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Ausschlaggebende
Faktoren
zur Bewältigung
von Krisen
EDITORIAL
Liebe Geschäftspartnerinnen und Geschäftspartner,
geschätzte Leserinnen und Leser!
D
ie Krise von 2008/2009 ist überstanden und viele europäische Unternehmen waren in
den letzten Jahren wiederum in der Lage, Wachstumsraten sowie Profitabilität zu erzielen.
Dennoch stehen wir heute vor einer weitaus größeren Herausforderung, denn die Unsicherheit über künftige konjunkturelle Schwankungen steigt stetig, die Märkte der einzelnen Akteure
verändern sich ständig und die nach wie vor große Wettbewerbssituation insbesondere in Europa
durch außereuropäische Unternehmen mit günstigerem Lohnniveau und gleichwertiger Produktivität,
nimmt zu. Der benötigte Finanzierungsbedarf wird zu einer immer größeren Herausforderung,
insbesondere für jene Unternehmen, die ohnehin über schlechte Zahlen aufgrund diverser Marktgegebenheiten verfügen. Doch was ist zu tun? Wie kann eine herannahende Krise vermieden
werden? Wie steht es um die kapitalgebende Seite?
Blue Motion Group eine international agierende Managementberatung mit Fokus Prozess- und
Organisationsoptimierung hilft durch Branchenexpertise, wenn es um Restrukturierung oder
Kostensenkungsprogramme mit entsprechender Nachhaltigkeit geht.
Durch Erkenntnis aus Umfragen sowie eigener Erfahrung durch den täglichen Kontakt zu Unternehmen
verschiedenster Branchen und Tätigkeitsfelder, verdeutlichen wir die Ist-Situation und zeigen mögliche
Faktoren zur Bewältigung herannahender Krisen in Zukunft auf.
Ein Worksheet für all jene, die sich mit der Thematik Restrukturierung, Krisenbewältigung, Neuorientierung befassen oder gerade selbst eine Krise bewältigen müssen.
Wir wünschen all unseren Partnern, Consultants und Kunden gutes Gelingen!
Blue Motion Group
Wien – London – Manchester – Luzern - Warschau
MANAGEMENT
SUMMARY
NEUE PERSPEKTIVEN VERFOLGEN
PROFESSIONELLES VORGEHEN
DER HÜGEL WIRD ZUM GEBIRGE
Die Erfordernisse der kapitalgebenden
Seite werden stetig rigoroser, weshalb es
Wege und Strategien zu entwickeln gilt,
die den Unternehmen zu einem besseren Rating und damit zu einem besseren
Kreditrating verhelfen. Alteingeschworene Sanierungsansätze und –maßnahmen
helfen schon lange nicht mehr.
Die Konjunkturschwankungen werden
anhalten und mit ihnen bläst scharfer
Wind in die Bilanzen der Unternehmen. Der Wettbewerb stellt uns vor
neue Herausforderungen, die Perspektiven erfordern, um den stetig wachsenden Finanzierungsbedarf abdecken
zu können.
Der Anspruch und das Risiko der
Kreditgeber sowie Private Equity
Gesellschaften am internationalen
Markt wächst zusehends. Strategie und
ein krisenresistentes Geschäftsmodell
sind entscheidende Faktoren, um den
Erwartungen der Kapitalgeber gerecht
zu werden.
DER WEG ZUM ZIEL
BERATUNGSPARTNER
BRANCHEN-EXPERTEN
Erkennen Sie die Krise rechtzeitig
und nicht dann, wenn es schon zu
spät ist. Rüsten Sie sich entsprechend
dafür und unterziehen auch Sie Ihren
Betrieb einem Stresstest. Es hilft, denn
dann sind Sie in der Lage zu agieren
anstelle reagieren zu müssen, weil
Ihnen keine Alternativen bleiben.
Sichern Sie sich internes wie externes
Knowhow für all jene Fragen, die
Sie in die Lage versetzen, Ihr Unternehmen so aufzustellen, um künftig
Krisen leichter bewältigen zu können.
Krisenmanagement ist ein Teil unserer
Expertise, die wir Ihnen durch langjährige Erfahrung beistellen können.
Blue Motion Group liefert Ansätze für
Unternehmen wie Kapitalgeber. Dabei
agieren wir unabhängig und frei von
Verpflichtung Dritten gegenüber.
MANAGEMENT SUMMARY
NEUE PERSPEKTIVEN VERFOLGEN
D
ie aktuelle Konjunkturentwicklung und
die damit einhergehende Veränderung der
Märkte und Wettbewerbssituationen führen
immer häufiger zu Unternehmenskrisen.
Nach der Krise 2008 bis 2009 sehen viele nationale wie
internationale Unternehmen mit großer Zuversicht
in die Zukunft. Die Unternehmen sind zuversichtlich,
Gewinner der Krise zu werden, neue Chancen eröffnen
zu können und dadurch weitere Marktanteile für sich zu
beanspruchen.
