beleidsplan

1
DE HADRON HI-5
BELEIDSPLAN
2012-2016
(Januari 2014)
2
3
Aan dit beleidsplan is een gans voorbereidend proces vooraf gegaan. Een jaar lang (2012) zijn we
doelgericht en planmatig tewerk gegaan om een onderbouwd concept op te zetten dat ons
gedurende jaren richting kan geven.
Het planningsproces in een notedop :
1. Introductie van het MAPE-model
2. Portfolio-analyse
3. SWOC-analyse
4. PROZE
5. SWOC-confrontatiematrix
6. Formuleren strategische doelstellingen
7. Beleidsdagen met alle medewerkers
8. Formuleren operationele doelstellingen
9. Formuleren acties
De “MAPE-toets” leert ons dat onze missie en onze legitimiteit zit bij de effecten/de outcome. Onze
bestaansreden zit bij de problemen en de behoeftes van onze cliënten.
Het is dan ook geen toeval dat onze eerste strategische doelstelling vrijwel helemaal focust op de
externe omgeving, met name de jongere en zijn context. Wij hebben leren kijken naar onze output
als een middel, als een tool om de gewenste effecten, de outcome, te realiseren. De volgende
strategische doelen zijn intern, maar staan in sé ook vooral in het teken van de outcome.
In hetgeen voorligt worden de grote thema’s gevat. Deze worden uitgetekend in 5 strategische
doelen, die verder becommentarieerd worden en uitgewerkt in operationele doelen en acties. Dit
beleidsplan betreft uiteraard een work-in-progress, dat continu sturing, coaching, bijsturing en
opvolging vereist via een consequent monitoring- systeem.
4
Dit plan, waarin de grote lijnen een duidelijke richting bieden, wordt regelmatig geactualiseerd.
De aanvankelijke acties worden geëvalueerd, zo nodig bijgestuurd, en aangevuld met, c.q.
vervangen door nieuwe acties.
Een verdere dialoog rond de fundamenten van dit beleidsplan blijft intussen evengoed
onontbeerlijk en speelt zich op diverse fronten af. We blijven uitkijken naar inspirerende
gesprekken en discussies dienomtrent, gaande van de Raad van Bestuur tot de kleinste interne
werkgroep en alle platforms daartussen. Te midden van fascinerende ontwikkelingen in het
hulpverleningslandschap blijven we graag ons eigen handelen kritisch onder de loep houden.
Begin 2014 verwijzen we graag naar de Beleidsdag die we hadden op 8 oktober jl, waar we met
quasi alle medewerkers dit beleidsplan doorgelicht hebben en de aanzet gaven tot een serie nieuwe
acties. De huidige actualisering van het plan is tevens de vrucht van een gedegen evaluatie op
stafniveau, zowel van het Beleidsplan in zijn totaliteit, van de Acties, als van de Beleidscyclus. Een
aantal acties konden als succesvol afgerond beschouwd worden, een aantal andere worden
gecontinueerd of hernomen, en nieuwe werden eraan toegevoegd. Het is daarnaast goed (en
uiteraard ook wel logisch) te mogen constateren dat - naast de hier expliciet uitgetekende acties talloze andere initiatieven, werkzaamheden en ontwikkelingen in onze organisatie volkomen
coherent zijn aan de Strategische Doelen.
Inhoud
1.
Algemeen kader : strategische en operationele doelen.
p. 5
2.
Concrete Acties 2014 - 1ste Fase
p. 15
3.
Beleidscyclus 2014
p. 26
5
1. ALGEMEEN KADER : STRATEGISCHE EN
OPERATIONELE DOELEN
(Extern) Strategisch Doel 1
Tegen 2015 streeft Hadron naar een maximaal vraaggerichte en
empowerende hulpverlening die de levenskwaliteit van jongere en
context verhoogt.
Subtitel : “We willen mensen verbinden met wat én wie voor hen van wezenlijk belang is vanuit de
idee dat dit universele en existentiële behoeftes omvat.” (cfr. missie)
Subtitel : “We willen mensen empoweren op een oplossingsgerichte manier door hen – samen opnieuw meer controle over hun leven te laten ervaren.”
Subtitel : “Hadron wil een meer/fundamenteel vraaggerichte organisatie uitbouwen. (= afgeleide
interne SD)
Daarbij geven wij er ons rekenschap van dat die “levenskwaliteit” strikt individueel bepaald is. Wij kunnen
niet zomaar uitmaken wat dit voor iemand anders is. “Levenskwaliteit” is een normatief gegeven, waar wij
zeer zorgzaam willen mee omgaan. Dit geldt overigens ook voor andere begrippen, zoals “maximaal”,
“context”, “vraaggericht” (of “vraaggestuurd”, hetgeen nog iets anders is). Over wiens vraag gaat het?
Welke vraag primeert? Wie bepaalt de vraag? Het zijn stuk voor stuk betekenisvolle maar precaire kwesties.
De mate waarin we er wezenlijk in slagen om in dialoog te gaan met en rekening te houden met de
(on)mogelijkheden van het cliëntsysteem, zal mee bepalend zijn voor de effectiviteit van onze hulpverlening.
Empoweren stellen wij sowieso centraal. Het resultaat zou moeten zijn dat de cliënt de mogelijkheid verwerft
om op eigen kracht zijn situatie te verbeteren. We zien linken met oplossingsgericht werken en willen
focussen op kansen en krachten eerder dan op problemen.
Operationeel Doel 1.1. : We willen een beter zicht verwerven op de intrinsieke
doelstellingen/behoeftes/zorgvragen van het cliëntsysteem (de jongere én de
relevante contextfiguren).
