwilligers kan er meer preventief gewerkt worden en kan
de inzet van de tweedelijnsvoorziening verkleind dan wel uitgesteld worden,
bijvoorbeeld door een inloop voor ouderen en licht dementerenden met
vrijwilligers te starten.
• Het welzijnswerk kan ook betekenis hebben voor de nieuwe AWBZ-doelgroepen
en vergroot bijvoorbeeld met het maatjesproject de aansluiting op nulde en
eerste lijn.
• Doelmatigheidswinst is mogelijk door een efficiënter gebruik van accommodaties.
• Een online wijkplatform (met behulp van ICT) voor informatie, contacten en
service bevordert het zo lang mogelijk zelfstandig wonen en functioneren.
19/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
•
•
Door technologie en ICT-oplossingen kunnen ouderen en mensen met
functiebeperkingen langer, veiliger en comfortabeler in de eigen woning blijven
en daardoor dus later en korter een beroep op zorg doen. Daarnaast biedt het
de mogelijkheid om eerder naar huis terug te keren na verblijf in het ziekenhuis.
Door de combinatie van de inzet van vrijwilligers en professionals in de
dagopvang voor ouderen is het mogelijk om: in meerdere kernen een vorm van
dagopvang voor ouderen aan te bieden en meer preventief te werken zodat het
beroep op een tweedelijnsvoorziening verkleind dan wel uitgesteld wordt.
Het organiseren van ondersteuningsaanbod voor mensen met ernstige/complexe/
weinig voorkomende problematiek hebben we benoemd als een kans voor regionale
samenwerking. Welke groepen we hiertoe rekenen, welk aanbod voor deze groepen
georganiseerd wordt en hoe de financiering van dit aanbod tot stand komt is een
punt dat nader uitgewerkt dient te worden. In de uitvoeringsagenda in hoofdstuk 6
doen wij een voorstel hoe dit opgepakt kan worden.
Contracteren en verantwoorden
Kansen voor regionale samenwerking zijn:
• sturing op netwerkorganisaties;
• uitwisselen van ervaringen met cliëntgestuurde financiering;
• het stellen van eenduidige kaders aan aanbieders over de werkwijze in de regio,
bijvoorbeeld dat de ondersteuning zo veel mogelijk op of in aansluiting op de
vindplaats wordt georganiseerd, aansluitend bij het zelforganiserend vermogen
van mensen et cetera.
Drie gemeenten in de regio overwegen een vorm van persoonsgestuurde financiering.
De hypothesen die getoetst worden gekoppeld aan bovengenoemde kansen zijn:
• Een vouchersysteem biedt de klant meer/betere mogelijkheden om de eigen
regie te voeren, doordat hij/zij zelf met behulp van vouchers kan bepalen waar
en welke diensten hij/zij inkoopt.
• Door de zorgaanbieders verantwoordelijk te maken voor (en af te rekenen
op) het totale resultaat, worden de totale kosten van begeleiding lager en
beheersbaar.
• Door de zorgaanbieders verantwoordelijk te maken voor (en af te rekenen op)
het totale resultaat, wordt het meer maatwerk en staat de cliënt centraal.
Bovengenoemde hypothesen maken duidelijk dat de pilots met name zicht geven op
de werking van mogelijke sturingsmodellen en de voor- en nadelen van persoonsgestuurde financiering. Het uitwisselen van de ervaringen van de gemeenten in deze
projecten is waardevol.
Tot slot: er ligt een kans om te komen tot een eenduidige werkwijze van aanbieders
in de regio door op termijn de gemeenschappelijke kaders voor de uitvoering van
begeleiding/Wmo vast te leggen in een convenant met de betrokken aanbieders,
in feite een variant op bestuurlijk aanbesteden. Op deze wijze kan de beoogde
samenwerking in de regio geborgd worden.
20/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Hoofdstuk 5
Kansen samenhang (3D)
In dit hoofdstuk leggen we vanuit de decentralisatie van AWBZ-begeleiding de
verbinding met de nieuwe Jeugdwet en de Wwnv. Het resultaat zijn kansen voor
samenhang. We maken wederom onderscheid tussen zogeheten ‘top kansen’ en
‘overige kansen’.
