Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken (RSPW)

De visie op projectmatig werken volgens de Rotterdamse Standaard
binnen de fysieke diensten
Projectmanagement
op zijn Rotterdams
dS+V, Gemeentewerken, Ontwikkelingsbedrijf
e Standaard
De Rotterdams
tig werken
voor projectma
Handleiding RSPW
“Werken aan fysieke projecten op z’n Rotterdams”
1
2
“Een ideaal zonder plan zal
een droom blijven”
Wie de Stadsvisie – de ruimtelijke ontwikkelingsstrategie 2030 – leest, wordt blij. Het stuk staat bol van
ambitie en heeft het potentieel van de stad scherp
voor ogen. Ons bestuur zet daarmee een positief en
gedurfd statement neer in toekomend tegenwoordige
tijd. This day is the first day of the rest of your life,
is het credo. We have a dream! Hoe bereiken we dat
gedroomde beeld? Een ideaal zonder plan zal immers
een droom blijven. De drie fysieke diensten slaan de
hand aan de ploeg. Zij hebben dat plan en willen aan
de slag. Met elkaar. Voor de stad waarin en waarvoor
zij werken.
ken vonden elkaar in een eenduidige aanpak waarin ze
het beste uit elkaars ervaringswereld hebben gestopt. Zij
doen dat onder de noemer van de Rotterdamse Standaard
voor projectmatig werken. En ze presenteren die methode
met gepaste trots en broodnodige ambitie. Allereerst aan
degenen die dat moeten waarmaken.
Wat er door lijnmanagers en projectmedewerkers in alle
echelons van de betrokken diensten is bedacht, lees je
in deze handleiding. Let wel: wat geschreven is mag het
eigen gezonde verstand nooit terzijde schuiven. Reageer
waar jouw kennis en ervaring je tot een andere aanpak
zouden brengen. Deel die bevinding met je collega’s. Verrijk het geheel met wat je er zelf van vindt. En houd je
zonder tegenbericht aan de lijnen die we bij dezen hebben
uitgezet.
Elke dienst heeft in de loop der jaren zijn eigen domein
tot bloei gebracht. Ruimtelijke ontwikkeling, projectontwikkeling en timmeren aan de stad, ze groeiden uit tot vakken apart, compleet met opdrachtgever – opdrachtnemer
verhoudingen waarmee de stad Rotterdam niet altijd was
gediend. We zijn door ervaring wijzer geworden en weten nu dat denken in louter dienstdomeinen door de tijd is
achterhaald. Collega’s van dS+V, OBR en Gemeentewer-
Ron Voskuilen
GMT Stadsontwikkeling
3
Inhoudsopgave
Inleiding: gedachtegoed & meetlat
5
Ontwikkelingen in onze omgeving
8
Essenties van projectmatig werken
10
Ons werkpakket: projecten in stedelijke ontwikkeling
14
RSPW in vogelvlucht
De mens als belangrijkste succesfactor
Levenslopen van verschillende projecten
16
Samenvattend: motto en matrijs
23
4
18
20
Inleiding: gedachtegoed & meetlat
Sinds 2008 is de Rotterdamse Standaard voor
projectmatig werken (RSPW) het kader waarbinnen
wij in onze stad alle fysieke projecten uitvoeren. In dat
jaar verscheen een boekje waarin de zeven thema’s
van de RSPW in grote lijnen worden neergezet. Die
thema’s zijn op hun beurt gedetailleerder uitgewerkt in
een zevendelige handleiding. Daaraan voegen wij dit
document toe. Omdat de visie op projectmatig werken
binnen de drie fysieke diensten van de gemeente
Rotterdam niet genoeg benadrukt kan worden.
De RSPW beschrijft hoe we in Rotterdam onze fysieke projecten willen aanpakken. Het is een model in ontwikkeling.
We moeten het blijven actualiseren en zo nodig aanvullen,
afhankelijk van de ontwikkelingen in het vakgebied van projectmatig werken, de ontwikkelingen in de fysieke sector en
onze visie hierop voor onze eigen projecten.
Doel van de Rotterdamse Standaard: betere
projectresultaten
De RSPW moet de fysieke diensten helpen bij het bereiken
van onder meer de volgende doelen:
• er is meer eenduidigheid en minder (spraak)verwarring
over hoe we fysieke projecten aanpakken, doordat we
eenzelfde taal en begrippenkader hanteren;
• er is een betere samenwerking tussen collega’s die
werkzaam zijn bij andere diensten, afdelingen, projecten
en gebieden, doordat we beter van elkaar weten hoe we
projecten aanpakken;
• wij hebben meer grip op onze projecten, doordat we explicieter zijn over onze aanpak en duidelijker naar anderen (kunnen) aangeven waar we staan en heen gaan;
• er vindt een betere besturing van projecten en soepeler
besluitvorming plaats, doordat we verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk beleggen en het besluitvormingstraject goed inrichten;
• wij beheersen onze risico’s beter, doordat we die helder
in kaart brengen en goede maatregelen nemen om ze te
managen;
• er zijn minder overschrijdingen op projecten, omdat we
de projectbeheersing beter inrichten en beter opschalen
als het mis dreigt te gaan.
Wij leggen in dit verhaal de nadruk op de
achtergronden van het projectmatig werken. We willen
daarmee projectmanagers en projectleiders met hun
teamleden overtuigen van het nut en de noodzaak van
projectmatig werken. Onze visie wordt beïnvloed door
een aantal regelmatig wijzigende factoren. De visie
zal deze factoren moeten volgen. In de hoofdstukindeling worden deze factoren genoemd.
De RSPW is onze professionele lat voor projectmatig werken en omvat naast de visie ook de (uitgewerkte)
basisprincipes (afsprakenkader), het handboek RSPW,
standaarddocumenten en formats. De visie plaatst de min
of meer losse onderdelen van de RSPW in een overkoepelend perspectief. Het geheel geeft de basis voor een
goede start en aanpak van projecten (zie ook het plaatje
op de volgende bladzijde).
De RSPW is gebaseerd op werkwijzen en methodieken
die hun nut in de Rotterdamse praktijk bewezen hebben.
