任天堂 - Wii 未開拓のゲーム市場 ブルー・オーシャン戦略 NGO VAN MANH MC 13006 ブルー・オーシャン戦略 • ブルー・オーシャン戦略は、誰も気づいていな い新規需要を創造することで、競争が存在し ない状況を作り出すという、従来にない新し い戦略論である。 2015/9/30 2 ブルー・オーシャン戦略の特徴 レッド・オーシャン戦略 ブルー・オーシャン戦略の対象 業界の見方 業界の条件は所与 競争のない市場を主体的に創 造 競争の見方 競争他者をうち負かす 例）セメント業界の成功要因 経営者 競争を無関係なものにする 戦略の前提 2015/9/30 価値とコストがトレードオフの関 係ー差別化・低コスト、どちらか の戦略を選択し、企業活動の すべてをそれに合わせる バリューとコストのトレードオフ を打ち壊すー差別化と低コスト をともに追求し、その目的のた めに企業活動のすべてを推進 する。 3 点型的なブルー・オーシャン戦 略の事例として任天堂のWii 任天堂のWii • メーカー：任天堂 • 発売日：２００６年２月１２日 • 売上台数： 日本 １，２７１万台（２０１３年３月） 世界 ９，９８４万台（２０１３年３月） • メーカ―希望小売価格： （日本） 2009年9月30日まで 25,000円（税込） 2009年10月1日より 20,000円（税込） • Wiiは任天堂の第6世代目の家庭用据え置き型ゲーム機であり、無線通 信で接続されるコントローラ「Wiiリモコン」による直感的な操作の実現、 Wii独自のインターネットを利用した日常生活に役立つコンテンツ（Wii チャンネル）といったサービス・機能が大きな特徴である。 • Wiiという名称は、英語のWe（私たち）をイメージして「家族の誰もが楽しめ る」というコンセプトを表し、iiは独特の形状のコントローラと、人々が集まるさ まをイメージしたものである。 （出所：http://ja.wikipedia.org/wiki/Wii） 2015/9/30 5 Wiiが発売された時点のゲーム市場 • ゲーム市場、特にゲームソフト市場は１９９７年をピー クに縮小を続け、２００３年にはピーク時の約半分の３ ０００億円程度となっていた。 • → そんな市場で、Wiiは対象とするユーザー層を広 げている： Wiiが登場する前、ゲームの主なユーザー は、若い男性と子供だった。しかし、 Wiiは主婦やおじ いちゃん、おばあちゃんといった、新しいユーザー層を 巻き込んでゲーム市場を拡張している。 • そこに、人々は単なるシェア獲得合戦以上の可能性 を感じているのだ。 →まさに、 Wiiはブルー・オーシャ ン戦略でいう「新しい大きな市場創造」を実現している のである。 2015/9/30 6 Wiiの戦略的特徴 縮小しつつある市場で、新たな需要を創造 これまでのメインユーザーではない、 ノン・カスタマーを取り込んでの新需要創造 これまでの競争戦略（レッド・オーシャン）の常識では、実現の難しい戦略 2015/9/30 7 • ほぼ同時期に発売されたソニーのPS3（２００６年１１月 発売）が全世界で５５９万台の売上（２００７年１１月時 点）であるのに対して、Wiiは１３１７万台と倍以上の差 をつけている。（２００７年９月時点）。 2015/9/30 8 • その１年前の２００５年１２月に発売されたXbox３６０は、全世 界で累計１３４０万台だ（２００７年９月時点）。→ つまり、発 売後１０カ月に満たないWiiが、発売されてから２０カ月経つ Xbox360に追いついたのである。 • （「日経ビジネス」２００７年１２月１７日号「任天堂はなぜ強 い」） • → この結果を受けて任天堂は、２００８年３月期の連結決算 予想における売上高を、前年比６８％増の１兆６３００億円、 営業利益を９５％増の４６００億円と、上方修正した。 • ー＞ Wiiの開発方針や製品戦略なども、これまでのゲーム 業界の常識とはどこか違ったものを感じさせる 2015/9/30 9 次世代ゲーム機のレッド・オーシャン戦略（既存 の戦略軸）は、機能性を注目する • レード・オーシャン戦略において競争相手に打ち勝つ には、これまで顧客に評価され、自社も磨いてきた軸 で勝負するのだ基本だ。