ブルー・オーシャン戦略： SWATCHの事例 報告者：朱 嘉欣 学籍番号：14-MC002 ブルー・オーシャン戦略 ブルー・オーシャン戦略とは、競争がいまだ存在していない未知の市場 空間を作り出す戦略である。 特徴：①青い海は技術革新の産物ではない ②青い海は既存のコア事業から生まれやすい ③企業や業界を単位に分析してはいけない ④青い海はブランドを育てる ブルー・オーシャン戦略が成り立つ条件 青い海を創造する企業は、赤い海で競争する企業とは対照的に、自社の競争力に ついてベンチマーキングなどしない。 青い海は、従来の戦略の根本であるバリュー・プロポジション（提供価値）とコストのトレード・オフを否 定している。 顧客にもたらされる価値は、商品やサービスの効用と価格から生まれる。 企業にもたらされる価値は、コスト構造と適正価格から生まれる。 ブルー・オーシャン戦略は、言わば再構築主義である。 戦略のキャンパスと4つのアクション 「戦略キャンパス」を作成することによって、既存市場空間についての 現状を把握し、競合他社が何に投資しているのか、顧客はどのようなメ リットを享受しているのかを知ることができる。 差別化とコストのトレードオフを解消して、価値曲線を刷新するために は、次のような4つの問いを行う。 ①業界常識として、製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべ きのは何か？ ②業界標準と比べて思い切り減らすべき要素は何か？ ③業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か？ ④業界でこれまで提供されていない、今後付け加えるべき要素は何か？ Swatchの青い海を創出した背景 20世紀70年代、スイスの腕時計産業は空前の危機を直面してい る。当時の腕時計業界は、競争が激しくなり、やがて血の海と化し た。世界市場の中で、スイスが生産した時計のシェアが４３％から 15%まで減った。 2 こんな厳しい環境において、Swatchの経営者は腕時計にファッ ションのデザインを入れる同時に2/3の部品を取り除く、高品質低 価格の戦略で、大成功を収めた。 3 4 SWATCHのブルー・オーシャン戦略の特徴 価値創造型 魅力的な市場 ではない Swatchは元々時計産業を進出 Swatchは基板一体の新 当時の腕時計市場は、競争が激 していた二つの会社を合併され 技術を使って腕時計をデ てつくた会社であり、既に腕時 ザインした 既存プレーヤー 計の生産技術をもっている。 しく、不振の景気を続ける STEP１ Swatchの戦略キャンバス 高 Swatch 普通の腕時計 低 普通の腕時計 Swatch STEP2 変化への適応力を創造する4つのアクション 減らす 余計な部品 取り除く 腕時計は贅沢な計時工 具というイメージ 新しい 価値曲線 増やす バンドの材料 付け加える ファッションのデザイン ブルー・オーシャン戦略 Swatchは、腕時計に付加価値をつけ、「腕時計」は洋服と同じ、腕の ファッションであるイメージを消費者伝えている、こうした腕時計市場 で青い海を創出し、世界の腕時計市場に衝撃を与えた。 Swatchはの優位性は、低価格、高品質と 多彩のデザインの三つがあり、世界範囲 で専門店を拡張し、成功にブランドを育て だ。 ブルー・オーシャン戦略の限界 しかし、ブルー・オーシャン戦略は一度創造すればそれで終わりで はない。ブルー・オーシャンが創出して目覚しい業績をもたらしたな ら、模倣者が現れるのは時間の問題で、ブルー・オーシャンの持続 と創新することは難しい。 Swatchが低価格高品質のファッション系腕時計市場を創出したの ちに、TIMEX、CASIOなどのブランドも類似製品を発売した。例えば、 CASIO傘下のbaby‐Gも、若者に向けて安価でファッションの腕時計を 生産している。 Swatchの戦略 Swatchグループの傘下には、激しい競争の対応において、多様の ターゲットに向かって、安価から高価の腕時計を揃えっている。 Swatchグループのブランド： Breguet （贅沢） OMEGA Longiness Tissot Calvin Klein 参考文献 １．