5.1
Wmo en de nieuwe Jeugdwet
Zoals eerder beschreven in deze notitie maken wij voor de aanpak onderscheid
tussen het gedwongen en het vrijwillige kader van de nieuwe Jeugdwet. Voor de
kansen van een samenhangende aanpak richten we ons alleen op het vrijwillige
kader, omdat dit het meest aansluit op de Wmo-systematiek.
Belangrijke uitgangspunten voor de regionale aanpak ‘Zorg voor jeugd’ zijn:
• normaliseren en ontprofessionaliseren;
• vindplaatsgerichtheid;
• resultaatsturing;
• integrale vraagverheldering;
• één plan, één gezin, één aanspreekpunt;
• versterking van de pedagogische civil society.
Deze uitgangspunten sluiten sterk aan bij de uitgangspunten van de Wmo en van
het Koersdocument. Voor de regionale aanpak ‘Zorg voor jeugd’ is een programma
van eisen opgesteld en van daaruit is er een aantal beleidstafels samengesteld.
De kansen die wij zien voor een gezamenlijke kaderstelling sluiten hierbij aan.
Concreet zijn er op de volgende thema’s kansen voor een samenhangende aanpak:
• screening;
• vraagverheldering;
• (overlap) resultaatgebieden;
• vaststellen resultaat;
• gereedschapskist;
• netwerksturing.
De eerste vier thema’s duiden wij als ‘top kansen’. We geven een korte omschrijving
per thema.
Screening
Het is belangrijk dat er voor de decentralisaties een gemeenschappelijke
screeningsmethodiek wordt ontwikkeld. Met een screeningsmethodiek kan op de
verschillende vindplaatsen (bijvoorbeeld school, consultatiebureau, huisarts, MEE,
werkplein en Wmo ‘loket’) worden getoetst of er vragen op meerdere domeinen
leven. Dus bijvoorbeeld of iemand naast inkomensondersteuning ook ondersteuning
behoeft bij het opvoeden van zijn of haar kinderen.
21/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
In de screeningsmethodiek zal, ongeacht waar en door wie deze wordt toegepast,
ook altijd getoetst worden of er een acuut urgent vraagstuk is op het vlak van geld
(schulden), zorg (verslaving, noodzaak psychiatrische behandeling) of wonen (geen
woning of dreigende huisuitzetting). Afhankelijk van de uitkomsten van de screening
zal de verdere vraagverheldering plaatsvinden.
Vraagverheldering
In de vraagverheldering is het altijd van belang om het zelforganiserend vermogen
(de eigen kracht) van mensen in beeld te brengen. Daarnaast is het ook belangrijk
om de informele/vrijwillige netwerken in beeld te hebben. Eventuele professionele
ondersteuning sluit aan bij deze mogelijkheden. Het verder ontwikkelen van een
dergelijke vraagverhelderingssystematiek is relevant voor alle drie de
decentralisaties.
Overlap resultaatgebieden
Ook het denken in resultaatgebieden is in alle drie de decentralisaties in
ontwikkeling, maar nog zeker niet uitgekristalliseerd. Een samenhangende aanpak
voor het benoemen van resultaatgebieden is noodzakelijk, omdat er een breed grijs
gebied is van resultaat-gebieden vanuit de drie afzonderlijke decentralisaties. Denk
aan participatie/ wederkerigheid/zelfredzaamheid en eigen regie.
Vaststellen resultaat
Op basis van de vraagverheldering wordt samen met een cliënt een resultaat
geformuleerd. Hierboven zagen we al dat er veel overlap is tussen de resultaatgebieden die gebruikt worden. De zoektocht gaat echter nog een stap verder.
Hoe kunnen we per resultaatgebied realiseren dat een cliënt een stap zet op de
participatieladder en in termen van zelfredzaamheid of zijn huidige niveau weet te
handhaven? Welke activiteiten dragen daaraan bij en hoe kunnen we dat
monitoren? Op dit moment komt het voor dat de ondersteuning die iemand krijgt
op basis van de Wajong en AWBZ (dagbesteding) niet altijd in elkaars verlengde
ligt. Sterker nog, de AWBZ bevat een prikkel die maakt dat het loont voor
zorgaanbieders om cliënten ‘binnen te houden’ in plaats van ze te helpen om
(deels) op de reguliere arbeidsmarkt aan de slag te gaan.
