線型モデルでの需要曲線 P=a-bQ

財班 ミクロ
Shirataki.H
Miyamoto.A
Wakabayashi.A
Sumitoku.Y
Hukuchi.K
結論
• 需要に応じて効率化、製品差別化をすす
める
線型モデルでの需要曲線
P=a-bQ
P
a
傾き -b
Q
O
a/b
クールノーモデル
• 利潤最大化条件
• ⊿p/⊿Q(1+λi)qi+p(Q)-⊿Ci/⊿qi=
0
•
-b(1+λi)qi=-b(2+λi)qi+a-b
Q-i =ci
クールノーモデル
• qi=Si-Q-i/2+λi
• ただし Si=a-ci/b
• 二つの企業が存在して第一企業の方が効率的
でC1<C2とすると
• q1=1/3S1+1/3b(c2-c1)
• q2=1/3S1-2/3b(c2-c1)
• よって効率化を達成した企業がシェアの獲得で
きる
製品差別化があるケース
• P=a-b(qi+θQ-i)
• qi=P-a/b-θQ-i
• よって製品差別化があり、価格が同じだと
すると製品差別化されているほど生産量
が多くなる
液晶テレビ
液晶テレビ 4型以下 シェア推移
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1990
1992
1994
カシオ
シチズン時計
1995
1998
1999
セイコーエプソン
ソニー
2000
2001
シャープ
ツインバード
液晶テレビ 4型以下 シェア推移
• カシオは低価格の商品
• セイコー、シャープは高性能だが、高価格
の商品
• 低価格の商品に需要が集中した。
液晶テレビ 10型以上 シェア推移
100
80
60
40
20
0
2000
シャープ
ソニー
2001
2002
三菱電機
アイワ
2003
松下電器産業
東芝
プラスのフィードバック効果
液晶の市場拡大
液晶の生産量の拡大液晶を使った新たな
製品
利益拡大
技術力UP
研究開発 設備投資
液晶パネルの市場規模推移
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
1988
1993
2002
市場規模
出典 日本経済評論社 戦後日本の技術形成
液晶パネルの市場規模推移
• 他者を上回る液晶事業への大規模投資
• 垂直統合しているために最終商品を作り
やすい
効率的に差別化された商品を供給できた
航空市場
空の旧体制⇒規制緩和
第2次世界大戦後 ⇒70年代
45・47体制
旅客数(×千)
出典:交通経済統計要覧 平成14年版
座席キロ(×百万)
1
200
9
199
7
199
5
199
3
199
1
199
9
198
0
198
世界的規制緩和の影響
国際線に全ての企業の参入を認める。
国内線ダブル/トリプルトラック化
⇒競争促進を促す
運輸省は巨大な裁量権を持ったまま。
0
規制緩和
197
1986年
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
0
◆日本航空(JAL)国際線と国内幹線
◆全日空(ANA)国内線全般
◆日本エアシステム(JAS)国内線
ローカル線
⇒主要3社の寡占状態
196
1970年
旅客数と生産量の推移
新規参入
1998年9月
羽田―福岡間にスカイマークエアラインズ
1998年12月
羽田―札幌間に北海道国際航空
価格競争激化
国内線イールド(平均運賃)の推移
・旅客1人を1キロ輸送して得られた旅客収入
・国内全体の航空運賃の水準は、低下傾向
120000
25
100000
20
80000
15
60000
10
40000
20000
5
0
0
平
成
1
2
3
4
5
6
旅客キロ(×百万)
7
8
9
10
11
12
イールド(大手3社)
出典: 13年度 国土交通白書 14年度 交通経済統計要覧
大手3社普通・割引運賃と新規普通運賃の推移
普通運賃の推移(東京-福岡)
普通運賃の推移(東京‐札幌)
35000
30000
年
20000
15000
10000
2001年4月
2000年12月
2000年8月
2000年4月
1999年12月
1999年8月
1999年4月
0
1998年12月
5000
1998年8月
2001年4月
2000年12月
2000年8月
2000年4月
1999年12月
1999年8月
1999年4月
1998年12月
0
1998年8月
10000
5000
大手三社の普通運
賃
エアードゥの普通運
賃
大手三社の主要特
割り
1998年4月
20000
15000
25000
運賃
大手三社の普通運
賃
スカイマークの普通
運賃
大手三社の主要特
割り
1998年4月
運賃
30000
25000
年
出展:公正取引委員会
新規2社が先行して運賃改定を行い、大手3社が追随
する状況。航空改正法の影響で2000年以降は上昇。
新規参入後の特定割引き運賃と対象便数の推移
割引便数増加 割引運賃の低下
