02B - Università degli studi di Bergamo

Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Anno Accademico 2014 - 2015
Corso di Marketing Industriale e dei Servizi
prof. Marco Daz
2.E
MAPPARE I MERCATI:
LA SEGMENTAZIONE
Riprendiamo il Processo di Marketing
Comprensione dell’ambiente esterno
Comprensione della propria posizione di mercato
-Ampiezza, struttura, tendenze del mercato
-Segmentazione
-Concorrenza
-Esigenze e attese dei clienti
-Influenza dei fattori esterni
-Confronto tra le prestazioni di mercato nostre e dei concorrenti
-Diagnosi delle cause della diversità di prestazioni
Nostre forze e debolezze vs. i concorrenti
STRATEGICO
Opportunità e minacce
Obiettivi strategici
Segmentazione e Targeting
Scelta del /dei segmenti di mercato
Posizionamento
Definizione degli aspetti distintivi sui quali vogliamo essere
percepiti come diversi e preferibili
Value proposition
OPERATIVO
Definizione del benefit/valore che intendiamo trasmettere al cliente
Marketing Mix
Progettazione del programma delle leve/azioni di marketing
Realizzazione e controllo
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
2
Due approcci
Semplificare e standardizzare
produzione
Fordismo, taylorismo, catena di
montaggio, integrazione
verticale
“Vendete le automobili di
qualsiasi colore purché nere”
Leader nei primi anni, crea il
mercato “industriale”
dell’automobile
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
I Clienti non sono tutti uguali
Segmentare, differenziare i
prodotti, struttura divisionale
“Un prodotto per ogni esigenza
e per ogni livello di portafoglio”
Negli anni 20 – 30 diventà il
leader del mercato
automobilistico
3
Chi c’è dietro
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
4
DUE IMPORTANTI DECISIONI
MKTG
manager
scelta dell’insieme di clienti da
soddisfare con un certo
prodotto/servizio
modo di porsi rispetto alla mente
del cliente e alla concorrenza.
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Scelta dei mercati obiettivo
(targeting)
Posizionamento della
Value Proposition
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POSSIBILI DIFFERENTI APPROCCI AL MERCATO
INDIFFERENZIATO
DIFFERENZIATO
A
Un unico
programma di
Marketing per
tutto il mercato
B
Diversi programmi
di marketing per i
diversi segmenti
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CONCENTRATO
C
Un solo
programma di
Marketing,
concentrato in un
solo segmento
6
Non tutti i Clienti
sono uguali
Nostri Clienti attratti
da concorrenti con
qualcosa di diverso”
Il mercato sembra
saturarsi
Ci sono Clienti
(potenziali) che non
trovano offerte
Affrontare Clienti diversi con Risposte diverse
-> la segmentazione
Segmentazione è il cuore del successo dell’azione di Marketing
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Sviluppare segmenti per Clienti non ancora raggiunti
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
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CHE COSA SI INTENDE PER SEGMENTO
Segmento è un insieme
di clienti (attuali o
potenziali) che hanno in
comune certe
caratteristiche che li
rendono omogenei sotto
l’aspetto della
“sensibilità” ai
componenti della value
Omogeneità
Omogeneità
Eterogeneità
Omogeneità
proposition
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SEGMENTARE …..
Processo di marketing attraverso cui l’impresa suddivide un a
ampio mercato in sottogruppi con profili di domanda distinti
che richiedono uno specifico profilo di marketing Mix
• Scopo della segmentazione è identificare gruppi omogenei di clienti
target (attuali e potenziali) all’interno di mercati eterogenei a cui
possa essere indirizzata la stessa value proposition
• Una volta individuati gruppi omogenei di clienti che manifestano
bisogni analoghi, o ricercano analoghi benefici, molte interessanti
opzioni si schiudono ad un responsabile di marketing, con la
possibilità di azioni commerciali mirate sul singolo segmento
La individuazione dei segmenti è un atto creativo
immaginazione
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
analisi +
10
Esistono diversi criteri
per segmentare un mercato
ma...
..non tutte le segmentazioni sono efficaci..
… E’ necessario che i segmenti
abbiano determinate caratteristiche
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Caratteristiche dei segmenti
Caratteristica
Deve essere ….
MISURABILITÀ
… possibile misurarne la dimensione ed il potere di acquisto al fine di
stabilire se sia opportuno fame oggetto di una specifica strategia di
mercato.
ACCESSIBILITÀ
…possibile raggiungerlo, in termini reali o ragionevolmente potenziali.
Il potenziale di mercato può essere buono, ma può non essere
possibile raggiungere i compratori con costi ragionevoli di promozione
o distribuzione.
OMOGENEITÀ /
ETEROGENEITÀ
…omogeneo rispetto all’insieme dei descrittori scelti come “basi” di
segmentazione; eterogeneo rispetto ad altri segmenti analogamente
valutati.
