VOORSTEL AB PORTEFEUILLEHOUDER : M.M. Kool VERGADERING D.D. NUMMER OPSTELLER FUNCTIE VERGADERING MT D.D. VERGADERING DB D.D. OPGESTELD D.D. : : : : : : : AGENDAPUNT : CATEGORIE : B-STUK (Beleidsstuk) AB 3 december 2014 WM/MBZ/JvK/8485 J. van Keulen, 0522-276720 Afdelingshoofd Bestuurszaken -11 november 2014 18 november 2014 ONDERWERP Fase 2 fusieverkenning. Verdiepend onderzoek: zelfstandig blijven of fuseren. SAMENVATTING In uw vergadering van 25 maart 2014 heeft u de notitie ’Visie Reest en Wieden op weg naar 2020 vastgesteld en besloten om de meerwaarde van een fusie met het waterschap Groot Salland te verkennen. In uw vergadering van 15 mei 2014 heeft u ingestemd met de inhoud van de opdracht van de e fusieverkenning en tevens daarvoor de financiële middelen beschikbaar gesteld. Het rapport 1 fase fusieverkenning ‘Klaar voor de Toekomst’ is in uw vergadering van 24 juni 2014 besproken en het besluit was dat het rapport fase 1 een goede basis vormde om te starten met de fusieverkenning met Groot Salland. In fase 2 is vervolgens de opdracht nader onderzocht. Het rapport is uitgewerkt op basis van de belangrijke opgaven waarvoor het waterschap staat en geeft aan welke belangrijke kenmerken het waterschap 2025 moet bezitten. Dit wordt geconcretiseerd op zes aspecten: 1. herkenbare positie in de omgeving; 2. krachtig bestuur; 3. goed geëquipeerde organisatie voor de uitvoering; 4. goed werkgeverschap; 5. voldoende financiële draagkracht en 6. de rol van Waterkracht. Het rapport geeft geen eindoordeel over zelfstandig blijven, de wenselijkheid of onwenselijkheid van fusie. Het draagt, conform de opdracht, analyses en overwegingen aan. Op basis van de rapporten ‘fusieverkenning’ fase 1 en 2 en de in dit voorstel aangegeven argumenten komt het Dagelijks Bestuur tot de conclusie dat een fusie van beide waterschappen duidelijke meerwaarde heeft boven zelfstandig blijven. Vervolgens wordt geadviseerd deze fusie verantwoord en zo snel mogelijk per 1 januari 2016 plaats te laten vinden. Op basis van het totale rapport (fase 1 en 2) vindt de eindafweging en besluitvorming plaats op 3 december 2014 in het eigen Algemeen Bestuur, elk waterschap afzonderlijk. Dit voorstel valt uiteen in drie hoofddelen: 1. algemeen deel (verbinding eerdere besluitvorming, proces-rapport, spiegelgroep) 2. meerwaarde fusie en 3. specifiek deel voor Reest en Wieden. Meer informatie staat in de toelichting op dit voorstel en in de rapporten fusieverkenning waarvan fase 2 als bijlage is bijgevoegd. Pagina 2 van 12 Nummer: WM/MBZ/JvK/8485 ADVIES Gezien de inhoud van het rapport en alle aspecten overwegende komt het Dagelijks Bestuur van het waterschap Reest en Wieden tot het volgende advies: 1. Kennisnemen van het rapport fase 2 fusieverkenning: “Verdiepend onderzoek: zelfstandig blijven of fuseren?”. 2. Het fuseren van de waterschappen Groot Salland en Reest en Wieden voor te stellen aan de provincies Drenthe en Overijssel. 3. Daarbij "grootschalig regisseren - kleinschalig uitvoeren" als leidend principe te hanteren voor de inrichting en werkwijze van de nieuwe organisatie; 4. Deze fusie in te laten gaan per 1 januari 2016. 5. Kennisnemen van het advies van de Ondernemingsraad van Reest en Wieden. 6. Kennis nemen van de specifieke informatie waarom het Algemeen Bestuur van Reest en Wieden heeft gevraagd, zie daarvoor de toelichting onder kopje ‘Specifieke informatie voor Reest en Wieden’. BESTUURLIJKE AANDACHTSPUNTEN EN EFFECT VOOR REEST EN WIEDEN De Dagelijkse Besturen van de waterschappen Groot Salland en Reest en Wieden hebben het rapport in gezamenlijke vergaderingen van de stuurgroep en in de vergadering van het eigen DB besproken. Dit voorstel is tot stand gekomen na afstemming in beide DB’s. De uiteindelijke beslissing over de toekomst van het eigen waterschap ligt - zoals bekend - bij het Algemeen Bestuur van het eigen waterschap. TIJDPAD Na besluitvorming in uw bestuur zijn de volgende mogelijkheden denkbaar: 1. Zelfstandig blijven. Als één van beide AB’s of beide AB’s besluiten zelfstandig te blijven, eindigt de fusieverkenning en beraden beide waterschappen zich afzonderlijk over de vraag wat voor hen de consequenties hiervan zijn en welke delen van het rapport ook in die situatie bruikbaar zijn. 2. Beide AB’s besluiten tot fusie per 1 januari 2016. Zo snel mogelijk na 3 december 2014 zal over een beperkt aantal onderwerpen besluitvorming moeten plaatsvinden. Dit is nodig voor het tijdig opstarten van het formele spoor van overleg met de provincies Drenthe en Overijssel. De gewenste locatie/vestigingsplaats van het nieuwe waterschap, grootte bestuur (aantal zetels geborgd, ingezetenen) moeten bijvoorbeeld duidelijk worden in het kader van artikel 3,4 Waterschapswet overleg en het opstellen van het provinciale reglement voor het nieuwe waterschap. Het tweede spoor is het voorbereiden van de bestuurlijke en organisatorische vormgeving. 3. Beide AB’s of één van hen besluiten om wel te fuseren maar afwijkend van het advies, bijvoorbeeld op een later tijdstip (de wettelijke ingangsdatum is altijd 1 januari). In dat geval zal nader overleg moeten plaatsvinden tussen beide Dagelijkse en/of Algemene Besturen over nadere afstemming van de bestuurlijke route. Een deel van de besluitvorming zal dan vermoedelijk gaan plaatsvinden in de nieuw aangetreden besturen. INTEGRAAL OVERLEG EN COMMUNICATIE Om het rapport op te kunnen stellen, is gebruik gemaakt van de inbreng van werkteams, expertiseteams en de regiegroep. Er is informatie verstrekt en feedback gevraagd aan de besturen, de ondernemingsraden en de medewerkers. Daarnaast heeft een zogenaamde spiegelgroep, bestaande uit drie externe deskundigen, een advies uitgebracht aan de stuurgroep. De spiegelgroep was ingesteld om de betrokkenen bij het onderzoek zelfstandig blijven of fuseren scherp te houden en te waken voor het ontstaan van een zogenaamde ‘tunnelvisie’. De diverse inbreng heeft geleid tot een verdere gedachte-ontwikkeling en tot de inhoud van het rapport zoals dat er nu ligt. Over de wijze van communiceren en de tijdstippen waarop, zijn door de DB’s van beide waterschappen afspraken gemaakt en heeft afstemming plaatsgevonden. Pagina 3 van 12 Nummer: WM/MBZ/JvK/8485 FINANCIËN Zie ook inhoud eindrapport fase 2. OPENBAARHEID Ja. Vanaf 19 november 2014 is het rapport openbaar. BIJLAGEN 1. Opdracht voor verdiepend onderzoek, fase 2. 