Die Finanzmarktseite rechnet mit einem erhöhten
Finanzbedarf der Unternehmen im europäischen
Raum. Doch die letze Krise hat gezeigt, dass Kapitalmarktgeber für sich selbst verschärfte Beurteilungen
in der Kreditvergabe getroffen haben und darüber
hinaus durch Basel III immer strengeren Auflagen
im Finanzierungsbereich unterliegen. Die Absicherung
von verborgtem Vermögen in liquid schwachen Unternehmen ist heute nicht mehr möglich, da das zu
erwartende Risiko für den Kapitalpartner Bank nicht
mehr abbildbar ist. Jene die jedoch die Märkte und
deren Verständnis für gewisse Erfordernisse kennen,
insbesondere gut aufgestellte Private Equity Gesellschaften mit Fokus auf produzierende oder entwickelnde
Industrie, könnten davon maßgeblich profitieren. Sie
unterliegen nicht den Maßstäben der Bankenratings
und haben dadurch mehr Spielraum in ihren Aktivitäten.
Im Blickfeld stehen jedoch generell Markttrends und
Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft verbunden mit dem
exakt passenden Geschäftsmodell.
Befragte aus den Unternehmen (Hierachiestufe) in %
■ Geschäftsleitung / Vorstand
■ Aufsichtsrat / Verwaltungsrat
■ Mittlere Management
69
27
4
Befragte aus dem Finanzsektor (welcher Zuteilung) in %
■ Banken51
25
■ Finanzinvestoren
16,5
■ Private Equipty Partner
6
■ Kreditversicherer
1,5
■ Andere
Kapital – auch Venture Capital – ist nach wie vor
verfügbar. Vielleicht sogar mehr denn je, weil die
Bereitschaft direkt in Unternehmen zu investieren an
Anlageattraktivität zusehends gewinnt. Basel III wird
auf jeden Fall zu einem Anstieg der Finanzierungskosten für Unternehmen führen, die jedoch zur Abwicklung des Tagesgeschäftes nach wie vor erforderlich sind.
Beteiligungsgesellschaften, Risikofinanzierer oder
institutionelle Investoren werden zur Abwicklung
komplexer Finanzierungen immer bedeutender. Eine
Alternative, derer sich selbst KMU Unternehmen in
Deutschland oder Österreich zusehender Beliebtheit
erfreuen, aus dem Fokus der oft „tot“ geschwiegenen
Finanzierungshemmnisses bei Start Ups oder bonitätsschwächeren Betrieben.
Dennoch: Kreditvergaben sind da wie dort, ob Venture
Capital oder klassische Bankenfinanzierung, ein immer
aufwändigeres Unterfangen. Umfassendes Zahlen- wie
Datenmaterial, Einsicht in Bücher und Bilanzen sind im
Rahmen der durchgeführten Prüfungen Usus.
Der Vorteil von Beteiligungsgesellschaften:
Sie legen ihren Fokus nicht zuletzt der Nachrangigkeit
wegen, hohen Wert auf die Analyse des Markt- und
Wettbewerbsumfeldes. Eine zielgerichtete, zukunftsweisende Strategie, die Durchgängigkeit des Unternehmenskonzeptes sichert eine positive Beurteilung des
Geschäftsmodells. Kann dies nicht gewährleistet werden,
tut sich ein Unternehmen äußerst schwer und deren
Finanzierungskosten steigen exponentiell an.
Befragte Branchen in %
■ Automobil18
19
■ Konsumgüter
26
■ Industrie (produzierend)
24
■ Maschinen-, Anlagenbau
2
■ Energie
6
■ Gesundheit
5
■ Logistik
Branchenschwerpunkte der Kapitalgeber in %
■ Allgemein (vielfältig aktiv)
■ Industrieumfeld ■ Logistik
■ Konsumgüter
■ Telekom
■ Energie
■ Andere
47
15
9
13
10,5
3,5
2
PROFESSIONELLES
VORGEHEN
I
n Anbetracht dieser Gegebenheiten sind klassischer Personalabbau oder Working Capital
Optimierung nicht mehr zeitgemäß. Die Zukunft
setzt auf Maßnahmenpläne, Krisenszenarien und
Planung, um auf jedes eventuelle Ereignis vorbereitet
zu sein. Solche Sofortmaßnahmen und Krisenpläne
erlauben dem Unternehmen trotz Krise agieren und
nicht nur reagieren zu können. Strategische wie
operative Restrukturierungen treten viel stärker in
den Vordergrund, das erfahren wir insbesondere mit
unserem Branchen- wie Expertisen Fokus nahezu
jeden Tag. Die Methodik zu verstehen ist das eine,
jedoch sind Branchen-, Insiderwissen, aber auch
Knowhow im Bereich strukturierter Finanzierungen
und Input in Sachen Strategieentwicklung, die heutigen
Anforderungen an uns Consultants in diesem Umfeld.
Dabei übernehmen wir die Moderation zwischen
Unternehmen und Kapitalgebern, die Position des
Restrukturierungsmanagers (auch Chief Restructuring
Officer kurz CRO). Insbesondere dann, wenn das
Unterfangen ein sehr komplexes zu sein scheint.
In einem Punkt ist sich die absolute Mehrheit der
Befragten ebenso einig: Sanierungsberater und
Restrukturierungsmanager sollten nicht aus dem
selben Unternehmen stammen.
Eine in sich schlüssige Geschäftsstrategie samt tragfähigem Geschäftsmodell, vereint mit dem passenden
Finanzierungskonzept sowie externer Unterstützung
im Bedarfsfall, sind für einen Restrukturierungserfolg
eindeutig von Nöten.
