Herremans- motivaties op de arbeidsmarkt def

Motivaties op de arbeidsmarkt
Een hiërarchie van behoeften
Auteur: René Herremans
Inleiding
Er loopt één rode draad door alle toekomstbespiegelingen over de arbeidsmarkt: het
menselijke kapitaal van een organisatie is voor steeds meer ondernemingen van essentieel
belang.
Meer en meer beschouwen organisaties het als een onderscheidend concurrentievoordeel
om voor langere tijd juist díe werknemers te motiveren en te behouden, die voor hen het
verschil maken. Daarbij spelen de huidige ontwikkelingen van én verwachtingen voor de
Nederlandse arbeidsmarkt (die structureel krapper wordt), een grote rol.
Vanaf 2007 is de verwachting dat de werkgelegenheid flink gaat aantrekken. Het gevolg:
talent op de arbeidsmarkt wordt schaars. Het effect is dat organisaties meer moeten
investeren in het werven van geschikt personeel. Alleen al door deze stijgende
wervingskosten, komt behoud van personeel steeds hoger op de agenda te staan.
Marketing strijd om beste talent
Door de toenemende concurrentie tussen werkgevers op de arbeidsmarkt, doet het
marketinggericht denken steeds vaker zijn intrede in Human Resource management. Op de
consumentenmarkt heeft marketing zich bewezen in de strijd om de klant. Organisaties zullen
in hun streven het beste talent binnen te halen, werknemers meer als klant beschouwen en
hen als zodanig moeten gaan behandelen. Zo zal arbeidsmarketing steeds meer een
instrument worden in de HR-discipline.
Als men het fenomeen arbeidsmarketing eenmaal heeft ontdekt, begint een organisatie
vaak met het bouwen van een werkgeversmerk. Jammer, want merkgericht denken is bij
marketing geen vertrekpunt, maar een middel! Waar het vertrekpunt dan wel ligt? Dat is bij
het doorgronden van de doelgroep (wie zijn het, welke ambities hebben ze, wat wil je van
hen en wat willen zij van jou). Vervolgens kan deze informatie herkenbaar worden omgezet in
arbeidsmarktbeleid en -communicatie. Pas als je je doelgroep goed kent, kun je denken aan
een relevante merkpositionering en -propositie.
Wie zijn mijn medewerkers?
Het punt is: welk bedrijf kent zijn werknemer echt? Welk bedrijf heeft de HR-dienstverlening en
communicatie ook daadwerkelijk afgestemd op de behoeften van zijn (potentiële)
medewerkers? Om dat te kunnen is de eerste vraag die beantwoord moet worden: Wie zijn
mijn werknemers? Wat beweegt, motiveert of inspireert hen in het werk? Ofwel, waarom
werken we?
Een illustratie van verschillende werknemerstypen
Bron: ten Have e.a. 2001.
Typologie van 7 werknemers:
Type medewerker
Zien de organisatie als een:
1. Huurlingen
2. Groeiers
3. Calculeerders
arbeidsvoorwaarden gericht
4. Feestgangers
5. Presteerders
inner directed
6. Gelovigen
Legerkamp
Podium
Markt
Dominante waarde,
motivator
Soldij, arbeidsvoorwaarden
Ontplooiing, inner directed
Aanbieding, functie en
Speelplaats
Stadion
Vertier, outer directed
Uitdaging, prestatiegericht,
Kerk
Evangelie, willen bij een
groep
Familie
Geborgenheid, outer
directed
horen, outer directed
7. Groepsdieren
1.
Huurlingen
Huurlingen zijn de onafhankelijken van de arbeidsmarkt. Ze trekken van legerkamp naar
legerkamp, doen wat hen opgedragen wordt en innen hun maandelijkse soldij. Ze lopen de
kantjes er niet vanaf maar zijn ook geen uitslovers. Ze zijn als professionele soldaten die hun
idealen ondergeschikt maken aan hun opdracht en opdrachtgever. Ze stellen weinig vragen
en doen hun klus. Huurlingen worden niet zozeer aangetrokken door de inhoud van het werk
als wel door de beloning van het werk. Loyaliteit heeft bij huurlingen een letterlijke prijs. Voor
een betere prijs verschuift de loyaliteit dan ook makkelijk. Veel huurlingen zijn te vinden in
laagwaardige, niet erg gewilde banen. Maar ook sommige hoog opgeleiden kunnen
gerekend worden tot de huurlingen.
2.
Groeiers
Groeiers zijn zelfbewuste professionals die willen schitteren. Ze zoeken het beste podium dat
er is. Als ze uitgeleerd zijn, gaan ze op zoek naar een ander podium in een bij voorkeur
grotere zaal. Ze zijn ambitieus, vaak hoogopgeleid en in ieder geval vakkundig. Groeiers
hebben een sterke emotionele binding met hun vak en niet zozeer met de organisatie. Zij zijn
vooral te vinden in de zakelijke dienstverlening, maar ook in professionele teams in industriële
bedrijven. Consultancy organisaties bijvoorbeeld zijn bij uitstek een verzamelplaats voor
groeiers. Bovendien zijn deze bedrijven zeer goed in staat interessante en gevarieerde podia
te arrangeren. Het doel van de groeier is persoonlijke ontwikkeling.
3.
Calculeerders
Calculeerders zijn de koele rekenmeesters in de arbeidsmarkt. Hun besluitvormingsproces is
complexer dan dat van de huurling die voor het hoogste bod gaat. De calculeerder kijkt
naar waar hij de meeste waar voor zijn geld krijgt, hij ziet de organisatie als een markt. De
waar is een combinatie van onder andere geld, competentie-ontwikkeling, bijdrage aan het
cv, status, balans werk-privé, uitdaging en sociale en professionele kwaliteit van de collega´s.
De vraag is niet: ‘Wat ga ik verdienen?’ maar ‘Wat schiet ik er mee op?’
4.