すなわち、ゲーム機の「機 能」を相手に負けないよう、いかに進化させるのがポ イントとなる。技術ロードマップを作り、その中で可能 な限りの最高性能の製品を創ることが、次世代機を作 るということなのである。 2015/9/30 10 • 従来、家庭用ゲーム機はCPUを高速にして、キャッシュを増やすといった 工夫です。同時に、いかに高性能にして、映画並みの画像（画素数）、ス ピード、臨場感あふれる操作や数多くのキャラクターなど、ゲーム機とし ての性能を競合に負けないようにするのかがポイントとなる。 • また、ゲームに合わせて、操作用のハンドセットもより複雑な操作に対応 できるように進化していく。そのためのマーケティングとして、「ゲーム機 のユーザー」や「ゲーム業界関係者」などに話を聞き、どのような機能を 強化・追加すべきなのか、情報を収集するのである。 → これはレッド・オーシャン戦略だと思う 2015/9/30 11 Wiiを作り出した任天堂のブルー・ オーシャン戦略 • Wiiの開発を始める前、任天堂にあったのは、 「ゲーム市場が縮小する中このままではいけ ない」という強烈な危機意識と、「ゲームの非 顧客層をいかに開拓するか」という明確な目 的意識だった。これら２つの意識が、任天堂 にソニーとは全く異なるアプローチを取らせた ファクタだ。この非顧客層の開拓こそがブ ルー・オーシャン戦略の肝である。 2015/9/30 12 未開拓の、巨大な需要を創り出す • 任天堂の場合は、ゲームの「非顧客層」がゲーム機で遊ばない理 由を解明することだ。ゲーム好きな人ではなく、ほとんどゲームを しない人、例えばおじいちゃんやおばあちゃん、ビジネスパーソン などが「なぜゲームをしないのか」を、直接話を聞きに行ったり、 日々の行動を共にして観察したりして、遊ばない理由を抽出する のである。 • このようにしてノン・カスタマーが使わない理由を探してみると、次 に示す実にさまざまな理由が浮かび上がってきた。 • １．操作が面倒・複雑 ４．プレーの時間が長い • ２．初期設定がよく分からない。 ５．前回の履歴が残る • ３．値段が高い ６．子供の手前やりにくい ７．ゲームをする必要がない … • 2015/9/30 13 覚醒 現地 探索 当時の状況は、ゲーム人口減に直面していた ・親は遊んでいない ・社会人になると忙しい 子供がゲームを卒業するタイミングが早まる ノン・カスタマー（非顧客）が使わない理由を探す ・操作が面倒・複雑 ・初期設定がわからない ・値段が高い ・プレーの時間が長い 。。。 すぐに逃げ出しそうな既存カスタマーから、これまで使用を検討した ことがないノン・カスタマーまでを直接、見渡す 出所：安倍 義彦＆池上 重輔、“日本のブルー・オーシャン戦略・１０年続く優位性を築く”、株式会社ファーストプレス、２００８ 2015/9/30 14 Wiiのブルー・オーシャン戦略策定手順 買い手にとってのユーティリティ 使用時の利便性・シンプルさにおける障害を取り除く 「非顧客」にも楽しいイメージを強化 価格 多くの人にとって手を伸ばしやすいのは本体２５，０００ 円前後 コスト 上記価格で利益の出る水準にコストを抑える。先端技術 の導入はメリハリをつける 2015/9/30 15 導入 実行上の障害は、社内の理解やWiiのソフトの理解。本 当にマニュアルなしでシンプルに使いこなせる接触面の 開発。需要増に追つく生産体制など 商用に耐えブルー・オーシャン戦略 2015/9/30 16 Wiiのブルー・オーシャン戦略の有用 性 PS３ ユーティリティ 比類ないユーティリティはあるだろうか？こ の製品を何としても購入する理由はあるだ ろうか？ Wii + 価格 “マス”の手に届きやすい価格か？ ― コスト 目標コストを達成できるか？ ― + 導入 導入の障壁にあらかじめ対処してあるか？ ― + + 出所：安倍 義彦＆池上 重輔、“日本のブルー・オーシャン戦略・１０年続く優位性を築く”、 株式会社ファーストプレス、２００８ 2015/9/30 17 現在のWii • ２００７年～２０１０年まで、Wiiは4年連続で据え置き機売り上げトップと なった。 • 2011年4月25日にWiiの次世代機を開発していること、さらに発売予定時 期が2012年と発表した。 • ２０１１年同時に、年間販売台数93万7451台、初めてPS3（146万7261台） を下回りました。 • ２０１２年、Wii の次世代ハードウェアWii Uは 世界各国で発売している （家庭用ゲーム機）。 2015/9/30 18 • あ 2015/9/30 19 結論 • 初期に発売した時点、点型的なブルー・オーシャン戦略として、Wiiは大 成功でした。新しい需要、未開拓なゲーム市場を創り出しました。 • その後の減速と次世代の発売に関しては： • ブルー・オーシャン戦略には、Wiiのイノベーションは徹底的にしなかっ た：発売したから、Wiiはゲーム人口の拡大、ゲーム定義の拡大（従来は 存在しなかった作品を投入する：『Wii Sports』、『Wii Fit』）、年齢や技量を 問わず、誰もが同じスタートラインに立てる（コアゲーマーとカジュアル ゲーマーが共に楽しめる）という三つの大きいことをできた。Wiiのブ ルー・オーシャンは「カジュアルゲーマー」だと思う。このブルー・オーシャ ンでは、Wiiは 『Wii Sports』、『Wii Fit』というファミリー向けソフトで大成功 で、「ファミリー層」の大きいなユーザー層を所有した。しかし、Wiiはこの ブルー・オーシャンを注目して発展しなくて、そのかわりにレッド・オーシャ ンに戻った：証拠はWiiUであると思う。WiiU は“We”の意味を継がなくて、 携帯系、個人的なゲーム機だと思う。それと、WiiUはスマホと直接に競争 していて、Wiiの成功要因の「シンプル、楽しさ」も継続しなかったと思う。 2015/9/30 20 結論 • 岩田社長は2009年の段階で、Wii U発表後にも「Wiiが全 てのゲーマーのニーズに応えられたわけではなかった。任 天堂としてはコア向けソフトもかなり取り組んだはずだった が、結局はPS3とXbox360はコア向け、Wiiはカジュアル向 けという認識が定着してしまった…」 （ 任天堂 E3 2011情報 | 社長が訊く、2012 年1月5日閲覧） • もし、Wiiはカジュアルゲーマーを中心として、ソフトとか、 本体を連続的にイノベーションしたらどうかなと思ってい る：例えば、ファミリ層を広がる、深くして、おばあさん、おじ いさん向けに、健康的な運動ゲームを開発したらどうかな と思っている。（朝体操のフレッシュなゲーム、お年寄りの 力に合わせて、病気を防げゲーム、子供の発達に有利的 な運動ゲーム、サラリマンのお腹を小さくする運動ゲーム、 家族一緒にダンスゲームなど….） 2015/9/30 21 ブルー・オーシャン戦略の限界 • どの企業も適用できるわけではないと思う：大手企業、大きいなの でイノベーション、従業員の従来からの考えを変えることは難しい。 日本企業、アメリカとか、ヨーロッパより、日本企業のビジネス戦略 イノベーションは遅くて、しにくいだと思う。（中小企業のほうは、ブ ルー・オーシャン戦略を簡単に適用するだが、買収される可能性 がすごく高い、１０年間に存在できることは難しいだと思う。） • 今の世界は、IT技術の発展で情報を手に入れるのは難しくない。 新しいブルー・オーシャンを見つけたら、早くレッドになると思う。 （特にIT技術の高い業界） • 他の経営戦略より、難しい：従来の考えを変えること、新しい商品、 サービスが成功するか、どうか難しい（失敗の方が多いだと思う）。 研究開発のコストが高い。徹底的にイノベーションできにくい。新し い重要を作っても、売れるか、売れないか、問題だとおもう。 2015/9/30 22 今の現代には、どんな戦略を適用するか？ 企業によって、業界によって、発展段階によって、経営 戦略は柔軟的に適当な戦略を使ったほうが良いだと思 う。しかし、柱としては、 • ポーターの「５つの競争要因」を分析して、実際の事 情に適当な戦略を適用すること。 • ブルー・オーシャン戦略の理論、ツールを使って新し い市場を止まらずに探すのも大切だと思う。もし成功 したら、短期間でも大きな利益を儲かると思う。 • それと世界希望で展開する時、ゲーマワットのAAA戦 略は現代に高い価値があると思う。 • IT技術の要素も忘れなければならない。 2015/9/30 23
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