We willen vaardiger worden in het bevragen van en voeling krijgen met wat
mensen echt willen realiseren.
Zodanig kunnen we onze hulpverlening doelgericht en planmatig opzetten.
6
Vraaggericht werken veronderstelt een vraag ook echt horen, op zoek gaan naar manieren om deze
vraag doorheen dialoog en afstemming helder te krijgen. We stellen de vraag en de desbetreffende
doelen (van de diverse actoren) centraal.
Hierbij is een structureel én inhoudelijk sterke intake(procedure) door middel van meerdere
verkennende intakegesprekken essentieel, een door alle partijen onderschreven
begeleidingsovereenkomst én een handelingsplan waarin de doelen van de cliënt ruimschoots aan
bod komen. Dit betreft thema’s die vervat zijn in onze procedures en aldus verankerd zijn in onze
werking. In het kader van dit beleidsplan zijn hier geen extra acties vereist.
We geven er ons rekenschap van hoe belangrijk mandaatsverwerving is in deze.
We kiezen voor maandelijks Casusoverleg waarbij gebruik gemaakt wordt van een geëigend
sjabloon dat de doelen centraal blijft stellen.
Ook het stelselmatig gebruiken van de extra mogelijkheden die BINC te bieden heeft, is een
uitgelezen kans om hiermee aan het werk te gaan. In 2013 onderzoeken we verder de
mogelijkheden van BINC. Elke pedagogisch verantwoordelijke voert 1 casus maximaal in in BINC.
Eind 2013 evalueren we dit en op basis hiervan nemen we nieuwe besluiten voor 2014.
We denken bovendien aan het systematisch opzetten van een coachings-traject voor medewerkers,
een logisch vervolg op het ingroei-traject.
Operationeel Doel 1.2. : We streven telkens opnieuw naar duidelijkheid én
transparante communicatie m.b.t. de dynamiek tussen de opdracht die van de
verwijzer komt – de doelen van cliënt en cliëntsysteem – en de bezorgdheden
van ons als begeleiding, om aldus de posities zichtbaar te maken.
Bij elke opstart van een begeleiding streven we naar een “gouden moment” waarbij de
begeleidingsovereenkomst met alle partners doorgenomen en ondertekend wordt. Waar de
opdracht, de grenzen en het kader door de JR gegeven worden, en waar iedereen zich engageert.
We zoeken actief naar kansen tot afstemming op mekaar.
Operationeel Doel 1.3. : We willen de absolute keuze voor participatie
verankeren als de kritieke toets voor een kwaliteitsvolle hulp- en
dienstverlening. Waarbij we eveneens beseffen dat de doorgaans opgelegde
hulpverlening voor een spanningsveld kan zorgen.
De evidentie van dit item en de linken met DRM zijn navenant.
We garanderen vergaderingen met cliënten die in de residentie verblijven.
7
We willen ten laatste tegen 2014 een oudergroep opstarten.
We willen een nieuwe visietekst schrijven rond participatie in Hadron.
Operationeel Doel 1.4. : Wij willen een model voor effectmeting uitwerken.
We gaan op zoek naar een samenwerking met de academische wereld om dit te realiseren.
We maken werk van de registratie van zorgvragen (eerder dan de registratie van de aangeboden
zorg).
We gaan op zoek naar indicatoren i.f.v. aantoonbaarheid.
We formuleren doelen zo SMART mogelijk, in de overtuiging dat ze aldus ook makkelijker te
evalueren zijn.
De IWG Doelen komt in het voorjaar 2013 tweemaal samen om good practices op dit vlak te
verzamelen en uit te dragen.
Operationeel Doel 1.5. : We willen een beter zicht krijgen op factoren die een
rol spelen bij tevredenheid en uitval van cliënten.
We opteren voor een belevingsonderzoek als aanvullend instrument om tot nog meer coherent
beeld te komen.
Operationeel Doel 1.6. : We willen onderzoeken op welke manieren we concreet
nog meer kunnen empoweren, zowel in residentiële als in ambulante situaties.
In het licht van dit ideeëngoed, willen we er bewust toe bijdragen dat de plaatsings- of
begeleidingsmaatregelen in tijd beperkt blijven. Vanuit het motto “zo lang als nodig, zo kort als
kan”, plaatsen we dit item in elke begeleiding regelmatig op de agenda.
Helemaal in de lijn van het ideeëngoed van CANO willen we eveneens blijven ijveren om –
uiteraard in overleg met de verwijzer – op een vlotte, flexibele en transparante manier te kunnen
zappen tussen verschillende modules.
Tot Slot. Dit alles willen we een prominente plaats geven binnen het geharmoniseerde
kwaliteitsdecreet (kernprocessen, niveau’s,… ).
8
(Intern) Strategisch Doel 2
Tegen 2015 wil Hadron - nog meer - passende antwoorden bieden op
de toenemende complexiteit van hulpvragen door de flexibele inzet
van specifieke werkzame factoren/methodieken.
Subtitel : Tegen 2015 wil Hadron het hulpverleningsarsenaal voor jongeren en contexten met moeilijke en complexe problematieken uitbreiden.
Subtitel : Tegen 2015 wil Hadron methodisch sterker staan.
Daarvoor willen we dan ook op zoek gaan naar en expliciteren van wat algemeen werkzame factoren zijn (de basis van ons pedagogisch model!), aangevuld met wat we inzetten naar aanleiding van
specifieke vragen, de specifiek werkzame factoren.
