経営戦略モジュール３戦略と経営資源１．バリュー・チェーン（価値連鎖）２．経営資源の基本コンセプト３．VRIOのフレームワーク４.活動と資源の統合モデルソニーのSW • 強み：ブルーレイ技術，テレビの世界販売力 • 弱み：顧客ニーズの把握，生産コストの高さ • 分析の対象：経営資源と活動 • 強み：競争優位をもたらす活動・経営資源 • 弱み：競争優位に劣るか、その確保を困難にする活動・経営資源講義のポイント内部分析の対象強み・弱みの源泉経営資源 VRIO 強み・弱みの実体活動企業環境バリュー・チェーン Value Chain 一つの事業（事業単位）の活動・経営資源を焦点とする。強み：競争優位をもたらす活動・経営資源弱み：競争優位に劣るか、その確保を困難にする活動・経営資源１．バリュー･チェーン（価値連鎖）バリュー･チェーンとは＜垂直的に連鎖した価値をうみだす活動の総体即ち，価値創造プロセスを，原材料の加工から最終消費者への販売とサービス提供にいたるまでの一連の活動としてとらえるビジネス・プロセスモデル＞事業の各活動における強み・弱みを分析するツールポーターのバリューチェーン直日接々関のわ製ら品なのい流活れ動に関「モわノるの活流動れに直接全般管理（インフラストラクチャー）支援活動主活動マーマジーンジ人事・労務管理技術開発調達活動購買物流製造出荷物流ンマ販ー売ケテ・ィングサービスマージン主活動 ◇購買物流：製品の原材料を外部から受けとり、貯蔵し、配分する活動 ◇製造：原材料を最終製品に変換させる活動 ◇出荷物流：製品を集荷し、保管し、買い手に届けるまでの活動 ◇販売・マーケティング：買い手が製品を購入できる手段の提供、および購入を訴求する活動 ◇サービス：製品の価値を高めたり維持する活動支援活動 ◇調達：各活動に必要なものを購入する活動 ◇技術開発：製品や工程の改善に関わる活動 ◇人事労務管理：各活動を担当する社員の募集、採用、訓練、教育、給与の支払いに関わる活動 ◇全般管理：各活動を全般的に支援する活動バリュー･チェーンの分析内容 ①付加価値分析付加価値とは＜売上高から他企業による価値創出部分を差し引いたもの＞売上高＜顧客価値の総和企業（事業）がうみだす付加価値＞活動に使う資源の購入コスト顧客がコスト以上に払う部分活動コストマージン企業（事業）活動がうみだす価値他社による価値創出部分各活動が生み出す価値の総和開発活動コストマージン生産販売各活動により異なる活動コストとマージン ☆実際の付加価値分析では、他社との比較も必要 ②チェーン分析企業の事業活動製造出荷物流調整活動や情報交換活動販売マーケティングチェーン活動 • 各活動の情報やモノの流れがうまくいっていない場合、個々の優れた活動は（いくら付加価値が高くても）最終的に顧客に製品・サービスを届ける時に価値を減らしてしまうこともありえる。 ⇒各活動の調整コストが極端に高い場合 • 連携がうまく機能するようにチェックシステム • 生産部門のスタッフが開発に参加することによって、開発から販売までの時間の短縮をはかる（コンカレント開発） ③外部関係分析 ◇バリュー・システムとは＜最終消費に至るまでの複数企業による価値創出フロー＞供給者自社卸売り小売消費者 ◇バリューシステムに関わる活動供給者自社顧客＜外部主体との関係性構築＞一般に、価値活動は、1企業によって完結されるというよりも、複数の企業が連携して、最終消費者にいたる価値連鎖プロセスが想定される。（価値創造の共同体）戦略的資源と競争優位性＜競争優位性：competitive advantage＞ • 複数の強みの組み合わせ • 他社と異なる方法で価値を創造しようと、バリューチェーンの様々な段階でコアコンピタンスや優位性を活用する方法を模索する⇒この活動をささえるのは経営資源 ◆サウスウェスト航空は15分のターンアラウンドを達成することによって、年間の設備投資を1億7500万ドル削減し、航空機１機の1日あたりの稼働時間を延ばすことで差別化を図ることに成功した。２．