財班ミクロ Shirataki.H Miyamoto.A Wakabayashi.A Sumitoku.Y Hukuchi.K 結論 • 需要に応じて効率化、製品差別化をすすめる線型モデルでの需要曲線Ｐ＝ａ－ｂＱＰａ傾き－ｂＱＯａ／ｂクールノーモデル • 利潤最大化条件 • ⊿ｐ／⊿Ｑ（１＋λｉ）ｑｉ＋ｐ（Ｑ）－⊿Ｃｉ／⊿ｑｉ＝０ • －ｂ（１＋λｉ）ｑｉ＝－ｂ（２＋λｉ）ｑｉ＋ａ－ｂＱ－ｉ＝ｃｉクールノーモデル • ｑｉ＝Ｓｉ－Ｑ－ｉ／２＋λｉ • ただしＳｉ＝ａ－ｃｉ／ｂ • 二つの企業が存在して第一企業の方が効率的でＣ１＜Ｃ２とすると • ｑ１＝１／３Ｓ１＋１／３ｂ（ｃ２－ｃ１） • ｑ２＝１／３Ｓ１－２／３ｂ（ｃ２－ｃ１） • よって効率化を達成した企業がシェアの獲得できる製品差別化があるケース • Ｐ＝a－b(ｑi+θＱ－ｉ) • ｑｉ＝Ｐ－ａ/ｂ－θＱ－ｉ • よって製品差別化があり、価格が同じだとすると製品差別化されているほど生産量が多くなる液晶テレビ液晶テレビ４型以下シェア推移 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1990 1992 1994 カシオシチズン時計 1995 1998 1999 セイコーエプソンソニー 2000 2001 シャープツインバード液晶テレビ４型以下シェア推移 • カシオは低価格の商品 • セイコー、シャープは高性能だが、高価格の商品 • 低価格の商品に需要が集中した。液晶テレビ１０型以上シェア推移 100 80 60 40 20 0 2000 シャープソニー 2001 2002 三菱電機アイワ 2003 松下電器産業東芝プラスのフィードバック効果液晶の市場拡大液晶の生産量の拡大液晶を使った新たな製品利益拡大技術力ＵＰ研究開発設備投資液晶パネルの市場規模推移 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 1988 1993 2002 市場規模出典日本経済評論社戦後日本の技術形成液晶パネルの市場規模推移 • 他者を上回る液晶事業への大規模投資 • 垂直統合しているために最終商品を作りやすい効率的に差別化された商品を供給できた航空市場空の旧体制⇒規制緩和第２次世界大戦後 ⇒７０年代４５・４７体制旅客数（×千）出典：交通経済統計要覧平成１４年版座席キロ（×百万） 1 200 9 199 7 199 5 199 3 199 1 199 9 198 0 198 世界的規制緩和の影響国際線に全ての企業の参入を認める。国内線ダブル/トリプルトラック化 ⇒競争促進を促す運輸省は巨大な裁量権を持ったまま。 0 規制緩和 197 １９８６年 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 0 ◆日本航空（JAL）国際線と国内幹線 ◆全日空（ANA）国内線全般 ◆日本エアシステム（JAS）国内線ローカル線 ⇒主要３社の寡占状態 196 １９７０年旅客数と生産量の推移新規参入１９９８年９月羽田―福岡間にスカイマークエアラインズ１９９８年１２月羽田―札幌間に北海道国際航空価格競争激化国内線イールド（平均運賃）の推移・旅客１人を１キロ輸送して得られた旅客収入・国内全体の航空運賃の水準は、低下傾向 120000 25 100000 20 80000 15 60000 10 40000 20000 5 0 0 平成 1 2 3 4 5 6 旅客キロ（×百万） 7 8 9 10 11 12 イールド(大手３社）出典：１３年度国土交通白書１４年度交通経済統計要覧大手３社普通・割引運賃と新規普通運賃の推移普通運賃の推移（東京-福岡）普通運賃の推移（東京‐札幌） 35000 30000 年 20000 15000 10000 2001年4月 2000年12月 2000年8月 2000年4月 1999年12月 1999年8月 1999年4月 0 1998年12月 5000 1998年8月 2001年4月 2000年12月 2000年8月 2000年4月 1999年12月 1999年8月 1999年4月 1998年12月 0 1998年8月 10000 5000 大手三社の普通運賃エアードゥの普通運賃大手三社の主要特割り 1998年4月 20000 15000 25000 運賃大手三社の普通運賃スカイマークの普通運賃大手三社の主要特割り 1998年4月運賃 30000 25000 年出展：公正取引委員会新規２社が先行して運賃改定を行い、大手３社が追随する状況。航空改正法の影響で２０００年以降は上昇。