Operationeel Doel 2.1. : We willen een beter/genuanceerder/vollediger… zicht
verwerven op ons doelpubliek. Om op die manier beter te kunnen screenen
hoe wij ons verder methodisch kunnen bekwamen. Dit via een gerichte vorm
van cliëntregistratie!
Operationeel Doel 2.2. : “We willen ons pedagogisch en hulpverlenings model
expliciteren (keuzes en consequenties).”
We herschrijven onze essentiële pedagogische en hulpverleningspijlers die ons richten. Het PO
neemt de coördinatie hiervan op. In elk geval dient dit gepaard te gaan met een breed overlegplatform waar alle medewerkers in betrokken worden.
Bij dit alles achten wij het belangrijk om gaandeweg een relevante thesaurus te ontwikkelen,
waarbij we een heldere invulling betrachten van een aantal sleutelbegrippen.
Operationeel Doel 2.3. : “We willen ons methodisch arsenaal en onze verdere
methodische noden in kaart krijgen .” Cruciaal hierbij is de vraag: wat is er en
wat is er nodig?
9
Operationeel Doel 2.4. : We willen onze methodieken (die aansluiten bij de
behoeften en mogelijkheden van de cliënten) uitbreiden en innoveren.
D.w.z. dat we voluit kiezen voor methodieken, gelinkt aan een vollediger zicht op de doelgroep en
zijn vragen (zie ook 1.4. “doelgroepscreening”), evenals aan de knelpunten die mensen ervaren in
het werken met deze doelgroep. Dat we deze onder professionele begeleiding ingang laten vinden
en de verankering ervan verhogen.
Dat we in detail methodieken onderzoeken, de doeltreffendheid opvolgen, de bevindingen
rapporteren, conclusies nemen en de gekozen methodieken implementeren.
Dit betekent eveneens dat we onze CANO-labofunctie verder willen ontwikkelen, samen met
andere – CANO – voorzieningen…
Daarbij focussen we op werkbare factoren.
We blazen bestaande interne werkgroepen vernieuwd leven in. IWG training, Rode Salons, IWG
drugbeleid, Stuurgroep projecten. Aldus onderstrepen we nogmaals het belang van onze “groene
middenkolom”. Ook rond individuele begeleiding is een IWG noodzakelijk.
We zetten een IWG Nieuwe sociale media op, mee om voeling te krijgen met de huidige leefwereld
van onze jongeren en om antwoorden te vinden op nieuwe problemen die zich stellen.
We maken gebruik van de inzichten van NVR. Dit wordt meegenomen in de VTO-plannen.
Operationeel Doel 2.5. : We willen het achterliggend wetenschappelijk kader
expliciteren en op zoek gaan naar een verbreding. We willen onze know how
verhogen. We willen een intense en wederkerige samenwerking met
universiteit/hogescholen realiseren. En wederzijdse coaching realiseren.
Hadron wil een stuwende kracht zijn in een multidisciplinair treffen.
Operationeel Doel 2.6. : Wij willen de competenties van medewerkers verhogen,
d.m.v. een adequaat en gericht VTO-beleidsplan.
Daarbij gerichte keuzes vanuit de organisatie mét oog voor persoonlijke noden en/of wensen van
individuele medewerkers, maar zeker ook in kader van organisatievragen. Deze aspecten komen
terug in SD 5.
Hadron ontwikkelt een competentiemodel als basis voor rekrutering, selectie, integratie van nieuwe
medewerkers, ontwikkelingscirkels…


Acties:
Uitbouwen van een functionerings- en evaluatiecyclus ;
Uitbouwen van vormingsbeleid ;
10






Uitbouwen van een selectiebeleid ;
Uitbouwen van een loopbaanbeleid ;
Uitbouwen van een onthaalbeleid ;
Uitbouwen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid ;
Uitbouwen van een retentie- en motivatiebeleid ;
Uitbouwen van een ziekteverzuimbeleid.
(Intern) Strategisch Doel 3
Tegen 2015 wil Hadron een goede structurele samenwerking met
relevante partners behouden, herdenken en uitbreiden
- i.f.v. meer innovatieve, gepaste en adequate antwoorden op moeilijke en
complexe problematieken; (en/of)
- i.f.v. meer naadloze begeleidingstrajecten ; (en/of)
- om de expertise en efficiëntie te verhogen ; (en/of)
- gericht op nieuwe tendensen en ontwikkelingen.
Subtitel : Tegen 2015 wil Hadron door een verregaande structurele samenwerking haar expertise en
aanbod verder uitbreiden en versterken.
Subtitel : Uitgaande van de complexiteit van de problematieken willen we verder op zoek gaan
naar de juiste partners waarmee we goede samenwerkingsafspraken en een sterke
samenwerkingscultuur kunnen uitbouwen.
Dit vergt een ernstige denkoefening vooraf.
Wat verstaan we onder samenwerking? We werken dagelijks samen met anderen, we gaan voortdurend in
overleg, maar waarvoor staat een “structurele” methodische samenwerking? Het is in een kader gegoten, het
komt regelmatig voor, het is een deel van je werk, je investeert hierin.
Wie zijn “relevante” partners?
Het doelgerichte is belangrijk hierbij. Aan wat hebben we – in functie van de noden/vragen van de cliënt –
specifiek nood? Daarvoor hebben we een genuanceerde en onderbouwde kijk nodig op ons doelpubliek. Zodat
samenwerken een meer dan occasioneel gebeuren betreft.
We maken daarenboven een onderscheid tussen casusspecifieke en niet-casusspecifieke samenwerking.
We hebben kortom nood aan een kader. Wat hebben we ervoor over, wat kost het, hoeveel uren investeren we,
wat kunnen we aan?