経営資源の基本コンセプト ◆経営資源とは企業が活動に利用するインプット（投入物） ↓ ヒト、モノ、カネ；物理的な定義活動に不可欠移転可能 ☆資源の保有量の差でしか競争力を説明しない有形資源ｖｓ無形資源 ◇有形資源（資産）・明確化や評価が容易・外部から入手が容易・独自性が低い ◇無形資源（資産）・明確化や評価が困難・外部から入手が困難・独自性が高い見えざる資産＜無形資源に対する戦略的重要性の高まり ⇒情報、人的資本（最も価値ある戦略的資源）＞資源のタイプ有形資源財務資源；自己資本、銀行借入等物的資源；工場、設備、備品、在庫等無形資源技術、評判、ブランド、外部との取引関係等人的資源スキル、ノウハウ、コミュニケーション力、共同力、モチベーション、判断力等組織資源システム、組織構造、意思決定プロセス、組織風土・文化等企業能力能力とは＜実行力＞＜行動可能性を高める資源の組み合わせ＞活動能力＝ケイパビリティ（動態的）資源（静態的）３．VRIOのフレームワーク競争優位の観点から経営資源を捉える分析ツール優れた資源の有する背後の＜性質＞は何か V：価値（ｖａｌｕｅ）Ｒ：希少性（Ｒａｒｉｔｙ）Ｉ：模倣困難性（Ｉｍｉｔａｂｉｌｉｔｙ）Ｏ：組織（Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）競争優位の資源に対する問い ①．価値に関する問い企業がコントロールしている経営資源は、外部環境における脅威や機会に適応することを可能にするか。（価値を生みだすか。） ⇒（例）シャープの液晶技術 ②．希少性に対する問いその経営資源をコントロールしているのは、ごく少数の競合他社に限られるか。⇒半導体業界（80年代のＤＲＡＭ）、しかし90年代に入ると？ ③．模倣困難性に関する問い競合他社がその経営資源を獲得・開発しようとするときコスト不利益に直面するか。 ④．組織に対する問い経営資源を活用できように組織が整備されているか。 ◆価値＜活動コストを超えて、顧客価値を生み出すものなのか、どうか＞シャープの液晶技術 ◆希少性＜このような経営資源はごく少数の競争企業しか持っていない＞ 80年代のＤＲＡＭ事業（ＮＥＣなどごく少数の企業のみが保有）⇒90年代もはや希少でなくなる ◆模倣不能な経営資源の特徴 ◇独自の歴史的条件から獲得された資源・能力過去の歴史的経験を再現することの困難性 ◇因果の不明瞭な資源・能力・暗黙性：資源・能力の形式化が困難・複雑性：資源・能力が多数の構成要素からなる。 ◇社会的な複雑性を持つ資源・能力資源・能力が人的相互作用から自然発生的に生じる ◆資源を活用する組織＜資源・能力の差が有効な組織タイプを規定する＞資源・能力 → 組織 → 資源・能力 →業績適合度の活用度・意思決定プロセス・組織構造・人的資源管理・組織風土・組織文化 VRIO分析の要約価値希少性模倣コスト資源の活用度 No －－ Yes No － Yes Yes No Yes Yes Yes No Yes 競争力業績競争劣位平均以下同質的競争力平均一時的競争優位平均以上持続的競争優位平均以上４．経営資源の分析方法＝活動と資源の統合モデル（事業レベル） ①必要な活動の明確化価値連鎖のフレームにもとづいて、それぞれの価値活動を並べる ↓ ②活動連鎖の構成・各活動における資源・能力の明確化・活動間の連鎖に関わる資源・能力 ↓ ・外部との関係に関わる資源・能力 ③資源・能力の特定化 ↓ ④各資源・能力のVRIO分析価値、希少性、模倣不可能性、活用度の分析 M４事前課題（ケース編） YKKのケースを読んで、各活動を支える経営資源（資源・能力）を列挙しなさい。提出期限；５月２４日（火）０９：００提出先；E-learning 注意１．回答様式は各人の判断にお任せします。注意２．バリューチェーンと経営資源の関係を意識してケースを読むようにしてください。（事業間の共有に関わる能力はあまり意識しないようにしてください。） M４事前課題（講義編）テキストの基本戦略のパターンpp.１２１～１２９（競争上の地位と戦略パターンの前まで）、および成長と多角化の戦略pp.６４～６６（キャノンに見る多角化戦略の前まで）を読んでおくこと。読解のポイント事業レベルの戦略には、どのようなものがあるのかを考えながら読むこと。