GLOBALIZACIÓN
EN CRISIS
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
NÚMERO 114, VOL. 9 - MAYO 2015
REPENSANDO
la CADENA de
suministro
GLOBAL
GUÍA DE LOGÍSTICA
GLOBAL 2015
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CONTENIDO
8
10
Cómo cerrar la brecha tecnológica:
Un reto importante para los 3PL
12
LATAM CODE
COEALAC entrega primeras afiliaciones
OEA en Colombia y firma afiliación con
la ANDI
16
22
26
05.15
3PL LINE
PROJECTIONS
Kansas City Southern de México,
eslabón confiable de la cadena
logística global
SOUNDING OUT
En infraestructura… casi lo mismo
SOUTHAMERICA
Eje MERCOSUR-Chile
LOGISTICS
PROJECTIONS
Potencial industrial estratégico
de calidad
32
40
Repensemos la cadena
de abastecimiento global
Guía de Logística Internacional
2015
50
54
56
58
62
Globalización en crisis
GLOBALFACTS
Por qué buscar una certificación
BUSINESSCONTEXT
GLOBAL LOGISTICS
10TIPS
Cómo apoyar a una fuerza de trabajo
64
4
Inbound Logistics Latam
multilingüe
NEXT
ISSUE
EDITORIAL
Núm. 114, Vol.9
Mayo de 2015
I
nteresante, muy interesante resulta visualizar la
evolución que el fenómeno de la globalización
ha venido teniendo desde los primeros años de
los noventas hasta nuestros días; sin duda, una
etapa de la humanidad digna de todo estudio y
análisis. A 25 años de distancia y con muchas
situaciones que contar, casi oigo a los globalifóbicos diciendo “se los dijimos”, y a los globalifílicos
argumentando “sí, pero el fin bien ha justificado
los medios”. Y es que si bien millones han amasando fortunas sacando ventaja del fenómeno, la depredación implicada
también nos está llevando a pagar un precio muy alto. Hoy, parece que a los
gestores de la globalización se les está haciendo bolas el engrudo, porque
nunca previeron que orquestando al mundo bajo esta sinfonía, cederían
involuntariamente el poder hegemónico a otros.
Preocupante es, sin duda, el golpeteo que los ajustes del nuevo orden
mundial está generando; nadie sabe qué seguirá después de la llamada etapa
de globalización que a todas luces está agonizante, pero cuya muerte evade
con férrea resistencia. Mientras tanto, las cadenas de suministro globales,
el frente de batalla más importante del momento, deberán blindarse de la
mejor forma posible para protegerse de los embates, y para ello, permítanos
humildemente contribuir encendiendo luces a través de los artículos de esta
edición, con los cuales pretendemos tomarle el pulso a la logística global.
Y fortaleciendo la tesis de los artículos centrales, nuestros colaboradores
invitados enriquecen el contenido con sus conocimientos y experticia, haciendo de ésta un edición más de consulta obligada. Así que no se resista,
tómese un tiempo para disfrutar su lectura, y reciba con ella un primaveral
saludo.
www.il-latam.com
Guillermo Almazo
Publisher
[email protected]
Adriana Leal
Editor [email protected]
Carlos Caicedo
Director de Ventas
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Director de Diseño
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Director Ejecutivo
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Traducción
Publisher
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Editora
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por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."
6
Inbound Logistics Latam
Michael Murphy
Publication Manager
México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 114 Año 9. Revista
del mes de Mayo de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso
exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.
Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte,
CP 88788, Reynosa Tamaulipas.
Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado
15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización
por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los
editores.
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3PLLINE
Por Jim Le Tart *
Cómo cerrar la brecha
tecnológica:
Un reto importante para los 3PL
Son tiempos
emocionantes para
los 3PL. La clave
para su éxito es
ver más allá de
los servicios de
logística tácticos
a corto plazo, y
convertirse en un
socio estratégico
a largo plazo.
8
Inbound Logistics Latam
L
a volatilidad de los mercados
y el surgimiento del mercado
de omnicanal han creado retos
significativos para los fabricantes y
minoristas, pero también han creado enormes oportunidades para sus
socios de logística.
Mientras los fabricantes y minoristas continúan trabajando para
controlar los costos (incrementando
al mismo tiempo su agilidad y capacidad de respuesta), los proveedores
de logística independientes (3PL) se
han convertido en un recurso crucial.
De acuerdo con el 18° Estudio Anual
de Proveedores de Logística Independientes publicado en 2014 por el Dr.
John Langley, el 72% de los transportistas están planeando aumentar
la subcontratación de servicios de
logística en el futuro. Esas son buenas
noticias para los 3PL.
Pero el estudio también reveló
una “brecha informática” que los 3PL
deben superar para poder satisfacer
las expectativas del cliente y agregar
un mayor valor. El 98% de los transportistas creen que el éxito continuo
de sus cadenas de suministro a nivel
mundial depende de la gestión de
datos y de aprovecharla al máximo
para tomar mejores decisiones. No
obstante, solo el 55% de los transportistas están satisfechos con los
servicios de informática que brindan
sus socios 3PL.
¿Por qué los 3PL no se apresuran
a cerrar esta “brecha informática”
e invierten más en tecnología? En
pr imer lugar, la incer tidumbre y
volatilidad en las relaciones con el
cliente hacen que la inversión a largo
plazo en nuevas tecnologías sea una
propuesta arriesgada. En segundo lugar, algunos 3PL carecen de personal
interno experimentado en esta área
o de un espectro de comprensión del
área suficientemente amplio como
para entender, evaluar e implementar
los nuevos sistemas avanzados. En
tercer lugar, algunos 3PL tienen componentes tecnológicos insuficientes
o anticuados para soportar sistemas
avanzados. Y en cuarto lugar, la mayoría de las sociedades del área logística se enfocan en objetivos tácticos
de corto plazo, como reducción de
costos y niveles de servicio mejorados, y no en una ventaja estratégica a
largo plazo. Sin embargo, todos estos
retos se pueden superar con avances
en las capacidades de los sistemas, los
servicios de proveedores y las plataformas en la nube.
CÓMO IR MÁS ALLÁ DE LO
TÁCTICO PARA PROPORCIONAR
UN VALOR ESTRATÉGICO REAL
El informe de los proveedores de
logística independientes reveló que,
cuando se trata de agregar valor a través de la tecnología, los transportistas
ven a sus socios 3PL como algo táctico
más que estratégico. Por ejemplo, el
76% de los entrevistados dijo que se
apoyaba en los proveedores de logística para el intercambio electrónico
de datos (EDI por su sigla en inglés),
pero solo el 42% ve a los 3PL como un
verdadero socio para el análisis avanzado y la búsqueda de datos, aunque
tanto los transportistas (97%) como
los 3PL (93%) están de acuerdo en que
será esencial para el futuro de sus cadenas de suministro mejorar la toma
de decisiones con base en los datos.
Los proveedores de logística independientes tienen un verdadero
almacén de información y comprenden el comportamiento del mercado
para sus clientes. Los socios de logística saben quién está ordenando qué
productos, cómo varía la demanda
entre un mes y otro, cómo les gusta
a los clientes recibir sus embarques y
conocen otros elementos comerciales
clave. Aunque estos datos se aplican
actualmente en un nivel operativo,
también puede agregar un tremendo
valor estratégico y ayudar a los fabricantes y minoristas a superar su reto
principal de gestionar la volatilidad.
Imagine que un socio de logística
de repente tiene la capacidad de ofrecerle información en tiempo real útil
para sus tareas de planificación de la
demanda y pronóstico de ventas. O si
ese 3PL tuviera la capacidad de aprovechar su riqueza de datos para crear
nuevos paquetes de productos, servicios con valor agregado u opciones
de envío basadas en las necesidades
reales de los consumidores.
O bien, imagine que un socio 3PL
tuviera la capacidad de ayudar a los
fabricantes y minoristas a resolver su
importante reto de proveer una experiencia perfecta omnicanal para el
cliente a través del cumplimiento inteligente y rentable de los pedidos entre
todos los canales. De pronto, ese 3PL
destacaría entre la competencia y sería
considerado como un verdadero socio
estratégico, dejando de ser solo uno
entre varios proveedores de servicios.
DE UNA VISIÓN A LA REALIDAD
Esta visión podría parecer futurista
para muchos 3PL, pero en realidad,
muchas compañías logísticas líderes
ya están moviéndose en esta dirección. Están ofreciendo soluciones integrales de cadena de suministro que
incorporan previsiones integradas y
holísticas, planificación consciente
de las restricciones, decisiones de
c umplimiento rentables, pla nif icación y ejecución optimizada de
envíos, y una gestión de almacén y
fuerza laboral eficiente. Muchos de
ellos están apoyándose en la experiencia de los proveedores y las plataformas en la nube para maximizar
la capacidad de ofrecer soluciones
y tecnologías correctas para crear
asociaciones estratégicas y ventajas
competitivas con bajo riesgo y un costo total menor de la propiedad (TCO).
¿Qué deben de hacer los 3PL para
avanzar de esta visión de asociación
estratégica a la realidad de tener las
capacidades necesarias?
n Primero, deben recopilar tanta
información como puedan acerca
de los sistemas, las tecnologías y
las plataformas en la nube disponibles en el mercado.
n Segundo, deben realizar reuniones de nivel ejecutivo con sus
clientes para conocer sus objetivos
estratégicos, no solo sus necesidades tácticas.
n Tercero, hacer una evaluación
honesta de sus capacidades y habilidades internas, para después
compararlas con lo que se necesita
para dar soporte a los objetivos
estratégicos de los clientes.
n Cuarto, acercarse a los proveedores para identificar opciones, costos y plazos para cerrar la brecha
informática entre las capacidades
actuales y los requerimientos estratégicos de los clientes.
n Quinto, implementar las nuevas
soluciones lo más rápido que se
pueda, usando plataformas en la
nube, haciendo que los clientes
participen en el proceso para asegurar que el resultado final cubra
sus necesidades.
n Y finalmente, repetir estos pasos
en forma sistemática, por lo menos una vez al año, para asegurar
que sus capacidades continúan
dando sopor te a los objetivos
estratégicos de los clientes.
Son tiempos emocionantes para
los 3PL , ya que los fabr icantes y
minoristas dependen cada vez más
de la subcontratación de servicios
de logística para estar al día con las
cambiantes dinámicas del mercado.n
* Jim Le Tart es Gerente Senior de Marketing y
Comunicación Corporativa de JDA Software, donde es responsable del liderazgo de pensamiento y
desarrollo de contenidos. Tiene más de 18 años
de experiencia en ventas y en administración de
ventas para empresas de software y servicios.
Para cualquier duda o comentario adicional,
contactar: [email protected]
Inbound Logistics Latam
9
LATAMCODE
Por Salvador Arellano Buendía *
COEALAC entrega primeras
afiliaciones OEA en Colombia
y firma afiliación con la ANDI
La figura del
Operador
Económico
Autorizado está
dando resultados
aceleradamente en
las legislaciones
aduaneras de
México, Chile,
Colombia, Brasil y
Bolivia; ahora, el
reto será que el
sector privado lo
adopte en la región
centroamericana.
10
Inbound Logistics Latam
C
on fecha 19 de marzo de 2015,
la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de
Latinoamérica, España y el Caribe
COEALAC logró la unificación de las
cámaras más importantes de Colombia en COEALAC, representadas éstas
por la Asociación Nacional de Exportadores ANALDEX, la Asociación de
Empresas Seguras AES, y finalmente
la Asociación Nacional de industriales ANDI.
De igual forma, en la misma fecha
se entregaron las primeras afiliaciones a los primeros 4 Operadores
Económicos Autorizados de Colombia, los cuales habían recibido unos
días antes su certificado oficial como
OEA, de manos de las Autoridades de
la DIAN, y la policía de Narcóticos.
Las empresas colombianas recién afiliadas en COEALAC son: Inproquim
S.A ., Metecno de Colombia S.A .,
Compañía Global de Pinturas S.A. y
Bel Star S.A.
A través de la cristalización de
dicho convenio de afiliación, el sector
empresarial de Colombia, ANALDEX,
AES, ANDI y COEALAC, reafirman
su interés de trabajar de manera unificada por la facilitación comercial
de la región. Cabe señalar que éste
fue precisamente el tema principal
en la pasada reunión de COMALEP,
sostenida en Puerto Natales, Chile,
donde el enfoque se centró en cómo
el Sector Privado puede contribuir a
dicha implementación.
A través de esta unificación empresarial se buscará trabajar en las
siguientes líneas de acción:
1. Crear estrategias para impulsar la
figura del Operador Económico
Autorizado frente al sector empresarial, así como con las autoridades nacionales e internacionales.
2. Generar sinergias con el sector
público, para el constante cumplimiento de los beneficios que
ofrece el OEA en Colombia.
3. Promover iniciativas de mejora
regulatoria a la figura del OEA.
4. Abrir un vínculo de constante
comunicación con los órganos
internacionales promotores del
OEA, tales como la Organización
Mundial de Aduanas y OMC, entre
otras.
5. Seguir con la estrategia de afiliación e inclusión de nuevos
gremiales al amparo del capítulo
de COEALAC, Colombia.
Firma de contrato de afiliación Asociación Nacional de Industriales ANDI: Salvador
Arellano Buendía, Presidente COEALAC, y Carolina Herrera, Gerente Industrial.
DESARROLLO REGIONAL DE LA
FIGURA OEA EN LOS ÚLTIMOS MESES
A continuación destaco las situaciones estratégicas sucedidas en la región
durante los últimos meses, a favor
de la figura del Operador Económico
Autorizado OEA:
1) Colombia. Sin lugar a dudas el
inicio de las certificaciones de Colombia al amparo de la figura del
OEA, contribuirá a la firma de un
futuro acuerdo de reconocimiento
mutuo entre ambos países; asimismo, se considera relevante dicho
hecho para la proliferación del
ARM bajo el marco de la Alianza
del Pacífico.
2) Ch i le. E n la pasa reu n ión de
Directores Generales de Aduanas, organizada por COMALEP,
COE A L AC pudo presenciar en
pláticas con la Aduana de Chile el
impulso determinado de lanzar su
programa de Operador Económico
Autorizado para el 2015. El OEA
de la Aduana de Chile incluirá en
una primera etapa a los exportadores y a los agentes aduanales.
Sin duda, para efectos del capítulo
ya contemplado de OEA bajo el
marco de la Alianza del Pacífico,
la inclusión de Chile será un acelerador.
3) Bolivia. Éste es el primer país
considerado Landed Lock Cou-
(De izquierda a derecha) Empresas reconocidas: Inproquim S.A.; Metecno de
Colombia S.A.; Compañía Global de Pinturas S.A.; Bel Star S.A.; Alejandro Arola,
Presidente OEA España; Javier Díaz, Presidente ANALDEX; Salvador Arellano,
Presidente COEALAC; Carolina Herrera, Gerente Industrial ANDI; Carlos Farfán,
Presidente AES; y Titulares de la Policía de Narcóticos de Colombia.
ntry “LLC” en la región Latinoamericana, que lanza su programa
OEA. Al firmar los Acuerdos de
Reconocimiento Mutuo facilitará
sus procesos de salida marítimos
(Ver recuadro).
4) Brasil. Este país no sólo ha lanzado el programa del Operador
Económico Autorizado, sino que
además se ha enfocado en migrar
todas las empresas actualmente
insertadas en su actual programa
de cumplimiento aduanero conocido como “Blue Line” (símil de
los programas “Usuario Aduanero
Permanente (UAP)” en Colombia,
y el programa de “Empresa Certi-
ficada” en México), a la figura del
OEA.
Sin duda, la previsión de la figura
del Operador Económico Autorizado,
bajo el acuerdo de facilitación de
Bali, está dando resultados en cuanto
al aceleramiento de su inserción en
las legislaciones aduaneras; ahora, el
reto estará centrado en que el sector
privado lo adopte en la región centroamericana.
n
* Salvador Arellano Buendía es Presidente
de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica,
España y el Caribe, COEALAC. Se le puede
contactar en [email protected]
Inbound Logistics Latam
11
PROJECTIONS
Kansas City Southern de
México, eslabón confiable
de la cadena logística global
A través de su red
de 4,251 km, Kansas
City Southern de
México (KCSM) mueve
más del 30% de la
carga ferroviaria del
país atendiendo a
industrias diversas,
transportando
productos
contenerizados,
semi-terminados
y terminados.
12
Inbound Logistics Latam
G
racias a su ubicación geográfica
estratégica, con salida a los
puertos y regiones comerciales más importantes del mundo; su
alto capital humano y una sólida red
logística, México es un polo de competitividad con un alto potencial de
negocios que está llamado a convertirse en la Gran Plataforma Logística
de Norteamérica, así como un referente para el comercio internacional
y la inversión productiva.
Su cercanía con el mercado de
consumo de los Estados Unidos es
una ventaja competitiva importante, que aunada a la eficiencia de su
infraestructura, puertos y servicios
de transporte, le permite ser un protagonista en la red logística global.
De acuerdo al Índice de Competitividad Global 2014-2015 elabora-
do por el Foro Económico Mundial
(WEF), México se encuentra en la
posición 61 de 144 países, y en la 65
respecto al Índice de Competitividad
en Infraestructura Global.
La eficiencia de la cadena logística y el nivel de integración de los
diferentes medios de transporte son
factores indispensables para la competitividad de México, así como para
la atracción de inversión nacional y
extranjera. Cada año, más empresas
ven en nuestro país un destino confiable y rentable para sus negocios.