Eigentumsstruktur der befragten Unternehmen in %
■ Familiengeführte Unternehmen
■ Aktiengesellschaften nicht börsenotiert
■ Aktiengesellschaften börsenotiert
34,80
33,50
31,70
Eigentumsstruktur der Kapitalgeber in %
■ Konzernunternehmen (Finanzgesellschaften) 5
41
■ Aktiengesellschaften börsenotiert
■ Finanzinvestoren (Personen, Institutionen) 38
16
■ Privatpersonen als Finanzinvestoren
DER HÜGEL WIRD
ZUM GEBIRGE
G
enerell herrscht eine positive Stimmung
in der heimischen Industrielandschaft.
Speziell Unternehmen der Sparte Maschinenbau berichten jedoch von einem harten
Weg und teils nicht erfüllten Zielen, weil sie besonders
schwer unter der Krise von 2008/2009 zu
leiden hatten.
Faktum: Maschinen- und Anlagenbau unterliegt einer
besonderen Anfälligkeit auf konjunkturelle Schwankungen angesichts des internationalen Wettbewerbs, hoher
Finanzierungs- und Kapitalkosten sowie entsprechender
Fixkostenblöcke. Die Entwicklung international betrachtet zeigt jedoch gleichfalls einen hohen Streuungsgrad.
Das Stimmungsbarometer der europäischen Wirtschaft
zeigt deutlich nach oben. So bewerten ca. 78 Prozent
der in der Umfrage interviewten Unternehmer die kommenden Jahre als grundsätzlich positiv. Auch für die
eigene Branche sehen grundsätzlich über 80 Prozent der
Befragten einen Aufschwung. Die Finanzpartner sind
dagegen etwas pessimistischer, nur 71 Prozent der Interviewten teilen diese Einschätzung der Unternehmer.
KONJUNKTURELLE SCHWANKUNGEN STEIGEN
Die zunehmende Globalisierung und die komplexen
Prozesse in der heutigen Lieferkette führen dazu, dass
die Schwankungen immer größer werden. Die Volatilität in den wichtigen Branchen in Österreich wie
Deutschland ist stetig gestiegen. Wichtige Konjunkturindikatoren wie der IFO-Geschäftsklima-Index, Indus-
trieproduktion und Auftragszahlen im verarbeitenden
Bereich zeigen klare negative Tendenzen trotz einer
gewissermaßen Erholung in den vergangenen Jahren.
POTENTIAL
Unternehmen sind gezwungen, sich in der heutigen Zeit
besser und mit Blick in die Zukunft auf Krisenszenarien
vorzubereiten. Erhebungen haben in einer Umfrage
ergeben, dass beinahe 88 Prozent der Unternehmen und
Finanzgesellschaften die Eurokrise als entscheidendes
Risiko für die konjunkturelle Entwicklung in Europa
sehen. Ein spürbarer Investitionsstopp seitens staatlicher Einrichtungen, der Rückgang des Privatkonsums
oder der Exporte wird befürchtet. Für möglich gehaltene
Austritte aus der Eurozone könnten ebenso ein gewisses
Risiko im Gesamten darstellen, da ein solches Szenario
mit einer anschließenden Abwertung der Währung
den in Europa agierenden Unternehmen einen klaren
Wettbewerbsnachteil einbrächte. Jedoch für auf Export
außerhalb der Eurozone fokussierte Unternehmen, wäre
dies ein großer Vorteil. Auf die Frage, wie eine allenfalls
neuerliche Krise zu bewerten wäre, befürchten fast 94
Prozent der Befragten eine schlimmere Situation als jene
von 2008. Eine erneute Krise würde uns nach Meinung
der Befragten härter treffen, da Finanzierungen und
damit benötigte Kredite ausbleiben würden, sowie die
ausländischen Märkte abseits der Eurozone für viele
Unternehmen zu wenig Ausgleich bieten.
Darüber hinaus ist man bei Optimierungs- oder Kostensenkungsprogrammen mittlerweile am oberen Ende der
Fahnenstange angelangt.
Branchen wie der Maschinenbau sind besonders
stark den Konjunkturzyklen unterworfen.
POSITIVE INPUTS AUS DEM MARKT
Konjunkturprogramme und Staatshilfen haben seinerzeit in der Krise 2008 mit mehr als zwei Billionen US
Dollar weltweit für wertvolle Hilfe gesorgt, die es in
dieser Form so rasch nicht mehr geben wird. Künftig
werden auch die Staaten zum Sparen verpflichtet sein,
wenn gleich das konjunkturell keine unmittelbare Belebung schafft. Die Budgets sind durch die Schuldenkrise
mehr als überlastet, Zinsentwicklungen, Wechselkurse
oder Privatkonsum in den Schwellenländern werden
keine derartige Schubkraft mehr bieten.
DER WANDEL DES MARKTES
Der weltweite Markt und demzufolge einhergehend
der herrschende Wettbewerb unterliegt einem stetigen
Wandel. Viele Branchen stehen vor enormen damit
verbundenen Herausforderungen, sind gezwungen sich
neu zu positionieren oder überhaupt neue Richtungen
zu definieren. Insbesondere der Maschinenbau und die
Automobilwirtschaft, die durch zunehmende Globalisierung des Marktes und der Vernetzung der Lieferkette
zyklischer wurde. Das Internet setzt dem Handel
genauso zu, denn die Webshops ersparen sich steigende Kosten des klassischen Gassengeschäftes.
Viele der Befragten klagen über zusehens stärkeren
Preisdruck in ihrer Branche. Neue Produkte, Technologien oder mögliche Standardisierung bestehender
Sortimente sind nur für einen geringen Teil der Befragten
von Bedeutung.