In de jeugdzorg zien we hetzelfde verschijnsel. Voor de specialistische tweelijnsvoorzieningen in de zorg is er geen financiële prikkel te vinden in de leefomgeving
van kinderen (nulde lijn) of bij voorzieningen met een generalistisch aanbod (eerste
lijn). Het vaststellen van een resultaat als gezond opgroeien met een vast budget
kan dit helpen veranderen. Daarom zijn ook in het jeugdbeleid vindplaatsgericht en
resultaatgericht werken belangrijke uitgangspunten voor nieuwe werkwijzen.
Gereedschapskist
In het regionale traject ‘Zorg voor jeugd’ wordt in een van de beleidstafels gewerkt
aan het in beeld brengen van de verschillende producten en instrumenten. Binnen
de jeugdzorg is al sprake van het naast elkaar ontwikkelen en toepassen van
vergelijkbare producten in instrumenten. Het is niet ons voorstel om een volledige
productencatalogus voor de drie decentralisaties in beeld te brengen.
Dat is niet effectief.
22/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Een gerichte inventarisatie is wel effectief, bijvoorbeeld de benodigde expertise van
het begeleiden van mensen in de dagbesteding vanuit de begeleiding/AWBZ en de
begeleiding in een sociale werkplaats. Dat kan een belangrijke basis vormen voor de
nodige doelmatigheidswinst.
Netwerksturing
Het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) is een netwerkorganisatie bij uitstek.
Afhankelijk van de mogelijke vormgeving kunnen sociale wijkteams een vergelijkbare structuur hebben. In beide gevallen speelt de vraag hoe de sturingsrelatie
zowel met de financier (de lokale overheid en mogelijk ook de zorgverzekeraar)
als met de aanbieders wordt vormgegeven. CJG en sociale wijkteams kunnen als
netwerken naast elkaar bestaan, maar kunnen ook vanuit één team gaan opereren.
5.2
Wmo en Wet werken naar vermogen
De verwachting is dat de Wwnv in de komende kabinetsperiode op de een of andere
manier doorgang zal vinden. Dat betekent dat er een al dan niet gehele ontschotting
komt van budgetten en doelgroepen (Wsw, Wwb, Wajong en wellicht ook WW) en
dat gemeenten verantwoordelijk worden voor het aan werk helpen en houden van
mensen die dat op eigen kracht niet kunnen. Een belangrijk deel van de Wwnvdoelgroep zal ook op andere manier aanspraak doen op ondersteuning (bijvoorbeeld
opleiding, schuldhulpverlening, begeleiding).
De inkomenskant van de Wwnv laten we hier buiten beschouwing. Kansen voor
samenhang met de andere twee decentralisaties ontstaan met name op het terrein
van werk. Om te realiseren dat mensen zo veel mogelijk in hun eigen inkomen
voorzien, is het van belang dat er meer banen komen in het reguliere bedrijfsleven.
In de rondetafeldiscussie van 16 augustus 2012 aangegeven dat er wat betreft de
werkgeversbenadering sprake is van een gemeenschappelijke regionale
benadering. Het mag voor de werkgever niet uitmaken met wie er vanuit de regio
contact is. Lokale contacten zijn mogelijk op het niveau van jobcoaching en
werkplekaanpassingen voor die mensen die, geheel of gedeeltelijk, het wettelijk
minimumloon verdienen bij een reguliere werkgever.
Voor de Wwnv zijn ook een aantal kansen voor een samenhangende
3D-kaderstellende aanpak. Voor een deel komen die vanzelfsprekend overeen met
de thema’s bij begeleiding en de nieuwe Jeugdwet. Dat betreft de thema’s:
• screening;
• vraagverheldering;
• resultaatgebieden (onder andere wederkerigheid);
• vaststellen resultaat;
• gereedschapskist (bijvoorbeeld voor arbeidsmatige dagbesteding).
Wederom bestempelen wij met name de eerste vier kansen als ‘top kansen’.
Daarnaast bieden nieuwe vormen van contractering voor de 3D mogelijkheden om
het beleid voor social return nadrukkelijk op de kaart te zetten. Daarbij gelden dan
wat betreft het vrijwilligerswerk ook vormen van full engagement.