Reconocen el potencial de su mercado
interno y su conexión a los mercados
más importantes en el mundo.
En ese sentido, el transporte de
mercancías se convierte en un elemento vital para el éxito de las empresas y el crecimiento de la economía
nacional, donde el ferrocarril permite
impulsar el intercambio comercial y
llegar a más regiones en México y el
exterior.
En nuestro país, la empresa ferroviaria Kansas City Southern de
México (KCSM) es un enlace seguro
y confiable para transportar mercancías en ambos lados de la frontera. Su
ferrocarril hace posible la conexión
entre zonas rurales y ciudades costeras, une las regiones más distantes
y permite integrar aglomeraciones
urbanas y la actividad económica con
los principales centros de consumo en
Norteamérica.
A través de su red de 4,251 km,
mueve más del 30% de la carga ferroviaria del país atendiendo a industrias
agrícola, química, de energéticos,
automotriz, acerera, de minerales y de
construcción, además, de transportar
diversos productos contenerizados,
semi-terminados y terminados.
KCSM tiene presencia en 15 estados del centro y noreste del país.
Cruza el corazón industrial de México, pasando por Lázaro Cárdenas,
Morelia, Querétaro, San Luis Potosí,
Monterrey, Saltillo y Nuevo Laredo.
Tiene la ruta más corta y segura desde
el Pacífico y centro del país hacia la
frontera con los Estados Unidos.
Su conexión con los puertos de Lázaro Cárdenas, Michoacán; Tampico
y Altamira, Tamaulipas; y Veracruz,
Veracruz, así como la sinergia positiva
que ha alcanzado con los servicios
portuarios y de autotransporte le
permite ser altamente competitivo a
nivel mundial.
KCSM trabaja de cerca con más de
70 terminales de trasvase a lo largo
de su red en ciudades clave como el
Distrito Federal; el puerto de Veracruz; Toluca, Tizayuca y Tlanepantla
en el Estado de México; Tula, Hidalgo;
Querétaro; San Luis Potosí; Altamira y Tampico, Tamaulipas; Saltillo,
Coahuila; San Nicolás, Monterrey,
Apodaca, Santa Catarina, Salinas
Victoria y Escobedo en Nuevo León.
L as ter minales de trasvase de
KCSM combinan la economía del
ferrocarril con la experiencia y conocimiento de operadores de almacenes y de trasvases para ofrecer un
paquete de logística completo. Son
instalaciones con infraestructura ferroviaria que facilitan la transferencia
de carga general con otros medios de
transporte.
Las terminales intermodales de
KCSM son el enlace que complementa
el servicio de transporte, ya que permiten un gran nivel de flexibilidad
Inbound Logistics Latam
13
PROJECTIONS
a los clientes para llevar la carga a su
destino final de una forma eficaz en
cuanto a costos, tiempo de tránsito
y seguridad.
Las tres terminales intermodales
al servicio de KCSM, Salinas Victoria
en Nuevo León, Interpuerto en San
Luis Potosí y Puerta México en el
Estado de México, son plataformas
que ofrecen servicios logísticos y de
transporte para un manejo eficiente,
seguro y competitivo de la cadena de
suministro. A través del ferrocarril de
KCSM, estas terminales se conectan
de manera directa con los puertos,
fronteras, centros de consumo y
producción del país y la región del
TLCAN.
En lo que se refiere a movimiento
de vehículos terminados para exportación, KCSM y la industria automotriz son aliados estratégicos, a través
de su vía sin costuras con cruces fronterizos. Se transportan a los puertos
de Veracruz y Lázaro Cárdenas para
su exportación a Norteamérica y el
14
Inbound Logistics Latam
resto del mundo. Casi todas las marcas de automóviles con presencia en
México usan los servicios de KCSM,
ya que tiene la capacidad de trasladar
hasta 960 vehículos por viaje.
Para la logística de la industria
automotriz, el ferrocarril es un tema
clave. C onta r con u na cone x ión
ferrov iaria efectiva es una de las
primeras peticiones de las armadoras
para instalarse en México, y KCSM ha
probado ser un eslabón confiable de
la cadena logística global
La AMIA estima que el crecimiento de las ventas de vehículos en Norteamérica y de producción en México
derivado de la apertura de nuevas
plantas continuará en 2015, lo que
impulsará el desarrollo del transporte ferroviario en la movilización de
automóviles y autopartes.
Actualmente, México es el séptimo productor y el cuarto exportador
de vehículos a nivel mundial y contribuye con casi el cuatro por ciento de
la producción mundial de automóvi-
les. La Secretaría de Economía prevé
que de aquí a 2019 se haya ampliado
la capacidad de producción en cinco
plantas en México y cinco nuevas
operaciones, incluida la recién anunciada construcción de una planta de
ensamble de Toyota en Guanajuato.
Estas nuevas plantas permitirán
pasar de una producción de 3.2 millones de automóviles en 2014 a una de
cinco millones en 2020, pudiendo superar a países como la India, e incluso
llegar a ocupar el quinto lugar como
productor de vehículos en el mundo.
Este caso de éxito nos permite
identificar el potencial de la industria
ferroviaria en México, y en particular
de KCSM como aliado del sector productivo en el país. Para KCSM es prioritario contribuir con su experiencia y
visión de negocios en el transporte de
carga, para que el país logre el objetivo
planteado en el Programa Nacional de
Infraestructura respecto a convertir a
México en la Gran Plataforma Logística de Norteamérica.
n
SOUNDINGOUT
Por Genaro Portales *
En infraestructura…
casi lo mismo
Las instituciones
educativas deben
revisar y mejorar
sus programas
de estudio, y la
iniciativa pública
debe incorporar
conocimientos
de logística en
los planes de
capacitación,
especialmente
en Pymes
16
Inbound Logistics Latam
E
n el volumen correspondiente a
enero-febrero del 2015, Inbound
Logistics LATAM celebró los 10
años de la publicación de su primer
ejemplar. Tuve la oportunidad de escribir algo para la edición 2 y ahora,
a propósito de la temática central enfocada en la logística global, me gustaría colaborar nuevamente siguiendo una lógica parecida a la de Adriana
Leal, editora de este medio: ¿qué ha
pasado en México y en el mundo en
materia de infraestructura de logística y cadena de suministro?
Desafortunadamente como aún
no se publica toda la estadística oficial, contrastaré el 2005 con el 2012
o 2013, fechas de los últimos reportes
oficiales de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (Anuario Estadístico), y de diversas fuentes para
los volúmenes de carga tanto general
como contenerizada para marítimo,
y de tonelaje para aéreo.
Empecemos hablando de nuestro
país. La tabla siguiente presenta el
comparativo 2005-2013 en materia
de infraestructura1:
Esto parecería ser bueno: la infraestructura de todos los tipos de
transporte creció, pero sucede que
entre 2005 y 2013 el crecimiento acumulado de la economía fue de 22.0%,
de acuerdo con las cifras oficiales del
INEGI. Es imperativo apuntar que
ese crecimiento acumulado de nueve
años es bajísimo (China acumula esa
cifra en un par de años). Con todo,
sólo el movimiento de contenedores
y el crecimiento en el número de
aeropuertos internacionales muestra
una cifra más elevada. El crecimiento
en materia carretera y ferroviaria es
paúperrimo (merece la pena recordar
que México es la economía número
14 del mundo en términos de PIB
y el exportador número 16 a nivel
mundial).
Ahora bien, ¿qué pasa si comparamos los volúmenes marítimos y aéreos de nuestro país con los del resto
del mundo? Pues que en ninguno de
Tipo de transporte
2013
2005
Diferencia (%)
Aéreo
64 aptos
internacionales
47 aptos
internacionales
+ 36.17
Autotransporte
378,923 kms carreteras 355,796 kms carreteras
+ 6.50
Ferroviario
26,727 kms vías
26,662 kms vías
+ 0.24
Marítimo
215’873,197 tons
carga altura
205’179,282 tons
carga altura
+ 5.21
4’875,211 TEUS
2’133,476 TEUS
+ 122.85
2005
Carga Total, (miles de toneladas métricas)
Lugar
Puerto
Pais
Peso
1
Shangai
China
443,000
2
Singapore Singapore
423,267
Nether3
Rotterdam
376,600
lands
los años analizados aparecemos en
un lugar relevante.
En el caso de carga total marítima
tenemos la siguiente tabla 2:
Podemos observar que en 2003,
17 de los 25 principales puertos eran
asiáticos (Australia se contabiliza
como Oceanía, no como Asia) y 10
de estos, chinos. Para el 2013, 19 de
los 25 principales eran asiáticos (los
Emiratos Árabes Unidos se contabilizaron como Asia), manteniéndose
los 10 chinos, pero en general, despla zándose hacia ar r iba. Aunque
mucho se comenta que México es el
“gigante” de América Latina, es un
puerto brasileño el que aparece en la
tabla del 2012.
El panorama cambia ligeramente
cuando de carga contenerizada 3 se
trata.
En este caso Manzanillo, Colima
aparece en ambos listados, y si bien
está lejos del volumen que maneja
el principal puerto en cada caso,
su crecimiento ha sido importante:
241.06% en contraste con el 85.89%
de Shanghai en el mismo periodo.
En carga marítima contenerizada
en 2003, 17 de los 25 primeros son
asiáticos, destacando entre ellos 8
puertos chinos. Para 2013, 19 de los
25 principales son asiáticos y de éstos
2012
Carga Total, (millones de toneladas métricas)
Lugar
Puerto
Pais
Peso
1
Shanghai
China
590,439
2
Singapore Singapore
531,176
3
Tianjin
China
459,941
4
Ningbo
China
272,400
4
Rotterdam
Netherlands
434,551
5
Tianjin
China
245,100
5
Guangzhou
China
431,000
6
China
241,700
6
Quingdao
China
372,000
7
Guangzhou
Hong Kong
230,139
7
348,911
Busan
217,200
8
Ningbo
Qinhuangdao
China
8
China
South
Korea
China
284,600
United
States
192,549
9
Busan
South
Korea
281,513
10
South
Louisiana,
LA
Houston,
TX
United
States
192,549
10
Hong Kong
China
277,444
11
Nagoya
Japan
187,100
11
Australia
246,672
12
Quingdao
China
184,300
12
Port
Hedland
South
Louisiana
USA
223,633
13
South
Korea
China
177,500
13
Houston
USA
215,731
176,800
14
Dalian
China
211,065
15
Gwangyang
Dalian
Qinhuangdao
China
167,500
15
Shenzhen
China
205,475
16
Chiba
China
165,700
16
Malaysia
193,726
17
18
Belgium
China
United
States
160,100
153,900
17
18
Belgium
Japan
187,151
186,305
19
Antwerp
Shenzhen
New York,
NY
Port
Kelang
Antwerp
Nagayo
138,014
19
Dampier
Australia
171,844
20
Kaohsiung
Taiwan
137,900
20
Ulsan
163,181
21
Yokohama
Japan
133,300
21
Inchon
22
Hamburg
125,700
22
Chiba
23
Incheon
Germany
South
Korea
South
Korea
South
Korea
Japan
123,500
23
Xiamen
China
140,900
24
Port
Hedland
Australia
110,600
24
Dubai
25
Dampier
Australia
110,100
25
Tubarao
9
14
United
Arab
Emirates
Brazil
151,462
149,661
137,770
136,572
Inbound Logistics Latam
17
SOUNDINGOUT
2003
Tráfico de contenedores (miles de TEU's)
Lugar
Puerto
Pais
TEU's
Lugar
Puerto
Pais
TEU's
1
2
3
4
Hong Kong
Singapur
Shangai
Shenzhen
20,499
18,411
11,280
10,615
1
2
3
4
Shanghai
Singapore
Shenzhen
Hong Kong
Busan
10,408
5
Busan
China
Singapore
China
China
South
Korea
33,617,000
32,240,000
23,278,000
22,352,000
5
China
Singapur
China
China
South
Korea
6
Kaohsiung
Taiwan
8,843
6
NingboZhousan
China
17,351,000
7
Los
Angeles
EUA
7,149
7
Quingdao
China
15,520,000
8
Rotterdam
Holanda
7,107
8
Guangzhou
China
15,309,000
9
Hamburgo
Alemania
6,138
9
Dubai
10
Antwerp
5,445
10
Tianjin
11
Dubai
Belgium
United
Arab
Emirates
United
Arab
Emirates
China
5,152
11
Rotterdam
Netherlands
11,621,249
12
Malaysia
4,840
12
Dalian
China
10,860,000
EUA
4,658
13
Port Klang
Malaysia
10,350,409
China
4,239
14
Kaohsiung
Taiwan
9,937,719
EUA
4,068
15
Hamburg
Germany
9,302,219
Indonesia
3,487
16
Anterwep
Belgium
8,578,269
Japón
3,314
17
Xiamen
China
8,010,000
Alemania
3,190
18
Los
Ángeles
USA
7,868,582
Thailandia
3,181
19
7,627,833
Italia
3,149
20
USA
6,730,573
21
Tianjin
China
3,015
21
Indonesia
6,590,000
22
Ningbo
China
2,772
22
Thailand
6,031,825
23
China
2,762
23
Germany
5,830,711
24
Guangzhou
Tanjung
Priok
Indonesia
2,758
24
Vietnam
5,049,418
world's_busiest_container_port y http://aapa.files.
25
Manila
Filipinas
2,552
25
China
5,020,000
cms-plus.com/PDFs/WORLD%20PORT%20RAN-
45
85
112
Santos
Manzanillo
Veracruz
Brazil
México
México
2,268
874
621
38
40
42
Tanjung
Pelepas
Long
Beach
Tanjung
Priok
Laem
Chabang
Bremerhaven
Ho Chi
Minh
Lianyungang
Santos
Colón
Balboa
Malaysia
20
Port
Kalang
Long
Beach
Quingdao
New York/
New Jersey
Tanjung
Pelepas
Tokyo
Bremen/
Bremerhafen
Leam
Chabang
Gioia
Tauro
Brazil
Panamá
Panamá
3,445,879
3,356,060
3,063,910
10 son chinos. Nuevamente se observa que no solamente hay más puertos
chinos, sino que se desplazan hacia
arriba de la tabla.
En el caso del transporte aéreo 4,
el aeropuerto más importante de
México, el de la Ciudad de México,
no aparece entre los 100 principales
del mundo en 2005, y lo hace en el
lugar 53 en el 2013, aunque moviendo
menos del 10% de lo que pasa a través
del aeropuerto número 1.
A diferencia de la carga marítima,
entre los 25 principales aeropuertos
vemos que únicamente 11 son asiáticos (4 chinos) en 2003, y para 2013,
12 también son asiáticos (5 chinos).
¿Qué podemos concluir? Lo más
atinado es que, si el país crece poco,
ello está claramente reflejado en el
ritmo del crecimiento del comercio
y los negocios internacionales, y que
incluso en materia de infraestructura
crucial (carreteras y líneas férreas),
para efectos prácticos, hay un franco estancamiento. Año tras año nos
estamos quedando atrás y el mundo
no espera.
n
1 Fuente: Anuarios Estadísticos de la Secretaría de
Comunicaciones y Transportes del 2005 y del 2013,
consultados el 26 de febrero del 2015.
2 Fuentes: http://en.wikipedia.org/wiki/list_of_
world's_busiest_ports_by_cargo_tonnage y
13
14
15
16
17
18
19
http://aapa.files.cms-plus.com/PDFs/WORLD%20
PORT%20RANKINGS%202011.pdf
3 Fuentes: http://en.wikipedia.org/wiki/list_of_
KINGS%202011.pdf
4 Fuentes: www.airports.org y revista Air Cargo World
de octubre del 2013.
