1 06 2015 11 LEITARTIKEL IMP Perspectives 12 BESSER? ANDERS? BESSER GANZ ANDERS? Oder: Warum Differenzierung ein Denken in drei Dimensionen erfordert Franz Bailom, Kurt Matzler, Stephan Friedrich von den Eichen, IMP Immer mehr Unternehmen müssen in Zeiten der globalen Hypercompetition erkennen, dass ihre Gewinne einbrechen und sie keine Antwort darauf haben, wie sie ihre Ertragskraft wieder steigern können. Der Versuch, durch Effizienz programme im zunehmenden Preiswettbewerb bestehen zu können und gleichzeitig die Ertragskraft zu halten bzw. zu stärken, ist für viele die logische Konsequenz. Den Forschungsarbeiten des Kanadiers Michael Raynor zufolge handelt es sich dabei aber um einen „ruinösen Irrweg“. Vielmehr muss es Unternehmen darum gehen, sich mittels der richtigen Differenzierungslogik in der Wahrnehmung der Kunden als wertvoll – und nicht billig – zu positionieren. Man könnte auch sagen: Der Erfolg hängt fundamental von der (richtig) gewählten Differenzierungslogik ab. Für viele Unternehmen beginnt aber das Dilemma bereits mit der Frage, was Differenzierung eigentlich bedeutet bzw. wodurch man sich überhaupt differenzieren kann. Die Antwort darauf ist einfach und komplex zugleich!1 Differenzierung bedeutet zunächst nichts anderes, als sich von anderen zu unterscheiden. Die Fra ge muss daher lauten, in welcher Form (!) diese Unterscheidung erfolgen soll: Sollen Unternehmen ihre Zukunftsfähigkeit stärken, indem sie evolutionär das Bestehende VERBESSERN oder revo lutionär VERÄNDERN? Oder sollen sie die eigene Zukunftsfähigkeit steigern, indem sie disruptiv alles GANZ ANDERS machen als die anderen? Damit aber noch nicht genug: Was genau (!) sollen Unternehmen denn besser, anders oder ganz anders machen als der Wettbewerb? Die strategische (Grund-)Ausrichtung des Unternehmens und damit die Geschäftslogik in ihrer Gesamtheit? Oder vielleicht doch nur einzelne Elemente aus dem Geschäftsmodell: das Leistungsangebot, die Wert schöpfung, die Vermarktung oder das Erlösmodell? 06 2015 13 Hier die richtigen Antworten zu finden, ist und bleibt schwierig. Fakt ist aber, dass ein Denken in „besser“, „anders“ oder eben „ganz anders“ – sowohl auf der Ebene der strategischen Grundaus richtung als auch bei jedem einzelnen Element des Geschäftsmodells – völlig neue Perspektiven eröffnen kann und letztlich muss. Denn die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wird maßgeblich davon abhängen, inwieweit es in einem zusehends schwieriger werdenden Umfeld gelingt, sich in den Augen der Kunden von den Wettbewerbern wertvoll zu differenzieren und gleichzeitig eine Kapitalisierungslogik zu entwickeln, die die Ertragsqualität des Unternehmens absichert.2 Dafür müssen sich Unternehmen aber im Klaren sein, welche Kernherausforderungen in Zukunft den strategischen Rahmen für wirksame Differenzierungslogiken aufspannen werden. Sechs Thesen, die wir als Ergebnis zahlreicher Interviews und Recherchearbeiten ableiten konnten, können hierfür eine wertvolle Reflexionsebene darstellen … THESE 1: In der Hypercompetition werden nur besondere Geschäftslogiken gewinnen! Richard D’Aveni3 prägte Mitte der 1990erJahre den Begriff Hypercompetition, also „Hy perwettbewerb“. Er prognostizierte auf Basis seiner Forschungsarbeiten verstärkt instabile Marktkonstellationen, die in Zukunft für Un ternehmen zu einem bisher nicht gekannten Wettbewerbsdruck führen würden. In der Kon sequenz folgerte D’Aveni, dass Unternehmen gezwungen sein würden, in immer kürzeren Zeitabständen eine höhere Qualität zu günsti geren Preisen anzubieten. Unsere seit 2006 fortlaufenden Studien mit bisher mehr als 2.000 Unternehmen bestätigen D’Avenis These eindeutig. Mehr als drei Viertel aller untersuchten Unternehmen sehen sich bereits seit Anfang der 2000er-Jahre einem zunehmend ruinösen Preis-Qualitäts-Wettbe werb ausgesetzt. Die Entwicklungen der jüngs ten Vergangenheit – sinkende Wachstumsra ten, gepaart mit unvorhersehbaren Volatilitäten – haben dazu beigetragen, dass sich der Druck auf viele Unternehmen gesteigert hat. Eine Trendumkehr ist aus heutiger Sicht nicht zu erwarten. Immer mehr Unternehmen müssen in Zeiten dieser globalen Hypercompetition erkennen, dass ihre Gewinne einbrechen und sie keine Antwort darauf haben, wie sie ihre Ertragskraft wieder steigern können. Der Ver such, durch Effizienzprogramme im zunehmen den Preiswettbewerb bestehen zu können und gleichzeitig die Ertragskraft zu halten bzw. zu stärken, ist für viele die logische Konsequenz. Vertraut man jedoch den umfangreichen For schungsarbeiten von Michael Raynor4, handelt es sich dabei meist um einen „ruinösen Irrweg“. Auf Basis einer Analyse von mehr als 25.000 Unternehmen verdeutlicht