病院経営と適正要員配置２０１４年１２月１１日久保経営労務管理事務所久保裕滋病院の経営の存続を揺るがすリスクとは？病院経営が根底から崩れる！ 1,医療と介護の複合経営へシフト病院の収益性はこれまで通りでは困難！ ●診療報酬の改定、薬価の切り下げ ●医療行政は病院を５０００件以下に切り捨て ●医療費抑制が全ての前提で行政は動く従来の病床稼働率確保や外来患者確保では困難病院も医療と介護を連動した施設運営とマネジメント体制強化が必要。病床規制の中、サ高住への進出をできる限り早めに決断。（特定有料老人ホームは実質規制）病院の経営計画の必要性 ●経営環境が年々厳しくなっていることに対しての基本対策を考える。 ●収益構造を確認して、医業経費の効率的コントロールをすること。 ●過大な設備投資を避け、計画的な無理のない投資に抑える。 ●医療の質のレベルアップと医業収入の安定化に向けた対策を３年を見据えて対策を打つこと。病院の収益構造の見直し経営計画の骨格の決め方標準的な目次１、病院理念地域における病院の位置づけ理事長の医療への理念、方針２、診療方針主たる診療科目の医療レベルの方針３、診療科目別重点活動方針４、収益計画５、採用、教育計画６、投資計画２、人事管理面でのリスク管理部門にとって現状最大のリスクとは！事例紹介 ①部下の退職で膨大な業務でうつ病となった整形外科部長のケース（労災事故認定） ②妊娠を機に上司からの心無い言葉を受けた女性外科医のケース（セクハラ問題） ③残業や休憩など労働時間の算定に疑問を持つ看護師のケース（労働時間管理問題）病院にとっての賢い人事評価制度の導入と運用  人事評価制度の目的が鮮明でなく、スタッフを動機づけるはずのものが、逆効果になっている。本来は、ＥＳ（従業員満足度)を高めてＣＳ（顧客満足度）を向上させ病院経営を安定化させるものである。基本給の上昇度予測をすると医療経営と医療スタッフの勤務環境の改善の両立事例紹介「病床数２５０床の地域中核病院（関連で老健施設保有）」 ●スタッフ400名の医療機関で、看護師を中心に慢性的な残業問題を抱えており、1月平均40時間程度（多い人で60時間）残業があり、これを如何に低減させていくべきか事務長より相談がありました。 ●これまでも看護師確保に向けて、求人活動（人材紹介会社含めて）を積極的に続けておられましたが、定員充足を果たすのが精一杯で、定着率も悪く、人の入れ替えで苦労されています。 ●どのような業務で残業が多くなっているか管理部門としては、看護部門からの要請を聞くだけで実態を把握しきれていないといった状況にありました。課題解決に向けた実態分析から必要な現状把握のデータ ①外来、病棟単位の定足数と現状配置数 ②残業時間データ ③勤務シフト表 ④各人別の週間（月間）業務内容と処理時間データ ⑤各部門での役割分担（責任権限）の実態 ⑥管理者の時間管理への意識と管理指導の実態課題抽出に向けたアクションプラン STEP①関係部門の協力と病院トップの理解（別紙参照） ★主体性を持っていただくことが改善活動のポイント STEP②職務調査の実施残業がいつ、どのような業務で、どのような理由で発生しているかの実態調査（別紙参照） ★現場を知るところから改善を始めること４週間分実施 STEP③業務内容の分析 ●時間の活用方法の分析（本来業務の比率）本来の看護部門業務と付帯（段取り）業務及び管理事務業務の時間量分析（別紙参照） ★管理部門と該当部署での適正要員数の共通認識を持つ ●役割分担表（職務権限）の作成（別紙参照） STEP④各部門長への聞き取りとフィードバック（別紙参照） STEP⑤部門での改善活動計画の策定と改善活動への展開組織の活性化を目指して  仕事の効率化働きやすい職場風土連動組織の活性化仕事の効率化を目指して ●仕事の効率化とはどういうことですか？ ★やり直し業務が多くありませんか？ ★誰の仕事か良くわからない仕事はありませか？ ★役割分担が明確になっていますか？ ★やり方を変えれば仕事の効率が上がりませんか？ ★指示の出し方、受け方が適切にできていますか？ ★仕事にコスト意識を持っていますか？職務調査表サンプル業務時間分析結果の一例役割分担表一部抜粋職務権限分担表の一例フィードバックコメントの一例ご清聴ありがとうございました