2005年度欧州コンテナ船社による企業
買収要因に関する検討
海洋科学技術研究科
海運ロジスティクス専攻
鶴田・黒川研究室
尹 星海
2007年08月23日
発表の流れ
•
•
•
•
•
•
研究の背景
研究の必要性
研究の目的
事例の要因分析
買収要因のまとめ
おわりに
2
研究の背景
• 1960年から本格的な海上輸送が開始した
• コンテナ輸送サービスを提供するに当たって莫大の資金が
必要となる、単独の船社での運航が困難であった
• 投資やリスクの分散を図る目的で多くのどころでコンソーシ
アムと呼ばれる共同運航サービスが行われてきた
• 生産及び販売のグローバル化となり、全世界を対象とする輸
送サービスが要求されるようになった
• コンテナ輸送サービスを提供するためには数多くの船舶を必
要となる。船隊確保、ターミナル等の整備には、より多くの資
金が必要
アライアンスの変遷と買収の動きが激しい
3
研究の必要性
経営上の意思
決定
Alliance
従来の研究
経営の支援が
必要
買 収
従来の研究
4
既存研究－アライアンス
•
•
•
•
•
•
「海運アライアンスの比較研究」
「海運アライアンス競争力からみた変遷要因の分析」
「海運業界におけるアライアンス形成に関する研究」
「北米-アジア間における海運アライアンスの比較研究」
「グローバルアライアンスの新たな体制が決まる」
「‘96海運･造船 回顧と展望 定期船 期待高まる
G･アライアンス効果 」
5
既存研究－買収
• 「企業連合と企業結合
－主要コンテナ海運企業のROE分析－」
（ 松尾慶助、海運経済研究、第32号、1998 ）
研究ではまず買収・結合前後の財務データを並
べ比較し、どうような財務状況のときに買収が
行っていたのか、また被買収船社はどういった
財務状況の時に買収されやすいのかについて
検討をけんとうした。
6
研究の目的
経営上の意思
決定
Alliance
様々な研究が
なされた
経営の支援が
必要
買 収
研究が少ない
不十分
本研究では過去の買収事例を対象に、財務データだ
けではなく、船体の配船や船腹量等のデータを用いて、
その買収の要因を明らかにすることを目的とする
7
2005年定航海運業界の大型買収
2005年08月
• A.P.Moller-Maersk(ﾃﾞﾝﾏｰｸ)→P&O Nedlloyd(英)
– 買収費用： 57 € ／株 総額23億€（約28億ドル）
– 06年2月からMaersk SeaLandとサービスの統合し、新たにMaersk
Lineの名称で世界的なコンテナ定期サービスを展開している。
2005年09月
• CMA-CGM（仏）→Bollore Group傘下のDelmas（仏)
– 買収費用：約6億ドル
2005年12月
• TUI-AG（Hapag-Lloydの親会社、独）→ CP Ships(英)
– 買収費用：21.5＄／株 約21憶ドル
8
検討項目：
１、船隊規模拡大の必要性
１、船隊規模拡大の必要性
・ 需給バランス
２、船隊規模拡大手段の選択要因
・ 営業利益率
３、被買収船社が選択された要因
・ 市場シェアの拡大
２、船隊規模拡大手段の選択要因
３、被買収船社が選択された要因
9
需給バランスから見た必要性
新造船発注量
発注量と竣工量(千TEUs)
1200
海運業界では
船が足りない
状態であった
新造船竣工量
1000
800
600
約60万
TEUｓ
400
200
0
1999
2000
2001
2000年
2001年
2002
2002年
2003
2003年
2004
2004年
年間ｺﾝﾃﾅ荷動き量-①
52,786
55,676
60,854
74,721 82,689
(千TEUs)
対2000年の比率
100%
105%
115%
142%
157%
運航船腹量-②
4,747
5,241
5,915
6,445
7,085
(千TEUs)
対2000年の比率
100%
110%
125%
136%
149%
①/②
11.1
10.6
10.3
11.6
11.7
Transition of Amount of Container Shipping and Ship's Capacity
8ポイント
小さく
10
売上高営業利益率（%）
主要コンテナ船社営業利益率の比較
11
各船社のHP,アニュアルレポートによって、作成
市場シェアの拡大
船腹量の増加
（輸送能力）
隻数の増加
輸送需要の
増加
船型の大型化
輸送サービス向上
寄航頻度の向上
運賃の低減
市場シェア拡大の好循環が期待できる
12
検討項目：
１、船隊規模拡大の要因
２、船隊規模拡大手段の選択要因
①
②
③
④
新造船の建造
傭船
海運アライアンス
買収（M&A）
３、被買収船社が選択された要因
13
Handy 1000
(TEU)
120
8.2千万
100
80
Sub-Panamax2000
(TEU)
4.5千万
60
Sub-Panamax2750
(TEU)
40
20
Panamax4600
(TEUｓ)
(TEU)
A pr
2 0 0 5 Jan
Oct
Ju l
A pr
2 0 0 4 Jan
Oct
Ju l
A pr
2 0 0 3 Jan
Oct
Ju l
A pr
0
2 0 0 2 Jan
新造船船価（Million.USD）
船価（Million.USD)
新造船船価推移
Post-Panamax6200
(TEU)
商船三井セミナ資料(2006年11月)により抜粋して作成