NEUE FAKTOREN DES WETTBEWERBS
Eine Steigerung der Produktivität, mehr Effizienz im
Alltag, Innovationsvorsprünge und die Fähigkeit sich
rascher und innovativer nach vorne zu bewegen, sind
unabdingbar, will man sich die Marktverschiebungen
derzeit zu Nutze machen. Gerade diese Faktoren stellen
sicher, wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben.
Wie schätzen Sie eine mögliche weitere Konjunkturkrise ein?
100
90
80
Bereiten Sie sich
auf diese Szenarien
vor und nützen Sie
dadurch Krisen und
ihre sich DARAUS
ergebenden Chancen.
70
60
50
40
30
20
10
0
wird der von
2008 gleichen
4,5 %
wird verschärfter
als 2008 ausfallen
93,5 %
wird geringer als
2008 ausfallen
2%
FOKUS LIEGT AUF DER EIGENEN POSITION
Dem Grundsatz nach sieht die Mehrheit der Befragten,
mehr als 65 Prozent, die aktuellen Veränderungen im
Markt- und Wettbewerbsumfeld als künftige Chance
für sich selbst. Viele Vergleiche und Benchmarks
zeigen, dass die europäischen Unternehmen insbesondere auch die österreichischen im internationalen
Vergleich sehr gut aufgestellt und im Markt hervorragend positioniert sind. Die Kapitalausstattung ist trotz
Krise größtenteils solide und zufriedenstellend. Ein
geringer Anteil, ca. ein Drittel der Befragten, sieht sich
bedroht. Die Resultate zeigen, dass die europäische
Wirtschaft genauso wie die österreichische ein gutes
Verständnis für Trends im Markt- und Wettbewerbsumfeld inne hat. Dies hilft Risiken zu vermeiden und
Chancen zu nützen.
REFINANZIERUNGSANTEIL STEIGT
Mehr als 50 Prozent der befragten Unternehmer in
Europa werden in den kommenden Jahren einen erhöhten
Bedarf haben. Oftmals geht es um die Ablöse von Unternehmenskrediten oder deren Verlängerung. Besonderes
Augenmerk gilt aktuell den hochverzinsten Anleihen wie
LBO-Kredite, Mezzanin Varianten oder auch High Yield
Bonds. Allein in Deutschland werden in den folgenden
drei Jahren mehr als 50 Milliarden Euro derartiger
Kreditvarianten fällig, verstärkt vor allem bei Private
Equity Gesellschaften, die die Unternehmensankäufe
oftmals derart finanzieren und später durch High Yield
Bonds ersetzt haben. Diese Anleihen sind nicht ohne
Risiko. Hohe Zinsen belasten die Liquidität insbesondere
dann, wenn in Krisenzeiten das Geschäft rückläufig ist.
An Restrukturierung solcher Finanzierungsvarianten ist
kaum zu denken und wegen Endfälligkeit tritt zu einem
bestimmten Stichtag ein sehr hoher Liquiditätsbedarf
auf. Das kann öfters insbesondere in zyklischen Branchen
zum Thema werden.
Fälligkeiten von Verbindlichkeiten am Beispiel Deutschland in Mrd. € (LBO, Mezzanin, HY Bonds zusammen)
16 Mrd.
14 Mrd.
12 Mrd.
10 Mrd.
8 Mrd.
6 Mrd.
4 Mrd.
Hinweis: 2 Mrd.
0
Zahlenmaterial entstammt
Analysen seitens der Kapitalgeber
2014
2015
2016
2017
2018
2019
ANLEIHEN WERDEN ATTRAKTIVER
Doch gerade das Anleihegeschäft hat sich erst in
den letzten zehn bis fünfzehn Jahren entwickelt.
Im Vergleich zum klassischen Kredit spielt es heute
jedoch noch immer eine untergeordnete Rolle. Der
Anteil dieser Finanzierung liegt unter zwölf Prozent.
Demzufolge haben diese jedoch enormes Wachstumspotential nach oben, sofern das Unternehmen ein
schlüssiges Geschäftsmodell, hohe Transparenz,
Verlässlichkeit in der Planung sowie proaktive
Investorenbetreuung betreibt und sicherstellen kann.
Das sind die Anforderungen die gestellt werden.
EXPERTEN SIND GEFRAGT
Ein veränderter Rechtsrahmen für Restrukturierungen,
Basel III, könnte dazu führen, dass das Engagement
gerade von institutionellen Investoren in Europa
verstärkt wird. Banken sehen sich in der Pflicht, ihre
Risk Weighted Assets zu reduzieren, indem sie nicht
strategische Portfolios abbauen und im Gegenzug
Investorenbeziehungen verstärken. Institutionelle
Investoren sind genauso wie Versicherungen durchaus
sehr liquide, haben einen entsprechenden Druck
Renditen zu erzielen und gehen den Weg der Suche
nach alternativen Anlagevariationen. Rechtlich, und das
ist nicht ganz unwesentlich, erlaubt das Schuldverschreibungsgesetz die Restrukturierung von Anleihen auch
ohne die Zustimmung aller Anleihegeber. Das ESUG
schafft für aktive Gläubiger erhöhtes Mitspracherecht
sowie neue Möglichkeiten zur Wandlung von Fremd- in
Eigenkapital. Finanzinvestoren sammeln derzeit aktiv
Mittel und fokussieren sich auf „Distressed Assets“ in
europäischen Unternehmen. Das bedeutet den Ankauf
von Anleihen, Krediten oder Unternehmensanteilen.
