ESSAY E 2014.03 De onmacht voorbij Een handreiking voor actie Auteurs Marieke Verhagen Julia Wittmayer Corina Punte - Klaas Claudia Reiner Nina van Ommen In dit essay staat de gebouwde omgeving, en de rol en verantwoordelijkheid als bouwsector daarin, centraal. Dit essay wil de boel opschudden en blikken verruimen van mensen die in deze sector werken. Dit doet het door een dystopie te schetsen en alternatieve wegen aan te reiken, met voorbeelden die bewijzen dat het kan, om alles en iedereen in de sector per direct in beweging te krijgen. Marjet Rutten Margriet Drijver Astrid Mersmans Flor Avelino In opdracht van Anjelica Cicilia Margriet Drijver, Actieagenda Bouw Actieteam Human Capital (HCA) Klaartje Molthof Dutch Research Institute For Transitions (DRIFT) Erasmus University Rotterdam Postbus 1738 3000 DR Rotterdam tel.: +31 (0)10 408 8746 e-mail: [email protected] Titel: De onmacht voorbij. Een handreiking voor actie Auteurs Marieke Verhagen Julia Wittmayer Corina Punte - Klaas Claudia Reiner Nina van Ommen Marjet Rutten Astrid Mersmans Margriet Drijver Flor Avelino Anjelica Cicilia Klaartje Molthof In samenwerking met Marleen Lodder Serena Scholte Anita Holst Ellen van Acht Ilse Brouwers Janneke de Cort Sogol Azarbad De tekeningen in dit verslag zijn gemaakt door getekendverslag.nl Essaynummer E 2014.03 Trefwoorden Bouwsector, Macht, Transitiemanagement, Duurzaamheid Rotterdam, 17 juni 2014 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GeenAfgeleideWerken 3.0 Nederland. Bezoek http://creativecommons.org/licenses/by-nd/3.0/nl/ om een kopie te zien van de licentie of stuur een brief naar Creative Commons, 444 Castro Street, Suite 900, Mountain View, California, 94041, USA. 2 Inhoud 1. Aanleiding, werkwijze en leeswijzer ............................................................................................ 4 2. De B&U in transitie ........................................................................................................................ 5 3. Behoudende macht uitvergroot: een dystopie voor Nederland................................................. 8 4. Verandermacht: diverse individuen........................................................................................... 10 5. Transformatief potentieel: praktische voorbeelden van hoe het anders kan......................... 13 6. Conclusie....................................................................................................................................... 18 Over de auteurs .................................................................................................................................... 20 Referentielijst ....................................................................................................................................... 23 3 1. Aanleiding, werkwijze en leeswijzer Wij, de schrijvers van dit essay, verbazen ons dat met zoveel kennis en ervaring bij de hand, de daadwerkelijke verandering in de praktijk van de bouw-, installatie- en vastgoedsector1 zo langzaam gaat. Er zijn de afgelopen jaren al genoeg projecten, pilots, onderzoeks- en adviesteams gestart om actie te genereren. Toch helpen de segmentering van de branche, het gebrek aan zelfkritiek en interesse in de ander, wantrouwen tussen opdrachtnemers –en opdrachtgevers, focus op economische winst en uitholling van termen als samenwerking en vertrouwen, de branche om zeep. Terwijl we ons juist in een turbulente tijd bevinden, waar wij om ons heen grote veranderingen zien die direct impact hebben op de bouwsector2. We schrijven dit essay voor mensen die werken in of interesse hebben in de bredere bouwkolom, inclusief degenen die werken bij onderwijsinstellingen en overheden. We willen je mee nemen in onze denktrant en verleiden om met ons de transitie van de sector ter hand te nemen. Met dit essay gaan wij de boel opschudden en de blik verruimen van de mensen die in deze sector werken. Hiermee krijgen we - willen we, denken we – alles en iedereen per direct in beweging. ‘Wij’ dat zijn 13 vrouwen, actief in de burgerlijke en utiliteitsbouw (B&U) die hebben deelgenomen aan een Transitie Pressure Cooker3 georganiseerd door het Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT). DRIFT bestudeert radicale maatschappelijke veranderingen (oftewel transities) en wijzen om hiermee om te gaan.4 Dit essay is gezamenlijk geschreven en gebaseerd op wetenschappelijke en populaire bronnen, een twintigtal gesprekken met koplopers in de branche, de Transitie Pressure Cooker maar vooral op onze eigen praktijkkennis. Deze heeft een focus op de B&U – maar de inzichten zijn in de bredere bouwsector toepasbaar. Dit essay is opgebouwd uit vier stukken. Ten eerste bekijken we de huidige status van de branche vanuit een transitielens. Vervolgens gebruiken we een invalshoek van verschillende soorten macht om de branche verder te verkennen: behoudende macht, verandermacht en transformatieve macht. De behoudende macht verkennen we in hoofdstuk 2. In plaats van de gebruikelijke utopieën een dystopie: wat gebeurt er als we nu niets doen? Hoe ziet Nederland er dan uit over 30 jaar? Hoe ziet de bouw-, installatie- en vastgoedsector er dan uit? In hoofdstuk 3, leggen we uit hoe men elkaar in de branche in de greep houdt en hoe dat veranderd kan worden (de verandermacht). Tot slot staan we stil bij alternatieve manieren van organiseren, werken en denken als de transformatieve macht in de branche, en geven daarvan voorbeelden. 1 Voor de leesbaarheid gebruiken we in dit essay ‘branche’ waar we doelen op de bouw-, installatie- en vastgoedsector. Onder de bouwkolom/ -sector verstaan wij alle deelnemers binnen de bouw-, installatie- en vastgoedsector, de grond-, weg- en waterbouw en service en onderhoud. 3 Een Transitie Pressure Cooker is een dynamische werksessie waarin een select en divers gezelschap (van 10-15 mensen) op persoonlijke titel in korte tijd de diepte ingaat op een bepaald onderwerp. Het doel is in een open en intensieve bijeenkomst zoveel mogelijk te leren van elkaars inzichten in de onderliggende problematiek. De uitkomst is een rijker perspectief op de transitieopgave en mogelijke oplossingsrichtingen voor alle deelnemers. 4 Voor meer informatie over transities en transitiemanagement, zie bijvoorbeeld Essay #1 van DRIFT. 2 4 2. De B&U in transitie De richting die de gebouwde omgeving opgaat, verschilt op diverse punten van de huidige situatie. Dit is niet vreemd: de wereld verandert continu. Echter, vanuit transitieperspectief zien we dat de veranderingen die er aan komen radicaler zijn dan we de afgelopen 20 jaar gewend zijn – de financiële crisis inbegrepen. Als we sector overstijgend kijken, op nationaal maatschappelijk niveau, zijn er diverse veranderingen aan te wijzen die interessant zijn voor deze verdere ontwikkelingen van de bouwsector. Zo groeit voor diverse producten de beweging van bezit naar gebruik – de zogenoemde deeleconomie. Er is een toename van directere lijnen bij gebruik en aanbod van diensten en producten, waarbij tussenpersonen worden vermeden of organisatorisch weggesneden – bijvoorbeeld eten in huiskamerrestaurants of delen van klusapparatuur. Een andere beweging is dat veel mensen privé en werk niet meer strikt scheiden maar de voorkeur geven aan een voortdurende afwisseling tussen privé en werk, ongebonden aan plaats en tijd. De waardering voor hoger opgeleid verschuift naar waardering voor diverse soorten kennis, waaronder ambacht. In Nederland en in Europa wordt ingespeeld op een wereld waar olie niet meer ruimschoots voorhanden is. Ook is in Nederland een beweging zichtbaar van wegwerpmaatschappij naar een circulaire diensten- en