Fünf Typen von Chefs und was sie auszeichnet

WiWo.de (Wirtschaftswoche) vom 26.07.2016
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Jan Guldner
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Erfolg / Management /
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Typologie der Macht
Fünf Typen von Chefs und was sie auszeichnet
Wer macht's richtig - der charismatische Leitwolf? Oder doch eher der hilfsbereite Kümmerer
als Chef? Fünf Arten von Vorgesetzten mit ihren Stärken und Schwächen.
Erstveröffentlichung 26.07.2016
11:07:35
Studenten der Harvard Business School
lernen derzeit von Julius Cäsar. In der
Veranstaltung 'All Roads Lead to Rome'
wollen die Managementprofessorin
Frances Frei und die Historikerin Emma
Dench vermitteln, dass sich das Führen
eines weltumspannenden Imperiums gar
nicht so sehr vom Lenken eines Konzerns unterscheidet: Man muss Untertanen in allen Provinzen zufriedenstellen,
Angriffe an den Grenzen des eigenen
Einflussbereichs abwehren und diejenigen in Schach halten, die sich gerne an
Feldherrs statt auf den Thron setzen
würden.
Damals, möchte man meinen, war Führung noch einfach. Die Autorität war
quasi gottgegeben, Entscheidungen
konnte der Herrscher zur Not im Alleingang fällen - nur irren durfte er sich
nicht. Sonst drohte nicht der Rauswurf,
sondern der Tod.
Wie schön, dass heutige Führungskräfte
dieses Schicksal umgehen können. Aber
anders als römische Kaiser sind sie darauf angewiesen, dass ihre Geführten sie
tatsächlich akzeptieren und respektieren.
Dazu steht ihnen eine Fülle unterschiedlicher Führungsstile zur Verfügung, aus
der sie sich jene aussuchen können, die
am besten passen. Aber Vorsicht: Nicht
jeder Chef kann jede Rolle gleich gut
ausfüllen. 'Man darf nicht verlangen,
dass alle alles können', sagt Jürgen
Weibler, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fernuniversität
Hagen und Autor eines Standardlehrwerks auf dem Gebiet, 'sonst entsteht
die Gefahr einer latenten Heroisierung
von Führung.' Das ist gar nicht nötig,
denn den einzig wahren Führungsstil
gibt es ohnehin nicht. Herausragende
Chefs beherrschen stattdessen verschiedene Rollen - und wissen um deren Vor-
und Nachteile.
Der Charismatische
Leidenschaftlich, selbstbewusst, visionär - die Definition klingt fast zu schön,
um wahr zu sein. Tatsächlich sind
Untergebene von charismatischen Chefs
häufig begeistert. 'Sie werden als effektivere Anführer wahrgenommen, und
die Geführten sind zufriedener', sagen
die Managementforscher Marc Anderson (Iowa-State-Universität) und Peter
Sun (Universität von Waikato in Neuseeland). Solche Vorgesetzten können
Mitarbeiter oft besonders gut motivieren und gelten als fähige Krisenmanager.
Wie man so wird? Nach Angaben von
John Antonakis von der Universität
Lausanne kommt es darauf an, in Reden
und Ansprachen bewusst Metaphern
einzusetzen, emotionale Vergleiche zu
ziehen und durch Mimik und Gestik zu
überzeugen. In seinen Studien konnte
Antonakis zeigen: Wer diese Techniken
einsetzt, wird von seinen Mitarbeitern
überdurchschnittlich gut bewertet.
Doch gleichzeitig können Charismatiker im Chefsessel auch schaden, wie
etwa Jochen Menges von der WHU Otto
Beisheim School of Management in
einer aktuellen Studie herausfand. In
einem Experiment ließ er Studenten
zunächst über Führungskräfte nachdenken, die sie selbst einmal erlebt haben.
Eine Gruppe sollte dabei explizit an ein
inspirierendes Vorbild denken, die Kontrollgruppe bekam diese Vorgabe nicht.
Danach schauten alle Teilnehmer ein
emotionales Video. Dabei wurden sie
gefilmt, um anhand ihrer Mimik zu
beurteilen, wie stark sie ihre Gefühle
zeigen.
Das Ergebnis: Die Konzentration auf
charismatische Chefs führte dazu, dass
die Studenten ihre Gefühle tendenziell
eher unterdrückten. 'Sie können ihre
Mitarbeiter mit ihrem inspirierenden,
fast hypnotisierenden Auftritt überwältigen', sagt Menges. Deswegen könnten
die Geführten zu eingeschüchtert sein,
um ihre Gefühle auszudrücken. Oder sie
hinterfragen Weisungen ihrer beeindruckenden Chefs weniger - langfristig
zum Leidwesen aller Beteiligten.
Um Bedürfnisse der Mitarbeiter kümmern
Der Dienende
Mein Chef, der Diener - wie soll man
anführen, indem man sich unterordnet?
Doch Robert Greenleaf, knapp 40 Jahre
Manager beim US-Konzern AT&T,
hatte eine genaue Vorstellung davon, als
er den Begriff in den Siebzigerjahren
prägte. Der Chef sollte an erster Stelle
Diener sein, dann Anführer. Er sollte
sich vor allem um die dringendsten
Bedürfnisse seiner Mitarbeiter kümmern. Maßstab sei, ob sie gesünder,
freier, klüger würden. Eine Führungskraft müsse deshalb vor allem moralisch handeln.