IMPORTANZA
…sufficientemente profittevole od avere un potenziale tale da
giustificare l’azione di Marketing mirata. L’impresa svilupperà una
strategia specifica soltanto per i segmenti che presentano ricavi attuali
o potenziali superiori ad un certo livello minimo.
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ESEMPIO
Compagnia telefonica decide di attrarre
coloro che non hanno ancora un telefono mobile.
1° Variabile:
Stato Utenza
Hanno telefono
2° Variabile:
Non hanno telefono
Atteggiamento verso telefono
Paurosi
3° Variabile:
Non possono
Indifferenti
Reddito
Desiderosi
Possono
SCELTA: aggredire coloro che possono, sono favorevoli, non hanno telefono
No scelta migliore in assoluto: dipende da business e da direzione in cui vuole andare l’impresa
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PROCESSO DI SEGMENTAZIONE
Lo Scopo Finale è Costruire Una Matrice “segmenti - profilo dell’offerta (o prodotti)
Schema operativo
•
Scelta del metodo
•
Scelta delle basi (variabili di
segmentazione= caratteristiche del
mercato che si correlano
significativamente con il profilo
dell’offerta, definita dal Marketing
Mix)
•
Individuazione dei segmenti
(Matrice Prodotti/Mercati)
•
Validazione (eventuale)
SEGM.A
SEGM.B
SEGM.C
Prod.1
Prod.2
Prod.3
ASPETTO CREATIVO, NON SOLO METODOLOGICO!
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Metodi di segmentazione
Esistono due macro categorie di approcci al processo di
segmentazione:
– Statistico-Matematici
Utilizzano tecniche ed algoritmi statisticomatematici.
– Euristici
Fanno riferimento a metodi empirici per la ricerca e
la selezione delle basi di segmentazione.
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A - Approcci statistico-matematici (1/3)
Raccolta dati attraverso da banche dati, ricerche di mercato, ecc. riguardanti:
– Attributi di valore del prodotto
– Brand awarness
– Schemi d’uso del prodotto
– Variabili demografiche, psicografiche, ecc. del target
Analisi dei dati attraverso tecniche statistiche come l’analisi fattoriale per
eliminare le variabili fortemente correlate e la cluster analysis per creare un
numero specifico di segmenti maggiormente differenti.
Definizione dei segmenti individuati assegnando un nome sulla base delle loro
caratteristiche rilevanti.
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Approcci statistico-matematici (2/3)
Alcuni strumenti e modelli statistico - matematici a supporto
Analisi fattoriale (factor analysis)
– Tecnica statistica usata per determinare le poche dimensioni alla base di
un vasto insieme di variabili non correlate.
Cluster analysis
– Tecnica statistica per separare gli oggetti in uno specifico numero di
gruppi mutuamente esclusivi e relativamente omogenei.
Conjoint analysis
– Tecnica statistica per cui le preferenze degli intervistati rispetto a più
offerte vengono decomposte per determinare la funzione di utilità di
ciascuno per ogni attributo e l’importanza relativa di ogni attributo.
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Approcci statistico-matematici (3/3)
Hanno crescente utilizzo
– Disponibilità di dati di input, anche a basso costo
Banche dati da transazioni di acquisto registrate, da CRM
Banche dati da transazioni Internet
– Disponibilità di metodi e strumenti di analisi
A volte basta un semplice Office …..
– Forza dei numeri
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B - Approcci di segmentazione euristici
Metodo di Segmentazione di Porter
1) Individuare le basi più significative per lo specifico caso da una
check-list di variabili di segmentazione, divisa per macrocategorie.
– Variabili di segmentazione principali: rappresentano la
propensione e le determinanti di acquisto, ma sono difficilmente
misurabili
– Variabili derivate: più facilmente misurabili (età, sesso, geografia,
ecc.) ma
È necessario trovare un legame con le variabili principali
Non necessariamente legame univoco
In genere si lavora sulle variabili derivate.