18
2013
Tráfico de contenedores (TEU's)
Inbound Logistics Latam
17,686,099
13,641,000
13,010,000
SOUNDINGOUT
2005
2013
Aeropuerto
Siglas
Carga Total
(toneladas)
Lugar
Aeropuerto
1
Memphis, EUA
MEM
3,612,215
1
2
Hong Kong, China
HKG
3,500,952
2
3
Anchorage, EUA
ANC
2,559,742
4
Tokyo Narita, Japón
NRT
2,293,130
Lugar
Siglas
Carga Total
(toneladas)
Hong Kong, China
HKG
4'166,303
Memphis, USA
MEM
4'137,801
3
Shanghai, Pudong,
China
PVG
2'928,527
4
Inchon, South Korea
ICN
2'464,384
DBX
2'435,567
5
Seúl, Corea del Sur
ICN
2,184,372
5
Dubai, United Arab
Emirates
6
Frankfurt, Alemania
FRA
2,004,695
6
Ankorage, USA
ANC
2'421,145
7
Los Angeles, EUA
LAX
1,915,695
7
Louisville, USA
SDF
2'216,079
8
Shangai, China
PVG
1,915,625
8
Frankfurt, Germany
FRA
2'094,453
9
Singapore, Singapore
SIN
1,893,228
9
Charles de Gaulle,
France
CDG
2'069,200
10
Louisville, EUA
SDF
1,863,745
10
Tokyo, Narita, Japan
NRT
2'019,844
11
Charles de Gaulle,
France
CDG
1,791,330
11
Miami, USA
MIA
1'945,012
12
Miami, EUA
MIA
1,762,517
12
Singapore, Singapore
SIN
1'885,978
13
Taipei, Taiwan
TPE
1,708,626
13
Beijing, China
PEK
1'843,681
14
New York, EUA
JFK
1,642,283
14
Los Ángeles, USA
LAX
1'747,284
15
Chicago, EUA
ORD
1,521,440
15
Taipei, Taiwan
TPE
1'571,814
16
Amsterdam, Netherlands
AMS
1,507,764
16
Amsterdam, Netherlands
AMS
1'565,961
17
London, United
Kingdom
LHR
1,396,675
17
Heathrow, Great
Britain
LHR
1'515,056
18
Dubai, Emiratos
Arabes
DBX
1,366,681
18
Guangzhou, China
CAN
1'309,746
19
Bangkok, Thailandia
BKK
1,166,183
19
New York, USA
JFK
1'295,473
20
Indianapolis, EUA
IND
1,070,335
20
Bankok, Thailand
BKK
1'236,223
21
Newark, EUA
EWR
959,960
21
Chicago, USA
ORD
1'228,791
22
Osaka, Japón
KIX
873,594
22
Indianapolis, USA
IND
922,307
23
Beijing, China
PEK
815,040
23
Tokyo, Haneda, Japan
HND
954,446
24
Guangzhou, China
CAN
778,210
24
Shenzhen, China
SZX
913,472
25
Atlanta, EUA
DFW
745,549
25
Doha, Qatar
DOH
883,264
45
Santos
Brazil
2,268
38
Santos
Brazil
3,445,879
85
Manzanillo
México
874
40
Colón
Panamá
3,356,060
112
Veracruz
México
621
42
Balboa
Panamá
3,063,910
34
Bogotá, Colombia
BOG
632,634
44
Sao Paulo, Brazil
GRU
477,987
53
México, D.F., México
MEX
399,762
* Genaro de Jesús Portales Rodríguez es catedrático, autor de varios libros en comercio internacional, y ganador de diversos
reconocimientos. Actualmente es Coordinador de la Licenciatura en Comercio Internacional del ITESO en Guadalajara, México.
Cuenta con dos maestrías, una en Administración de Empresas, por el Instituto Nacional Politécnico de México, y otra en Comercio
y Mercadotecnia Internacional, por la Universidad Politécnica de Madrid. Puede ser contactado en [email protected]
20
Inbound Logistics Latam
SOUTHAMERICALOGISTICS
Por Ricardo Ernesto Partal Silva *
Eje MERCOSUR-Chile
Conformado por
Argentina, Brasil, Chile,
Paraguay y Uruguay,
el eje MERCOSURChile se extiende
por 3.21 millones de
kilómetros cuadrados,
acogiendo 142 millones
de habitantes, y
registrando un PIB
de aproximadamente
1,973,411 dólares.
22
Inbound Logistics Latam
E
l Eje de l M E RCO SU R- Ch i le
delimita un área de influencia
que atraviesa América del Sur
e incorpora la vinculación de los
principales centros económicos y los
principales puertos de esta macrozona
entre Chile, Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil. Esta área de influencia
mantiene una importante dinámica,
ya que está vinculada a la ubicación
física de los proyectos que se incorporan a los distintos grupos en que
se ha dividido este eje de integración.
Representa un mercado de más de
142 millones de habitantes (34.9% de
la población total de América del Sur)
en un área de influencia extendida
de 3.21 millones de km2, su densidad en hab/km2 es de 44; con un
PIB de aproximadamente 1,973,411
dólares, representa un 47.7% del PIB
de Sudamérica (concentrados en un
88.3% entre el aporte de las áreas de
influencia de Argentina y Brasil). En
relación al total del Producto de sus
economías es muy significativo ya
que ellos aportan al eje un 64.3% de
la suma de todos sus PIB.
El Eje MERCOSUR-Chile, tiene
previsto una inversión estimada de
52 mil millones de dólares, según
informa el IIRSA.
Este eje tiene un área de influencia
que atraviesa Sudamérica e incorpora
la vinculación de los principales centros económicos, ciudades y puertos
del territorio que cubre partes de
Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y
Uruguay. Incluye las Regiones Metropolitana, IV, V, VI y VII de Chile (Coquimbo, Valparaíso, del Libertador y
del Maule, respectivamente); las provincias argentinas de Mendoza, San
Juan, La Rioja, San Luis, Córdoba, La
Pampa, Santa Fe, Salta, Buenos Aires,
Entre Ríos, Corrientes y Misiones; los
estados brasileños de Río Grande do
Sul, Santa Catarina, Paraná, San Pablo
y Minas Gerais, la Región Oriental de
Paraguay y la República Oriental del
Uruguay.
Las principales exportaciones son:
cobre, porotos de soja, aceites crudos
de petróleo, minerales de hierro y
harinas de semillas oleaginosas. El
conjunto de estas exportaciones representa el 34% de las exportaciones
totales, hecho indicativo de la mayor
diversificación productiva de algunas
economías del eje. Casi el 84% de las
exportaciones son extra-zona y el
modo preferencial de transporte es
el marítimo (86%). Hacia el futuro se
prevé la continuación del esquema de
desarrollo basado en una combinación de alta producción agropecuaria,
agroindustria, industria de transformación y prestación de servicios
diversos.
ACTIVIDADES ECONÓMICAS
PREDOMINANTES
Industria del cuero y textiles, agrícola y agroindustrial, agropecuaria
y ganadería, industria de vehículos y
material de transporte, industria aeronáutica, servicios, industrias metalúrgicas, metalmecánica y mecánicas,
turismo, químicos, celulosa, madera
y papel, hidrocarburos, maquinarias
agrícolas, industria vitivinícola, producción minera metálica y no metálica, recursos forestales, productos
químicos, industria manufacturera.
INFRAESTRUCTURA DEL EJE
Se ubica fundamentalmente sobre
la Cuenca del Río de La Plata y los
E st ados Bra si le ros i nvoluc rados,
destacándose numerosos corredores
viales consolidados donde circulan
Inbound Logistics Latam
23
SOUTHAMERICALOGISTICS
PLATAFORMA LOGÍSTICA EN EL CENTRO SUR DE CHILE
Los últimos dos días de abril se llevó a cabo el Seminario Internacional “Plataformas Logísticas y
su importancia para el desarrollo estratégico de Talcahuano y la región del Biobío.
Rodrigo Díaz Wörner, Intendente de la Región del Biobío; Gastón Saavedra Chandía, Alcalde de
Talcahuano, y Eric Forcael Durán, Director Ejecutivo de Innova Bío Bío, fungieron como anfitriones
del evento, donde expertos internacionales sobre el tema se dieron cita para hablar del las
plataformas logísticas a nivel mundial, teniendo así la presencia de la Ing. Nouzha Outana, de
Marruecos, quien habló sobre la experiencia del país africano. Por parte de los representantes
chilenos, los arquitectos Juan Carlos Antúnez y Juan Carlos Pérez presentaron el proyecto Bío Bío;
el Sr. Álvaro Díaz habló sobre el desarrollo y la innovación en el sector portuario; y los señores
Claudio Cid y María Francisca Yáñez, sobre el sistema unificado de redes logísticas SURLOG.
Para conversar sobre cómo las plataformas logísticas son un mecanismo de atracción para
inversiones y competitividad regional, participaron como panelistas, bajo la moderación del
Lic. Ricardo Partal Silva, de Argentina, y Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y
Plataformas Logísticas: Ing. Juan Gabriel Pérez, de Colombia; Ing. Ignacio Álvarez-Ossorio, de
España; Ing. Rodolfo Hernández, de México; e Ing. Octavio Doerr, de Chile.
Asimismo, las plataformas logísticas y su vinculación en la cadena de suministros de los
corredores de comercio mundial, también fue tema de pauta para otro panel moderado por el
MBA Héctor Vargas Villalta, de Costa Rica, y Director de la Organización Mundial de Ciudades y
Plataformas Logísticas. Los panelistas invitados fueron: Ing. Luis Pérez Madariaga, de España;
Lic. Enrique Sánchez García, de México; e Ing. Mauricio González Reyna, de México.
En la siguiente edición de Inbound Logistics Latam daremos cuenta de las conclusiones y
relevancias.
los principales flujos de cargas del
MERCOSUR que vinculan los centros
industriales y ciudades de la región.
RED VIAL
De los países que conforman el Eje
MERCOSUR-Chile alcanza una longitud total de 1,973,802 km, de los
cuales sólo un 6.2%, unos 122,945 km
se encuentran pavimentados.
RED FERROVIARIA
De los países que conforman el Eje
MERCOSUR-Chile alcanza los 61,424
km de los cuales un 87% se encuentra
en condiciones de operar.
SISTEMA PORTUARIO MARÍTIMO Y
FLUVIAL DEL EJE MERCOSUR-CHILE
Se compone por 46 puertos principales, ubicados mayormente sobre las
costas del Océano Atlántico, el Río
de la Plata y los Ríos Paraná, Paraguay
y Uruguay, a los cuales se suman los
puertos chilenos del litoral Pacífico
de las Regiones de Coquimbo, Valparaíso, O’Higgins y el Maule. El transporte fluvial en la región se concentra
24
Inbound Logistics Latam
principalmente en los ríos Paraná y
Paraguay, y en menor medida en el
Río Uruguay. Existen además rutas de
cabotaje marítimo consolidadas entre
Brasil y Argentina, orientadas principalmente al comercio de vehículos y
autopartes.
GENERACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA
En el eje, para los países que lo conforman en su conjunto alcanza una
potencia instalada del orden de los
210 mil MW.
VOLÚMENES DE CARGA
TRANSPORTADOS
Por los principales puertos del eje (con
movimientos mayores a 11,000,000
toneladas métricas), se destacan los
puertos brasileños de Santos con
90,737,329 y el Puerto de Paranaguá
con 40,441,812 toneladas. Con valores
sensiblemente menores le siguen el
Complejo San Lorenzo / San Martín
con 32,929,123; los puertos de Río
Grande y Quintero, con valores en el
orden de las 17,000,000 de toneladas,
cerrando los puertos de San Antonio,
Montevideo y Sâo Francisco do Sul
con valores menores a las 15,000,000
de toneladas métricas.
MOVIMIENTO DE CONTENEDORES
Se destaca el puerto de Santos con
casi 3,000,000 T.E.U. Le siguen los
puertos de Buenos Aires y San Antonio con 1,656,428 y 1,070,000 T.E.U.
respectivamente. Luego con valores
inferiores al millón de T.E.U. figuran
Valparaíso con 960,623; Montevideo
con 763,889; y el puerto de Río Grande con 613,193. Con valores menores a
los 500,000 T.E.U. cierran los puertos
de Itajaí, Zárate y Paranaguá.
n
Datos proporcionados por: IIR SA,
CEPAL, Embajadas y Aduanas.
* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente
de la Organización Mundial de Ciudades y
Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades
Logísticas de Argentina (CPAL), Director
Ejecutivo y autor de Integración Empresarial
por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en [email protected]
PROJECTIONS
Potencial industrial
estratégico de calidad
A
Artha Capital
desarrollando
proyectos
logísticos de
gran escala y
crea parques
industriales con
infraestructura
de competencia
global.
26
Inbound Logistics Latam
rtha Capital es un fondo diversificado de capital privado que
en los últimos años ha evaluado, analizado y ejecutado diversas
transacciones que ascienden a más
de 30 mil millones de dólares, debido
al talentoso equipo de profesionales
que cuentan con amplia experiencia
en los sectores inmobiliario y financiero, generando portafolios cuyas
inversiones participan en proyectos
de alto impacto económico.
La consolidación de Artha Capital
en el sistema financiero es producto
del experimentado equipo de ejecución, respaldo financiero y gestión
activa en el proceso de desarrollo
que se han conjugado para lograr
un atractivo portafolio de activos
inmobiliarios, donde además, pone
especial atención en la ejecución estructurada y disciplinada del proceso
de inversión, contemplando desde el
origen hasta la estrategia de salida.
Artha Capital se distingue por
mantener relaciones a corto plazo con
sus socios estratégicos y tenedores de
tierra, así como con las entidades de
gobierno en donde opera, con quienes
realiza coinversiones en sus activos más
importantes; se destaca que tanto la
filosofía como el compromiso con los
resultados financieros han convertido
a este Fondo en el socio idóneo para
los capitales nacionales y extranjeros.
FONDO DE INFRAESTRUCTURA
Y DESARROLLO
Entre otros, cinco proyectos industriales se han integrado al portafolio
de Artha Capital, que a través de su
Fondo de Infraestructura y Desarrollo, tiene como misión el desarrollo
de proyectos integrales a gran escala.
En estos se han concebido parques
industriales, desarrollados en ubicaciones estratégicas dentro del suelo
mexicano en grandes extensiones
de tierra.
PORTAFOLIO INDUSTRIAL
Está conformado por parques industriales con opciones de logística y
conexión excelentes para optimizar
las operaciones tanto al interior como
exterior con población de consumo
cercana, vialidades, servicios comerciales e incluso hospedaje.
El Fondo de Infraestructura y Desarrollo ha hecho posible
la consolidación de proyectos integrales de gran escala.
Gracias a su extensa inversión en activos industriales y
logísticos, hemos agrupado el suficiente capital, talento y
solidez para crear cinco proyectos de parques industriales
que se destacan por sus extensiones de tierra y por estar
ubicados en puntos estratégicos para el desarrollo económico de México.
Platah se posiciona como el nuevo destino industrial
del centro de México. El Centro Logístico Jalisco destaca
por su cercanía al Puerto de Manzanillo y su enlace al
comercio Asiático con el mercado NAFTA a través de su
red carretera y ferroviaria. Logistik San Luis Potosí está
ubicado en el corredor con mayor crecimiento industrial
dentro de Villa de Reyes. El Parque Industrial León-Bajío
se encuentra dentro del principal triángulo comercial en
el centro del país (Ciudad de México- Guadalajara- Monterrey). Finalmente, Arco 57, en el Estado de México, facilita
el acceso a las cinco autopistas más importantes del país:
México-Guadalajara, México-Querétaro, México-Pachuca,
México-Tulancingo, México-Puebla.
- Juan Carlos Sotomayor Salinas, Director de Capitales
ARCO 57
“CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Y EXPORTACIÓN UBICADO EN EL NUCLEO LOGÍSTICO DEL PAÍS”
Con una ubicación estratégica en Jilotepec, Estado de México, este proyecto contará con una conexión directa
a los dos principales ejes troncales de
la red carretera nacional como son
Arco Norte y Carretera Federal 57;
así como desde la entidad a las cinco
autopistas de mayor impor tancia
dentro del territorio mexicano como
son: México-Guadalajara, MéxicoQuerétaro, México-Pachuca, MéxicoTulancingo y México-Puebla.
Entre las ventajas del proyecto se
destaca que cuenta con acceso en un
radio menor a 600 kilómetros tanto
al Golfo de México como al Océano
Pacífico; además, existe un apoyo
por parte del Gobierno del Estado
de México, orientado al desarrollo
sustentable y tecnológico, con un
enfoque que busca la competitividad.
Arco 57 cuenta con 410 hectáreas
destinadas a uso industrial, 5 hectá-
reas de área comercial y 170 hectáreas
destinadas para vialidades y áreas
verdes. En cuanto a la urbanización
se contempla alumbrado público,
a mpl ias v ia l idades y pa isajismo;
habrá energía eléctrica de alta y baja
tensión, agua potable y red de distribución de gas natural.
Entre las amenidades industriales
habrá fibra óptica, área de servicios
y esparcimiento, planta tratadora
y distribución de agua, estación de
tracto camiones, zona comercial y
oficinas del parque.
www.arco57.com
Inbound Logistics Latam
27
PROJECTIONS
LOGISTIK SAN LUIS POTOSÍ
“UN CLÚSTER AUTOMOTRIZ EN EL NORTE DE MÉXICO, CONSOLIDADO
EN UN PARQUE DOTADO DE EXTRAORDINARIAS AMENIDADES.”
Con un consolidado Clúster automotriz en México gracias a la presencia
de una planta de General Motors.
esta área industrial tiene residiendo
en un radio de 550 kilómetros al 71
por ciento de la población mexicana
y 75 por ciento del Producto Interno
Bruto del país. Localizado en Villa
de Reyes, San Luis Potosí, posee 410
hectáreas para uso
residencial, 403 destinadas a la industria
y una reserva de 637
hectáreas para futuro crecimiento.
Posee at r ibutos
como una conexión
con los principales
corredores intermodales y fácil movilidad de Norte a Sur y
Este a Oeste dentro de
la República Mexicana, así como una
ubicación estratégica en el corredor
con mayor crecimiento en el segmento
industrial adyacente a la ruta principal
de ferrocarril Nuevo Laredo – México,
que forma parte del corredor NAFTA.
En cuanto a la urbanización de
la zona, alumbrado público, áreas
verdes y v ialidades, brindan una
excelente opción para un óptimo
desplazamiento.
Considerada dentro de la viabilidad técnica, entre los recursos hídricos hay una capacidad instalada de
0.25 litros/seg por hectárea; en cuanto al abastecimiento eléctrico, una
subestación eléctrica de 60 MVA'S y
un servicio de línea de 220 KV garantizan la energía, además tiene una red
de distribución de gas natural.