14
市場の需給バランス
船腹量市場の需要と供給のバランスが安定していることが大切。
新造船を発注・竣工することで船腹量を拡大した時に、スクラップ等を考
慮した船腹量の必要量を超えてしまうと、供給（船腹量）が増加しすぎて
しまい、供給（船腹量）＞需要（荷動量）のアンバランスが生じてしまう。
船腹量が過剰の状況になると、運賃が急落するリスクが生じる恐れが
ある。
（定航海運市場の運賃は、実際の需給状況ではなく、現時点での需要と
予測された将来の供給量でもたらされている。）
市場の需給バランスを考慮した点からも
新造船による船体規模の拡大には限界がある
15
検討項目：
１、船隊規模拡大の要因
２、船隊規模拡大手段の選択要因
①
②
③
④
新造船の建造
傭船
海運アライアンス
買収（M&A）
３、被買収船社が選択された要因
16
コンテナ船傭船料の推移
コンテナ船の船型別傭船料の推移 2002－2005
60000
50000
40000
30000
20000
10000
4,400 TEUs
3,500 TEUs
2,750 TEUs
傭船マーケットは逼迫し、
傭船を手当てできない状況にあった
A pr - 0 5
J an - 0 5
Oc t- 0 4
J u l- 0 4
A pr - 0 4
J an - 0 4
Oc t- 0 3
J u l- 0 3
A pr - 0 3
J an - 0 3
Oc t- 0 2
J u l- 0 2
A pr - 0 2
0
J an - 0 2
コンテナ船庸船料（$/day）
$/day
2,000 TEUs
Source： Clarkson
17
検討項目：
１、船隊(船腹量)規模拡大の必要性
２、船隊(船腹量)規模拡大手段の選択要因
①
②
③
④
新造船の建造
傭船
海運アライアンス
買収
３、被買収船社が選択された要因
18
アライアンスと買収のメリット・デメリット
Aｌliance
買収
メリット
デメリット
・リスクと投資の分散
・輸送サービスの充実
・少ないコストで多くのサービスを提供することが
可能
・相乗効果による投資の最小化とメリットの最大
化
・経営技術やグローバルな情報網の相互利用
・集荷しやすくなったことによって消席率の向上
・自社ブランド・アイデンティティの維持が可能
・アライアンスのメンバー間での意見統一が図りにくく、大胆な
方策が推進しにくい。海上輸送サービスの差別化の阻害要因
になる。
・船社の寄せ集めであり、意志決定に時間がかかる
・M&Aと比較すると、シナジー効果やコスト面での効果は落ちる
・同一アライアンスの船社間で、競争・差別化と疑心暗鬼が生じ
る
・責任の所在が不明確となり、もたれ合いが生じる
・短期間で契約が打ち切られる懸念がある
・ノウハウ、経験、実績を保有する人材を獲得で
きる
・自社の事業とシナジー効果を発揮させることが
出来る
・アライアンスと比べ、経営戦略遂行のスピードを
飛躍的に早められる
・シナジー効果によるコストの削減
・競争相手（市場プレイヤー）が減少
・業界内でより良いポジションを得ることができる
・サービスの質を改善することができる（ネットワ
ークの拡大、効率性の向上）
・大量な資金が必要
・不必要な資産・負債を引受けてしまう可能性がある
・被買収船社低収益体制を改善できるかどうかは未知数
・旧会社のアイデンティティ(ブランド）が損なわれる懸念がある
・旧会社のアイデンティティ(ブランド）が対立する恐れがある
・既存顧客を失う恐れがある
・相手企業の優秀なセールスマン、技術者及び顧客の流出
・競争が激しくなる
19
MaerskSeaLandの大型船の投入
コンテナ船社の大型船の投入の推移
登場年
1984年
1988年
1996年
1997年
2001年
2003年
2005年
2006年
船腹量 発注船社
船名
4，000TEU型登場
SeaLand
4，300TEU型登場
APL
（初のオーバーパナマックス）
5，000TEU型登場
6，000TEU型登場
Maersk
6，600TEU型登場
Maersk
Sovereign Maersk
（実質8，000TEU）
7，000TEU型登場
Hapag-Lloyd Hamburg Express
OOCL Shenzhen
8，000TEU型登場
OOCL
OOCL Long Beach
9，000TEU型登場
MSC
公称11，000TEU型登場
Maersk
Emma Maersk
（実は13，500TEU？）
Maersk SeaLand社
積極的に他の船社
に先駆けて大型船を
投入してきた。
経営上に迅速かつ
自由な意思決定が必
要
20
A.P.Moller-Maersk（Maersk SeaLand）の資金力について
資金力
CF期末残高 → 投資・新規事業の開拓
CF期末残高（Millon.USD）
（ CF期末残高：期末決算日手元に残る現金の量のことである、会社の資金力がわかる）
72億ドル
＞買収額28億ドル
A.P.Moller-Maersk
他の船社を買収するだけの
資金力は十分にあった
21
検討項目：
１、船隊規模拡大の必要性
２、船隊規模拡大手段の選択要因
①
②
③
④
新造船の建造
傭船
海運アライアンス
買収
３、被買収船社が選択された要因
22
地域別市場占有率-シナジー効果（相乗効果）
地域別主要コンテナ船社の配船状況(2004)
North
South SouthEast W.&S.