Heute stehen Unternehmen eine Vielzahl an Finanzierungsformen
zur Auswahl. Doch nicht alle eignen sich für jedes Unternehmen,
weshalb das Gebot der Vorsicht gilt. Sie können im Krisenfall zum
unüberwindbaren Beschleuniger werden.
DER WEG ZUM ZIEL
ZURÜCKHALTUNG BEI DEN BANKEN
Die Krisen haben die Banken sensibler werden lassen,
wenn es um Risikobewertungen geht. Mehr als 60
Prozent der befragten Finanzpartner geben an, seit
der Krise über erhöhte Genehmigungs- wie Freigabgeprozesse zu verfügen und bei fast 48 Prozent ist eine
stärkere Besicherung von Finanzierungen wichtig.
Es hat dennoch einen positiven Trendwandel gegeben,
da mehr als 50 Prozent der befragten Kapitalgeber
innerhalb des Kerns der Eurozone mehr Zeit und
Ressourcen für die Analyse von Marktumfeld und
Positionierung der kreditsuchenden Unternehmen
aufwenden. Rund 45 Prozent nehmen auch eine
deutlicher in die Zukunft gerichtete Bewertung von
Unternehmen bei der Vergabe von Krediten mit auf.
So gesehen kann man resümieren, dass eine Kreditklemme an sich innerhalb der Eurozone nicht gegeben
scheint und auch in Österreich lässt sich eine derartige
Tendenz keineswegs erkennen. Die Schwierigkeiten
liegen für die Unternehmen oftmals in der Plausibilität
der Darstellung des eigenen Unternehmens. Lediglich
ein sehr geringer Teil der Kapitalgeber spricht von
einer Reduzierung des Investitionsprogramms.
FINANZIERUNGSKOSTEN EXPLODIEREN
Doch auch Basel III wird spürbar und bleibt nicht ohne
Folgen für die Unternehmen hierzulande. Denn es
warten immer höhere Kapitalkosten, da die Banken
dank der neuen EU-Regelung ihre auszugebenden
Kredite mit mehr Eigenkapital hinterlegen müssen.
Dadurch steigen die Kosten der Kredite, die die Banken
auf eine Art und Weise – oftmals durch höhere Zinssätze bei den Krediten – weitergeben. Das verfügbare
Kapital für Unternehmen sinkt, was den Raum für
neue Finanzierungen sehr beschränkt. Rund 35 Prozent
der Befragten wollen Kreditvergaben in die Wirtschaft
generell reduzieren, Wobei neue Anbieter am Markt
durchwegs für den wieder hergestellten Ausgleich
sorgen könnten.
Welche Auswirkungen hat die Bankenkrise auf die
Investitionsfreudigkeit? (in % der befragten Kapitalgeber)
Welche Auswirkungen hat Basel III auf Kreditvergaben?
(in % der befragten Kapitalgeber)
Annähernd keine Auswirkungen 1%
Schnellere Beendigung von Investments 2%
Erhöhte Vorgaben an
das Management 5%
Reduktion der Kreditvergabe 6%
an Unternehmen
Genereller Rückgang bei Kreditvergaben 3%
Vorgaben an die Unternehmensleitung 5%
Konsortiumfinanzierungen 8%
Vermehrt Investitionen mit Partnern 5%
Erhöhter Kommunikationsaufwand 7%
zum Unternehmen
Bewertungen basieren zukunftsorientiert 12%
Aufwendigere Vergabeprozesse 8%
Stärkere Besicherung der Kredite 17%
Stärkere Besicherung 13%
Umfangreichere Analysen von Markt 21%
und Unternehmen
Höhere Eigenkapitalerfordernisse 16%
an das Unternehmen
aufwendigere Freigabeprozesse 28%
Erhöhung von Zinsen 35%
Erhöhte Transparenz
(seitens der Unternehmen) 9%
0
5
10
15
20
25
30
0
5
10
15
20
25
30 35
WAS PASSIERT MIT SCHWACHEN
UNTERNEHMEN?
Schlechte Bonität, ein risikoreiches Branchenumfeld
und wenig innovative Ideen im Gesamtkonzept sorgen
bei Unternehmen mit dieser Klassifikation für wenig
Aussicht auf plausible Finanzierungen. Das interne
Rating der Banken und damit die verbundene Risikobewertung sagt oftmals nein, was diese Unternehmen
wiederum zu erhöhten Liquiditätsproblemen führt.
Auch kreditwürdige Unternehmen haben mit höheren
Kapitalkosten und damit einer Mehrbelastung zu rechnen, was wiederum den Cashflow belastet.
Kurz um, Kapital und das lesen wir jeden Tag in den
Medien, was auch durch die Befragten der Branche
bestätigt wird, bleibt weiterhin in ausreichender Form
verfügbar. Allerdings wurden die Anforderungen zur
Bereitstellung schlichtweg angehoben.
KRITERIENKATALOG ZUR BEWERTUNG
Doch wie bewerten die Kapitalgeber aktuell die
Aussichten von Unternehmen innerhalb Europas?
Klassische Messzahlen wie aktuelle und vergangene
Finanzkennzahlen, Transparenz und gewisses
Vertrauen in handelnde Personen wie dem Geschäftsmodell an sich mögen nach wie vor eine Rolle spielen,
doch mittlerweile haben bei mehr als 72 Prozent der
Befragten eine künftige Finanzplanung (auf 3-5 Jahre),
die Strategie im Gesamten und das Markt- bzw. Wettbewerbsumfeld die größere Bedeutung erlangt.