Feestgangers
Feestgangers zijn jong en dynamisch. Ze worden niet gehinderd door arbeidsmoraal en
plichtsbesef. Werken moet leuk zijn, vinden ze. Hun arbeidsterrein is als een speelplaats. Hoe
meer fun, hoe beter. Overigens zien zij presteren vaak wel als onderdeel om vertier te maken.
Ze beseffen goed dat feest een sociaal gebeuren is en dat dit om meer feestgangers vraagt.
Ze hebben dan ook wel wat over voor anderen. Feestgangers kom je veel tegen bij
marketing- en reclamebedrijven. Maar ook bij bedrijven met fysiek zwaar werk, waar door
veel mensen waarde gehecht wordt aan sfeer en gezelligheid als tegenwicht voor het
geringe plezier van het werk zelf. De feestganger is dus de gangmaker in een organisatie. Er
hoeft overigens niet altijd volledig uitgepakt te worden. Aan een vrijdagmiddagborrel of het
jaarlijkse bedrijfsvoetbaltoernooi kan al veel waarde gehecht worden.
5.
Presteerders
Presteerders zijn vaak de steunpilaren van een organisatie. Presteerders willen resultaat zien,
zijn ambitieus en prestatiegericht en willen vooral scoren. Ze opereren meer solitair en
ontlenen de kick voor alles aan de prestatie. Hun werkterrein is als een stadion, waar ze zich
in de arena kunnen meten met hun gelijken en waar het publiek applaudisseert. Hun
beloning is de bevestiging van succes. Presteerders zijn niet per se hoogopgeleid. Het zijn de
self made mensen die met name te vinden zijn in commerciële functies. Ze zijn vaak sociaal
vaardig en in de kern vooral op zichzelf gericht.
6.
Gelovigen
Gelovigen kiezen het bedrijf dat past bij hun persoonlijke missie. Ze zijn trouw en loyaal en
prediken overtuigd het bedrijfsevangelie. Hun werkplaats is hun kerk, waar zij zich laten
inspireren door hun leiders. Ze zoeken en krijgen beschutting en bevestiging bij
geloofsgenoten. De organisaties zijn vaak gesloten. De medewerkers zijn kritisch ten opzichte
van buitenstaanders en nieuwkomers en genadeloos voor afvalligen, uittreders en
ongelovigen. Er heerst een uitgesproken, sterke cultuur.
7.
Groepsdieren
Groepsdieren zoeken geborgenheid. De inhoud van hun werk is ondergeschikt aan de
aantrekkingskracht van het team, het bedrijf dat ze als een familie beschouwen. Ze delen de
sociale gerichtheid op sociale bindingen met de gelovigen, maar hun vorm heeft een
menselijkere maat. ‘Wij helpen elkaar’, is het onbetwiste uitgangspunt. Ze werken overal
maar vooral in bedrijven met een warm groepsgevoel. Vaak heerst er in deze families een
uitgesproken scherpe en opbouwend kritische houding ten opzichte van elkaar. Wat in de
weg kan zitten, is een extreme gerichtheid op consensus, het ultieme poldermodel. Dergelijke
organisaties en hun medewerkers ontlenen in positieve zin veel aan de familie(organisatie)
historie die niet wordt vergeten, maar juist wordt gecultiveerd.
NB: Bovenstaande is een voorbeeld van het typeren van werknemers. Er zijn natuurlijk ook
nog andere manieren van segmenteren. Zo hanteert David Maister vanuit een organisatie
perspectief een driedeling van werknemers. Hij deelt werknemers in winnaars, dobberaars en
verliezers (ten Have, 2001). Weer een andere indeling gaat uit van de toegevoegde waarde
die een werknemer voor het bedrijf heeft en vise versa. En zo zijn er nog meer mogelijkheden.
Uiteindelijk zijn bij de meeste segmentatievormen de behoeften van werknemers een
belangrijk onderdeel van de segmentering.
1. Waarom werken we?
De rol die werk in een mensenleven inneemt, is in de afgelopen jaren veranderd. Ooit was
het de basis om te overleven. Via welvaart en materiële consumptie is het arbeidsethos
verschoven richting welzijn en immateriële consumptie. Werk uitsluitend beschouwen als
financiering van het leven, is langzamerhand achterhaald. Werk speelt steeds vaker een
grote rol in het nastreven van andere behoeften.
Om te begrijpen wat mensen bindt en boeit in een organisatie, is het zinvol te kijken naar
welke behoeften mensen überhaupt in relatie tot het werk hebben. Motivatietheorieën
werken hier verhelderend. Motivatietheorieën op basis van behoeften hebben zich in de
marketingpraktijk al bewezen als een efficiënt middel om te komen tot een beter begrip van
de klant. De behoeftepiramide van Maslow bijvoorbeeld is één van de bekendste
motivatietheorieën. Maslow gaat er vanuit dat de motivatie van mensen een hiërarchie van
behoeften volgt. Zodra een lagere behoefte bevredigd is, zal de persoon zich op een
volgend niveau richten.
Werk meer dan levensfinanciering
De theorie gebaseerd op de hiërarchie van behoeften, geeft op het gebied van
arbeidsmarktcommunicatie een aantal verhelderende inzichten. Zoals gezegd gaat men er
in de behoeftehiërarchie vanuit dat wanneer behoeften op het laagste niveau bevredigd
zijn, de behoeften op het niveau daarboven aan bod komen. Maar de behoeften op de
lagere niveaus blijven wel bestaan, deze worden dus niet vervangen! Wat gebeurt op de
arbeidsmarkt, is dat behoeften op het lagere niveau steeds minder motiveren en vooral
worden gezien als minimale voorwaarden. Vertaald in marketingtermen: de behoeften op
het hogere niveau vormen de satisfiers en die op de lagere niveaus zijn de dissatisfiers. Welk
niveau als het hogere beschouwd wordt, is individueel bepaald.