America America
Asia
Asia
6.2%
10.9%
CMA-CGM
17.3%
11.9%
Delmas
17.5%
COSCO
17.5%
5.7%
9.4%
17.9%
20.6%
Maersk
19.3%
26.9%
23.1%
9.6%
0.8%
PONL
32.8%
8.9%
8.3%
76.7%
1.7%
13.8%
Hyundai
4.2%
6.1%
11.9%
16.2%
Hanjin
4.9%
17.2%
18.8%
7.6%
Hapag
5.3%
8.2%
3.9%
2.3%
KL
7.9%
7.6%
13.3%
12.4%
22.3%
14.7%
YangMing
7.1%
6.6%
25.2%
19.8%
合計
100.0% 100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
Maersk
SeaLandは、自社の強い地域のサービス強化と
オペレータ
Africa/
Europe
Oceania
自社の弱い地域のサービスを補全するために
P&O Nedlloyd社をM&Aの対象としたと考えられる
輸送ハンドブック2005のデータにより作成
23
Maersk SeaLandとP&O Nedlloyの
地域別大型船の投入について
Maersk；6，600
PONL；6，802
平均；5，785
Maersk；6，600
PONL；7，506
平均；6，059
就航地域別 最大船型の比較 (2004)
8,000
7,000
7,000
MMaersk
ae
skr sk
M rae
SeaLand
6,000
6,000
P&
OND
P&
OND
P&O
Nedlloyd
5,000
5,000
平均 T EU)
平
均
( T (EU)
航路毎最大船型平均値
4,000
4,000
3,000
3,000
2,000
2,000
Maersk SeaLand、P&O Nedlloyd両船社とも
船型の大型化指向という類似があった
Asia
Asia
South
Asia
South
America
South
America
South
North
America
North
America
Intra
Asia
Intra
Asia
Europe
Europe
W.&S.
Asia
East
Asia
South
America
North
America
Intra
Asia
Europe
W.& S.
W.& S.
Asia
0
Africa
/Oceania
0
1,000
Africa/
Oceania
1,000
Africa/
Oceania
最大船型 （TEU）
最大船型（TEU）
8,000
輸送ハンドブック2005のデータによって、作成
24
船社営業利益率の比較
売上高対営業利益率＝営業利益／売上高
主要コンテナ船社売上高営業利益率の推移
30.0%
主要コンテま船社売上営業利益率の推移
Maersk Sealand
NYK
売上高営業利益率（％）
25.0%
Hapag-Lloyd
20.0%
OOIL
P&O Nedlloy
15.0%
MOL
HMM
10.0%
NOL（APL）
K-Line
5.0%
YangMing
0.0%
HanJin Shipping
-5.0%
Evergreen/LT
CP-Ships
-10.0%
CMA-CGM
2001
2002
2003
2004
各船社のHP,アニュアルレポートによって、作成
25
A.P.Moller-MaerskによるP&O Nedlloydの買
収事例の買収要因のまとめ
26
買収事例のまとめ
買収船社
比較項目(2004年)
経営状態 売上高対営業利益率－平均値(13.8%)
資金力(キャッシュフロー期末残高)
(Million USDs)
資金力
親会社の資金力(Million USDs)
規模
買収金額(Million USDs)
運航フルコンテナ隻数(隻)
運航船腹量(TEUs)
主要配船地域 配船
未配船地域
運航
運航航路
被買収船社
比較項目(2004年)
経営状態 売上高対営業利益率－平均値(13.8%)
総資産(Million USDs)
規模 運航フルコンテナ隻数(隻)
運航船腹量(TEUs)
配船
運航
主要配船地域
未配船地域
運航航路
Maersk SeaLand
Hapag-Lloyd
CMA CGM
-3.9%
9.8%
2.5%
－
211
812
7078
655+1693(2005年借入金)
812
2800
508
1486640
2100
55
208692
600
148
384341
アフリカ/オセアニア,
欧州,北米、アジア
欧州,北米,東南アジア
欧州,北米,南米,
アジア
南米
アフリカ/オセアニア,
南米
アフリカ/オセアニア，
アジア
南北・東西航路
南北・東西航路
東西航路
P&O Nedlloyd
CP Ships
Delmas
-5.2%
4675
160
503210
-9.0%
2570
73
179435
－
－
20
32589
アフリカ/オセアニア,
欧州,北米、アジア
アフリカ/オセアニア,
欧州，北米
アフリカ，
アジア，欧州
－
南北・東西航路
アジア
南北・東西航路
北米,南米
南北航路