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Metodo di segmentazione di Porter:
Variabili di segmentazione per mercato BtC/1
– Fattori demografici
Sesso
Età
Nazionalità
Occupazione
Dimensione famiglie
Reddito
Salute
Religione
Classe sociale
Presenza di donne
lavoratrici / casalinghe
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– Stile di vita
Stile di vita
Immagine di sé
– Lingua
A livello macro
Gruppi all’interno di uno stato
– Processo di acquisto
Acquisto “personale” / acquisto
“di gruppo”
20
Metodo di segmentazione di Porter:
Variabili di segmentazione per mercato BtC/2
– Occasione di acquisto
Acquisto di impulso
ragionato
Stagionalità / situazione di
consumo
– Geografia
Località, regioni o paesi
Aree climatiche
Livello di sviluppo
– Canali distributivi utilizzati (dal
Cliente)
Accesso / vicinanza a canali
distributivi
Dimestichezza con canali
distributivi
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«Il mangiare fuori» visto dai due sessi
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Metodo di segmentazione di Porter:
Variabili di segmentazione per mercato BtB/1
– Aspetti geografici
Paese e sue regioni
Mercati
Nazionali/Internazionali
Zone Climatiche
Stadio di sviluppo del
paese
Regime politico/economico
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– Caratteristiche intrinseche
dell’acquirente
SIC o classificazioni analoghe
(Settore di appartenenza)
Dimensione (fatturato, volume
output, numero dipendenti)
Strategie
Valore aggiunto della
produzione
Raffinatezza tecnologica
OEM/Utilizzatore finale
Proprietà
23
Metodo di segmentazione di Porter:
Variabili di segmentazione per mercato BtB/2
– Canali distributivi
Vendita diretta/attraverso
distributori
Esclusivista/Non
esclusivista
– Politica d’acquisto del
distributore
– Caratteristiche personali
dell’acquisitore
– Aspetti organizzativi
Politiche d’acquisto
Processo e procedure
d’acquisto
Ordine medio d’acquisto
Frequenza d’acquisto
Personalità, carattere,
atteggiamento
Cultura/Stile decisionale
Competenze
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Esempio di variabili di segmentazione per stampanti
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Metodo di segmentazione di Porter
passi successivi
2) Esplorare creativamente esistenza nuovi o diversi fattori perché potrebbero portare
a trovare nuovi segmenti
3) Accoppiare le basi a 2 a 2 coniugate per modalità
4) Eliminare “incroci” non significativi
Inserire i prodotti (NON solo i nostri!!) differenziati per:
– Caratteristiche intrinseche di Prodotti / Servizi
Funzionalità/Prestazioni
Dimensione
Tecnologia utilizzata/Caratteristiche operative
Prezzo
Assistenza
5) Costruire una matrice prodotti/mercati (= segmenti)
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Esempio
Impianti di perforazione petrolifera
Mercato tipicamente mondiale
……ma per questo con caratteristiche diverse
Quali segmenti possono esistere?
(non stiamo ancora pensando alla loro profittabilità
o accessibilità o all’interesse per la nostra azienda)
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DIMENSIONE
ASSETTO SOCIOECONOMICO
Paese in via di
sviluppo
elevata
Paese sviluppato
Non pertinente
PROPRIETÀ
CULTURAA
TECNOLOGICA
DELL’UTILIZZATORE
Grandi gruppi
Indipendenti
grandi
Indipendenti
piccole
Non pertinente
statale
Non pertinente
privata
modesta
CULTURA
TECNOLOGICA DEL
CLIENTE E ASSETTO
SOCIOECONOMICO DEL
PAESE
Da 4 incroci a 3
PROPRIETÀ E DIMENSIONE
Statale/Gran
Privata/ Grande Privata/Indipe
ndenti grandi
de gruppo
gruppo
Non pertinente
Elevata/Sviluppato
Modesta/Sviluppato
Privata/
Indipendenti
piccole
Non pertinente
Non pertinente
Non pertinente
Modesta/ In via di sviluppo
Non pertinente
Non pertinente
CULTURA TECNOLOGICA
ELEVATA
Grandi Gruppi
statali in Paese
Sviluppato
Grandi
Gruppi
Privati
MODESTA
Indipendenti
grandi
Grandi Gruppi statali in
Paese in via di SviluppoIndipendenti
grandi
Indipendenti
piccole
VARIETA’ DI
PRODOTTO
Alta qualità/
Perforazione profonda
Qualità standard/
Perforazione profonda
Qualità standard/
Perforazione di
superficie
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Sintesi Metodi di segmentazione
Ne esistono parecchi; scopo finale e’ costruire una matrice: Gruppi Clienti
significativi - profilo dell’offerta (o prodotti)
Ciascun segmento e’ individuato da un vettore di variabili caratterizzanti,
dirette o indirette.
– Variabili dirette sono quelle che individuano e caratterizzano il
segmento e influenzano direttamente il marketing mix.
– Variabili indirette sono correlate alle precedenti (dirette) e si usano per
la loro più facile reperibilità.
La scelta delle variabili e’ sostanzialmente un’arte supportata da varie
tecniche. le variabili dipendono dal business, ma un approccio creativo può
creare prospettive nuove.
I segmenti si evolvono in relazione all’evolversi delle richieste dell’utenza e
dello sviluppo della tecnologia
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Segmentazione: VANTAGGI
1) LATO OFFERTA
– Ridurre complessità/varietà del mercato ripartendola in aree (segmenti di
complessità minore)
– Focalizzazione risorse, professionalità, esperienza per loro utilizzo ottimale
– Migliorare il grado di soddisfacimento della domanda
– Creazione (eventuale) di barriere difensive all’entrata
– > Taratura su bisogni, > prezzo
– > Opportunità di controllo dell’azione di marketing
– Più agevole misurazione e valutazione delle decisioni e delle modifiche di
alcuni componenti del Marketing Mix
– Migliore ripartizione del rischio
2) LATO DOMANDA
– Trova le sue esigenze meglio soddisfatte
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
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Segmentazione: SVANTAGGI
A una maggiore differenziazione corrispondono maggiori costi:
– Duplicazione strutture
– < Economie scala
– < Effetto esperienza
– Duplicazione iniziative commerciali (es.. pubblicità)
Ciò va bilanciato con
– una segmentazione meno fine
– l’adozione dei concetti di
• Standardizzazione
+
• Modularizzazione
> Varietà finale (esterna)
< Varietà interna
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Quanto segmentare?