2. Eindrapport fase 2 fusieverkenning. Verdiepend onderzoek: zelfstandig blijven of fuseren? 3. Advies ondernemingsraad Reest en Wieden. BESLUIT Dagelijks Bestuur, mr. A.K. Schuttinga, Secretaris-directeur M.M. Kool, Dijkgraaf Pagina 4 van 12 Nummer: WM/MBZ/JvK/8485 TOELICHTING Inleiding In uw vergadering van 25 maart 2014 is de notitie ’Visie Reest en Wieden op weg naar 2020 vastgesteld en is besloten om de meerwaarde van een fusie met het waterschap Groot Salland te verkennen. In uw vergadering van 15 mei 2014 heeft u ingestemd met de inhoud van de opdracht van de fusieverkenning en tevens daarvoor de financiële middelen beschikbaar gesteld. Het rapport 1e fase fusieverkenning ‘Klaar voor de Toekomst’ is in uw vergadering van 24 juni 2014 besproken en het besluit was dat het rapport fase 1 een goede basis vormde om te starten met de fusieverkenning fase 2 met Groot Salland. Waterschap Groot Salland heeft een vergelijkbaar besluit genomen, waarna gezamenlijk opdracht is verleend. In overeenstemming met uw besluit zijn in het rapport fase 2 de twee opties voor de toekomst van beide waterschappen onderzocht, namelijk die van een zelfstandig voortbestaan en die van een fusie, waarbij bij fusie de maatschappelijke meerwaarde moet kunnen worden aangetoond. Volgens afspraak is voor 1 november 2014 het rapport opgeleverd en dit treft u aan in bijlage 2. Voor wat betreft de optie van een fusie gaat het in fase 2 om een verdieping van de uitkomsten van de in fase 1 van de fusieverkenning geformuleerde zeven onderzoekspunten, te weten: gebiedsoriëntatie, beleidsharmonisatie, herkenbaarheid huidige waterschappen, gelijkwaardige inbreng, routekaart besluitvormings- en inrichtingsproces, tariefontwikkeling en financiële risico’s (zie opdracht in bijlage 1). Het resultaat van deze uitwerkingen wordt getoetst op de in fase 1 gekozen vijf toetsingscriteria voor een fusie, te weten: bestuurskracht, financiële draagkracht, uitvoeringskracht, doelmatigheid en goed werkgeverschap. Deze criteria gebruiken de provincies ook om een eventueel fusievoorstel te beoordelen. De uitkomsten van het verdiepend onderzoek, in combinatie met de bestuurlijk-strategische overwegingen over de meerwaarde van een fusie en de positionering van een fusiewaterschap in de maatschappelijke en bestuurlijke omgeving als belangrijke achtste element, vormen de basis voor de eindafweging in beide besturen over een fusie. De optie van een zelfstandig voortbestaan van beide waterschappen, al dan niet met een verdere intensivering van de samenwerking in Waterkracht (samenwerkingsverband in Rijn-Oost), wordt in het rapport daarnaast gezet. Van de zeven punten die nader worden verkend in het kader van een mogelijke fusie zijn er twee bij uitstek ook relevant bij een zelfstandig voortbestaan, namelijk de tariefontwikkeling en de financiële risico’s. Het perspectief voor beide opties is de situatie in 2025; hoe zien de opgaven en omgeving van een waterschap in de regio West-Overijssel-Zuidwest-Drenthe er dan uit? Er wordt uitgegaan van bestaand beleid en ambities. Op deze wijze zijn beide uitkomsten onderling goed vergelijkbaar. Voor het opstellen van dit rapport is een projectorganisatie ingericht met een Stuurgroep, bestaande uit de voltallige Dagelijkse Besturen van beide waterschappen, een Regiegroep met daarin de voltallige directies van beide waterschappen en vier Werkteams met medewerkers van beide waterschappen. De projectorganisatie is ondersteund door bureau KokxDeVoogd. Uiteraard zijn de Ondernemingsraden van beide organisaties van het begin af aan geïnformeerd over het proces en is aan hen advies gevraagd. De Algemene Besturen en de medewerkers zijn op een aantal bijeenkomsten bijgepraat en aan hen is feedback gevraagd. Hiervan is dankbaar gebruik gemaakt en dit alles heeft zijn weerslag gevonden in de rapportages en heeft geholpen bij het formuleren van de bevindingen. Opdracht aan extern bureau In bijlage 1, behorende bij dit voorstel, is de letterlijke tekst van de opdracht aan het bureau KokxdeVoogd opgenomen. Kortheidshalve wordt hiernaar verwezen. In het bijzonder wordt aandacht gevraagd voor punt 8 van deze opdracht. (Citaat) De uitkomsten van het verdiepend onderzoek naar de hiervoor benoemde 7 elementen vormen in combinatie met de bestuurlijk-strategische overwegingen over de meerwaarde van een fusie en de positionering van een fusiewaterschap in de maatschappelijke en bestuurlijke omgeving als belangrijke achtste element, naar ons oordeel een goede basis voor de eindafweging in beide besturen over een fusie.