23/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
De verschillende resultaatgebieden vanuit de 3D zullen op het thema participatie en
zelfredzaamheid een grote mate van overlap kennen. Vanuit die aanpak kan een
gemeenschappelijke aanpak vanuit zorg, welzijn en mensen met een grote afstand
tot de arbeidsmarkt tot stand komen. Het thema brede arrangementvorming is
daarom een duidelijke kans voor een samenhangende aanpak.
Voorbeeld
Een inwoner van gemeente A heeft een Wajong-uitkering en werkt op een sociale
werkplaats, heeft woonbegeleiding vanuit de AWBZ en neemt deel aan een
activiteitencentrum (AWBZ). De ondersteuning die vanuit deze drie activiteiten
geboden wordt is niet op elkaar afgestemd. Zo worden de kansen om de begeleiding
maximaal in te zetten – om de kansen voor deze inwoner om (deels) regulier aan de
slag te laten gaan – niet optimaal benut. Wanneer de gemeente verantwoordelijk is
voor (een variant op de) Wwnv en begeleiding/Wmo kan dit anders georganiseerd
worden. De inzet van een brede en ondiepe vraagverheldering op de verschillende
vindplaatsen maakt dat direct inzichtelijk wordt bij W&I, maar ook bij het buurtteam
of Wmo-loket dat deze inwoner een ondersteuningsvraag op meerdere domeinen
heeft. Dat is dan vervolgens de basis om een samenhangend arrangement voor
deze inwoner te formuleren en uit te voeren.
5.3
Pilots 3D
Net zoals voor de regionale samenwerking ten aanzien van begeleiding/Wmo geldt
dat het samen ontwikkelen en experimenteren kansen biedt. Daarom nemen we een
overzicht op van initiatieven die de gemeenten nemen vanuit de decentralisatie
van begeleiding en die een bredere reikwijdte hebben. We noemen wederom een
aantal hypothesen van deze projecten en geven in bijlage 3 een overzicht van de
initiatieven per gemeente:
• Door op lokaal niveau een verbinding te maken (netwerk- en bemiddelingsfunctie) tussen werkzoekenden (50+’ers en schoolverlaters) en ondernemers/
bedrijven worden de kansen op arbeidsparticipatie voor werkzoekenden
bevorderd.
• Door verschillende loketten tot één herkenbaar punt te bundelen wordt de
integrale benadering van personen bij de toegang tot ondersteuning verbeterd.
• De overlap in doelgroepen begeleiding en Wwb maakt dat de ondersteuning
vanuit verschillende leefgebieden efficiënter en effectiever georganiseerd kan
worden. Op basis van een bestandsanalyse wordt de feitelijke overlap in kaart
gebracht.
• Door het vervoer vanuit verschillende wettelijke kaders te bundelen is
doelmatigheidswinst te behalen.
Resumerend, de kern van een samenhangende 3D-aanpak ligt in het verbinden van
de ‘no regret’-thema’s over de domeinen werk en inkomen, welzijn en jeugd heen.
Deze thema’s vormen de basis voor een vernieuwende aanpak. Integraliteit in de
ondersteuning kan structureel vormgegeven worden door de inzet van een
screeningsinstrument op alle vindplaatsen, een vergelijkbare methodiek van
vraagverheldering op de drie domeinen en resultaatgebieden die in samenhang
zijn benoemd.
24/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Het niet in samenhang oppakken van de no-regretthema’s zou een gemiste kans
zijn, met het risico dat de samenhang tussen de drie decentralisaties zich beperkt tot
het op projectbasis leggen van dwarsverbanden. Van een structurele integrale
aanpak zou dan geen sprake zijn.
Voorbeeld
Een vrouw krijgt last van veel sociaal-psychologische klachten na een ingrijpende
operatie. Zij raakt sociaal geïsoleerd. Deze vrouw heeft te maken met meerdere
vormen van ondersteuning: een uitkering, extramurale begeleiding en gezinsondersteuning. De betrokken professionals doen allemaal hun werk goed.
Onderlinge afstemming ontbreekt. De inzet is hierdoor slechts beperkt effectief.
Men slaagt er niet in deze vrouw uit haar isolement te krijgen. Er valt winst te
behalen door de ondersteuning vanuit de verschillende kaders beter op elkaar af te
stemmen. Dit vraagt om een samenhangend arrangement gekoppeld aan duidelijke
resultaten.