E’ necessario stabilire criteri per verificare l’utilità della segmentazione
– La segmentazione è coerente con le strategie di Marketing di
base?
Indifferenziato
Risorse
Accordi esclusivi
– Esistono i presupposti per esistenza segmentazione?
– Le caratteristiche distintive del segmento sono misurabili?
Dati secondari non disponibili
Riservatezza
– Segmenti accessibili?
Tuttavia indipendentemente da quanto
Qualificazione a gare
segmento, devo farlo efficacemente:
Distanza
Massima varianza esterna
ISO 9000,
Minima varianza interna
norme tecniche, ecc.
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Facoltà di Ingegneria
Anno Accademico 2014 - 2015
Corso di Marketing Industriale e dei Servizi
prof. Marco Daz
2.F
SCEGLIERE I MERCATI
IL MOMENTO VALUTATIVO
(Targeting)
Lo schema logico
Segmentazione
Valutazione
Posizionamento
Trovare spazi d’azione
Valutare dove agire
targeting
Decidere come agire
positioning
Non è un processo strettamente sequenziale!
Effetti di retroazione ed approccio ricorsivo
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La valutazione di un segmento avviene lungo due
dimensioni principali:
Capacità di realizzare un
vantaggio competitivo da
parte dell’impresa (strategic
capability)
ANALISI INTERNA
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Attrattività intrinseca
del segmento
ANALISI ESTERNA
35
IDEA
IMPRENDITORIALE E
VISIONE
Riprendiamo
lo schema
IPOTESI DI MISSIONE
OSSERVAZIONE
DELL’INTERNO
2–
valutazione/
scelta del
mercato
ANALISI DI COMPETITIVITA’
PUNTI DI FORZA E DI
DEBOLEZZA
ORIENTAMENTO DEL
MANAGEMENT
PROCESSO
OLISTICO
MAPPATURA PRODOTTI / MERCATI
(SEGMENTAZIONE)
1 - mappatura
ANALISI DI ATTRATTIVITA’
FATTORI CRITICI DI
SUCCESSO
OPPORTUNITA’ E MINACCE
PONDERAZIONE DELLA SITUAZIONE
3 - posizionamento
MISSIONE PRODOTTI MERCATI
OPZIONI DI
OBIETTIVI
STRATEGIE
PIANI E BUDGET
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PIANIFICAZIONE:
Strumenti di
esplicitazione, vedi
area “H”
36
A. Osservazione all’esterno
ANALISI DI ATTRATTIVITA’
P O
R L
ANALISI DI
ATTRATTIVITA’
O I
C S
E T
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
Prende in considerazione le caratteristiche
intrinseche di un segmento per valutarne
l’“appetibilità”.
S I
S C
O O
OPPORTUNITÀ
E MINACCE
L’analisi si basa sui seguenti criteri:
Dimensioni del mercato
all’interno del segmento
Dimensione attuale
Dimensione potenziale
Tasso di sviluppo
Ciclicità
Posizione nel ciclo di vita
Struttura del mercato
Numero, tipo e dimensione dei
concorrenti
Rivalità tra i concorrenti
Grado di sostituibilità dei
prodotti
Potere negoziale clienti
Potere negoziale fornitori
Minaccia dei nuovi entranti
Macroambiente
Tecnologia
Regime di regolamentazione
Disponibilità di skill
Aspetti politici
Aspetti economici
Aspetti finanziari
Aspetti sociali
Raccordare stima del
mercato con strumenti
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37
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
P
O
R
L
O
I
C
S
E
T
S
I
S
C
O
O
ANALISI DI
ATTRATTIVITA’
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
OPPORTUNITÀ
E MINACCE
Nel corso della valutazione del segmento occorre identificare i “fattori
critici di successo”.
DEFINIZIONE: Aree di prestazione critiche apprezzate dal mercato
(prezzo, immagine, qualità)…
… ma ATTENZIONE! non sono prestazioni critiche per l’impresa, la cui
natura è invece influenzata dal vantaggio competitivo scelto (vantaggio di
differenziazione o di costo).