Raynor, dass Unter nehmen bei der Entwicklung ihrer Strategien auf drei grundlegende „Erfolgsprinzipien“ set zen müssen, wollen sie dem Dilemma niedriger Erträge nachhaltig entkommen. Diese lauten:5 1.Better before cheaper 2.Revenue before cost 3.There is no other rule Aber hat Michael Raynor wirklich Recht mit dem dritten Prinzip, wonach keine dritte Er folgsregel benötigt wird? Wir meinen: Nein! Denn aus unserer Sicht existiert sehr wohl ein weiteres Prinzip, das erfolgs- und ertragsent scheidend ist. Und dieses lautet:6 4.Es kommt (letztlich) immer auf die Entwicklung einer einzigartigen, stimmigen und zukunftsfähigen Geschäftslogik an! Unsere Studien und Projekterfahrungen be legen, dass langfristiger Unternehmenserfolg und die damit einhergehende zukunftsfähige Ertragslogik fundamental von der Entschei dung für den „richtigen“ Geschäftsmodell-Typ im jeweiligen Industrieumfeld sowie dessen innovativer Ausgestaltung abhängen. Es kommt also immer auf die Geschäftslogik (!) an. Was heißt das nun aber, zumal wir hier „Geschäfts logik“ so sehr betonen? Zugegeben, die Be griffe „Geschäftslogik“ und „Geschäftsmodell“ muten auf den ersten Eindruck recht ähnlich an. Doch Ähnliches ist bekanntlich nicht das selbe. Dem allgemeinen Begriffsverständnis folgend, beschreibt „Geschäftsmodell“ das betriebliche Leistungssystem eines Unterneh mens: also die unsystematische, systematische oder – im Idealfall – systemische Art und Weise, wie Ressourcen in Kundennutzen und letztlich in Ertrag transformiert werden. Folglich hat jedes Unternehmen ein Geschäftsmodell, zumindest implizit. Manche Geschäftsmodelle funktionieren, andere nicht. Eine Geschäfts logik hingegen muss als eine eigene „Klasse“ von Geschäftsmodellen mit einer besonderen ERTRAGSQUALITÄT verstanden werden. Die IMP Perspectives 14 BESSER? ANDERS? BESSER GANZ ANDERS? besonderen Merkmale von Geschäftslogiken sind ihre … –Zukunftsfähigkeit hinsichtlich der WAHL des Geschäftsmodell-Typs, –Einzigartigkeit hinsichtlich der ARCHITEK TUR des gewählten Geschäftsmodell-Typs, –Stimmigkeit hinsichtlich des ZUSAMMEN WIRKENS der gewählten Produkt-, Wert schöpfungs-, Vermarktungs- und Erlöslogik. Sogleich wird klar, dass sich diese zukunfts fähige, einzigartige und stimmige „Klasse“ von Geschäftsmodellen auch durch eine beson dere Differenzierungslogik auszeichnet bzw. auszeichnen muss. Unweigerlich stellt sich die Frage, welche grundlegenden Differenzie rungsoptionen in diesem Zusammenhang für Unternehmen offenstehen. In jeder Industrie setzen sich im Zeitablauf bestimmte Grundmuster von Geschäftsmodel len durch bzw. haben sich durchgesetzt – und funktionieren besonders gut. Daher ist es für Unternehmen unumgänglich, sich bei der Su che nach einer zukunftsfähigen Ertragslogik in einem ersten Schritt systematisch mit den bisher erfolgreichen, aber auch den weniger erfolgreichen Geschäftsmodell-Typen im jewei ligen Marktumfeld auseinanderzusetzen. Darauf aufbauend kann dann wesentlich zielsicherer anhand folgender Fragen entschieden werden, welcher Zugang gewählt werden soll, um die Ertragskraft des Unternehmens zu stärken: 06 2015 15 –Setzen wir auf einen der dominanten Typen und versuchen, BESSER zu sein als die TopPerformer? (evolutionärer Zugang) –Sollen wir auf einen ANDEREN, adaptierten Geschäftsmodell-Typ setzen, der in Nischen märkten punkten kann? (revolutionärer Zugang) –Oder entscheiden wir uns für einen GANZ ANDEREN Typ und versuchen damit, die Wettbewerber zu überflügeln, indem exis tierende Marktmechanismen außer Kraft gesetzt werden? (disruptiver Zugang) Die strategische Diskussion bezüglich der Wahl des richtigen Geschäftsmodell-Typs hat sich dabei zentral an der Frage nach der Zukunfts fähigkeit (!) und nach den Möglichkeiten der Einzigartigkeit (!) zu orientieren. Die beiden Erfolgsprinzipien von Michael Raynor: „BETTER BEFORE CHEAPER“ und „Revenue BE FORE COST“ sollten dabei den strategischen Rahmen determinieren.7 Folgende Artikel und Interviews der Ausgabe 6 der IMP Perspectives dienen zur Vertiefung unserer ERSTEN THESE. Sie zeigen auf, wie es gelingen kann, mit einer besonderen Geschäftslogik in der Hypercompetition zu bestehen bzw. zu gewinnen: –Von einer einzigartigen Ertrags logik: Warum die Ertragsqualität eines Unternehmens von strategischen Entschei dungen auf zwei Ebenen bestimmt wird (Welche Konzepte erfolgsentscheidend sein können, Seite 39) –Einen Flügelschlag voraus: Wie es FACC gelingen konnte, eine neu entwickelte Kernkompetenz in ein anderes Geschäftsfeld zu transferieren. Und warum Unternehmen manchmal riskante Schritte setzen müssen, um nicht „abzustürzen“ (Beispiele erfolgreicher Differenzierung aus der Welt der Unternehmen, Seite 