Dentro del parque, para facilitar la
movilidad de los empleados, se cuenta con transporte público; para garantizar la atención a empresas, se cuenta
con oficinas de administración. Fibra
óptica y planta tratadora de agua son
otros servicios. Para favorecer la operación se cuenta con aduana interior
y terminal intermodal.
www.logistik.mx
CENTRO LOGÍSTICO JALISCO
“UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA INDUSTRIAL QUE LOGRARÁ CONSOLIDAR EL PAPEL
DE JALISCO EN LA INDUSTRIA NACIONAL.”
Con una localización inmejorable,
el parque está a tan solo 25 km de la
mancha urbana de la ciudad de Guadalajara, lo que se traduce en un centro de consumo mayor a 7 millones de
habitantes, el punto de operación está
en Ciudad Guzmán. En cuanto a la
zona industrial hay 481 hectáreas que
28
Inbound Logistics Latam
cuentan con planta tratadora de agua y tanques
de almacenamiento, así
como d renaje pluv ia l
superficial y entubado.
La zona comercial y
de servicios cuenta con
dos hectáreas, estación
de bomberos, servicios
médicos y guardería, en
cuanto al segundo rubro
menc ionado, se t iene
una red de distribución de gas natural; respecto a la energía eléctrica hay
una distribución interna de media
tensión de 23 KV, subestación eléctrica de 60 MVA’s y lotes con servicios
de línea de 115 KV, además de una
oficina de administración del parque.
Respec to a las á reas verdes y
vialidades están contempladas 184.7
hectáreas donde dentro de la urbanización se cuenta con alumbrado
público LED, vialidad principal de
tres carriles por sentido, vialidad secundaria de dos carriles por sentido,
paisajismo y ciclovía.
Para contribuir a una mejor operación posee una sección aduanera,
terminal de contenedores, conectividad a puertos estratégicos tanto para
la importación como exportación,
destacando su cercanía al Puerto de
Manzanillo, finalmente hay enlace
al comercio asiático con el mercado
NAFTA a través de su red carretera
y ferroviaria, sin perder de vista el
alto nivel educativo y mano de obra
calificada.
www.clj.mx
PARQUE INDUSTRIAL LEÓN-BAJÍO
“UNA NUEVA VISIÓN DE MANUFACTURA SUSTENTABLE Y PRIVILEGIADAS ÁREAS VERDES,
EN UN PARQUE VINCULADO A LEÓN POR TRANSPORTE PÚBLICO DE PRIMER NIVEL.”
Concebido con un enfoque de sustentabilidad desde el diseño hasta las
etapas de desarrollo en este parque
industrial se respetarán los componentes naturales del entorno. Dentro
de los factores favorables de este
parque es que gracias a su ubicación
está dentro de un radio de 400 km
en la entidad, lo que permite tener
un alcance de 60 por ciento de la
población, 80 del mercado mexicano,
70 del comercio internacional y 70
de la industria automotriz mexicana.
Al estar en León, Guanajuato,
contará con conexión directa a tres
de los principales ejes troncales de la
carretera nacional como son: Querétaro – Ciudad Juárez, Manzanillo
– Tampico y México – Nuevo Laredo;
además de estar dentro del importan-
te triángulo comercial:
ciudad de México – Guadalajara – Monterrey en el
centro del país.
Tendrá para su desarrollo 387 hectáreas de
área industrial, 6.7 hectáreas para zona comercial
y servicios, finalmente,
para áreas verdes y vialidades se destinarán 125.8
hectáreas con paisajismo
y senderos; contará con energía eléctrica de alta y media tensión, agua
potable y red de distribución de gas
natural.
Entre las consideradas amenidades industriales habrá planta tratadora de agua y distribución de ésta,
áreas deportivas y de esparcimiento,
zona comercial, sistema contra incendios centralizado conforme a los
estándares de NFPa y FM, además
de un programa de mantenimientos
preventivos.
www.pilba.mx
PLATAH
"PARQUE INDUSTRIAL CON RÁPIDO ACCESO A LAS PRINCIPALES CADENAS DEL PAÍS,
OPTIMIZANDO COSTOS DE LOGÍSTICA Y PRODUCCIÓN.”
A tan solo 30 minutos del acceso a la
ciudad de México y a 15 minutos del
aeropuerto internacional del Distrito
Federal, este conjunto industrial se
destaca por una gran conexión a arterias ferroviarias de los puertos del
Golfo y Pacífico, adicionalmente por
vía terrestre también se puede llegar
al Valle de México a través de los ejes
carreteros troncales como Arco Norte
y Circuito Exterior Mexiquense desde
Tezontepec, Hidalgo, contando con
un centro de consumo superior a los
2.5 millones de personas.
En Platah hay disponibilidad de
434 hectáreas de zona industrial, 9
hectáreas para área comercial, un
hectárea para servicios y en 166 hectáreas se cuenta con áreas verdes y
vialidades. Una estancia de primera
calidad se complementa con inmuebles como hotel, centro de capacitación y guardería; además de campos
deportivos, estación de bomberos y
entornos naturales.
El abastecimiento de agua potable
es de 150 litros por segundo, además
de una planta tratadora de agua y
aguas residuales; también hay red
de distribución de gas natural, dos
subestaciones eléctricas de 60 MVA’s
y servicios de voz y datos.
En cuanto a la urbanización, existe alumbrado público LED, vialidad
principal de cuatro carriles, carril de
desaceleración, camellón central y
laterales con malecón principal, así
como paisajismo y ciclovía, incuso se
tiene servicio para tracto camiones.
www.platah.mx
Inbound Logistics Latam
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32
Inbound Logistics Latam
REPENSEMOS
LA
CADENA
DE
ABASTECIMIENTO
GLOBAL
Los cambios en la dinámica internacional variable y
en los procesos de negocio internos están obligando
a los fabricantes y minoristas a desafiar el statu quo y
reinventar sus cadenas de abastecimiento.
Por Joseph O'Reilly
L
a demanda es caprichosa. En la economía mundial actual, orientada al comercio electrónico, esa simple verdad resuena. En un
contexto de provocaciones geopolíticas, conflictos sociales y
volatilidad en el precio del petróleo, los patrones de demanda
variables ponen de relieve una nueva era de incertidumbre.
Muchos fabricantes y minoristas con sede en Estados Unidos,
también señalan la necesidad de un nuevo modo de pensamiento.
“En los últimos cinco años, la volatilidad ha provocado cambios exponenciales en el campo de la gestión de la cadena de abastecimiento. Esa es la nueva
norma, y está sucediendo a un ritmo tan rápido como nunca antes se había
visto”, comenta Toby Brzoznowski, co-fundador y vicepresidente ejecutivo de
Llamasoft, un proveedor de software de diseño de la cadena de abastecimiento
con sede en Ann Arbor, Michigan.
En el lado de la demanda, hay un cambio continental en términos de mercados de consumo. La ansiedad y el arrebato ya no afectan únicamente al Hemis-
Inbound Logistics Latam
33
Los clientes de comercio electrónico
quieren que sus productos lleguen más
rápido, desde una sola fuente, sin importar
en qué lugar del mundo se encuentren.
Proveedores como UPS se están adaptando
para satisfacer esas necesidades.
ferio Occidental, Alemania y Japón.
La clase media se está expandiendo
hacia los rincones más remotos del
mu ndo donde la fabr icac ión, las
materias primas y las exportaciones
agrícolas solían dominar el comercio.
Hoy en día, tan sólo China y la
India (2.5 mil millones de personas)
comprenden más de un tercio de los
7.2 mil millones de personas que
conforman la población mundial. En
el pasado, estas cifras alimentaron
paradigmas de abastecimiento de
bajo costo. Para 2025, no obstante,
los pronósticos predicen que dos
tercios de la clase media del mundo
residirán en Asia.
La curva de demanda y oferta
está formando un arco en nuevas
direcciones. No se trata sólo de Asia.
Las economías de América del Sur
se están transformando de países de
exportación ricos en materias primas
a mercados de consumo más diversificados con un hipercrecimiento.
África está madurando también, pero
a un ritmo más lento. Y no se olvide
el atractivo cada vez mayor de Europa
a medida que la valoración del euro
se aproxima a la paridad con el dólar
estadounidense.
Conforme la ventaja de la mano
de obra barata de Asia merma, y los
precios mundiales de la energía fluc-
34
Inbound Logistics Latam
túan, las empresas con sede en Estados Unidos se enfrentan a una gran
cantidad de indecisión sobre dónde y
cómo contratar, fabricar y vender sus
productos. Durante la última década,
el offshoring ha expuesto a las cadenas
de abastecimiento de innumerables
maneras, lo que complica el análisis.
“L os ejec utivos están muy en
sintonía con los riesgos asociados con
las cadenas de abastecimiento largas
–retrasos del inventario en tránsito,
incertidumbre en las cantidades o
la calidad del suministro, fallas en
el desempeño y limitaciones de la
capacidad”, señala John Simonsen,
vicepresidente de desarrollo corporativo de Yusen Logistics América,
un proveedor de logística tercero
con sede en Secaucus, Nueva Jersey.
“Además, tienen que evaluar la cantidad de capital de trabajo vinculada
a su cadena de suministro, lo cual
es un factor importante cuando se
trata de tiempos de abastecimiento
muy largos entre la oferta de Asia y el
consumo en Estados Unidos”, añade.
La demanda está en movimiento,
pero también está cambiando. En el
mundo del negocio al consumidor
(B2C, por sus siglas en inglés), los
consumidores son impredecibles,
con una licencia cada vez mayor para
cambiar entre formatos minoristas
omnicanal, e incluso entre marcas.
La proliferación de SKU es rampante.
“Los consumidores quieren que los
productos lleguen más rápido, desde
una sola fuente, estén disponibles
de inmediato y en todo tipo de variedades, formas y colores”, afirma
Brzoznowski.
El comercio electrónico ha facilitado en gran medida este cambio
de comportamiento, y desafía a las
cadenas de valor tanto B2C como B2B
(de negocio a negocio). Las expectativas de rapidez, servicio, economía y
disponibilidad se están difundiendo
en las economías maduras y en desarrollo por igual.
“Los cambios en el punto de demanda de los usuarios finales pueden
desencadenar grandes oscilaciones en
las primeras etapas”, explica Simon
Bhadra, gerente de marketing del segmento de Manufactura y Distribución
Industrial de UPS, en Atlanta. “La
consideración de todos estos pequeños niveles de inventario básicos en
toda la cadena de abastecimiento crea
el infame efecto látigo”.
Esta convergencia incómoda de
influencias externas del mercado y
Llegar a un nuevo Orbis en México
Orbis es un nombre familiar para muchos en el sector de la logística y la cadena de abastecimiento. La filial de Menasha Corporation con
sede en Oconomowoc, Wisconsin, fabrica una variedad de bolsas de plástico, contenedores, paletas y equipos de manipulación de materiales personalizados para los sectores industrial, de alimentos y bebidas, y las empresas de distribución.
Orbis abrió recientemente una nueva planta de producción de tarimas de plástico en Silao, México, la primera planta de fabricación de
este tipo en América Latina. La necesidad de servir mejor a los clientes en ese mercado, así como de liberar la capacidad de crecimiento
en Estados Unidos, derivó en la medida. En el pasado, la empresa enviaba producto a México desde sus instalaciones en Kansas, Ohio y
Kentucky.
“Nuestras instalaciones de fabricación se concentran principalmente en América del Norte”, comenta Alberto Soto, vicepresidente de
ventas de Orbis América Latina. “Operamos nueve instalaciones en Estados Unidos y una en Toronto, Canadá. También contamos con una
planta en Shanghai, una operación de empresa conjunta en Bélgica, y esta nueva operación en México”.
Orbis ha utilizado históricamente su instalación de fabricación estadounidense para atender los mercados de Estados Unidos, así como
de Centro y Sudamérica.
El fabricante ha tenido presencia en México desde finales de la década de 1990, y opera tres centros de servicio para manejar y limpiar
los empaques de plástico reutilizables. Pero la creciente demanda hizo necesario un enfoque diferente.
“Nuestra estrategia global es estar donde están nuestros principales clientes”, asegura Soto. “Cuando empezamos en Shanghai, por
ejemplo, sabíamos que teníamos que estar en China. No podíamos competir si hacíamos los envíos desde Estados Unidos. Nuestra base en
México ha ido creciendo año tras año. Llegamos a un punto en el que tenía sentido tener una planta de producción en el país para cumplir
con esa necesidad del mercado. Además, algunos de nuestros principales clientes pidieron como requisito el abastecimiento local. Así que
fue una combinación de ambos factores”.
La cartera de clientes de Orbis en México es principalmente industrial, en específico, automotriz. En los últimos años, los fabricantes
de equipos originales y los proveedores de nivel I (Tier I) han hecho grandes inversiones en el país, lo cual sólo ha acelerado la demanda
de equipos de manipulación de materiales. La nueva instalación permite a Orbis apoyar a estos clientes actuales, así como ampliarse hacia
otros sectores no industriales, tales como los alimentos y bebidas. “Queremos estar más cerca de nuestros clientes”, explica Soto. “También
debemos ser más eficientes y proporcionarles un costo de entrega más bajo. El flete es una consideración importante”.
Encontrar un mercado de mano de obra local que pueda adaptarse a los conjuntos de habilidades necesarias para dotar de personal a la
planta de fabricación fue un criterio secundario para la selección del sitio. El gobierno estatal ofreció algunos incentivos importantes para ese
fin. Debido a que el moldeo por inyección requiere un conjunto de habilidades específicas, el gobierno se asoció con una escuela local para
ayudar a preparar a los trabajadores con la formación necesaria para satisfacer las necesidades de Orbis.
La instalación de Silao es la primera de la empresa en incorporar todos sus diferentes procesos de fabricación bajo un mismo techo. La
planta fabrica contenedores a granel, tarimas, charolas y cajas, y el material interior protector ORBIShield, así como una nueva línea de hojas
divisoras.
Esto es ventajoso por varias razones. Los clientes automotrices locales, por ejemplo, pueden abastecerse de su solución de embalaje total
desde una instalación en lugar de tener que recibir diferentes productos de distintas instalaciones estadounidenses. En segundo lugar, Orbis
no tiene que consolidar la carga en transición, lo cual reduce tanto los costos como el tiempo de entrega.
La nueva instalación se propuso principalmente para atender el mercado de México, pero ofrece un ancho de banda adicional como
contingencia.
“Orbis tiene mucha capacidad en Estados Unidos”, aclara Soto. “Si lo necesitamos, podemos fabricar los productos que requieren un
uso más intensivo de mano de obra en México para ser más competitivos. Es un complemento de nuestra instalación de Estados Unidos en
esa medida”.
La nueva instalación también da a Orbis apalancamiento adicional, ya que pretende extender su presencia más allá de México.
“Sobre la base de acuerdos de libre comercio y concesiones arancelarias entre México y América del Sur, la intención de Orbis es ampliar su presencia a través de estas instalaciones”, explica Soto. “En Brasil, por ejemplo, recibimos una reducción fiscal del 50 por ciento con
sólo hacer los envíos desde México en lugar de Estados Unidos”.
los cambios empresariales internos
plantean toda una serie de preguntas nuevas. L as empresas buscan
respuestas.
Fuerzas externas de la naturaleza
Haciendo a un lado la variabilidad
de la demanda, las materias primas,
la energía, los cambios en los costos
de mano de obra y las fluctuaciones monetarias tienen una manera
de perturbar las cosas como están.
Considere las fuerzas del mercado
que están sesgando la curva mundial
de la oferta y la demanda, y China
encabeza la lista invariablemente.
Durante la última década, el impacto del país en el comercio mundial
ha sido bien documentado. El imán de
abastecimiento de bajo costo marcó el
comienzo de un periodo de subcontratación y deslocalización de la producción sostenidas a lo largo de la década
de 2000. Las exportaciones extranjeras
alimentaron el motor económico de
China. Pero durante la recesión global
en 2008, las importaciones estadounidenses procedentes de Asia cayeron
significativamente. La zona del euro le
siguió a su debido tiempo.
Luego, la economía de China
dio un giro inverso, ya que centró
la inversión en las industrias, inf raestr uc t ura y consumo inter no
del sector privado. Esto contribuyó
a la inflación salarial y al aumento
del consumo. Hoy en día, China ya
no es tan competitivo en los precios
como solía serlo. La migración de la
producción hacia el interior y hacia el
sur eleva los costos logísticos totales.
La recesión mundial dio la vuelta al
modelo de abastecimiento de bajo
costo de China en un extremo, lo
que obligó a las empresas estadounidenses a reconsiderar dónde se
abastecen de productos en relación
con la demanda.
Inbound Logistics Latam
35
Esto crea una propuesta difícil:
¿Regresamos la manufactura al lugar anterior o manufacturamos en
lugares cercanos para aprovechar las
tarifas más competitivas de la mano
de obra, los costos de energía más baratos y la proximidad al mercado? ¿O
mantenemos una presencia en Asia
para servir al floreciente mercado?
El comercio electrónico global
complica asimismo la dinámica. De
repente, los jugadores pequeños y
ágiles, de todo el mundo, tienen intereses en el juego sin tener que invertir
en infraestructura o personal.
“Las empresas no saben cómo
reinventar sus cadenas de abastecimiento. Los productores se están
convirtiendo en consumidores. ¿En
dónde se hace el giro?”, pregunta
Bhadra. “El análisis de los costos totales de importación podría sugerir
la recontratación. Pero entonces se
tiene que considerar dónde se vende.
¿Se mantiene la fabricación en Asia,
tal vez fuera de China?”