Welche Anforderungen stellt die Kapitalgebende Seite an Unternehmen?
Unternehmen mit positiver Entwicklung trotz Krise
Unternehmen mit schlechter Prognose
■ Höhere Anforderungen
■ Gleichbleibende Anforderungen
■ Geringere Anforderungen
■ Höhere Anforderungen
■ Gleichbleibende Anforderungen
■ Geringere Anforderungen
48%
46%
6%
93%
7%
0%
KOMMUNIKATION DER ZUKUNFT
Die fortan zukunftsgerichteten Kriterien zur Bereitstellung von Kapital basieren wie schon gesagt nicht
nur mehr auf reine Finanzkennzahlen. Strategien wie
Unternehmen Krisen entgegnen oder gar vermeiden
können, Konzepte für den Notfall und Auswege aus
der Krise sind offen und schlüssig dem Kapitalmarkt
zu erläutern. Diese neue Art der Kommunikation,
wenn es um Kapitalbeschaffung geht, gewinnt zusehends an Bedeutung. Sowohl Unternehmen als auch
die Kapitalgeber müssen dahingehend Verständnis
entwickeln, sich als Partner und Team zu sehen.
Bewertungskriterien der Kapitalgeber in der Investmententscheidung
Andere außer den genannten 1%
Gesellschafter (Einschätzung, Vertrauen) 3%
Unternehmenstransparenz 5%
Finanzdaten des abgelaufenen Geschäftsjahres 7%
Management und das in ihr gesetzte Vertrauen 9%
Marktumfeld / Wettbewerb 12%
Finanzdaten des laufenden Geschäftsjahres 16%
Geschäftsmodell und Strategie 21%
Finanzplan der nächsten drei Jahre 26%
0
5
10
15
20
25
Banken sind aufgrund der neuen Regularien zu einer risikobewussteren
Vergabe von Krediten an Unternehmen gezwungen. Dennoch wird das
Kreditgeschäft weiterhin ein Engagement der Banken bleiben.
30
BETRACHTUNG DES GANZEN
RISIKOBEWERTUNG VON HEUTE
Anhand einzigartiger Markt- wie Wettbewerbsumfelder können Veränderungen in einzelnen Branchen
sehr unterschiedlich ausfallen. Selbst die Entwicklungen von Unternehmen derselben Branche können
stärker als in der Vergangenheit differenzieren.
Deswegen gibt es keine reine Risikobetrachtung nach
Branchensicht. Das wäre heute zu wenig. Für die exakte
Beurteilung von Krisenpotenzialen der Unternehmen
ist eine differenzierte und stufenartige Betrachtung
von Nöten. Analysiert müssen werden: Anfälligkeit
auf Konjunkturschwankungen, Abhängigkeit von staatlicher Hilfe der jeweiligen Branche, Markt- und Wett-
bewerbsrisiken, Grad der Herausforderung durch
Veränderungen im jeweiligen Marktsegment und
Unternehmensrisiken.
Krisentreiber lassen sich anhand von Volumen-/Wertverlust, Preisdruck, Wettbewerbsintensität und Finanzkennzahlen, bewerten. Die Gesamtbeurteilung wie
krisenresistent ein Unternehmen tatsächlich erscheint,
basiert auf einer gewissen Strategie der operativen
Performance sowie dem Kennzahlenkatalog (finanztechnisch).
Eine Vielfalt von Einflussfaktoren lässt die pauschale
Bewertung einer Branche hinfällig erscheinen. Das
Krisenpotenzial ist spezifisch und zukunftsorientiert zu
beurteilen.
Welche Maßnahmen werden oder wurden zur Krisenbewältigung gesetzt?
Portfolioabstimmung 39% 44%
Strategische Restrukturierung
Verkauf von Unternehmensanteile 5% 3%
■ Krise 2008
■ erneute Krise
Rückzug aus Geschäftsfeldern 18% 8%
Partner oder Beteiligungen 10% 17%
Neuausrichtung 28% 28%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Leiharbeiter Abbau 18% 10%
Operative Restrukturturierung
Personalanpassung 15% 17%
■ Krise 2008
■ erneute Krise
Working Capital Reduktion 28% 32%
Flexiblere Arbeitszeitmodelle 39% 41%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Produktionsverlagerung 1% 3%
Umorganisation 8% 5%
Kapazitätsreduktion 9% 4%
Kurzfristiger Turnaround
Standortkonsolidierung 6% 6%
■ Krise 2008
■ erneute Krise
Prozessoptimierung 17% 30%
Produktkostensenkung 10% 18%
Einkaufsoptimierung 21% 21%
Senkung Overhead Kosten 28% 13%
0
5
10
15
20
25
30
35
NUMMER SICHER FÜR DEN TAG X
Krisen zu vermeiden ist weitaus effizienter als Krisen
zu bewältigen. Gerade in wirtschaftlich etwas turbulenteren Zeiten stellt das so manches Unternehmen vor
ganz besondere Herausforderungen. Die Einschätzung
aktuell zur Konjunkturentwicklung bei den Unternehmen ist höchst unterschiedlich. In etwa 32 Prozent
erwarten aktuell keine Krise, eine Krise mit rascher
Erholung, das sehen 41 Prozent. Weitere 27 Prozent
gehen von einer Krise mit langsamer Erholung aus.