In het verleden zijn vele projecten naar tevredenheid afgerond, met gebruikmaking van bewezen methoden en
technieken die in de fysieke sector breed worden toegepast. De RSPW is gebaseerd op managementtechnieken
en methoden die zich in het verleden al bewezen hebben.
Belangrijk hierin is het gedachtegoed van Projectmatig
Creëren (PMC) en Prince 2.
Het is belangrijk om een algemeen kader te hebben, als
algemeen vertrekpunt voor ons allen: ‘Zó pakken we in
Rotterdam de fysieke projecten aan!’ Het gedachtegoed is
op alle projecten van toepassing: heldere afspraken over
hoe we projecten aanpakken.
5
In de onderstaande driehoek is de RSPW verdeeld in drie
lagen:
• in de bovenste laag van de driehoek past het voorliggende document, waarin de “visie op projectmanagement en de levensloop van projecten” zijn beschreven.
Daarnaast worden in dit document de basisprincipes
(afsprakenkader) achter de RSPW kernachtig weergegeven;
• de middelste laag van de driehoek wordt gevormd
door de huidige beschrijving van de RSPW. Deze is op
verschillende manieren beschikbaar: hardcopy via de
handleiding RSPW en digitaal via de website Sjaan.rotterdam.nl/RotterdamseStandaard. Dat geldt ook voor
Huidige
een aantal standaarden (formats) en hulpmiddelen, zoals projectplannen, beslisdocumenten en voortgangsrapportages en handreikingen voor een (digitaal) projectarchief. Deze laag vormt dan ook het zogenoemde
“naslagniveau”;
• de onderste laag van de driehoek wordt gevormd door
de toekomst: voortschrijdend inzicht, kennisontwikkeling en ervaringen zullen de RSPW verbeteren en actueel houden. Dit maakt van de RSPW een groeimodel / levend orgaan. Uiteraard vinden wijzigingen in
de RSPW alleen volgens een afgesproken procedure
plaats.
visie & levensloop
afsprakenkader
Rotterdamse
faseren
beslissen
Standaard
Projectmatig
beheersen
afsprakenkader uitgewerkt
handleiding rspw
Werken
standaarden en formats
overige hulpmiddelen
Nieuwe
vakontwikkelingen volgen en toetsen op toepasbaarheid binnen rspw
Ontwikkelingen
rspw aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen en ervaringen
6
Wij zijn ons ervan bewust dat de RSPW nog niet volledig
is voltooid. De middelste laag in de piramide (het “naslagniveau”) is nog niet volledig tot wasdom gekomen. Toch
hebben wij gemeend onderhavige Visie op Projectmatig
Werken en de levensloop van projecten te kunnen beschrijven. De belangrijkste principes van werken aan projecten
en projectmatig werken zijn immers al wel bepaald.
Eerst behandelen we de ontwikkelingen in onze omgeving. Dan staan we stil bij de essenties van projectmatig
werken. Vervolgens gaan we in op ons werkpakket en de
vier soorten projecten die we daarin onderscheiden. Daarna beschrijven wij de RSPW in vogelvlucht. Omdat alles
wat wij doen in de eerste plaats mensenwerk is, staan we
ook even stil bij deze belangrijke succesfactor. Ten slotte
brengen wij de levensloop van projecten in beeld, met alle
aspecten (zoals fasering, beslismomenten, opschaling,
besturing en projectcontrol) van dien.
7
Ontwikkelingen in onze omgeving
We leven in een dynamische wereld die onze werkomgeving niet ongemoeid laat. Vanuit talloze segmenten
in de samenleving worden hoge eisen aan de overheid
gesteld. De opgaven voor de stad Rotterdam zijn even
groot als uitdagend. De ruimtelijke, economische en
maatschappelijke impact van onze fysieke projecten
is groot. Daarvan zijn onze diensten zich uitermate
bewust. Wij hebben de meetlat van onze ambities dan
ook hoog gelegd. Met minder hoeft de stad geen genoegen te nemen.
partijen beschikken over veel expertise. De markt stelt
daarvoor eisen aan de overheid over het proces: dat moet
betrouwbaarder en transparanter, met snellere doorlooptijden en het hanteren van deadlines. De overheid moet
in houding en gedrag veranderen: minder risicomijdend
en meer oplossingsgericht, slagvaardiger, betrokken en
minder eigenwijs (inside out) en meer coöperatief (outside
in). Als fysieke diensten geven we daaraan binnen onze
projecten vorm. De kwaliteit van ons projectmanagement
is daarbij van doorslaggevend belang.
Aan de basis van de keuzes die worden gemaakt bij het
vrijmaken van middelen voor investeringen en het starten van projecten, staat het beleid van de Gemeenteraad
(hierna: de Raad) en het College. Projecten en investeringen zijn dus gekoppeld aan de visie en het beleid van de
gemeente, zoals onder meer is vastgesteld in de Ruimtelijke Ontwikkelingsstrategie 2030 – kortweg Stadsvisie.
2. De samenwerking tussen de drie fysieke diensten
Mede op basis van het onderzoek naar de gang van zaken
rond de Museumparkgarage heeft een enquêtecommissie van de Raad een flink aantal aanbevelingen gedaan
om de kwaliteit van het projectmanagement én de samenwerking tussen de fysieke diensten te verbeteren. Met de
RSPW worden de aanbevelingen in opdracht van het College in de praktijk gebracht. Deze visie vormt een concrete invulling voor de kwaliteit van projectmanagement
en projectmatig werken en de samenwerking tussen de
fysieke diensten.
Vanuit de Stadsvisie wordt jaarlijks een kaderbrief opgesteld. Deze vormt de basis voor de programmabegroting
van de gemeente en de jaarplannen van de diensten. De
geplande investeringen en projecten leiden tot plannen
per fase per project in een bepaald gebied. In zo’n gebied
kan een diversiteit aan projecten worden ontwikkeld. De
RSPW onderscheidt vier projecttypen, te weten gebiedsontwikkeling, vastgoedontwikkeling, buitenruimteprojecten en infrastructurele projecten. De uitvoering van die
projecten vraagt om hoogwaardig projectmanagement. Er
zijn vier goede redenen binnen de fysieke sector om de
visie op goed projectmanagement nader onder de loep te
nemen.