Esempio di F. C. S. di alcuni settori:
SETTORE ALIMENTARE:
•Capacità di sviluppo nuovi prodotti
•Buona distribuzione
•Efficace campagna promozionale
SETTORE AUTOMOBILISTICO:
•Linea
•Organizzazione struttura vendita
•Controllo costi di produzione
Nella fase successiva dell’analisi l’impresa dovrà traguardare i F.C.S
attraverso le proprie “capabilities”
38
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
OPPORTUNITA’ E MINACCE
P
O
R
L
O
I
C
S
E
T
S
I
S
C
O
O
ANALISI DI
ATTRATTIVITA’
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
OPPORTUNITÀ
E MINACCE
Dall’analisi dei concorrenti e delle tendenze
competitive del segmento si deducono le
opportunità da cogliere per ottenere successo e
le minacce da fronteggiare
Alcune domande da porsi
opportunità e minacce sono:
per
valutare
•quali sono le tendenze più promettenti?
•quali sono i principali problemi competitivi?
•quali sono
concorrenza?
le
linee
strategiche
della
•...
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
39
B. Osservazione all’interno
ANALISI DI COMPETITIVITA’
ANALISI DI
COMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA E
DEBOLEZZA
ORIENTAMENTO DEL
MANAGEMENT
P
O
R
L
O
I
C
S
E
T
S
I
S
C
O
O
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
La scelta finale dei segmenti in cui entrare
dipende oltre che dalla loro attrattività intrinseca,
anche dalla capacità di realizzare un vantaggio
competitivo.
A tal fine si prendono in considerazione:
•le modalità con cui le risorse (umane,
organizzative, tecnologiche e informative)
dell’impresa concorrono alla creazione di valore;
•gli aspetti economico-finanziari;
•la posizione nel mercato
40
PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA
Si ricavano da un confronto complessivo tra l’interno
dell’impresa rispetto ai risultati ed ai singoli elementi
dell’analisi esterna.
ANALISI DI
COMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA E
DEBOLEZZA
ORIENTAMENTO DEL
MANAGEMENT
P
O
R
L
O
I
C
S
E
T
S
I
S
C
O
O
Ad es..
•Professionalità
•Struttura impianti
•Struttura dei costi
Alcune domande da porsi sono:
•in quale attività è vincente l’azienda?
•che quota di mercato ha?
•com’è il livello di indebitamento?
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
41
VALORI ED ORIENTAMENTI DEL
MANAGEMENT
ANALISI DI
COMPETITIVITÀ
P
R
O
PUNTI DI FORZA E
DEBOLEZZA
C
E
S
ORIENTAMENTO DEL
MANAGEMENT
S
O
O
L
I
S
T
I
C
O
La decisione finale del segmento in cui competere è
atto manageriale che, oltre a considerazioni
razionali, non prescinde dai valori e dagli
orientamenti del management
Es:
• percezione del livello di rischio
• atteggiamento “not invented here”
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
42
STRUMENTAZIONE
per la valutazione dei segmenti
(attrattività e competitività)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
43
STRUMENTAZIONE
Un punto di snodo del processo decisionale è l’incrocio tra
attrattività del segmento
posizione competitiva
A questo riguardo sono disponibili alcuni strumenti
1. MATRICE GE Mc- KINSEY
2. MATRICE BCG
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1 - LA MATRICE GE - MCKINSEY
Attrattività del segmento e Posizione competitiva = indice sintetico
(media pesata) che tiene conto di più fattori.
Consiglio normativo = massimizzare il vantaggio competitivo
(posizionamento forte in segmenti interessanti)
alta
Posizione competitiva
media
bassa
alta
Attrattività
del
segmento
media
bassa
Crescere ed investire
Selezionare business su cui concentrarsi
Mietere ed uscire
Area dei cerci: dimensioni del mercato
Spicchio: quota di mercato
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
45
LE AZIONI SULLA MATRICE GE - MCKINSEY
alta
alta
Pos iz ione
c om petitiva
m edia
bas s a
PRO T EG G ERE LA
PO SIZIONE
INVEST IRE PER
CRESCERE
CRESCERE
SELET T IVAM ENT E
Inves tire per
c res c ere al m as s im o
tas s o s os tenibile
Ric erc are la
leaders hip
Spec ializ z ars i in
poc he aree forti
Conc entrare gli s forz i
per m antenere il
predom inio
Cres c ere fac endo
leva s ui punti di forz a
Cerc are vie per
ridurre le debolez z e
Rinforz are la aree
deboli
A ttrattività
del
s egmento
m edia
bas s a
CRESCERE
SELET T IVAM ENT E
SELEZIONARE E
PENSARE AI
PRO FIT T I
Inves tire
pes antem ente nelle
aree più attrattive
Proteggere i
program m i es is tenti
Cos truire abilità per
c ontras tare la
c onc orrenz a
Conc entrare gli
inves tim enti nelle
aree dove la
profittabilità è buona
ed i ris c hi s ono poc hi
Aum entare la
profittabilità
aum entando la
produttività
PROT EGG ERE E
CO NCENT RARSI
Ges tire per i
guadagni nel breve
periodo
PENSARE AI
PRO FIT T I
Proteggere la
pos iz ione nelle aree
più profittevoli
Conc entrars i s ulle
aree attrattive
Rinnovare i prodotti
Difendere la
leaders hip
Minim iz z are gli
inves tim enti
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
Us c ire s e non s i
intravede pos s ibilità
di c res c ita
ESPANDERSI
LIM IT AT AM ENT E O
M IET ERE
Es panders i s enz a
troppi ris c hi, oppure
m inim iz z are gli
inves tim enti e
raz ionaliz z are le
operaz ioni
USCIRE
Vendere alle m igliori
c ondiz ioni
Nel frattem po tagliare
i c os ti fis s i ed evitare
gli inves tim enti
46
ESEMPIO DI CALCOLO PER LA MATRICE GE
• I pesi vengono attribuiti da esperti (management aziendale, consulenti,
check-list), mentre i valori sono dati oggettivi.