Unklare Entwicklungen erfordern jedoch aus unserer
Sicht ausgeglichene Maßnahmenpakete, um trotz
Investition gerüstet für ein mögliches Krisenszenario
zu sein. Planungstools werden dabei immer unverzichtbarer, die jedoch weit über die aktuellen Finanzwie Controlling Tools in den etablierten Unternehmen
hinausgehen.
In jenen Unternehmen, die mit einer längeren Krise
rechnen, stehen aktuell vorbeugende Maßnahmen wie
Effizienzsteigerung, Strukturveränderungen, Organisationsoptimierung und Liquiditätsabsicherung stärker
denn je im Fokus ihres Handeln und Tuns. Dagegen
investieren diejenigen Unternehmen, die von Krise
Szenarien Analyse wird nur in den wenigsten Fällen,
wie wir aus der täglichen Arbeit wissen, genützt.
Weniger als die Hälfte der Befragten setzen derartige
Lösungen in der Praxis ein.
Je früher die Krise erkannt wird, desto mehr Optionen
stehen den Unternehmen zur Verfügung.
nichts wissen wollen, und erschließen neue Märkte
anhand Mergers & Acquisitions.
Es gilt das Motto:
früher, proaktiver und ganzheitlicher auf Krisen zu
reagieren. Der Ausweg richtet sich auf ein in sich
schlüssiges, individuelles und zukunftsorientiertes
Konzept für die Sanierung.
MASSNAHMEN DER VERGANGENHEIT
Sofortmaßnahmen, die bekanntlich rasch und
kurzfristig zum Einsatz kommen und für einen
raschen Turnaround sorgen: Personalabbau,
Arbeitszeitanpassungen, Reduktion von Working
Capital sind weiterhin wichtig aber nicht allheilend.
Eine nachhaltige Sanierung ist – der Meinung einer
Vielzahl der befragten Manager – so nicht mehr
realisierbar. Kurzfristige Maßnahmenprogramme zur
raschen Kostensenkung, wie man sie aus den letzten
Krisen kennt, müssen nachhaltigeren Konzepten bei
neuerlichem Kriseneintritt weichen. 44 Prozent halten
eine strategische Ausrichtung und 62 Prozent eine
Portfoliooptimierung für weitaus wichtiger.
Eine operative Sanierung hat bei Themen wie Produktionsverlagerungen, Prozess- und Organisationsoptimierung sowie Produktkostensenkungsprogramme
deutlich an Bedeutung zugenommen. Faktoren, die
bei heutigen Sanierungskonzepten dick unterstrichen
zu finden sind. Ein ganzheitliches Maßnahmenprogramm rund um die Themen Strategie, Operations &
Finanzierung halten die absolute Mehrheit der Befragten
(85 Prozent der Unternehmer in Europa, 91 Prozent
der Kapitalgeber) für umso wichtiger. Strategien und
Geschäftsmodelle aufbauend auf die vorzufindenden
Markt- wie Wettbewerbssituationen gewinnen deutlich
an Gewichtung in der Beurteilung von Kreditwürdigkeit im Sanierungsfall.
Was ist wichtig für das passende Sanierungskonzept?
(in % aller befragten Unternehmen inkl. Kapitalgeber)
Detaillierte Aufbereitung und Dokumentation 3%
Verständnis der Unternehmensstruktur 7%
Integrierte und aussagekräftige Finanzplanung 11%
Ganzheitliches umfassendes Maßnahmenprogramm 21%
Basis Markt- und Wettberwerbsanalyse 27%
Strategie und Geschäftsmodell 31%
0
5
10
15
20
25
30
IM BOOT MIT EXPERTEN
BERATUNGSPARTNER
Sanierung und Krisenbewältigung bleibt eine
anspruchsvolle Herausforderung wie Arbeitsaufgabe
zugleich. In etwa 38 Prozent der Befragten glauben,
dass eine Krise jetzt weitaus schwerer als zuvor ereilte
zu bewältigen sein wird. Ein immer größer werdender
Wettbewerb, schwierigere Marktsituationen sowie
geschrumpfte Kapitalverfügbarkeit sehen die Unternehmen als zusätzliche Verschärfung. Krisenbewältigung ist ein komplexes Thema. Wissen über Markt
und Wettbewerb, geeignete Strategien zur erhöhten
Reaktionsfähigkeit, effektive Führungsteams sowie die
Sicherstellung finanzieller Spielräume sind zusammen
ein Erfordernis heutiger Krisenbewältigung.
Welche Beiträge erwarten Sie sich vom Sanierungsberater?
(in % aller befragten Unternehmen inkl. Kapitalgeber)
Abschlussprüfung 1%
Assesment Management 2%
Rechtliche Beratung 3%
Eigene Finanzierungsvorschläge 4%
Erstellung von Gutachten 5%
Verhandlungsführung 8%
Projektmanagement /-reporting 7%
Change Management 10%
Kommuniktation nach innen und außen 11%
Bewertung der Finanzierungskonzepte 12%
Kompetenz bei Strategie und Geschäftsmodell 12%
Kompetenz bei operativer Optimierung 13%
Industrieexpertise 16%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
FLEXIBEL DURCH UNABHÄNGIGKEIT
Wir, die in der Sanierung beratend wie umsetzend
zugleich tätig sind, haben eine große Bandbreite
an Leistungen zu beherrschen. Flexibilität, rasche
Auffassungsgabe und Einstellung auf geänderte
Fallsituationen, die Zusammenarbeit mit spezialisierten Beratern bei Themen der Finanzierung, Rechtsberatung oder Prüfungen gehört aus Sicht der
Finanzpartner eindeutig hinzu.