Het categoriseren van behoeften is niet alleen aan Maslow voorbehouden. Alderfer
introduceerde het ERG-model, waarin hij drie niveaus van behoeften omschreef: existentie,
relatie en groei. Existentie bestaat uit de basisbehoeften om te overleven. Relatie heeft
betrekking op relaties met- en erkenning door anderen. Bij groei tenslotte gaat het om
persoonlijke groei. Deze driedeling van Alderfer, in combinatie met het denken in een
hiërarchie van behoeften, sluit goed aan op de behoeftenpatronen van werknemers.
Behoeften die zij in meer of mindere mate willen bevredigen via het werk. Of behoeften die
de basis vormen voor de beslissing om bij een werkgever te gaan werken.
Er zijn drie soorten behoeftefactoren te onderscheiden (analoog aan het ERG model) als het
gaat om mensen en werk:
Behoefte in arbeid
ERG-model Alderfer
1.
Materiële factoren
Existentie
(de primaire en secundaire
arbeidsvoorwaarden)
2.
Outer directed factoren
Relatie
(sociale of relationele factoren
zowel binnen als buiten de organisatie)
3.
Inner directed factoren
Groei
(Individuele factoren zoals; persoonlijke
ontwikkeling, scholing, zelfbeschikking)
Behoeftehiërarchie & werk
In onderstaande figuur is de hiërarchie van behoeften in relatie tot werk weergegeven in een
piramide (Herremans, 2005). De behoeftepiramide is in principe individueel. Wel zijn er voor
verschillende doelgroepen een aantal generalisaties mogelijk. De verschillen tussen
verschillende doelgroepen zijn dan ook terug te vinden in de doelgroepspecifieke piramides,
zoals deze verderop besproken worden.
Gemiddeld worden de materiële factoren door 87 procent belangrijk gevonden in het werk,
de relationele factoren spelen bij 85 procent een grote rol en 64 procent geeft persoonlijke
groei als belangrijk aan. Dit blijkt uit het Arbeidsmarkt Gedrag Onderzoek van de Intelligence
Group (AGO, 2005). Deze cijfers geven aan dat - waar vroeger de beloning van het werk
voorop stond - nu het relationele aspect in het werk een minstens zo belangrijk criterium is.
Interessant is te zien dat de behoeften van zelfontwikkeling gemiddeld gezien nog lager
uitvallen.
Bovenstaande behoeftepiramide wordt op basis van de gegevens uit het AGO dus
ondersteund. Toch wil ik er expliciet op wijzen dat het AGO er niet specifiek op ingericht is om
deze behoeftepiramide te onderzoeken. De cijfers uit het AGO moeten dan ook als indicatief
beschouwd worden.
Verderop, bij punt 4, laat ik zien dat deze verdeling in de behoeftepiramide voor
verschillende doelgroepsegmenten net iets anders kan uitpakken. Deze relatieve verschillen
vormen vanuit arbeidsmarketing-perspectief belangrijke aanknopingspunten op basis
waarvan een organisatie zich kan onderscheiden ten opzichte van andere werkgevers. Dit
biedt voor arbeidsmarketing interessante handreikingen voor het ontwikkelen van HRproducten/diensten, kernboodschappen, communicatie concepten en het gebruik van
communicatie kanalen. Om daarmee als organisatie een onderscheidende en
aantrekkelijke positie in de arbeidsmarkt op te bouwen.
Voordat ik verder inga op de behoeftepiramides, sta ik eerst wat uitgebreider stil bij het
concept ‘relaties op de arbeidsmarkt’.
2. Relaties op de arbeidsmarkt
Het relatieconcept (tussen werknemer en werkgever) is cruciaal in het denken over
arbeidsmarktcommunicatie en het binden en boeien van werknemers. Het gaat in
arbeidsmarktcommunicatie niet over een inkoop- of verkoopmarkt, maar om een
relatiemarkt. Als er in de marketing over een relatie tussen een organisatie en een klant
gesproken wordt, dan komt al snel Customer Relationship Management (CRM) ter sprake.
Deze specialisatie houdt zich bezig met het aangaan en managen van profijtelijke
klantrelaties. Een organisatie gaat deze relaties niet aan voor de gezelligheid. Nee,
doelstelling is deze klantrelaties te continueren en er zoveel mogelijk opbrengst uit te halen.
De duur van deze relatie wordt verhoogd als beide partijen hem als profijtelijk ervaren. Dit
betekent dat de organisatie, om die relatie in stand te kunnen houden, zoveel mogelijk (voor
de individuele klant ) relevante toegevoegde waarde moet toevoegen. Een situatie van het
klassieke win-win cliché, maar daarom niet minder waar en goed vergelijkbaar met de
situatie op de arbeidsmarkt. Wil een organisatie een werknemer langere tijd behouden, dan
zal zij de werknemer moeten kunnen boeien en/of binden.
Levenscyclus van de werknemer
De relatie tussen de werknemer en werkgever kan goed omschreven worden via de
werknemerslevenscyclus (Herremans, 2005). De cyclus brengt het complete relatieproces
(van belangstelling genereren tot uitstroom) in beeld. Op deze manier worden de
verschillende communicatie-activiteiten in hun onderling verband zichtbaar. Het model geeft
direct aan dat arbeidsmarketing in de drie fasen van de relatie van de organisatie met de
medewerker (instroom, doorstroom en uitstroom) een rol speelt. Op basis van de
werknemerslevenscyclus is dus direct duidelijk dat arbeidsmarketing meer is dan alleen
werving. Arbeidsmarketing draait
om het aangaan, opbouwen en onderhouden van relaties met potentiële werknemers,
huidige werknemers en ex-werknemers. Gedurende alle fasen van de relatie moet er bij
voorkeur een herkenbare consistentie zijn in gedrag en communicatie van de organisatie
richting de (potentiële of ex) medewerker. Om een betekenisvolle relatie met werknemers te
kunnen aangaan, is het noodzakelijk dat de organisatie de werknemer leert kennen. Onder
andere op basis van die kennis kan de relatie ingevuld en vormgegeven worden. De
(ouderwetse) dialoog als communicatievorm speelt hierin een grote rol.