新規参入後の特定割引き運賃と対象便数の推移割引便数増加割引運賃の低下北海道国際航空の参入による得割り便数と得割り運賃の推移スカイマークエアラインズの参入による得割対象便数と得割り運賃の推移 80 70 25000 60 20000 60 20000 10000 30 20 5000 10 40 15000 30 10000 20 5000 10 0 0 H10.4 H10.9 H11.3 年 H11.6 大手三社得割便以外の便数大手三社の得割便数東京‐福岡間の大手三社の特定割引運賃（円） H11.9 0 0 H10.4 H10.9 H11.3 年 H11.6 大手三社得割便以外の便数大手三社の得割便数東京‐札幌間の大手三社の特定割引運賃（円）出典：公正取引委員会 H11.9 運賃 40 便数 15000 運賃 50 50 便数 70 25000 -200 JAL ANA JAS JALS -400 -600 -800 年出典：航空統計要覧 03 20 02 20 01 20 00 20 99 19 98 19 97 19 96 19 95 19 94 19 93 19 92 19 91 19 90 19 89 19 88 19 87 19 86 19 85 19 84 19 83 19 利益（単位：億円）大手三社の営業利益大手三社の営業利益の推移 1000 800 600 400 200 0 全日空（ＡＮＡ）「シェアよりも収益性重視に転換」・需要の多い路線を増便・不採算路線を休止・減便・中型ジェット機の利用・エア・ドゥとの提携・人件費削減コーポレート・ガバナンスの体制構築・企業価値の継続的な向上を実現するためＪＡＬＪＡＳシステム統合ＤｒｅｍＪ２００４年４月JAL/JAS事業完全統合日本航空ジャパン（国内線）日本航空システム日本航空インターナショナル（国際線・貨物） JALのシステムにJASの独自機能を追加開発する片寄せ型新生JALの主要システム旅客系システム生産系システム ◆予約・発券システム国内線・国際線の予約/ 解約、航空券の発券。 ◆チェックイン・システム搭乗手続きや手荷物の計量、改札などを行うシステム。 ◆顧客管理システムマイレージサービスを運営するためのサービス。 ◆統制・運航管理システム気象情報などを基に、運航便についてルートや高度を選定し飛行実施計画書を立案・作成する。貨物システム国内貨物・郵便を管理。経営系システム収入管理や人事、経理などのバックエンドシステム。 ◆運航乗務員・旅客乗務員システム各乗務員の資格や実績情報を管理する。 ◆整備システム機体とエンジンの整備システム。ＩＴを中心とした、業務統合によって両者の重複部分を無くすコストダウンと、増収効果が狙い。国内線旅客数マーケットシェア統合前統合後 2003 4-6月 JAL 25% ANA 50% 2000 JAL JAS JAS 23% others 2% other s ANA ANA 46% ＪＡＬＪＡＳ 51% ＪＡＬ・ＪＡＳ others ANA ot hers 出典：日本航空 3% 国際線は外的環境の変化(テロ・ＳＡＲＳなど）の影響を受けやすいために統合後、国内のシェア拡大によって、収入の安定化を図る。羽田空港スロット（発着枠）配分３社寡占→新規２社参入→ＪＡＬ・ＪＡＳ統合 100% 80% 16 6 22 26 60% 29 9 49 40% 20% 0% Ｏｔｈe rｓＪＡＬＪＡＳＡＮＡ 58 43 42 1985 2001 2002 9 16 26 58 6 22 29 43 Ｏｔｈe rｓＪＡＬＪＡＳＡＮＡ 49 42 出典：日本航空空港には離発着を処理できる回数に制限があり、羽田空港のスロットは満杯。国内におけるＡＮＡの圧倒的シェア⇒統合によって、高需要路線のスロット獲得。ネットワーク外部性ネットワークによる需要の相互依存性。統合･合併によるハブ・アンド・スポーク型の路線形成・目的地を増やす。・多様なスケジューリング・内部補助によって、路線増加。 ⇒乗客の利便性を高める。問題点同調的運賃設定施設共有技術参入障壁規模の経済消費者の不利益航空市場の公正さを保つ必要性国土交通省競争促進策直接的な「保護政策」と間接的な「競争環境の整備」同時に高度な安全基準を維持し、環境の保護や、僻地への適切な交通手段の確保というような広い社会的目標を達成しながら実現しなければならない。