ruileconomie. Andere ontwikkelingen op mondiaal, Europees en nationaal niveau die direct aan de branche raken, zijn: - klimaatverandering grondstoffen schaarste toename mondiale invloed van China, bijvoorbeeld via bouwwerkzaamheden (B&U en GWW) in diverse Afrikaanse landen ten zuiden van de Sahara de opkomst en verstrengeling van IT en automatisering in ons dagelijkse leven vergrijzing en ontgroening (financieel) terugtrekkende overheid toegankelijkheid van 3Dprinters enthousiasme voor (begeleid) doe-het-zelf klussen & maken aanwezigheid van tijdelijke themagerichte coöperatieven & samenwerking van nietcommerciële partijen voor een gemeenschappelijk doel, zoals het bouwen van een huis. Zoomen we in op de gangbare praktijken in de bouw-, installatie- en vastgoedsector dan zien we direct dat structuren en werkwijzen die nu houvast bieden niet meer verenigbaar lijken met bovengenoemde trends: het schuurt en het kraakt. Pragmatisme, ad hoc-besluiten en sturen op korte termijnresultaat zijn kenmerkend voor de branche. De branche staat in de volksmond te boek als onbetrouwbaar en arbeidsvreugde met bijbehorende humor op de werkvloer is verdwenen. ‘Samenwerking’ is vooral een gespreksonderwerp geworden: niet een doe5 onderwerp. Bij veel bedrijven staat het water aan de lippen en is de strategie afgestemd op ‘overleven’. Het aantal bouwprojecten dat op de markt komt is beperkt en de concurrentie is hevig. Werk wordt waar mogelijk uitbesteed aan onderaannemers omdat zij goedkoper werken en minder manuren maken dan eigen personeel. Partijen willen hun aandeel in het bouwproces zo snel mogelijk, tegen zo laag mogelijke kosten gerealiseerd hebben. Respect voor het werk van een ander is ondergeschikt aan het eigen belang. Veilig werken staat onder druk van zo snel en zo goedkoop mogelijk werken. Contracten zijn dichtgetimmerd met clausules over aansprakelijkheid. Dit alles roept een hoge mate van angst en wantrouwen op: de angst voor het verlies van geld, baan, bedrijf, positie, status, aanzien of macht. Tegelijkertijd zien we op het gebied van werkwijzen innovatie in techniek die het mogelijk maakt om in plaats van het ter plekke te bouwen, gebruik te maken van prefab en modulaire elementen. Een ander voorbeeld van anders werken, is uitgaan van printen: momenteel zijn de eerste 3D geprinte huizen vindbaar in China en Amsterdam. Dit betekent een hele verandering voor de ketenlogistiek – en vooral voor de samenwerking, startend vanaf de tekentafel. Qua structuren zijn er momenteel juist wél prikkels voor meerwerk5 en kwantiteit, maar nauwelijks voor kwaliteit en langdurige samenwerking of betrokkenheid. Opdrachtgevers hebben de mond vol van dit meerwerk maar gunnen veelal op de laagste prijs. Als we kijken naar duurzaamheid vanuit drie p’s - people, planet, profit – ligt de nadruk nu vaak op profit en qua ambitie op planet. Maar er is weinig beweging op de derde p van people. Bredere impactvolle veranderingen als vergrijzing en ontgroening in Nederland bieden zowel kansen als bedreigingen: een kans op de korte termijn om de aankomende paar jaar meer te bouwen maar een bedreiging op het vlak van de arbeidspopulatie op korte en lange termijn. De combinatie van onvoldoende stageplekken met vergrijzing creëert een gat voor de kennisoverdracht van oud naar jong over vijf jaar. De technische sector in Nederland stevent in 2016 af op een tekort van 155.000 arbeidskrachten. Daarbij is de verwachting dat de bevolkingsgroei in 2040 is gestabiliseerd wat zijn weerslag heeft op de vraag naar – en gebruik van - de gebouwde omgeving. Een andere bedreiging in de vorm van concurrentie is de opkomst van andere spelers in het veld. Zo zijn er steeds meer burgers die op eigen initiatief aan de slag gaan om woningen naar eigen wens te ontwerpen en ontwikkelen. Maar concurrenten kunnen ook uit andere markten of sectoren komen, denk aan Ikea die (studenten)woningen aanbiedt. Hiervan zijn ook voorbeelden bekend vanuit de Amerikaanse energiemarkt waarbij de grootste veranderdruk niet van andere (kleinere) initiatieven binnen de eigen sector komt, maar juist van (grote) spelers uit andere sectoren. Vanuit transitiemanagement zien we dat het vaak de combinatie is, die druk oplevert voor de huidige gevestigde spelers. De cultuur in de branche is veelal traditioneel hiërarchisch met een sterke sturing op controle en beheersing. ‘Meten is weten’ is het adagium, niet-weten (de basis van leren) staat gelijk aan incompetentie. Zolang het vizier gericht is op ‘overleven’ blijft werken op basis van vertrouwen, lange termijn, inzet van diversiteit voor een flexibele en innovatieve organisatie en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers van ondergeschikt belang. Voorgenoemde zaken zijn wel degelijk “feitelijk” ingebed in organisatie. Alles ligt vast in documenten, waar bijvoorbeeld verschillende escalatieniveaus zijn benoemd en 5 Meerwerk is de term voor werkzaamheden die niet in het originele bestek waren opgenomen. 6 persoonlijke ontwikkelingsplannen zijn gestructureerd. We merken vaak dat hierbij compleet voorbij gegaan wordt aan het intermenselijke aspect. Om te spreken met Margriet Drijver: “De bouw is mannelijk, blank, op leeftijd, techniekgericht, fulltime en heteroseksueel.”. Deze monocultuur, gecombineerd met de focus en de behoefte aan korte termijn resultaat staat sociale innovatie en de ontwikkeling van andere denkwijzen in de weg. Al deze ingrijpende veranderingen buitelen over elkaar heen en geven een veld waarin bezinning op kernactiviteiten van belang is om in de toekomst als bedrijf en persoon nog mee te kunnen doen binnen de sector. Transitie van de branche: instorten of hergroeperen? Transities zijn systeemveranderingen en soms betekent dit dat een systeem helemaal over de kop gaat, soms ook lijkt een systeem een doorstart te maken. De verschillende ‘eind’ stadia (totdat de volgende transitie van dat systeem zich weer aan dient) zijn zichtbaar gemaakt in figuur 2. Twee van de paden laten de mogelijkheid zien van een systeem dat in elkaar valt: het stopt te bestaan. Het is dus nog maar de vraag of alle bedrijven die nu actief zijn in de branche de turbulentie in deze transitie zullen overleven. Denk bijvoorbeeld aan de textielindustrie in Nederland die in zijn Figuur 1 Vier verschillende paden van een systeem in transitie (van der geheel verdwenen is. In dit kader Brugge, 2009) beargumenteert Jan Rotmans dat veel actoren in de branche nog zullen sneuvelen. Als redenen hiervoor geeft hij dat er wel geëxperimenteerd wordt maar niet systematisch en niet gericht op leren. Vernieuwingsexperimenten zijn klein en minder dan 10% van de bedrijven is betrokken bij vernieuwingsactiviteiten. Er zijn te weinig bedrijfseconomische prikkels voor een duurzaam aanbod. Tot slot: er is (publiek) ontzettend veel weerstand bij actoren op diverse posities binnen de branche tegen noodzakelijke institutionele verandering in deze sector. Als betrokkene heb je twee keuzes: je wilt onderdeel zijn van een vernieuwde branche tijdens én na de transitie en komt nu in beweging. Of je gelooft het allemaal wel en haakt af. Het is de kunst om positie te bepalen - en te nemen - in deze turbulente tijden. Figuur 2 toont dat aan verschillende acties verschillende voor- én nadelen kleven. Paragraaf 3 schetst wat er zou kunnen gebeuren als de transitie doorzet maar de spelers niet tijdig hun acties bijsturen. Figuur 2 Fasen en tempoverschillen van acties actoren (Van Raak et al., 2013) 7 3. Behoudende macht uitvergroot: een dystopie voor Nederland Het is 2043 en er is weinig ruimte, samenhang en balans: een volgebouwd Nederland door Chinese corporaties en Google die hun