経営資源とは • 経営資源は、「企業が利用することのできる資源の束」である。 • 一般に、「ヒト・モノ・カネ・情報」と分類される。第四回全社戦略（１）～経営資源と多角化～ • 経営資源を、以下の二軸で分けることができる。 – 「可変性 ←→ 固定性」 – 「汎用性 ←→ 企業特異性」 1 経営資源の類型固定性・可変性＝資源の量を増減させるのに時間やコストがかかる程度。汎用性シナジーとは固定性 • もともとは「一緒に働く」を意味する、ギリシア語の「synergos」に由来する。信用・ブランド工場設備資金熟練労働未熟練労働 • 複数の事業ユニットまたは企業が、別々に仕事をするよりは、協力した時のほうが大きな価値を生むという現象。 • 多角化を考える上で、シナジーは重要な概念組織文化顧客情報レンタル機械・設備 2 企業特異性 (汎用性低い）汎用性・企業特異性＝資源の希少性の程度可変性 3 シナジーの類型（１） 4 シナジーの類型（２） • 相補効果（コンプリメント効果）：１＋１＝２、となる関係 • 相乗効果（シナジー効果）：１＋１＜２、１＋１＞２、となる関係１．財務シナジー • 企業の内部に抱える事業間で、財務的資源を共有することで生じるシナジー(資源の効率的な配分）２．戦略シナジー • 複数の事業を保有することが交渉力を増すようなシナジー（e.x.サムスン電子の半導体事業とスマホ事業）３．資源シナジー • ある一時点において事業間で経営資源を共有することから生じるシナジー – 販売シナジー：流通チャネルやマーケティング手法の共通利用から生じるシナジー（e.x.POSによる顧客情報の製品開発への応用） – 操業シナジー：設備や従業員などの稼働率向上や間接費を広く配分できることなどから生じるシナジー – 投資シナジー：工場や研究開発への投資が共通利用できることから生じるシナジー（e.x. 富士フィルムの化粧品事業進出） – マネジメント・シナジー：ある事業での経営手法や経験を転用することから生じるシナジー（e.x. トヨタ生産方式を水産加工業業に応用）４．資源のダイナミック・シナジー • ある時点での事業活動で蓄積された経営資源が他の事業を将来展開する際に重要な役割を果たすという、「現在」と「将来」という異なる時点の間で生じるシナジー 5 6 情報的経営資源の特徴ダイナミック・シナジー • 現在の戦略から生み出される「見えざる資産」が将来の戦略で使われる。 • 同時に複数のヒトが利用可能 • 使いべりしにくい • 使っているうちに、新しい情報が他の情報との結合で生まれることがある。 – e.x. 花王のダイナミック・シナジー • 油脂化学、界面化学のノウハウ、花王のイメージ、ブランド、物流、営業ノウハウを、飲料（ヘルシア緑茶）や機能性食品などに応用 →ある一時点だけで生じるシナジーだけではなく、「現在」と「将来」という異なる時間の間で生じるシナジーを考えることができる。 – e.x. カシオの半導体設計技術 • 電卓で培った半導体設計技術を、腕時計、電子楽器などに応用 • 技術、顧客情報、ブランド、信用など。 • 「みえざる資産」とも呼ばれる（伊丹、1989）。 • ダイナミック・シナジー実現のための「オーバー・エクステンション（多少の無理）」の必要性 7 8 ダイナミック・シナジーの概念図オーバー・エクステンション(背伸び戦略）現在現在の戦略オーバー・エクステンション現在の資源ストック・製品・市場、現在の資源蓄積戦略・業務分野日常の業務活動による資源蓄積実行戦略戦略将来の資源ストック将来オーバーエクステンションを埋めるのは、「見えざる資産」が重要な役割を果たす将来の戦略能力 9 10 多角化とはなぜ企業は多角化するのか（アンソフの成長ベクトル） • 製品既存事業の停滞 • 代替する新たな成長分野へ進出の必要性既存市場既存新市場浸透製品開発 • 成長の経済 • 成長すること自体からもたらされる経済的なメリット。 • 成長していることによる心理的エネルギー • 範囲の経済 • 独立に行うより、一緒に行ったほうがコストが割安になる • 市場支配力を増加させる • リスクの分散新市場開発 • 複数事業へ進出によってリスクを分散させる。 • 未利用資源の活用多角化 • 企業が保有する余剰資源の活用する。 • 経営者報酬の増加（多角化をすると経営者の報酬が増える） 11 12 多角化と垂直統合クイズです多角化先と企業名をつないでみましょう企業名 • • • • • 多角化先大和ハウス味の素 AOKI 日清紡ブラザー工業 • スマートフォン用電子材料（ABF) • いちご栽培 • ロボット • 複合エンターテイメント施設 • 通信カラオケ • 多角化：事業領域の拡大原材料調達（狭義）企業が事業活動を行って外部に販売する製品分野全体の多様性が増すこと。