結論競争力の源泉・規制緩和・経営資源の有効活用財市場－自動車産業競争力とは何か「競争の中で他企業より優位に立つ力」 • 「効率化」 • 「差別化」ブランドカラーに相応しい差別化日本自動車メーカ別シェア 2000 9.1% 1999 8.5% 4.5% 1998 8.8% 5.1% 4.5% 2.8% 1.9% 0.8%1.1% 1.8% 1.0% 1997 9.0% 5.3% 4.5% 2.9% 1.8% 1.0%1.0% 1.9% 1.1% 1996 9.2% 5.5% 4.2% 0% 4.6% 20% トヨタ日産ホンダ 4.5% 40% 三菱 4.6% 2.7% 1.8% 0.8%1.0% 1.9% 1.2% 2.6% 1.8% 0.8%1.1% 1.9% 1.1% 3.1% 60% マツダいすゞ 1.9% 1.1%1.1% 1.9% 1.1% 80% 富士重スズキ 100% ダイハツ出典：FOURIN 日本自動車産業 [2002] 北米市場における日本自動車メーカの優位日本の小型車の優位日本の高級車の優位日本のエコカーの優位 1980-85 1990-95 2000- 背 1973、79の石油危機景ガソリン価格の高騰円高ドル安の急進地球環境ニーズの高まり高付加価値車の開発欧州等の環境規制強化小型車需要の急増影米メーカーの経営赤字響乗用車輸出自主規制米メーカーの経営赤字（国際再編の進展）乗用車輸出自主規制（米メーカーの経営赤字）日メーカーの米進出一部米メーカの戦略転換トヨタのブランドカラー１ • 経営長期継続的に、独自の経営戦略と生産システムを確立「危機感」を忘れない経営 • イメージ磐石のトヨタ、しかしそれに甘んじない • 課題収益性向上のための海外拠点、地域ごとの独立「豊田家の求心力」の取捨選択人材不足トヨタのブランドカラー２トヨタ的経営戦略－差別化と効率化を常に意識－ • １９９０年代初頭から海外事業へ徐々にシフト国内市場の停滞を受け、新たなる成長の舞台を求めてただし国内事業が海外事業を支える格好 • 商品の差別化高級車やスポーツカーセグメントの強化が進行中ホンダのブランドカラー１ • 経営身軽さ、スピードを重視多額の研究開発費用投資 • イメージ「技術」のホンダ • 課題ラインナップの貧弱さ提携関係が希薄、規模で劣るホンダのブランドカラー２対売上高研究開発費 6.0% 5.5% 5.0% 4.5% 4.0% 3.5% 3.0% 2.5% 2.0% 1.5% 1.0% 0.5% 0.0% 2000 トヨタ 2001 ホンダ日産 2002 三菱 2003 マツダ出典：東洋経済新報社会社四季報 [2000-2003] ホンダのブランドカラー３対資産利益率 0.08 0.06 0.04 0.02 0 -0.02 2000 2001 2002 2003 -0.04 -0.06 -0.08 -0.1 -0.12 トヨタホンダ日産マツダ三菱出典：東洋経済新報社会社四季報 [2000-2003] 日産のブランドカラー１ • 経営負の系列の一新し、正の系列を生かす提携交渉＝CCT 各部署から人員選抜しての特定業務遂行チームを組織＝CFT • イメージ日産リバイバルプランによる収益の向上収益率の高い高級車セグメント強化とイメージの向上 • 課題収益改善プランに続く、成長戦略の実行日産のブランドカラー２ＮＲＰ実施中は収益改善に専念 5月 8月 1998年 10月 12月 1月 2月 1999年 5月 6月 10月 2000年 8月 6月 2001年 10月 1月 2月 3月 4月 2002年 5月 7月 10月 11月 1月 2月 2003年 6月 10月スカイライン発売アベニール発売サニー発売セフィーロ発売スカイライン/GT-R発売シルビア発売シビリアン発売ウィングロード発売セレナ発売定時株主総会においてカルロス・ゴーンCOO就任が正式決定 NRP発表新型セダン、ブルーバード・シルフィ発売スカイライン発売 NRP進捗報告会にて3半期連続の過去最高連結営業益を発表アルティマがノースアメリカ・インターナショナル・オートショーでカー・オブ・ザ・イヤー受賞 NRPの完了を1年前倒しで宣言　同時に「日産180」プランを発表マーチ発売北米で高級乗用車販売チャネル「インフィニティ」よりG35/セダン発売新型軽乗用車MOCO発売エルグランド発売フェアレディZ発売キューブ発売北米でインフィニティG35/スポーツクーペ（日本発売名：スカイライン）発売スカイライン・クーペ発売 350Z（日本発売名：フェアレディZ)がカナダ・カー・オブ・ザ・イヤーを受賞プレサージュ発売フェアレディZ/ロードスター発売出典：日産自動車ホームページ他三菱自動車のブランドカラー • 経営「三菱グループ」というバックボーンを生かした経営 • イメージ「三菱」という総合力４ＷＤ技術の蓄積 • 課題収益回復だけでなく、イメージ回復も急務マツダのブランドカラー • 経営フォードとの開発分業体制の確立 • イメージ「独自技術」のマツダ • 課題グローバルエンジンによるシナジー効果強化完成車メーカかグループ内調整役か、位置付けが曖昧