• La media pesata ottenuta determina il posizionamento della SBU sulla
matrice.
Attra ttività
se ttore
Dimensione del mercato
Tasso di crescita
Margini di profitti storici
Intensità della competizione
Requisiti tecnologici
Vulnerabilità all'inflazione
Requsiti di energia
Impatto ambientale
Aspetti sociali
Posizione
compe tiva
Quota di mercato
Crescita della quota
Qualità dei prodotti
Reputazione della marca
Rete distributiva
Efficacia promozionale
Capacità produttiva
Efficienza produttiva
Costi unitari
Forniture di materie prime
Risultati R&S
Capacità manageriali
peso
valore
valore pesato
0,2
0,2
0,15
0,15
0,15
0,05
0,05
0,05
deve essere
accettabile
1
4
5
4
2
3
3
2
1
0,8
1
0,6
0,3
0,45
0,15
0,1
0,05
0,1
0,15
0,1
0,1
0,05
0,05
0,05
0,05
0,15
0,05
0,1
0,05
4
4
4
5
4
5
3
2
3
5
4
4
1
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
3,45
0,4
0,6
0,4
0,5
0,2
0,25
0,15
0,1
0,45
0,25
0,4
0,2
3,9
47
CARATTERISTICHE MATRICE GE - MCKINSEY
VANTAGGI
Considera più fattori
Può essere adattata alle peculiarità di molti settori
SVANTAGGI
Applicazione laboriosa
Grado di soggettività
Rischi di non consistenza (non confrontabilità fra settori, situazioni o
periodi temporali diversi).
Nella media pesata si possono perdere effetti “forti”.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
48
2 - LA MATRICE BCG
Attrattività del segmento = crescita del segmento
Posizione competitiva = quota di mercato relativa
Proxy della
Attrattività
alta
crescita
del
mercato
bassa
QUESTION MARKS: utili
STARS: utili elevati, ma
risicati e forti
necessità di forti
investimenti. Cash flow
reinvestimenti. Cash flow
negativo. Abbandonare o
da negativo a positivo
portare a Star
CASH COW: utili elevati,
scarsi investimenti, cash
flow positivi. Generano
dividendi e risorse da
impiegare in altri
business.
DOGS: utili scarsi, pochi
investimenti, cash flow
negativi. Abbandonare
alta
bassa
Proxy della
Competitività
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
quota di mercato relativa
49
COSTRUIRE UNA MATRICE BCG
Crescita del segmento: incremento percentuale annuo
Quota di mercato relativa: quota di mercato della azienda considerata rispetto
al maggior competitore
– il secondo concorrente, se l’azienda è leader di mercato;
– il leader di mercato nell’altro caso.
tasso di
crescita
del
mercato
alto
STARS
QUESTION MARKS
CASH COW
DOGS
10%
basso
alta
1
bassa
Quota di mercato relativa dell'azienda
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
50
L’EQUILIBRIO DEL PORTAFOGLIO SECONDO LA MATRICE
BCG
Questa matrice viene anche usata per ricordare il concetto di equilibrio finanziario del
portafoglio:
– Avere cash cow che producano risorse per finanziare lo sviluppo delle star o per far
diventare star dei question mark.
– Le star di oggi saranno le cash cow di domani per sostenere i futuri sviluppi.
– L’azienda senza star non ha futuro.
evoluzione delle SBU
tasso di
crescita
del
mercato
alto
10%
flussi finanziari
basso
alta
1
bassa
Quota di mercato relativa dell'azienda
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
51
CARATTERISTICHE DELLA MATRICE BCG
VANTAGGI
Semplice e di immediata applicazione
SVANTAGGI
Ottica di equilibrio finanziario => limitativa, considera solo due fattori
La quota di mercato non è necessariamente indice di profittabilità (es. Fiat o
Leyland anni ‘80 in UK)
Il tasso di crescita non sempre è sinonimo di mercato con ampi margini e
quindi alti cash flow (es. mercato dei PC)
Il potenziale di cash flow è un determinante limitato (non necessariamente
legato alla redditività).