27
TUI AG（Hapag-Lloyd）によるCP Shipsの
買収要因の特徴
• Hapag-LloydsとCP Shipsとの両船社の輸送ネットワークは
非常に相性がよく、買収することによって、互いのサービスネ
ットワークを補強ができ、全世界を対象とした輸送網の確立
によるシナジー効果への狙い、さらに人材の確保等ができ、
また同程度規模の両船社の統合によって、Hapag-Lloydの
市場シェアを一気に拡大することができる。さらにCP Ships
は低収益体質が続いたため、買収されやい状態であった。
以上のことから、最終的にTUI AG（Hapag-Lloyd）はCP
Shipsを買収対象としたと考えられる。
• また、Hapag-LloydはすでにGrand Alliance の構成メンバ
ーであるため、買収することによって、アライアンスと買収の
メリットを同時に享受することができ、またさらにアライアンス
内部でのよりよいポジションを占めることができるため、買収
28
を選択したと考えられる。
CMA CGM によるDelmasの買収要因の特徴
• CMA CGMはもっとも手短で合理的、投資コストと時間の節
約ができると判断して成長戦略の一環として船隊資源を調
達するために買収を選択したと思われる。
• CMA CGM はDelmasを買収することによってフランスの国
内でのライバルが減り、占有率を高めることができる、さらに
、南北航路を確保し、全世界を対象とする輸送ネットワーク
の確立や補全が可能であることや人材の確保、またアフリカ
内陸での物流事業を獲得できることから、最終的にDelmas
を買収の対象としたと考えられる。
29
買収要因のまとめ
30
おわりに
• 2005年の3つの買収事例を対象に買収要因にい
て検討を行ってきた
31
ご清聴ありがとうございました
ご清聴ありがとうございました
32
8/23発表会で質問された問題
• 人材確保の人材はどういう人材なのか？
• 被買収船社の株価による船社の価値の評価
33
8/29審査のための準備
• 目的ははっきりさせること
大目的→船社経営を支援する（どのような経営支援が必要）
経営の何について支援をするか→買収→買収を支援するため→買収
の要因→そのために何をしなければならないのかをはっきりさせること
従って、今の検討項目が必要となる
• 残り二つの事例の要因分析の詳細について
• ３つの事例の買収要因のまとめ（共通点・相違点）
どういう効果を狙って買収をしたのか？
（どういうときに買収をするか？ どういうときに買収されやすいか？）
34
A.P.Moller-MaerskによるP&O Nedlloydの買収要因分析のまとめ
１、船隊規模拡大の必要性
２、船隊規模拡大手段の選択要因
３、被買収船社が選択された要因
１．船隊規模拡大の必要性
•
•
•
船腹量の需給バランス
低収益性の改善が必要
市場シェアの拡大による好循環への期待
2.船隊規模拡大手段の選択要因
①新造船の発注には限界があった
・発注して、すぐ船舶を入手出来ない
・新造船船価の高騰
・供給＞需要 → 運賃下落のリスクへの懸念
②傭船が困難な状況にあった。
③MaerskSealandの積極的な大型船の投入には、迅速かつ自由
な意思決定が必要であり、アライアンスは適さない。
④買収するために、必要な資金力があった。
3.P&O Nedlloydを選択した理由
•
•
•
P&O Nedlloydを買収することによるシナジ効果が期待できる。
大型船運航のノウハウ、経験、人材を獲得できる。
P&O Nedlloydの経営状態が悪く、買収しやすい状態であった。
35
今後の課題
買収の効果についての評価を含めた買収
要因に関係する検討が必要である。
36
傭船とは？
• 傭船とは？
傭船者（運送業者）が船主（船舶所有者）から船舶を賃貸借することであ
る。傭船の種類としては裸傭船、定期傭船、航海傭船がある。
• 裸傭船・船舶賃貸借（Bare Boat Charter）
傭船者が船主から船舶の船体及びその属具のみ（船員を配乗せず）を
対象に一定期間賃借する契約である。傭船者は自ら船員の配乗、船舶
の運航管理を行い、その費用を負担する
• 定期傭船（Timer Charter）
船主が一定期間を決めて、船腹の全部（船長その他の乗組員つき）その
まま運送業者（傭船者）に貸し切りする契約である、しかも船長及びその
他の乗組員を庸船者の指図のもとにおくこと。船主は船員の配集を始め
、修繕、船用品の調達などの船舶管理の責任を持ち、庸船者（運航者）と
の間に定額の用船料を取り決める。期間用船ともいう
• 航海用船（Trip/Vovage Charter）
長期契約によらず、特定区域間の貨物輸送を目的に、一航海毎に用船
37
する契約形態をいう
アライアンス等の変遷
アジア/北米西岸
アジア/欧州
1994年
Maersk
Maersk
Sea-Land
P&OCL
NYK
Hapag-Lloyd
NOL
NYK
Hapag-Lloyd
MOL
APL
OOCL
K-Line
NOL
OOCL
MOL
K-Line
Nedlloyd
MISC
Yang Ming
Yang Ming
HMM
Sea-Land
HMM
Norasia
1996年
