Critical Concept・戦略的コンセプト創出のダイナミック連鎖モデルダイナミック連鎖モデルの７つの構成概念１．知識ビジョン２．駆動目標３．対話４．実践５．場６．知識資産７．環境３．「知の綜合企業」のダイナミック連鎖モデル１．知識ビジョン知識ビジョンとは、「我々は何のために存在するのか」という問いかけから生まれる企業ビジョンのことである。従来の競争戦略論における時間は、１．未来に向かって刻まれる客観的な時計の時間であり、限定された時空間内での資源配分の最適化を図るための尺度であった。２．現時点から目標へのギャップを埋める、あるいは計画をプロットするための無機的尺度でしかなかった。知識ベースの企業理論における時間は、「今ここで」（here and now）という未来も過去も共存する実存的時間であり、知識ビジョンは未来から現在を見るという視点を提供する。３．「知の綜合企業」のダイナミック連鎖モデル２．駆動目標ビジョンに基づいて知が創造され正当化されるためには、ビジョンと対話・実践の知識創造プロセスを連動させる具体的な概念、数値目標、行動規範が必要である。駆動目標は、それを追求するために組織成員に本質的な問いかけを投げかけることによって、知を創発する。 ◆ ホンダ「チョイノリ」の事例 ◆ セブンイレブン「機会損失」の事例 ◆ キヤノン「キャッシュフロー」の事例目標の共有化３．「知の綜合企業」のダイナミック連鎖モデル対話：思考の弁証法３．対話対話は、そのままでは言語化が困難な暗黙知を形式知に変換（表出化）するための非常に強力な方法である。対話により、深い思いや感情といった実存的文脈が共有され、知識創造のベースとなる。そのためには、自己主張と謙虚さを両立する、開かれた思考が必要となる。自己は「間違う」ことがあることを自覚し、他社との対立を媒介にして本質を追求することにより自己をより高い次元に発展させる対話が、知識創造には必要である。３．「知の綜合企業」のダイナミック連鎖モデル実践：行為の弁証法４．実践実践は、共通体験により暗黙知共有（共同化）のベースを作るとともに、文脈から切り離された形式知を再び特定の文脈を再結合することにより暗黙知として血肉化（内面化）する方法である。そのためには、無意識に抱いている前提条件をいったん捨てて、現実をあるがままに体験し、見るという姿勢が必要となる。サントリー「DAKARA」の事例３．「知の綜合企業」のダイナミック連鎖モデル５．場対話と実践を通した知識創造には実存する人間の関与が不可欠であり、そのため時間的・空間的なスペース「場（Place）」が必要である。場は「共有された動的文脈」であり、その本質は人と人との相互作用である。そうした相互作用を核として場は重層的につながっていく。「場」が重層的に結びつくことで実質的な組織が形成される。３．「知の綜合企業」のダイナミック連鎖モデル６．知識資産知識資産は、既に何らかの形で生み出された知識だけでなく、それらを生み出すための知識の両方を含んでいる。一般的には、ノウハウ、特許、著作権、ブランドなどが企業化価値やブランド価値に指標化されやすいために知識資産として見なされるが、真に魅力的なのは、暗黙知を含み指標化されにくい「それらを生みだすための知識」である。知識資産の中で最も重要なものの一つは、企業が持つ実践と対話の固有の「型」である。型とは、知識創造のダイナミズムを可能にする「クリエイティブ・ルーティン」である。そしてそれは、マネジメントの効率性を保障する一方で、実践の中での絶えざるフィードバックにより、成功体験への過剰適応を防ぐ。３．「知の綜合企業」のダイナミック連鎖モデル７．環境環境：知の生態系としての組織・市場・産業のネットワーク場の連結は、組織の内部だけで起こるわけではない。知識は企業とその環境とのダイナミックな相互作用の中で生まれるのである。環境は、組織にとって知の貯水池であり、そして生み出された知は環境を変えていく。知識ベースの企業論では、企業や産業の活動を市場構造に基づいてのみ捉える立場を超えて、市場を組織内外に連なる組織の生態系（エコシステム）として捉えるモデルである。４．知識創造のリーダーシップ（１）知識ベース企業論のリーダーシップは、固定化された管理統制型リーダーシップではなく、その文脈ごとに臨機応変にリーダーシップが決まる、より柔軟な「自律分散型リーダーシップ」が基本である。それには特異点（ティッピング・ポイント）となる選ばれた個人が結節点（ノード）となることにより、ネットワークのスモールワールド化が触媒となり、「ミドルアップアンドダウン」のメカニズムが働くことがカギとなる。４．知識創造のリーダーシップ（２）ビジョンと駆動目標の設定・共有化１リーダーの役割は、使命やビジョンを設定し、それを理解し一貫性を持たせることである。場の生成、連結、維持２３リーダーは、場を積極的に活用して、個々の人の思いと組織のビジョンを対応させ、部分最適から全体最適への変換を支援していくことである。矛盾を綜合する人間力リーダーには、人間力に優れたリーダーシップが重要である。異文化（多元的価値観）シナジーのメリット Cross & Trans Cultural Management の重要性多様な視点新しいアイデア多様な解釈 Cross & Trans Cultural Communication [選択肢の拡大] 創造性の増大柔軟性の増大問題解決スキルの増大 Cross & Trans Cultural Communication [多様性と創造性] Vision & Mission 広い視野多くの優れたアイデア新たなコンセプト Cross & Trans Cultural Communication 的確な問題提起多くの代替案効果的な解決策優れた意思決定新たな文化と新たな価値観 Surprise(新鮮な驚き） & Empathy(共感）のメカニズム高い生産性と創造性・大きなイノベーション効果文化的多様性のデメリット暖味さ不正確さ複雑さ混乱の増大 Cultural Communication Gap Cultural Communication Gap 不信感の生成ストレスの発生同一文化圏同士の会話一体感の欠如＊コミュニケーション・ミス＊意見の不一致＊合意形成の困難さ＊統一した行動が困難低い生産性と創造性・小さなイノベーション効果