191) –Einfach differenziert: Warum weni ger mehr sein kann (Welche Konzepte erfolgsentscheidend sein können, Seite 107) –HERRN GUARDIOLAS SUCHE NACH DEM PERFEKTEN SPIEL: Wie ein Katalane versucht, den FC Bayern München dahin IMP Perspectives 16 BESSER? ANDERS? BESSER GANZ ANDERS? gehend zu entwickeln, unverwechselbaren Fußball zu spielen (Beispiele erfolgreicher Differenzierung aus der Welt der Unternehmen, Seite 199) können, wird für viele ein Ding der Unmög lichkeit. Oft sind die Strategen auch von den „Niederungen“ der Umsetzung weit entfernt: Umsetzungswissen, direktes Marktfeedback und operative Erfahrungen fehlen. THESE 2: Historisch betrachtet, war Wissen in Unter nehmen und in der Gesellschaft hierarchisch organisiert. Das hat sich geändert. Heute gilt: Wissen ist dezentral – niemand kann mehr sagen, woher die nächste große Idee kommen wird. Müssen wir unter diesen Bedingungen Strategiearbeit neu erfinden? Vieles spricht dafür. Wenn Sie Bahnbrechendes tun wollen, müssen Sie aus tradierten Denkmustern aus brechen! Das heißt: Erfolgreiche Strategie- und Innovations arbeit muss auf Öffnung setzen!8 Jeder, der sich heute mit Strategie auseinan dersetzt, kennt Begriffe wie SWOT-Analyse, Erfahrungskurve, Portfolio-Analyse, SzenarioAnalyse, Kostenführerschaft und Differenzie rung, Kernkompetenzen, Benchmarking oder die Balanced Scorecard. Die meisten dieser Konzepte und Methoden sind uralt. Natürlich hat sich die Disziplin selbst weiterentwickelt. Aber wirklich große Sprünge kann man in den letzten zwei Jahrzehnten nicht erkennen – aus genommen vielleicht das Thema Geschäftsmo dell bzw. Geschäftsmodellinnovation. Gleich zeitig muss man feststellen, dass die meisten großen Unternehmen mehr oder weniger klar definierte und formale Strategieprozesse haben, die in jährlichen Planungszyklen ihren Niederschlag finden. Allen gemeinsam ist aber meist folgende Sicht: Strategiearbeit ist exklu siv und geheim. Exklusiv, weil sie einer kleinen Gruppe von Top-Managern vorbehalten ist. Geheim, weil es um Wettbewerbsvorteile geht, die zu schützen sind. Doch dieses Verständnis von Strategiearbeit und diese Form von Exklu sivität führen offensichtlich auch zu folgendem Umstand: Etwa 90 Prozent der formulierten Strategien werden niemals umgesetzt! Man könnte also durchaus behaupten: Unsere Strategiearbeit steckt in einer Krise! 06 2015 17 Das liegt zu einem großen Teil daran, dass diejenigen, die die Strategien entwickeln, nicht über das benötigte Wissen verfügen. Sie sind mit der zunehmenden Komplexität überfor dert: Branchengrenzen verschwinden, (Markt-) Dynamiken nehmen zu und mit den rasanten technologischen Entwicklungen mithalten zu Wenn Sie wirklich Neues schaffen wollen, müssen Sie unkonventionelle Wege gehen! Um das aber tun zu können, brauchen Sie Wissen und Expertise fernab von Ihrem Kern geschäft. Sie müssen Ihren Strategieprozess öffnen und einen Zugang für relevantes Wis sen schaffen. Tatsächlich findet man immer mehr Unternehmen, die den Open-InnovationGedanken auf ihre Strategiearbeit übertragen haben und mit neuen, offenen Ansätzen expe rimentieren. Wer den Schritt hin zu einer sys tematischen „OPEN-LOGIK“ wagt, wird über die eigenen Differenzierungsmöglichkeiten überrascht sein.9 Folgende Artikel und Interviews der Ausgabe 6 der IMP Perspectives dienen zur Vertiefung unserer ZWEITEN THESE. Sie zeigen auf, wie es gelingen kann, mit einer entsprechenden Öffnung die eigene Strategie- und Innovationsarbeit erfolgreich umzusetzen! –OPEN STRATEGY: Warum Strategiearbeit nicht länger exklusiv und geheim bleiben darf (Welche Konzepte erfolgsentscheidend sein können, Seite 31) –DIFFERENZIERUNGSMÖGLICHKEITEN DURCH MASS CUSTOMIZATION: Warum eine Abkehr von standardisierten Produkten keinesfalls ein Selbstläufer ist, sondern viel mehr eine solide Strategie erfordert (Welche Konzepte erfolgsentscheidend sein können, Seite 63) –Von Mäusen, DNA und Geschäfts logiken: Warum die DNA nicht nur in der Biologie, sondern auch bei Unternehmen ein „überschätzter“ Superstar ist (Was man von anderen Disziplinen in Sachen Differenzierung lernen kann, Seite 147) –Born to be different: Wie es IBM gelingen kann, sich laufend neu zu definieren und sich von anderen abzuheben. Und war um das Unternehmen offensichtlich für mehr geschaffen ist als lediglich für „Business Machines“ (Beispiele erfolgreicher Differenzierung aus der Welt der Unternehmen, Seite 183) THESE 3: Spezialisierung und Diversifikation sind keine Frage des Entweder-oder! Die Frage „Spezialisierung oder Diversifikati on?