AUTOR ORGANISATION Prof. Dr. Martin-Niels Däfler ist als Kommunikationsberater, Wirtschaftsredakteur und hauptberuflicher Dozent an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Frankfurt/M. tätig. Mit der DEICH-Methode die E-Mail-Flut eindämmen Sie haben keine neuen Nachrichten Kaum einer anderen Aussage stimmen Manager lieber zu als der These, dass E-Mails die Hauptursache für Stress und Überlastung sind. Zweifel daran sind mehr als berechtigt, werden hier doch Ursache und Symptome vertauscht. Elektronische Nachrichten sind nämlich nur Werkzeuge: Ein Arzt macht auch nicht sein Skalpell, ein Bauarbeiter nicht seine Schaufel für eine Überlastung verantwortlich. Vielmehr müssen die wahren Gründe für die (scheinbare) E-Mail-Flut herausgearbeitet werden. Erst dann lassen sich Gegenmaßnahmen ergreifen. Eine schnell wirkende Methode ist unter anderem, den Posteingangskorb systematisch zu bearbeiten. F 86 Kurzum: Kaum jemand hat offenbar gelernt, wie strukturierte und verständliche E-Mails geschrieben werden. Doch das ist nur eine eher vordergründige Erklärung für die „E-Mail-Depression“, unter der so viele Büroarbeiter vorgeben zu leiden. Ein anderer, @ noch wichtigerer Grund liegt bei den Menschen selbst, die über die E-Mail-Flut klagen: > Oftmals ist ein hoher Posteingang auch ein Zeichen mangelnder Führungs- und Organisationsfähigkeit bzw. fehlenden Vertrauens. @ @ @ @ @ @ @ Quelle: rasc / Pixelio ür viele Führungskräfte und Mitarbeiter hat die E-Mail-Kommunikation eine Metamorphose vollzogen: vom Segen zum Fluch. Mittlerweile ruft das Schlagwort „EMail“ bei vielen Büroarbeitern keine positiven Assoziationen hervor, vielmehr wird reflexartig die Metapher von der „Flut“ bemüht. Einer Studie von Prof. Dr. Michael Nippa (TU Freiberg) zufolge erhalten die von ihm befragten Personen durchschnittlich 29 geschäftliche E-Mails pro Tag. Bei den Führungskräften blinkt der Posteingang häufiger, nämlich 38 mal täglich. 63 Prozent dieser Nachrichten stammen von unternehmensinternen Absendern. Nur 37 Prozent kommen von außerhalb. Eine gemeinsame Untersuchung von TNS Emnid und des Archivierungsspezialisten Iron Mountain kommt auf weit höhere Zahlen: Mitarbeiter in großen Unternehmen, vor allem in der Dienstleistungsbranche, erhalten mehr als 150 E-Mails am Tag – Tendenz steigend. Unabhängig davon, ob es nun 29, 38 oder 150 elektronische Nachrichten pro Tag sind, fest steht: Es sind zu viele. Wenig verwunderlich ist, wenn die Techniker Krankenkasse in einer Studie feststellt, dass sich jeder dritte Angestellte in Deutschland durch die tägliche E-Mail-Flut und die vielen unerwünschten Nachrichten (Spam) massiv gestresst fühlt. Nicht nur die schiere Menge an E-Mails belastet Manager und Mitarbeiter, sondern vielfach auch die schlechte Qualität der elektronischen Post. Da wird entweder ausschweifend oder viel zu knapp formuliert. Da fehlt jedwede Gliederung. Die Betreffzeile bleibt leer oder ist nichtssagend. Wichtige Informationen werden verschwiegen, dafür irrelevante Details in epischer Breite geschildert. @ @ Mit E-Mails lassen sich heute selbst entfernte Kontinente sekundenschnell erreichen. Um die neue Kommunikationsform stressfrei einzusetzen, ist vor allem eine effiziente Planung hilfreich. Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012 ABBILDUNG 1 ORGANISATION Erfassung des Posteingangs per Strichliste Name Erhaltene Mails in KW 38/2011 Summe Anteil Schmitt, Manfred ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||| 28 13,3 % 16,1 % Dr. Vogler ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||| 34 Begegnen kann man ihr mit der vom Autor entwickelten „DEICH“-Methode, deren wichtigste Komponenten im Folgenden beschrieben werden. Krause, Marcus ||||| ||||| ||||| | 16 7,6 % Englert, Simone ||||| ||||| ||||| ||||| || 22 10,4 % Abteilung Personal ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||| 48 22,7 % Andere ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||| 63 29,8 % Dauerthemen und Summe 211 100,0 % -absender erkennen Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012 > Mitarbeiter haben zu wenige Kompetenzen. > Mitarbeiter sind nur unzureichend über ihre Aufgaben informiert worden. > Mitarbeitern wurden Prozesse oder Verantwortlichkeiten nicht klar genug beschrieben. > Mitarbeiter erhalten zu wenig Anerkennung. > Mitarbeiter sind dazu angehalten, permanent über ihre Aktivitäten Bericht zu erstatten. > Mitarbeiter bekommen kein Feedback, wann sie mit einer Antwort rechnen können. Auf den Punkt gebracht: Bevor andere für den Dauerstau im Posteingang verantwortlich gemacht werden, sollte die eigene Arbeitsweise selbstkritisch hinterfragt werden: > Sind meine Briefings ausführlich genug und aussagekräftig? > Habe ich die Abläufe in meinem Bereich verständlich und detailliert beschrieben? > Gewähre ich meinen Mitarbeitern die Freiräume und Kompetenzen, die sie brauchen, um ihre Aufgaben selbstständig ausführen zu können? > Spreche ich gelegentlich ein konkretes Lob aus? > Bin ich selbst so gut organisiert, dass sich meine Mitarbeiter darauf verlassen können, dass ihre Anfragen zuverlässig beantwortet werden – auch wenn es einmal länger dauern sollte? Einmal-Prinzip anwenden Jeder hat das schon einmal erlebt: Man hat eine E-Mail zwar gelesen, anschließend jedoch nichts getan, sondern sie einfach wieder geschlossen. Dabei schwingt häufig der Gedanke mit, jetzt gerade nicht genügend Zeit zur Bearbeitung bzw. Beantwortung zu haben. Mitunter wird auch schlicht vergessen, die E-Mail zu löschen oder „gescheit“ abzulegen. Offen gesagt: Das sind Anfängerfehler. „Normale“ Post wird doch auch aus dem Briefkasten genommen und gelesen. Sie wird nicht wieder zurück in den Briefkasten gestopft. Genau das passiert aber oft mit dem E-Briefkasten. Dabei ist der E-MailPosteingang – metaphorisch ausgedrückt – ausschließlich eine Landebahn und kein Hangar. E-Mails, die aus dem Posteingang heraus geöffnet werden, sollte man > direkt beantworten oder weiterleiten, > löschen, > ablegen, > in einen Ordner „zu bearbeiten“ verschieben. Werden E-Mails nicht nach einer dieser vier Regeln behandelt, quillt der Posteingang innerhalb kürzester Zeit von E-Mails über, die bereits gelesen worden sind. Die zeitfressende Folge: Elektronische Nachrichten werden zwei- mitunter sogar dreimal gelesen, bevor sie ihren Weg aus dem Posteingang finden. Nicht nur das: Es wird zusätzliche Zeit benötigt, um sich in den jeweiligen Sachverhalt hineinzudenken. Dieser berüchtigte Sägezahneffekt lässt sich vermeiden, in dem diszipliniert das Einmal-Prinzip angewendet und beim ersten Lesen einer E-Mail entschieden wird, was damit passieren soll. INFOBOX 1 Praxisbeispiel zur DEICH-Methode Ich habe eine Liste mit Absendern eines Zeitraums von sieben