Non tiene conto di
– Necessità di coprire l’intera gamma in un settore
– Necessità di coprire l’intero mercato geografico (mercato globale)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
52
Esempio: Matrice BCG per Roche
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
53
Esempio: Adidas, Salomon e Reebok
Adidas AG, multinazionale dell’abbigliamento e dell’attrezzatura sportiva aveva
concentrato le proprie attività per gli sport invernali nella divisione Salomon
All’inizio degli anni 2000
– Il mercato dell’attrezzatura per gli sport invernali era in contrazione, soprattutto
nello sci alpino
– Il mercato americano dell’abbigliamento sportivo presentava ancora margini di
crescita
– Decisioni di Adidas:
Uscire dagli sport invernali, cedendo Salomon ad un fondo privato
Aumentare la presenza in USA acquisendo Reebok
Anni 2010
– Sviluppo del Golf (Giappone e Cina)
Adidas Golf
Acquista TaylorMade
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
54
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Anno Accademico 2014 - 2015
Corso di Marketing Industriale e dei Servizi
prof. Marco Daz
2.G
IL POSIZIONAMENTO
(positioning)
Riprendiamo il Processo di Marketing
Comprensione dell’ambiente esterno
Comprensione della propria posizione di mercato
-Ampiezza, struttura, tendenze del mercato
-Segmentazione
-Concorrenza
-Esigenze e attese dei clienti
-Influenza dei fattori esterni
-Confronto tra le prestazioni di mercato nostre e dei concorrenti
-Diagnosi delle cause della diversità di prestazioni
Nostre forze e debolezze vs. i concorrenti
STRATEGICO
Opportunità e minacce
Obiettivi strategici
Segmentazione e Targeting
Scelta del /dei segmenti di mercato
Posizionamento
Definizione degli aspetti distintivi sui quali vogliamo essere
percepiti come diversi e preferibili
Value proposition
OPERATIVO
Definizione del benefit/valore che intendiamo trasmettere al cliente
Marketing Mix
Progettazione del programma delle leve/azioni di marketing
Realizzazione e controllo
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
56
POSIZIONARSI E….
All’interno di un segmento, le value proposition dei concorrenti
differiscono per alcuni tratti significativi agli occhi del cliente.
Decisi i segmenti su cui competere, l’impresa deve decidere il suo
"posizionamento competitivo", come intende collocarsi
rispetto ai suoi concorrenti nella percezione del Cliente
1.
2.
3.
4.
Individuare quali attributi il cliente considera significativi per l’acquisto
Rapportare ad essi il prodotto/servizio offerto
Eseguire la stessa operazione con i prodotti/servizi della concorrenza.
Aiutarsi tracciando la mappa delle percezioni
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
57
Posizionamento crea differenziazione
Scopo
del
processo
di
posizionamento
è
di
creare
differenziazione fra la nostra
azienda ed i concorrenti in
particolare per quanto riguarda la
nostra value proposition (offerta di
prodotti e/o servizi).
Vantaggi della differenziazione:
– maggiore soddisfazione Cliente
– Maggiore fedeltà
– minore sostituibilità
Differenziazione:
“La differenziazione è la definizione
di un insieme di differenze
significative in grado di rendere
distinguibile
per
l’acquirente
l’offerta dell’impresa rispetto a
quella dei concorrenti.” (Kotler,
– minore sensibilità al prezzo
– elasticità domanda minore
2000).
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
58
A volte il posizionamento si avvicina alla mission
Apple iPod
BMW
Burger King
Coke
Colgate Total Toothpaste
Disney
GE
Mobil Service Stations
Visa
Volvo
Viagra
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
1000 songs
Exceptional performance
Have it your way
Authentic, real, original
Total dental protection
Wholesome family entertainment
Improves the quality of life
Fast, friendly service
Accepted everywhere
Safety
Quality of life
59
Rappresentazione del posizionamento:
mappa delle percezioni e poligono della qualità
Per effettuare un’analisi di posizionamento è possibile utilizzare uno strumento
grafico, detto mappa delle percezioni. In particolare si considerano gli attributi del
prodotto rilevanti ai fini della decisione d’acquisto esplicitati a coppie, oppure si
ricorre alla curva del valore (anche detta “poligono della qualità”), in cui si mettono
assieme più determinanti del valore
Mappa delle percezioni
Alto
Percezione 1
Basso
Posizionamento relativo
Curva del valore
Percezione 2
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
Variabile 1
Variabile 2
Variabile 3
…
Aspetti chiave del prodotto/servizio
60
La scelta degli attributi
E’ la fase più critica del processo di posizionamento
Gli attributi sono specifici per ogni prodotto e settore
In particolare possono essere caratteristiche tecniche, funzionali, economiche, di
immagine, ecc. Ad esempio:
Autovetture -
prezzo
prestigio / immagine
innovazione
prestazioni
economicità
comodità
sicurezza
affidabilità ……
Dentifrici
-
freschezza
bianchezza dei denti
igiene
gusto
formato
adatto ai bambini
…
La scelta della coppia di attributi per la mappa delle percezioni deve essere tale che
rappresentino una coppia opzioni “polari”, ovvero non necessariamente una “buona” ed
una “cattiva”.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
61
Esempio mappa delle percezioni
Graficamente, il posizionamento è rappresentabile con una o più mappe delle
percezioni dove gli attributi del prodotto rilevanti ai fini della decisione
d’acquisto sono esplicitati a coppie
Qualità elevata
Servizio
assistenza
limitato
Con Servizio
assistenza
Bassa qualità
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
62
Esempio mondo BtC: La moda
Variabili di posizionamento:
– Dimensione
masse critiche (-> costi, budget pubblicitari, ecc.),
distribuzione diretta, capacità finanziaria, competitività
efficienza,
– Emozione
prodotti innovativi, glamour del marchio, rapporti personalizzati, servizio,
distribuzione selettiva ...