“ prägt vielfach die Diskussion rund um die strategische Ausrichtung von Unternehmen. Wie schwierig es ist, hierfür „die“ richtige Ant wort zu finden, verdeutlichen auch die bis heute sehr kontroversen Standpunkte der Manage mentforschung: –Spezialisierungs-verfechter sehen klare strategische Vorteile bei der Problem lösungskompetenz im jeweiligen Feld. Sie betonen sowohl die Möglichkeit einer sehr hohen Effizienzsteigerung als auch enorme Kostenvorteile in der Leistungserbringung. –Anhänger der Diversifikation plädieren hingegen insbesondere im Zu sammenhang mit Risikominimierung dafür, mit bestehenden Kompetenzen potenzial trächtige bzw. neue Marktfelder erfolgreich erschließen zu können. Beide Sichtweisen erscheinen auf den ersten Blick logisch und richtig. Aber sind sie das wirklich? Es macht an dieser Stelle Sinn, die Managementforschung zu verlassen und einen Perspektivenwechsel vorzunehmen. Die Er kenntnisse der Biologie eröffnen nämlich einen klaren Blick auf das „wahre“ Erfolgsgeheimnis der Natur, das sich auch sehr gut auf die Un ternehmenswelt übertragen lässt. Der Biologe, Zoologe und Hirnforscher Prof. Martin Korte weist im Gespräch mit uns nicht nur darauf hin, dass in der Evolutionsgeschichte laufend ein Wechselspiel von Diversität und Spezialisierung vorherrscht. Er betont zudem: Jene Lebewesen, die sich zu stark auf eine statische Umwelt hin spezialisierten, waren am Ende selten imstande, sich durchzu setzen! Der Grund dafür? Hochspezialisierten Lebewe sen sei es kaum möglich, sich zeitgerecht und „flexibel“ an eine sich schnell verändernde Um welt anzupassen. Es lohne sich zwar absolut, die eigenen Fähig- und Fertigkeiten zu perfek tionieren. Aber es wäre gut, darauf zu achten, mehrere Dinge zu perfektionieren und eine Nische für „Ungewöhnliches“ besetzt zu halten! Der Hirnforscher betont zudem, dass diese Form von Diversität insbesondere dann seine Qualität entfalten könne, wenn man vernetzt (!) denken und handeln würde. Chancen und Risi ken von Veränderungen könnten dadurch früh zeitig erkannt und im „Netzwerk“ gemeinsam (!) besser genutzt werden.10 Folgendes Interview der Ausgabe 6 der IMP Perspectives dient zur Vertiefung unserer DRITTEN THESE. Es zeigt die jeweiligen Vor- und Nachteile von Spezialisierung IMP Perspectives 18 BESSER? ANDERS? BESSER GANZ ANDERS? und Diversifikation auf, aber vor allem die Vorteile einer intelligenten Kombination von Einzelspezialisierungen. Intelligenz deutlich schneller und auch radikaler voranschreiten werden, als sich das viele von uns im Jetzt vorstellen können. –Wenn der „Wurm drin ist“: Warum hochspezialisierte Bandwürmer ein schlech tes Vorbild für uns sind. Und warum es hin gegen Sinn macht, sich mit dem Konzept der Vielfalt auseinanderzusetzen (Was man von anderen Disziplinen in Sachen Differenzierung lernen kann, Seite 157) Laut einer Studie des Fraunhofer IAO könnte sich zukünftig ein Produktionsauftrag – vom Kunden ausgelöst – selbstständig durch die Wertschöpfungskette steuern. Dabei würden nicht nur Bearbeitungsschritte, Anlagen und Materialien automatisch von intelligenten Systemen gesteuert, sondern zudem sämtli che Kontrollen und mögliche Korrekturen wie von Geisterhand ausgeführt. Der jeweilige „Produktionsauftrag“ würde drohende Lie ferverzögerungen erkennen, diese direkt an den Kunden melden und zusätzlich benötigte Kapazitäten organisieren. Zudem könnten die Produktionsanlagen Zeichnungen austauschen, ihre Auftragsreihenfolgen organisieren und untereinander die notwendigen Wartungs- und Instandhaltungsbedarfe kommunizieren. THESE 4: Die Entwicklungen rund um künstliche Intelligenz werden ganze Industrien verändern! Es ist ein Irrtum, zu glauben, dass cyber-physi sche Systeme und Smart Factories erst in zehn oder 15 Jahren da sein werden. Industrie 4.0 hat längst begonnen, denn vieles ist schon vorhanden!11 06 2015 19 Unternehmen setzen bereits Maschinen ein, die mit einem Web-Client versehen sind und mit deren Hilfe Daten über das Internet generiert werden können. Oder Maschinen, die – mit Sensoren ausgestattet – bestimmte Funktionen überwachen. Wir haben auch im Heute Produktionsabläufe etabliert, bei denen mithilfe von RFID oder Barcodes sämtliche Produkte mit Maschinen kommunizieren. Und die Menschen in den Fabriken arbeiten bereits mit Smartphones und iPads. Man könnte also meinen, dass es sich bei all diesen Entwicklun gen um einen kontinuierlichen Veränderungs prozess handle – um eine Evolution. Aber das ist ein gefährlicher Irrglaube, der Unternehmen dazu verleiten könnte, den bereits eingeschla genen Weg in „Ruhe“ fortzusetzen! Vieles deu tet nämlich darauf hin, dass die Entwicklungen rund um die digitale Revolution und künstliche Die digitale Revolution und damit verbunden auch die Entwicklungen rund um Industrie 4.0 werden aber nicht nur unsere Produktion ver ändern! Denn: Bei Industrie 