Maersk
Sea-Land
NYK
Hapag-Lloyd
NOL
P&OCL
APL
OOCL
MOL
Nedlloyd
MISC
K-Line
Yang Ming
HMM
MSC
Norasia
1998年
Maersk
Sea-Land
NYK
Hapag-Lloyd
OOCL
P&O Nedlloyd
MISC
APL(NOL)
HMM
MOL
COSCO
K-Line
Yang Ming
2002年
Maersk Sealand
2003年
Maersk Sealand
2005年
Maersk Sealand
2006年/2月～
Maersk Line
NYK
Hapag-Lloyd
OOCL
P&O Nedlloyd
MISC
NYK
Hapag-Lloyd
OOCL
P&O Nedlloyd
MISC
NYK
Hapag-Lloyd
OOCL
P&O Nedlloyd
MISC
APL
HMM
MOL
APL
HMM
MOL
APL
HMM
MOL
NYK
MOL
Hapag-Lloyd
OOCL
MISC
APL
HMM
COSCO
K-Line
Yang Ming
COSCO
K-Line
Yang Ming
HanJin（1月）
COSCO
K-Line
Yang Ming
HanJin
Evergreen/LT
Hatsu Marine
Evergreen/LT
Hatsu Marine
Senator Lines
UASC
Senator Lines
UASC
Evergreen/LT
MSC
Norasia
Hanjin
Senator Lines
UASC
Evergreen
LT
Evergreen
LT
.
Hanjin
DSR-Senator
Cho Yang
Hanjin
DSR-Senator
Cho Yang
UASC
COSCO
K-Line
Yang Ming
Hanjin
Evergreen/LT
Hatsu Marine
Senator Lines
UASC
MSC
COSCO
COSCO
COSCO
Evergreen
Evergreen
LT
LT
Hanjin
Hanjin
DSR-Senator
Cho Yang
DSR-Senator
Cho Yang
UASC
38
大手コンテナ船社の主なM&Aの動き
Source:
1986年 U.S.lines倒産
日本郵船、昭和海運を吸収合併
1991年 ジャパンライン／山下新日本汽船の定航部門が合併し、NLS設立
1995年 日本郵船がNLSを吸収合併
1996年 CP-ShipsがCast買収
1997年 P&O Container Lines(英国)とRoyal Nedlloyd(蘭)が合併し、P&O Nedlloyd設立
Hanjin Shipping(韓国)、Senator Lines(独)買収
CP-ShipsがLykes Linesを買収
CP-ShipsがContship Containerlineを買収
NOL(シンガポール)、APL(米国)を買収
1998年 EvergreenがLloyd Triestino(伊)買収
Hamburg SudがAlianca買収
CP-ShipsがANZDL買収
ANL(豪州)、CGMに売却
1999年 商船三井、ナッビクスラインを吸収買収
A.P.Moller-Maersk（デンマーク）、Safmarine（南ア）買収
CSAV(チリ)、Montemar買収
A.P.Moller-Maersk、Sealand Service(米国)買収し、Maersk Sealand設立
2000年 CMA CGM誕生
CSAV、Norasia line(スイス)を買収
2002年 CP-Ships、Italia di navigazioneを買収
Wanhai Lines、Trans Pacific Linesを買収
2003年 Hamburg Sud、Kien Hungの商権買収
2005年 A.P.Moller-Maersk、P&O Nedlloyd買収
CMA CGM、Delmas買収
TUI AG、CP-Ships買収
国
際
輸
送
ハ
ン
ド
ブ
ッ
ク
20
05
39
買収前後の輸送船腹量の比較
TEU
TEU
2005
Carrier
in service
in service
1
Maersk Sealand 900509
12.7%
MaerskSealand
1
1523347 19.0%
2 MSC
618025
8.7%
+
3 Evergreen
437618
6.2%
P&O Nedlloy
2
4 APL
426996
6.0%
MSC
736301
9.2%
470234
5
P&O Nedlloyd
373191
5.3%
3
Evergreen
5.9%
4
5.3%
6
CMA-CGM
295321
4.2%
CMA-CGM + Delmas 424494
5
Hapag + CP-ships
7 Hanjin
284710
4.0%
400683
5.0%
326291
4.1%
8 NYK
265192
3.7%
6
APL
Maersk
の世界コンテナー船腹量シェアは
7
317541
4.0%
9 Cosco
253007
3.6%
CSCL
12.7%(2004年