(einde citaat). Pagina 5 van 12 Nummer: WM/MBZ/JvK/8485 Leeswijzer rapport Fase 2 Fusieverkenning: Verdiepend onderzoek: zelfstandig blijven of fuseren? In het rapport zijn de opties zelfstandig blijven en fuseren naast elkaar gezet in de hoofdstukken 3 en 4. In hoofdstuk 5 zijn beide opties vergeleken aan de hand van de toetsingscriteria die in fase 1 van het onderzoek zijn vastgesteld, te weten: Herkenbare positie in de omgeving. Krachtig bestuur. Goed geëquipeerde organisatie voor de uitvoering. Goed werkgeverschap. Voldoende financiële draagkracht en Rol waterkracht. In hoofdstuk 6 komen de acht (zeven plus één) bestuurlijke opdrachten aan de orde waarom in fase 1 van de fusieverkenning is gevraagd en die nader zijn uitgediept. Het gaat hierbij om gebiedsoriëntatie, beleidsharmonisatie, herkenbaarheid, gelijkwaardige inbreng, ontwikkeling, financiële risico’s en de routekaart besluitvormings- en inrichtingsproces. In hoofdstuk 7 wordt een samenvattend beeld geschetst over onder andere de maatschappelijke meerwaarde van een eventuele fusie. Meer gedetailleerde informatie is opgenomen in een zestal bijlagen bij het rapport. Spiegelgroep fusieverkenning waterschappen Groot Salland en Reest en Wieden De behoefte bestond bij de besturen van beide waterschappen om een objectiviteitswaarborg in te bouwen in het onderzoek. Dit tegen de achtergrond dat men er zeker van wil zijn dat de opties zelfstandig of fuseren op een gelijkwaardige en objectieve manier werden uitgewerkt. Er is door de stuurgroep een spiegelgroep ingesteld, bestaande uit mevrouw drs. A. Moons (o.a. voormalig gedeputeerde van Brabant, dijkgraaf van Vallei en Eem en nu voorzitter college van bestuur Wellant college), de heer prof. dr. W. Lemstra (o.a. oud-burgemeester Hengelo, gemeentesecretaris Amsterdam, oud Secretaris Generaal ministerie BZK, oud AB-lid waterschap Regge en Dinkel, voorzitter landelijke en regionale onderzoekscommissies) en de heer dr. P.J. Klok (Faculteit Management en Bestuur van Universiteit Twente). De opdracht aan de Spiegelgroep was om de inhoud van de geproduceerde stukken te beoordelen op objectiviteit en validiteit; zijn de bevindingen en conclusies voldoende onderbouwd, gevalideerd en navolgbaar? De Spiegelgroep heeft eind oktober haar advies uitgebracht aan de Stuurgroep. Dit advies hebben wij inmiddels separaat aan u toegezonden. Wij hebben het advies gespiegeld aan de opdracht en de onderdelen waarvoor opdracht is gegeven opgenomen in onderstaande tekst. De opdracht betrof een oordeel te geven over het proces dat deel is opgenomen in dit voorstel. De spiegelgroep komt tot de conclusie dat er veel werk is verzet. Zij vinden de rapportage inzichtelijk en goed leesbaar. Om de belangrijkste elementen te accentueren en het evenwicht tussen de uitwerkingen van beide opties te versterken, raden zij aan om nog meer het cruciale belang te benadrukken van het overeind en op orde houden van de eigen operationele taakuitvoering, aan te geven dat de culturele kant bij fusie een serieuze opgave is die geld kost en meer aandacht te geven aan de bestuurlijke gevolgen van een fusie. Hierbij wordt genoemd de blijvende betrokkenheid bij het gebied, toenemende complexiteit van belangenafweging in deelgebieden en de noodzakelijke herpositionering in besturen van samenwerkingsverbanden omdat het aantal stemmen halveert en keuze voor andere meer interactieve vormen van burgerparticipatie. De Spiegelgroep acht de ingeschatte besparing uit doelmatigheidsverbetering bij fusie nogal aan de voorzichtige kant en onderschrijft de gemaakte keus voor huisvesting van de organisatie in één locatie vanuit het oogpunt van eenduidige aansturing. Bij het bepalen van de omvang van het bestuur (en zeker het overgangsbestuur) wordt aanbevolen nadrukkelijk de rol mee te wegen die bestuurders hebben in het borgen van de zichtbaarheid van het waterschap in het gebied. Het advies van de spiegelgroep is in de stuurgroep (=opdrachtgever) besproken en heeft geleid tot aanscherping van het rapport en ons voorstel aan u. Deels is kennis genomen van het advies van de spiegelgroep. VISIE EN CONCLUSIES DAGELIJKS BESTUUR OVER MEERWAARDE VAN EEN FUSIE Wij zijn van mening dat we als waterschap in dit gebied van Nederland onze taken op dit moment goed uitvoeren en zijn best trots daarop. Onbetwist is dat we als waterschap de volgende kerntaken hebben: veilige dijken, droge voeten, schoon en voldoende water. Nu en tot in lengte van jaren moeten wij in deze regio ervoor zorgen dat we onze infrastructuur op orde hebben en houden. Maar de toekomst stelt ons voor nieuwe uitdagingen. Wij realiseren ons, dat het toekomstbeeld ‘waterschap 2025’ het huidige waterschap voor grote en kostbare opgaven stelt, als wij de kwaliteit van onze dienstverlening en de plaats in de maatschappelijk en bestuurlijke omgeving willen blijven waarborgen. Pagina 6 van 12 Nummer: WM/MBZ/JvK/8485 Fusie of zelfstandig blijven? 1. Zelfstandig blijven of is er meerwaarde bij fusie voor Reest en Wieden? Het rapport KokxdeVoogd (fase 2) bevat de antwoorden op de geformuleerde acht opdrachten. Er liggen kansen en uitdagingen in de nabije toekomst. Een grotere organisatie is beter in staat grote programma’s uit te voeren en om de nieuwe opgaven aan te kunnen, die op weg naar 2025 op de waterschappen afkomen. We kunnen als samengegane organisaties de uitdagingen waarvoor we als waterschappen staan beter aan. Bij zelfstandig blijven nemen de kwetsbaarheden meer toe en zijn aanvullende, vaak dure, maatregelen nodig om dit op te lossen. Kennis kan bij fusie gemakkelijker worden gedeeld en verrijkt. Het aantal kwetsbare functies vermindert. Wel zullen nadrukkelijk maatregelen moeten worden genomen om de slagkracht te behouden en de kleinschaligheid te borgen. Goed en aantrekkelijk werkgeverschap is naar de toekomst toe uitermate belangrijk. Bij de ontwikkeling en doorstroom van medewerkers, de positie op de arbeidsmarkt en het hebben van een positief imago als aantrekkelijk werkgever biedt een groter waterschap meer mogelijkheden dan Reest en Wieden alleen. Een krachtig en herkenbaar bestuur is noodzakelijk. Duidelijk is dat beide waterschappen hun positie in de