Wat verwachten we van partners? Wat verwachten partners van ons? Dit kan beter op papier gezet worden.
11
Wat zijn randvoorwaarden? Gelijkgestemdheid is belangrijk, zo ook wederzijdsheid. Het is belangrijk mekaar
te kennen.
In ieder geval vinden we van onszelf dat we iets te bieden hebben!
Wat zegt PROZA over samenwerking?
Feit is dat samenwerken tijd kost, vaak veel tijd.
Intern weten we niet steeds van elkaar waarmee we bezig zijn. Er wordt hier momenteel heel veel tijd in
gestoken, is de return altijd even groot?
Het vergt duidelijke afspraken. Welk mandaat hebben de mensen die naar een platform gaan, wat zijn de
verwachtingen van de organisatie uit? Wat verwachten we van de terugkoppeling en communicatie? Kader
ontwikkelen van aanwezigheid en inbreng op platforms.
Operationeel Doel 3.1. Naast een inventarisatie van de diensten waarmee we
samenwerken (zit al in het Q-boek) (“inventarisatie van de good practices”)
willen we een grondige behoeftenanalyse : waar hebben we nood aan? Met
welke organisaties dienen we een samenwerking uit te bouwen en met welk
doel?
Vastleggen wie in de belangrijk bestaande platforms zit (Integrale, Jongerenbegeleiding, Grob,
CANO, poli, ROPPOV, verwijzers,…) (Wat met poli? Kruiskenshoeve?) Lokaal en sociaal beleid
(Zomergem, Oosterzele, Gent,…
Integrale, Onderwijs, VAPH, Pleegzorg, psychiatrie, onderwijs, drughulpverlening, CLB’s,…
Bestaan er op niveau van scholen een overlegplatform waar wij mee kunnen samenwerken? Wat verwachten
wij, wat kunnen wij betekenen voor scholen, wat kunnen scholen van ons verwachten? (vb. terugvalpositie
voor jongeren uit school, ook diegenen die niet in de voorziening verblijven)
Spreken wij mensen vanuit hogescholen en universiteiten aan om samen met ons na te denken over wat
samenwerking met ons kan betekenen?
Samenwerking met soortgelijke diensten (vb. CANO),, ook verwijzers, ook onderwijs (naar jongeren toe, ook
naar stagiairs toe). Het moet voor ons duidelijk worden wat we willen.
Operationeel Doel 3.2. We (blijven) kiezen voor (en zetten terug meer in op) een
actief lidmaatschap van overlegplatforms en samenwerkingsverbanden.
Waarbij we ervan uitgaan dat er een wederzijdse input gerealiseerd wordt.
Operationeel Doel 3.3. We kiezen voor (investeren in) het opbouwen en
versterken van (nieuwe/vernieuwende) samenwerkingsinitiatieven met andere
voorzieningen, psychiatrie, algemeen welzijnswerk, scholen, inspelend op de
diversiteit van de hulpvraag.
12
Operationeel Doel 3.4. : We zoeken (ook buiten de grenzen) naar vergelijkbare
organisaties, die met vergelijkbare doelgroep aan de slag zijn, en proberen te
vertalen, transfert te maken, te benchmarken.
Operationeel Doel 3.5. We maken (meer) werk van een wezenlijk overleg en dito
communicatie rond CANO met de verwijzers.
Graag maken we hiervan een jaarlijks overleg met de sociale dienst van de JRB van Gent, en
waarom ook niet met de andere sociale diensten?
We nemen PR-initiatieven, graag samen met vzw Stappen.
(Intern) Strategisch Doel 4
(een afgeleide doelstelling van SD 3 )
Hadron wil een actieve partner zijn in het fusieproces binnen het
GROB, zodat tegen 1/1/2015 de fusie gerealiseerd wordt.
De elementen uit “de intentieverklaring voor de fusie” zijn deze die we willen meenemen in ons
strategisch doel nr. 4.
 Een gemeenschappelijke visie op hulpverlening  werken aan een aantal gedeelde pijlers
door de P.V.’s. Daarbij is het een meerwaarde als wij ons eigen (ped)agogisch project
helder en expliciet hebben.
 Een groei naar een gemeenschappelijk overkoepelend pedagogisch project  idem.
 Voldoende respect voor de waarden en de eigenheid van de onderscheiden werkingen
 Mogelijkheden om cliënttrajecten uit te tekenen over de huidige deelwerkingen heen
 Een gezamenlijk algemeen beleid
 Een gezamenlijk personeelsbeleid
 Een rationeel en efficiënt organiseren van de overhead en de ondersteunende structuren
 Dit worden a.h.w. onze operationele doelen…
13
Aanzet tot Operaties
4.1. We werken actief mee binnen het directiecomité, en koppelen alles terug naar de beleidsstaf.
4.2. Geert spilfiguur : geeft (vanuit het directiecomité) gerichte resultaatsgerichte opdrachten aan
medewerkers. Dingen prioriteren, planmatigheid belangrijk.
4.3. Actief engagement bij de bestaande overleggroep pedagogisch verantwoordelijken.
4.4. Aandacht voor een communicatieplan (Ken, Geert, Dirk DM) naar alle medewerkers.
Systematische informatie en communicatie. Bv. verankeren op medewerkersvergaderingen.
Daarbij op een zorgzame manier de doelduidelijkheid voor ogen houden, en meer focussen op de
winst/de kansen/de mogelijkheden dan op het verlies/mogelijke problemen. Linken met strategisch
doel 5.