4.0 geht es vor allem auch um Echtzeit!12 Und es geht um Individualisierung bis hin zu einer „Losgröße 1“13. Das setzt wiederum eine volle Einbindung der Kunden voraus. Damit wird deutlich, dass es bei Industrie 4.0 nicht nur um die Produktion selbst gehen kann, sondern um den gesamten (!) Produktentstehungspro zess. Man muss sich bereits in der Innovations arbeit Gedanken darüber machen und die Pro dukte so entwickeln, dass sie anpassbar und veränderbar sind. Nur so wird eine Kundeninte gration wirklich realisierbar! Insofern bedeutet Industrie 4.0 nicht nur eine Veränderung in Bezug auf die „Fabrik“, sondern der gesamte Wertschöpfungsprozess ist davon betroffen, der ganz weit vorne in der Produktinnovation – BESSER? ANDERS? BESSER GANZ ANDERS? im Ideenmanagement – beginnen muss. Natür lich muss man auch die Wertschöpfungs-Lie ferpartner einbinden, die ganz wesentliche Teile in der Produktion übernehmen. Eine solche komplette Vernetzung macht die neue Wert schöpfungslogik aus und eröffnet die Möglich keit, in komplett neuen Geschäftsmodellen und -potenzialen zu denken und zu arbeiten. Und das ist auch unumgänglich. Denn: Die alten Modelle werden erodieren, weil wir sie an unserem Hochlohnstandort nicht ewig halten können!14 Selbst dann nicht, wenn wir weiter automati sieren. Darum müssen sich Unternehmen der Herausforderung namens Industrie 4.0 zeitnah stellen. Denn sie stellt eine echte Chance dar: sowohl eine Differenzierungs- als auch eine Überlebenschance! Folgende Artikel und Interviews der Ausgabe 6 der IMP Perspectives dienen zur Vertiefung unserer VIERTEN THESE. Sie zeigen auf, wie die Entwicklungen rund um künstliche Intelligenz und Industrie 4.0 ganze Industrien verändern werden: –INDUSTRIE 4.0: Wie wir mit einer „intelligen ten Fabrik“ individueller, flexibler, volatiler und nachfrageorientierter produzieren können. Und wie wir dabei echte Chancen für alle Branchen schaffen können (Welche Konzepte erfolgsentscheidend sein können, Seite 53) –WHAT’S UP, WATSON? Was sich aus Sicht von IBM Deutschland Research & Deve lopment in Sachen künstliche Intelligenz, Industrie 4.0, Neuromorphic und QuantenComputing für die Zukunft abzeichnet (Wie künstliche Intelligenz neue Differenzie rungsmuster hervorbringen wird, Seite 119) –Künstliche Intelligenz: eine eige ne Spezies? Warum auch bei Robotern der Apfel nicht weit vom Stamm fällt (Wie künstliche Intelligenz neue Differenzie rungsmuster hervorbringen wird, Seite 131) –POLIS 4.0: Was wir in Zeiten der bevorste henden vierten industriellen Revolution von den Menschen der antiken Polis lernen können (Wie künstliche Intelligenz neue Differenzie rungsmuster hervorbringen wird, Seite 139) THESE 5: Den rational entscheidenden Kunden hat es nie gegeben!15 Nach wie vor ist man in den meisten Unter nehmen davon überzeugt, dass sich Kunden und Interessenten auf Basis eines rationalen Entscheidungsprozesses für oder gegen ein Produkt oder eine Dienstleistung entscheiden. Bei dieser Annahme handelt es sich jedoch um einen fatalen Irrglauben. Denn die Erkenntnis se der modernen Hirnforschung verdeutlichen augenscheinlich: Der Mensch ist per se kein (rein) rational denkendes und handelndes Wesen! Circa 80 bis 95 Prozent unserer Entschei dungen fallen unbewusst! Zudem ist unsere Auswahl und (Kauf-)Entscheidung wesentlich stärker von emotionalen Aspekten beeinflusst, als man annehmen möchte. Selbst in hoch komplexen Entscheidungssituationen spielen Emotionen eine grundlegende Rolle. Das hat schlicht und ergreifend damit zu tun, dass der weitaus größte Teil unserer Entscheidungen ohne Emotion undenkbar ist, weil jegliche Information, die keine Emotionen auszulösen IMP Perspectives 20 06 2015 21 imstande ist, für das Gehirn WERTLOS ist. Das heißt nichts anderes, als dass Unternehmen bzw. Produkte und Dienstleistungen, die keine Emotionen auslösen, für Kunden de facto kei ne Bedeutung haben! Je stärker aber die (po sitiven) Emotionen sind, die ein Unternehmen bzw. ein Produkt oder eine Dienstleistung bei den Kunden auslöst, desto wertvoller erschei nen diese. Viele Unternehmen wollen all diese Tatsachen nicht wahrhaben – was sich sehr oft in einer falschen Auswahl des Nutzenversprechens, der gewählten Preislogik oder einer nicht passen den Ausgestaltung der Vermarktung widerspie gelt. Dabei wäre es höchste Zeit, sich mit den Erkenntnissen der modernen Hirnforschung bzw. mit den jüngsten Ergebnissen aus der Emotionsforschung zu beschäftigen. Denn es ist unumstritten: Es kommt wesentlich auf die emotionale Differenzierung an!16 Die Frage nach der „richtigen“ Positionierung in den Köpfen der Kunden erlangt im Hinblick auf Differenzierungsmöglichkeiten im B2C, aber auch im B2B