)→19.0%(2005年)となった。
8
3.8%
10 CSCL
236079
3.3%
Cosco
308223
9
292304
3.6%
11 OOCL
216527
3.1%
NYK
10 Hanjin
291207
3.6%
12 MOL
213195
3.0%
11 MOL
240391
3.0%
13 CP-Ships
196420
2.8%
12 OOCL
2.9%
14 Zim
196317
2.8%
234769
13 CSAV
230557
2.9%
15 K-line
195750
2.8%
14 K-Line
221704
2.8%
16 CSAV
190143
2.7%
15 Zim
2.7%
17 Hapag-Lloyd
186610
2.6%
214682
16 Yang Ming
187485
2.3%
18 Yang Ming
168006
2.4%
17 Hamburg Sud
2.3%
19 HMM
139243
2.0%
186498
18 HMM
1.8%
20 Hamburg Sud
131713
1.9%
142257
19 Pacific IntI Lines
1.6%
24 Delmas
131600
40
Total
8025000 100.0%
Total
7085000 100.0%
2004
Carrier
Source:Containerisation International
M&Aの概念図
広義のM&A
狭義のM&A
業務提携
吸収合併
(アライアンス)
企業の合併
新設合併
企業の買収
技術提携・共同開発
株式取得
（資本参加）
OEM提携・生産提携
事業譲渡
(資産買収)
販売提携
吸収分割
企業の分割
新設分割
41
アライアンスとは・・・
世界規模の戦略的国際提携
複数の船社が複数の主要航路にまたがって
構成船社が効率のよい配船を行い、
スペースを融通し合い、
加えてターミナルも相互に提供し合い、
船社同士がサービスの向上とコストの削減を
追求するもの
※ Alliance ；同盟・連合
M&A（企業の合併・買収）とは・・・
狭義のM&Aで、 株式取得や営業譲渡を
ともなうものをいう
国内・国外における国際競争力の強化や
国外進出を容易にするためなど、国際的な
マーケット拡大に伴う、生存競争と事業拡大
を主な目的として用いられる
※M&A；Mergers and Acquisitions（合併と買収）
42
船型の大型化によるスケートメリットの概念図
船
価
（
億
円
）
入
出
港
費
（
億
円
）
船型(TEU)
船型と船価の関係
燃
料
費
（
億
円
）
船型 (TEU)
船型と入出港費の関係
船型2/3(TEU)
船型と燃料費の関係
43
犠牲量モデル
Ｓ（犠牲量：satisfication）
輸送手段①
輸送手段②
C2(運賃)
C1(運賃)
0
ｄｘ
d(時間価値)
犠牲量モデル Ｓ＝Ｃ+ ｄＴ（所要時間：傾き）
44
パナマ運河とコンテナ船の世代
パナマ運河通航可能最大船型
拡張後
現状
全長(m)
366.00
294.30
幅(m)
49.00
32.31
喫水(m)
15.00
12.04
45
Source: CMA-CGM
船腹手配
• 「新造船」
• 「仕組船」
仕組船とは、日本の船社が長期用船を目的として、外国船社に船舶を建造・保有させた船泊である。こ
の方式は1970年代から行われてきた。この方式のもとで外国船社は、日本輸出入銀行の融資を受ける
ことができる。従って、外国船社にとっては、船舶の建造費用を削減できる。一方日本の船社は、外国船
社の船舶を用船(チャーター)することで相対的に船員費の安価である外国人船員を利用でき、運航費用
を削減することが可能になる。仕組の方式には上で挙げたような日本の船社が外国船社に依頼する「単
純仕組」のほかに、日本の船社が外国企業と合併企業を設立して仕組を行う「合併仕組」や日本の船社
が外国に会社を設立して仕組みを行う「完全仕組」などがある。
• 「買船」
• 「傭船（借受）」
46
EBITDAとは？
異なる国の会社の収益比較をする場合には
EBITDA（Earning Before Interest, Tax,
Depreciation, Amrotization=実質的な利益
基準）率の順で順位をつけるのが本来である
が、狙いは国ごとの金利、税金、償却など会
計基準の差による見かけ上の利益の格差を
排除するのである。P/L上にEBITDAを公表
する会社が少ないので、EBITDAに一番近い
営業利益である。
47
総船腹量推移
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
10,000
8,000
6,000
4,000
'90
'91
'92
'93
'94
'95
'96
'97
'98
'99
'00
'01
'02
'03
'04
'05
'06＊
'07＊
'08＊
'09＊
2,000
伸び率
('000TEU）
14,000
12,000
Under 1,999
4,000-4,999
7,000-7,999
2,000-2,999
5,000-5,999
over8000
3,000-3,999
6,000-6,999
伸び率（Y.O.Y.)