bestuurlijke omgeving willen versterken om aan de toekomstige eisen van het waterschap 2025 te kunnen voldoen. De bestuurskracht neemt bij fusie doorgaans toe en de bestuurlijke drukte neemt af. Zowel bij zelfstandig voortbestaan als bij fusie nemen de kosten voor het waterschap in de komende jaren toe. Onder andere voor extra investeringen en verhoging formatie om te voldoen aan de kenmerken van het waterschap 2025. Bij fusie treden er autonome kostenverlagingen op voor bijvoorbeeld bestuur, lidmaatschappen en huisvesting. Ook kan een verdere kostenverlaging in de nieuwe organisatie worden bereikt in de jaarlijkse uitgaven voor goederen en diensten. De totale structurele jaarlijkse kostenbesparing is becijferd op € 4,5 miljoen voor de inwoners en bedrijven in het totale gebied van beide waterschappen. De frictiekosten kunnen in een tijdsbestek van 2-3 jaren worden terugverdiend. Niet ontkend wordt dat deze realistisch haalbare besparing in de tarieven verschillend uitvalt per categorie belastingbetalers. Er zijn echter bestuurlijke knoppen aanwezig waarmee een evenwichtige en rechtvaardige kostentoedeling te realiseren valt en de gevolgen kunnen worden gedempt. Zoals Reest en Wieden in de afgelopen jaren telkens efficiencyslagen heeft weten te maken, zal dat ook voor een gefuseerd waterschap in de loop van de jaren (waarschijnlijk nog beter) mogelijk zijn. 2. Maatschappelijke meerwaarde fusie? Onder 1 is aangegeven de meerwaarde van een fusie, benaderd vanuit het oogpunt van de organisatie, inwoners en bedrijven die liggen in het beheergebied van het waterschap Reest en Wieden. In hoofdstuk 7 ‘Samenvattend beeld’ van het rapport van KokxdeVoogd zijn een viertal punten genoemd die over het maatschappelijk belang gaan. Kortheidshalve wordt daarnaar verwezen. Het maatschappelijk belang gaat verder dan het belang voor Reest en Wieden alleen. We werken als waterschap voor de burger. Dat staat voorop. Fusie leidt tot één bestuur, eenheid van beleid, één budget, geharmoniseerde belastingtarieven en één organisatie. Uit de in dit verdiepend onderzoek uitgevoerde vergelijking tussen de opties zelfstandig blijven en fuseren, blijkt dat een fusie voor de maatschappij (burgers, bedrijven, instellingen en [publieke] partners) meerwaarde oplevert. De kwaliteit van de taakuitvoering neemt bij fusie toe en de continuïteit is beter geborgd; een fusiewaterschap lijkt goed in staat de opgaven voor het komend decennium aan te kunnen. De vereiste nieuwe manier van besturen en organiseren is te realiseren; er ontstaan meer mogelijkheden voor interactie met de samenleving en met partners. Een sterkere positie in de bestuurlijke omgeving biedt de kans de waterbelangen van het gehele gebied met meer kracht te behartigen. De bestuurlijke drukte neemt af, onder andere voor gemeenten die in beide gebieden liggen en de twee provincies. De tariefontwikkeling is bij fusie macro gezien minder hoog; dat is een gunstig maatschappelijk effect van een fusie. Uit de gemaakte vergelijking blijkt overigens ook, dat intensivering van de samenwerking, onder andere in Waterkracht, geen reëel alternatief is voor een fusie. Tegelijkertijd is duidelijk geworden, dat fusie ook vraagt om gerichte maatregelen om de daaraan verbonden potentiële risico’s het hoofd te bieden. Het verdiepend onderzoek heeft namelijk ook scherp gemaakt, dat er keerzijden zijn aan een fusie. De belangrijkste zijn het risico van verlies aan kennis van en betrokkenheid bij het gebied, meer afstand tot burgers, bedrijven en instellingen en toenemende bureaucratie. Pagina 7 van 12 Nummer: WM/MBZ/JvK/8485 Voor een deel bevestigt dit het beeld dat ontstond in fase 1 van de verkenning en leidde tot de opdracht van de besturen om de optie fusie nader te verdiepen op onder andere het punt van de gebiedsoriëntatie. Tegelijkertijd zijn in de uitwerking van de onderdelen bestuur en organisatie van het fusiewaterschap oplossingen gevonden die aan deze risico’s het hoofd kunnen bieden, mits er gerichte sturing plaats vindt op de invoering en realisatie ervan. Eén ervan is de filosofie van de grootschalige kleinschaligheid, waar een groot deel van de primaire taakuitvoering in het gebied blijft plaatsvinden. Een ander element dat een bijdrage levert aan blijvende betrokkenheid bij het gebied is het werken met een andere, meer op interactie met de samenleving georiënteerde, rolneming van de leden van de besturen en het werken met een overgangsbestuur, dat de eerste jaren na fusie bestaat uit een samenstel van Algemeen Bestuursleden die op 18 maart 2015 in beide waterschappen gekozen worden. In ons bestuur hebben wij aanvullend het volgende geconstateerd. Basis voor de begrenzing van de waterschappen is de indeling naar stroomgebied. De waterschappen Groot Salland en Reest en Wieden maken samen deel uit van een groter stroomgebied in Rijn-Oost. Er is sprake van een deelstroomgebied en de bij elkaar komende waterbelangen liggen vooral in de driehoek Meppel-Zwartsluis-Zwolle richting de uitmonding bij Ramspol (Vecht, Meppelerdiep en Zwartewater). Aan de grenzen van de huidige waterschappen Groot Salland en Reest en Wieden zijn de verschillen vooral voor de partners, inwoners en bedrijven nu het meest merkbaar. Verschillen in belastingtarieven, beleid, uitvoering van werkzaamheden enz. zijn momenteel niet zo groot maar leiden in een aantal gevallen tot vragen en uitleg. In de grensgemeenten Zwartewaterland, Meppel, Staphorst en Hardenberg zal de waterschapsgrens voor de inwoners/bedrijven verdwijnen en zal het ambtelijk en bestuurlijk overleg van twee verschillende organisaties samensmelten. Dit betekent een afname in de bestuurlijke drukte. Het structureel bij fusie kunnen besparen