Vloek of zegen in de zorg?

PUBLIEK-PRIVATE SAMENWERKING IN DE ZORG
Tekst: Douwe Hatenboer
Publiek-Private Samenwerking:
Vloek of zegen in de zorg?
Dit essay is gebaseerd op een studie van de Erasmus Universiteit van MSc. Douwe Hatenboer, onder begeleiding van prof. dr. Rob van Tulder en
prof. dr. Kim Putters.
Over de auteur: Douwe Hatenboer is adviseur bij Adviestalent. Adviestalent leidt jonge talentvolle academici op tot breed inzetbare adviseurs en
managers. Adviestalent is een initiatief van Twynstra Gudde. Verder hebben John Dols en Maarten Sijpestein (beiden adviseur bij Twynstra Gudde)
aan dit artikel bijgedragen.
Publiek-Private Samenwerking (PPS) wordt de afgelopen jaren veel gebruikt bij infrastructuur, gebiedsontwikkeling en
overheidsgebouwen. In de zorg is PPS relatief nieuw, ondanks de wetswijzigingen en marktontwikkelingen, zoals de decentralisatie die de potentie ten goede lijken te komen. Recentelijk zijn de eerste PPS-projecten gecontracteerd en een relevante vraag is dan ook wat het effect was. Is PPS een manier om zorginstellingen effectiever in te richten en komt het de
verhouding tussen kosten en kwaliteit van zorgvastgoed ten goede? Of leidt PPS tot rompslomp?
Nadelen
Alle in Nederland ondernomen PPS-projecten in de
zorg betreffen het ontwikkelen, realiseren en onderhouden van vastgoed en in een enkel geval ook
uitvoerende taken (zogenaamde DBM- of DBMOcontracten; Design/ Build/ Maintain/ Operate). Een
studie van vier algemene ziekenhuizen geeft inzicht
in de ervaringen, waarbij twee ziekenhuizen PPS
hebben gebruikt om nieuwbouw te realiseren (HagaZiekenhuis en Maasziekenhuis Pantein), een ziekenhuis het PPS-project vanwege bedrijfseconomische
redenen annuleerde en een ziekenhuis haar gebouw
op de traditionele manier ontwikkelde.
Waarom PPS?
Er zijn verschillende redenen om vastgoed te ontwikkelen aan de hand van een PPS-constructie. De oorspronkelijke gedachte achter PPS is om door middel
van samenwerking bouwinnovaties te stimuleren, de
faalkosten te verkleinen en risico’s daar neer te leggen waar ze het beste beheersbaar zijn. De DBMOcontracten hebben daarnaast als achterliggende
gedachte dat de integrale manier van aanbesteden
leidt tot betere afstemming tussen aparte partijen,
Relatie tijdsbesteding opdrachtgever en fase van ontwikkeling
zoals een architect, bouwer en onderhoudsbedrijf.
Aangezien een privaat consortium voor langere tijd
verantwoordelijk is voor de vastgoedkwaliteit, wordt
deze gestimuleerd om oplossingen te formuleren die
over de levensloop het meest effectief zijn. Bij een
traditionele aanbesteding is er kans dat de architect
een onhandig te bouwen gebouw ontwerpt of dat
de bouwer goedkoop bouwt met als gevolg duur onderhoud. Vanuit dit perspectief geredeneerd zitten er
meerdere voordelen aan PPS.
Voordelen
Ruud Verreussel, bestuursvoorzitter van het Maasziekenhuis Pantein, dat in 2009 samen met BAM
nieuwbouw realiseerde aan de hand van DBM-lijnen,
geeft aan dat het beheersen van risico’s een belangrijke reden was. “Bij traditionele bouwwijzen is sprake
van aanbestedingrisico’s, bouwkostenoverschrijding
en exploitatierisico’s. Dit kon ik me niet permitteren
met de toenmalige financiële positie”, stelt Verreussel. “Ik zocht dus naar een structuur die deze risico’s
afdekte en zo de bank meer zekerheden bood. PPS
voorzag hierin.” De financiële cijfers ondersteunen de
bevindingen van Verreussel. In 2006
was het weerstandvermogen (eigen
vermogen ten opzichte van de totale
bedrijfsopbrengsten) van het Maasziekenhuis Pantein 4%. Daarmee zat
het ver onder het landelijk gemiddelde van 12 tot 13%. Toch was investeren in een nieuw ziekenhuis mogelijk.