Gran parte de la toma de decisiones depende de la madurez de las cadenas de abastecimiento, y de dónde
las empresas identifican la demanda
futura. El renacimiento energético de
Norteamérica y el mercado laboral
atractivo de México han creado un
incentivo adicional para que las empresas estadounidenses operen más
cerca de casa.
Simonsen cita la evidencia de la
recontratación de manufactura en
Estados Unidos, en particular en los
bienes duraderos, pero es prudente
acerca de etiquetarla como generalizada. Es más probable que se trate
de un instinto natural que sale de la
depresión y no de un renacimiento
completo.
La contratación cercana, por otro
lado, está sucediendo. “El crecimiento en el sector automotriz de México
es impresionante”, observa Simonsen. “Los fabricantes de automóviles
reconocieron rápidamente el apetito
c ad a ve z mayor de l con su m idor
estadounidense. Los fabricantes de
equipos originales y su amplia base
de proveedores están expandiendo
las operaciones actuales y creando
nuevas operaciones en México para
36
Inbound Logistics Latam
Si bien México se ha convertido en un
objetivo de contratación cercana de moda
para la manufactura estadounidense, en
2014 Ford tomó la decisión estratégica de
reubicar en su planta de Ohio la producción
de sus camiones de servicio mediano F-650
y F-750, que producía en su planta de
montaje en Escobedo, México (en la foto).
La empresa planea invertir 168 millones de
dólares en la modernización de su planta en
la zona de Cleveland.
aprovechar su proximidad con el
mercado estadounidense”.
Mientras que la energía más barata podría estar contribuyendo a esta
realidad de la contratación cercana,
otros argumentan que es simplemente una incidencia pasajera a corto
plazo, que aún debe influir profundamente en la toma de decisiones
acerca de la ubicación de la cadena
de abastecimiento.
Estos factores globales en última
instancia ponen más presión sobre
las cadenas de abastecimiento para
mitigar la variabilidad y admitir al
mismo tiempo nuevas oportunidades de crecimiento. La construcción
de una cadena de abastecimiento
flexible, sensible y resistente no está
exenta de desafíos, en especial teniendo en cuenta cómo ha evolucionado
la industria.
Dado que las organizaciones de
manufactura estadounidenses maduraron en las décadas de 1980 y
1990, y se volvieron más receptivas a
la demanda, sobre todo con la adopción de los principios justo a tiempo
por parte de la industria automotriz,
los tiempos de abastecimiento y los
costos de acarreo de inventario se
redujeron, y las cadenas de suministro ganaron libertad para ajustar los
lanzamientos de productos nuevos y
las actualizaciones de los modelos.
Los fabricantes tienen que adaptarse rápido debido a los cambios de
consumo en el mercado internacional
actual.
Matt Goodman, presidente de
administración del comercio mundial de la firma de corretaje aduanal
Livingston International, identifica
una ruta divergente entre las cadenas de abastecimiento B2C y B2B. La
idea de regionalizar los flujos de producción está cambiando en algunas
industrias. Si bien en el pasado los
fabricantes buscaban descentralizar
sus cadenas de abastecimiento para
abastecerse y fabricar el producto
más cerca de la demanda local, algunos están cambiando a plataformas
globales.
“Parte de esto se debe a los costos,
lo que limita el número de centros
de producción”, advierte Goodman.
“Una consideración secundaria es la
creación de una alineación más profunda con la base de abastecimiento”.
“La integración con los proveedores es importante”, añade. “Extraer
o enviar datos entre los proveedores
de materias primas o proveedores
de servicios crea nuevas oportunidades para automatizar u optimizar
procesos, y exprimir los costos”. Los
clientes de Livingston International,
principalmente en las industrias automotriz y de alta tecnología, están
migrando hacia un enfoque de producción centralizada. “Usarán una
base de abastecimiento internacional,
pero instalaciones de producción que
están limitadas en número. Luego distribuyen en mercados más grandes”,
añade Goodman.
Esto presenta algunas presiones
únicas. Los fabricantes están moviendo las materias primas y sub
componentes a través de más fronteras internacionales y distancias
más largas. Los costos de transporte
y de carga aumentan. Por otra parte,
obtienen economías y eficiencias en
el lado de la ingeniería y la producción, y pueden alinearse con menos
proveedores.
Bahdra ha visto casos similares,
pero a menudo la industria afirma
esto. Cuando la sensibilidad local a la
diferenciación de productos y sabores
se pierde, un enfoque más centralizado tiene sentido. A medida que se
regulan los precios del combustible,
y la capacidad sigue siendo fluida
en algunos modos, en particular el
marítimo, los costos del transporte
de carga pueden ser una preocupación menor.
Sin embargo, en el lado del B2C
las exigencias son diferentes. La preferencia de los consumidores por la
elección impulsa la personalización.
Esto requiere una infraestructura
local, o cuando menos cadenas de
abastecimiento más dinámicas que
puedan tener el producto más cerca
de la demanda.
El tercer pilar
La tecnología ha hecho al mundo
más llano de una manera efectiva. Si
bien el procesamiento de los datos, la
optimización funcional, la visibilidad
y la comunicación son distintivos
del panorama de la TI logística, una
industria artesanal se está construyendo alrededor del análisis y diseño
de la cadena de abastecimiento.
“Los sistemas de planificación y
ejecución ayudan a las empresas a
operar las cadenas de suministro de
la manera más eficiente y económica
posible”, señala Brzoznowski. “Pero
no te dicen si su cadena es la mejor, o
si debes hacer algo diferente. Aquí es
donde el diseño se está convirtiendo
en el tercer pilar de la gestión de la
oferta”.
En la actualidad, las redes están
tan interconectadas que cualquier
cambio en la demanda, o la oferta
para el caso, crea ramificaciones en
cadena. Estos caprichos sustentan
que la cadena de abastecimiento se
considere un conjunto de circunstancias fluidas que pueden optimizarse
y mejorarse una y otra vez, una metodología que encaja perfectamente
con el análisis de datos grandes y los
principios Lean.
El diseño de la cadena de abastecimiento es un proceso de negocio
esencial que debe residir junto a las
funciones de planificación y ejecución, señala Brzoznowski. No se trata
sólo de tecnología. “Se trata de la
organización de los procesos y estrategias que hacen del diseño de la cadena de abastecimiento una parte del
panorama de la toma de decisiones”,
agrega. “A medida que una empresa
introduce productos nuevos, necesita
modelar y diseñar diversas entradas y
salidas –el impacto de la manufactura
de bajo costo contra la manufactura
local, por ejemplo, o fabricar en lugar
de comprar”.
El software de la cadena de abastec im iento que modela y simu la
diferentes escenarios permite a las
organizaciones considerar el estado
futuro de sus cadenas, proporcionando un laboratorio digital, donde los
usuarios pueden dramatizar esencialmente la nueva dinámica de abastecimiento y los planes de contingencia,
u optimizar diferentes situaciones
con base en la demanda, el costo,
el tiempo de abastecimiento y los
criterios de disponibilidad. El modelado y la simulación proporcionan a
las empresas globales un marco para
analizar sus redes continuamente a
medida que las dinámicas cambian.
Las empresas también pueden utilizar el análisis de datos para adivinar
verdades similares.
Los minoristas, en particular, se
han convertido en expertos en el
aprovechamiento de la tecnología
y los datos de punto de venta para
entender mejor la demanda del usuario final. Esto lleva a la predicción
más precisa, y ayuda a racionalizar
el inventario con la demanda. Pero
las empresas pueden ahondar aún
más en el análisis de maneras que ni
siquiera conciben. En el contexto del
comercio mundial, existen innumerables posibilidades.
Tomemos, por ejemplo, la proliferación de los acuerdos de libre comercio (TLC). Actualmente, Estados
Unidos tiene 14 acuerdos de libre
comercio vigentes con 20 países, y
otros tantos pactos propuestos en
desarrollo. Estas consideraciones deben empujar a las empresas a estudiar
dónde se abastecen localmente, el
origen de ese material de abasteci-
miento, cómo fluye en sus sistemas de
producción, y dónde pueden obtener
un apalancamiento financiero.
“Actualmente estamos tratando
con conceptos tales como el costo
total de la gestión aduanera”, dice
Goodman. En efecto, este enfoque
lleva el análisis del costo total de la
logística a otra dimensión. “Por ejemplo, ¿dónde están todos los puntos
de la cadena de abastecimiento que
generan un gasto relacionado con la
aduana, ya sea una bodega en el puerto o la ventaja de un inconveniente o
programa de exención de derechos?”,
agrega. “Hay un gran énfasis en la
inmersión en ese nivel granular. La
única manera de hacerlo es a través
del acceso a datos precisos”.
E l g rado en que las empresas
pueden analizar los datos y los resultados del modelo tiene ciertos
límites. Teniendo en cuenta los retos
de la alineación de las estrategias
de crecimiento con los mercados de
consumo emergentes y los lugares de
abastecimiento, las empresas tendrán
que considerar el diseño de la cadena
de abastecimiento como una competencia básica para seguir siendo
competitivos.
Algunos de los primeros innovadores de la cadena de abastecimiento
se han convertido en víctimas de su
propio éxito. La larga permanencia
de China como el destino predilecto
de contratación de bajo costo obligó a
muchos a volver eficientes y esbeltos
sus inventarios y acortar los tiempos
de abastec im iento – med idas que
ayudaron a reducir los costos en una
cadena de abastecimiento en ampliación. Se volvieron cómodos con
el statu quo. Ahora la dinámica está
cambiando. La competencia global se
está caldeando. Las empresas tienen
que adaptarse.
“A medida que racionalizamos la
cadena de abastecimiento y la volvimos más ajustada, perdimos algunos
de nuestros amortiguadores”, dice
Bhadra.
El mundo actual produce muchas
sacudidas tanto internas como externas. La comprensión de lo que son
y dónde están es fundamental para
asimilarlas o eludirlas.
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40
Inbound Logistics Latam
En pocas palabras, el mundo del 2015 es dinámico. En un contexto
de agitación social, económica y política en el Oriente Medio, Ucrania, Grecia,
Tailandia y partes de África, además de la amenaza de propagación del terrorismo y
la influencia profunda de la tecnología y los medios sociales, los patrones globales
de consumo están cambiando. Las cosmovisiones arraigadas se han trastocado a
medida las economías emergentes maduran y otras nuevas se originan.
El comercio electrónico se está propagando en el mundo con fuerza y con ritmo. A su paso, las expectativas de velocidad, servicio, economía y disponibilidad
de los consumidores convergen.
El cambio demográfico del mundo es innegable. En 2025, dos tercios de la
clase media mundial residirán en Asia. Los países de abastecimiento de bajo costo
tradicionales se están convirtiendo en los nuevos mercados de consumo, lo que
presenta un reto formidable para los fabricantes y minoristas, ya que requieren
rediseñar sus cadenas de abastecimiento.
En consecuencia, el diseño de la cadena de abastecimiento se está convirtiendo
en una competencia clave ya que los consignatarios y transportistas de Estados
Unidos buscan iniciativas de abastecimiento estratégicas, rutas comerciales alternativas y nuevas alianzas para adecuar la oferta a la demanda en todo el mundo.
Inbound Logistics identifica puntos de interés internacionales que se distinguen
en tres áreas críticas clave:
1. Infraestructura de transporte.
La densidad y la amplitud de la inACERCA DE LAS CLASIFICACIONES
fraestructura de aeropuertos, puertos
Los países se clasifican con base
y carreteras.
en tres criterios: infraestructura
2. Competencia de TI. El carácter
de transporte (T: 1 a 4 puntos),
progresista de la información y la
competencia de TI (I: 1 a 3 puntos) y
inversión y desarrollo en tecnología
cultura empresarial (C: 1 a 3 puntos).
Para todas las categorías, se sumaron
de la comunicación, medidos por
los puntos tomando en cuenta los
el Índice de Conectividad del Foro
puntos del Factor X (X: más o menos),
Económico Mundial.
para determinar la calificación final: 10
3. Cultura de negocios. La fuerza
es la más alta, 3 es la más baja.
y la experiencia de los talentos de
logística locales, las semejanzas culturales y lingüísticas, el liderazgo del
gobierno, los flujos históricos de la inversión extranjera directa estadounidense
y la libertad económica. Este índice toma en cuenta variables que podrían resultar atractivas para las empresas estadounidenses, así como las sensibilidades
que favorecen los negocios, desde tendencias de inversión hasta el potencial
económico futuro.
También hay intangibles en juego. Nuestra calificación del Factor X considera
otros factores determinantes como la estabilidad política, la disponibilidad de
mano de obra y la política de inversión extranjera que pueden matizar la decisión
de ubicación de una empresa de una u otra manera.
Esta Guía de Logística Internacional ofrece una perspectiva macro de regiones
de todo el mundo que le ayudará a cuantificar y calificar las oportunidades de
expansión, y analiza cada región con un panorama específico de cada país que
identifica sus fortalezas y debilidades con el propósito de ayudarle a alinear las
necesidades de logística y de la cadena de abastecimiento.
Fuentes: U.S. Department of State; World Port Rankings, American Association of Port Authorities (AAPA);
Airports Council International; World Economic Forum’s Growth Competitiveness Index; World Economic Forum’s
Global Information Technology Report; Central Intelligence Agency’s World Fact Book; Bureau of Economic
Analysis, U.S. Direct Investment Abroad; 2015 Index of Economic Freedom, The Heritage Foundation.
Inbound Logistics Latam
41
América
CANADÁ
PIB:
CALIFICACIÓN
$1,825
EXPORTACIONES:
$459
IMPORTACIONES:
$471
IED 2013:
$368
7
T I B X
2 3 3 0
La firma de acuerdos de libre comercio con
la Unión Europea y Corea del Sur, el primer
acuerdo de Canadá con un país asiático,
indica una política comercial más abierta.
MÉXICO
PIB:
$1,327
EXPORTACIONES:
$371
IMPORTACIONES:
$371
IED 2013:
$102
CALIFICACIÓN
7
T I B X
2 1 3 1
La energía más barata y la
contratación cercana siguen favoreciendo
el desarrollo económico. La decisión del
gobierno de abrir la industria del petróleo
y del gas promoverá la inversión extranjera
FACTOR X
PANAMÁ
PIB:
$41
EXPORTACIONES:
$19
IMPORTACIONES:
$27
IED 2013:
$6
CALIFICACIÓN
7
T I B X
2 1 3 1
CHILE
$369
EXPORTACIONES:
$59
IMPORTACIONES:
$54
IED 2013:
$8
$282
EXPORTACIONES:
$78
IMPORTACIONES:
$76
IED 2013:
$41
CALIFICACIÓN
6
T I B X
2 2 2 0
Inbound Logistics Latam
IED: Inversión extranjera directa de
Estados Unidos
T: Infraestructura de transporte
I: Competencia de TI
B: Cultura empresarial
X: Factor X
Todas las cantidades están
expresadas en miles de millones
de dólares estadounidenses.
CALIFICACIÓN
5
T I B X
2 1 2 -1
Se espera que la dependencia del petróleo,
que representa más de la mitad de todas
las exportaciones, reduzca la potencia del
motor económico renovado de Colombia.
BRASIL
PIB:
La reciente agitación laboral en Chile,
la economía más abierta y madura en TI
de América del Sur, ha hecho poco para
cambiar el crecimiento constante de 4 por
ciento del PIB.
42
COLOMBIA
PIB:
FACTOR X Con la inminente ampliación
del Canal, el país está enfocado a la
construcción de infraestructura portuaria
y logística para hacerlo más atractivo como
un centro de distribución del continente
americano.
PIB:
La ventaja competitiva de China como un lugar de abastecimiento de
bajo costo ya no es tan dominante como solía serlo. De hecho, México
ha superado a China como sede de manufactura más competitiva, según
sugieren algunos estudios recientes. Cuando se considera la distancia
al mercado y los precios de la energía, la realidad de la contratación
cercana se hace evidente rápidamente.
El renacimiento de la energía en América es un incentivo agregado
para las empresas estadounidenses que buscan ubicar la fabricación más
cerca de la demanda. Si bien la exploración de petróleo y gas natural en
Canadá y Estados Unidos ha sido sólida en los últimos años, la industria
energética de México permanece en gran medida sin explotar. La decisión del gobierno de invitar a más inversión extranjera y competencia
al país ayudará a acelerar el auge del petróleo y el gas.
América del Sur es una historia de dos líneas costeras. En el lado
del Pacífico, Colombia, Chile y Perú siguen brillando; en el litoral
atlántico, Venezuela, Brasil y Argentina se mantienen rezagados. Es
probable que el continente rico en materias primas y los países donde
la producción de petróleo y gas son motores económicos importantes
(Colombia y Venezuela) sientan presión debido a que sigue habiendo
volatilidad en los precios.
Por último, a medida que el proyecto de expansión del Canal de
Panamá llega a su fin, la carrera está en marcha. Jamaica, Colombia,
Puerto Rico, las Bahamas y Panamá están buscando reclamar su derecho
como el próximo centro de transbordo de América.
$2,190
EXPORTACIONES:
$245
IMPORTACIONES:
$241
IED 2013:
$78
CALIFICACIÓN
5
T I B X
2 1 2 0
La infraestructura deficiente, los altos
costos de la logística y las políticas fiscales
laberínticas siguen siendo preocupaciones
sin resolver.