『ブルー・オーシャン戦略』 W・チャン・キムレネ・モボルニュ 武田ランダムハウスジャパン 2005 2．【連載】戦略フレームワークを理解する「ブルーオーシャン戦略」 林 倬史 先生 http://www.sbbit.jp/article/cont1/16638?page=3 3．Baidu Baike 「Swatch｝ http://baike.baidu.com/view/79148.htm?fr=aladdin 4．『Swatch and the Global Watch Industry』 Morrison, Allen J.;Bouquet, Cyril HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING キースートン戦略： ビジネス生態系の事例ーーーー 楽天市場の「楽天経済圏」 報告者：朱 嘉欣 学籍番号：14-MC002 ビジネス生態系とは ビジネス生態系とは、複数の産業の境界線が融合しあい、多種多様な企業が協調と競争 を繰り返す混沌とした事業環境のなかで、それぞれが共生し合う関係性をベースにした ビジネス・インフラの体系でもある。 ビジネス生態系は、自社の将来と最も密接な関係にある企業や、既存事業に不可欠な企 業を特定することで、さらに、競合他社や顧客も生態系の一部に含まれる。 生態系が一つでも機能不全を起こせば、生態系全体の業績が落ち込んでしまう可能性が ある。 ビジネス生態系の健全性を図る三つの指標 ビジネス生態系 楽天市場 会員のデータベースシステムを構築 内部：七つの事業モデルに分ける 外部：サプライヤーの連携 ポイントシステムで各事業を繋がり、一連のバ リューチェーンで「楽天経済圏」を支える 楽天市場のエコシステム 2 4 3 楽天のビジネス生態系 楽天市場のエコシステム 楽天市場は、主に７つの事業に分けている。 ① 電子商取引（コア） ② トラベル ③ ポータル ④ クレジットカード ⑤ 証券 ⑥ 通信 ⑦ 銀行 楽天株式会社を中核として、さまざまなサービスをグループに加え、あらゆ るサービスをネット上からワンストップでユーザーに提供する体制を強化して いる楽天グループ、他に類を見ないエコ システム＝「楽天経済圏」を実現し た。あるサービスのユーザーは、同時にグループの他のサービスの見込客 で、連携的な効果を期待することはできる。2012年まで、二種類以上のサー ビスを利用しているユーザーは51．8％に達した。 健全性の三つの指標を 参考 ①生産性：２００９年に利益率は １４．８％で、前期と比べて３６． ２％を増加した。 ②逞しさ：楽天カードや楽天証券に代 表される金融事業は好調で、グループ の収益を押し上げている。。 ③ニッチの創出： 1997年創業以来、 楽天市場事業の持続的な成長し、新事 業を創出し続け、ビジネス範囲を拡大 しつつある 楽天のビジネス生態系 楽天のビジネス生態系の海外拡張 楽天グループでは2008年にeコマース事業で初めての海外展開とな る台湾に参入し、2009年からはトラベル事業も展開している。日本と同 様に台湾においても、様々なサービスで共通の楽天会員IDで利用可能 なロイヤルティプログラムである「楽天スーパーポイント」を提供しており、 これにより楽天のサービス利用と回遊性を促進する「楽天経済圏」が形 成され、台湾におけるブランド認知も向上してきている。 「楽天カード」は、2014年4月24日に台湾金融監督管理委員会から、台湾 におけるクレジットカード発行会社の設立許可を取得し、今秋までに台湾 でのクレジットカードの発行を目指す。 参考文献 １. 『キーストーン戦略』 マルコ・イアンシティ＆ロイ・レビーン 翔泳社 2．日本電子商取引会社楽天市場の分析 http://www.docin.com/p-558825959.html 3．電子商取引の考え方ーーーー日本最大の電子商取引会社楽天市場 Richard・中国経済新聞 『網商』 4．楽天のエコシステム 孫継侠 http://www.ebrun.com/20130502/72522.shtml
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