Wochen erstellt und dabei herausgefunden, dass die überwiegende Zahl der E-Mails, die ich erhalten haben, von meinen Studenten stammte. Die angehenden Akademiker haben dabei vorrangig formale Fragen zu den Seminararbeiten, die zu erstellen waren, gestellt. Was habe ich gemacht? Die Informationen, die ich üblicherweise zu Semesterbeginn verteile, wurden wesentlich ausführlicher gestaltet und dabei alle Fragen berücksichtigt, die in den E-Mails der jüngeren Vergangenheit gestellt worden waren. Der positive Effekt war sofort deutlich spürbar: E-Mails mit Fragen zur Gestaltung von Seminararbeiten gingen deutlich zurück. Das persönliche E-Mail-Aufkommen war deutlich reduziert. 87 ¯ Im ersten Schritt geht es darum, die häufigsten „Störenfriede“ zu entlarven. Zunächst wird dazu ein Zeitraum festgelegt, für den der jeweilige E-Mail-Eingang analysiert werden soll. Erfahrungsgemäß reicht es aus, E-Mails der zurückliegenden vier bis sechs Wochen zu betrachten. Vorrangig geht es darum, die Absender zu identifizieren. Dazu sollte zunächst eine Liste mit den Namen der Personen bzw. Abteilungen erstellt werden, die E-Mails verschickt haben. Für jede Mail, die von einer bestimmten Person/Abteilung gekommen ist, gibt es einen Strich hinter dessen/deren Namen. Vermutlich sind – gemäß des Pareto-Prinzips – ungefähr 20 bis 30 Prozent der Absender für etwa 70 bis 80 Prozent des E-MailVerkehrs verantwortlich. Im Beispiel (s. Abb. 1) sind das die beiden Absender „Dr. Vogler“ und die Abteilung Personal. Manchmal – das hängt von der Position im Institut oder der genauen Aufgabe ab – sind es nicht einzelne Absender, sondern bestimmte Themen, die einen überdurchschnittlichen E-Mail-Verkehr erzeugen. Mit der gleichen Methode lassen sich dann die „Top-Themen“ einkreisen. Mitunter ist es sinnvoll, gleich zwei Listen zu erstellen – eine Absender- und eine Themenliste. Hat man beide Listen im Blick, zeigt sich wer oder was die „Sorgenkinder“ sind. Diese Problemfälle müssen genauer analysiert werden: > Warum werden E-Mails geschrieben? > Welcher Art sind die E-Mails? Sind es eher E-Mails nach dem Motto „Ich habe dem Kunden ABC unser Finanzprodukt XYZ verkauft und wollte diesen Sachverhalt mitteilen, damit Sie wissen, wie erfolgreich ich bin“? Oder handelt es sich um (nach) fragende E-Mails, die eine konkrete Aktion/ Antwort erfordern wie „Welche Kunden sollen wir zu unseren Innovationstagen einladen?“ Zu dritten Kategorie zählt Erinnerungspost wie „Haben Sie schon Gelegenheit gehabt, sich den Vertriebsplan für die Region Süd anzusehen?“ Hinter jedem E-Mail-Typ stehen meist Versäumnisse auf Adressatenseite. Konkret können das sein: ORGANISATION Informierende E-Mails begrenzen Informierende E-Mails finden sich am häufigsten im Posteingang. In der Regel wird darin kein konkretes Handeln erwartet. Die Adressaten werden lediglich über Fort- oder Rückschritte bei Projekten bzw. über neue Sachverhalte in Kenntnis gesetzt. Mit den Absendern, die häufig solche E-Mails schreiben, sollte in jedem Fall gesprochen werden. Dabei sollten die Beweggründe verdeutlicht werden wie: > Der Posteingang soll dauerhaft niedrig gehalten werden. > Man möchte nur noch über solche Vorgänge informiert werden, die wichtig sind. Damit ist es jedoch nicht getan: Zu definieren ist nämlich, was „wichtig“ bedeutet, also etwa, wenn sich ein Kunde beschwert oder wenn ein Projektmeilenstein