Om de loyaliteit van de klant te vergroten, streven in de marketing veel consumentenmerken
naar een relatie tussen merk en consumenten. Zo kan een emotieve binding met het merk
opgebouwd worden. Bij consumptieve merken komen de inspanningen om de relatie te
beginnen en inhoud te geven, vooral van één kant: de producent. Bij arbeidsmarketing is het
streven naar een relatie van nature tweerichtingsverkeer. Een organisatie werft actief. Maar
een werknemer zoekt óók actief, bijvoorbeeld door open sollicitaties. Beide partijen hebben
bovendien vanaf het begin de intentie een relatie met elkaar aan te gaan, daar wordt ook
voor getekend.
Toelichting op werknemerscyclus:
De cyclus begint bij de markt, ofwel de arbeidsmarkt. Vanuit de arbeidsmarkt is een aantal
mensen die een type functie of organisatie eventueel overweegt. Zij vormen de suspects.
Voor zover er op dit moment al sprake is van een relatie, is dat meer in latente vorm. Vanuit
deze groep ontstaan de prospects, mensen die echt geïnteresseerd zijn in het bedrijf of in
een functie bij de organisatie. Het bedrijf zelf is ook geïnteresseerd in deze mensen. Vanaf dit
punt begint de relatie daadwerkelijk vorm te krijgen. Vervolgens toont de prospect
belangstelling en komt het - als beide partijen er vertrouwen in hebben - tot een aanstelling.
Inmiddels is de binnenste cirkel bereikt: de interne arbeidsmarkt. Deze cirkel kan meerdere
malen doorlopen worden via de interne loopbaan.Totdat één van beide partijen niet meer
voldoende waarde ziet in hetgeen de ander heeft te bieden. Dan volgt de uitdiensttreding
en betreedt de (ex-) werknemer weer diezelfde arbeidsmarkt. Waar deze
ervaringsdeskundige van het bedrijf nog steeds van invloed is op de ontwikkeling van
anderen! Door middel van een ambassadeursrol (in het positieve geval) of een criticaster (in
het negatieve geval). Dit verloopt niet meer alleen via mond-op-mond verhalen, maar
steeds vaker ook via internet. Waardoor het bereik en de impact van die ex-werknemers
opeens veel zichtbaarder en groter wordt.
Binden door immateriële afspraken
In eerste instantie is de relatie tussen werkgever en werknemer gebaseerd op beloften (van
beide kanten) en een economische ruil. De organisatie kan van de menskracht, persoonlijke
ervaringen en talenten van een werknemer gebruikmaken. De werknemer ontvangt in ruil
een salaris en andere vormen van (materiële) beloningen die bij voorkeur aansluiten op de
specifieke behoeften van de werknemer. Deze ruil vormt de basis van de arbeidsrelatie.
Maar ook hier geldt dat het voor een werkgever (en een werknemer) pas interessant wordt
als de relatie langere tijd duurt en zich verder ontwikkeld. Prettig als de relatie op meer
gebaseerd is dan een rationele economische ruil en de werknemer niet bij het eerste beste
(materiële) aanbod dat hoger uitvalt, weer opstapt. Om niet in een geldverslindende
concurrentiestrijd op de arbeidsmarkt te belanden, is het dan ook nuttig een werknemer op
een andere, minder tastbare manier, te binden aan de organisatie. Op meer emotieve,
immateriële wijze die door de concurrentie minder snel te kopiëren is. Waardoor de drempel
om het bedrijf te verlaten, gevoelsmatig hoger wordt. In de consumentenmarketing is de
combinatie van merkgericht denken en CRM vaak effectief gebleken: om voor langere tijd
binding te creëren en weg te blijven van de discounters.
Managen van profijtelijke relaties
Equivalent voor CRM in de arbeidsmarkt is Employee Relationship Management (Herremans
2005). Met dit instrument kan het HR-aanbod van de organisatie afgestemd worden op de
behoeften, talenten en motivaties van de werknemer. Employee Relationship Management
is gebaseerd op het marketingprincipe waarbij de medewerkers van een organisatie als
klanten benaderd worden. Niet alleen de medewerkers zijn echter klanten van een
werkgeversmerk. Ook de potentiële medewerkers en de ex-medewerkers zijn klant! Employee
Relationship Management bestrijkt de volledige scope van boeien en binden gedurende de
fasen van instroom, doorstroom en uitstroom met een marketingcommunicatie bril op.
Daarbij zijn persoonlijke relevantie, interactie en inspiratie belangrijke aspecten van de
communicatie.
In onderstaand kader wordt een aantal verschillen tussen Human Resource Management en
Employee Relationship Management uitvergroot. De verschillen zijn niet zozeer absoluut
bedoeld. De verschillen zijn meer illustratief voor de wijziging van perspectief die nodig is voor
Employee Relationship Management.
Human Resource Management
Inkoop van hulpbronnen in het belang
van de organisatie
Onpersoonlijke communicatie
Mens is een hulpbron
Procesgericht
Perspectief vanuit organisatiebelang
Managen van hulpbronnen
Employee Relationship Management
Aangaan van relaties, win-win
Persoonlijke communicatie
Organisatie kent de mens achter het werk
Servicegericht
Perspectief vanuit organisatie en werknemer
belang
Managen van (profijtelijke) relaties
Werken aan de relatie
Dus als een werkgever niet alleen op prijs wil concurreren in de arbeidsmarkt, moet hij aan
een relatie werken. Een relatie waarin op basis van onder andere betrokkenheid een binding
tussen de werknemer en het werkgeversmerk (de organisatie) gecreëerd wordt. Een binding
gebaseerd op een meer emotionele grondslag.
3. Zo werkt de hiërarchie in de behoeftepiramide
Een arbeidsrelatie is dus niet meer alleen gebaseerd op existentiële behoeften, maar ook op
de hogere behoefteniveaus uit de categorieën van de outer- en inner directed behoeften.