部品製造最終組立て（広義）異なる製品分野への進出。また同一製品分野にある取引関係にある分業単位への進出（垂直統合）も含む。販売 13 再転換・成型加工専業型建設・保守再処理燃料化垂直型生産セル生産モジュール生産発電システムの設計発電事業関連分野・集約型関連分野・拡散型非関連型 15 多角化のタイプ（１）専業型（本業重点型）全売上高に対する当該事業および当該事業群の売上高の比率を見る。本業中心・集約型本業中心・拡散型シャープの太陽電池事業原材料 14 （ルメルト1974、伊丹・加護野1981）東芝の原発事業転換・濃縮川下・（前方）多角化戦略判定チャート垂直統合の事例ウラン生産川上（後方） 16 多角化のタイプ（２）垂直型本業の特化率が比較的高い（専業ほどではない）。 ↑ 原材料本業中心型（集約型）本業中心型（拡散型）川上・川下方面の多角化本業に大きなウェイトをおくが、それ以外の事業分野にも進出する。（事例：かつてのサントリー） ↓ 市場 17 18 多角化のタイプ（３）多角化のタイプ（４）本業の比率と多角化先との比率はあまりかわらない。関連分野型関連分野型（集約型）（拡散型） • 無関連型多角化 – ＧＥのNo.1, No.2ポリシー • 関連性は無視し、それぞれの市場でマーケットシェアが一位か二位にならないと撤退あるいは売却。 – 韓国財閥 • Ｍ＆Ａを使って急拡大をはかる。 19 20 どの分野に多角化したらよいか多角化の失敗事例 • 事業の発展性 – その分野の将来性（市場、技術、その他環境要因） • 事業の競争力（シナジー） – 進出先でどの程度の競争力をもてるか • 事業の波及効果 – 新分野への進出が既存の事業にどのような影響をもたらすか • • • • • • • 旭山動物園の「遊園地事業」ファーストリテイリングの「野菜事業」夕張市の「テーマパーク事業」鉄鋼メーカーの「半導体事業」すかいらーくの「介護事業」キリンの「ホテル事業」イーベイの「スカイプ」買収 • 技術的な側面（キャノンのシンクロリーダー事業部の事例） • 心理的な側面（サントリーのビール事業部） 22 21 セコム、AOKIの顧客ターゲットシニアレジデンス業界への異業種参入セコム(2009) AOKI(2007）既存事業セキュリティ業界、メディカル事業、その他紳士服業界、ウェディング業界、カラオケ業界、総合カフェ顧客高所得、資産家の60代以上の夫婦のみ単独世帯都心に近い郊外に住む30～50代のお父さん、20代の学生、フレッシャーズ、20代、 30代の女性提供機能安全、安心、信頼お母さんの経済的・時間的負担機能的利便性、フレッシャーズには価格・機能面での安定感、女性には経済的余裕６５歳以上の弁護士や経営者高所得セコム（警備事業の顧客＝シニアレジデンスで想定した顧客) 紳士服業界の成熟化、多角化の必要性の増大、「生命美の創造」シニアレジデンス業界進出の背景 1983年から病院経営に関心あり 1990年代からホームセキュリティーのオプションとして「マイドクター」など医療サービス開始シニアレジデンス業界進出の理由顧客との長期継続的な関係性、信頼、多角化の必要性、市場の成長、洋服業界スイッチングコスト、顧客情報で培った顧客との関係、顧客情報の活用生かされた資源とシナジー病院とのネットワーク、救急医療、在宅医療・介護サービス、警備、ITネットワーク AOKI (シニアレジデンスで想定した顧客） 20代 30代 40代 50代 60代 AOKI（洋服事業の顧客） 70代 80代年齢層顧客層が分断していてシナジーが働かなかった低所得 23 24 おまけ）多角化のパターンとパフォーマンスシナジー幻想 • 経営者が持ちがちなシナジーに対する幻想パフォーマンス収益性：投下資本収益率、自己資本利益率成長率：売り上げ成長率、利益成長率 – シナジー・バイアス • シナジーの利点を過大評価し、コストを過小評価すること。成長率 – ペアレンティング・バイアス • 親会社や上位組織がシナジーを生みだすために介入すべきだという思い込み（現場の言い分を無視する）。 – スキル・バイアス • シナジーを達成するために必要なノウハウは組織内で得られるという思い込み。収益性 – 楽観バイアス • シナジーの潜在的利益の過大評価、思いもしないマイナスの波及効果の見落とし 25 多角化のパターンとパフォーマンスの間の関係の説明 • 経営者は自分の報酬、経営リスクの削減という観点から、多角化をするインセンティブがある（多角化＝成長＝経営幹部の報酬の増大）。 • しかし多角化による管理コストの増大、調整費用の増大、シナジーが発揮されない、などの理由から過度の多角化は利益を生まなくなる。 27 多角化の程度 26