unmittelbare und höchste strategische Bedeutung. Es genügt aber nicht, sich auf die kreative Umsetzung von Werbe botschaften zu verlassen. Es kommt also nicht darauf an, „schöne“ Emotionen mit einer mehr oder weniger zufällig gewählten Bild- und For mensprache auszulösen bzw. zu transportieren. Vielmehr belegen die Forschungsergebnisse, dass sich der Erfolg insbesondere durch die systematische (!) Anwendung eindeutiger (emotionaler) Prinzipien einstellt. Die auf den Neurowissenschaften aufbauen den Forschungsarbeiten von Hans-Georg Häu sel17 et al. könnten für eine solche systemati sche Anwendung sehr hilfreich sein. Denn sie zeigen, dass sich all unsere Emotionen im We sentlichen auf drei Grundmotive oder Grund antriebskräfte zurückführen lassen. Vereinfacht ausgedrückt könnte man auch sagen: Die Emotionalität des Menschen und damit seine Denk- und Verhaltensweisen werden durch drei Grundmotive bestimmt!18 Und diese drei Grundmotive sind jene Bau steine, die die Basis darstellen, um emotionale Differenzierung tatsächlich wirksam werden zu lassen. Georg Häusel bezeichnet die drei Grundmotive in Anlehnung an die Gehirnregion, in der sie entstehen, als „limbische Instruktio nen“, die den Menschen und damit seine Denkund Verhaltensweisen „bestimmen“: 1.Die Dominanz-Instruktion sagt uns: Strebe nach Macht und Territorium! Setze dich durch! Sei aktiv! Demonstriere Status! 2.Die Stimulanz-Instruktion sagt uns: Suche neue Reize! Vermeide Langeweile! Gehe Risiken ein! 3.Die Balance-Instruktion sagt uns: Suche Sicherheit und Konstanz! Vermeide Veränderungen und Überraschungen! Opti miere deinen Energieeinsatz! Sei zurückhal tend! Damit aber nicht genug: Diese drei Grundmo tive des Menschen – Dominanz, Stimulanz und Balance – geben nicht nur spezifische Instruk tionen. Sie determinieren auch, welche „Arten“ von Emotionen für uns im jeweiligen Instruk tionsfall von Bedeutung sind. Interessant wird es dann, wenn man sich vor Augen führt, dass jede Information, die der Mensch erhält, und natürlich auch jede Art von rationalem Argu ment einem der drei Grundmotive zugeordnet werden kann. Es wird augenscheinlich, dass uns die For schungsergebnisse zu den menschlichen Grundmotiven die Chance eröffnen, das Thema „Emotionale Differenzierung“ völlig neu zu den ken. Für Unternehmen heißt das: IMP Perspectives 22 BESSER? ANDERS? BESSER GANZ ANDERS? Erfolgreiche Differenzierung muss im ersten Schritt immer mit einer Entscheidung für die „richtige“ Positionierungslogik beginnen! Unabhängig davon, ob es sich dabei um das Unternehmen als solches, die Marke oder ein bestimmtes Produkt bzw. eine Dienstleistung handelt: Es geht konkret um das zentrale und in der Folge alles bestimmende NUTZENVER SPRECHEN, mit dem wir uns in den Köpfen der Kunden einzigartig – und damit wertvoll – platzieren müssen. Folgt man den oben skiz zierten Erkenntnissen, lassen sich für Unter nehmen vier emotionale Positionierungsmuster für Produkte, Dienstleistungen bzw. Marken ableiten: –Die Dominanz-Positionierung –Die Stimulanz-Positionierung –Die Balance-Positionierung –Drei Mischpositionierungen Die Kenntnis dieser Positionierungsmuster und der dazugehörenden Emotionswelten eröffnen definitiv eine völlig neue Sichtweise auf die Frage, was emotionale Differenzierung bedeutet und wie man darauf aufbauend neue Differenzierungsstrategien entwickeln kann. Es „lohnt“ sich daher sehr, sich intensiv damit aus einanderzusetzen. Folgende Artikel und Interviews der Ausgabe 6 der IMP Perspectives dienen zur Vertiefung der FÜNFTEN THESE. Sie zeigen auf, dass Emotionen eine sehr viel größere Rolle spielen, als die meisten von uns glauben. 06 2015 23 –Die „Unlogik“ unserer Kaufent scheidungen: Warum Kaufentscheidun gen niemals rational sind. Und warum es deshalb für Unternehmen entscheidend ist, sich mit vier zentralen Kaufentscheidungs typen zu beschäftigen (Welche Konzepte erfolgsentscheidend sein können, Seite 73) –Emotionale Differenzierung: War um Unternehmen ihre herkömmlichen Diffe renzierungsstrategien überarbeiten müssen. Und warum selbst das klassische Konzept der „emotionalen Positionierung“ zu kurz greift (Welche Konzepte erfolgsentscheidend sein können, Seite 89) –Design-Driven Innovation: Warum die Beachtung soziokultureller Aspekte neue Innovationszugänge ermöglicht (Welche Konzepte erfolgsentscheidend sein können, Seite 101) THESE 6: Für ein besseres bzw. anderes Wachstum müssen auch andere Vergleichsmaßstäbe gesetzt werden! Die Meisterleistung einer „berechnenden“ Öko nomie, die auf unser aus Zugehörigkeits- und Vergleichsbedürfnis abgeleitetes Neid- und Konsumverhalten baut, besteht offensichtlich darin, in uns Menschen ein übergeordnetes Bedürfnis zu wecken: das Bedürfnis nach im mer neuen Bedürfnissen. Dadurch entsteht ein Endloskreislauf von Angebot und Nachfrage, der davon lebt, dass wir Menschen laufend Vergleiche anstellen – mit dem Ergebnis, selbst immer mehr haben zu wollen, je mehr andere besitzen. Auch wenn wir längst wissen, mit wel chen Methoden die Vermarktungsmaschinerie arbeitet, funktioniert dieses „System“ gut und ist „die“ Triebfeder der Wirtschaft schlechthin. Doch warum vergleichen wir uns überhaupt mit anderen Menschen? Die Psychologie lehrt uns, dass soziale Vergleiche zu den unverzichtbaren Voraussetzungen unserer Identitätsbildung gehören, die über eine wahrgenommene Diffe IMP Perspectives 24 BESSER? ANDERS? BESSER GANZ ANDERS? renzierung erfolgt. Oder anders formuliert: Nur in Abgrenzung zu anderen weiß man, wer man selbst ist!19 Unabhängig von der Bedeutung des Verglei chens für das Individuum stellt sich die Frage, was denn letztlich aus den menschlichen Vergleichsprozessen gesellschaftlich und wirt schaftlich resultiert. Jean-Jacques Rousseau, der von vielen auch als Philosoph der „Gleich heit“ bezeichnet wird, sieht im Vergleichen den Ursprung und die Grundlage der Ungleichheit unter Menschen. Er folgert, dass gerade auf grund des permanenten Vergleichens die mo ralischen Laster Neid, Gier und Missgunst an oberster Stelle stehen. Trotzdem kommt man nicht umhin, sich folgende Frage zu stellen: Waren es nicht genau diese gesellschaftlich verpönten Eigenschaften, die die Welt vorwärts brachten und ihr insgesamt zu mehr Wohlstand verhalfen?20 Diese Ansicht vertrat zumindest Bernard Man deville, ein niederländischer Arzt und Sozialthe oretiker des 17. Jahrhunderts. Er beschrieb als einer der Ersten, dass die Wirtschaft ein Kreis laufsystem sei, und stellte die provokante The se auf, dass nicht etwa die TUGEND, sondern vielmehr das LASTER (!) die eigentliche Quelle des Gemeinwohls sei. Ohne Laster würden wir nur eine sehr elementare Entwicklungsstufe er reichen und wir wären nicht in der Lage, uns im internationalen Wettbewerb zu behaupten. Un sere Nachfrage müsse immer weiter wachsen, denn das sei der EINZIGE Weg zum Fortschritt – davon war Mandeville überzeugt. 06 2015 25 Doch was hieße das für uns, wenn Mandevilles These wahr wäre? Es würde bedeuten, dass der Homo oeconomicus – wenn er auf seinen Wohlstand nicht verzichten will – auf ewig dazu verdammt wäre, ein solcher zu bleiben: ein eigennützig handelnder Mensch, dessen Wohlergehen insgesamt auf Eigeninteresse basiert – koste es, was es wolle. Und es sieht ja ganz danach aus, als ob wir mit aller Gewalt danach strebten, ewig an diesem Besitzstre ben auf Kosten anderer festzuhalten. Obwohl wir inzwischen alle wissen, dass wir uns diese Form des Wohlstands schon lange nicht mehr leisten können, lautet unser Motto: Konsum und Wachstum über alles! Nach wie vor wird dieses Wachstum mithilfe des Bruttoinlands produktes zum Ausdruck gebracht, auch wenn wir es mit einem Vielfachen (!) in Form unseres Haushaltsdefizites bezahlen. Ein fadenschei niges Rechen- und Zahlenspiel also. Trotzdem scheinen nach wie vor Zahlenspiele dieser Art und alles Mess- bzw. Vergleichbare unseren einzigen „wirtschaftlichen Denkrahmen“ aufzu spannen. Und das, obwohl es mittlerweile An sätze gibt, die zumindest auch den sogenann ten „weichen“ Größen einen Wert bzw. einen Preis zuschreiben. Können diese alternativen Ansätze eine Lö sung sein? Nämlich ALLES zu messen, nicht nur die Hard Facts, sondern auch die Soft Facts? Motiviert ein solcher Ansatz den Men schen dazu, die Welt und unseren Wohlstand „tugendhafter“ voranzutreiben und das Laster zurückdrängen? Dadurch, dass ein ausbalan cierteres Wirtschaften möglich wird, das auf mehr Kooperation, mehr Beachtung der Men schenwürde und mehr Wirtschaftsdemokratie achtet? Nicht der Vergleich per se ist „das Übel“! Daher gilt es, zu überlegen, wie es uns gelin gen kann, uns an tatsächlich wertvollen Dingen zu messen und diesbezüglich Vergleiche an zustellen. Wenn ausgeklügelte Marketing- und Werbemaßnahmen dazu imstande sind, das Bedürfnis nach Bedürfnissen zu schüren, dann sollte sich doch auch das Bedürfnis nach einer „besseren“ Welt hervorrufen bzw. verstärken lassen. Und auch hier kann die natürliche Veranlagung des Menschen zum Vergleichen genutzt werden: Und zwar indem zukünftig Qualitäten, die für Mensch und Gesellschaft nachhaltig gut sind, verglichen werden. Der Wettbewerb würde auf neue, inhaltlich bedeut same Weise gesteigert werden. Folgende Artikel und Interviews der Ausgabe 6 der IMP Perspectives dienen zur Vertiefung der SECHSTEN THESE. Sie zeigen auf, dass für ein besseres bzw. anderes Wachstum auch andere Vergleichsmaßstäbe gesetzt werden müssen, die