nicht erreicht worden ist. Es kann langfristig sehr lohnend sein, gemeinsam mit den Mitarbeitern Entscheidungsregeln aufzustellen – so haben alle Betroffenen Handlungssicherheit. Das ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn sich die Entscheidungssituation häufiger so oder ähnlich wiederholt. Andernfalls wird ein ein nicht zu rechtfertigender Bürokratismus betrieben. Eine weitere Empfehlung: Mitarbeiter sollten gebeten werden, Informationen zusammenzufassen, das heißt, nicht anlassgetrieben zu schreiben, sondern beispielsweise nur einmal die Woche eine kurze Übersicht der relevantesten Neuigkeiten zu verfassen. Wenn es sich um Informationen handelt, die sich an einen breiten Leserkreis richten – wie etwa an die ganze Abteilung oder sogar das komplette Unternehmen –, dann ist eine Radikalkur empfehlenswert: Nicht beachten und einfach löschen! Wem das zu riskant erscheint, schiebt solche E-Mails ungelesen in einen entsprechenden Ordner. Bei Bedarf lassen sie sich dort wieder „herausfischen“. Die Begründung für diese Vorgehensweise ist einfach: Was wirklich wichtig ist, erfährt man ohnedies. Alles andere hat mitunter eine Halbwertzeit von wenigen Tagen. Der US-amerikanische Philosoph und Schriftstellers Ralph Waldo Emerson hat es einmal auf den Punkt gebracht: > „Es gibt viele Dinge, die ein kluger Mann nicht wissen will.“ Clever schreiben und antworten Seien wir ehrlich: Vielfach liegt es an unseren eigenen, mitunter mangelhaften Fähigkeiten, dass wir so viele E-Mails bekommen. 88 Um ein Programmierer-Bonmot leicht abzuwandeln: „Garbage out – garbage in!“ Schlecht formulierte, unvollständige oder unstrukturierte E-Mails, die wir versenden, führen zu Nachfragen oder Missverständnissen. Häufig ist dem Empfänger auch gar nicht bewusst, dass etwas von ihm erwartet wird, weil eine klare Handlungsaufforderung fehlt. In der Folge „trudeln“ dann E-Mails ein mit Inhalten wie: > Ist Herr Müller aus dem Marketing über das XY-Projekt zu informieren? > Muss die Finanzanwendung ZX auch auf der Messe ausgestellt werden? > Sollen bei der Lieferanten-Analyse Ausländer berücksichtigen werden? Klar wird aus den Fragen, dass man oft genug selbst schuld ist, wenn zu viele (Nach)Fragen kommen. Das kann, wie bereits geschildert, an einem unzureichenden Briefing liegen oder einer unvollständigen Reaktion auf eine Anfrage oder Bitte. Der auf der Hand liegende Ratschlag lautet also: Werden Anweisungen gegeben oder ein Sachverhalt geschildert, sollte das so ausführlich und genau wie erforderlich, aber auch nicht länger sein. Damit werden E-Mails, die rein der Aufklärung und Konkretisierung dienen, vermieden. Dazu ein Tipp: > Müssen mehrere Punkte angesprochen werden, empfiehlt sich eine Durchnummerierung der Aussagen. Das hat zwei Vorteile: Zum einen ist es für den Empfänger einfacher, Bezug auf die einzelnen Inhalte zu nehmen. Und zum anderen wird der Text dadurch logisch gegliedert. Klarheit im Layout sorgt für Klarheit im Kopf. Ein weiterer Hinweis: Pro E-Mail sollte nur ein Thema behandelt werden, auch wenn dem Empfänger zu mehreren Themen etwas mitzuteilen wäre. Hauptgrund ist, dass Probleme beim Weiterleiten vermieden werden. Absender wie Empfänger können die E-Mail genau zuordnen bzw. ablegen und eine eventuelle Wiedervorlage ist leichter. Die eigenen E-Mails sollten so präzise wie möglich und vorausschauend sein. Es ist