Mogelijks kan tegen 2014 gestreefd worden naar een Fusiebreed
ommunicatieplan/model/instrument.
Duidelijkheid bieden over contracten, anciënniteit, standplaats, etc.
4.5. Zoeken naar raakpunten om in 2014 al dingen samen op te zetten met partners. Bv.
beleidsplannen samenleggen.
4.6. Verkennen hoe deze fusie op andere plaatsen succesvol verlopen is. Op zoek naar een
draaiboek.
(Intern) Strategisch Doel 5
Hadron wil een visiegebonden sociaal ondernemerschap ontwikkelen
tegen 2015.
Of, iets specifieker,
Hadron wil zich tegen 2015 profileren als sociaal ondernemer om
vanuit een verregaande verantwoordelijkheid tot meer gerichte keuzes
te komen die een antwoord bieden op dynamische realiteiten.
We beschouwen respect, dialoog en een veilige gezonde omgeving als fundamenteel om het
engagement en de participatie van elke medewerker te verzekeren.
14
Linken met competentiemodel (zie SD2).
Linken met personeelsbeleid en met een efficiënte interne (en externe) communicatie.
Linken met HRM-beleid.
Linken met een doelgericht aanwervingsbeleid.
Operationeel doel 5.1. Hadron wil een eigen visie op sociaal ondernemerschap
ontwikkelen en expliciteren.
Operationeel doel 5.1’. Hadron wil – samen met zijn directe partners
(fusiepartners) – een coherente visie ontwikkelen. (cf. Strat. Doelst. 4)
Operationeel doel 5.2. Hadron wil zijn middelen efficiënt inzetten i.f.v. de
doelstellingen.
Hadron wil een Middelen/Doelenmatrix opmaken i.f.v. het efficiënt inzetten
van middelen/ personeel.
Operationeel doel 5.3. Hadron wil het “mental contract” met de medewerkers
expliciteren, onder het motto “medewerkers zijn samenwerkers aan
doelstellingen”.
Naast de zorgdoelen willen we ook rond samenwerkingsdoelen aan de slag gaan: wat verwachten
we van elkaar?
Operationeel doel 5.4. Hadron wil op een zorgzame manier aandacht besteden
aan een duidelijke communicatie met àlle medewerkers.
In deze beschouwen we ook de communicatie tussen pedagogische, logistieke en administratieve
medewerkers als essentieel.
Wij tekenen een duidelijk communicatieplan uit.
15
2. CONCRETE ACTIES - 1ste FASE 2014 (start
begin januari)
Operationeel Doel 1.1. : We willen een beter zicht verwerven op de intrinsieke
doelstellingen/behoeftes/zorgvragen van het cliëntsysteem (de jongere én de
relevante contextfiguren). We willen vaardiger worden in het bevragen van en
voeling krijgen met wat mensen echt willen realiseren. Zodanig kunnen we
onze hulpverlening doelgericht en planmatig opzetten.
Actie 1
Optimaliseren van het casusoverleg, als een middel om doelen centraal te blijven stellen.
-
Het casusoverleg gaat door zoals omschreven in het Q-boek.
-
De beleidsmedewerker brengt casusoverleg in beeld en toetst dit aan de vooropgestelde
indicatoren.
-
Na 6 maand en na 12 maand komt hiervan een verslag op de beleidsstaf.
-
A.d.h.v. dit verslag worden zo nodig stappen ter verbetering of aanpassing gezet.
Indicatoren :
-
De CO gaat maandelijks door in elke begeleiding.
-
Er wordt gebruik gemaakt van een aangepast sjabloon, zodat de doelen uit het HP zeker
aan bod komen.
-
Aanwezigheid van minstens de IB, CB en PV.
Norm : 80% van de CO’s zijn doorgegaan is aanvaardbaar ; 90% is na te streven.
16
Actie 2
We werken verder aan de actie rond het dossier die in 2013 opgezet werd. De PV’s stellen verder
het Dossier op punt, dat o.m. op een correcte en nauwkeurige manier een begeleidingstraject
reconstrueert en in kaart brengt.
A. De in 2013 geactualiseerde procedure (“Samenstellen en gebruiken dossier”) wordt in
januari besproken op staf en nadien gecommuniceerd naar alle medewerkers.
B. We kaarten dit initiatief aan op het Fusie-overleg en streven naar een gezamenlijk
standpunt.
Indicatoren
De procedure in het Q-boek is aangepast.
De procedure wordt toegepast.
Het initiatief is aangekaart op het pedagogisch Fusie-overleg.
Actie 3
Er gaan zowel in Team Betsberg als in Team Kerhoek in de loop van 2014 twee methodische teamvergaderingen door rond het thema “Vaardiger worden in het bevragen en voeling krijgen met wat
mensen echt willen realiseren”. Deze vergaderingen worden voorbereid en geleid door Veerle/Kim/Peter.
Indicatoren
De methodische teamvergaderingen zijn doorgegaan, hetgeen blijkt uit de verslagen.
Operationeel Doel 1.3. : We willen de absolute keuze voor participatie
verankeren als de kritieke toets voor een kwaliteitsvolle hulp- en
dienstverlening. Waarbij we eveneens beseffen dat de doorgaans opgelegde
hulpverlening voor een spanningsveld kan zorgen.
Actie 4
We willen een nieuwe visietekst schrijven rond participatie in Hadron.
Tegen juni 2014 komt er een sneuveltekst, om deze tekst in het najaar Hadronbreed besproken
17
gedeeld en gedragen te krijgen via participatieve methodes.