3. Concernontwikkeling en gebiedsmanagement
Binnen het concern Rotterdam is gebiedsgericht werken
in opkomst. De projectmanager moet zijn project in de
context van een gebied kunnen bezien om de doelstelling
van gebiedsmanagement ook daadwerkelijk in de praktijk
te kunnen laten landen. Tevens wordt in het project verbinding gezocht met andere sectoren om sectoroverstijgend
en concernbreed te kunnen denken en werken. Ook dat
vraagt veel aandacht voor goed projectmanagement.
1. De samenwerking met de markt
Overheid en markt trekken steeds intensiever samen op
om de ambities voor de ruimtelijk-economische ontwikkeling van Rotterdam te realiseren. Het merendeel van de
investeringen is van marktpartijen afkomstig en markt-
4. Burgerparticipatie
We opereren in een samenleving die mondiger is geworden. Binnen de gemeente Rotterdam is burgerparticipatie
een speerpunt van beleid. In projecten binnen de fysieke
sector zijn vele vormen van burgerparticipatie mogelijk, al
8
dan niet wettelijk verplicht. Dit vraagt om goede procesarchitectuur en heldere communicatie naar alle betrokkenen (inclusief bestuurders) over de mogelijkheden en
consequenties voor het verloop van een project.
Met het oog hierop hebben we samen de opdracht om het
projectmatig werken naar een hoger niveau te tillen en
samen, conform de RSPW, te werken aan de stedelijke
ontwikkeling van Rotterdam en de regio.
9
Essenties van projectmatig werken
Werken in een project is balanceren op het raakvlak
van routine en improvisatie. Een project bestaat niet:
de betrokkenen besluiten om van een bepaalde klus
een project te maken. Een project begint bij het bepalen van datgene wat er uit moet komen: het projectresultaat. Zolang dat niet eenduidig is vastgesteld is
het uitvoeren van allerlei werkzaamheden erg riskant.
Een goede resultaatspecificatie (programma van eisen), vóóraf, is de bron van een goed project.
bleem en de weg waarlangs de oplossing tot stand moet
komen, bepalen of een projectmatige aanpak de voorkeur
verdient. We kiezen voor het projectmatig oppakken van
een opgave als er geen routine is en als de klus te ingewikkeld, te onzeker en/of te kostbaar is om aan toeval en
improvisatie over te laten.
Onder een project verstaan we: een samenhangend geheel van activiteiten, uitgevoerd door een tijdelijke projectorganisatie, gericht op het bereiken van een vooraf gedefinieerd resultaat.
Planmatig werken
Programma
Routine
Improvisatie
-BakjeinBakjeuit
-Procedureel
-Zeker
Project
Elk project is inhoudelijk uniek maar beschikt wel over een
aantal gemeenschappelijke eigenschappen. Een project:
• heeft een doel van een klant (opdrachtgever, beheerder);
• heeft een definieerbaar begin en eind (start- en einddatum);
• is resultaatgericht (een concreet beoogd resultaat; één
ding);
• is vaak ingewikkeld en kostbaar;
• heeft doorgaans een ingeperkt budget;
• wordt vaak multidisciplinair aangepakt;
• is essentieel voor betrokkenen;
• is vanuit één punt beheersbaar (de projectmanager);
• kent doorgaans één opdrachtgever die het resultaat wil
hebben, er iets (middelen) voor over heeft en die mag,
kan en wil bepalen wat er moet komen.
-Ad hoc
Proces
- Procesmatig
- Onzeker
-Duidelijk
- Vaag
-Bekend
- Nieuw
We pakken niet alles als een project aan. In de praktijk
wordt het woord project echter wel voor allerlei vormen
van resultaatgericht werken gebruikt. De verschillen in
beelden en percepties monden nog wel eens uit in spraakverwarring en onduidelijkheden. Per activiteit bekijken we
welke aspecten van projectmatig werken we inzetten om
te garanderen dat die speciale activiteit ook tot het gewenste resultaat leidt.
De projectaanpak: eerst denken, dan doen
De projectaanpak past bij het realiseren van unieke, concrete resultaten die vooraf duidelijk zijn. Daarnaast moet
de manier om de resultaten te bereiken voorspelbaar worden gemaakt. Bij een project gaat de aandacht naar het
resultaat, de daaraan gekoppelde kwaliteitsnormen en het
beheer van beperkt beschikbare middelen zoals tijd, geld
en menskracht. De projectmanager is verantwoordelijk
voor het realiseren van het afgesproken resultaat.
Wanneer wel (en niet) projectmatig werken?
Projectmatig werken is fundamenteel anders dan het werken in vaste traditionele structuren. Bij een project gaat
het niet om ‘reguliere’ werkzaamheden. Projecten zijn tijdelijke structuren, gebaseerd op een gerichte en flexibele
inzet van menskracht en middelen. De aard van het pro-
10
Zeker in het begin van een project geldt: eerst denken en
dan doen! Dat past niet altijd even goed in de Rotterdamse
Geen woorden maar daden-mentaliteit. Het wil zeggen:
eerst energie steken in vragen als:
• wat willen we nu precies als resultaat hebben?
• is dit precies, concreet en eenduidig genoeg?
• welke middelen hebben we daarvoor over?
• hoe pakken we het project nu precies op, gegeven de
beschikbare middelen?
dig) symbool, dat naast oneindigheid ook evenwicht en
verbondenheid uitdrukt. De toepassing ervan garandeert
tijdige aandacht voor de diverse invalshoeken die er wérkelijk toe doen. Het biedt een methodiek om integraal naar
de inrichting en uitvoering te kijken. Vanuit de constatering
dat de instrumentele kant de neiging heeft om al snel veel
aandacht op te eisen, geeft het model richting aan andere,
soms onderbelichte invalshoeken.
Deze vragen komen uitgebreid aan bod in de Project
Start-Up, waarin het beoogde projectteam, samen met
de opdrachtgever, de projectdefinitie formuleert. Pas als
deze duidelijk is vastgelegd in het projectplan – dat wordt
geaccordeerd door de opdrachtgever – beginnen we met
het project. Vervolgens wordt er gekeken naar de wijze
waarop de opdracht wordt opgepakt. Betreft het iets dat
iedere keer terugkomt? Is er een duidelijk resultaat of is
het iets uit de politiek dat je dwingt om te improviseren?