Om dit meer betekenis te geven, wordt de behoeftepiramide verder toegelicht.
Niveau 1 en 2: functie-eisen en materie
Het laagste niveau in de hiërarchie is de functie die moet aansluiten bij kennis en ervaring. Dit
is eigenlijk meer een randvoorwaarde en gebaseerd op een feitelijk objectief
waarneembare match. Oftewel: voldoet mijn CV? In de lagen daarboven gaan de
behoeften een rol spelen. De eerste behoeftestap betreft de materiële factoren: de primaire
en secundaire arbeidsvoorwaarden. Deze materiële factoren vormen de fysieke basis van
iedere werkgever-werknemer relatie. Als er na dit niveau niks meer aan de relatie wordt
toegevoegd, zijn werknemers bij gebrek aan een meer emotionele binding (vooral in een
krappe arbeidsmarkt!) steeds makkelijker te verleiden een andere baan te zoeken. Loyaliteit
aan de werkgever staat dus niet voorop!
Niveau 3: status en werksfeer
De outer directed factoren zijn factoren die te maken hebben met de verhouding van de
werknemer tot anderen. Het gaat hier om de sociale of relationele factoren. Het betreft
zowel factoren binnen de organisatie (interne factoren) als factoren richting buitenwereld
(externe factoren). Interne sociale factoren zijn bijvoorbeeld een prettige of inspirerende
werksfeer, leuke collega’s en waardering. Onder externe sociale factoren valt bijvoorbeeld
de status die het werk wel of niet met zich meebrengt.
Een werkgeversmerk dat zich met name op outer directed factoren wil positioneren, zal veel
expressiviteit in zijn communicatie moeten leggen. Deze expressiviteit dient onder andere ter
bevestiging van de naar buiten gerichte waarden.
Niveau 4: zingeving en persoonlijke ontwikkeling
De inner directed factoren zijn de factoren die te maken hebben met zelfontwikkeling en het
realiseren van een zinvol en prettig leven. Een leven waar vrijheid en binding naar eigen
inzicht in (een dynamische) balans te brengen zijn. De inner directed factoren zijn op dit
moment vooral aansprekend voor de hoger opgeleide beroepsbevolking. Zij stellen
vooralsnog meer belang in de inhoud van het werk, de persoonlijke ontwikkeling en
zingeving. Werknemers die door inner-directed factoren gemotiveerd worden, denken vanuit
de eigen persoon en zijn individueel in hun behoeften. Zij verwachten een op maat
gemaakte relatie met de werkgever. Deze persoonlijke invulling van het werk impliceert ook
de verwachting van een meer persoonlijke manier van communiceren.
4. De behoeftepiramide voor verschillende werknemersegmenten
De behoeftepiramide pakt voor iedereen anders uit. Toch zijn er wel algemene tendensen te
ontdekken. Er zijn namelijk relatieve verschillen tussen de segmenten. Om een indicatie te
krijgen van de werking van de behoeftepiramide, heb ik op basis van het AGO voor een
aantal segmenten gekeken hoe de piramiden opgebouwd zijn. Daartoe heb ik de in het
AGO gemeten behoeften in relatie tot werk heringedeeld naar de behoefteniveaus uit de
behoeftepiramide. Op basis van de gegevens die dit oplevert, is indicatief aan te geven
welke effecten een aantal socio-demografische factoren heeft op de behoeftepiramide*.
Achtereenvolgens worden de effecten van inkomen, opleiding, leeftijd en geslacht
besproken. In de piramiden zijn de percentages weergegeven van mensen binnen het
segment die hebben aangegeven welke factoren zij belangrijk vinden in hun werk. De
verschillen zijn niet heel groot. Maar ze zijn wel structureel en indicatief voor de verschillen die
zich in segmenten kunnen voordoen. Om de juiste segmenten en behoeftepiramiden in kaart
te brengen op organisatieniveau, zal nader (organisatie) specifiek onderzoek gedaan
moeten worden.
*NB: het AGO is niet specifiek ingericht om de behoeftepiramide te falsificeren, maar biedt wel indicaties over de
houdbaarheid van het concept van de behoeftepiramide voor arbeidsrelaties. Het onderzoek geeft daarbij inzicht
in mogelijke verbanden tussen socio-demografische factoren.
4.1 De invloed van inkomen
Materiële arbeidsvoorwaarden hebben een directe connectie met het inkomen. Gebaseerd
op de wet van de afnemende meeropbrengst, is te zien dat de materiële behoeften het
hoogst scoren tot het modaal inkomen is bereikt. Daarna gaan andere behoeften een
grotere rol spelen (terwijl de materiële factoren wel op niveau blijven). Met het stijgen van
het inkomen neemt het aantal en de variatie in behoeften die men via het werk wil
bevredigen, toe. Verder is opvallend dat de relationele factoren bij de verschillende
inkomenscategorieën enigszins fluctueren. Vooral het belang van de persoonlijke groei- en
ontwikkelingsfactoren correleren sterk met het inkomen.
De effecten van inkomensontwikkeling worden vooral gevormd door de inkomens tussen
10.000 en 90.000 euro. De inkomens onder 10.000 en boven 90.000 hebben ieder zo een
eigen dynamiek, zodat deze inkomensgroepen een wat afwijkend beeld laten zien.
Macht dé behoefte bij topinkomen
De groep met een jaarinkomen van meer dan € 90.000, vertoont een afwijkend patroon ten
opzichte van de trend in de piramides van de opeenvolgende inkomenssegmenten. Deze
mensen bevinden zich vaak aan de top van hun carrière. Materiële behoeften vormen
nauwelijks een issue. Bovendien heeft men al een flinke persoonlijke groei doorgemaakt. In
deze groep spelen de relationele aspecten een belangrijke rol. Aspecten zoals macht en
status, maar ook de grote hoeveelheid tijd die aan de baan besteed wordt. Waardoor de
mogelijkheid wordt gecreëerd om sociale contacten vooral via het werk te kunnen opdoen.