Guy en Kim zorgen voor juni 2014 voor een sneuveltekst, die wordt besproken op het PO. In juni
wordt vanuit het PO een actieplan opgezet om in het najaar met alle pedagogische medewerkers
hier verder rond aan de slag te gaan. Doel is dit ideeëngoed gedeeld en gedragen te krijgen door
iedereen.
Deze visietekst wordt gefinaliseerd eind 2014, en komt in het Q-boek (als sturend, levend en
inspirerend instrument) terecht.
Indicatoren :
-
Er is een visietekst.
-
Deze visietekst is besproken met alle pedagogische medewerkers.
Actie 5
We willen de bewonersvergaderingen optimaliseren.
Hiertoe werd een PRIAC uitgewerkt, met als verbeterdoelen :


Er is een duidelijke omschrijving welk doel we willen bereiken met een bewonersvergadering.
Er is een leidraad/kader/concept voor een bewonersvergadering (frequentie, agenda, al dan
niet verplichte deelname…) die handvatten aanreikt aan begeleiding.

De Bewonersvergaderingen gaan door volgens uitgeschreven leidraad/kader/concept
Voor de verdere uitwerking verwijzen we naar deze PRIAC
Operationeel Doel 1.4. : Wij willen een model voor effectmeting uitwerken.
Actie 6
We maken verder werk van de registratie van zorgvragen (eerder dan de registratie van de
aangeboden zorg). Aan de hand van een concept dat in 2013 uitgewerkt werd op de PO worden
alle nieuwe begeleidingen geregistreerd door de PV’s.
Indicatoren :
-
Er is een registratiesysteem.
-
Alle nieuwe begeleidingen worden volgens dit concept geregistreerd.
18
Actie 7
We willen de dagbesteding van onze cliënten beter in beeld brengen.
Hiertoe is een PRIAC uitgewerkt, met als verbeterdoelen :




Wat willen we registreren en in met welk doel?
Uitwerken van een registratiesysteem voor het onderdeel dagbesteding
Registreren van dagbesteding
Evaluatie na 6 maand (ingezette middelen – wat is er extra nodig…)
Voor de verdere uitwerking verwijzen we naar deze PRIAC.
Operationeel Doel 1.5. : We willen een beter zicht krijgen op factoren die een rol
spelen bij tevredenheid en uitval van cliënten.
Actie 8
Wij vragen ons af wat “uitval” is! De Beleidsmedewerker gaat op zoek naar een explicitering van
dit begrip, dat mogelijks verwijst naar “een eenzijdige stopzetting”. Hiertoe doet hij onderzoekswerk, intern en extern, en levert hij tegen juni 2014 een aantal aanbevelingen om uitval van cliënten
te verminderen.
Operationeel Doel 1.6. : “We willen onderzoeken op welke manieren we
concreet nog meer kunnen empoweren, zowel in residentiële als in ambulante
situaties”.
In Strategisch Doel 1 hebben we het (herhaaldelijk) over een “maximaal vraaggerichte en
empowerende hulpverlening”. We gaan op zoek naar een verdere explicitering van deze
begrippen en naar manieren om er effectief mee aan de slag te gaan.
19
Actie 9
In 2013 gingen we met alle pedagogische medewerkers rond de begrippen “vraaggericht” en
“vraaggestuurd” aan de slag, aan de hand van de placemattechniek. Op basis hiervan kwam er
een sneuveltekst. Tegen het eind van februari 2014 worden op het Pedagogisch Overleg knopen
doorgehakt komt er een duidelijk Hadronstandpunt, dat opgenomen wordt in het Groen Boekje.
Indicatoren
Er staat een duidelijk Hadronstandpunt in het Groen Boekje.
Actie 10
Via gerichte besprekingen op methodische teams gingen we in 2013 op zoek gaan naar het concrete
hoe en wat voor wat het begrip “empoweren” betreft. We wilden m.a.w. een aantal handvatten
formuleren voor de praktijk. We deden dit zowel op de Rode Salons (aangevuld met de BZWbegeleiding) als op residentiële teams in Team Betsberg en Team Kerhoek. De bevindingen werden
samengebracht in een Sneuveltekst die nog dient afgeklopt te worden op het Pedagogisch Overleg,
en waaruit nog een “Code voor de Medewerker” gedistilleerd dient te worden met concrete
handvatten voor empowerend werken, hetgeen vervolgens teruggekoppeld wordt naar alle
pedagogische medewerkers.
Indicatoren
Er is een Code voor de Medewerker voor empowerend werken.
Die Code is teruggekoppeld naar alle pedagogische medewerkers.
De explicitering van dit begrip komt in het Groen Boekje.
Actie 11
In elk begeleidingstraject gaan we op zoek naar (minstens) 5 actieve en betrokken contextfiguren
Indicator
Op elk casusoverleg van januari t.e.m. maart 2014 komt dit gegeven expliciet aan bod, hetgeen blijkt
uit de verslaggeving.
Operationeel Doel 2.1. : We willen een beter/genuanceerder/vollediger… zicht
verwerven op ons doelpubliek. Om op die manier beter te kunnen screenen
hoe wij ons verder methodisch kunnen bekwamen. Dit via een gerichte vorm
van cliëntregistratie!
20
Reeds onder 1.4. (cf. Actie 7) hadden we het al over een zorgvuldige screening van zorgvragen. We
maken op deze manier tevens werk van een doelgroepscreening.
Operationeel Doel 2.2. : “We willen ons pedagogisch en hulpverlenings model
expliciteren (keuzes en consequenties).”
