VII. Cambios en la gerencia corporativa japonesa 1 La gerencia corporativa japonesa ante los desafíos nuevos • Globalización • Difusión de la Tecnología de la Información • Estancamiento prolongado desde los 1990s, etc ↓ • Muchos estudiosos dicen que ya está obsoleta la gerencia japonesa. 2 Inversión directa y gerencia global • Crecimiento significativo de la inversión directa hacia los países en desarrollo, especialmente en los países ex-socialistas (Rusia, Europa oriental, China y Vietnam*) • Con la integración de los países en desarrollo a la economía mundial, muchas empresas japonesas vienen a adoptar la ‘gerencia global’. 3 Pesimismo de la Teoría de Dependencia • La escuela de dependencia, basada en el marxismo y el nacionalismo, insistía que las empresas multinacionales sólo explotaban la mano de obra bajo pésima condición laboral aportando nada al progreso tecnológico de los países subdesarrollados. • Pero, tal denuncia fue exagerada ya que donde había competencia entre las empresas multinacionales (i.e., no monopolio) y condiciones internas favorables (ex. empleados educados, gobierno capaz) la inversión directa contribuía a la mejora de productividad y al crecimiento económico de los países subdesarrollados como muestran experiencias de los países asiáticos. 4 Inversión directa por las empresas japonesas • 1980s～: Aumentó inversión directa de las empresas japonesas en los países en desarrollo como China. ← alto coste de la mano de obra japonesa y subida de yen • ‘división del trabajo horizontal’, ‘integración vertical de la producción’ 5 Figura VII-1. Crecimiento de la inversión directa japonesa en los países asiáticos 9,000 30 % 8,000 25 7,000 6,000 20 5,000 15 4,000 3,000 10 Total de la inversión directa en los países extranjeros (en billones de yen) Proporción de los países asiáticos 2,000 1,000 5 0 0 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 Año Fuente: Ministro de Finanzas 6 UNIQLO (FAST RETAILING CO., LTD) (1) • Es una de las pocas empresas del sector textil en Japón que ha significativamente crecido en años recientes. • Año de fundación: 1963 • Capital autorizado: \ 10.3 billones • Número de empleados: 1,733 personas (sólo UNIQLO) • Número de tiendas (junio de 2006): 720 en Japón, 8 en Inglaterra, 7 en China, 9 en Corea del Sur, 3 en los EE.UU., y 1 en Hong Kong • Importe de ventas del año 2005 (estado consolidado): \ 384.0 billones • Ganancia (utilidad) corriente del año 2005 (estado consolidado): \ 56.7 billones 7 UNIQLO (FAST RETAILING CO., LTD) (2) • Su éxito se debe a: 1) producción en gran escala de ropas en China donde la mano de obra es barata: 60 fábricas trabajan con UNIQLO. 2) control riguroso e integral de la calidad y del riesgo desde plan de mercancías, diseño, fabricación, hasta venta al por menor, por parte de UNIQLO 3) estrategia de ganar confianza de los consumidores (mercadeo): ‘ropa informal que es barata pero de calidad’, ‘ropa para todos’, ‘ropa básica a la moda’, ‘como pieza perfecta’, etc. 8 Impacto de la gerencia global en el empleo • ‘división del trabajo horizontal’, ‘integración vertical de la producción’ → Para las empresas japonesas no es eficiente mantener aquellos empleos cuya tarea puede hacerce de manera más económica en los países en desarrollo. → Les exige que abandonen el sistema de empleo vitalicio. 9 Fin del empleo vitalicio: el Caso de Matsushita • Matsushita es una gran empresa manufacturera reconocida como ejemplo representativo del modelo japonés, sosteniendo empleo vitalicio aun cuando baja la venta. • Sin embargo, recientemente ha transferido muchas fábricas domésticas a los países en desarrollo como China y Malaysia. • De 2001 en adelante inició programa del ‘retiro temprano’ a cambio del pago de pensión de retiro, así reduciendo más de 20,000 empleos. 10 Tecnología de la Información y el modelo japonés • Tecnología de la Información (computadora y digitalización, internet y facilitación de comunicación) ↓ • Pueden hacerse menos útiles conocimientos y habilidades específicos de cada empresa. • Particularmente, va desapareciendo la razón de ser de los empleados encargados de la dirección, i.e., los intermediarios entre gerencia y empleados ordinarios. ↓ • El modelo japonés debe adaptarse al cambio adverso que llevó la nueva tecnología. 11 Figura VII-2. Valor de trabajos tras la renovación de Tecnología de la Información Productividad marginal, sueldo Productividad marginal, sueldo SH1,2 WH2 WH1 DH2 DL2 DL1 DH1 WL2 Oferta H: gerentes y profesionales SL1 SL2 WL1 Oferta L: empleados ordinarios incluso ex-empleados encargados de la dirección Fuente: basada en [ Nishimura 2004 : Figura 3-2 ] 12 Part-timer y freeter: ¿Los perdedores? (1) • A mediados de los 1990s ～ : ha crecido el empleo temporal. • En especial, llama atención social el fenómeno ‘freeter’, quienes son los trabajadores jóvenes por horas permanentes que van aumentando entre los jóvenes sin alta escolaridad (más de 2 millones en 2004). • Las empresas, sobre todo en el período de recesión, prefieren la forma temporal de empleo para reducir el coste. 13 Part-timer y freeter: ¿Los perdedores? (2) • Los trabajos temporales requieren poca capacitación (son fuera del mercado laboral interno) y, muchas veces, tienen que competir con la mano de obra barata en los países en desarrollo. • Conflicto entre generaciones: Si las empresas tratan tenazmente de ‘cumplir su promesa (de empleo vitalicio)’ a los empleados de mediana edad, los jóvenes tienden a ser víctima de esa política con su chance disminuida de encontrar empleo de calidad. • Necesidad de adquirir conocimientos y habilidades prácticos en (desde) las escuelas (←→screening) • * NEETs como nuevo problema social? ‘Not in Employment, Education or Training’ 14 Figura VII-3. Perfil edad-sueldo: Casos del empleado permanente y del ‘freeter’ Sueldo empleado permanente ‘freeter’ Edad Fuente: elaborada por el autor 15 Futuro del mercado laboral en Japón • Muchas empresas vienen a introducir, al menos parcialmente, el sistema de pago por habilidad o trabajo realizado o el sistema de contrato (pago) anual. • La generación joven acepta más tal cambio. • Hasta qué grado el mercado laboral japonés converge al modelo anglosafón dependería de facilidad de evaluar la productividad de un empleado y valor de conocimientos y habilidades adquiridos dentro de una empresa, y de otros factores tales como la norma de la gente y la condición macroeconómica. 16
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