van € 4,5 miljoen voor het totale beheergebied van beide waterschappen is een realistisch bedrag dat haalbaar is. In de toekomst is wellicht nog meer efficiencywinst mogelijk. Deze fusie leidt tot lagere kosten en de tariefontwikkeling kan - macro gezien worden gedempt. Risico’s kunnen bij fusie over een groter gebied worden verspreid en worden opgevangen. Minder afspraken zijn nodig tussen beide waterschappen, bijvoorbeeld over grensoverschrijdend (afval)water, wederzijdse betalingen, waterakkoorden/overeenkomsten, afstemming werkzaamheden in de waterketen en zo nodig beleidsafstemming. Het laatste gebeurt overigens ook in het kader van het Waterbeheerplan Rijn-Oost. De rol van Waterkracht is en blijft van belang. Het kan de kwetsbaarheid verminderen en inkoopvoordelen opleveren. Dit speelt wel meer in zelfstandige vorm dan bij fusie. Tegelijkertijd is intensivering van Waterkracht vanwege de beperkingen (zoals autonoom blijvende waterschappen, aansturing) die daaraan verbonden zijn en de coördinatielast geen alternatief voor een fusie. 3. Conclusie Het samenvattend beeld van hoofdstuk 7 van het rapport wordt onderschreven door het Dagelijks Bestuur. De conclusies van het rapport fase 1 worden volgens ons bevestigd in het verdiepende rapport fase 2. Op verschillende punten worden de conclusies met de uitkomsten van dit verdiepend onderzoek aangevuld en onderbouwd. De argumenten zijn niet uitputtend en in het rapport treft u meer voor- en nadelen aan voor het zelfstandig blijven of fuseren. Het gaat om het wegen van de diverse argumenten, de meerwaarde aantonen en daarbij rekening houden met het feit dat nu een beslissing moet worden genomen voor de langere termijn. Het Dagelijks Bestuur constateert uit de uitwerking en verdieping van de zeven punten uit de opdracht verlening, dat bij een keuze voor fusie: 1. De noodzakelijke gebiedsoriëntatie kan worden geborgd door maatregelen in de inrichting van bestuur en organisatie. (grootschalig regisseren-kleinschalig uitvoeren, evenwichtige bestuurlijke en ambtelijke focus op de verschillende gebieden, borgen van gebiedskennis en gebiedsoriëntatie, optimaal gebruik van de digitale verbindingsweg met het waterschap en het principe ‘Het waterschap komt naar u toe’.) 2. De beleidsharmonisatie voor een groot deel heeft plaatsgevonden (WBP) en voor de drie resterende thema’s (bijdrage uitbreiding stedelijk gebied, grondzaken, calamiteitenorganisatie) goed oplosbaar blijkt. Pagina 8 van 12 Nummer: WM/MBZ/JvK/8485 3. De herkenbaarheid kan worden gewaarborgd door goede afspraken te maken over huisvesting/vestigingsplaats, naamgeving, invulling sleutelfuncties en het besturings- en organisatiemode. Daarbij blijkt aandacht voor cultuuraspecten een belangrijke succesfactor en instrument te zijn om de herkenbaarheid te borgen. Een goed en zorgvuldig transitieproces in het overgangsjaar met daarbij horende excellente communicatie draagt daaraan bij. 4. De gelijkwaardigheid zich uit in het vasthouden van de goede punten uit de verschillende uitvoeringspraktijken van beide waterschappen en daardoor zal de kwaliteit verhogen. Beide waterschappen kunnen zich op verschillende terreinen versterken door het overnemen van de wijze van werken of best practises uit beide waterschappen. 5. De haalbaarheid van 1 januari 2016 als fusiedatum, mét behoud van zorgvuldigheid, als realistisch kan worden beschouwd, mits bepaalde beslissingen over de inrichting van het nieuwe waterschap in de eerste maanden van 2015 worden genomen en het fusieproces over twee parallelle sporen wordt aangepakt. 6. De tarieven over het geheel genomen minder zullen stijgen dan bij zelfstandig blijven en een evenwichtige tariefontwikkeling van de categorieën kan worden bevorderd door een weloverwogen gebruik van de beschikbare bestuurlijke knoppen. 7. De financiële risico’s niet toenemen en in een grotere organisatie zelfs beter te beheersen zijn. a. De positie van het fusiewaterschap in de bestuurlijke en maatschappelijke omgeving sterker wordt. b. Er een bestuurlijk/maatschappelijke meerwaarde is voor burgers, overheden, maatschappelijke organisaties en het waterbeheer in het algemeen. Daaruit trekt het Dagelijks Bestuur de conclusie dat het onderzoek fase 2 heeft aangetoond, dat een fusie niet alleen wenselijk, maar ook verantwoord en haalbaar is. De randvoorwaarden zoals hierboven benoemd, moeten daarbij als opdracht worden meegegeven aan de bestuurders en medewerkers die het transitieproces naar de fusie vormgeven. Getoetst aan de 6 criteria uit fase 1, komt dan naar voren, dat er op deze manier, anticiperend op de opgaven voor 2025, een waterschap ontstaat: 1. dat een sterke, herkenbare positie inneemt in de samenleving; 2. met een krachtig bestuur en een potentiele toename van bestuurskracht; 3. met een goed geëquipeerde organisatie; 4. waarin gemakkelijker goed werkgeverschap kan worden getoond; 5. dat beschikt over voldoende financiële draagkracht en 6. dat met behulp van onder andere Waterkracht blijft functioneren in sterke netwerken. Het Dagelijks Bestuur is - alles overwegende - unaniem van mening dat, vanwege de meerwaarde van een fusie voor zowel Reest en Wieden als Groot Salland en vooral ook vanwege de maatschappelijke meerwaarde een fusie tussen beide waterschappen wenselijk is. Randvoorwaarden die het Dagelijks Bestuur daarbij als opdracht meegeeft voor de verdere inrichting en uitwerking: 1. Het borgen van de kleinschaligheid in gebiedsoriëntatie en dat daarbij het principe grootschalig regisseren-kleinschalig uitvoeren leidend zal zijn(mogelijkheden zijn aanwezig, zie daartoe hoofdstuk 6.1 van het rapport). 2. Een fusie vindt plaats op basis van herkenbaarheid en gelijkwaardigheid. 