北海道国際航空の参入による得割り便数と得割り運賃の推移
スカイマークエアラインズの参入による得割対象便数と得割り運賃の推移
80
70
25000
60
20000
60
20000
10000
30
20
5000
10
40
15000
30
10000
20
5000
10
0
0
H10.4
H10.9
H11.3
年
H11.6
大手三社得割便以外の便数
大手三社の得割便数
東京‐福岡間の大手三社の特定割引運賃(円)
H11.9
0
0
H10.4
H10.9
H11.3
年
H11.6
大手三社得割便以外の便数
大手三社の得割便数
東京‐札幌間の大手三社の特定割引運賃(円)
出典:公正取引委員会
H11.9
運賃
40
便数
15000
運賃
50
50
便数
70
25000
-200
JAL
ANA
JAS
JALS
-400
-600
-800
年
出典:航空統計要覧
03
20
02
20
01
20
00
20
99
19
98
19
97
19
96
19
95
19
94
19
93
19
92
19
91
19
90
19
89
19
88
19
87
19
86
19
85
19
84
19
83
19
利益(単位:億円)
大手三社の営業利益
大手三社の営業利益の推移
1000
800
600
400
200
0
全日空 (ANA)
「シェアよりも収益性重視に転換」
・需要の多い路線を増便
・不採算路線を休止・減便
・中型ジェット機の利用
・エア・ドゥとの提携
・人件費削減
コーポレート・ガバナンスの体制構築
・企業価値の継続的な向上 を実現するため
JAL JASシステム統合 DremJ
2004年4月JAL/JAS事業完全統合
日本航空ジャパン(国内線)
日本航空システム
日本航空インターナショナル
(国際線・貨物)
JALのシステムにJASの独自機能を追加開発する片寄せ型
新生JALの主要システム
旅客系システム
生産系システム
◆予約・発券システム
国内線・国際線の予約/
解約、航空券の発券。
◆チェックイン・システム
搭乗手続きや手荷物の
計量、改札などを行うシ
ステム。
◆顧客管理システム
マイレージサービスを運
営するためのサービス。
◆統制・運航管理シ
ステム
気象情報などを基に、
運航便についてルート
や高度を選定し飛行
実施計画書を立案・作
成する。
貨物システム
国内貨物・郵便を管
理。
経営系システム
収入管理や人事、経
理などのバックエンド
システム。
◆運航乗務員・旅客乗
務員システム
各乗務員の資格や実
績情報を管理する。
◆整備システム
機体とエンジンの整備
システム。
ITを中心とした、業務統合によって両者の重複部分を無くすコス
トダウンと、増収効果が狙い。
国内線旅客数マーケットシェア
統合前
統合後
2003 4-6月
JAL
25%
ANA
50%
2000
JAL
JAS
JAS
23%
others
2%
other
s
ANA
ANA
46%
J
A
L
J
A
S
51%
JAL・JAS
others
ANA
ot
hers
出典:日本航空
3%
国際線は外的環境の変化(テロ・SARSなど)の影響を受けやすいために統合後、国内の
シェア拡大によって、収入の安定化を図る。
羽田空港スロット(発着枠)配分
3社寡占→新規2社参入→JAL・JAS統合
100%
80%
16
6
22
26
60%
29
9
49
40%
20%
0%
Othe rs
JA L
JA S
ANA
58
43
42
1985
2001
2002
9
16
26
58
6
22
29
43
Othe rs
JA L
JA S
ANA
49
42
出典:日本航空
空港には離発着を処理できる回数に制限があり、羽田空港のスロットは満杯。
国内におけるANAの圧倒的シェア⇒統合によって、高需要路線のスロット獲得。
ネットワーク外部性
ネットワークによる需要の相互依存性。
統合・合併によるハブ・アンド・スポーク型の
路線形成
・目的地を増やす。
・多様なスケジューリング
・内部補助によって、 路線増加。
⇒乗客の利便性を高める。
問題点
同調的運賃設定 施設共有 技術 参入障壁
規模の経済 消費者の不利益
航空市場の公正さを保つ必要性
国土交通省 競争促進策
直接的な「保護政策」と間接的な「競争環境の整備」
同時に高度な安全基準を維持し、環境の保護や、僻地への適切
な交通手段の確保というような広い社会的目標を達成しながら実
現しなければならない。
結論
競争力の源泉
・規制緩和
・経営資源の有効活用
財市場 - 自動車産業
競争力とは何か
「競争の中で他企業より優位に立つ力」
• 「効率化」
• 「差別化」
ブランドカラーに相応しい差別化
日本自動車メーカ別シェア
2000
9.1%
1999
8.5%
4.5%
1998
8.8%
5.1%
4.5%
2.8%
1.9% 0.8%1.1% 1.8% 1.0%
1997