EUROPA
No faltan argumentos ya que la Comunidad europea sufre una crisis
monetaria en medio de las amenazas de terrorismo y la “diplomacia
incómoda” de Rusia en Ucrania. Dado que el euro se acerca a la
paridad con el dólar estadounidense y el Banco Central Europeo
considera la flexibilización cuantitativa para estimular el consumo
interno y la inversión privada, el continente está inquieto.
Incluso Suiza, una vez una isla de estabilidad dentro de una
economía regional de otro modo caótica, está empezando a mostrar
signos de agrietamiento. El franco suizo se aprecia enormemente
y amenaza con desestabilizar a las industrias de exportación importantes del país.
Alemania sigue siendo un modelo de eficiencia, y un ejemplo de
cómo la política laboral progresista puede fomentar la estabilidad. Su
vecina Polonia también muestra signos de convertirse en un futuro
colaborador de la Unión Europea como centro de fabricación. Los
Países Bajos y Bélgica siguen siendo los objetivos de IED en gran
parte debido a sus activos de transporte y logística y a su pedigrí.
Pero la recuperación económica de Europa se ha puesto a prueba.
Conforme las medidas de austeridad alimentan el descontento social
y la provocación en lugares como Grecia e Italia, los países están
luchando por lograr un equilibrio entre la ambición capitalista y
los derechos arraigados. Las pláticas sobre la contratación cercana
están obligando a la UE a participar en algunos debates difíciles
sobre política energética y reforma laboral.
ALEMANIA
PIB:
$3.593
EXPORTACIONES:
$1.493
IMPORTACIONES:
$1.233
IED 2013:
$118
CALIFICACIÓN
9
T I B X
4 3 2 0
Alemania sigue siendo uno de los pocos
puntos brillantes en una zona euro en
dificultades. Su pedigrí para la producción manufacturera ahora está al parejo
del intenso consumo interno, el cual está
elevando la marea en el continente.
FRANCIA
PIB:
IED: Inversión extranjera directa de
Estados Unidos
T: Infraestructura de transporte
I: Competencia de TI
B: Cultura empresarial
X: Factor X
Todas las cantidades están
expresadas en miles de millones
de dólares estadounidenses.
44
Inbound Logistics Latam
$2,739
EXPORTACIONES:
$570
IMPORTACIONES:
$640
IED 2013:
$78
CALIFICACIÓN
6
T I B X
3 2 1 0
Un impulso para políticas económicas
más liberalizadas y leyes favorables a las
empresas se ve compensado por posiciones
pro-laborales arraigadas. Esa tensión es un
obstáculo recurrente para los inversionistas extranjeros.
PAÍSES BAJOS
SUIZA
PIB:
$646
EXPORTACIONES:
$312
IMPORTACIONES:
$276
IED 2013:
$130
CALIFICACIÓN
7
T I B X
2 3 3 -1
FACTOR X
Se han abandonado los esfuerzos para controlar la valoración del
franco suizo mediante la vinculación de
la moneda al euro. Es probable que una
moneda sin tope salarial y extremadamente
apreciada tenga un impacto negativo sobre
las exportaciones.
PIB:
$801
EXPORTACIONES:
$551
IMPORTACIONES:
$478
IED 2013:
$723
CALIFICACIÓN
8
T I B X
3 2 2 0
Haciendo a un lado los tratados fiscales
favorables, el país atrae la inversión
extranjera por sus activos de transporte:
Rotterdam sigue siendo el principal puerto
de contenedores en Europa y Amsterdam
Schiphol ocupa el tercer lugar en tonelaje
de carga aérea.
POLONIA
PIB:
$514
EXPORTACIONES:
$202
IMPORTACIONES:
$207
IED 2013:
$14
CALIFICACIÓN
5
T I B X
2 1 1 1
Polonia fue el único país de la
UE que evitó la recesión durante la crisis
mundial. Las políticas económicas sanas
y un tipo de cambio flexible allanaron el
camino para que el país construyera una
presencia de manufactura importante.
FACTOR X
TURQUÍA
BÉLGICA
PIB:
$507
EXPORTACIONES:
$295
IMPORTACIONES:
$310
IED 2013:
$48
PIB:
CALIFICACIÓN
7
T I B X
3 2 2 0
Bélgica, una economía diversa que se
ha convertido en un sitio de distribución
europeo favorito para las multinacionales,
ha mostrado un crecimiento positivo del
PIB durante siete trimestres consecutivos.
$822
EXPORTACIONES:
$168
IMPORTACIONES:
$243
IED 2013:
$5
CALIFICACIÓN
3
T I B X
2 1 1 -1
FACTOR X Las fortunas de Turquía han
invertido el curso rápidamente. No hace
mucho, el país fue elogiado como una de las
economías MINT. La deflación de la moneda
es alarmante. La tensión geopolítica y la
caída de la IED son igual de preocupantes.
Inbound Logistics Latam
45
IED: Inversión extranjera directa de
Estados Unidos
T: Infraestructura de transporte
I: Competencia de TI
B: Cultura empresarial
X: Factor X
Todas las cantidades están
expresadas en miles de millones
de dólares estadounidenses.
EMIRATOS
ÁRABES UNIDOS
EGIPTO
PIB:
$262
EXPORTACIONES:
$25
IMPORTACIONES:
$59
IED 2013:
$19
CALIFICACIÓN
4
T I B X
2 1 1 0
El Canal de Suez ha atraído más tráfico
a medida que la fabricación asiática se
mueve hacia el oeste y la capacidad de
Panamá restringe la superficie. Eso puede
cambiar con la ampliación de Panamá. La
estabilidad política y el malestar social son
problemas más inmediatos.
SUDÁFRICA
PIB:
$354
EXPORTACIONES:
$91
IMPORTACIONES:
$100
IED 2013:
$5
CALIFICACIÓN
5
T I B X
2 1 2 0
Mientras que Nigeria se ha convertido en
la mayor economía de África, el país sigue
siendo el más progresista del continente.
El gobierno estable y una sólida política
fiscal son sus puntos fuertes. La falta
de infraestructura ferroviaria, los costos
relativamente altos de la logística y la
dependencia de los productos básicos son
motivos de preocupación.
46
Inbound Logistics Latam
PIB:
$390
EXPORTACIONES:
$369
IMPORTACIONES:
$250
IED 2013:
$11
CALIFICACIÓN
8
T I B X
4 2 2 0
Los Emiratos Árabes Unidos se han recuperado de la recesión global y la diversificación económica ha transformado al país
en un importante centro de distribución
aéreo-marítimo y una puerta de entrada
a África. La falta de talento calificado y
las controversias acerca de su práctica de
“importar mano de obra” son preocupaciones futuras.
Mejores Prácticas
Los tres pasos para obtener el
Reconocimiento de Parque Industrial Sustentable
1
Parque Industrial
Verde. Cumple con
altos estándares en
el manejo de energía,
agua y protección
ambiental.
2
Norma Mexicana de
Parques Industriales.
Evalúa el cumplimiento
legal y regulatorio, el
diseño y la disponibilidad
de infraestructura y
servicios básicos.
3
Calidad Ambiental. Expedido
por la Procuraduría Federal
de Protección al Ambiente
(Profepa) para certificar el
cumplimiento de la legislación
ambiental, combinado con un
desempeño superior.
Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP
Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000
Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]
Síguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx
CHINA
INDIA
PIB:
$1,758
EXPORTACIONES:
$318
IMPORTACIONES:
$515
IED 2013:
CALIFICACIÓN
$24
7
T I B X
2 1 3 1
El primer ministro Modi ha
propuesto reformar la economía de la
India. Se espera que el crecimiento del
PIB se acerque a un 8 por ciento en el
próximo año, superando a China. Se espera
también que el impuesto sobre los bienes y
servicios nacionales ayude a estandarizar
el comercio dentro del país.
FACTOR X
HONG KONG
PIB:
$8,939
EXPORTACIONES:
$2.210
IMPORTACIONES:
$1.772
IED 2013:
$61
CALIFICACIÓN
6
T I B X
3 1 2 0
Las estimaciones del PIB están cayendo,
pero China aún espera registrar ganancias
de 5 por ciento en el corto plazo. A medida
que su clase media y el consumo interno
crecen, la dinámica del comercio está
cambiando.
Sudeste de Asia
La primicia en el sudeste asiático es el perfil ascendente de la India bajo el
primer ministro Narendra Modi. El país, que durante mucho tiempo ha sido
eclipsado por el crecimiento explosivo de China, finalmente está mostrando
señales de progreso. Modi se ha propuesto modernizar una economía agobiada por la burocracia y desgastada por la forma trillada de hacer negocios. La
paletización y los códigos de barras siguen siendo conceptos novedosos. La
cadena de frío de la India está subdesarrollada. Bajo la vigilancia de Modi, la
India está en el proceso de implementar un impuesto sobre bienes y servicios
que ayudarán a armonizar la política fiscal en todo el país.
La India también ha suavizado sus políticas de IED en los últimos años para
atraer a inversionistas y estimular las industrias nacionales sobreprotegidas.
En otra parte del sudeste asiático, Malasia y Singapur son puntos positivos.
La ciudad-estado sigue siendo el centro principal de transbordo, con un puerto
y un aeropuerto que por lo regular se clasifican entre los mejores del mundo.
Malasia es además un actor importante en la región, haciendo alarde de una
preparación para TI por encima de la media, infraestructura vial de calidad y
las principales instalaciones portuarias de contenedores en Tanjung Pelepas
y Port Klang.
Por el contrario, Indonesia y Tailandia permanecen encadenados por la
persistencia de los problemas de infraestructura y la falta de inversión extranjera directa. En 2014, Yakarta tomó la decisión radical de detener todas
las exportaciones de mineral de níquel en un intento por atraer más inversión
extranjera y desarrollar la base industrial del país. La estabilidad política y el
malestar social siguen afectando el progreso económico de Tailandia.
48
Inbound Logistics Latam
PIB:
$272
EXPORTACIONES:
$456
IMPORTACIONES:
$521
IED 2013:
$59
CALIFICACIÓN
10
T I B X
4 3 3 0
El aeropuerto de carga más concurrido
del mundo y uno de los mejores puertos
en términos de tránsito de contenedores,
la región administrativa especial está en
transición hacia un centro de transbordo
de Asia. La creciente competencia de
Shenzhen y los exorbitantes precios de
los bienes raíces dan gran importancia al
espacio y a la actividad de distribución.
TAILANDIA
PIB:
$401
EXPORTACIONES:
$229
IMPORTACIONES:
$223
IED 2013:
$14
CALIFICACIÓN
4
T I B X
2 1 1 0
La inestabilidad política contribuye a
la poca inversión extranjera. Los altos
costos de la mano de obra y la logística en
comparación con otros países de la ASEAN
afectan negativamente a las exportaciones.
MALASIA
PIB:
$312
EXPORTACIONES:
$231
IMPORTACIONES:
$193
IED 2013:
$16
CALIFICACIÓN
6
T I B X
3 2 1 0
Malasia es el contendiente más fuerte del
sudeste asiático. Ocupa los lugares 27, 30
y 31 a nivel mundial en términos de calidad
de carreteras, nivel de preparación para TI
y libertad económica, las posiciones más
altas de la región.
COREA DEL SUR
PIB:
$1.198
EXPORTACIONES:
$557
IMPORTACIONES:
$517
IED 2013:
Asia
CALIFICACIÓN
8
T I B X
3 3 2 0
$33
Samsung representa una cuarta parte de la
economía del país. A su vez, la disminución
de las ventas de teléfonos inteligentes ha
impactado negativamente las perspectivas
a corto plazo. Corea del Sur ha estado
activo, al firmar y ajustar acuerdos de
libre comercio con Canadá, China y Turquía.
JAPÓN
PIB:
$5.007
EXPORTACIONES:
$697
IMPORTACIONES:
$767
IED 2013:
$123
CALIFICACIÓN
8
T I B X
4 3 2 -1
FACTOR X El envejecimiento de la población y la deuda pública insostenible están
conduciendo hacia una crisis inevitable.
Recientemente, los funcionarios elevaron
el impuesto sobre las ventas para ayudar
a frenar el problema. Eso, a su vez, ha
perjudicado el consumo en medio de la
débil recuperación.
TAIWÁN
SINGAPUR
PIB:
$287
EXPORTACIONES:
$443
IMPORTACIONES:
$380
IED 2013:
$154
CALIFICACIÓN
9
T I B X
4 3 2 0
La ciudad-estado sigue siendo la envidia de
muchos. Su puerto es la principal instalación de transbordo del mundo y el segundo
en términos de tráfico de contenedores y
tonelaje. En el lado negativo, su fuerte dependencia del comercio hace que sea más
vulnerable a las fluctuaciones mundiales.
INDONESIA
PIB:
$868
EXPORTACIONES:
$179
IMPORTACIONES:
$179
IED 2013:
$13
PIB:
$485
EXPORTACIONES:
$306
IMPORTACIONES:
$269
IED 2013:
$17
CALIFICACIÓN
7
T I B X
3 3 1 0
Con dos puertos y un aeropuerto que se
cuentan entre los 50 principales del mundo
en términos de tonelaje de carga, el país
del tamaño de Maryland tiene fuertes credenciales de infraestructura. El crecimiento
del PIB se ha retraído de nuevo debido a
la desaceleración de Asia. Todavía hay
inquietudes por la difícil relación entre
China y Taiwán y la falta de inversión
extranjera directa.
CALIFICACIÓN
4
T I B X
2 1 1 0
La economía basada en materias primas
ha sentido el impacto de la fluctuación
de los precios mundiales del petróleo. El
desarrollo de infraestructura sigue siendo
una preocupación.
IED: Inversión extranjera directa de
Estados Unidos
T: Infraestructura de transporte
I: Competencia de TI
B: Cultura empresarial
X: Factor X
Todas las cantidades están
expresadas en miles de millones
de dólares estadounidenses.
El continente se encuentra
en medio de transiciones
importantes debido en gran
parte a la economía en evolución
de China. A raíz de la crisis
europea y de una desaceleración
en las exportaciones, China ha
hecho un esfuerzo concertado
para dar prioridad a la inversión
nacional y estimular el consumo.
También sigue siendo agresivo en
el frente mundial, financiando
proyectos de infraestructura
en Centroamérica, el Caribe y
África, entre otras regiones.
Conforme la clase media
china se expande y la economía
se ralentiza, el comercio intraasiático se está animando.
La manufactura de bajo costo
está migrando hacia países del
sudeste asiático como Vietnam,
Laos y Camboya. Estos países
están ayudando a alimentar
la “fábrica del mundo”.
La situación de Japón es más
holgada. El envejecimiento de la
población del país ha creado un
polvorín inevitable en cuanto
a las futuras consecuencias de
la creciente deuda pública. El
gobierno ha iniciado una serie de
aumentos en los impuestos sobre
las ventas que entrarán en vigor
en los próximos años para ayudar
a aliviar esta carga. Si bien el
país salió de la recesión a finales
de 2014, el débil crecimiento
económico y la inflación aún son
preocupaciones subyacentes.
Mientras tanto, la
recuperación económica de Corea
del Sur depende de la voluntad
del gobierno para entablar
reformas estructurales. Una serie
de acuerdos de libre comercio
en los últimos años señala la
disposición del país para ampliar
sus horizontes y aislarse contra
riesgos en China, Japón y la UE.
Inbound Logistics Latam
49
GLOBALIZACIÓN
EN CRISIS
Por Adriana Holohlavsky
Las tensiones geopolíticas en el mundo aumentan, producto del
inevitable colapso de la globalización, mientras el hipercomplejo
orden mundial se encamina hacia los regionalismos; pero esta vez
no hacia los bloques “Región-Estado”, como los que empezaron
a vislumbrarse en la primera década del siglo, sino a bloques
transmetaregionales, los cuales no necesariamente comparten
una misma zona territorial o geográfica, pero sí circunstancias
económicas y de desarrollo similares, como es el caso BRIC.
¿Podrán estos ser una solución real y de largo plazo a los desafíos
comerciales y financieros actuales?
50
Inbound Logistics Latam
D
esde los históricos sucesos
del 11 de sept iembre de
2001, la sobrerregulación y
la paranoia de los Estados
Unidos empezaron a meter
al mundo en una complejidad sin
precedentes, trayendo como consecuencia, entre otras cosas, la elevación de los costos logísticos. Pero a
más de diez años, el rol de “policía del
mundo” empieza a desgastarle tanto,
que ya ni siquiera la globalización
empieza a ser conveniente para esta
primera economía global.
Aun cuando Estados Unidos se
encuentra en franca recuperación
económica, el mundo se ha venido reacomodando contundentemente desde
hace siete años, a partir de la tremenda
recesión del 2008, y sin que el mismo
Estados Unidos haya podido meter las
manos en todos los ajustes que este
doloroso golpeteo de movimientos
ha provocado. En estos años, el grupo
G7/OTAN/UE ha perdido fuerza ante
el implacable avance del grupo BRIC/
Shanghái/Unión Euroasiática, según
nos comparten los dos portavoces
ideológicos de la globalización: The
Financial Times y The Economist, de
cuyas ediciones tituladas “The World
is Marching Back From Globalisation”
y “The Gated Globe”, respectivamente,
extraemos las principales ideas que a
continuación plasmamos.