3. Weloverwogen gebruik van de financieel bestuurlijke knoppen. 4. Fusie per welke datum?. Als u de conclusie van het Dagelijks Bestuur onderschrijft dat een fusie wenselijk is, dan komt de volgende vraag aan de orde. Met ingang van welke datum zou een fusie gerealiseerd moeten worden? Snelheid is wenselijk omdat bij een fusie de resultaten eerder kunnen worden behaald. Daarnaast zet het fusiewoord binnen het bestuur en de organisatie een aantal ontwikkelingen stil of die worden op zijn minst vertraagd. Mogelijk worden belangrijke (bestuurlijke) beslissingen tijdelijk in de ijskast gezet. Het effect is dan stilstand en mogelijk achteruitgang. De focus ligt enige tijd op het realiseren van de nieuwe organisatie. Pagina 9 van 12 Nummer: WM/MBZ/JvK/8485 Onrust en onduidelijkheid maken dat medewerkers met kansen vertrekken. Bij voorkeur moeten de datum van beslissing en het tijdstip van daadwerkelijke ineensmelten daarom zo kort mogelijk worden gehouden. Dat neemt niet weg, dat de benodigde procedures zorgvuldig moeten worden doorlopen. Een fusie is voor bestuur en medewerkers ingrijpend. Op korte termijn zoveel mogelijk duidelijkheid bieden helpt daarbij. Intussen moeten de werkzaamheden gewoon doorgaan en moet het waterschap haar taken uitvoeren op het niveau dat men gewend is. Een extra factor waarmee rekening moet worden gehouden, zijn de waterschapsverkiezingen van 18 maart 2015. In de routekaart is een snelle doch zorgvuldige route langs twee sporen aangegeven waarbij de huidige besturen bij een besluit tot fusie op 3 december 2014 vóór de waterschapsverkiezingen (maart 2015) nog een aantal besluiten nemen. De meest reële opties zijn daarbij 2016 of 2017. Volgens de Waterschapswet kan een fusie alleen plaatsvinden per 1 januari van enig jaar. Het Dagelijks Bestuur komt op basis van de hiervoor vermelde aspecten tot de conclusie dat een snelle en zorgvuldige fusiedatum van 1 januari 2016 wenselijk en mogelijk is. Advies ondernemingsraad Reest en Wieden De ondernemingsraden van beide waterschappen hebben een gezamenlijk advies uitgebracht en staan positief tegenover het voorgenomen besluit tot fusie per 1 januari 2016. Zij hebben daarnaast enkele aandachtspunten en aanbevelingen betreffende het personeel, huisvesting en de routekaart. Het advies van de gezamenlijke ondernemingsraden is als bijlage 3 bij dit voorstel gevoegd. Rol Provincie De bevoegdheid tot het opheffen en het instellen van waterschappen is geregeld in de Waterschapswet en berust bij de provincie(s). Daartoe wordt een provinciaal reglement opgesteld. De betrokken provincies ontwikkelden criteria voor toetsing van samenwerkingsvormen die zij neerlegden in de "Criteria set voor de weging van fusievoorstellen van de waterschappen" De essentie daarvan is: a. Goed product Een waterschap is een functionele overheid. De mate waarin eenheid van bestuur, beleid en financiering bestaat ten aanzien van belangrijke opgaven zoals waterlichamen, dijklichamen, gebiedsopgaven en zuiveringskringen/gemeenten is belangrijk. Het is daarom van belang dat de bestuurlijke grenzen zo goed mogelijk aansluiten op de ligging van deze belangrijke inhoudelijke thema's. Hierbij speelt het vraagstuk van de multi-schaligheid. b. Redelijke prijs De omvang van een waterschap dient zo te worden gekozen dat een efficiënte en effectieve manier van werken kan worden gerealiseerd die onnodige kosten voorkomt. Het tarief dat de afnemer betaalt, is daarbij een belangrijke graadmeter. Ook investeringskracht, weerstandsvermogen en organisatieomvang worden onder dit criterium meegewogen. c. Stuurbaar Bij stuurbaarheid gaat het vooral om de algemene toezichtfunctie van de provincies. De "constructie" mag niet zodanig zijn dat het lastig wordt om het geheel te besturen (waterschapsbesturen) en te controleren (provincie en belanghebbenden). d. Houdbaar Een nieuwe bestuurlijke constellatie moet zeker een horizon van 10 jaar hebben. Is dat niet het geval, dan zijn de investeringen over het algemeen te hoog (aangezien er dan te snel een tweede fusie achteraan moet komen). Hier is vooral gekozen voor de financiële invalshoek: lopen de tarieven straks verder uit elkaar en hoe verhouden de tarieven zich tot het landelijke beeld? Volgens het Dagelijks Bestuur voldoet een nieuw fusiewaterschap aan deze door de provincies ontwikkelde criteria. Pagina 10 van 12 Nummer: WM/MBZ/JvK/8485 Gebiedsoriëntatie Het bestuur heeft specifiek en terecht aandacht gevraagd om aandacht te schenken aan het borgen van de gebiedsoriëntatie. Wij zijn met u van mening dat verbondenheid met het gebied cruciaal is voor het waterschapswerk. Om deze reden wordt ook in dit voorstel hieraan ruim aandacht besteed. In het rapport is op diverse plekken vermeld dat het waterschap nu en in de toekomst het op orde hebben en houden van de infrastructuur hoog in het vaandel heeft staan. Daar gaat het als waterschap om, daarvoor bestaan we. Veilige dijken, droge voeten, schoon en voldoende water, dat zijn kortweg onze taken. Naast kennis, vakkennis is een geringe afstand van bestuur-burger en organisatie-burger een absolute must. Het borgen van kleinschaligheid waar nodig, is voor ons een voorwaarde binnen een nieuw waterschap. Het hebben en borgen van gebiedskennis is zondermeer noodzakelijk. Het waterschap moet de bedrijvigheid binnen het gebied en de ‘aandachtplekken’ in het gebied kennen. Het helpt bij de uitvoering van de taken, dat bestuurders en medewerkers de ‘taal’ van het gebied kennen en met de diverse belangengroepen en inwoners kunnen schakelen in de wijze van communiceren. Binnen het waterschap zal de gebiedsbinding vanuit de aard van het werk gewaarborgd zijn volgens het principe grootschalig regisseren-kleinschalig