Mehr als 70 Prozent der befragten heimischen Unternehmen und Finanzpartner halten es für essentiell und
wichtig, dass Sanierungs- und Restrukturierungsmanager nicht aus ein und demselben Unternehmen kommen. Sonst sind Interessenskonflikte vorprogrammiert
und das Vier-Augen-Prinzip wäre nicht mehr existent.
Sanierungsmanager verfügen jedoch über ein Netzwerk
an professionellen Restrukturierungsmanagern mit der
nötigen Branchenexpertise und langjähriger Erfahrung,
die sie mit ins Boot holen können.
KRISENMANAGEMENT
Das Profil eines Sanierungsmanagers hat neben den
Grundfertigkeiten der Sanierung mittlerweile mehr als
fundiertes Marktwissen, eine breit aufgestellte Branchenwie Methodenkompetenz sowie Kommunikationsgeschick und Teamfähigkeit aufzubieten.
Früh aufgestellte und entwickelte Konzepte erwarten
Unternehmen und Kapitalgeberseite zugleich; ein
verstärktes branchenorientiertes Industriewissen,
operative Optimierung trägt seinesgleichen dazu bei.
Kompetenzen im Projekt Management, Erstellung
von Gutachten sowie Bewertung von Finanzierungskonzepten sind wichtig aber nicht mehr an oberster
Prioritätenstufe. Der Job des Krisen-/Sanierungsmanagers hat sich deutlich geändert.
Ist es sinnvoll, dass die Restrukturierung von einem Geschäftsführungsmitglied geführt wird?
Kapitalgeber
■ Ja
■ Nein
Unternehmer
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Sollte ein Restrukturierungs- und Sanierungsmanager aus dem gleichen Unternehmen kommen?
Kapitalgeber
■ Ja
■ Nein
Unternehmer
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
AKTIONEN SETZEN
AUF DEN PUNKT GEBRACHT:
Die Wirtschaftskrise 2008 haben die meisten österreichischen Unternehmen recht gut
überwunden. Seither ist Wachstum angesagt und die Profitabilität wurde gesteigert. Die
Zukunft erfordert vorbereitende Maßnahmen auf die unterschiedlichsten Konjunkturszenarien.
BLUE MOTION GROUP EMPFIEHLT
1. WORST-CASE-SZENARIEN der eigenen Branche simulieren
2. GEGENMASSNAHMEN entwickeln und Eintritt einer Krise visualisieren
3. Nicht nur Banken brauchen einen „STRESSTEST“ auch für ihr Unternehmen
entwickeln sie einen und führen diesen durch
4. WETTBEWERBSFÄHIGKEIT sicherstellen
5. WACHSTUMSSTRATEGIEN fortsetzen sofern bereits begonnen
6. ZIELMÄRKTE kritisch analysieren und prüfen
7. KOSTENSENKUNGSPROGRAMME stetig evaluieren und umsetzen
8. CHANCEN UND RISIKEN offen mit Finanzpartnern diskutieren
9. STABILITÄT in der Finanzierungsstruktur sichern
10. Neue FINANZIERUNGSMITTEL und Möglichkeiten offen halten
11. UMSATZRÜCKGÄNGE sofort analysieren und darauf reagieren
12. FÜHRUNG UND ORGANISATION krisenfit aufstellen
13. VERTRAUEN beim Kapitalmarkt stärken
Hinweis: Für die Erhebung zu diesem Fachbericht wurden im Rahmen der Recherche mehr als 150 Personen aus dem
Führungsbereich der Unternehmen sowie Kapitalgebern befragt. Generell erfolgten die Erhebungen im Jahr
2014 bei Unternehmen mit positivem Cash Flow und Ergebnis des letzten Geschäftsjahres.
Mehr als 150 Berater mit Branchen Expertise
der jeweiligen Bereiche betreuen die Kunden
vor Ort zu den Themen: Organisation, Restrukturierungen, Processe & Operations,
Marketing & Sales, Strategie sowie Projektmanagement.
BLUE MOTION GROUP AUSTRIA
Fischhof 3
1010 Wien
+43 (0)1 93 08 03 17 0
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[email protected]
www.bluemotiongroup.com
BLUE MOTION GROUP SCHWEIZ
Hertensteinerstrasse 51
6004 Luzern
+41 (0)41 588 0169
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VORTEILE FÜR DEN KUNDEN:
Blue Motion vereint Branchenexpertise mit
räumlicher & zeitlicher Flexibilität und flachen
Hierarchien. Ein Blue Motion Berater liefert
nicht nur eine umfassende Strategieempfehlung
– er bleibt bis zur Umsetzung im Projekt.
Das garantiert maximale Sicherheit und beste
Ergebnisse.
UNSER VORSPRUNG
Blue Motion Group vereint Branchenexpertise
mit örtlicher Nähe, zeitlicher Flexibilität und
aktiver Umsetzung der Beratungsziele beim
Kunden!
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tätiges Beratungsunternehmen mit Sitz
in Wien. Die Kernkompetenzen der
Blue Motion Consultants umfassen
die Branchen: Automobil, Industrie, Luftfahrt,
Energie, Handel, Logistik sowie in Österreich
auch Financial und Gesundheit.

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