9.0%
5.3%
4.5%
2.9%
1.8% 1.0%1.0% 1.9% 1.1%
1996
9.2%
5.5%
4.2%
0%
4.6%
20%
トヨタ
日産
ホンダ
4.5%
40%
三菱
4.6%
2.7%
1.8% 0.8%1.0% 1.9% 1.2%
2.6%
1.8% 0.8%1.1% 1.9% 1.1%
3.1%
60%
マツダ
いすゞ
1.9% 1.1%1.1% 1.9% 1.1%
80%
富士重
スズキ
100%
ダイハツ
出典:FOURIN 日本自動車産業 [2002]
北米市場における日本自動車メーカ
の優位
日本の小型車の優
位
日本の高級車の優
位
日本のエコカーの優
位
1980-85
1990-95
2000-
背 1973、79の石油危機
景
ガソリン価格の高騰
円高ドル安の急進
地球環境ニーズの高まり
高付加価値車の開発
欧州等の環境規制強化
小型車需要の急増
影 米メーカーの経営赤字
響
乗用車輸出自主規制
米メーカーの経営赤字
(国際再編の進展)
乗用車輸出自主規制
(米メーカーの経営赤字)
日メーカーの米進出
一部米メーカの戦略転換
トヨタのブランドカラー 1
• 経営
長期継続的に、独自の経営戦略と生産システムを確立
「危機感」を忘れない経営
• イメージ
磐石のトヨタ、しかしそれに甘んじない
• 課題
収益性向上のための海外拠点、地域ごとの独立
「豊田家の求心力」の取捨選択
人材不足
トヨタのブランドカラー 2
トヨタ的経営戦略 -差別化と効率化を常
に意識-
• 1990年代初頭から海外事業へ徐々にシフト
国内市場の停滞を受け、新たなる成長の舞台を求
めて
ただし国内事業が海外事業を支える格好
• 商品の差別化
高級車やスポーツカーセグメントの強化が進行中
ホンダのブランドカラー 1
• 経営
身軽さ、スピードを重視
多額の研究開発費用投資
• イメージ
「技術」のホンダ
• 課題
ラインナップの貧弱さ
提携関係が希薄、規模で劣る
ホンダのブランドカラー 2
対売上高研究開発費
6.0%
5.5%
5.0%
4.5%
4.0%
3.5%
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
0.0%
2000
トヨタ
2001
ホンダ
日産
2002
三菱
2003
マツダ
出典:東洋経済新報社 会社四季報 [2000-2003]
ホンダのブランドカラー 3
対資産利益率
0.08
0.06
0.04
0.02
0
-0.02
2000
2001
2002
2003
-0.04
-0.06
-0.08
-0.1
-0.12
トヨタ
ホンダ
日産
マツダ
三菱
出典:東洋経済新報社 会社四季報 [2000-2003]
日産のブランドカラー 1
•
経営
負の系列の一新し、正の系列を生かす提携交渉
=CCT
各部署から人員選抜しての特定業務遂行チームを組織
=CFT
•
イメージ
日産リバイバルプランによる収益の向上
収益率の高い高級車セグメント強化とイメージの向上
•
課題
収益改善プランに続く、成長戦略の実行
日産のブランドカラー 2
NRP実施中は収益改善に専念
5月
8月
1998年
10月
12月
1月
2月
1999年 5月
6月
10月
2000年 8月
6月
2001年 10月
1月
2月
3月
4月
2002年
5月
7月
10月
11月
1月
2月
2003年
6月
10月
スカイライン発売
アベニール発売
サニー発売
セフィーロ発売
スカイライン/GT-R発売
シルビア発売
シビリアン発売
ウィングロード発売
セレナ発売
定時株主総会においてカルロス・ゴーンCOO就任が正式決定
NRP発表
新型セダン、ブルーバード・シルフィ発売
スカイライン発売
NRP進捗報告会にて3半期連続の過去最高連結営業益を発表
アルティマがノースアメリカ・インターナショナル・オートショーでカー・オブ・ザ・イヤー受賞
NRPの完了を1年前倒しで宣言 同時に「日産180」プランを発表
マーチ発売
北米で高級乗用車販売チャネル「インフィニティ」よりG35/セダン発売
新型軽乗用車MOCO発売
エルグランド発売
フェアレディZ発売
キューブ発売
北米でインフィニティG35/スポーツクーペ(日本発売名:スカイライン)発売
スカイライン・クーペ発売
350Z(日本発売名:フェアレディZ)がカナダ・カー・オブ・ザ・イヤーを受賞
プレサージュ発売
フェアレディZ/ロードスター発売
出典:日産自動車ホームページ 他
三菱自動車のブランドカラー
• 経営
「三菱グループ」というバックボーンを生かした経営
• イメージ
「三菱」という総合力
4WD技術の蓄積
• 課題
収益回復だけでなく、イメージ回復も急務
マツダのブランドカラー
• 経営
フォードとの開発分業体制の確立
• イメージ
「独自技術」のマツダ
• 課題
グローバルエンジンによるシナジー効果強化
完成車メーカかグループ内調整役か、位置付けが曖
昧