Zo worden de relationele aspecten van het werk relatief belangrijker.
In het licht van de discussie over zelfverrijking en de financiële begeerte van de
topbestuurders lijkt dit op het eerste gezicht een vreemde conclusie. Maar recent onderzoek
van Ber Damen (Universiteit van Amsterdam, Het Parool 14/3/07) onder Nederlandse
topmanagers uit het bedrijfsleven, geeft aan dat inkomen als materiële behoefte niet hun
drijfveer is. Inkomen als operationalisering van status en macht is wel belangrijk. De hoogte
van het inkomen (inclusief de bonus) is een maatstaf voor het succes van een topmanager.
En succes geeft status en macht. Damen concludeert ‘dat je het aan de top niet redt als je
geen macht nastreeft’. Deze conclusie sluit naadloos aan op de gevonden
behoeftepiramide voor de topinkomens. Want macht is bij uitstek een outer directed factor.
De inner directed factoren scoren relatief laag. Een belangrijke inner directed factor als
balans tussen werk en privé, is voor deze groep veel minder een issue. Op het moment dat
gekozen wordt voor een topbaan met dito salaris, wordt tegelijkertijd de impliciete keus
gemaakt voor een meer dan 40-urige werkweek waarin werk vaak voor het privé-leven gaat.
Bijzonder in behoeften: parttimers
Ook de groep met een jaarinkomen lager dan € 10.000 vormt een apart geval. In deze groep
bevinden zich vooral mensen met parttime banen. Aan de keuze voor een parttime baan,
liggen naast materiële behoeften meestal ook sociale en/of relationele behoeften ten
grondslag. De gegevens in deze piramide zijn dus beter te verklaren op basis van het aantal
werkuren dan op basis van inkomen.
4.2 De invloed van opleiding
De behoeftepiramiden blijken ook nagenoeg de theorie te volgen als gesegmenteerd wordt
op basis van opleiding. De lagen van materiële factoren en relationele factoren (outer
directed) blijven van laag naar hoog opgeleid vrijwel constant. De inner directed behoeften
groeien gestaag als het opleidingsniveau stijgt. Hoe hoger de opleiding, hoe meer belang er
gehecht wordt aan het zich kunnen blijven ontwikkelen. Deze constatering leidt er impliciet
toe dat opleidingsverschillen tussen mensen de neiging hebben om te blijven bestaan.
Sterker nog, deze verschillen worden in de loop van de carrière eerder groter. Gevolg: hoe
hoger de opleiding, hoe meer randvoorwaarden een werknemer aan zijn werk stelt en hoe
belangrijker het inner directed niveau wordt.
De materiële factoren spelen bij hoger opgeleiden een minder grote rol. Het ligt voor de
hand dit te correleren met inkomen. Op het moment dat er een goed inkomen binnenkomt,
is het belang nog meer te verdienen aan erosie onderhevig (zoals dat al duidelijk is
geworden in de segmentatie naar inkomen).
Inzetten voor de maatschappij
Er is een aantal specifieke factoren die correleren met opleiding. Een onderwerp als jezelf
inzetten voor de maatschappij is in het AGO te operationaliseren naar twee factoren:
‘maatschappelijke relevantie’ en ‘voor de ander klaarstaan’. De eerste is een meer
abstracte formulering en goed te koppelen aan de term ‘zingeving’. Maatschappelijke
relevantie is daarmee als inner directed factor te categoriseren. ‘Voor de ander klaarstaan’ is
veel concreter en heeft een meer sociale context. En is daarmee ook beter te categoriseren
als een outer directed factor.
In het onderzoek blijkt dat de abstracte zingeving relatief meer aanslaat bij de hoger
opgeleiden. Lager opgeleiden zien meer in de concrete, relationele vertaling van jezelf
inzetten voor de maatschappij.
Inzetten voor de maatschappij
LBO/VMBO
•
Voor de ander klaar staan
•
Maatschappelijke
relevantie
41%
2%
MBOHAVO/VWO
41%
26 %
HBO+
35 %
35 %
De hoger opgeleide heeft dus een breder en gevarieerder palet aan behoeften en ambities
die men via het werk wil bereiken. Voor deze groep speelt werk meestal een grote rol in het
leven. In sommige gevallen is de verlanglijst zo groot dat de vraag opkomt hoe reëel het is dit
allemaal van een baan te verwachten.
4.3 De invloed van leeftijd (en levensfase)
Als gekeken wordt naar de ontwikkeling van de behoeften in relatie tot leeftijd, dan is met
name op het gebied van de inner directed factoren beweging te ontdekken. De materiële
arbeidsfactoren blijven relatief constant met een lichte groei in de leeftijdsgroep dertig tot
vijftig jaar. Logischerwijs heeft dit te maken met levensfase en het stijgen van de
verplichtingen en de kosten van het levensonderhoud gedurende de jaren van
gezinsvorming.
Nadat de vijftig jaar gepasseerd is, begint het belang van de materiële arbeidsvoorwaarden
weer (langzaam) af te nemen. De kinderen zijn het huis uit waardoor er meer
bestedingsruimte komt. De beslissingen over de oudedagsvoorziening zijn inmiddels ook
genomen. Interessant is te zien dat tijdens de periode van gezinsopbouw ook de relationele
factoren een kleine terugval laten zien. Relaties via het werk komen, hoewel nog steeds
belangrijk, op een lager pitje te staan. Het lijkt alsof het gezin zijn plek en aandacht claimt.