5.4
Slotbeschouwing
Door de inzet van de ROM-gemeenten is een daadwerkelijke transformatie van het
sociale domein te realiseren. Dit is tot uitdrukking gebracht in het Koersdocument,
waarin het stimuleren van de (pedagogische) civil society centraal staat. Ook de
breedgedragen bestuurlijke lijn om de ingezette aanpak van de drie decentralisaties
door te zetten is een uitdrukking van deze ambitie. Er is gekozen om parallel te
werken aan innoveren (de transformatie) en implementeren (de transitie). Vanuit
de aard van de problematiek en vanuit de schaal waarop betrokken organisaties
functioneren kennen ‘Zorg voor jeugd’ en de Wwnv al een regionale samenwerking.
Dat is voor de Wmo veel minder het geval. De wereld van de AWBZ is ook
voornamelijk bovenlokaal georganiseerd. Dit alles betekent dat er voor een
verdergaande regionale samenwerking rond de drie decentralisaties een goede
basis ligt. De opgesomde regionale kansen voor samenwerking voor begeleiding
geven daar ook blijk van.
Door de decentralisaties komt de invalshoek van een samenhangende aanpak voor
de verschillende leefdomeinen van de burgers nadrukkelijk in beeld. Het belangrijke
resultaat hiervan is een krachtige uitvoeringspraktijk vanuit de leefomgeving van
burgers: één plan, één gezin, één aanspreekpunt.
Dit betekent twee dingen voor het gewenste schaalniveau waarop gewerkt wordt:
• Op het niveau van beleidsontwikkeling is regionale afstemming van belang.
• Op uitvoeringsniveau is een samenhangende aanpak op lokaal niveau vanuit de
context van de burger van belang.
Dit heeft de vraag opgeworpen op welke wijze de regionale en lokale invalshoek
te verenigen zijn. De aanpak zou er als volgt uit kunnen zien. De inhoudelijke
beweging waarbij de drie decentralisaties aansluiten is vrijwel identiek: meer
samenleving, minder overheid en de kracht van burgers optimaal benutten voor
een krachtiger civil society.
25/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Deze beweging heeft echter in elke decentralisatie een verschillend accent. Een
volledige gemeenschappelijke aanpak van de drie decentralisaties is daarom
wellicht te omvangrijk en heeft het risico in zijn eigen ambitie vast te lopen.
Het ligt daarom meer voor de hand om gemeenschappelijke kaders te ontwikkelen
en deze toe te passen in de aanpak van de afzonderlijke decentralisaties.
Die gemeenschappelijke kaders zijn bijvoorbeeld:
• methodiek voor screening;
• methodiek voor vraagverheldering;
• uitwerken van resultaatgebieden.
Daarmee kan in de loop van de tijd een organische ontwikkeling naar één kader en
één uitvoeringspraktijk ontstaan. Daarbij zullen er altijd verschillen blijven bestaan,
die voortkomen uit een verschillende lokale context. Dat is ook goed, omdat het de
ambitie is om de juiste condities te realiseren voor maatwerk. Maatwerk is een
wezenskenmerk van de transformatie!
26/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Hoofdstuk 6
Uitvoeringsagenda
In dit laatste hoofdstuk van ons eindadvies doen we een voorstel voor hoe de kansen
voor regionale samenwerking begeleiding/Wmo en een integrale (3D-)aanpak verder
opgepakt kunnen worden.
Kansen voor samenhang (3D)
De thema’s die zich bij uitstek lenen voor (inter)sectorale samenwerking zijn:
•
het ontwikkelingen van een screeningsinstrument;
•
het ontwikkelen van een methodiek voor vraagverheldering;
•
het benoemen van resultaatgebieden.
Op de Hart van Brabant-dag van 20 september a.s. worden de bestuurlijk ROM’s
MO, JJGZ en Arbeidsmarkt gevraagd of zij onderschrijven dat dit de drie kansen zijn
voor (inter)sectorale samenwerking. Ook wordt hen gevraagd om in te stemmen met
het voorstel om deze drie thema’s op regionaal niveau in samenhang voor de drie
decentralisaties uit te werken. Daartoe worden in de periode tot de eerstvolgende
Hart van Brabant dag (13 december 2012) de volgende stappen gezet:
•
er wordt een verdiepingsslag gemaakt op bovengenoemde drie kansen;
•
er wordt een (proces)voorstel gemaakt voor de wijze waarop de kansen worden
opgepakt en hoe de bestuurlijke verankering wordt geregeld;
•
de projectgroep 3D wordt gecontinueerd en krijgt de opdracht om de uitwerking
van de drie kansen voor samenhang richting de Hart van Brabant-dag op
13 december 2012 te coördineren.