Dat reflecteren is nog niet vanzelfsprekend. Als manager
heb je het immers enorm druk. Toch moet je bewust kiezen
voor de manier waarop je de regie voert en hoe en met wie
je de opdracht tot een goed einde brengt. Dit besef is nog
lang niet overal geland. Dat is wel broodnodig.
De Zij-kant heeft betrekking op de omgeving van het project. Daarin bevinden zich onder meer de opdrachtgever,
gebruikers en partijen in het krachtenveld. Zij vormen de
bestaansreden (de voeding) van het project. Ook wordt
hier de verbinding gemaakt met de organisatie en beleidsdoelstellingen. Een project start bij de Zij-kant.
Integraal kijken naar het project
Wie aan een nieuwe opdracht begint, doet dat doorgaans
met een hoop energie. Nieuwe uitdagingen, nieuwe mensen, nieuwe kansen. Echte professionals gebruiken een
deel van die energie om eerst goed stil te staan bij de
manier waarop deze specifieke opdracht het beste kan
worden aangepakt. Zodat ze die energie en betrokkenheid
van het begin maximaal vasthouden of zelfs uit weten te
bouwen. Gewoon door goed met betrokkenen af te stemmen over de manier waarop de samenwerking gestalte
krijgt.
De Ik-kant gaat over de persoonlijke inspiratie, betrokkenheid en de kwaliteiten van de individuele deelnemers aan
een project. Belangrijk is dat een medewerker zich werkelijk verbindt aan het project. Immers, hoe meer inspiratie
en energie een medewerker vindt in zijn rol, hoe groter en
waardevoller de te verwachten inzet.
De zogenoemde creatielemniscaat (zie de figuur op deze
pagina) helpt om na te gaan of de krachten rondom projecten in evenwicht zijn. De lemniscaat is een (wiskun-
De Wij-kant richt zich op de gezamenlijkheid binnen een
project én op de relatie met de omgeving. Daarbij gaat
het om zaken als teamsamenstelling, omgangsvormen,
11
onderlinge relaties en rolverdeling. Onderdeel van de Wijkant is de samenwerking met elkaar, de opdrachtgever en
de omgeving en de wil om gezamenlijk iets te bereiken.
De drie fysieke diensten streven naar een lange-termijncommitment van projectmanagers en –ondersteuners en
naar uniforme werkwijzen die de overdracht van projecten
soepel laten verlopen. In welke fase of aan welk project uit
de planontwikkeling de projectmanager ook werkt, hij doet
dit altijd vanuit het perspectief van de hele keten.
Tot de Het-kant behoren de methoden en technieken van
een project. Hieronder vallen onder meer de keuze voor
een specifieke projectmanagementmethode, de inzet van
hulpmiddelen zoals een planningspakket en de toepassing van standaarden voor documenten. Ook planning,
omgevings- en risicoanalyses, voortgangsrapportages,
contracten en de beheersingsvariabelen (GROTICK, zie
verder bij RSPW in vogelvlucht, zie pagina 16) vallen onder de Het-kant.
Projectmatig werken: uniek, en toch standaard
De Rotterdamse praktijk van het realiseren van talloze
kleine en grote fysieke projecten, is weerbarstig. Zij wordt
gekenmerkt door een complexe omgeving, een veelheid
aan vaak tegengestelde belangen, lange doorlooptijden
en omvang van de projecten. Ook zijn er verschillen in de
mate van concreetheid van de projecten. In Rotterdam is
geen sprake van één type project. Projecten verschillen
qua inhoud en fasering van elkaar. Sterker: ieder project
is uniek! Toch betekent dit niet dat alles steeds opnieuw
moet worden bedacht en uitgevoerd.
Beginnend vanuit de Zij-kant komen de drie overige kanten van een project logischerwijs aan bod. Zij beïnvloeden elkaar achtereenvolgens in een doorlopend, cyclisch
proces. Zowel in de Rotterdamse politiek-bestuurlijke context als in de maatschappelijke context zullen zaken tijdens een project regelmatig veranderen. De kanten en de
krachten zullen derhalve blijvend dynamisch zijn, hetgeen
dus ook geldt voor het project.
Projectmanagers zijn zich ervan bewust dat onze bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers dagelijks te maken
hebben met een veelheid aan projecten. Zij rekenen het
daarom tot hun taak om de opdrachtgevers overzicht en
inzicht te bieden, gebruikmakend van een helder begrippenkader waarmee de projectinformatie op zijn waarde
kan worden geschat. Vanuit die optiek is eenduidigheid
gewenst, zo niet noodzakelijk. De RSPW helpt hierbij,
omdat deze een gemeenschappelijke werkwijze met een
uniform en herkenbaar begrippenkader biedt aan bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers, projectmanagers en
projectmedewerkers.
Fysieke projecten: complex en uitdagend
Fysieke projecten bestrijken vaak vele jaren en bestaan
uit verschillende fasen. Vaak is er niet zozeer sprake van
één project, als wel van een aaneenschakeling (keten) van
projecten. Een ruimtelijk planontwikkelingstraject begint
idealiter met een visie en loopt via steeds gedetailleerdere uitwerkingen in de vorm van masterplannen, stedenbouwkundige plannen, bestemmingsplannen en bouw- en
inrichtingsplannen naar realisatie en uiteindelijk beheer.
Vaak wordt gelijktijdig aan verschillende samenhangende
(deel)projecten gewerkt. De opgave voor een projectmanager kan bestaan uit één fase - bijvoorbeeld het maken
van een visie -, maar zijn betrokkenheid kan ook betrekking hebben op grotere delen of zelfs de volledige ruimtelijke planontwikkelingsketen die vele jaren in beslag kan
nemen.
De uitdaging voor een projectmanager is het zoeken van
de balans tussen eisen vanuit de omgeving, de beschikbare methoden en technieken voor projectmanagement,
zijn eigen werkstijl en het projectspecifieke. Met andere
woorden: ieder project vraagt om maatwerk!
12
Projectclassificatie: zwaar, middel en licht
Onafhankelijk van deze classificatie geldt de RSPW voor
alle projecten. De mate van gedetailleerdheid en uitgebreidheid van de aanpak is afhankelijk van de classificatie
van het project en dient vooraf met de ambtelijk opdrachtgever te zijn vastgelegd in het projectplan.