Vijftiger anders boeien en binden
De grootste verschuiving in factoren is dus te vinden in de inner directed factoren. Deze zijn
verbonden aan persoonlijke groei en ontwikkeling. De behoefte aan de factoren daalt
aanzienlijk met het toenemen van de leeftijd. Vanaf veertigjarige leeftijd volgt een
omslagpunt. Het lijkt erop dat werknemers aan het begin van hun carrière zichzelf graag
willen ontwikkelen en veel willen leren via het werk. Na hun veertigste jaar stellen werknemers
(wellicht als de midlife crisis heeft toegeslagen en de balans van de eerste helft van het leven
is opgemaakt) de ambities op persoonlijke groei en ontwikkeling in het werk drastisch naar
beneden bij. Na het vijftigste levensjaar vindt men persoonlijke groei en ontwikkeling op het
werk nauwelijks nog de moeite waard.
Voor een economie waarin het steeds duidelijker wordt dat een leven lang leren noodzakelijk
is om te kunnen blijven functioneren én de verwachting is dat men bovendien langer zal
moeten doorwerken, lijkt dit geen wenselijke situatie. Vanuit arbeidsmarktoptiek betekent dit
dat oudere werknemers op andere behoeften te binden en te boeien zijn dan jongere
werknemers. Dit geldt zowel voor de werving als voor het behoud van werknemers. Zo zal
een traditionele POP (een Persoonlijk Ontwikkel Plan dat vaak vooral gericht is op inner
directed factoren zoals opleidingen en zelfontwikkeling) door oudere werknemers over het
algemeen minder enthousiast benaderd worden dan door de jonge hond die nog aan het
begin van zijn carrière staat. Een POP zou dan ook aan meerdere type behoeften invulling
moeten kunnen geven.
4.4 De invloed van geslacht
Segmentatie naar geslacht speelt ook een rol in de behoeftepiramide. Het algemene beeld
dat de piramiden oproepen, is dat mannen relatief de meer egocentrische onderdelen van
persoonlijke ontwikkeling en groei via het werk benadrukken. Hier spreekt de klassieke ambitie
van ‘carrière maken’ uit. Wellicht geeft dit aan dat vrouwen in vergelijking tot mannen
minder vaak hun ambities exclusief aan werk koppelen, maar ook op andere terreinen (hun
ambities) willen ontwikkelen.
Interne relaties hoofdrol bij vrouw
De piramides geven een aantal kleine verschillen weer, maar lijken er ook een aantal te
maskeren. Relationele (outer directed) factoren bevatten zowel de traditioneel meer
mannelijke aspecten (bijvoorbeeld status) als meer vrouwelijke aspecten (bijvoorbeeld
sociale contacten). Vrouwen verwachten niet alleen méér maar ook een andere invulling op
het relationele en materiële arbeidsvlak. Relationele factoren op het werk die vrouwen
belangrijker vinden dan mannen, zijn vooral gebaseerd op interne relationele factoren:
factoren die bij de werkgever, de collega’s en het werk zelf liggen. Het gaat dan om
bijvoorbeeld sociale contacten en plezier. Vooral de relaties op het werk zijn belangrijker,
hetgeen zowel eisen stelt als mogelijkheden biedt aan de wijze waarop je met deze
doelgroep communiceert.
Externe relaties hoofdrol bij man
De relationele factoren die bij mannen de boventoon voeren, zijn meer gericht op de
externe relaties. Zoals: wat vinden anderen van mij als ik dit werk doe? Ook het imago van de
werkgever en de aan het werk ontleende identiteit spelen daar een belangrijkere rol in. Het
gaat dan meer om status, macht en gevoel van eigenwaarde dat werk aan mensen
verleent. Factoren waar mannen gemiddeld hoger op scoren, zijn dan ook: het hebben van
eindverantwoordelijkheid, prestaties leveren, erkenning en identificatie.
De omvang van de baan (parttime versus fulltime) heeft een versterkende invloed op het
gesignaleerde verschil tussen mannen en vrouwen, aangezien meer vrouwen dan mannen
een kleinere baan hebben (zowel in uren als in salaris uitgedrukt). En hoe kleiner de baan,
hoe belangrijker sociale contacten en plezier gevonden worden. Vanuit het AGO is oorzaak
en gevolg niet te onderscheiden. Nader onderzoek naar de onderliggende behoeften zou
hier meer duidelijkheid in kunnen brengen.
Conclusie:
Maak arbeidsmarktcommunicatie op maat!
De bestudering van de behoeften die een mens door zijn baan wil invullen, geeft aan dat
verschillende groepen werknemers verschuivende behoeften hebben. Het zijn verschillen in
behoeften per mens, maar ook verschillen in de tijd. Behoeften vormen geen constante,
maar zijn afhankelijk van tijd en context. De belangrijkste conclusie is dat er geen ‘one-sizefits-all’ aanpak is voor arbeidsmarkt(communicatie)beleid. Wil het beleid relevant zijn én
blijven voor medewerkers en inspelen op hun individuele (wisselende) behoeften, dan zal het
flexibel en scherp gefocust moeten zijn.
Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat marketing steeds meer zijn intrede in de HR-discipline
doet: zowel in beleid als in (interne en externe) communicatie. Bij communicatie speelt zowel
de werving als het behoud en de doorstroom van medewerkers. De eerste stap naar HRmarketing ligt dus in het daadwerkelijk kennen van je (huidige én potentiële) werknemers.
Wat drijft hen, wat motiveert hen, waarom werken ze bij deze organisatie en waarom
vertrekken ze. De behoeftepiramide is een nuttig hulpmiddel in het flexibel en scherp
gefocust blijven in arbeidsmarktcommunicatie.
Beleid afgestemd op individu
Gegevens van het AGO (2005) geven aan dat er een brede basis is in behoeften die vrijwel
iedereen via zijn werk bevredigd wil zien. Maar er zijn ook relatieve verschillen in de
behoeftepiramiden. En het zijn juist deze verschillen waarin een organisatie zich in de
arbeidsmarkt kan onderscheiden van de concurrentie. De grote overeenkomsten in de
piramiden geven aan dat er een groot kader is aan basisvoorwaarden die veel mensen nu al
als vanzelfsprekend ervaren. Aan deze basisvoorwaarden moet een werkgever tenminste
voldoen. De uiteindelijke keuze wordt gemaakt op basis van de relatieve verschillen. In dit
artikel heb ik via de behoeftepiramide laten zien, waar de verschillen vandaan komen en
dat deze per doelgroep kunnen variëren.