uitvoeren. Leden van het Algemeen Bestuur hebben verwezen naar de moeilijkheden die er bij de schaalgrootte zijn geconstateerd in andere sectoren zoals in de zorg en het onderwijs, waar de makers van het beleid en ook vaak de uitvoering verder van leerling en patiënt/cliënt af zijn komen staan. Opgemerkt wordt dat een waterschap een democratisch verkozen monistisch en functioneel bestuur kent. De democratische legitimatie ontleent het waterschap aan het verkozen bestuur. Dat blijft ook zo in een opgeschaald waterschap. Daarin verschillen wij van andere sectoren. De bestuurders zijn veelal afkomstig vanuit diverse delen van het werkgebied en vertegenwoordigen hun belangenorganisaties of zijn afkomstig uit een landelijke of regionale partij. Een gebiedsgerichte benadering kennen we thans vooral in de sfeer van waterschapsprojecten waarbij een portefeuillehouder of bestuurslid namens het waterschap aanwezig is. Meer bekendheid geven aan uit de streek afkomstige bestuurders behoeft in een groter waterschap meer aandacht dan voorheen. Hiervoor kunnen een aantal concrete suggesties worden gedaan zoals gebiedsraden betrekken bij gebiedsprojecten, goed relatiebeheer, gebiedsbijeenkomsten en gebruik vrijwilligers (zie bijvoorbeeld dijkleger). In de huidige situatie wordt de afstand ook al als groot ervaren door de burger. Ook nu blijkt dat de onbekendheid met de kandidaten en onvoldoende onderscheiding tussen partijen of leden daarvan de kiezer voor een probleem plaatst. De medewerkers zijn over het algemeen afkomstig of woonachtig in het gebied. Voor de burger dichtbij, laagdrempelig benaderbaar en vaak zichtbaar aan het werk. Zij vormen samen met de bestuurders als het ware de ogen en oren van de waterschapsorganisatie. In de nieuwe organisatie zal via de uitwerking van de grootschalige kleinschaligheid daaraan zeker aandacht worden besteed. De verbinding van beleid en beheer van een groter waterschap met het gebied moet geborgd blijven. De afstand in de contacten burger-medewerker zal niet groter worden. Het laagdrempelige, de korte lijnen, snel kunnen benaderen van de medewerker die de burger een antwoord geeft op zijn vraag of een actie uitvoert, zal voor de burger meer bepalend zijn. Behoud van persoonlijk contact, goede telefonische bereikbaarheid qua techniek en mens, het gebruik van digitale kanalen 24/7, 1 loket met een goede backoffice, heldere servicenormen zijn zaken die daarbij helpen. Verder wordt opgemerkt dat een gefuseerd waterschap niet leidt tot het ontstaan van een ‘super waterschap’ niet qua grootte in aantal medewerkers, in inwoners, in hectares of op basis van geld. Landelijk bezien zal een gefuseerd waterschap Groot Salland/Reest en Wieden qua begrotingsomvang een middenpositie innemen. Specifieke informatie voor Reest en Wieden. Waarom niet in één keer naar grotere schaal? Reest en Wieden heeft zich in het verleden uitgesproken voor een fusie van de vier Vecht-waterschappen binnen Rijn-Oost. Andere fusieschalen achtte het bestuur suboptimaal, maar niet in alle gevallen onbespreekbaar. De visie van Reest en Wieden is niet overgenomen. En Reest en Wieden denkt dat voor dit standpunt de eerstkomende jaren geen medestanders te vinden zijn. De vorming van het waterschap Vechtstromen is een feit. Pagina 11 van 12 Nummer: WM/MBZ/JvK/8485 Voor Reest en Wieden kan de samenwerking in Waterkracht en Bestuurlijke coöperatie een no-regrettussenstap zijn in de richting van verdere opschaling in de toekomst, op het moment dat daarvoor ook door de andere waterschappen gekozen wordt. Wij beschouwen, conform onze onderlinge afspraak, het waterschap Groot Salland als onze natuurlijke partner. Fusie met dat waterschap is, in combinatie met Waterkracht en bestuurlijke coöperatie, een logische oplossing. De maatschappelijke meerwaarde en mogelijkheid tot het halen van doelmatigheidswinst is voldoende onderbouwd en aangetoond. Een fusie leidt tot één bestuur, één budget, geharmoniseerde belastingtarieven en één organisatie. Verdergaande samenwerking in plaats van fusie? Het waterschap Reest en Wieden werkt op velerlei gebieden samen met partners, met collega-waterschappen, met gemeenten en andere organisaties en bedrijven. We kennen daarbij bepaalde juridische entiteiten zoals overeenkomsten, convenanten en gemeenschappelijke regelingen en ook qua schaalgrootte variërend. Samenwerking in de waterketen, verwerking slib, inkoop energie, ICT (Waterschapshuis), Unie/STOWA, belastinginning, laboratoriumwerkzaamheden, personeelsgebied o.a. werving en selectie, Waterkracht (nu op vier deelgebieden) zijn voorbeelden daarvan. Niet alle taken en werk kunnen opgelost worden via samenwerkingsverbanden. We kunnen constateren dat bij samenwerking voordelen te behalen zijn maar dat er ook beperkingen gelden. In het algemeen neemt de coördinatielast toe en zullen duidelijke afspraken gemaakt moeten worden over aansturing door het samenwerkingsverband. Bij een samenwerkingsverband ontbreekt in het algemeen ook bijvoorbeeld de directe democratische legitimatie van een bestuur. Daarnaast betekent samenwerking in de vorm van het overhevelen van taken naar een andere organisatie dat bij het waterschap minder taken achterblijven en zodoende uitholling plaatsvindt. Waar gaat uiteindelijk het bestuur nog over, als veel beleid in samenwerkingsverbanden is belegd? De meest verregaande en totale vorm van samenwerking is in feite een fusie. Wij zijn van mening dat de huidige samenwerking op de afgesproken beleidsterreinen tussen de waterschappen via Waterkracht eerst in de praktijk haar voordeel moet bewijzen voordat verdere stappen binnen Waterkracht worden ondernomen. Ambtelijke fusie in plaats van een bestuurlijke fusie: verstandig of niet? Zoals hiervoor beschreven leidt een fusie tot één bestuur, één budget, geharmoniseerde belastingtarieven en één organisatie. Binnen uw Algemeen Bestuur zijn in een eerder stadium stemmen opgegaan te onderzoeken of een ambtelijke fusie voldoende toegevoegde waarde heeft, in relatie tot een volledige fusie. Er zijn landelijk inmiddels ervaringen bij gemeenten en waterschappen voor wat betreft een ambtelijke fusie. Deze ervaringen zijn bij het Dagelijks Bestuur bekend. Een ambtelijke fusie kent de volgende kenmerken: Er blijven 2 waterschappen bestaan als zelfstandige juridische entiteit met ieder een eigen Algemeen Bestuur, Dagelijks Bestuur en voorzitter. Verevening van tarieven is niet mogelijk. Bij ambtelijke fusie blijven de verschillen in tarieven bestaan. De ambtelijke diensten worden in elkaar geschoven als zijnde 1 waterschap maar blijven daarbinnen de twee afzonderlijke bestuursorganen dienen. De in elkaar geschoven ambtelijke diensten kennen een eenhoofdige leiding en een directie maar blijven 2 bestuurssecretarissen met ondersteuning vragen. Voor de burger blijven er twee afzonderlijke waterschappen bestaan waarbij verschil in beleid mogelijk is en uitgewerkt moet worden door één ambtelijke dienst. In de volgende tabel zijn de meest belangrijke voor- en nadelen van een ambtelijke fusie opgenomen. Voordelen ambtelijke fusie Minder formatie nodig op vooral ondersteunende diensten (daling formatiekosten). Delen van kennis is geformaliseerd. Uitvoering is zoveel mogelijk geüniformeerd en geharmoniseerd. Nadelen ambtelijke fusie Geen oplossing voor financiële kwetsbaarheid en draagkracht. Mogelijkheden besparing vinden deels plaats. Werken voor twee besturen vraagt veel coördinerende taken om afstemmingsproblemen te voorkomen. Het vraagt uniformering en harmonisatie van beleid en uitvoering binnen beide entiteiten. Pagina 12 van 12 Nummer: WM/MBZ/JvK/8485 Draagt bij aan het slagen van Waterkracht. Kwetsbaarheden in de personele formatie worden weggenomen/minder externe inhuur nodig. Kwaliteit van de producten en diensten die worden geleverd kan toenemen. Schaalvoordelen bij inkoop. Aansturing is diffuus: afstemming nodig tussen eenhoofdige leiding organisatie en beide bestuurssecretarissen. Grote coördinatielast. Twee aparte organisaties blijven aparte financieringsstromen, begrotingen, uitingen naar buiten toe, verordeningen e.d. vragen. Het maakt je als werkgever minder aantrekkelijk op de arbeidsmarkt. Wie is werkgever, voor wie werk je (identiteitsissue). Onduidelijkheid bij bestuurders bij wie ze moeten zijn (afstand bestuur-organisatie wordt groter). Alles overwegende vindt het Dagelijks Bestuur een ambtelijke fusie ongewenst. Korte termijn acties bij fusie Kostentoedeling en tarieven Hiervoor is aangegeven dat binnen de gebieden van Groot Salland en Reest en Wieden bij een fusie circa € 4,5 miljoen structureel kan worden bespaard voor de inwoners en bedrijven. Dit is als een realistisch bedrag becijferd. De frictiekosten kunnen in circa 2 tot 3 jaar, dus binnen een bestuursperiode, worden terugverdiend. Het blijkt dat er wel verschuiving binnen de categorieën belastingplichtigen plaatsvindt. Het onderzoek wijst uit dat bij Reest en Wieden de categorie ongebouwd meer gaat betalen en omgekeerd bij Groot Salland de categorie ingezetenen. Via de kostentoedelingsverordening is het voor het bestuur mogelijk om de effecten van de tariefverschuiving enigszins te dempen. Dit behoort op een evenwichtige wijze te gebeuren. Geconstateerd wordt dat beide waterschappen het tariefpercentage voor ingezetenen op 35 hebben gesteld. Reest en Wieden heeft besloten tot een tariefdifferentiatie voor wegen. Dit is in overeenstemming met de landelijke lijn. Het waterschap Groot Salland heeft dat toen niet gedaan. Over de bestuurlijke knoppen waaraan bij de kostentoedeling kan worden gedraaid, zal op korte termijn door de huidige besturen duidelijkheid moeten worden geboden. Aantal zetels en verhouding geborgde zetels/verkozenen De provinciale besturen van Overijssel en Drenthe bepalen in het reglement voor het nieuwe waterschap het totale aantal zetels waaronder het aantal geborgde zetels. De Waterschapswet geeft in artikel 13 aan dat het Algemeen Bestuur bestaat uit een bij provinciaal reglement vastgesteld aantal leden van ten minste achttien en ten hoogste dertig. Hiervan zijn minimaal zeven en maximaal negen zogenaamd geborgde zetels. Van de zijde van Reest en Wieden wordt gepleit voor een ruime omvang van het bestuur zowel totaal als qua aantal geborgde zetels. Dit geldt zeker in de eerste jaren na fusie. Wij vinden dat bestuurders een permanente en nadrukkelijke rol hebben in de zichtbaarheid van het waterschap in het gebied. Het beheergebied van een gefuseerd waterschap is groot en de functies landbouw en natuur maken een overgroot deel van het gebied uit. Gelijkwaardigheid Over de gelijkwaardigheid van de fusiepartners is in het voortraject gesproken en de ervaringen zijn prima. Er is gewerkt op basis van vertrouwen en gelijkwaardigheid. Dit is de ervaring van bestuurders, management en medewerkers. Dit aandachtspunt vraagt echter de komende tijd extra aandacht als het aankomt op cruciale besluiten voor de opbouw van de nieuwe organisatie. Een zorgvuldige plaatsingsprocedure (inclusief sleutelfuncties), statutaire vestigingsplaats, objectieve keuze voor één hoofdvestiging in Meppel of Zwolle, de naamgeving, de methode van werken en de handhaving van korte lijnen zijn belangrijke zaken. Er moet sprake zijn van een pakket waarbij partijen een goed gevoel hebben. Wij hebben het vertrouwen dat hieraan invulling wordt gegeven en geven dit als een opdracht mee.
© Copyright 2024 ExpyDoc