Niet ieder project heeft dezelfde classificatie in omvang,
complexiteit, politieke aandacht, etcetera. Om het op
te starten project te kunnen classificeren is binnen de
Rotterdamse Standaard een projectclassificatiemodel
ontwikkeld. Op basis van een puntenwaardering gekoppeld
aan een aantal criteria, komen wij tot een classificatie van
zwaar, middel of licht.
Boven alles geldt het gezond verstand. Voor de lichte
projecten worden light versies van de formats ontwikkeld.
Zo is er bijvoorbeeld een light versie van een projectplan.
Voor de gehanteerde criteria om te komen tot de classificatie wordt verwezen naar het thema projectcontrol.
13
Ons werkpakket: projecten in
stedelijke ontwikkeling
De drie Rotterdamse fysieke diensten hebben ervaring met een breed spectrum aan projecten en willen
zich op deze terreinen blijven inzetten en bewijzen.
Ons werkveld is omvangrijk en valt het beste te typeren als: de stedelijke ontwikkeling van Rotterdam en
regio. Daarbij ligt de nadruk op de ruimtelijk-economische opgaven: gebiedsontwikkelingen, vastgoedontwikkelingen, infrastructurele projecten en buitenruimteprojecten. Wij leveren hiervoor management in
alle projectfasen, van planontwikkeling tot realisatie
en nazorg.
Voorbeelden: Nesselande (Vinex), Hoogvliet (herstructurering), Centraal District (VIP-gebied), Polder Schieveen
(businesspark en natuurontwikkeling).
Vastgoedontwikkeling
De gemeente realiseert samen met marktpartijen (clusters
van) vastgoedprojecten met commerciële en openbare
functies, van idee tot uitvoering. De projectmanager behartigt uiteenlopende zaken van de grondaankoop en het
kiezen van geschikte marktpartijen tot een soepel verloop
van alle noodzakelijke RO-procedures.
We streven naar een integrale aanpak waarbij verschillende disciplines en organisaties met elkaar te maken
krijgen. Organisaties met verschillende culturen werken
met elkaar samen en soms tegenstrijdige wensen en eisen moeten afgestemd worden. Belanghebbenden en betrokkenen - zoals gemeente(n), ontwikkelaars, bewoners,
ondernemers, vastgoedeigenaren, milieugroeperingen en
waterschappen - zullen gezamenlijk tot een integraal plan
moeten komen waarin ruimtelijke kwaliteit, middelen en
marktkwaliteit met elkaar in balans zijn.
Voorbeelden: Kruispleingarage (parkeergarage), Stadskantoor (openbaar gebouw), Uitbreiding Ahoy, Uitbreiding
Topsportcentrum.
Infrastructurele projecten
De gemeente realiseert op haar grondgebied tal van infrastructuurprojecten voor auto’s, voetgangers en fietsers en
voor het openbaar vervoer in samenwerking met andere
overheidsinstanties. Bij deze projecten is een goede communicatie met omwonenden en andere betrokkenen en
een gedegen kennis van RO-procedures van toenemend
belang voor de uiteindelijke realisatie.
Gebiedsontwikkeling (nieuwbouw en herstructurering)
De gemeente Rotterdam ontwikkelt actief en integraal stedelijk gebied in samenwerking met woningcorporaties en
andere (particuliere) partijen. Hier worden de fysieke, economische én sociale aanpak gecombineerd en in samenhang ontwikkeld. Alle verschillende aspecten - wonen,
bereikbaarheid, buitenruimte, bedrijven, maatschappelijke
voorzieningen, financiële uitvoerbaarheid, milieueffecten krijgen een plek in het resultaat.
Voorbeelden: Ridderkerklijn (nieuwe TramPlus-verbinding), overkluizing ’s Gravendijkwal (stedelijke leefkwaliteit), Giessenplein (verkeersplein).
Buitenruimte-projecten
De gemeente is eerstverantwoordelijke voor de kwaliteit
van de openbare ruimte en realiseert daartoe tal van (her-)
inrichtingsprojecten, al dan niet in directe samenhang met
de uitvoering van bouwprojecten. De projectmanager
zorgt ervoor dat er een kwalitatief goed ontwerp wordt
14
Managementvorm: project, proces, programma
gemaakt dat een zorgvuldige besluitvormingsprocedure
doorloopt waarbij alle van belang zijnde partijen worden
geïnformeerd en geconsulteerd, en dat financieel en technisch uitvoerbaar is.
De opgaven in Rotterdam zijn uniek en veelzijdig en vragen
om een bewuste keuze voor een bepaalde managementaanpak. In de meeste gevallen is dit projectmanagement.
Maar de drie fysieke diensten zijn ook in staat procesmanagement of programmamanagement te leveren om de
klus te klaren.
Voorbeelden: Schouwburgplein, Singelplan, Lichtplan
Coolsingel.
Andere soorten projecten
Projectmanagement richt zich voornamelijk op het uitvoeren van een opdracht met een vooraf vastgesteld resultaat
binnen afgesproken kaders.
Naast de vier benoemde projecttypen zetten we het projectmatig werken ook in bij beleidsontwikkeling of programmasturing als het gaat om eenmalige zaken of complexe
terreinen waarbij een integrale en grensverleggende aanpak de voorkeur heeft (zoals de Stadsvisie). Tevens behoren in toenemende mate ook die projecten tot het werkveld van de drie fysieke diensten waarvan de kern wordt
gevormd door een sterke sociale problematiek waarvoor
een fysieke oplossing moet worden gezocht. Opgave is
het creëren van een gezond en breed draagvlak en een integrale benadering van de feitelijke problematiek. Hoewel
niet behorend tot hun kerntaak, kunnen de projectmanagers ook inzet leveren op tal van andere, maar wel aan de
stedelijke ontwikkeling verwante terreinen die vragen om
een projectmatige aanpak.