Si bien el fenómeno de la globalización pudiera analizarse desde diferentes flancos (mercantil, financiero,
petrolero, tecnológico, etc.), el análisis con base en los PIB parece ser el
menos subjetivo de todos, por lo que
sin duda, éste nos podrá dar una idea
más clara sobre esa pérdida de fuerza
que el tradicional grupo hegemónico
del planeta está teniendo ante los
países emergentes. En este sentido
es importante notar que China ya
desplazó a EUA, quedando ahora en
el primer lugar, con el PIB más alto
del planeta; India desplazó a Japón en
el 3er lugar; mientras Rusia y Brasil
desplazaron a Francia del 6to sitio. Y
en este contexto, países como Indonesia están sorprendiendo al mundo,
pisándole los talones a Gran Bretaña.
Después de la Segunda Guerra
Mundial, según registra la estadística
histórica, el PIB de Estados Unidos
representaba el 50% del PIB mundial,
pero hoy representa el 20%, evidenciando una franca decadencia. Además, según nos señalan los estudiosos
del tema, mientras el 50% del PIB en
China proviene del ahorro, el 80%
del PIB en EUA proviene del consumo,
lo cual lo hace más vulnerable ante
circunstancias de recesión. Hoy, los
países BRIC conforman juntos el 30%
aproximadamente del PIB mundial (el
cual va ascendiendo), los G7 el 35% y
el resto del mundo el otro 35%.
Au nado a ello, es impor ta nte
hacer resaltar aquello de lo que nos
han enterado los medios en los últimos meses: Brasil creó su Banco de
Desarrollo, el cual competirá con el
mismo Banco Mundial, así como un
Mini FMI. Ambos, al servicio de los
BRIC, tienen grandes posibilidades
de ser más poderosos que sus similares ya que mientras los países del
G7 cuentan con una reserva de poco
más de 936 trillones de dólares, los
BRIC la tienen por poco más de 5058
trillones; y mientras la deuda del G7
asciende a 43 trillones de dólares, la
de los BRIC es de 2.6 trillones.
Ciertamente, Estados Unidos sigue teniendo fortalezas indiscutibles
frente a los países BRIC, como la misma fortaleza e internacionalización
de su moneda (a pesar del debilitamiento que tuvo en años pasados)
y la fortaleza de su tecnología; pero
no podemos perder de vista aquellos
flancos donde un descuido pudiera
meterlo en serios problemas: la gran
cantidad de dinero virtual que siguen
contabilizando; el que ya no están
ganando guerras (habiendo descansado gran parte de su hegemonía en
el armamentismo y la fórmula de
poderío que le dio el triunfo en la
Segunda Mundial); y el que su control petrolero global, a excepción de
México, lo ha perdido con el resto de
los países productores.
Así, en los últimos tiempos hemos
visto como estas circunstancias han
estado poniendo tenso a Estados Uni-
HACIA UN NUEVO MUNDO
n EUA no ve un interés nacional vital en
sostener un orden que le otorga poder
a rivales.
n China, India y el resto no desean ser
garantes del multilateralismo.
n Economía Global requiere arquitectura
política cooperativa.
n Desintegración de globalización
proviene de crash financiero.
n La integración financiera europea ha
ido en reversa.
n Mundo digitalizado se encamina a
balcanización.
n Abierto sistema comercial se
fragmenta.
n Las economías avanzadas van a
coaliciones regionales.
n Las economías emergentes
construyen relaciones sur-sur.
n Los BRIC establecen sus propias
instituciones financieras.
n Electorado: hostiles a la globalización.
n Sin arquitectura política que ubique
los intereses nacionales en esfuerzos
mutuos, el enjambre económico
está destinado a fracturarse y
fragmentarse.
Fuente: Frases extraídas de los artículos “The World is
Marching Back From Globalisation” del Financial Times, y
“The Gated Globe” de The Economist.
dos, llevándolo a promover acciones
proteccionistas para impedir que
China empiece a comprar empresas
norteamericanas, y conformando
coaliciones regionales como el TPP
(Trans Pacific Partnership), donde se
ubica la Alianza del Pacífico, y el TTIP
(Transatlantic Trade and Investment
Partnership). ¿Estrategias comerciales? Sí; pero ingenuo sería sostener
que son estrictamente eso.
En este contexto, mientras Ucrania es disputada reviviendo la tensión
de la Guerra Fría, Japón y China se
disputan las islas del mar del sur
asiático, y la expansión islámica pone
nervioso a más de uno, México facilita a cada paso la consolidación del
bloque norteamericano. Si bien los
procesos de modernización ejecutados en México han generado mucha
Inbound Logistics Latam
51
QUÉ ES LA ALIANZA DEL PACÍFICO
La Alianza del Pacífico (AP) es una iniciativa de integración regional conformada por Chile,
Colombia, México y Perú, que se creó el 28 de abril de 2011. Es el acuerdo más ambicioso y
prometedor de su tipo en la región. Su objetivo es avanzar hacia el libre comercio, la integración
económica y el libre tránsito de personas dentro del bloque.
La AP busca establecerse como una de las principales plataformas comerciales y de negocios
del mundo, con miras a promover relaciones más estrechas con otras regiones. Los comunes
denominadores de sus Estados miembros son proximidad geográfica y cultural, además de
que tienen economías que se complementan y cuya integración promete fortalecer las cadenas
globales de valor y promover la producción conjunta, permitiendo a la región competir con mayor
éxito en los mercados mundiales.
n La población de los cuatro países miembros de la AP representa el 36% de la población de
América Latina y el Caribe.
n Los cuatro países juntos constituyen la octava economía más grande del mundo.
n El PIB de los Estados miembros de la AP supera los dos billones de dólares, lo que equivale a
casi el 38% de lo PIB total de América Latina.
n Los países miembros de la AP ocupan las cuatro primeras posiciones entre los países de
América Latina en el índice de facilidad para hacer negocios del Banco Mundial.
n Las economías de la AP recibieron más flujos de IED que los Estados miembros del Merosur.
n Según el Foro Económico Mundial, los estados miembros de la AP cuentan con mecanismos
efectivos de protección a inversionistas y tienen mejores calificaciones en este rubro en
comparación con los países BRIC.
n Siete de cada diez dólares exportados en productos de media y alta tecnología en América
Latina provienen de los países miembros de la AP.
n Las negociaciones para eliminar el 100% de los derechos aduanales han concluido siendo
exitosas.
n Panamá y Costa Rica son candidatos a formar parte también de la AP.
Fuente: ProMéxico, con información de World Economic Outlook, UNCTAD, Doing Business, Banco Mundial, The Global
Competitiveness Report, Foro Económico Mundial, OMC, Global Insight y Bolsa Mexicana de Valores.
molestia social por los muchos intereses afectados internamente, algunos
como la Reforma Energética están
siendo aplaudidos por el gobierno
estadounidense, pues contribuyen
positivamente a su propósito más
inmediato. Esta entrega del petróleo
apenas se suma a los muchos pasos
que en este sentido han venido facilitándole la tarea de control regional
a los vecinos del norte en las últimas
décadas. Ejemplo de ello es la Alianza
del Pacífico, inserta en el TPP, una de
las formas en las que EUA responde
para equilibrar la fuerza BRIC. Sumando y reforzando la alianza entre
México, Perú, Colombia y Chile, puede conformarse un contrapeso interesante, particularmente ante Brasil.
Pero, ¿qué lectura podemos dar
de estas estrategias comerciales, ante
todos los movimientos geopolíticos
del mundo?
Ciertamente, la tensión de una
g uerra mundial no ha cesado. Es
obvio que Rusia y China se han venido preparando para afrontar una
conflagración, llegado el caso, y que
los mensajes enviados a la población
52
Inbound Logistics Latam
mundial respecto a la ojiva diferencial que Rusia ya tiene con respecto
a EUA parecen claros, aunque suene
ridículo. Sin embargo, cierto también
es que en una g uerra nuclear no
habría ganadores, por lo que la tensión de una tercera mundial parece
estarse canalizando hacia el terreno
comercial y económico; incluso, hay
analistas que se atreven a señalar
que ante los movimientos actuales,
estamos en franca guerra.
Pero ya sea que lo acepte usted
o no, la realidad es que no podemos
separar la lectura de las decisiones
comerciales globales de las militares
en estos tiempos, debiendo observar
con atención las intenciones ocultas
en cada movimiento. El que la intención de China por abrir un canal
transoceánico en Nicaragua haya levantado tanta suspicacia cuelga de ese
razonamiento; ¡qué mejor posición
militar que esa para enfrentar a EUA!
Sin duda, las alianzas comerciales
actuales tienen que ver con alianzas
militares alineadas bajo el mandato
de los poderosos -léase China, Rusia,
Estados Unidos y un poder islámico
emergente que muchos no se atreven
a mirar y mucho menos a reconocer.
En su nuevo libro, World Order,
Henry Kissinger parte de la premisa
de que v iv imos en un mundo de
desorden, donde la Comunidad Internacional se percibe cada vez más
confundida, sin métodos, límites u
objetivos. El caos amenaza la interdependencia de los países como nunca
antes en los tiempos modernos, por
lo que insta con urgencia a atender
la necesidad de construir un nuevo
orden, capaz de equilibrar la voracidad competitiva de las naciones
- empezando por el suyo. Y en el
viaje reflexivo que hace rumbo a las
soluciones, coquetea incluso con el
retorno a las políticas del siglo XVII…
¿Extraño?
El artículo “The Gated Globe”
publicado en octubre de 2013 por
The Economist, sostenía que en los
últimos tiempos, el entusiasmo global
por la apertura se había venido sustituyendo por la obsesión de construir
barreras, en detrimento no sólo del
mundo comercial, sino del desarrollo
y la calidad de vida del ser humano.
El lamentable –y no calculado- suceso
del 11 de septiembre de 2001, hizo
que en un abrir y cerrar de ojos Estados Unidos olvidara su liberalismo y
volviera al proteccionismo comercial
(sin casi notarlo), olvidando la lección
del 1930: el proteccionismo sólo empeora una mala situación económica.
Pero el mundo empezó a complicarse,
y la falta de confianza y credibilidad
permeo a todos los niveles; todos eran
sospechosos, por lo que las prohibiciones, regulaciones, certificaciones
y garantías empezaron a levantar
bardas al más puro estilo feudal…
¿Acaso Kissinger hablaría en serio?
Sin duda, entender la complejidad
del mundo actual requiere la lectura
profunda de señales; ni todo es blanco ni todo es negro, pero lo cierto es
que entre la gama de grises, el mundo
se juega su última apuesta. Nadie
se atreve a decir lo que sustituirá al
modelo de la globalización, pero la
balcanización que hemos empezado
a ver en algunas regiones, sin duda
nos hará retroceder hacia modelos
del pasado. n
GLOBALFACTS
Por Víctor Manuel
Medellín Delgado*
Por qué buscar una certificación
Más allá de cualquier
eslogan publicitario,
la satisfacción de
los clientes es lo
que mejor habla de
una empresa o de
un profesionista. Al
certificar, se apuesta
el nombre, el prestigio
o credibilidad,
garantizando por
consiguiente,
que se cuidarán
estos atributos a
costa de todo.
54
Inbound Logistics Latam
¿QUÉ ES?
La idea de la cer tif icación, de la
acreditación y de la aprobación es:
generar confianza, credibilidad y
demostrar que se puede depender
de la organización certificada para
los intereses del cliente, usuario o
consumidor.
La necesidad de certificar las características de Sistemas de Gestión
se genera por la desaparición de las
relaciones directas entre el productor
y el consumidor, las que constituían
un factor de confianza para el consumidor. Por lo tanto se volvió necesario proponer herramientas con el
fin de reasegurar las características
necesarias y deseadas.
El objetivo del sistema, Certificación por tercera parte –Acreditación /
Aprobación- es facilitar las relaciones
entre la organización que se certifica
y sus partes interesadas según sea el
alcance de la certificación tanto en el
plano nacional como el internacional, para limitar los obstáculos que
pudieran surgir en la relación.
La certificación avala la forma
de trabajar y satisfacer los requisitos,
necesidades y expectativas, planificando, manteniendo y mejorando el
desempeño de sus procesos de manera
eficaz y eficiente.
¿PARA QUÉ?
La certificación es importante como
u n med io comprobado pa ra u na
organización porque permite dar
forma a los procesos internos, para
conseguir y mantener la homogeneidad de criterios, mejora continua,
prestigio interno, employer branding,
innovación, reducción de costos, mejora de procesos, etc. y concentrarse
efectivamente en lograr los resultados
valiosos intencionados.
Para las pequeñas y medianas
empresas (la abrumadora mayoría lo
son), existe un aspecto menos visible
pero frecuentemente más valioso, que
consiste en el esfuerzo, la voluntad y
convicción que asumen los directivos
para alcanzar niveles de exigencia
semejantes a los que se impone a las
grandes compañías.
¿POR QUÉ?
Reg u la r mente las orga nizaciones
eligen la certificación como una estrategia inteligente y adecuada para
conseguir algo que es valioso para la
organización, esto frecuentemente
pasa a partir de tres razones, todas al
igual importantes:
1. Satisfacer los requisitos del cliente, una autoridad o propios de la
organización.
2. Emplear la certificación como
medio publicitario para incrementar su prestigio y mejorar su
desempeño en el mercado.
3. Mejorar la gestión al interior de la
organización.
Naturalmente puede haber otras
razones que impulsen a buscar y
mantener una certificación y todas
son igualmente válidas en la medida
en que sean importantes medios para
lograr algo valioso y estratégico para
que la organización consiga sus fines
nobles en beneficio de sus partes
interesadas.
¿QUÉ SE CONSIGUE?
En principio debiera conseguirse lo
que se persigue con la certificación;
no es ninguna casualidad que existan
más de 15,000 certificaciones en el
ámbito global y, solo refiriéndose a las
certificaciones en ISO 9001 hay más
de 1,250,000 organizaciones certificadas; seguramente algo valioso les
motivó a certificarse y a mantener
la certificación, y el número va en
aumento ostensiblemente.
Sin embargo, entre los objetivos alcanzados por aquellos que ya
cuentan con certificaciones, se citan
frecuentemente los siguientes: asegurar cumplimiento legal, garantizar
evaluaciones objetivas e imparciales,
dar confianza y credibilidad, concentrarse en actividades que agregan
valor, reducir burocracia, conseguir
trazabilidad de lo importante, clarificar indicadores clave (y no perderse en un marasmo de triviales que
agregan alto costo pero poco valor),
reducir costos, mejorar la evaluación
en la organización que apoya la toma
de decisiones, definir con claridad
conceptos y términos, fortalecer la
imagen de marca, etc.
¿CON QUIÉN?
Son múltiples los organismos de certificación; pero, ¿se puede confiar en
todos? ¿Cuáles serían las garantías
que podrían presentarnos? ¿Cuál
es su legitimidad? Todas son, sin
duda, interrogantes importantes al
momento de elegir un certificador.
La "certificación" del organismo de
certificación se llama "acreditación".
La acreditación garantiza el reconocimiento mutuo de los organismos
de certificación a nivel internacional.
Un “Organismo de Acreditación” es
un organismo tercero que procede a
la acreditación de un organismo que
certifica. Su legitimidad se funda
en el reconocimiento mutuo y en
la participación de las autoridades
públicas dentro de sus estructuras
que contemplan rigurosas normativas
como la norma ISO 65 (o EN 45011),
la norma ISO 61.
Sin duda, la mejor alternativa para
ser su certificador es la credibilidad
y confianza que en él tenga quien
impulsa la certificación (clientes,
autoridades o la organización misma),
pero en general debiera ser un garante
de: Imparcialidad, Independencia,
Competencia y Prestigio.
En eso radica la diferencia, y su
certificador apuesta su nombre al
certificarlo, por ello será celoso y
cuidadoso al cuidarlo ya que arriesga
el nombre, prestigio y credibilidad
propios y de sus clientes en la realización de su trabajo; más allá de
cualquier eslogan publicitario, es la
satisfacción de sus clientes lo que más
alto habla.
n
* Víctor Manuel Medellín Delgado es consultor
e instructor de BSI Group México; asimismo, es
Facilitador Cerificado de 1er nivel de los Cursos
en Español de ISO 9000 e ISO 17999 del British
Standard Institution (BSI) en América Latina
Consultor Senior. Se le puede contactar en:
[email protected]
Inbound Logistics Latam
55
BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
PM STEELE ofrece
nueva línea de
sistemas de
almacenamiento para
el sector logístico
P
Se instalarán 24 empresas en el
Centro Logístico de Jalisco
D
urante la primera etapa de desarrollo en el Centro Logístico de Jalisco,
se instalarán 24 empresas. Actualmente existen dos firmas instaladas
y cinco más por adherirse al proyecto; se estima una generación global
de 35 mil empleos directos y 60 mil indirectos. El pasado 27 de abril,
el Gobernador del Estado, Aristóteles Sandoval realizó una visita a este
complejo, el cual es considerado como el cuarto parque industrial más
grande del país. El mandatario se comprometió a que, a través del Programa Bien Invierto, el Poder Ejecutivo entregará a los empresarios 24
hectáreas bajo la figura de comodato. De esta manera, los propietarios
comprarán las 15 hectáreas restantes para instalación de sus compañías,
facilitando la posibilidad de mil 500 nuevos empleos del ramo alimenticio, metal-mecánico y de empaques. A casi dos años de la construcción
del Centro Logístico, se ha instalado la empresa colimense La Marina, y se
espera que quede completamente instalada la firma chilena Tresmontes
Lucchetti, cuya inversión aportada fue de 40 millones de dólares y una
estimación de creación de empleo de 600 plazas.