eigen werknemers invliegen. In 2014 betitelde Margriet Drijver de bouwsector als een rode zee, waar haaien elkaar doodbijten – dit heeft plaatsgevonden en de Nederlandse bouwsector bestaat niet meer. Het merendeel van de voormalige bouwbedrijven nam in 2015 het gebrek aan diversiteit te weinig serieus. Er was niet goed onderzocht wat klanten wilden dus die gingen zelf aan de slag of gingen in zee met nieuwe partijen. Ook wist men niet hoe om te gaan met het idee van lange termijn samenwerkingsverbanden en lange termijn service (exploitatie in plaats van oplevering). Bedrijven hebben elkaar kapot geconcurreerd: binnen de metafoor van de rode zee ‘ze hebben elkaar doodgebeten tot er geen enkele vis meer over was’. De doorgeschoten segmentering van de sector zorgde er voor dat mensen niet meer flexibel konden handelen en buiten het eigen hokje geen aansluiting konden vinden met anderen. De hulpvraag werd zo lang uitgesteld dat na het inzakken van de markt in 2024 er wederom bij bosjes bedrijven omvielen, als eerste in de bouw-, installatie- en vastgoedsector omdat daar al sinds 2012 spelers uit andere sectoren actief waren. De gebouwen, veelal prefab en gemaakt met 3D printer, zijn niet gemaakt met de gebruiker in vizier – dus huurders van ‘sociale’ woningbouw betalen minstens 30% van hun inkomen aan stookkosten. Er is geen betrokkenheid bij de gebouwen en er is niet over nagedacht of ze ook na 10 jaar nog bruikbaar zijn. Binnen de kortste keren zien de gebouwen er verloederd uit. Ook is er geen sociale cohesie. Iedereen zet overal maar gebouwen neer en er wordt niet of nauwelijks nagedacht over de openbare ruimte. De rommeligheid waar in 2013 zo’n afkeer van bestond, houdt nu niemand meer wakker. Niemand is er voor verantwoordelijk en niemand voelt zich ervoor verantwoordelijk. Gezonde leef- en binnenklimaten of werkomgeving is ook niet prioriteit nummer 1 voor de buitenlandse BV’s, om over milieuvriendelijkheid en gezonde lucht nog maar te zwijgen. Deze economische, maatschappelijke en milieukosten, samen met de werklozen die ontstonden bij het failliet van de bouw-, installatie- en vastgoedsector in 2030, hebben zo’n maatschappelijke opstand veroorzaakt dat Nederland al 10 jaar in politieke leiderschapscrises verkeert. De overname van repetitief werk door robots de afgelopen tien jaar heeft ook in andere sectoren voor veel werkloze mensen gezorgd. De verveling zorgt afwisselend voor uitzichtloosheid en frustratie. De sociale onrust is om te snijden. Vanwege de goede deltawerken is Nederland ondanks de klimaatverandering en mondiale migratie en onrust die dit oplevert een veilige plek voor industrieën. Vandaar dat Nederland ondertussen is volgebouwd met allerhande recycling fabrieken (vanwege grondstoffenschaarste) waar robots het meeste werk verzetten. 8 Vanwege die troosteloze en vervuilde omgeving zit men liever binnenshuis dan buiten. Daarbij is er buiten geen plekje groen meer te bekennen. In serious games kunnen in augmented reality prettige buitenervaringen worden opgedaan. Deze zijn echter alleen toegankelijk voor een rijke minderheid. Zoveel zijn dat er niet meer, want door ongunstige leefomstandigheden hebben de rijkere en getalenteerde personen Nederland verlaten omdat het geen fijn land meer is om te wonen en er weinig kansen zijn. In Nederland wonen vooral nog mensen die qua geld en capaciteiten internationaal niet boven het maaiveld uitsteken. Daardoor kunnen ze nauwelijks investeren in wonen. Aangezien robots geen eisen stellen en men als werknemer zo kan worden ingewisseld voor een robot, wordt er door werkgevers ook relatief weinig geïnvesteerd in persoonlijke ontwikkeling en werkomgevingen van werknemers. Samenvattend is er in 2043 in Nederland dus geen plek meer: niet voor de bouwsector, niet voor inwoners om van groen te genieten en niet voor mensen om zich te ontwikkelen in hun kracht. Die kant wil niemand op, toch? Hoe zorgen we dat we daar niet belanden? We zien de noodzaak voor meer massa en actie en zien een aantal oplossingsrichtingen om de huidige knelpunten aan te pakken. 9 4. Verandermacht: diverse individuen Volgens onderzoek van Flor Avelino vormt machteloosheid (of de illusie daarvan) een groter obstakel voor verandering dan de macht der gevestigde belangen. Opstaan en het anders doen, is in het merendeel van situaties mogelijk. Wel komt vaak met risico’s een prijskaartje: het kost tijd, inzet, vertrouwen en geld. Het kan goed uitpakken, maar ook verkeerd. Empowerment is wanneer men zijn of haar eigen kracht herkent, erkent en uitdraagt. Veel rollen die we op ons nemen, zijn niet zwart op wit opgelegd. Integendeel, het zijn verwachtingen die wij en anderen met deze rol verbinden: denk aan jouw rol in jouw gezin, team of binnen een samenwerkingsverband. Deze rollen zijn verweven met rollen van anderen. Zodra een van de spelers begint te bewegen, moeten anderen hier iets mee. Het filmpje van in opdracht van het Actieteam Professionalisering Opdrachtgeverschap in het kader van de Actieagenda Bouw is gemaakt, illustreert het omgedraaide: hoe het geloof dat dit web gefixeerd is, leidt tot het blijven handelen binnen de status quo en daardoor tot versterking van de bestaande structuren. Structuren binnen sociale relaties zijn wat dat betreft te vergelijken met verbindingen in hersenen die zorgen voor vastgeroeste gewoontes: hoe meer het pad bewandeld wordt, hoe makkelijker begaanbaar het pad blijft. Je bewust worden hiervan is een eerste stap richting nieuwe rollen, relaties en empowerment. Diversiteit waar in? Een afslag van het gebaande pad, is een afslag weg van de branche als bolwerk van de heteroseksuele, middelbare, technische, blanke man die fulltime werkt. We spraken eerder al over diversiteit. Zeker in de huidige tendermarkt, voor design & construct projecten en bij publiek-private samenwerkingen, is voor een optimaal resultaat een grote diversiteit aan competenties en vaardigheden noodzakelijk. Het nut en de noodzaak van diversiteit wordt ook in onze branche steeds zichtbaarder en brengt tegelijkertijd discussies op gang. Een van de discussies gaat over mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten. Ook dergelijke competenties en karaktereigenschappen zijn eerder onderdeel van onze kijk op de sociaalmaatschappelijke positie van een persoon dan gefixeerd. Een ander woord voor een sociaalmaatschappelijke positie is gender.6 Dit betekent dat niet per sé iedere vrouw en iedere man aan het lijstje van onderstaande eigenschappen voldoet. Sterker nog: als man kan je feminiene eigenschappen hebben of aanleren en als vrouw masculiene. Toch is het zo dat (veel) vrouwen en mannen zich vaak op een vrouwelijke of mannelijke manier gedragen (al dan niet omdat ze dat zo van jong af aan hebben aangeleerd of van hen verwacht werd). In haar boek ‘Vrouwen kunnen niet bouwen’, schrijft Marjet Rutten over een werkomgeving met voornamelijk vrouwen: ‘Mijn collega’s konden dagenlang na-emmeren over dingen die mis waren gegaan en wiens 6 Studie van gender vindt o.a. plaats binnen de wetenschappelijk discipline Gender Studies. 10 schuld dat was […] Pffff, dat gemuts.’. Maar als ze dan in de typische mannenbouwwereld aankomt, blijkt: ‘De laatste jaren zie ik dat heel veel mannen bij elkaar zetten, ook zo zijn beperkingen heeft.’ Zo zorgt de verhouding van een meerderheid van techneuten en minderheid van niet-techneuten voor problemen op het gebied van communicatie en samenwerking. Technici bijvoorbeeld ervaren veelal een beperking in de verwoording van beleving naar gesproken taal. Competenties als (organisatie-)sensitiviteit, klantgericht handelen en faciliterend leiderschap vragen om taalvaardigheden als luisteren en doorvragen. Het interessante is dat vrijwel alle eigenschappen op verschillende manieren te interpreteren zijn: is iemand onzeker, of juist heel sociaal? Zoals we eerder al aangaven: het gaat om een balans die leidt tot diversiteit die voldoende continuïteit biedt en tegelijkertijd ruimte geeft voor nieuwe ideeën en anders zijn. Diversiteit als basis voor nieuwe ideeën Binnen deze diversiteit is het van belang dat ieder gewaardeerd wordt zoals zij/ hij is en bewegingsvrijheid krijgt in persoonlijke keuzes zodat ieder haar/ zijn kwaliteiten optimaal kan ontplooien. Dit is niet de huidige insteek in de B&U waar met name gewerkt wordt vanuit beschikbaarheid in plaats van competenties. Dat geeft ‘verborgen lijden’ bij ruwe bolsters en werkt frustrerend en demotiverend. Als de branche dat anders gaat aanpakken, en dat kan, dan zorgt dat voor ten minste drie hele grote voordelen. Ten eerste leidt het tot meer levensgeluk van werknemers. Ten tweede levert het naast levensgeluk ook betere resultaten en minder ziekteverzuim voor de organisatie op. Ten derde, zorgt diversiteit op alle vlakken voor een organisatie die flexibeler beweegt in de markt en tot nieuwe ideeën komt. Hier is veel over gepubliceerd, gezegd en er zijn filmpjes over gemaakt. Zie voor inspiratie en uitleg de filmpjes: ‘De kapitale kracht van geluk’ en ‘The surprising truth about what motivates us’. Wanneer mensen in hun kracht staan, vergroot dit de teamspirit, de innovativiteit en het aanpassingsvermogen van een organisatie, zaken die alle drie zeer nodig zijn in tijden van grote veranderingen. Voorbeelden en suggesties De omslag naar diversiteit en stimulering van mensen om hun potentieel te benutten is niet zomaar gemaakt. Het gaat over verruimen en meenemen: optimisten van nu worden de realisten van over vijf jaar, waarna de optimisten van dan weer het stokje gaan overnemen. Kern is dat mensen het voordeel zien van de nieuwe houding of activiteit voor dat wat hen drijft: of dat nou henzelf, rijkdom, kinderen, de buurt, het bedrijf of de wereld is. Maar uiteindelijk komt verandering door het gewoon te doen. Onderstaand een lijst van hoe wij het aanpakken: We nemen een andere persoon aan dan in eerste instantie logisch lijkt – uit een andere sector, van een andere sekse, leeftijd, achtergrond. We kijken hoe persoonlijke (potentiele) kwaliteiten bijdragen aan de versterking, en daarmee diversiteit, van het team of de organisatie. We stimuleren oud en jong. Op dit moment zit binnen de branche de oude garde de jonge garde in de weg. De personen met 0-5 jaar werkervaring hebben een platform en rolmodellen nodig, huidige voorbeelden hiervan zijn De Nieuwbouw (jong talent tot 30 jaar) 11 of Topvrouwen Bouw & Infra (maakt vrouwen in de sector zichtbaar). Tegelijkertijd heeft de oude garde waardevolle kennis waarvan het zonde is om te laten varen zodra ze stoppen met werken. In onze ideale wereld stoppen we met het geven van perverse prikkels, zoals meerwerk. Hier proberen we zelf aan bij te dragen door een projectstart-up te verplichten. Een gemene deler in de meest succesvolle projecten, zijn goede project start-ups. En dan vooral degene waar éérst verbinding werd gelegd als mens (informeel) en pas later in rollen/functies (formeel). Het verstevigt de basis waardoor je bij een escalatie in gesprek gaat met elkaar in plaats van krampachtig de handen om het contract te sluiten. Wij werken allemaal vanuit positiviteit, sommigen onder het motto: alles wat aandacht krijgt, groeit. Appreciative Inquiry is een methode die voor onderzoek en organisatieverandering wordt gebruikt vanuit deze basishouding. Deze methode verschilt van de traditionele onderzoek- en organisatieverandermethoden, doordat zij gebaseerd is op de vooronderstelling dat de organisatie het best verandert als de deelnemers enthousiast zijn over waar ze naartoe gaan. Het uitgangspunt van deze onderzoeksmethode is dan ook dat door het alleen al hardop uitspreken van deze gedachten het veranderingsproces in gang wordt gezet in die richting. Ongeduld, het idee onervaren te zijn, onzekerheid en andere belemmerende ideeën die een persoon over zichzelf of over een organisatie kan hebben, zijn factoren die zorgen dat een persoon of organisatie van haar/ zijn eigen pad afdwaalt. Deze factoren spelen veelal innerlijk maar kunnen zeker aangewakkerd en versterkt worden door (negatieve) externe impulsen. In onze eigen omgeving proberen we dan ook om mensen ruimte te geven om haar of zijn eigen kwaliteiten te ontwikkelen. We dagen mensen uit om het beste uit zichzelf te halen. Een positieve leeromgeving, waarin ‘falen’ en ontdekken mogelijk worden gemaakt, is cruciaal. Dat is moeilijk binnen een sector waar alles veilig, stevig en solide moet zijn. Maar uiteindelijk levert openheid over wat er mis gaat en moeilijk is, een beter eindresultaat dan zwijgen en negeren. Lees meer over falen en het nut daar van in deze column van Kees Klomp. Een waarschuwing is ook op zijn plaats. Wanneer mensen tot ambitie worden aangezet, dan wordt het een uitdaging om het reëel te houden. Een ambitie kan een krachtige drijfveer zijn, de stip op de horizon. Echter rechtdoor op het doel af kost veel energie. Dit geldt voor mensen maar ook voor maatschappelijke systemen, zoals organisaties en sectoren. Dus ga je aan de slag, beweeg (enigszins) met de loop mee en neem anderen mee op jouw weg. Een andere overeenkomst tussen maatschappelijk systemen en personen is dat het omslagpunt vaak helaas pas na een crisis komt. Bij een crisis maakt het je zwakker wanneer je in jouw schulp kruipt; terwijl over jouw angst heenstappen bevrijdend en ontwapenend werkt. Het is duidelijk dat er voordelen te behalen zijn aan een organisatie die veel verschillende kwaliteiten en perspectieven in huis heeft. Wanneer mensen zelf verantwoordelijkheid mogen en durven nemen binnen een open sfeer ontstaan nieuwe ideeën en acties. Maar hoe komen we daar dan? Is dat wel mogelijk? Dat beschrijven we in de volgende paragraaf. 12 5. Transformatief potentieel: praktische voorbeelden van hoe het anders kan Stel dat je na het lezen van de vorige paragraaf denkt: ‘Ja natuurlijk wil ik in mijn kracht werken en wil ik dat mijn collega, werknemer, samenwerkingspartner en concurrent dat ook doen. Maar hoe doe ik dat?’. Lees dan vooral verder. Deze paragraaf geeft voorbeelden van hoe dat nu al wordt gedaan en suggesties hoe het zou kunnen: om te dienen als inspiratie en wegwijzer voor alternatieve manieren van denken, organiseren en doen. Veel voorbeelden komen uit onze eigen praktijkervaring - neem vooral gerust contact op met de genoemde personen als je meer wilt weten. We willen niet alleen iets roepen maar juist anderen graag meenemen op deze weg. Zoals eerder gesteld lijken sommige activiteiten op gespannen voet met elkaar te staan. Vanuit transitiemanagement zien we hier juist de meerwaarde: erken de spanningen en werk aan beide oplossingsrichtingen om zo diversiteit en aanpassingsvermogen te vergroten. Er is niet een juiste oplossing, maar de genoemde richtingen in dit document zijn wel toekomstbestendig – in tegenstelling tot de kop in het zand steken en wachten totdat de turbulentie overwaait. Cultuur: alternatieve waarden en taal Onderdeel van de transitie van de branche is het veranderen van ons waardestelsel en wat alle spelers in de branche en de bredere bouwsector van belang en van waarde achten. Integraal denken: gebruik, beleving en gebruiker centraal De eerste alternatieve waarde die we noemen is dat gebruiker en gebruik als uitgangspunt worden genomen. In andere sectoren zie je dit veel gebeuren, vooral in de fast moving consumer goods (FMCG) en