wichtig, sich die Zeit zu nehmen, das Vorgehen und das mögliche Ergebnis genau zu überdenken. Angenommen, von einem Mitarbeiter wird eine Liste aller Lieferanten benötigt, die im letzten Quartal in Verzug waren. Was müsste er wissen, um diese Aufgabe vollständig und im Sinne des Absenders zu erledigen? Zum Beispiel, ob es eine Toleranz bzw. eine bestimmte Messeinheit gibt: Wird die Verzögerung taggenau oder INFOBOX 2 E-Mail-Hygiene 1.Bezieht man sich auf eine E-Mail, gehört der Antworttext an den Anfang der E-Mail und nicht ans Ende. Der Absender kennt ja seinen Text und spart sich zudem Zeit, da er nicht nach unten blättern muss, um die Antwort zu finden. 2. Bei längeren Textpassagen auch den Text des Absenders löschen bzw. nur solche Teile stehen lassen, auf die sich die Antwort bezieht. Auch das bedeutet Zeitgewinn. 3.Vor dem Verschicken der Antwort sollte geprüft werden, ob auf alle Punkte des Absenders eingegangen worden ist. Hier liegt einer der Hauptursachen für (nach)fragende E-Mails: Von drei angesprochenen Punkten wurden nur zwei beantwortet. Der Empfänger muss in der Folge erneut schreiben. Das ist nicht nur ärgerlich, sondern unprofessionell. pro Kalenderwoche gezählt? Sollen alle Lieferanten erfasst werden, also auch der Büroartikel-Shop? Zu begründen ist ferner, warum eine bestimmte Information benötigt bzw. eine bestimmte Aufgabe gestellt wird. Ein solches Hintergrundwissen hilft dem Empfänger, Bedeutung und Zweck seiner Arbeit zu verstehen. Klar sein muss auch, in welcher Form die Ergebnisse dargestellt werden (ExcelTabelle, Diagramm, einfach als Antwort in einer E-Mail etc.). Manchmal ist es nicht ein mangelhaftes Briefing, sondern Nachlässigkeit oder sogar Ignoranz, die zusätzliches E-Mail-Aufkommen provoziert, nämlich, wenn nicht auf Nachrichten reagiert wird. Kommunikation ist auf Feedback ausgerichtet! Wie geht es einem selbst, wenn man jemandem geschrieben hat und keine Antwort bekommt? Verschiedene Erklärungen sind möglich: > Hat der andere meine E-Mail überhaupt bekommen? > Hat er sie gelesen? > Überlegt er noch? > Ist er bereits damit beschäftigt, meine Frage zu beantworten oder meine Bitte auszuführen? > Hat er mich nicht verstanden? > Kann er meine Frage mangels Wissen überhaupt nicht beantworten – ist er also der falsche Ansprechpartner? Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012 ¯ ORGANISATION > Hat er gerade keine Zeit, sich darum zu kümmern? > Hat er vielleicht auch einfach nur vergessen, mir zu antworten? Also: Wenn eine E-Mail nicht sofort zu beantworten ist, sollte zumindest der Empfang bestätigt werden. Für den Absender ist es zudem hilfreich zu wissen, bis wann mit einer Antwort zu rechnen ist. Das sind nur wenige Worte, doch ersparen sie weitere (nach) fragende E-Mails. Heuristiken benutzen Fazit Ein überlaufender E-Mail-Posteingang ist selten die wahre Ursache von Stress und Überlastung, sondern meistens ein Symptom schlechter oder unzureichender (Selbst-)Organisation. Bei Führungskräften ist er mitunter ein Anzeichen für einen ausgeprägten Kontrolldrang oder eine fehlende Bereitschaft, Verantwortung und Aufgaben abzugeben. E-Mails sind lediglich ein Werkzeug im modernen Büroalltag, nicht mehr und nicht weniger. Es gilt, sie richtig einzusetzen – die DEICH-Methode hilft dabei. Sie ist ein pragmatisches und schnell anzuwendendes Verfahren, um dauerhaft das