Ontwikkeling
Procesmanagement
Procesmanagement richt zich vooral op de manier waarop
een nog min of meer onbekend doel bereikt zou moeten
worden. Het richt zich met name op de weg ergens naartoe. Daarnaast kunnen er wel degelijk duidelijke afspraken over het eindpunt en de tussenresultaten worden
gemaakt. Bij ruimtelijk-economische projecten is er in het
begintraject vaak sprake van management van het proces
(de ontwikkelingsfase), later in het traject (richting de realisatiefase) is strak projectmanagement vereist.
Programmamanagement stuurt direct en met een coherente aanpak op vooraf bepaalde doelen die veelal voortkomen uit politiek-bestuurlijke prioriteitstelling.
Sturing binnen randvoorwaarden
Projectmanagement
Projectfasering
Methodieken in de tijd
15
RSPW in vogelvlucht
Dat in Rotterdam de overhemden met opgerolde mouwen worden verkocht, is nagenoeg bekend. Op deze
mentaliteit én op beproefde methodieken als PMC en
Prince 2, is de RSPW gestoeld. Denkend vanuit het
projectresultaat heeft de RSPW in essentie betrekking op vier belangrijke, samenhangende pijlers. We
laten ze in dit hoofdstuk de revue passeren.
Resultaat bepalen
Een project start met een afspraak tussen de projectmanager
en de opdrachtgever over hoe het eindresultaat er uit dient
te zien. Het eindresultaat dient zoveel mogelijk in SMARTtermen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht,
Tijdspecifiek) geformuleerd te worden. Het bepalen van het
resultaat is een proces van onderhandelingen, waar uiteindelijk de opdrachtgever een heldere opdracht verstrekt aan de
projectmanager
Faseren: bedenken van de projectinhoud en indelen van
het werk in logische stappen
De RSPW onderscheidt in onze fysieke sector vier typen
projecten met hun eigen fasering: gebiedsontwikkeling, vastgoedontwikkeling, infrastructurele projecten en buitenruimteprojecten.
Lees voor meer informatie over dit afsprakenkader het onderdeel Faseren en Beslissen uit de RSPW.
Beslissen
Het is belangrijk besluitvorming en beslismomenten goed
te organiseren. In het projectplan wordt vastgelegd hoe de
besluitvorming verloopt en welke betrokkenen waar een rol
Faseren
Een fasering beschrijft het totale traject dat een project doorloopt, met alle benoemde tussenstappen, vanaf het eerste
idee tot en met de oplevering. Hierbij zijn diverse Rotterdamse diensten, de politiek, burgers en allerlei mogelijke partijen
betrokken. Omdat we expliciet en transparant zijn over onze
projectaanpak, kan iedereen op dezelfde standaard manier
projecten aanpakken en anderen duidelijk maken in welke
fase we staan en waar we heen gaan.
Beslissen: keuzes (laten) maken en vastleggen in beslisdocumenten
16
hebben. De (standaard) projectfasering onderscheidt de bestuurlijke en ambtelijke beslismomenten. Basiselementen zijn
de thema’s Geld, Risico’s, Organisatie, Tijd, Informatie, Communicatie en Kwaliteit (GROTICK).
Hierdoor is een betere beheersing van (in eerste instantie)
tijd, kosten en kwaliteit van een project mogelijk. De overige (afgeleide) beheersaspecten, zoals risico’s, organisatie, informatie en communicatie spelen een belangrijke rol
in dit proces. Het doel is dat we de projecten in de hand
hebben en vroegtijdig weten waar we met de kosten en het
tijdspad zullen uitkomen, waarbij we tevens de afgesproken kwaliteit zullen leveren. Daardoor zullen er minder
overschrijdingen op projecten plaatsvinden en worden de
projecten uitgevoerd volgens het projectplan.
Gedurende de looptijd van een fase meldt de projectmanager
de voortgang door middel van de (standaard) voortgangsrapportage. Een beslismoment markeert in ieder geval een faseovergang waarbij de opdrachtgever wordt gevraagd om een
beslissing te nemen. Tussentijds kunnen ook beslismomenten nodig zijn; dit is projectafhankelijk. Aan de hand van het
eerder opgestelde projectplan en het beslisdocument bereidt
de projectmanager de besluitvorming voor. In het beslisdocument wordt dan ook aandacht besteed aan de GROTICKaspecten. Wanneer de beslissing genomen is, kan het project
voort. Eventueel is dit ook de start van een nieuwe fase.
Juridische borging en audits bieden de projectmanager
een hulpmiddel bij dit proces.
Tot slot doet de RSPW ook nog eens heldere uitspraken
over besturing en organisatie zoals:
• eenduidig opdrachtgeverschap;
• heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden / mandaat;
• duidelijke opschalingsprocedure;
• vastgestelde meldingsnorm.
Lees voor meer informatie over dit afsprakenkader het onderdeel Faseren en Beslissen uit de RSPW.
Beheersen
Aan de voorkant van een project maken de opdrachtgever
en de projectmanager afspraken over het resultaat, de activiteiten en de beheersaspecten. Deze afspraken worden
vastgelegd in het projectplan. Projectbeheersing betekent
verantwoord omgaan met, en dus sturen op de GROTICKaspecten. Het is de taak van de projectmanager om continu deze beheersaspecten in de gaten te houden (projectcontrol), eventueel met hulp van een controller, en hierop
(waar nodig) bij te sturen.
Lees voor meer informatie over dit afsprakenkader de onderdelen Besturing en Organisatie, Risicomanagement,
Projectcontrol, Auditing en Juridische Borging uit de
RSPW.
RSPW in één beeld:
faseren, beslissen, beheersen!
Beheersen: managen van het werk op zeven
beheersaspecten (GROTICK)
17
Mens als belangrijkste
succesfactor
Onze visie stoelt op de overtuiging dat goed projectmanagement in belangrijke mate bijdraagt aan het
projectsucces. Management alléén is echter niet voldoende. Zonder goede projectmedewerkers en projectondersteuners zal de manager niet in staat zijn om
resultaten te boeken. Afhankelijk van aard en omvang
van het project zal de projectmanager moeten worden
ondersteund door planners, projectsecretarissen,
projectcontrollers en administratieve ondersteuners.
Het is van groot belang dat deze medewerkers dezelfde taal spreken.