retail. Maar volgens ons is het voor de gehele sector ook de hoogste tijd om hier aandacht aan te besteden. We denken niet langer vanuit wat wij kunnen bieden, maar hebben als vertrekpunt de (latente) behoefte van de co-creërende klant van de toekomst. Van daaruit kunnen dan weer kant-en-klare/ klaardere producten worden ontwikkeld. Bij de B&U komt dan de woonbeleving centraal te staan. Met de toegenomen – online – transparantie worden beoordelingen van klanten uit het verleden (vergelijk met Tripadvisor en Bol.com) van essentieel belang om opdrachten binnen te halen. Langdurige samenwerking en de consequenties daarvan Een tweede belangrijke waarde is relaties in samenwerking aan durven en willen gaan voor lange termijn. Ellen van Acht van KUUB ervaart dit als gemis in de sector. Iedereen wil alle opties voor toekomstige samenwerkingen openhouden, ieders vriend zijn. Juist door het aangaan van lange termijn relaties kun je samenwerkingen innovatiever, efficiënter en succesvoller maken. Als je samen ambities neerzet moet je ook zeker weten dat het belang om daarin te slagen wederzijds even groot is. Als je deelneemt in een consortium dan moet je ook bereid zijn om samen de winst en het verlies te nemen. Niet alleen binnen de entiteit van het consortium maar ook als bedrijven onderling. Het kan niet zo zijn dat als het voor een partij onverwacht negatief uitvalt de rest geen probleem heeft. Als er bij een consortium van KUUB verlies werd gemaakt en dat kwam niet direct door hen dan was dat zeker slikken, maar wat Ellen betreft wel een consequentie. Als consortium moet je jezelf willen 13 onderscheiden met jouw aanbod en een duidelijke merkbeleving voor jouw klant neerzetten. Dat is binnen samenwerkingen waar KUUB in deelneemt altijd de focus. Investeren in relaties – al voor de opdracht Hoe je ergens komt maakt wel degelijk uit. Claudia Reiner vindt dat we met zijn allen nog te weinig moeite doen om een conflict boven tafel te halen. En dat is zonde. Want door de angel uit een botsing te halen investeer je in de relatie. Dat gaat vaak beter in een sfeervolle omgeving dan in kaal hotel met koffie zonder gebak. Het gaat dan om relatiebeheer zonder in de Bouwfraude valkuil te stappen; verantwoording achteraf in plaats van indekken vooraf. Daarbij komt: als men elkaar kent dan kunnen ‘zijn’ en ‘gedrag’ los van elkaar gezien worden. Echter als men elkaar niet kent en het eerste wat je meemaakt is vervelend gedrag, dan is het moeilijk om iemand als aardig te zien en daar mee samen te werken. Uitgesproken belangen zorgen voor succesvol samenwerken Eigen belang en gezamenlijk doel gaan prima samen, wanneer je er vanaf het begin open en eerlijk over bent. Door het uitspreken van de verschillende belangen , deze op tafel te leggen, creëren de partijen begrip voor elkaars belangen. Dit vormt het vertrekpunt van waaruit de haalbare doelen vastgesteld en dan ook door alle partijen gedragen worden. Een voorbeeld hiervan is het vlekkenplan. Tussen twee partijen word tweewekelijks overlegd: de partijen bespreken alle wijzigingen, de wensen van de gebruiker. Een vlek is een gebied waar nog iets kan veranderen omdat er nog beslist gaat worden hoe de gebruiker iets precies gaat gebruiken of omdat nog niet helder is welke apparatuur ingezet gaat worden. Elke vlek heeft een eigen niveau en dat niveau bepaalt tot hoe ver het afgewerkt gaat worden. De bouwer krijgt zo ruimte en kan goed afwegen wat wanneer kan gebeuren en de opdrachtgever heeft inzicht in de stand van zaken. Het is een instrument dat het makkelijker maakt om in elkaars schoenen te staan. Een ander voorbeeld van het expliciet maken van belangen is de zeer succesvolle samenwerking van Plegt-Vos met de woningbouwcorporatie WBO uit Oldenzaal. Hier resulteerde de torenhoge ambitie van ouderen, een renovatie van hun appartement binnen 5 werkdagen, uiteindelijk in het waarmaken hiervan in 4,5 dag. Dit gebeurde niet zonder slag en stoot: de eerste ronde moest er overgewerkt worden wat dwong om nog eens goed te kijken naar wat er anders kon. De ruimte hiervoor werd gevonden door samen te zitten, goed naar elkaar te luisteren en geloof te hebben dat het zou lukken. Alternatieve taal en begrippen ‘Klant’, ‘opdrachtgever’, ‘opdrachtnemer’, ‘bouwplaatsmedewerker’ zijn termen die niet meer precies passen binnen de veranderende werkwijzen. We zien collega’s en werknemers trots zijn wanneer zij vertellen dat ze ‘timmerman’, ‘metselaar’ of ‘installateur’ zijn. Opdrachtgevers en – nemers zijn eerder ‘co-creërders’. Ook ‘klanten’ die zelf meedenken en –bouwen zijn meer dan consument alleen: eerder een samentrekking van consument en producten, de ‘prosument’. In de keten zijn we collega’s dus maak daar ‘ketencollega’ van. Deze lijst is niet uitputtend of 14 voorschrijvend maar toont alternatieven. Want nieuwe concepten vragen om nieuwe woorden. Tegelijkertijd creëert alternatief gebruik van woorden een nieuwe situatie: als woorden oprecht gebruikt worden, kan hun veranderkracht zeer sterk zijn. Structuur: alternatieve financiële constructies en organisatiemodellen Wij zien de een aantal veelbelovende financiële constructies en organisatiemodellen als toekomstrichtingen, waaronder de volgende. Royalty-uitkering Financiering kan een middel zijn om korte termijn gerichtheid en het in hokjes werken te doorbreken. Dat zien we bij gemengd woningfonds en collectief particulier opdrachtgeverschap (CPO), maar er zijn ook andere voorbeelden. Wederom: je kan kijken hoe men dit in andere sectoren oplost. Marleen Sanders en Klaartje Molthof werden geïnspireerd Figuur 5 Geld- en waardestromen in het royaltie-systeem: sluiten van kringlopen door de muziekwereld: wat als er en koppelen van waardestijging (Sanders en Molthof, 2012) nu eens royalty’s worden uitgekeerd aan iedereen die betrokken is in het bouw- en vooral ook het exploitatieproces van de gebouwde omgeving? Zo worden verschillende ketenpartners - in de muziekwereld bijvoorbeeld de componist, artiest en producent - voor langere tijd aan elkaar gekoppeld. Dit leidt vanzelf tot nauwe samenwerking en streven naar langdurige kwaliteit. Lees meer hierover in het essay dat ze hebben geschreven. Crowdfunding Wanneer juist een opdrachtgever krap bij kas zit of draagvlak wil creëren, kan crowdfunding een oplossing zijn. Zo is de verbouwing van de foyer van poppodium het Paard van Troje in Den Haag deels met crowdfunding betaald; een ander voorbeeld is de Luchtsingel in Rotterdam waar enthousiaste Rotterdammers een plankje van de brug hebben gekocht. Wel blijkt in de praktijk dat dit geen onuitputtelijke bron is: na een project zijn de (veelal particuliere) geldschieters minder geneigd direct weer bij te dragen. Toch neemt dat niet weg, dat het zomaar een (deel)oplossing zou kunnen vormen wanneer geld een gebrek is. Zo zijn in de grond-, weg- en waterbouw in de Verenigde Staten al meer dan een decennium snelwegen in stukken opgedeeld, waarbij men een stuk kan kopen – in Nederland zien we hiervan voorbeelden bij rotondes die gesponsord kunnen worden. Maar het kan ook breder getrokken worden: de crowdfunding van nieuwe producten of het bijeenleggen van geld door deelnemers in een samenwerkingsverband (vergelijk het Broodfonds). 