De verschillende opbouw van de piramides naar leeftijd suggereert bijvoorbeeld het nut van
een leeftijdsafhankelijke arbeidsmarkt en arbeidsmarktcommunicatiebeleid. Het belang van
verschillende factoren rondom werk verandert in de loop der jaren. Maar niet iedereen volgt
het behoeftepatroon van het segment waar hij wordt ingedeeld. Dit betekent dat een
werkgever op microniveau (individueel niveau) de behoeften van medewerkers zal moeten
blijven peilen gedurende de werkrelatie. Daarbij zullen werknemer en werkgever zich steeds
moeten afvragen of de behoeften gematcht kunnen worden. Gesegmenteerd personeelsen communicatiebeleid is nog maar een begin om onderscheid te maken tussen
werknemers. Uiteindelijk gaat het om personeels- en communicatiebeleid dat afgestemd is
op het individu.
Creatief werven
De piramiden geven een algemeen beeld weer. Om deze daadwerkelijk toe te passen, is
het belangrijk om per bedrijf en per (voor de organisatie) relevant segment te onderzoeken
welke factoren de drijvers vormen achter de piramiden. Met deze kennis kan een organisatie
een specifieke en doelgroep relevante propositie ontwikkelen. Waarmee een
onderscheidende positie op de arbeidsmarkt geclaimd kan worden. De duidelijk herkenbare
(en vaak ook stereotype) verschillen tussen mannen en vrouwen binnen de piramiden maken
dit bijvoorbeeld goed duidelijk.
Uit de behoeftehiërarchie mag geen conclusie getrokken worden dat de wijze van
baanoriëntatie altijd strikt volgens deze hiërarchie van behoeften van onder naar boven
verloopt. De doelgroep kan zich door ieder relevant niveau in de hiërarchie aangetrokken of
aangesproken voelen. Wel zal uiteindelijk altijd gekeken worden of de functie passend is.
Sommige mensen kijken eerst naar functienamen of beschrijvingen, anderen zien vooral het
hoge salaris. Bij weer anderen wekt de status van een bedrijf de interesse. Ook zijn er mensen
die aangetrokken worden door de mogelijkheden tot zelfontplooiing of de balans in werk en
privéleven die in het vooruitzicht gesteld wordt. Stuk voor stuk verschillende ingangen om
mensen te interesseren bij een bedrijf te komen werken. Afhankelijk van doelgroep,
concurrentie, de identiteit en het imago van de organisatie kan voor één van de vier
behoefteniveaus gekozen worden als ingang voor de communicatie.
Bij de wervingscommunicatie moet dus niet uitgegaan worden van volgtijdelijkheid in de
behoeftehiërarchie. In de praktijk zullen mensen vaak gelijktijdig behoeften van een
verschillend niveau proberen te bevredigen. Maar wel gaat op dat hoe hoger men in de
hiërarchie zit, het bedrijf ook de lagere niveaus goed (of minimaal marktconform)
georganiseerd moet hebben. Deze lagere niveaus zijn dan vooral dissatisfiers en vormen
daarmee nauwelijks mogelijkheden om het werkgeversmerk positief te onderscheiden ten
opzichte van de concurrentie.
ERM voor succesvol ondernemen
Het gedachtegoed van de behoeftepiramiden is zeer goed bruikbaar in relatie tot het in dit
artikel eerder aangehaalde concept van Employee Relationship Management. Met
Employee Relationship Management is het door de bijbehorende interactie mogelijk om de
relatie tussen werkgever en werknemer manifest en relevanter te maken. Bovendien kan
meer emotieve lading meegegeven worden. Employee Relationship Management is zowel
een instrument waarmee de relatie bevestigd als verstevigd kan worden. Betrokkenheid krijgt
daarmee een concrete vorm en invulling. Employee Relationship Management is de manier
om in contact te blijven met de werknemer en op grotere schaal tegemoet te komen aan
de individuele behoeftepiramide. Daarmee wordt het mogelijk om het arbeidsmarktbeleid
daadwerkelijk individueel toe te passen.
Employee Relationship Management is niet alleen een veelomvattend langere termijn
strategisch kader voor arbeidsmarktcommunicatie, maar op kleine schaal kan er al mee
begonnen worden, En kunnen er als snel veel voordelen behaald worden. Bijvoorbeeld door
te starten met het denken in relaties voor een aantal cruciale segmenten van uw organisatie.
Op basis van onderzoek, het concept van de behoeftepiramide en de arbeidsmarktsituatie
kan een organisatie zelf bepalen welke segmenten voor haar cruciaal zijn. Met de kennis uit
onderzoek en de ambities van uw organisatie als bagage gaat u met deze mensen de
dialoog aan. En dan merkt u wat mensen echt beweegt en bezighoudt en hoe u daar met
uw organisatie op in kunt spelen. Op die manier kan al snel op kleine schaal ervaring
opgedaan worden met het managen van relaties en met de voordelen die daaruit
voortkomen, zonder dat daar meteen al heel grote investeringen voor nodig zijn. Van daaruit
kan Employee Relationship Management steeds meer betekenis gegeven worden en
stapsgewijs uitgebouwd worden en bijdragen aan het succes van een bedrijf.
Geraadpleegde bronnen:
Herremans, René; Uw Werknemer wordt klant, Employee Relationship Management
persoonlijke communicatie als onderscheidend concurrentievoordeel op de arbeidsmarkt,
2005.
Ten Have, Steven, Suzanne Weusten en Joep Bolweg; Binding en motivatie, acht adviezen
voor employment marketing, 2001.
Arbeidsmarkt Gedrag Onderzoek; Intelligence Group, 2005

Download Report