Tijdens de Hart van Brabant-dag van 13 december a.s. informeren wij u over de
opbrengsten van deze stappen om daarover nadere besluitvorming te laten
plaatsvinden.
Kansen voor samenwerking begeleiding/Wmo
De kansen voor samenwerking begeleiding/Wmo zijn al behoorlijk concreet. Het
tijdpad van verwachte decentralisatie in 2014 maakt bovendien dat veel gemeenten
komend half jaar willen benutten om thema’s verder uit te werken en ervaring op te
doen in pilots. Op de Hart van Brabant-dag 20 september a.s. wordt het bestuurlijk
ROM MO gevraagd in te stemmen met punten 1 tot en met 5. Over de opbrengsten
van stappen 2, 4 en 5 informeren wij u tijdens de volgende Hart van Brabant-dag op
13 december 2012.
1. Intensiveren van regionale afstemming in het ambtelijk ROM MO
De afgelopen maanden hebben duidelijk gemaakt dat er procesmatig veel winst te
behalen is door samen op te trekken in een kerngroep. Continuïteit is zodoende
wenselijk.
27/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Daar waar de samenstelling van de kerngroep en het ambtelijk ROM MO grofweg
gelijk is, is het advies dat het ambtelijk ROM MO de rol van het kernteam
overneemt. De frequentie van de bijeenkomsten van het ambtelijk ROM MO gaat
dan omhoog van 4 keer per jaar naar een keer per maand.
2. Uitwerken van de ‘top kansen’ in regionaal verband
In het uitwerken van de ‘top kansen’ werken de acht gemeenten in Midden-Brabant
intensief samen. Het gaat om:
•
het ontwikkelen van een screeningsinstrument;
•
het ontwikkelen van een methodiek voor vraagverheldering;
•
het benoemen van resultaatgebieden op het gebied van zelfredzaamheid en
participatie;
•
het uitwerken van modaliteiten voor een sturingsmodel;
•
het gezamenlijk optrekken richting het zorgkantoor en de zorgverzekeraar.
Een aantal van de kansen die we hier noemen zijn ook kansen voor samenhang
(3D). Bovengenoemde kansen worden sectoraal opgepakt. De opbrengsten dienen
vervolgens als input voor het intersectorale traject.
3. Uitwerking eerste vier ‘top kansen’ aan twee beleidstafels
De eerste vier ‘top kansen’ worden nader uitgewerkt aan twee beleidstafels onder
het ROM MO: een beleidstafel voor het ontwikkelen van een screeningsinstrument
en methodiek voor vraagverheldering en een beleidstafel voor het benoemen van
resultaatgebieden en het ontwikkelen van modaliteiten voor een sturingsmodel.
Aan de beleidstafels nemen vertegenwoordigers van gemeenten deel, zoals de
projectleiders decentralisatie begeleiding en deelnemers van het coördinatorenoverleg Wmo. Maar ook externe partners, zoals vertegenwoordigers van zorg- en
welzijns-aanbieders en cliëntenorganisaties
4. Afspraken over afstemming zorgkantoor in oktober
In het eerstvolgende ambtelijk ROM MO wordt gesproken over de wijze waarop de
acht gemeenten gezamenlijk optrekken richting zorgkantoor en zorgverzekeraar. De
opbrengsten van dit overleg dienen als input voor een overleg met het zorgkantoor
in oktober. Op de Hart van Brabant-dag van 13 december a.s. wordt u geïnformeerd
over de uitkomsten van deze twee overleggen.