Actie 12
We werken verder aan een “groen boekje” dat een centrale en toegankelijke plaats heeft op de
server, en waarin we een aantal sleutelbegrippen en concepten verzamelen met een gedeelde en
bevattelijke en transparante en bindende invulling. Dit wordt bewaakt door de pedagogisch
verantwoordelijken die t.g.v. teamdagen, methodische teams of beleidsdagen de spots hier telkens
even op richten.
Elke medewerker kan begrippen aanreiken, maar het pedagogisch overleg is de sluis. Maandelijks
komt dit “groen boekje” aan bod op de PO(M), en maandelijks wordt tenminste één begrip
toegevoegd.
De beleidsmedewerker checkt dit halfjaarlijks.
Indicator
Er zijn op jaarbasis voldoende (1 per maand) begrippen toegevoegd aan het Groen Boekje.
Actie 13
Tegen april 2014 is de Website van Hadron inhoudelijk terug up to date. De P.V.’s zorgen ervoor
dat er tegen de laatste staf van maart 2014 een uitgewerkt voorstel klaar is.
Indicator
De website is up to date.
21
Operationeel Doel 2.3. : “We willen ons methodisch arsenaal en onze verdere
methodische noden in kaart krijgen .” Cruciaal hierbij is de vraag: wat is er en
wat is er nodig?
Actie 14
We willen ons bestaand dossier methodisch arsenaal communiceren en hanteren als werkinstrument.
Er is een PRIAC uitgewerkt met als doelen :
-
Concept van de ‘lerende organisatie’ uitklaren en op papier zetten.
Onder de aandacht brengen van het dossier ‘Methodisch arsenaal’.
Medewerkers empoweren in het inspireren van collega’s.
Leermogelijkheden zoeken binnen bestaande overlegmomenten: team, CO, werkgroepen.
Bestaande overlegmomenten verder inhoudelijk optimaliseren.
Operationeel Doel 2.4. : We willen onze methodieken (die aansluiten bij de
behoeften en mogelijkheden van de cliënten) uitbreiden en innoveren.
Actie 15
Tegen 30 juni 2014 is er een Veiligheidsplan Nieuwe Sociale Media uitgewerkt door de Interne
Werkgroep.
Indicatoren :
Het Veiligheidsplan is klaar voor gebruik, d.w.z.
-
het is er ;
-
alle relevante onderdelen zijn gecommuniceerd met alle medewerkers en alle cliënten (en
hun context).
22
Actie 16
Tegen 30 juni is er een gerichte en brede verkenning gerealiseerd omtrent de mogelijkheden en
methodieken qua contextverbreding. Er wordt gedurende een periode van 6 maand een
medewerker deeltijds vrijgesteld om hierrond studie- en onderzoekswerk te verrichten. De
resultaten van deze verkenning worden in een rapport gegoten met een serie uitgewerkte
aanbevelingen.
Een format met een inhoudelijke uitdieping en de krijtlijnen is beschikbaar tegen eind januari.
Indicator :
-
Er is tegen eind juni een rapport beschikbaar met aanbevelingen dat nadien op een actieve
manier kan gedeeld worden met alle pedagogische medewerkers van Hadron.
Actie 17
We exploreren op welke manier we in 2014 NVR verder kunnen verankeren. We willen in elk
geval NVR geïntegreerd zien in concrete casussen. Daarnaast gaan op zoek naar
opleidingsmogelijkheden om in eigen beheer nieuwe medewerkers of externe organisaties verder
op te leiden in NVR. Daarbij mikken we op mogelijkheden als Train de Trainer.
Indicatoren
Er is tweemaal voor de diverse team een supervisie doorgegaan in de loop van 2014.
Minstens één medewerker van Hadron is opgeleid als Trainer NVR.
Er wordt minstens trimesterieel specifiek ruimte gemaakt op de teamvergaderingen van zowel
Team Betsberg als Team Kerhoek om expliciet stil te staan bij dit ideeëngoed.
Er heeft minstens in elk team een traject gelopen, zowel in residenties als in contexten.
Operationeel Doel 2.6. : We willen de competenties van medewerkers verhogen,
d.m.v. een adequaat en gericht VTO-beleidsplan.
Actie 18
Vanuit de bekommernis dat elke pedagogische medewerker voldoende voeling heeft met de
essentiële componenten van onze pedagogische en hulpverleningsvisie, willen we ons
(onthaal)beleid op punt stellen. De teamverantwoordelijken, samen met Dirk DM en Geert
ondernemen hiertoe de nodige acties.
23
Indicatoren :
Tegen 30 september 2014 is er een beleid uitgebouwd en in werking dat ervoor zorgt dat alle
pedagogische medewerkers voldoende voeling hebben met de essentiële componenten van onze
pedagogische en hulpverleningsvisie (als daar zijn de missie & visie, CANO, DRM, drugbeleid,
participatie, empoweren,…).
Actie19
Het meest werkzame aspect in de hulpverlening is de persoon van de hulpverlener. Hoe kunnen
we dit optimaliseren en versterken? Wat zijn kenmerken van een goede hulpverlener? We willen
een profiel schrijven van de “ideale jeugdhulpverlener”. Daarin is er sprake van een sneuveltekst
die tegen september tot een bindend profiel verwerkt wordt.
Hiertoe is een PRIAC uitgewerkt.
Indicatoren :
-
Er is een sneuveltekst.
Er is een bindend profiel tegen september.
Operationeel Doel 3.1. Naast een inventarisatie van de diensten waarmee we
samenwerken (zit al in het Q-boek) (“inventarisatie van de good practices”)
willen we een grondige behoeftenanalyse : waar hebben we nood aan? Met
welke organisaties dienen we een samenwerking uit te bouwen en met welk
doel?