sich wieder mehr an den Grundbedürfnissen der Menschen orientieren. –„Ganz anders“ gibt es nicht: Warum auch der Philosoph Konrad Paul Liessmann davon überzeugt ist, dass es keinen Sinn macht, Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Und warum erfolgreiche Innovationen immer an menschlichen Bedürfnissen ansetzen (Was man von anderen Disziplinen in Sachen Differenzierung lernen kann, Seite 165) –ÜBER STEIGERUNGSFORMEN UND VERGLEICHSOBJEKTE: Warum der Wert von Gütern immer relativ ist. Und warum es darauf ankommt, die richtigen Dinge mitein ander zu vergleichen (Was man von anderen Disziplinen in Sachen Differenzierung lernen kann, Seite 171) –EMMAS ENKEL: Wie der Tante-Emma-La den mit einem einzigartigen Multi-ChannelAnsatz ein kreatives „Revival“ erfährt und eine junge Unternehmergeneration völlig andere Kundenerlebnisse ermöglicht (Beispiele erfolgreicher Differenzierung aus der Welt der Unternehmen, Seite 213) Wir wünschen Ihnen viele IMPulse beim Le sen dieser Ausgabe, die sich mit der Frage beschäftigt, mit welchen Differenzierungsan sätzen Sie „punkten“ können. Vielleicht kom men Sie am Ende zu dem Schluss, einiges zu VERBESSERN bzw. zu VERÄNDERN. Oder aber Sie entscheiden sich für GANZ ANDERE Differenzierungswege … Wer weiß? IMP Perspectives 26 BESSER? ANDERS? BESSER GANZ ANDERS? Weiterführende Erläuterungen und Verweise Vgl. Beitrag: Von einer einzigartigen Ertragslogik. Oder: Warum die Ertragsqualität eines Unternehmens von strategischen Entscheidungen auf zwei Ebenen bestimmt wird. IMP Perspectives 6: Wachstum durch Differenzierung. Innsbruck, 2014/15. 1 Vgl. ebd. 2 , Richard A. D Aveni ist Professor für Strategie an der Tuck School of Business am Dartmouth College, Hanover, New Hampshire, USA. 3 Michael E. Raynor ist kanadischer Schriftsteller, Direktor von Deloitte Services LP und Experte in Sachen „Business Management Practices“. 4 Losgröße ist ein fertigungstechnischer Begriff und gibt die Menge einer Charge, Sorte oder Serie an, die hintereinander ohne Umschaltung oder Unter brechung der Fertigung hergestellt wird. Firmen, die Just-in-time-Systeme anwenden, halten die Los größenbestände so klein wie möglich, deshalb ist die optimale Losgröße 1. 13 Vgl. Beitrag: Industrie 4.0. Oder: Wie wir mit einer „intelligenten Fabrik“ individueller, flexibler, volatiler und nachfrageorientierter produzieren können. Und wie wir dabei echte Chancen für alle Branchen schaf fen können. IMP Perspectives 6: Wachstum durch Differenzierung. Innsbruck, 2014/15. 14 Vgl. Beitrag: Die Unlogik unserer Kaufentscheidungen. Oder: Warum Kaufentscheidungen niemals rational sind. Und warum es deshalb für Unterneh men entscheidend ist, sich mit vier zentralen Kaufent scheidungstypen zu beschäftigen. IMP Perspectives 6: Wachstum durch Differenzierung. Innsbruck, 2014/15. 15 Vgl. Beitrag: Von einer einzigartigen Ertragslogik. Oder: Warum die Ertragsqualität eines Unternehmens von strategischen Entscheidungen auf zwei Ebenen bestimmt wird. IMP Perspectives 6: Wachstum durch Differenzierung. Innsbruck, 2014/15. 5 Vgl. ebd. 6 Vgl. Beitrag: Emotionale Differenzierung. Oder: Warum Unternehmen ihre herkömmlichen Differen zierungsstrategien überarbeiten müssen. Und warum selbst das klassische Konzept der „emotionalen Posi tionierung“ zu kurz greift. IMP Perspectives 6: Wachs tum durch Differenzierung. Innsbruck, 2014/15. 16 Vgl. ebd. 7 Vgl. Beitrag: Open Strategy. Oder: Warum Strategie arbeit nicht länger exklusiv und geheim bleiben darf. IMP Perspectives 6: Wachstum durch Differenzierung. Innsbruck, 2014/15. 8 Hans-Georg Häusel ist ein deutscher DiplomPsychologe. Er verfasst Sachbücher zu den Themen Hirnforschung, Konsumverhalten und Marketing. 17 Vgl. ebd. 9 10 11 06 2015 27 12 Vgl. Beitrag: Wenn der „Wurm drin ist“. Oder: Warum hochspezialisierte Bandwürmer ein schlechtes Vorbild für uns sind. Und warum es hingegen Sinn macht, sich mit dem Konzept der Vielfalt auseinanderzuset zen. IMP Perspectives 6: Wachstum durch Differen zierung. Innsbruck, 2014/1 Vgl. Beitrag: Industrie 4.0. Oder: Wie wir mit einer „intelligenten Fabrik“ individueller, flexibler, volatiler und nachfrageorientierter produzieren können. Und wie wir dabei echte Chancen für alle Branchen schaffen können. IMP Perspectives 6: Wachstum durch Differenzierung. Innsbruck, 2014/15. Vgl. ebd.. Vgl. Beitrag: Emotionale Differenzierung. Oder: Warum Unternehmen ihre herkömmlichen Differen zierungsstrategien überarbeiten müssen. Und warum selbst das klassische Konzept der „emotionalen Posi tionierung“ zu kurz greift. IMP Perspectives 6: Wachs tum durch Differenzierung. Innsbruck, 2014/15. 18 Vgl. ebd. 19 Vgl. ebd. 20
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