Brussel,19 juni 2014 Belgian Hospital Association Het ziekenhuisbestuur – La gouvernance hospitalière Het ziekenhuisbestuur in internationaal perspectief Kristof EECKLOO, LLM, PhD Universiteit Gent Universitair Ziekenhuis Gent Hospital governance = Controle- en evenwichtsmechanismen (“Checks and Balances”) die ervoor zorgen dat 1) voor het ziekenhuis en voor zijn stakeholders (belanghebbenden) aangepaste doelstellingen worden bepaald en 2) deze doelstellingen op een efficiënte manier worden gerealiseerd Verzekeringsinstanties Onderwijsinstellingen Bedrijfswereld Inrichters Overheden Bediende populatie Management Besluitvorming INTERN Thuiszorg Patiënten EXTERN Omgeving Ziekenhuisartsen Werknemers Andere ziekenhuizen GGZ Huisartsen en verwijzers Woon- en zorgcentra Governance = Keuze Hospital governance = Controle- en evenwichtsmechanismen (“Checks and Balances”) die ervoor zorgen dat 1) voor het ziekenhuis en voor zijn stakeholders (belanghebbenden) aangepaste doelstellingen worden bepaald en 2) deze doelstellingen op een efficiënte manier worden gerealiseerd Klassieke « Checks and Balances » Raad van Bestuur Verzekeringsinstanties Overheden Bediende populatie Onderwijsinstellingen Bedrijfswereld Inrichters Management Besluitvorming INTERN Thuiszorg Patiënten EXTERN Omgeving Ziekenhuisartsen GGZ Werknemers Andere ziekenhuizen Huisartsen en verwijzers Woon- en zorgcentra Governance = Keuze Hospital governance = Controle- en evenwichtsmechanismen (“Checks and Balances”) die ervoor zorgen dat 1) voor het ziekenhuis en voor zijn stakeholders (belanghebbenden) aangepaste doelstellingen worden bepaald en 2) deze doelstellingen op een efficiënte manier worden gerealiseerd Klassieke « Checks and Balances » Raad van Bestuur Medische Raad Verzekeringsinstanties Onderwijsinstellingen Bedrijfswereld Inrichters Overheden Bediende populatie Management Besluitvorming INTERN Thuiszorg Patiënten EXTERN Omgeving Ziekenhuisartsen Werknemers Andere ziekenhuizen GGZ Huisartsen en verwijzers Woon- en zorgcentra Governance = Keuze Hospital governance = Controle- en evenwichtsmechanismen (“Checks and Balances”) die ervoor zorgen dat 1) voor het ziekenhuis en voor zijn stakeholders (belanghebbenden) aangepaste doelstellingen worden bepaald en 2) deze doelstellingen op een efficiënte manier worden gerealiseerd Klassieke « Checks and Balances » Raad van Bestuur Medische Raad Werknemersorganisaties Verzekeringsinstanties Onderwijsinstellingen Bedrijfswereld Inrichters Overheden Bediende populatie Management Besluitvorming INTERN Thuiszorg Patiënten EXTERN Omgeving Ziekenhuisartsen Werknemers Andere ziekenhuizen GGZ Huisartsen en verwijzers Woon- en zorgcentra Governance = Keuze Hospital governance = Controle- en evenwichtsmechanismen (“Checks and Balances”) die ervoor zorgen dat 1) voor het ziekenhuis en voor zijn stakeholders (belanghebbenden) aangepaste doelstellingen worden bepaald en 2) deze doelstellingen op een efficiënte manier worden gerealiseerd Klassieke « Checks and Balances » Raad van Bestuur Medische Raad Werknemersorganisaties Verzekeringsinstanties Bediende populatie Onderwijsinstellingen Bedrijfswereld Nieuwe « Checks and Balances » Overheden Inrichters Management Besluitvorming INTERN Thuiszorg Publieke indicatoren Patiënten EXTERN Accreditering Stakeholderoverleg Omgeving Ziekenhuisartsen Werknemers Andere ziekenhuizen GGZ Huisartsen en verwijzers Woon- en zorgcentra Governance = Keuze Hospital governance = Controle- en evenwichtsmechanismen (“Checks and Balances”) die ervoor zorgen dat 1) voor het ziekenhuis en voor zijn stakeholders (belanghebbenden) aangepaste doelstellingen worden bepaald en 2) deze doelstellingen op een efficiënte manier worden gerealiseerd Klassieke « Checks and Balances » Raad van Bestuur Medische Raad Werknemersorganisaties Verzekeringsinstanties Onderwijsinstellingen Bedrijfswereld Thuiszorg Inrichters Bediende populatie Management Goed evenwicht van op INTERN elkaar Besluitvorming afgestemde checks and balances cruciaal! Ziekenhuisartsen Nieuwe « Checks and Balances » Overheden Publieke indicatoren Patiënten EXTERN Accreditering Stakeholderoverleg Omgeving Werknemers Andere ziekenhuizen GGZ Huisartsen en verwijzers Woon- en zorgcentra Governance = Keuze Randøy T, Jenssen JI. Board Independance and Product Market Competition in Swedish Firms. Corporate Governance: An International Review 2004; 12(3):281-289. Marktwaarde/balanstotaal Rendement op aandelen Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa • Verhouding publiek-privaat: België enig land zonder private for-profit sector Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa • Verhouding publiek-privaat: België enig land zonder private for-profit sector Landen met sterke for-profit sector: Landen met beperkte for-profit sector: Frankrijk, Duitsland, Zwitserland, Griekenland, Italië, Spanje, Portugal Denemarken (minder dan 1%), Nederland (cfr. Slotervaartziekenhuis, Amsterdam) Bepalende factoren: - Doorgaans juridische belemmeringen +/- Mogelijkheid aanbieden publiek gefinancierde zorg + Aanvullende verzekeringen vb: Frankrijk: quasi volledige bevolking aanvullende verz., Griekenland 40% uitgaven + Fiscaal regime vb: Ierland Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa • Universele trend naar meer autonome uitbating publieke ziekenhuizen Commandand-control Formele privatisering Frankrijk: Publieke ziekenhuizen eerste in Europa met rechtspersoonlijkheid V.K.: Alle ziekenhuizen werden in 1990 omgezet in Trusts. Sinds 2004 verdere verzelfstandiging voor best presterende ziekenhuizen in Engeland onder de vorm Foundation Trusts Spanje: Sinds eind jaren 1990: “laboratorium” van uitbatingsvormen. Van eigen rechtspersoonlijkheid tot uitbesteding uitbating aan private entiteiten (fundacións, publieke ondernemingen, administratieve concessies, consortiums) Oostenrijk: Holdings naar privaat recht, uitbating gemeentelijke ziekenhuizen Materiële privatisering cfr. Nederland, Duitsland (gemeentelijke ziekenhuizen) Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/ 0017/154160/e95981.pdf?ua=1 http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/ 0018/186021/EuroHealth-v19-n1.pdf?ua=1 Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa • Ontwikkelingen in governance-structuren Dagelijks bestuur: Evolutie van “College”-model met centrale rol arts naar “executive management” model met centrale CEO Administratief directeur Medisch directeur Verpleegk. directeur CEO - Vbn: Denemarken, Duitsland, Italië - Enkel in Oostenrijk nog college-model in ziekenhuiswet - Frankrijk: “Directeur” d’hôpital reeds lang algemene bevoegdheid Sinds plan Hôpital 2007: nieuwe bestuursstructuur in publieke ziekenhuizen Franse publieke ziekenhuizen Conseil d’administration Comité Exécutif Pôle d’activité ● Pôle d’activité Pôle d’activité Pôle d’activité Pôle d’activité Indeling klinische diensten in “Pôles d’activités” → groeperen activiteitsdomeinen, bv. chirurgie OF pathologieën, bv.. cardio-vasculair ● Nieuw bestuursorgaan: Comité Exécutif → paritair: management + artsen (≥ 50% hoofden pôles) Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa Raad van bestuur: in opgang - Niet in rechtstreekse “command-and-control” systemen (cfr. Denemarken) - Hangt samen met decentralisering en verzelfstandiging cfr.: Spanje: Meeste nieuwe formules autoriteiten regio, eventueel met minderheidsaandeelhouder Wat werkt? Governance in internationale onderzoeksliteratuur Structuren Kernopdracht + statuut Samenstelling Onafhankelijkheid Aantal bestuurders Functioneren Besluitvorming Relaties Vergaderstijl Informatie Inhoudelijke focus Effectiviteit van structuren Recente reviews: Bennington L. Review of the corporate and healthcare governance literature, Journal of Management and Organization, Mei, 2010, 314-333. Cardinaels E, Soderstrom N. Managing in a Complex World: Accounting and Governance Choices in Hospitals, European Accounting Review, 2013, 22:4, 647-684. Meeste studies vertrekken van “agency theorie”: rol RvB is toezicht op management Effectiviteit van structuren Weinig duidelijke verbanden met performantie aangetoond Voorbeelden onderzochte aspecten: - Aantal onafhankelijke bestuurders (niet: opstelling, afhankelijkheid CEO of voorzitter bij aanstelling of verloning) - Dualiteit CEO/voorzitter (enkel harde bewijzen neg. effect bij familiebedrijven) - RvB mag niet te groot of te klein zijn (6-12) Aanstellingsperiode mag niet te kort of te lang zijn U Wel eensluidende resultaten: - Reden weinig aantoonbare relaties: spanningsvelden in rol Bron: Goodijk R. Toezicht in semipublieke organisaties. TiasNimbas, Tilburg, 2011. Uiteindelijk bepaalt interne en externe omgeving bestuursstructuur Bestuursstructuur minder adaptief in publieke zorginstellingen Dewaelheyns N, Eeckloo K, Van Herck G, Van Hulle C, Vleugels A. Do non-profit nursing homes seperate governance roles? The impact of size and ownership characteristics. Health Policy, 2009 90(2-3), pp. 188-195. Wat werkt? Governance in internationale onderzoeksliteratuur Structuren Kernopdracht + statuut Samenstelling Onafhankelijkheid Aantal bestuurders Functioneren Besluitvorming Relaties Vergaderstijl Informatie Inhoudelijke focus Kane NM, Clark JR, Rivenson HL., The internal processes and behavioral dynamics of hospital boards: an exploration of differences between high- and low-performing hospitals. Health Care Manage Rev. 2009 Jan-Mar;34(1):80-91. Praktijken die significant meer voorkomen bij high performers (N = 27) dan bij low performers (N =20): 1. Besluitvormingsproces is transparant voor alle bestuurders 2. Alle standpunten en perspectieven worden zorgvuldig geëvalueerd 3. Bestuurders voelen zich vrij om potentiële problemen te signaleren, zelfs wanneer er een consensus bestaat bij de rest van de RvB 4. Belangrijke beslissingen worden niet privé genomen vóór de vergaderingen Inhoudelijke focus Strategie Bennington L. Review of the corporate and healthcare governance literature, Journal of Management and Organization, Mei, 2010, 314-333. Lockee C. Board structures and practices, Healthcare Executive, 2008, 23(2), 62-64. → Meeste bestuurders vinden dat strategische dimensie 40 – 60% van hun tijd in beslag zou moeten nemen, maar in realiteit is dit slechts 30% Inhoudelijke focus « Boards on board » → Raad van bestuur als cruciaal onderdeel van kwaliteitssysteem → Institute for Healthcare Improvement (IHI, 2007) ► Evidentie (hoofdzakelijk US!): tijdsbesteding op vlak van kwaliteit, dashboards, vergoeding executives gelinkt aan indicatoren, … Vaughn T et al. Engagement of Leadership in Quality Improvement Initiatives: Executive Quality Improvement Survey Results,”, Journal of Patient Safety, March, 2006, 2-9. Jiang H et al., Board Oversight of Quality: Any Differences in Process of Care and Mortality?, Journal of Healthcare Management 54(1):January/February 2009, 15-30. Jha A and Epstein A, Hospital Governance and The Quality of Care, Health Affairs, 29, no. 1, 2010, 182187. Millar R et al., Hospital Board Oversight of Quality and Patient Safety: A Narrative Review and Synthesis of Recent Empirical Research, Milbank Quarterly, 2013, vol. 91, no. 4 Hoe kunnen individuele bestuurders cultuurswitch helpen bewerkstelligen? Ground Zero: The Boardroom, Not the Bedside http://www.safetyleaders.org/leadersToolbox/home.jsp Voorbeeldvragen voor individuele bestuurders: ? Kunnen dergelijke ongevallen hier gebeuren? Wat zeggen onze data m.b.t. probleem x? Wat zou kost zijn om volgend incident te vermijden? Wat zijn onze investeringen in kwaliteit en veiligheid? Is dit genoeg? Welke doelen leggen we onszelf op, in welke domeinen? Hoe evolueren onze infectieratio’s? Wat werkt? Governance in internationale onderzoeksliteratuur Structuren Functioneren Kernopdracht + statuut Samenstelling Onafhankelijkheid Aantal bestuurders Besluitvorming Relaties Vergaderstijl Informatie Inhoudelijke focus Relatie structuren en functioneren (binnen concrete domeinen) Cardinaels E, Soderstrom N. Managing in a Complex World: Accounting and Governance Choices in Hospitals, European Accounting Review, 2013, 22:4, 647-684. Bij ziekenhuizen die focussen op interne efficiëntie als strategie is de kans groter dat ze een homogene RvB hebben met meer vertegenwoordiging insiders. Ford-Eickhoff K, Plawman DA, McDaniel RR. Hospital boards and hospital strategic focus: The impact of board involvement in strategic decision making, Health Care Management Review, 2011, 36(2), 145-154. Strategie met externe focus Samenstelling RvB Tijdstip betrokkenheid RvB met een brede expertise, heeft een meer externe focus RvB die vroeger in besluitvorming betrokken wordt (“clarifying problem”) heeft een meer externe focus
© Copyright 2024 ExpyDoc