Actie 20
In 2013 hebben we de bestaande overlegplatforms en de samenwerkingsverbanden waarin we
participeren geïnventariseerd. We zijn op zoek gegaan naar een methode voor behoefteanalyse, en
we vroegen ons af wat nice was en wat needed. Daarnaast formuleerden we een gefundeerd
standpunt en criteria die we essentieel vinden voor een samenwerking.
In 2014 willen we die zaken delen met alle medewerkers. De werkgroep wordt opnieuw
samengeroepen o.m. om te voorzien in een communicatieplan.
Indicator :
-
Alle medewerkers zijn hierover geïnformeerd en hierin betrokken.
24
Operationeel Doel 3.3. : Opbouwen en versterken van (nieuwe/vernieuwende)
samenwerkingsinitiatieven.
Actie 21
We gaan op verkenning naar mogelijkheden op het vlak van een gerichte samenwerking met
gastgezinnen/pleegzorg. Hetgeen ook enigszins aansluit bij het werk van een CANO-werkgroep
i.f.v. het herdenken van de residentiële formule, waaraan we eveneens zullen deelnemen. We
willen met vertegenwoordigers van Pleegzorg aan tafel, met hen samen nadenken, hoe kunnen zij
het residentiële op andere manieren vertalen. We willen gericht met hen praten en leren van hun
know-how. En we willen sowieso ook CANO-collega’s rondom die materie bevragen.
We willen het concept “netwerk-pleegzorg” verkennen en zien wat dit voor Hadron kan betekenen.
Indicator :
Tegen september zorg Veerle voor een serie aanbevelingen rond hoe we hiermee aan de slag
zouden kunnen.
Operationeel Doel 3.5. : Overleg en communicatie rond CANO met verwijzers.
Actie 22
We nemen in de loop van 2014 initiatief om met de verwijzers van Oost Vlaanderen (waarmee we
samenwerken) in overleg te gaan rond ons CANO-zijn, zo mogelijk samen met Stappen. Guy
neemt hiertoe initiatief en ontwikkelt een PRIAC.
Indicator :
Er is in de loop van 2014 een overleg geweest met de verwijzers van Oost Vlaanderen.
25
Operationeel doel 5.1. : Hadron wil een eigen visie op sociaal ondernemerschap
ontwikkelen en expliciteren.
Actie 23
We willen een eigen visie op sociaal ondernemerschap ontwikkelen. Het betreft het optimaliseren
van (de organisatie van) de organisatie (op een innovatieve manier) i.f.v. gesignaleerde
problemen/maatschappelijke uitdagingen/doelen.
Hiertoe wordt een interne werkgroep opgericht : Geert, Peter, Dirk A, Lieven, Dirk DM.
Indicatoren :
-
Tegen het einde van 2014 hebben wij een eigen visie op sociaal ondernemerschap
ontwikkeld en geëxpliciteerd.
Deze visie is bovendien voorgesteld aan alle medewerkers.
26
3. BELEIDSCYCLUS/KWALITEITSPLAN1
2014
Januari 2014
Evaluatie op de beleidsstaf van het beleidsplan, de beleidscyclus, fase 1/2013 en 2/2013.
Opstart fase 1/2014.
Communicatie beleidscyclus en fase 1/2014 naar alle medewerkers.
Nieuwjaarsgebeuren – beleidsverklaring voorzitter.
JAP’s voor TKH/TBB.
Februari 2014
Communicatie JAP’s naar alle betrokkenen.
Start voorbereiding fase 2/2014 : voor de processen en kernprocessen bekijken we de
groeiniveau’s en gaan we op zoek naar indicatoren. Waar situeren we ons op de verschillende domeinen. + Blik op inpasbaarheid in Strategische Doelen.  Q-stuurgroep. Afstemming cyclisch clustersysteem Fusie.
Maart 2014
Voorbereiding fase 2/2014 : idem.
April 2014
Formuleren concrete (verbeter)acties fase 2/2014, op basis van de elementen uit het Kwaliteitsdecreet.
QJVS (met integratie Q-evaluatie).
Mei 2013
Interne Q-audits.
Juni 2014
Opvolging JAP’s op teams en staf.
Evaluatie fase 1/2014.
1
Integratie Beleidsplan-Beleidscyclus-Kwaliteitsplanning-Zelfevaluatiesysteem + kwestie aansturing.
27
Dinsdag 17/6 : BELEIDS/KWALITEITSDAG met de focus op het Q-decreet – Q-planning
en nieuwe acties.  Qstuurgroep.
Naar aanleiding hiervan UPDATE BELEIDSPLAN, waarin ook de integratie van het Qdecreet zijn plek krijgt.
Juli 2014
Augustus 2014
ACTUALISEREN VISIETEKST : schrijven sneuveltekst.
September 2013
ACTUALISEREN VISIETEKST : afwerken sneuveltekst en petit comité.
Oktober 2014
ACTUALISEREN VISIETEKST : toetsen visie/sneuveltekst bij medewerkers (confrontatiefase).
Tevredenheidsmeting cliënten.
November 2014
Opvolging JAP’s.
Interne Q-audits.
ACTUALISEREN VISIETEKST : toetsen visie/sneuveltekst bij medewerkers (confrontatiefase).
EINDREDACTIE VISIETEKST.
December 2014
COMMUNICATIE VISIETEKST (informatiefase).
Evaluatie JAP’s.
Evaluatie fase 1/2014 en 2/2014.
Evaluatie Beleidsplan.
Evaluatie Beleidscyclus.

Download Report