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
63
Posizionamento nel settore moda
Emozione
Il percorso di crescita dei marchi
Diesel
D&Gabbana
Versace
Mc Queen
C. National
. Barrett
Gucci
Prada
Armani
Hermes Vuitton
Cavalli
Valentino Tod’s Ferragamo
Missoni
H. Boss
Burani
Zegna
Trussardi Ferrè
Polo R. L.
A. Ferretti
C. Klein
Max Mara
Miss Sixty
Vestebene
(vari marchi)
Benetton
Fonte: Pambianco Strategie d’Impresa, 2001
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
Zara
Dimensione
64
Posizionamento Jeans
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
65
Posizionamento: esempio yogurt Italia
Target:
Adulti
TAO
KYR
BIO
Motivazioni
salutismo
PIU’ & PIU’
WEIGHT WATCHER
VITASNELLA
PARMALAT
PRIMA NATURA
YOMO
KYR DA BERE
YOGOLAT
DAN’UP
YOMI’
DANONE
TORRE IN PIETRA
MEREN’DAN
Motivazione
edonismo
ALLELUYA
CIOCCOLATO
Target:
Giovanissimi
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
FONTE: Marketing per largo consumo
66
Posizionamento: esempio birre USA
Vector attributes and beers perception
Full Bodied
Old Milwaukee
Heavy
•
Budweiser
•
Beck’s
Meister Brau
•
Good Value
Popular
with Men
Miller
•
Blue Collar
•
Stroh’s
• Heineken
Special
Occasions
•
Coors
•
Dining Out Premium
• Michelob
•
On a
Budget
•
Pale Color
Old
Milwaukee Light
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
Miller
Lite
Light
•
Coors
Light
Popular
with
Women
Less Filling
67
Strategie di riposizionamento
Il posizionamento non è statico: deve mutare a causa del
cambiamento dell’ambiente (macro-ambiente, domanda,
concorrenza).
In particolare occorre notare che:
– Il riposizionamento è veramente necessario solo per un
cambiamento profondo e radicale del consumatore o di una mossa
concorrenziale veramente strategica.
– Poiché l’immagine di un prodotto nella mente del cliente è sempre
profondamente radicata, riposizionando il prodotto è opportuno
mantenere alcuni elementi di continuità con il passato, che
facilitino il processo di identificazione del prodotto da parte del
cliente.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
68
Esempi di riposizionamento di prodotto
Settore
Prodotto (Brand)
Riposizionamento e
Principali leve utilizzate
Automobili
Lancia “Y”
Utilitaria “di lusso” -> Auto “femminile”: colori,
interni, no prestazioni, comunicazione
Acqua minerale
Panna, Rocchetta
Acqua “generalista” -> Acqua “femminile”
Comunicazione
Baby Johnson
Prodotto per bambini -> prodotto per lavaggi
frequenti per tutti.
Comunicazione
Adidas
Prodotto tecnico ad elevati contenuti tecnologici ->
prodotto “fashion” / “fashion originals”
Nuovi prodotti, suddivisione del marchio,
comunicazione
Coca Cola
Bevanda per “giovani spensierati” -> per “giovani
urbani”: packaging, comunicazione, eventi
2008 -> per adulti?: ritorno alle origini?
Shampoo
Abbigliamento
sportivo
Soft Drink
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69
Repositioning / rebranding ADIDAS
sport
originals
style
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
70
Tentativo di riposizionamento FIAT CROMA
2005 – «cross over» (?)
FIAT
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
2007 – La station wagon
secondo FIAT
71
Segmento D premium
Segmento C premium
Posizionamenti incerti
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72
PROBLEMI DI COMUNICAZIONE
Fissato il posizionamento, occorre decidere come
comunicare al mercato il posizionamento stesso.
Comunicazione razionale
Comunicazione emotiva
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RIASSUMENDO: MARKETING MIX (value proposition)
VS MERCATO OBIETTIVO
Passi logici:
– Identificazione segmenti sulla base di adeguati
descrittori (basi di segmentazione)
– Scelta del (dei) segmento (i) più convenienti
(targeting)
– Individuazione e scelta dei criteri di posizionamento
– Messa a punto della strategia più adatta ad
affrontare il segmento (Target market strategy) con
il conseguente marketing mix (v.p.)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz
74

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