E-Mail-Aufkommen zu senken. Allerdings hängt die Erfolgswahrscheinlichkeit wie bei nahezu jeder Methode ganz maßgeblich davon ab, wie diszipliniert Anwender die einzelnen Regeln befolgen. Nutzer bestätigen, dass vor allem die erstmalige Anwendung des „D-Schrittes“ zu einer deutlichen Entlastung führt. Die Umsetzung bzw. Einhaltung der Schritte „E“ bis „H“ ist demzufolge im beruflichen Alltag jedoch schwieriger. Auf den Punkt gebracht: Ihren vollen Nutzen kann die DEICH-Methode nur entfalten, wenn die bisherigen E-Mail-Gewohnheiten grundlegend geändert werden. Ist das der Fall, hat man einen belastbaren Damm gegen die ¯ E-Mail-Flut errichtet. Literatur 1 Däfler, Martin-Niels: Karriereführerschein, Frankfurt/Main 2011 2 Burger, Arno: E-Mail-Management im Job, 2. Aufl., Berlin 2009 3 Schneider, Wolf: Deutsch! Das Handbuch für attraktive Text, Hamburg 2007 Quelle: Rainer Sturm / Pixelio Unter Heuristik versteht man die „Kunst“, mit begrenztem Wissen und wenig Zeit gute Lösungen zu finden. In diesem Sinne ist der letzte Baustein der DEICH-Methode zu verstehen. Die folgenden Empfehlungen für das E-Mail-Management sollen als Anregung dienen, selbst Heuristiken zu entwickeln. Die unten genannten sind praxiserprobt und helfen, die Bearbeitungszeit von E-Mails deutlich zu senken. Allerdings besteht auch die Gefahr, dass bei Anwendung der Hinweise gelegentlich eine wichtige E-Mail unbearbeitet bleibt bzw. zu spät beantwortet wird. Insofern sind es eben „nur“ gute und keine optimalen Lösungen. Aber, das muss man akzeptieren, wenn man das E-Mail-Chaos beherrschen will: > Nur noch zwei- bis dreimal täglich in den Posteingang schauen und E-Mails gebündelt abarbeiten. > Im Mail-Programm die Regel einstellen, dass eingehende E-Mails, die im „An-Feld“ nur den Adressaten zeigen, in einem se- paraten Ordner landen. Der ist dann mit höchster Priorität zu bearbeiten. E-Mails, bei denen der Adressat nur einer von mehreren Empfängern ist oder nur eine Kopie erhalten hat, sind in aller Regel weniger wichtig. > Nach einer längeren Abwesenheit, etwa nach einer Geschäftsreise, ist der Posteingang nicht – wie üblich – nach Datum, sondern nach Personen zu sortieren. Auf diese Weise werden alle E-Mails eines Absenders gebündelt gesehen. Die Nachrichten einer Person nacheinander lesen, erledigt manches schon „von allein“. > Ablegen von E-Mails nur dann in entsprechenden Verzeichnissen/Ordnern, wenn der Inhalt später noch von Bedeutung ist. Überhaupt sollte man sich grundsätzlich Gedanken zum Thema Archivierung machen. Viele Menschen entwerfen und pflegen ein ausgeklügeltes Ablagesystem, was sehr viel Zeit kostet. Doch häufig ist es so, dass gerade die „Ordnungsfetischisten“ nur selten auf archivierte E-Mails zurückgreifen müssen. Wenn im jeweiligen Arbeitsbereich nur selten auf alte E-Mails zurückgegriffen werden muss, ist ernsthaft zu überlegen, ob tatsächlich ein differenziertes Ablagesystem benötigt wird – sofern das mit Firmenrichtlinien im Einklang steht. Eine zentrale Rolle spielt im gesamten Kommunikationsprozess per E-Mail das schnelle Wiederauffinden von Informationen. Jeder Mitarbeiter sollte deshalb eine individuelle, auf seine Funktion zugeschnittene Ablagesystematik entwickeln. Die muss im Einklang mit den Institutsvorgaben stehen. Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012 89
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