48
原油･燃料価格推移
Singapore bunker price
Japan bunker price
WTI
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
80
70
60
50
40
30
20
10
'03 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
'04 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
'05 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
'06 1
2
3
4
5
6
7
8
9
4Q(e)
'07 1Q(e)
2Q(e)
3Q(e)
4Q(e)
0
注：2006年第4四半期以降のWTIは米国エネルギー省の2006年10月時点の予測を使用。
データ：Drewry、米国エネルギー省などのデータを基に商船三井営業調査室作成
49
M&A（合併・買収）による効果
業界内での競争が激しい場合、同業種の企業と合併すること
により、規模の拡大が図れ、マーケットシェアを確保するこ
とができる
市場のプレーヤーが減ることにより競争相手が
減り、 市場のシェアをより高めることができる
自由で迅速な経営の意思決定が可能である
50
傭船契約件数の推移
• 傭船マーケット
各船社とも、パナマックス以下の船型に関しては傭船比率が高い
8000TEU型をはじめとするオーバーパナマックス型の発注がブーム
となり、定航海運市場は中型・小型船が不足
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006(～Sep)
5,000以上
4,000-4,999
3,000-3,999
2,000-2,999
1,500-1,999
1,000-1,499
0
200
400
600
800
傭船成約件数（サイズ別） 推移
1000
1200
51
参照 ； 商船三井営業調査室、定航海運の現状 2006．12．05開催セミナー資料
傭船成約件数（サイズ別） 推移
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006(～Sep)
5,000以上
4,000-4,999
3,000-3,999
2,000-2,999
1,500-1,999
1,000-1,499
0
200
400
600
800
1000
1200
Data；Clarkson その他52
買収要因分析
•
•
•
•
コンテナ船社業績大きく改善
船舶需要量の逼迫
中古コンテナ船の傭船料の高騰＆コンテナ船社の新造船整備の急ぎ
造船所も3年先までに豊富な手持ち工事量で船台の空きがなく、船価も上昇傾向
を見せていた
• 船社はマーケットの好調時に一挙に収益を拡大したい思惑があって、船社間の
競争が激化する中、経営効率の悪い船社を買収することで
①コンテナ船隊の増強と共に
②サービスエリア(網)を拡大し
③収益性の拡大を狙う動きにつながっているものと見られている
これを対抗するために、アライアンスを形成している船社は、他のアライアンスを
提携することで、サービスのネットを拡大する狙いから、グラントアライアンスと
TNWAによる北米・欧州航路で提携すうｒことになったとも見られる。今後も世界
のコンテナ定期航路では、航路安定化を念頭に置いてシェア争いがますます激し
くなってくると予想される。
53
P&O Nedlloydの経営状態
–税引後当期利益率
税引後当期利益
⇒税引前当期利益から
税額を差し引いたもの
⇒企業の最終的な収益
力をあらわす
P&OND；-6．5％
平均；1．0％
P&OND；4．6％
平均；9．1％
20%
売上高（税引後）当期利益率
• 税引後当期利益率
企業の
最終的な収益力
を表す。
15%
10%
5%
0%
-5%
Maersk
SeaLand
NYK
HapagLloyd
OOIL
P&O
Nedlloy
MOL
Hyundai
NOL
（APL）
K-Line
YangMing
-10%
収益性が悪く、経営状態はよくなかった
2001
2002
2003
2004年
HanJin
54
Evergreen
P&O Nedlloydの経営状態 – まとめ
• 営業利益率・経常利益率・税引後当期利益
率とも他の船社に比べて低率であった
収益性が悪く、経営状態はよくなかった
55
Maersk SeaLandの経営方針
• コンテナ1個あたりの輸送コストを低減するた
め、船型を大型化させる方向性にあり、大型
船を用いることで規模の経済性を目指してい
る
• つまり、コストを削減しサービスの質の向上の
実現のためスケールメリットの追求が強い
56
選択手段③ – アライアンスを組む
• アライアンスとは
• 複数の船社が複数の主要航路にまたがって
構成船社が効率のよい配船を行い、スペー
スを融通し合い、加えてターミナルも相互に
提供し合い、船社同士がサービスの向上とコ
ストの削減を追求するもの
• スペースを融通し合う
= 所有できるスペースには限定がある
経営の意志決定が遅くなる
57
選択手段④ –買収（M&A）
• 買収（M&A）とは
• 主な目的は、国内・国外における国際競争力の強
化や国外進出を容易にするためなど、国際的な
マーケット拡大に伴う、生存競争と事業拡大のため
に用いられる
• 買収（M&A）の効果
• 市場全体の供給（量）を増加することなく、自社の経
営資源を増やすことができる
• 市場のプレーヤーが減ることにより競争相手が減り、
市場のシェアをより高めることができる
58
M&Aの効果
• 市場は、需要と供給のバランスが大切
新造船ばかり造ってしまうと、供給（船腹量）が増加し
すぎてしまい、需要（荷物量）と供給（船腹量）にアン
バランスが生じる
→ 運賃の急落が起こる可能性 大！
そこで、M&Aをすると・・・
需要が増加（荷動きが活発）しているときに、
市場全体の船腹量（供給量）を増やすことなく、