15 Noaberschapscontract Corina Punte, docent Bouwkunde aan Saxion, heeft onderzoek gedaan naar positieve voorbeelden binnen de bouw (Punte-Klaas, 2014). Tot haar verbazing reageerde iedereen die ze bij het onderzoek betrok, heel verrast en enthousiast: er werd eens een keer niet gekeken naar wat er slecht ging, maar juist naar wat er goed ging. We noemen hier twee van de organisatievormen die zij is tegengekomen. Ten eerste het concept van noaberschapscontract: bij een organisatie waar de Lean7 filosofie erg ver was doorgevoerd, blijf het juridische aspect beperkt tot twee velletjes papier. De naam van het contract refereert aan het sociale vangnet dat vroeger gewoon was op het platteland en waarbij de noabers (buren) elkaar in moeilijke tijden met raad en daad bijstonden. Dit project was gedurende de interviews nog niet voltooid, maar liep al wel op de planning vooruit en bleef binnen het gestelde budget. Essentieel is dat verantwoordelijkheden en belangen helder op tafel liggen; ieder staat voor de inbreng die gebaseerd is op billijkheid en redelijkheid – zie ook het verslag van het kennisdebat van Saxion. Raad van beoordelaars Een ander voorbeeld van een alternatieve manier van organiseren is de instelling van de raad van beoordelaars, ‘een groepje van 3 wijzen’, bij de nieuwbouw van een ziekenhuis. Bouwcombinatie Dura Vermeer Trebbe Goossen Te Pas Bouw MST vof hebben in het contract opgenomen dat er op het moment dat er een conflict zou ontstaan zij er van af zien om naar de rechter te stappen. In plaats daarvan vragen de partijen aan de raad van beoordeelaars om een uitspraak te doen, en de uitspraak wordt geaccepteerd. Maar de raad laat het zo ver niet komen: zij verdiepen zich in het proces en komen regelmatig – eens per twee maanden – een hele dag langs om te spreken met alle betrokkenen. Zij kijken vooral naar de samenwerkingsaspecten: ‘hoe gaat het volk met elkaar om’. Internationale Bauaustellung De werkwijze Internationale Bauaustellung (IBA) is een 8 tot 10 jaar durende manifestatie over een stad of streek en wordt nu in Parkstad Limburg toegepast. Deze manifestatie bestaat uit vernieuwende bouwprojecten, bijzondere tentoonstellingen, symposia en innovatieve plannen. Bijzonder hierbij is de actieve rol van diverse deelnemers en belanghebbenden: bedrijven, bewoners en maatschappelijk middenveld. Op de website van Parkstad Limburg valt te lezen: ‘Het gegarandeerde tastbare resultaat van deze aanpak is een fysieke verandering in het gebied. Echter minstens zo belangrijk: een cultuuromslag in denken en werken en waardering voor het gebied.’. Voorbeelden van succesvolle IBA’s zijn Hamburg en Berlijn, Emscherpark en Sachsen Anhalt. De IBA in Parkstad Limburg loopt tot 2020. Dusver is er werkgelegenheid naar de regio gebracht en toont de regio opnieuw veerkracht – een verschil met de periode net na de sluiting van de elf grote mijnterreinen 50 jaar geleden. Stichting Een veelgebruikte manier om als bedrijf een wat verder te kijken dan jouw eigen neus en een maatschappelijk steentje bij te dragen, is door een stichting op te richten die zelfstandig functioneert van het moederbedrijf. Vaak doet men dit in het kader van maatschappelijk betrokken ondernemen. 7 Lean is een filosofie voor het verbeteren van efficiency en het elimineren van verspillingen en activiteiten zonder toegevoegde waarde. Bekendheid werd vooral verspreid door het door Toyota toegepaste Lean Manufacturing. Bron: www. Sixsigma.nl. 16 Een mooi voorbeeld uit de B&U is Stichting De Bakkerij, in 2004 opgericht door voormalig directeur van de Knaapen Groep. De stichting zet zich in voor de verbetering van leefbaarheid in stadswijken en werkt hierbij samen met Knaapen Groep maar ook met corporaties, gemeenten, welzijnsorganisaties en bewoners. Nieuwe start-up uit ieder consortium Als we onze blik verbreden qua sector en qua werelddeel dan zien we in Silicon Valley dat de eigen opvolging wordt gekweekt: jongens richten een bedrijf op, dat – als het mee zit – miljarden waard wordt en steken dat geld dan weer als venture capital in de volgende generatie ondernemers. Transparantie is van belang om niet in oude ‘old boys network’- achtige praktijken te verzanden, Daarbij kan investeren natuurlijk ook op andere manieren, bijvoorbeeld ethisch investeren, maar het idee van een vliegwiel kan de branche zeker gebruiken. Een variant hierop is dat niet geld maar kennis wordt gebruikt om een nieuw bedrijf op te zetten. Denk dan aan de afspraak met een consortium om uit elke samenwerking een nieuw bedrijf te laten ontstaan. Allround bouw-, installatie-, en vastgoedbedrijf Tot slot een suggestie voor een organisatiewijze die we nog niet hebben gezien. Wie staat als eerste op om een allround bouw-, installatie-, en vastgoedservice aan te bieden en zo de opdrachtgever optimaal te ontzorgen? Service, bijvoorbeeld langdurige onderhoudscontracten voor particulieren, is hierbij een verdienmodel in plaats van een kostenpost. Een opdrachtgever die vanuit dienstverlening letterlijk slechts met één andere partij van doen heeft, in plaats van met een bouwbedrijf en alle onderaannemers. De moeilijkheden rondom ketensamenwerking worden daarbij (deels) overwonnen, want men is collega’s, de lijnen zijn heel direct en men creëert diversiteit binnen het bedrijf wat het aanpassingsvermogen vergroot. Werkwijzen: alternatieve verdeling en deelnemers Wij zien in de geschetste toekomstrichtingen een aantal alternatieve rollen en nieuwe deelnemers. Samen sterk Vanaf het begin in vertrouwen samen werken zorgt dat je samen sterk staat. Ilse Brouwers van Ballast Nedam Bouw en Ontwikkeling heeft ervaring met het samen op acquisitie gaan. Als je dat doet, kom je veel sterker over omdat je al een team vormt en elkaar qua kennis kan aanvullen. Klaartje Molthof heeft ervaring met ‘ontdubbelen’: binnen de processen bij BAM Woningbouw heeft men alle tweelingconstructies die apart van elkaar werden gedaan, geschrapt – dus niet een procesmanager bij de bouwer en bij de opdrachtgever. Hierdoor wordt financieel winst geboekt. Ook loopt de samenwerking veel soepeler. Het doel van de processtap is bij deze voorbeelden leidend in de afweging om wel of niet ‘twee poppetjes voor dezelfde rol’ in te zetten: bij acquisitie – in oude of nieuwe vorm – werkt dat versterkend, bij projectmanagers niet per se. Gebouw als procesdeelnemer Wij zien niet-levende zaken ook als (passieve) deelnemer in onze maatschappij omdat ze bepalend zijn in wat de wel levende deelnemers doen of hoe zij zich voelen, denk aan de sfeer van een gebouw of de wijze waarop kleding een imago kan versterken of afzwakken. Ook het aanpassingsvermogen van gebouwen, denk aan het Barbahuisprincipe, ligt in deze lijn. Binnen de gebouwde omgeving zijn dan gebouwen en installatieconstructies de aangewezen passieve deelnemers: zij worden gecreëerd en bepalen daarna mede hoe mensen leven. 17 6. Conclusie Het gebrek aan diversiteit is de bouw-, installatie- en vastgoedsector aan het opbreken. Dat geldt net zo goed voor de andere subonderdelen in de bouwsector: de grond-, weg- en waterbouw en service en onderhoud. De segmentering van de bouwsector, het gebrek aan zelfkritiek en interesse in de ander, wantrouwen tussen opdrachtnemers –en opdrachtgevers, focus op geld bij alle partijen en uitholling van termen als samenwerking en vertrouwen, helpen de sector om zeep. De onmacht om hieraan voorbij te gaan is gegrond in twee lijnen. Ten eerste houdt men elkaar in de greep en daarmee in de bestaande structuren, cultuur en werkwijzen. Ten tweede, weten velen, die wel willen veranderen en zien dat dit nodig is, niet hoe ze dat dan moeten doen. De bodem voor vernieuwing en verandering ligt in het nastreven van diversiteit en balans. Door homogene denkpatronen te bevragen en elkaar weer te gaan inspireren, versterken we onze sector en individuele bedrijven. Daarmee wordt ruimte gecreëerd om ideeën die al bestaan een plek te geven. Want deze zijn al in onze gedachten en vragen alleen om een bedding om te kunnen groeien. Er is geen kant en klare oplossing, maar er zijn wel beloftevolle richtingen; experimenteren