5.Regionale afstemming over overige kansen in ambtelijk ROM MO
Aanvullend adviseren wij dat de komende maanden in het ambtelijk ROM MO de
volgende thema’s worden geagendeerd/afgestemd:
•
het organiseren van ondersteuningsaanbod voor mensen met ernstige/
complexe/weinig voorkomende problematiek. Welke groepen we hiertoe
rekenen, welk aanbod voor deze groepen georganiseerd wordt en hoe de
financiering van dit aanbod tot stand komt is een punt dat nader uitgewerkt
dient te worden;
•
het uitwisselen van ervaringen pilots en nieuwe initiatieven;
•
het competentieprofiel voor de sociale werker;
•
het uitwisselen van ervaringen met vernieuwend ondersteuningsaanbod;
28/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
•
•
•
de communicatie met zorgaanbieders in de regio. Het is goed denkbaar dat de
acht gemeenten op termijn toewerken naar gemeenschappelijke kaders voor de
uitvoering van begeleiding/Wmo in de regio. Op deze wijze kan de beoogde
samenwerking in de regio geborgd worden;
de afstemming over het invlechten van MEE in de toegang;
het benoemen van de randvoorwaarden voor het invliegen van
tweedelijnsexpertise van aanbieders van AWBZ-begeleiding bij de toegang.
Op basis van een nieuw regeerakkoord en bestuursakkoord kan naar verwachting
begin volgend jaar worden bezien welke (overige) kansen voor regionale
samenwerking in 2013 gezamenlijk opgepakt kunnen worden.
29/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Bijlage 1
Samenstelling kerngroep
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
30/34
Bram Luijten, gemeente Tilburg
Gisela Verduijn, gemeente Loon op Zand
Bert Hoenen, gemeente Loon op Zand
Marinus Sipkens, gemeente Waalwijk
Beate van der Ploeg, gemeente Waalwijk
Inge van der Horst, gemeente Goirle
Lenneke Hendriks, gemeente Hilvarenbeek
Lia Soffers, gemeente Dongen
Renate Richters, gemeente Oisterwijk
Vanessa Timmer, gemeente Gilze en Rijen
Jan-Willem van Herpen, provincie Brabant
Frans Vos, BMC
Reina van Cadsand, BMC
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Bijlage 2
Overzicht nieuwe initiatieven begeleiding
De gemeenten willen starten met de volgende pilots.
Toegang
Pilots
De Dorpsmakelaar
(Hilvarenbeek)
Het luisterend oor
(Hilvarenbeek)
Multidisciplinair team
(Dongen)
Pilot MEE
(Gilze en Rijen)
Pilot zorgadviseurs
(Gilze en Rijen)
Specialistisch
toegangspunt
(Tilburg)
Toegang in
samenwerking
met MEE
(Goirle)
Vernieuwing
toegang
dagbesteding
(Loon op Zand)
Verkenning toegang
in samenwerking
met MEE
(Oisterwijk)
31/34
Hypothesen
Het signaleren en het vinden van informele oplossingen wordt
versterkt door de inzet van de dorpsmakelaar.
Door de inzet van vrijwilligers kan een meer preventieve aanpak
van grote vraagstukken, zoals eenzaamheid, vormgegeven
worden.
Innovatieve arrangementen komen beter tot stand in een team dan
door eenzijdige vaststelling in een Wmo-loket.
de pilot moet de volgende resultaten opleveren:
• inzicht in de problematiek van cliënten in het kader van de
transitie begeleiding;
• beeld van het functioneren van het toegangsmodel tot de inzet
van begeleiding;
• effecten op cliënt in beeld wat betreft mate participatie,
duurzaamheid van oplossingen, klanttevredenheid en mogelijke
drempels en bezwaren bij de uitvoering;
• effecten op tijdsinvestering;
inzichtelijk hoe administratieve ballast voor cliënten en voor
professionals kan worden verminderd.
Door de inzet van zorgadviseurs wordt de integraliteit van
arrangementen versterkt tussen Wmo, AWBZ en Zvw.
Door de aansluiting van de specialistische schil op het frontlijnteam
wordt het beroep op begeleiding als tweedelijnsvoorziening
verminderd.
Door de inzet van MEE kan binnen het Wmo-loket de toegang tot
begeleiding/Wmo opgepakt worden.
Door de aansluiting van de specialistische schil op het Wmo-loket
wordt het beroep op begeleiding als tweedelijnsvoorziening
verminderd.
PM
Innovatieve en integrale arrangementen komen beter tot stand in
een generalistisch team dan door eenzijdige vaststelling in een
Wmo-loket.