De schijf van vijf geeft een globaal beeld van de kennis
en vaardigheden waarover een projectmanager van fysieke projecten moet beschikken. Ieder project is uniek en
vraagt dus ook om een projectmanager met de kwaliteiten
en ervaring die voor dat project nodig zijn. In overleg met
de opdrachtgever wordt in de initiatieffase van een project
bepaald welke kennis, vaardigheden en ervaring vereist
zijn.
Ruimte voor de eigen stijl van projectmanager
De projectmanager beschikt over een uitgebreide en uniforme toolkit om zijn projecten te managen. Deze toolkit
bevat methodieken en instrumenten zoals:
• de RSPW;
• de PSU;
• de analyse van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen (SWOT);
• de Work-Breakdown Structure (WBS);
• de krachtenveldanalyse;
• de standaardopzet voor een projectarchief;
• de (project/proces)evaluatie.
Voor de uitvoering van de inhoudelijke werkzaamheden
regelt de projectmanager als hoofdaannemer van het project de noodzakelijk capaciteit en expertise van projectmedewerkers. Hij maakt daarover goede afspraken met
de verantwoordelijke lijnmanagers van de verschillende
afdelingen en diensten. Indien noodzakelijk neemt hij een
extern bureau in de arm. Voorafgaand aan de start van het
project wordt dit voorgelegd aan de opdrachtgever. Na akkoord worden de afspraken verzilverd met de mensen die
het moeten gaan waarmaken.
Naast het toepassen van deze middelen is er voldoende
vrijheid voor de projectmanager om invulling te geven aan
de uniekheid van een project, waarvoor een resultaatgerichte werkstijl wordt gevraagd van de projectmanager.
Binnen de Rotterdamse aanpak krijgt het creëren van
ruimte voor het menselijk talent, het zoeken naar het juiste
evenwicht door motiveren en uitdagen van talent en benutten van menselijke denkkracht serieuze aandacht.
Kennis, vaardigheden en ervaring projectmanager
Binnen de drie fysieke diensten gebruiken we de schijf van
vijf als een manier van kijken naar de kundigheid en ervaring van de projectmanager. De deskundigheid begint bij
de basiskennis van projectmatig werken, waarna op basis
van ervaring en scholing een ontwikkeling wordt doorgemaakt naar andere kwaliteiten, te weten:
• projectmatig werken;
• persoonlijke vaardigheden;
• materiekennis (project-specifiek);
• basiskennis (RO, V&V, milieu, financiën (grond- exploitatie), uitgifte, etcetera);
• politiek-bestuurlijke feeling.
Bij projectmanagement gaat het om meer dan het simpelweg aansturen van mensen en omgeving aan de hand
van de GROTICK-aspecten. De projectmanager neemt
verantwoordelijkheid voor het hele project, dus inclusief
de inhoudelijke kant ervan. Uiteraard zal hij zelf niet op
18
elk terrein expert zijn. Hij is er echter wel verantwoordelijk
voor dat de inhoud op een goede wijze tot stand komt. Op
hoofdlijnen zal hij van de inhoud moeten afweten en zeker
zal hij zich ervan moeten vergewissen dat de inhoud met
voldoende deskundigheid tot stand komt om opdrachtgevers goed te kunnen (laten) adviseren. Het gaat daarbij
onder meer om kennis van:
• beleidsdoelen: Stadsvisie en andere beleidsdocumenten;
• ontwerp: proces en kwaliteit;
• procedures: bestuurlijk, RO en milieu, enzovoorts;
• bouwtechniek en civiele techniek;
• kosten, financiering, subsidies en exploitaties;
• milieu (regelgeving en oplossingen);
• aan- en uitbesteding, contractvorming en samenwerkingsovereenkomsten;
• bestuurlijke en private netwerken (regio, provincie, rijk,
ontwikkelaars, beleggers en bouwers);
• communicatie, inspraak en burgerparticipatie;
• marketing en acquisitie.
ling. Op deze wijze kunnen we een Rotterdamse projectmanagementpraktijk ontwikkelen. Het betekent ook dat de
medewerkers bereid zijn om niet alleen kennis te halen,
maar ook te delen met hun collega’s. Wij zijn een lerende
organisatie waar:
• professionals met elkaar in gesprek gaan over casuïstiek;
• wij professionele dilemma’s met elkaar delen;
• stijlverschillen worden benut;
• ervaringen worden teruggegeven aan de organisatie.
Dit alles voltrekt zich vanuit het besef dat een projectmanager opereert in een spanningsveld tussen:
• resultaatgericht, maar met een lerend vermogen;
• omgevingsgericht, maar ook intern inventief;
• samenwerkingsgericht, maar ook machtsbewust;
• flexibel, maar ook standvastig.
Het leren is echter geen doel op zich. Het moet tot betere
resultaten leiden voor onze klanten, voor de stad én het
moet bijdragen aan een inspirerend werkklimaat. Dat betekent dat kwaliteitsborging noodzakelijk is (leren is niet
vrijblijvend), maar met voldoende ruimte voor de eigen inbreng. Juist bij projectmanagement waarbij de persoonlijke
competenties van de projectmanager doorslaggevend zijn
voor de mate van succes, betekent dit dat er voldoende
ruimte moet zijn voor individuele invulling. Ook dàt maakt
deel uit van het leren; het helpen (verder) ontwikkelen van
een eigen stijl.
Het is de opgave om de juiste kennis op deze gebieden
te mobiliseren en daarmee (inhoudelijk) kwalitatief goede
producten neer te zetten. De projectmanager zal ook de
verbindende schakel tussen de verschillende disciplines
moeten zijn en ervoor zorgen dat de verschillende kennisgebieden voldoende in balans worden ingebracht.
Werken in een lerende organisatie
Werken bij de gemeentelijke overheid van een dynamische stad als Rotterdam, in nauwe samenwerking met de
markt, vraagt om het actueel en op peil houden van kennis en vaardigheden. De kwaliteit van projectmanagement
bestaat voor een groot deel uit de professionaliteit van de
medewerkers. Wij bieden een omgeving waarin professionals zich kunnen ontwikkelen door scholing, waar veel
ruimte is om ervaringen te delen en waarin die ervaringen
ook ten behoeve van afzonderlijke projecten worden ingezet. Wij halen kennis van buiten, stimuleren onderlinge
kennisuitwisseling en investeren in persoonlijk ontwikke-
19
Levenslopen van verschillende
projecten
Elk van de vier projecttypen uit de RSPW kent een
eigen levensloop. In dit hoofdstuk brengen wij ze in
beeld. Bij de beschrijving van levenslopen is het gebruikelijk dat zij worden uitgebreid met inmiddels opgedane ervaringen. Dit geldt ook voor de levensloop
van projecten. Daarom zijn naast het primaire proces
met alle levensfasen van het project – de echte levensloop - enkele items uit de Visie weergegeven.