staat hierbij centraal. Onderstaande opsomming vormt zowel de conclusie van dit essay als aanbeveling om aan de slag te gaan: Uitgangspunten voor organiseren en werken zijn ‘lange termijn’ en ‘integraal’. Dit gaat op voor relaties en voor service. Nieuwe verdienmodellen en uitgaan van vertrouwen in elkaar helpen hierbij. Producten gebaseerd op gebruikers- en gebruikswensen hebben de toekomst dus onderzoek (toekomstige) wensen van consumenten en ketencollega’s. Wanneer je mensen in hun kracht zet en uitgaat van competenties en ontwikkelingswensen in plaats van beschikbaarheid dan bevordert dit levensgeluk en innovatievermogen & wendbaarheid van een organisatie. Diversiteit op diverse vlakken (opleiding, sekse, leeftijd etc.) zorgt voor nieuwe ideeën, elkaar scherp houden en een vergroot aanpassingsvermogen van de organisatie. Wanneer mensen van diverse achtergronden en interesses samenwerken is communicatie cruciaal: het proces wordt – zeker in het begin - niet per sé makkelijker maar het resultaat (uiteindelijk) wel beter. Het kan goed zijn dat het nodig is om hiervoor met elkaar een nieuwe taal te ontwikkelen. Relaties zijn goud waard dus leer de gebruiker van jouw diensten en jouw ketencollega kennen, ook zonder dat er direct een opdracht aan zit te komen. Door te verkennen wat je samen met ketencollega’s kan doen kan je het proces en service verbeteren en kosten besparen. 18 De wereld is groter dan de B&U of de bouwsector. In andere sectoren zijn mogelijk voorbeelden, en anders inspiratie, te vinden over datgene wat je wilt aanpakken. In zijn boek ‘Ga vreemd!’ beschrijft Rob Adams, de voordelen hiervan. Anderen denken en doen graag mee, maar dan moeten ze wel eerst weten dat je ergens mee zit, dus vraag hulp. Wees eerlijk: als het niet botert met een potentiele partner, begin er dan niet aan. Wensen veranderen dus maak van het experimenteren en het omgaan met veranderingen een gezamenlijk zoek- en leerproces. Door te benadrukken wat er goed gaat, wordt vaak al de eerste stap in de gewenste richting gezet. Niet alle experimenten of activiteiten zullen (meteen) een succes worden, andere wel: dat is een risico. Maar bij stilstaan en nietsdoen horen ook risico’s en bijbehorende dystopie. Het economisch klimaat trekt nu weer aan maar is nog verre van perfect – en we weten niet of het dat ooit weer wordt. Dat vooruitzicht is emotioneel en financieel niet prettig. Laat je niet klemzetten, selecteer een van bovenstaande acties en begin. Met elkaar de onmacht voorbij! 19 Over de auteurs Deze publicatie is tot stand gekomen op initiatief van Astrid Mersmans, Margriet Drijver en DRIFT in nauwe samenwerking met een aantal koplopers werkzaam in de Nederlandse B&U. Hieronder staat een kort overzicht van de personen die aan deze publicatie hebben bijgedragen: Anjelica Cicilia Anjelica is eigenaar-directeur van By-AMR management en advies in stedelijke ontwikkeling en oprichter van Initiatief Platform Rotterdam. www.by-amr.nl Astrid Mersmans Astrid Mersmans werkt als begeleidingskundige op het terrein van mens en arbeid. Haar bedrijf INFINIO learning performance, richt zich op het begeleiden van cultuur- en gedragsveranderingtrajecten in de bouwsector. In 2012 heeft Astrid haar mastertitel behaald op onderzoek naar leervormen en condities die leiden tot gedragsverandering op de bouwplaats. Momenteel begeleidt zij bouwbedrijven bij de implementatie van Lea®n. Tevens doet zij namens de sector onderzoek naar de gevolgen van Lean bouwen op duurzame inzetbaarheid. Dit onderzoek wordt onder andere uitgevoerd bij diverse bedrijfsonderdelen van de Koninklijke BAM Groep en wordt in februari 2015 afgerond. Claudia Reiner Claudia Reiner, directeur van installatiebedrijf Caris & Reiner, is met haar van oorsprong commerciële achtergrond een bevlogen ondernemer en bestuurder in de technische installatiebranche. Zij is een warm pleitbezorger voor de omslag naar duurzame energie. Dat blijft niet beperkt tot woorden, want haar installatiebedrijf past deze technieken veelvuldig toe in de dagelijkse praktijk. Claudia is binnen Uneto-VNI actief binnen de klankbordgroep Energieakkoord. Naast haar vicevoorzitterschap van UNETOVNI is Claudia initiatiefnemer van branche-overstijgend samenwerken met het convenant Ketensamenwerking Bouwsector. Als oprichter van het Platform Ketensamenwerking Zuid en lid van de Overlegtafel Duurzaam Bouwen levert ze een actieve bijdrage aan vernieuwing en verandering in de bouwsector. Corina Punte-Klaas Corina Punte-Klaas werkt als docent Bouwkunde en als contactpersoon voor het werkveld van de bouwgerelateerde opleidingen bij Saxion. Door haar ervaring in de branche werd zij als techneut steeds meer getriggerd in de sociale aspecten in de branche en de effecten daarvan. Door het volgen van de opleiding Strategisch Management aan de Universiteit Utrecht (USBO) is haar kijk op onze branche verandert. Tijdens het onderzoek dat Corina in dit kader heeft verricht is zij op zoek gegaan naar de sociale aspecten die een geslaagd bouwproject beïnvloeden. Dit onderzoek geeft de verandering van de taal in de branche weer. Flor Avelino Flor Avelino werkt bij DRIFT (Erasmus University Rotterdam) als senior onderzoeker en docent, waarbij ze zich vooral bezighoudt met de (on)macht van sociale bewegingen om radicale verandering (transities) teweeg te brengen. Als Academic Director van DRIFT’s Transition Academy, co-creëert zij diverse leer- en trainingstrajecten over transities, duurzaamheid en verandermacht. Als wetenschappelijk coördinator van het TRANSIT (Transformative Social Innovation Theory)-project, voert zij onderzoek uit 20 naar sociale innovatie en maatschappelijke transformatie. Flor’s toekomstdroom is om te wonen en werken in een moderne ecowijk waar kennis over duurzaamheid tot leven komt. Janneke de Cort Janneke de Cort is sinds twee jaar werkzaam bij de KnaapenGroep. Ze is daar naast MT-lid ook Creatief Bruggenbouwer. Vanuit die rol is ze op zoek naar nieuwe verbindingen met opdrachtgevers, ketenpartners, maar vooral met bewoners en gebruikers. Janneke heeft een opleiding in de commerciële economie en marketing. Zij heeft een achtergrond als Brandmanager in de foodsector en als onderzoekster. Julia Wittmayer Julia Wittmayer is senior onderzoeker bij DRIFT (Dutch Research Institute for Transitions) aan de Erasmus Universiteit Rotterdam heeft een achtergrond in Sociale en Culturele Antropologie. Haar onderzoek richt zich op vraagstukken rond sociale duurzaamheid en sociale innovatie in steden op lokale schaal. Ze heeft ook ervaring met transitiemonitoring en evaluatie op lokaal niveau (bijv. transitie initiatieven in wijken) alsmede op nationaal niveau (bijv. transitieprogramma’s in de landbouw, mobiliteit en langdurige zorg). Haar theoretische focus ligt op rollen, sociale relaties en interacties van actoren in transitie (management) processen en initiatieven. Klaartje Molthof Klaartje Molthof is opgeleid als architect en werkzaam als commercieel manager bij BAM Woningbouw Amsterdam. Als commercieel manager is zij o.a. verantwoordelijk voor het verwerven van nieuwe opdrachten, het samen met alle betrokken partijen haalbaar maken van projecten en het sturing geven aan projecten in het voorbereidingstraject (tot aan start bouw). Haar interesse ligt vooral in de initiatieffase van plannen. Dit is de fase waarin de grenzen nog vloeibaar zijn en het plan zich nog op een conceptueel niveau bevindt. Haar kwaliteiten als verbinder, aanjager en conceptueel denker komen in deze fase van het proces het best tot hun recht. In deze fase ziet zij de kansen! Margriet Drijver Margriet Drijver is een “selfmade” vrouw met een lange carrière