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Arrangementen
Pilots
Bikse kamers
(Hilvarenbeek)
Maatjes
(Dongen)
Arbeidsmatige
dagbesteding
(Dongen)
Efficiënter gebruik
dagbesteding
(Waalwijk)
Slimme zorg
(Waalwijk)
Domotica, zorg in
de wijk
(Waalwijk)
Vernieuwing
dagbesteding
ouderen
(Oisterwijk)
Sociale cohesie in
de wijk
(Oisterwijk)
Begeleiding en
HbH in elkaars
verlengde
(Loon op Zand)
32/34
Hypothese
Door de combinatie van de inzet van vrijwilligers en professionals in
de dagopvang voor ouderen is het mogelijk om:
• in meerdere kernen een vorm van dagopvang voor ouderen aan
te bieden;
• meer preventief te werken zodat het beroep op een tweedelijnsvoorziening verkleind dan wel uitgesteld wordt.
Het welzijnswerk kan ook betekenis hebben voor de nieuwe AWBZdoelgroepen en vergroot bijvoorbeeld met het maatjesproject de
aansluiting op de nulde en eerste lijn.
PM
Doelmatigheidswinst is mogelijk door een efficiënter gebruik van
accommodaties.
Een online wijkplatform (met behulp van ICT) voor informatie,
contacten en service bevordert het zo lang mogelijk zelfstandig
wonen en functioneren.
Door technologie en ICT-oplossingen kunnen ouderen en mensen
met functiebeperkingen langer, veiliger en comfortabeler in de eigen
woning blijven en daardoor dus later en korter een beroep op zorg
doen. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om eerder naar huis terug
te keren na verblijf in het ziekenhuis.
Door de inzet van vrijwilligers kan er meer preventief gewerkt worden
en kan de inzet van een tweedelijnsvoorziening verkleind dan wel
uitgesteld worden, bijvoorbeeld door een inloop voor ouderen en licht
dementerenden met vrijwilligers te starten.
Door de sociale cohesie in de wijk te bevorderden kunnen de
netwerken rondom kwetsbare burgers versterkt worden.
PM
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Contracteren en verantwoorden
Pilots
Voucher
(Waalwijk)
Zorgcorporatie
(Goirle)
Resultaatsturing
(Tilburg)
Hypothese
Een vouchersysteem biedt de klant meer/betere mogelijkheden om
de eigen regie te voeren doordat hij/zij zelf met behulp van vouchers
kan bepalen waar en welke diensten hij/zij inkoopt.
PM
Door de zorgaanbieders verantwoordelijk te maken voor (en af
te rekenen op) het totale resultaat, worden de totale kosten van
begeleiding lager en beheersbaar.
Door de zorgaanbieders verantwoordelijk te maken voor (en af te
rekenen op) het totale resultaat, wordt meer maatwerk mogelijk en
staat de cliënt centraal. 33/34
KADER EN KANSEN VOOR EEN SAMENHANGENDE AANPAK VAN DE DECENTRALISATIES
Bijlage 3
Nieuwe initiatieven 3D
365 dagen Waalwijk
doet!
(Waalwijk)
Eén loket
(Waalwijk)
Bestandsanalyse
(Gilze en Rijen)
Onderzoek
vervoersstromen
(Gilze en Rijen)
Wsw en arbeidsmatige
dagbesteding
(Tilburg)
Onderzoek vervoer
(Waalwijk, Loon op
Zand en Heusden)
Een gezin, een plan
(Waalwijk)
34/34
Door op lokaal niveau een verbinding te maken (netwerken bemiddelingsfunctie) tussen werkzoekenden (50+’ers en
schoolverlaters) en ondernemers/bedrijven worden de kansen
op arbeidsparticipatie voor werkzoekenden bevorderd.
Door verschillende loketten tot één herkenbaar punt te
bundelen wordt de integrale benadering van personen bij de
toegang tot ondersteuning verbeterd.
De overlap in doelgroepen begeleiding en Wwb maakt dat
de ondersteuning vanuit verschillende leefgebieden efficiënter
en effectiever georganiseerd kan worden.
Door het vervoer vanuit verschillende wettelijke kaders te
bundelen is doelmatigheidswinst te behalen.
PM
Een combinatie van goed planbare vervoersstromen
(leerlingenvervoer, Wmo-vervoer, socialewerkplaatsvervoer en
het vervoer naar en van de dagbestedingslocaties) kan
efficiency en kwaliteitswinst opleveren.
Door het gezin de regie (terug) te geven kan de inzet van dure
zorg verminderd worden.

Download Report