De items in kwestie zijn:
• de verschillende beslismomenten, zowel ambtelijk als
bestuurlijk;
• hoe en wanneer de escalatie naar de hogere echelons
moet plaatsvinden;
• de projectbeheersingsaspecten: GROTICK;
• de instrumenten zoals het projectplan, de PSU, de beslisdocumenten, de voortgangsrapportages en de auditing.
20
LEVENSLOOP PROJECTEN IN GEBIEDSONTWIKKELINGEN
BESTURING
GEMEENTERAAD
BESTURING
BESTUURLIJK OPDRACHTGEVER (BOG)
BESTURING
AMBTELIJK OPDRACHTGEVER (AOG)
BESLISSEN
FASEREN
1. VISIE
initiëren
opstarten
2. MASTERPLAN
3. STEDENBOUWKUNDIG
PLAN
PSU
4. GRONDEXPLOITATIE
IN UITVOERING
bouwplan
IP's
procedures
5. NAZORG
uitvoering
Projectplan
BEHEERSEN
beheer
onderhoud
gebruik
evaluatie
BEHEERSEN: GROTICK
INSTRUMENTEN:
PROJECT START-UP, PROJECTPLAN, GELD, TIJD, KWALITEIT, RISICO, ORGANISATIE, COMMUNICATIE, INFORMATIE , OMGEVINGSMANAGEMENT,
PROJECTCONTROL, BESLISDOCUMENTEN, VOORTGANGSRAPPORTAGES, AUDITING,
LEVENSLOOP VASTGOED PROJECTEN
BESTURING
GEMEENTERAAD
BESTURING
BESTUURLIJK OPDRACHTGEVER (BOG)
BESTURING
AMBTELIJK OPDRACHTGEVER (AOG)
BESLISSEN
FASEREN
1. HAALBAARHEIDSSTUDIE
2. DEFINITIE
initiëren
PvE
opstarten
PSU
VO
3. VOORBEREIDING
DO
Bestek
4. REALISATIE
Aanbesteding & gunning
Uitvoering
Projectplan
BEHEERSEN
BEHEERSEN: GROTICK
INSTRUMENTEN:
PROJECT START-UP, PROJECTPLAN, GELD, TIJD, KWALITEIT, RISICO, ORGANISATIE, COMMUNICATIE, INFORMATIE , OMGEVINGSMANAGEMENT,
PROJECTCONTROL, BESLISDOCUMENTEN, VOORTGANGSRAPPORTAGES, AUDITING.
21
5. NAZORG
beheer
onderhoud
gebruik
evaluatie
LEVENSLOOP INFRASTRUCTURELE PROJECTEN
BESTURING
GEMEENTERAAD
BESTURING
BESTUURLIJK OPDRACHTGEVER (BOG)
BESTURING
AMBTELIJK OPDRACHTGEVER (AOG)
BESLISSEN
FASEREN
1. VERKENNING
initiëren
opstarten
2. PLANSTUDIE
PSU
3. UITWERKING
PvE
4. REALISATIE
VO
DO
bestek
aanbesteding & gunning
5. NAZORG
uitvoering
Projectplan
BEHEERSEN
beheer
onderhoud
gebruik
evaluatie
BEHEERSEN: GROTICK
INSTRUMENTEN:
PROJECT START-UP, PROJECTPLAN, GELD, TIJD, KWALITEIT, RISICO, ORGANISATIE, COMMUNICATIE, INFORMATIE , OMGEVINGSMANAGEMENT,
PROJECTCONTROL, BESLISDOCUMENTEN, VOORTGANGSRAPPORTAGES, AUDITING.
LEVENSLOOP BUITENRUIMTE PROJECTEN
BESTURING
GEMEENTERAAD
BESTURING
BESTUURLIJK OPDRACHTGEVER (BOG)
BESTURING
AMBTELIJK OPDRACHTGEVER (AOG)
BESLISSEN
FASEREN
1. PROGRAMMA van EISEN
2. ONTWERP
3. VOORBEREIDING
initiëren
VO
bestek
opstarten
PSU
Projectplan
BEHEERSEN
DO
4. REALISATIE
aanbesteding & gunning
tekeningen
BEHEERSEN: GROTICK
INSTRUMENTEN:
PROJECT START-UP, PROJECTPLAN, GELD, TIJD, KWALITEIT, RISICO, ORGANISATIE, COMMUNICATIE, INFORMATIE , OMGEVINGSMANAGEMENT,
PROJECTCONTROL, BESLISDOCUMENTEN, VOORTGANGSRAPPORTAGES, AUDITING.
22
5. NAZORG
beheer
onderhoud
gebruik
evaluatie
Samenvattend: motto en matrijs
De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken
is met ingang van 2008 de meetlat en de matrijs voor
onze projectvoering en het motto van onze samenwerking. In zeven thema’s reikt zij de instrumenten aan
waarmee de drie Rotterdamse fysieke diensten aan
de slag gaan. In dezelfde projecttaal, voor dezelfde
stad. Collega’s hebben de handen ineen geslagen en
de RSPW met hun kennis en kunde op velerlei gebied
verrijkt. Het is nu aan ons om dit geheel op te pakken,
zo mogelijk nog efficiënter te maken en standaard toe
te passen: groot waar het groot moet, klein waar het
klein kan.
Het waarom hebben wij in dit Visiedocument uitgelegd.
Maar hoeveel woorden zijn daarvoor eigenlijk nodig? De
RSPW in vogelvlucht laten passeren, lijkt nagenoeg voldoende.
Werken volgens de RSPW moet geen must maar een genoegen zijn. De methode biedt immers het beste van wat
we elkaar kunnen leren. Waarvan akte!
23
24

Download Report