Een tweede reden om voor PPS te
gaan, is dat omvangrijke bouwprojecten geen ‘daily business’ zijn voor
zorgbestuurders. Verreussel: “Ik heb
geen verstand van vastgoedmanagement, dus moest ik die kennis
56
BOUWEN AAN DE ZORG
inhuren. PPS nam me dit uit handen.” Ben Elsenaar,
bouwdirecteur bij het HagaZiekenhuis, dat in 2012
een DBMO-contract sloot met het consortium VolkersWesselsHaga om nieuwbouw en renovatie te realiseren, voegt hieraan toe dat Haga actief zocht naar
een alternatieve manier om meer waarde te krijgen.
“Want als zorgbestuurder mag nieuwbouw je eigenlijk niet interesseren, omdat dat buiten je kerntaak
valt. Daarom zochten we een partner.” Elsenaar geeft
daarnaast aan dat PPS in vergelijking tot traditionele
bouwmethoden een efficiencyvoordeel van 30% kan
opleveren. “We waren verbaasd te zien hoe groot de
marges waren.”
Guus van Meurs, projectdirecteur bij VolkersWesselsHaga, het consortium achter PPS, stelt dat ook de ontwikkelsnelheid een voordeel is. “Vanaf juni 2012 zijn
we begonnen met het afronden van het voorlopige
ontwerp en momenteel zijn we bezig met de bouw. In
2015 verwachten we de nieuwbouw klaar te hebben.
In 2,5 jaar van ontwerp naar opgeleverd ziekenhuis
binnen het budget, dat lukt bijna alleen met PPS.” Externe druk verhoogt de doorloopsnelheid. “Vreemde
ogen dwingen. De bouwpartner bemoeit zich actief
met de besluitvorming. Soms is dit nodig om iets te
veranderen.”
Naast de snelheid en financiële voordelen, is ook de
mogelijkheid tot ontzorgen in de beheerfase een
voordeel van PPS. Met betrekking tot DBM of DBMO
betekent het dat de partner het onderhoud op zich
neemt en verantwoordelijk is om het vastgoed aan
het eind van het contract op te leveren tegen een
vooraf afgesproken kwaliteitsniveau. Verreussel: “Ik
heb geen verstand van vastgoed en kijk er daarom
wat krampachtig tegenaan. Daarnaast hoef ik me niet
bezig te houden met onderhoudsschema´s, want dat
wordt gedaan. Ik kan me focussen op mijn kerntaken.”
De betrokken partijen hebben ook ondervonden dat
PPS geen panacee is. Het opzetten van een PPS is intensief en de eerste investeringen zijn hoog. Zo zullen
experts moeten worden ingehuurd, zoals juristen en
projectmanagers. Daarnaast moet de partner tijdens
de eerste fasen actief begeleid worden door de opdrachtgever. Elsenaar: “Het idee was om de (bouw)
partner alle gesprekken te laten voeren met de gebruikersgroepen en helemaal zelf zorg te laten dragen voor
deadlines. Dit was een brug te ver.” Wanneer de eerste
fasen in de PPS echter zijn geweest, zal de tijdsinvestering aan de kant van de opdrachtgever afnemen.
Bovendien moet bij PPS rekening worden gehouden
met extra belastingen. Over het werk van ondersteunend personeel (zoals bijvoorbeeld technici of
onderhoudspersoneel) moet btw worden betaald
als de (bouw)partner dit uitvoert. De bouw of het onderhoudswerk in een aparte BV opzetten, betekent
winstbelasting. Deze aspecten moeten meegenomen
worden om een businessplan op te stellen. Desondanks tonen de voorbeelden dat PPS tot substantiële
besparingen kan leiden.
Een derde nadeel is de druk die het PPS-project op
de interne organisatie zet. Mensen moeten leren op
een andere manier te werken, wat met weerstand gepaard gaat. “Er wordt een commerciële partij binnengehaald die ook zo gaat kijken naar de ruimtes en dat
is wennen voor de mensen in het ziekenhuis”, aldus
Elsenaar. Een PPS-project vraagt om prioriteit.
Doorontwikkelen
Er moet nog veel geleerd worden met betrekking tot
PPS, door zowel publieke als private partijen. Maar de
eerste resultaten tonen nu al aan dat met PPS stappen kunnen worden gezet in het efficiënter realiseren
en exploiteren van zorgvastgoed.
n
BOUWEN AAN DE ZORG
57

Download Report