自社の経営資源（船腹量）を増やすために、既存の
資源（=他社の持っている資源）の有効活用が可能
59
営業利益率
• 営業利益
・会社の本業である主な営業取引によって得た 儲
けのこと
・売上総利益から販売費および一般管理費に
区分される営業費用を引いたもの
• 営業利益率
・営業利益を売上高で割ったもの
・売り上げに対してどれだけ利益があるかを表す
・企業の本業による収益力をあらわす
参照：「私でも面白いほどわかる決算書」 宝島社
60
経常利益率
• 経常利益
・利息や有価証券の売買など、本業以外の利益
も含めた日常的な経営活動による儲けのこと
・営業利益から営業外損益を引いたもの
• 経常利益率
・経常利益を売上高で割ったもの
・企業の経常的な収益力を表す
（会社がどれだけ健全であるかを示したもの）
参照：「私でも面白いほどわかる決算書」 宝島社
61
税引後当期利益率
• 税引後当期利益
・税引き前当期利益から、税額を差し引いたもの
※税引き前当期利益※
・経常利益に特別利益を加え、特別損失を引いたもの
・営業と直接関係ない臨時的に発生した損益も
計算し、最終的な利益を出したもの
・その期における、会社の最終的利益
• 税引き後当期利益率
・税引き後当期利益を売上高で割ったもの
・企業の最終的な収益力を表す
参照：「私でも面白いほどわかる決算書」 宝島社
62
63
買収効果の検証について
・Maersk Line
A.P.Moller-Maersk
Container shipping and related activities
Revenue
Profit for the year
DKK million
2006
2005
150,312 128,924
-3,375
7,655
USD million
2006
2005
25,275
21,524
-568
1,278
64
大型M&Aの事例
• 1997年～99年と2005年に定航船社のM&Aが相次
ぐ
【 1997年～99年】
・P&O(英)とNED LLOYD(蘭)の合併 (1997年７月)
・NOL（シンガポール）によるAPL（米）の買収 (1997年)
・Maersk（デンマーク）によるSea-Land（米）の買収 (1999年
７月)
【 2005年】
・A.P.Moller-MaerskによるP&O Nedlloydの買収 （2005年9
月）
・TUI（Hapag-Lloydの親会社）（独）によるCP Ships（カナダ）
の買収
（2005年8月）
・CMA CGM（仏）によるDelmas（仏）の買収（2005年9月）
65
大型M&Aが起こるときの共通点
【背景】
• 好況時に大量発注した新造船の竣工ラッシュがス
タート
• 運賃下落、コスト上昇などで、船社間の競争が激化
【ネライ】
• 苛烈な競争を勝ち抜くために、
定航各社は船腹受給を悪化させることなく(需要と供
給のバランス）、
自らの経営資源（船腹量）を増やすべく、経営効率
の低い会社を飲み込む形で船隊の増強を図る
66
資金力－その他の船社
資金力－その他の船社
2005年の約6億
ドルでDelmasを
買収した
CF（Million $）
8.12億ドル
2005年の買
収額は、約6
億ドル
6.55億ドル
2005年末CF
残高は、約
2.11億ドル
（少）
67
売上高対営業利益率
68
航路別市場占有率
オペレータ
Africa/
Europe
Oceania
CMA-CGM
17.3%
Delmas
17.5%
COSCO
17.5%
5.7%
Maersk
19.3%
26.9%
PONL
32.8%
8.9%
Hyundai
4.2%
Hanjin
4.9%
17.2%
Hapag
5.3%
KL
7.9%
7.6%
YangMing
7.1%
合計
100.0% 100.0%
North
America
6.2%
9.4%
23.1%
8.3%
6.1%
18.8%
8.2%
13.3%
6.6%
100.0%
- 2004年②
South SouthEast
America
Asia
10.9%
17.9%
9.6%
76.7%
1.7%
11.9%
7.6%
3.9%
12.4%
22.3%
25.2%
100.0%
100.0%
W.&S.
Asia
11.9%
20.6%
0.8%
13.8%
16.2%
2.3%
14.7%
19.8%
100.0%
69
航路別市場占有率
オペレータ
Africa/
Europe
Oceania
CMA-CGM
17.3%
Delmas
17.5%
COSCO
17.5%
5.7%
Maersk
19.3%
26.9%
PONL
32.8%
8.9%
Hyundai
4.2%
Hanjin
4.9%
17.2%
Hapag
5.3%
KL
7.9%
7.6%
YangMing
7.1%
合計
100.0% 100.0%
- 2004年③
North
America
6.2%
9.4%
23.1%
8.3%
6.1%
18.8%
8.2%
13.3%
6.6%
100.0%
South SouthEast
America
Asia
10.9%
17.9%
9.6%
76.7%
1.7%
11.9%
7.6%
3.9%
12.4%
22.3%
25.2%
100.0%
100.0%
W.&S.
Asia
11.9%
20.6%
0.8%
13.8%
16.2%
2.3%
14.7%
19.8%
100.0%
70
船社の分類
• 総合船社(船の保有種類、量のペース)
MOL,NYK,K-line,HMM,Hanjin,YangMing
• 定航船社（定航のみ、その大半が定航部門）
P&O Nedlloyd,Maersk Sealand,HapagLloyd,CMA-CGM,NOL,CP-ships,Delmas
71
2005年のM&Aの共通点
• 低利益率の船社が買収される
• 買収船社と被買収船社両方とも欧州の定航
船社である
72
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