El Parque Industrial
está ubicado en el kilómetro 11 de la carretera libre a Acatlán en Ciudad
Guzmán; con el objetivo de beneficiar a la conectividad de la zona, el
Gobierno del Estado invirtió el año pasado alrededor de 160 millones
de pesos para la construcción de un puente peatonal y la ampliación de
la carretera, además se encuentra a 8 kilómetros de uno de los tramos
del Macrolibramiento.
Nota editada por la AMPIP, con información de: http://movil.informador.com.mx/economia/2015/588892/6/se-instalaran-24-empresas-en-el-centro-logistico-de-jalisco.htm
M STEELE, empresa 100% mexicana
dedicada a la fabricación de mobiliario para oficina y sistemas de almacenamiento, presentó el pasado 26 de marzo
su nueva línea de productos enfocada
a satisfacer las necesidades que tiene el
sector logístico, ofreciendo productos de
alta calidad, rendimiento, durabilidad y
funcionalidad para asegurar que los espacios destinados a almacenamiento sean
aprovechados al máximo.
La línea de Sistemas de Almacenamiento PM STEELE cuenta con procesos
de producción e ingeniería que permiten
ofrecer el producto con mayor rendimiento en el mercado mexicano, durabilidad
y funcionalidad, al mismo tiempo que se
disminuyen los tiempos de entrega gracias
a su amplia gama de distribuidores a nivel
nacional y con stock disponible.
La gama de Sistemas de Almacenamiento que ofrece PM STEELE se divide
en:
Sistemas del Almacenamiento Rack Selectivo; Almacenes Autoportantes; Archivo
Móvil (Steele Móvil). La presentación de
esta nueva línea refuerza el compromiso
que tiene PM STEELE para ofrecer soluciones para todo tipo de empresas desde
mobiliario para oficina, hasta herramientas de almacenaje que por su diseño y
funcionalidad son ideales para satisfacer
la creciente demanda de consumo de
muebles y sistemas de almacenamiento.
Fuente: Serna PR
56
Inbound Logistics Latam
manteniendo una relación de colaboración con todas la
organizaciones del autotransporte, la academia e institutos
para que con elementos técnicos, científicos y jurídicos
se introduzcan y apliquen los mejores estándares de
productividad en la logística y el transporte, reforzando
la estructura interna para una mejora organizacional y
desempeño de las áreas administrativas, técnicas, normativas y de comunicación con herramientas tecnológicas
y de capacitación.
Fuente: ANTP
Nuevo Presidente en ANTP
para ejercicio 2015
Asume Juan Antonio Vázquez
Durazo la Dirección General
del index Nacional
E
E
l pasado 24 de marzo la Asociación Nacional de Transporte Privado, “Usuarios del Transporte de Carga”,
celebró su XIX Asamblea General Ordinaria. Sesión en
la que renovaron Mesa Directiva para el ejercicio 2015.
En su discurso de bienvenida, Alex Theissen Long,
quien continúa siendo Presidente de la ANTP, adelantó que
para este 2015, seguirán trabajando para consolidar día a
día los pilares de la Asociación: seguridad vial, cuidado
de la infraestructura, preservación del medio ambiente,
competitividad y legalidad. Dejó ver en su discurso que
para la organización es primordial reconocer que el transporte de carga es un sector importante para la economía
del país, y que en los últimos 10 años, la actividad del
sector ha tenido un crecimiento del 2 por ciento en la
economía, lo que significa una demanda de más y mejores
servicios cada día.
Durante el desarrollo de la Asamblea, Theissen Long
expuso a los socios el Informe de Actividades de la Mesa
Directiva correspondiente al ejercicio social 2014, destacando que la ANTP continua promoviendo el máximo
reconocimiento de la seguridad vial en carreteras y
zonas urbanas compartiendo las mejores prácticas para
la prevención de accidentes con el Premio Nacional de
Seguridad Vial, que este año llega a su XVI edición; y
que se mantiene los trabajos del Comité de Prevención y
Combate al Delito.
Al pronunciar el plan de trabajo para 2015, propuso
continuar con una visión incluyente y Participativa,
l Comité Ejecutivo del Consejo Nacional de la Industria
Maquiladora y Manufacturera de Exportación, aprobó
el nombramiento de Juan Antonio Vázquez Durazo como
Director General del organismo empresarial, a partir del
20 de abril de 2015.
Juan Antonio Vázquez es Licenciado en Negocios
Internacionales por la Universidad CETYS, cuenta con
un Global MBA por el Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey ITESM. Anteriormente se desempeñó como Project Manager de México en TOYOTA
Motor Engineering & Manufacturing North America.
En su formación destaca su participación como Strategic
Project Manager en IUSACELL, como Sales and Promotion
Director en FNML (National Railroad Company), y como
Investment Promoter for Metal-mechanical Industry
Sector de la SEDECO de Baja California, sumando más
de 15 años de trayectoria en el sector manufacturero de
exportación.
Los esfuerzos centrales de la Dirección General del
Consejo Nacional index se concentrarán en impulsar
-junto con el Comité Ejecutivo y las 21 Asociaciones
index-, diversas líneas de acción para fortalecer la institucionalización del organismo, mejorar la consolidación de
las Asociaciones de empresas del sector, así como para la
satisfacción de su membresía con servicios especializados
de valor agregado, para establecer una representatividad
auténtica de los intereses sectoriales de la IMMEX.
Fuente: index
Inbound Logistics Latam
57
GLOBAL LOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
por Joseph O’Reilly
La ciudad densamente
poblada de Hong Kong ha
desarrollado sólo el 30
por ciento de sus tierras,
haciendo que el espacio
industrial sea escaso y
costoso.
Hong Kong: Una odisea del espacio
H
ong Kong es una de las ciudades
más densamente pobladas del
mundo. Resulta sorprendente que
sólo el 30 por ciento de su superficie
está desar rollada en realidad, un
reflejo del terreno montañoso de la
zona. Históricamente, Hong Kong ha
centrado gran parte de su desarrollo
de i n f r ae st r uc t u r a e n proye c tos
costosos para ganarle tierras al mar.
En consecuencia, estas limitaciones han dado mayor importancia al
espacio industrial. La ciudad siempre
se ubica entre los principales contendientes de CBRE en los alquileres de
almacenes más caros del mundo.
58
Inbound Logistics Latam
Ahora, algunos consultores locales
están sugiriendo que el gobierno reconsidere reglamentos de bienes raíces
industriales para crear más capacidad.
Por ejemplo, en Shenzhen, China,
los costos de mano de obra más bajos
a lo largo de la frontera han atraído
algunas actividades de fabricación
fuera de Hong Kong, entre ellas la
construcción naval y de plásticos de
poliestireno. Mediante la rezonificación de estos sitios existentes para
fines industriales más generales, la
ciudad puede añadir más capacidad
de almacenamiento y aprovechar las
instalaciones de varios pisos.
La inflación de los alquileres sigue
siendo el mayor obstáculo para las empresas que buscan encontrar espacio
de almacén en Hong Kong, sobre todo
dada la economía familiar cercana de
Shenzhen. En su último informe trimestral, la compañía de bienes raíces
comerciales Colliers International
Hong Kong refuerza la necesidad de
normas más flexibles del uso de la
tierra: “Los beneficios potenciales de
volver a desarrollar o convertir edificios
industriales para otros usos seguirán
atrayendo a inversionistas que buscan
oportunidades de inversión en el mercado de ventas en bloques”, señala.
Los proveedores globales aún carecen de conciencia ambiental
C
uando se trata de lidiar con el
c u mpl i m ie nto de l a s nor m a s
a mbie nt a les, los prove e dores de
Europa y Japón vuelan alto, mientras
que los de Brasil, China, la India y
Estados Unidos van a la zaga, según
un estudio realizado por Accenture
y CDP. Su análisis de colaboración
se ce nt ra e n qué t a n bie n los
proveedores gestionan las estrategias
de mitigación del cambio climático.
L a i nve s t i g a c ió n c u e nt a c o n
información del Informe Mundial
de Riesgo de las Naciones Unidas y
datos recogidos de 3,396 empresas en
nombre de 66 compradores multinacionales que trabajan con CDP para
evaluar los impactos ambientales de
la cadena de abastecimiento. CDP en
el Reino Unido es una organización
internacional, sin fines de lucro, que
ofrece el único sistema global para
que las empresas y ciudades midan,
divulguen, administren y compartan
información ambiental.
“Es preocupante que, a pesar del
aumento en el número de empresas
que evalúan e informan sobre sus
emisiones, los datos sugieran que los
proveedores están haciendo mejoras
marginales o no están haciendo mejoras en el desarrollo de sus cadenas
de abastecimiento sostenibles capaces
de capear los riesgos climáticos y
otros desastres naturales”, informa
Gary Hanifan, director general de
Accenture Strategy.
Esto siempre ha sido una preocupación para las cadenas de abastecimiento globales que adquieren
productos en los países en desarrollo.
Mientras que los transportistas por
lo general tienen cierto control en la
visibilidad de la demanda y el cumplimiento ambiental, la parte final
de la cadena de abastecimiento está
plagada de inconsistencias y riesgos.
“La buena noticia es que, a medida que las empresas transformen sus
cadenas de abastecimiento en redes
de abastecimiento digitales, obtendrán mayor visibilidad de extremo
a extremo, trazabilidad y acceso a la
información para conocer sus avances en el cumplimiento y mitigar los
riesgos climáticos”, añade.
A pesar del progreso rezagado
de China y la India con respecto a
las regulaciones y el cumplimiento
ambientales, los dos países representan el mayor rendimiento sobre
la inversión financiera para reducir
las emisiones de gases de efecto invernadero y muestran el deseo más
intenso de colaboración en toda la
cadena de valor.
Entre otros resultados de la investigación:
n Los proveedores en Francia, el Reino Unido, España y Alemania, en
ese orden, son los más sostenibles.
Han tomado amplias medidas a
pesar de los niveles comparativamente bajos de exposición a los
riesgos climáticos.
n Japón es el único país con proveedores que están bien equipados
para responder a los altos riesgos
climáticos. Aseguran tener algunos de los más altos niveles de notificación de emisiones, fijación
de objetivos y sensibilización y
gestión del riesgo climático.
n Los proveedores en China, Italia y
Estados Unidos son los más vulnerables. Un desequilibrio evaluado
entre la alta exposición al riesgo
climático y los pasos que los proveedores han tomado en respuesta
a estos riesgos deja espacio para
la mejora. Dicho esto, CDP identifica a Estados Unidos como una
incubadora de liderazgo dado que
la mayoría de sus componentes
tienen su sede allí.
n Proveedores de Brasil, Canadá y la
India reportan menos iniciativas
de reducción de emisiones que el
promedio internacional.
Inbound Logistics Latam
59
GLOBALLOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
El ferrocarril China-Europa va sobre ruedas
Por años, los cargadores, ferrocarriles y proveedores de
logística terceros (3PL) han estado experimentando con
un enlace ferroviario de puerta trasera a través de Asia
occidental que conecta Europa con China. Russian Railways, la empresa ferroviaria alemana Deutsche Bahn,
el Ministerio de Transporte chino y CEVA Logistics
están entre las compañías que han ayudado a allanar
el camino para un puente terrestre intermodal entre
los continentes. Cabe destacar que en 2011, los fabri-
Las 5 importaciones
principales
procedentes
de Irlanda
(Valor Total
de
Preparados
farmacéuticos
11%
SCIAN)
El día de San Patricio los
estadounidenses por lo general
piensan en Irlanda por sus
Guinness y Jameson. En
realidad, la mayoría de las
importaciones procedentes de
Irlanda son de alta tecnología.
El licor y la cerveza ocupan
el noveno y decimoquinto
lugar en las importaciones de
Irlanda, respectivamente.
cantes de computadoras en Chongqing, China,
comenzaron a mover computadoras portátiles
hacia Duisburg, Alemania, por ferrocarril, con
lo que redujeron los tiempos de tránsito de
portacontenedores ferroviarios de 36 a 13 días.
A medida que la manufactura china continúa
migrando al oeste y la economía de la India crece, las oportunidades de ampliar la conectividad
ferroviaria y el volumen a través de Eurasia no
harán sino crecer. El último ejemplo de esta tendencia es Long Beach, la asociación estratégica
de UTi Worldwide, con sede en California, con
el 3PL automotriz chino Changjiu Logistics. Los
dos proveedores de servicios están buscando
satisfacer las crecientes necesidades logísticas
de los fabricantes de equipos originales (OEM) y
los proveedores internacionales de automóviles
con sede en China. Un aspecto clave del esfuerzo
conjunto es desarrollar soluciones ferroviarias entre
Europa y China.
Changjiu Logistics ya ha tenido éxito en el desarrollo del servicio ferroviario de China a Europa con
algunos de sus clientes OEM. UTi ahora está realizando
envíos de Europa a China por medio de la red de su
socio. Los 3PL planean primero centrarse en el sector
automotriz y luego expandirse hacia otros mercados
verticales de fabricación, incluyendo el aeroespacial.
12%
38%
Productos medicinales,
medicamentos botánicos
y vitaminas
Productos biológicos
(excepto de diagnóstico)
14%
25%
Todos los demás productos
químicos orgánicos básicos
Aparatos y materiales
quirúrgicos
Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com
60
Inbound Logistics Latam
10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
Cómo apoyar a una fuerza
de trabajo multilingüe
D
La comunicación clara y
precisa es fundamental
para el buen desempeño
de los equipos de
trabajo; pero, ¿qué
pasa si alguien habla
otro idioma? Sin duda
no habrá tiempo para
esperar que alguno
aprenda el idioma del
otro, así que mejor
será valerse de otros
métodos.
62
Inbound Logistics Latam
ado que la fuerza de trabajo actual es cada vez más multilingüe y
diversa, los empleadores están buscando maneras de comunicarse
efectivamente con su personal. Las líneas de comunicación abiertas
son fundamentales para evitar confusión, errores y accidentes. Si bien no
es necesario que los gerentes sean fluidos en todos los idiomas que sus empleados hablan, es importante que tomen medidas para asegurarse de que la
comunicación con una fuerza de trabajo multilingüe es clara. Jim Marcoly,
Presidente, y Gabe Covarrubias, Director bilingüe de operaciones, de Pacific
Coast Warehouse Company, ofrecen estos consejos para mejorar la interacción
con los empleados.
1
Comprométase. Una vez que
empiece a comunicarse con su
equipo multilingüe, asegúrese de
que la comunicación se mantenga en
el largo plazo. Los intentos de comunicación a corto plazo pueden parecer
poco sinceros, y hacer más mal que
bien.
2
Utilice muchos canales para
comunicarse. Interactúe con su
fuerza de trabajo verbalmente y
por escrito. Asegúrese de que su equipo
entienda todos los procesos y señales,
además de los documentos legales y
empresariales.
3
Acepte los errores. Cuando
uno se comunica en un idioma
que no es su lengua materna,
puede traducir una palabra o una
frase en forma incorrecta. El equipo
entenderá su error –acéptelo y aprenda de él.
4
Entienda a su audiencia.
Cuando trabaje con una fuerza de trabajo bilingüe, tome en
cuenta que existen diferencias regionales o significados sutiles de una misma
palabra. La región geográfica a menudo
supone diferencias en palabras o frases,
incluyendo el argot.
5
Practique. Si quiere fortalecer
sus habilidades en un segundo
idioma, y comprometerse más
con su equipo, hable con ellos en los
dos idiomas. Incluso puede encontrar
personas en el personal que quieran
practicar un segundo idioma con usted. Esto se puede hacer por escrito y
verbalmente.
6
Incluya a todos. Si trata de
llegar a todos los trabajadores
mu lt i l i ng ües en u na m isma
reunión, puede generar fricciones y
confusión. Establezca la posibilidad
de llegar a todo su público, y haga
cambios o ajustes para asegurar que
su mensaje sea claro.
7
Aumente el número de hablantes multilingües. Resulta de mucha ayuda que un alto
dirigente de la organización se com-
prometa con la fuerza de trabajo en
más de un idioma. Los supervisores de
primera línea no deben ser los únicos
que requieran comunicarse en varios
idiomas. Los miembros del equipo de
apoyo, como los equipos de recursos
humanos, informática, ingeniería y
operación de las instalaciones, deben
poder comunicarse en varios idiomas.
10
Reduzca la velocidad.
Hable a un ritmo más lento
al dirigirse a un grupo, sin
importar el idioma, para permitir que
las personas digieran la información.
Unas cuantas pausas adicionales le dan
a su audiencia una mayor oportunidad
de entender lo que usted dice.
n
8
Respete las diferencias cult u ra le s . Comuníquese con
los miembros del equipo para
comprender la cultura, y fomente la
participación en el patrimonio.
9
Acelere la comunicación.
Las empresas están contratando
personas de un grupo diverso.
Aprenda a comunicarse de forma rápida y eficiente con todos los trabajadores sin importar el idioma que hablen.
Inbound Logistics Latam
63
NEXTISSUE
Tecnología “in-house”, la diferencia
è Seguridad en las cadenas farmacéuticas
è Distribución colaborativa
è La ciencia del embalaje
y más…
è
¿Está su empresa relacionada
con alguno de estos rubros?
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Dé a conocer su experticia y
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64
Inbound Logistics Latam

Wallenius Wilhelmsen Logistics: Abriendo nuevos caminos Con seis

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