in verschillende sectoren. Ze bekleedde verschillende management-, directieen bestuursfuncties in de sociale zekerheids- en reïntegratiebranche, de corporatiewereld (Com.wonen en Aedes) en de Bouw (BAM Woningbouw). Daarnaast vervult zij een aantal toezicht functies, onder meer in het onderwijs en de corporatiesector. Haar passie ligt bij het stimuleren van samenwerking en het bevorderen van diversiteit. In organisaties gaat het volgens haar om mensen: die maken het bedrijf. Zij is betrokken bij het formuleren van de Human Capital Agenda voor de Bouw van de toekomst. Verder stimuleert, adviseert en confronteert zij (publieke) opdrachtgevers, met de bedoeling hun rol te professionaliseren. Ook werkt zij aan het bevorderen van Social Return programma’s in de Bouw. (www.debouwer.nl) Marieke Verhagen Marieke Verhagen is adviseur en onderzoeker bij Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT). Zij heeft een achtergrond in Gender studies, Geschiedenis, Internationale betrekkingen en Bestuurskunde. Sinds 2007 houdt zij zich bezig met complexe systeemtheorie en duurzaamheid. Ze heeft bedrijven en semi-overheidsinstellingen geadviseerd over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), onder andere door 21 gebruik van Appreciative Inquiry. Haar advies- en onderzoeksinteresse is breed en hierin staan verbindingen - tussen concreet en conceptueel en tussen schijnbare tegenstellingen - centraal. Onderwerpen zijn o.a. de verhouding tussen competitie en samenwerking, gedragsverandering, sociaal leren, transities buiten ‘ontwikkelde’ landen, sociale duurzaamheid en kennismanagement. Marjet Rutten Marjet Rutten werkt als marketeer en innovator. Zij maakt onderdeel uit van het Bouwteam van minister Spies (BZK) om te komen tot een Toekomstagenda bouw. Bij de uitvoering van deze agenda is Marjet verantwoordelijk voor de Actie: ‘Klantgerichte oplossingen voor duurzame woningverbetering’. Ze publiceert regelmatig columns en artikelen en heeft verschillende boeken uitgegeven. Marjet is vanaf 1998 werkzaam in de branche en onder meer oprichter van BouwKennis en BauInfoConsult. Marjet houdt ervan om uit te dagen en te prikkelen, maar wel op een positieve manier. Marjet Rutten kan als een aanjager van vernieuwing worden gezien. Nina van Ommen Nina van Ommen is adviseur, ondernemer en netwerker. Ze heeft een duidelijke visie op de huidige sector en welke competenties toegevoegd moeten worden aan projecten en organisaties om meer rendement (wat rendement dan ook mag betekenen) te krijgen èn om het dreigend tekort aan technici tegen te gaan. Haar ondernemerschap, verbindingskracht en maatschappelijke behoefte om binnen het technisch werkveld meer vrouwen aan de top te krijgen maakten dat zij in 2010 een groot gedeelte van haar relaties aan deze - naar bleek - gedeelde behoefte wist te verbinden. De oprichting van het netwerk Topvrouwen Bouw en Infra was voor haar hiervan een logisch gevolg. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een actief en professioneel netwerk/platform voor 500 (top) vrouwen met een technische achtergrond op HBO –en WO niveau. Dutch Research Institute for Transitions, Erasmus Universiteit Rotterdam DRIFT is het toonaangevende onderzoeksinstituut voor transities naar duurzaamheid. DRIFT combineert cutting edge onderzoek op het snijvlak van theorie en praktijk met highlevel consultancy en opleidingen voor overheidsinstellingen, bedrijven en intermediaire organisaties. DRIFT werkt aan 'transities', structurele systematische veranderingen als 22 gevolg van complexe interacties in meerdere domeinen en op verschillende niveaus van de samenleving. Na haar oprichting in 2004 is DRIFT snel uitgegroeid tot een internationaal instituut met duurzaamheidsprojecten in Nederland, Europa en daarbuiten. Referentielijst Avelino, F.D. (2011). Power in transition. Empowering discourses on sustainability transitions. PhD thesis, Erasmus Universiteit Rotterdam, Rotterdam. Berkhout, E., Bisschop, P. en Volkerink, M. (2013). Technici: mobiel en toch honkvast. Amsterdam: SEO Economisch Onderzoek. Centraal Bureau voor de Statistiek (2012) Prognose bevolking kerncijfers, 2012-2060. 13 december 2012. Online: http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=81593NED&D1=a&D2=0&D3=01,3,8,13,18,23,28,33,38,43,l&HD=130605-0940&HDR=G1,G2&STB=T. [Bekeken: 27/05/2014] Christopher, China's Entry into Construction Industries in Africa. Tanzania and Zambia as Case Studies, China Report July 2007 vol. 43 (3): 323-336. Coenen, B. (2004). Het verborgen lijden in organisaties: een pleidooi tegen de aanpassing. Soest: Uitgeverij Nelissen. Daalhuizen, F. en de Jong, A. (2014). Ruimtelijke impact demografische ontwikkeling in 25 infographics. Voorpublicatie Pearl prognoses. Online: http://www.pbl.nl/sites/default/files/cms/publicaties/PBL2014_Ruimtelijke-impact-demografischeontwikkelingen-in-25-infographics.pdf. [Bekeken: 30/05/2014]. Europese Commissie (2012) Global Europe 2050. Online: http://ec.europa.eu/research/socialsciences/pdf/global-europe-2050-report_en.pdf. [Bekeken: 04/06/2014]. Fokkelman, A. en Buijs, M. (2014). Vergrijzing biedt kansen voor de bouw. Online: http://www.nwwi.nl/site/wp-content/uploads/download-manager-files/Vergrijzing-biedt-kansenvoor-de-bouw.pdf. [Bekeken: 16/04/2014]. Glennie, J. (2012). The West had no right to criticise China-Africa relationship. The Guardian.. Online: http://www.theguardian.com/global-development/poverty-matters/2012/feb/08/west-no-right-tocriticise-china. [Bekeken: 30/05/2014]. Hess, D. J. (2013). Industrial fields and countervailing power: The transformation of distributed solar energy in the United States. Global Environmental Change, Volume 23 (5) 847-855. Huisman, C. et al. (2013). Regionale prognose2013–2040. Vier grote gemeenten blijven sterke bevolkingstrekkers. Centraal Bureau voor de Statistiek en Planbureau voor de Leefomgeving. Online: http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/54C923ED-5A6B-4B0C-8380DC8F0A37FBC9/0/2013Regionaleprognose20132040art.pdf. [Bekeken: 12/06/2014]. Laczko, F. en Aghazarm, C. (2009). Migration, Environment and Climate Change: Assessing the evidence. Genève: International Organization for Migration. Loorbach, D. (2007). Transition Management. New mode of governance for sustainable development. PhD thesis, Erasmus Universiteit Rotterdam, Rotterdam. 23 Pries, F. en Kuhlmann, M. (2010). Hoe fragmentatie onze grootste vijand is geworden. Online: http://www.cob.nl/fileadmin/user_upload/Documenten/PDF/Hoe_fragmentatie_onze_grootste_vija nd_is_geworden.pdf. [Bekeken: 16/04/2014]. Punte-Klaas, C. (2014). De bouwbranche en de veranderende taal. Masterthesis Universiteit Utrecht, Enschede. Research centrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (2011) De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2016. Online: http://www.roa.nl/pdf_publications/2011/ROA_R_2011_8.pdf [Bekeken: 12/06/2014]. Rotmans , J. (2012). In het oog van de orkaan. Nederland in transitie. Boxtel: Aeneas, uitgeverij van vakinformatie bv. Sanders, M. en Molthof, K. (2012). Lang leve de bouw! Toekomstige bouwopgaven vragen om een duurzaam systeem. In A. de Groot et al. Verkenning Nieuw Nederland. Online: http://www.verkenningnieuwnederland.nl/Verkenning_Nieuw_Nederland/Molthof&Sanders_files/L ang_leve_de_bouw.pdf [Bekeken: 16/04/2014] Van der Brugge, R. (2009). Transition Dynamics in Social-Ecological Systems. The Case of Dutch Water Management. PhD thesis, Erasmus Universiteit Rotterdam, Rotterdam. Van Raak, R., Loorbach, D., Verhagen, M., Verhoeven, P., Teernstra, M. en Taanman, M. (2013). Van afval Af. Rotterdam: DRIFT. 24
© Copyright 2024 ExpyDoc