Im Wirtschaftskontext intensiv erforscht
wurde diese Art der Führung nach der
Jahrtausendwende, mit deutlichen
Ergebnissen: Die Servant Leadership
kann durchaus positiv sein. 'Sie schafft
eine vertrauensvolle, faire und hilfsbereite Kultur', schrieben Denise Parris
vom Florida Southern College und Jon
Peachey von der Texas-A&M-Universität kürzlich.
In einer aktuellen Studie untersuchte die
Ökonomieprofessorin Belén Bande von
der Universität in Santiago de Compostela, wie 140 Vertriebsmitarbeiter
unter dienenden Führungskräften arbeiteten. Und siehe da: Sie waren motivierter und verkauften besser. Zu nett sollte
man aber auch nicht werden, glaubt man
einer Studie von Steven Kaplan von der
Chicago Booth Business School und
Morten Sorensen von der Copenhagen
Business School. Sie werteten Persönlichkeitsanalysen von Vorständen aus
und kamen zu dem Schluss: Freundliche Manager mit guten Umgangsformen werden zwar häufiger eingestellt.
Sie erzielten aber deutlich schwächere
Unternehmensergebnisse als entscheidungsfreudige Chefs.
Der Kreative
Kaum eine Eigenschaft ist so zentral für
unternehmerischen Erfolg wie Originalität. Sie sorgt für neue Produkte und
innovative Strategien. Und sie wird
wichtiger in einer Zeit, in der Computer
und Maschinen viele Routinetätigkeiten
übernehmen. Menschen müssen sich
darauf konzentrieren, komplexe Probleme zu lösen. Doch wie können Führungskräfte dafür sorgen, dass den Mitarbeitern die guten Ideen nicht ausgehen? Eine Möglichkeit sieht Experte
Jürgen Weibler in einer Art der Führung, die der Arbeit eines Künstlers
gleicht: 'Indem man ein Umfeld schafft,
das die Mitarbeiter dazu anregt, sich von
eingetretenen Pfaden zu lösen, kann
man ihre Kreativität steigern.'
Diese junge Form der Führung wird
auch 'Artful Leadership' genannt und ist
noch kaum erforscht. Sie kann durch
einfache Dekoration geschehen, etwa
durch Gemälde und Skulpturen in den
Büroräumen, die den Geist aus der Routine reißen sollen.
Führungskräfte können aber auch mit
Künstlern zusammenarbeiten und deren
Methoden bei der Lösung von Problemen einsetzen. Oder sie interpretieren
ihre Rolle als eine Art Kurator, der die
besten Köpfe aus den unterschiedlichsten Disziplinen und Hierarchieebenen
zusammenbringt. Allerdings sollte man
die Vermarktung einer Idee anderen
Experten überlassen. Deshalb ist der
kreative Chef in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen besser aufgehoben als im Controlling.
Mit dem Versuch, kreativ zu sein, geht
jedoch die Gefahr des Scheiterns einher.
Führungskräfte müssen deshalb dafür
sorgen, dass zunächst absurd erscheinende Ideen nicht sofort öffentlich zerredet werden. Damit sich die Geführten
trotzdem trauen, sollten Anführer eine
Kultur etablieren, die Erfolge hervorhebt und sich nicht nur auf das Vermeiden von Fehlern konzentriert. Das zeigte
auch eine Studie von Psychologen um
Nils Henker, heute an der Universität
Konstanz. Er befragte rund 280 Angestellte deutscher Unternehmen und
stellte fest, dass Führungskräfte die
Kreativität ihrer Mitarbeiter durchaus
steigern können - wenn sie sich eher
darauf konzentrieren, Freude zu empfinden, als Schmerz zu vermeiden.
Holacracy: Die Mitarbeiter organisieren
sich selbst
Der Teilende
Der Onlineschuhversand Zappos wagte
im Jahr 2013 ein radikales Experiment.
Der CEO Tony Hsieh schaffte sich quasi
selbst ab - und mit dem Vorstandsposten alle anderen Hierarchieebenen. Die
Idee hinter dem Holacracy genannten
Organisationsmodell: Mitarbeiter organisieren sich selbst und kontrollieren
sich gegenseitig.
Das endgültige Urteil darüber, wie sinnvoll das ist, steht noch aus. Klar ist aber,
dass Zappos nur ein Extremfall eines
größeren Trends in vielen Unternehmen
ist: Hierarchien werden flacher, Projektgruppen flexibler. Nur weil Managementpositionen offiziell entfallen, heißt
das aber nicht, dass es keine Führungsaufgaben mehr gibt. Sie verteilen sich
nur möglicherweise auf mehrere Schultern und wechseln ständig.
Die Managementforscherin Danni Wang
von der Arizona-State-Universität untersuchte die aktuelle Forschung zu geteilter Führungsverantwortung, ihr Ergebnis spricht für das neue Konzept. In
Teams, die sich die Chefrolle teilen,
waren die einzelnen Mitglieder zufriedener, sie hielten stärker zusammen und
arbeiteten produktiver. 'Die Effekte von
geteilter Führerschaft sind umso größer,
je komplexer die Arbeit ist', meint
Wang. Das Konzept könnte deshalb
besonders in wissensintensiven Branchen und Berufen fruchten, in denen es
auf das Teilen von Informationen
ankommt und die Aufgaben der Teammitglieder besonders stark voneinander
abhängen.
Der Digital Native
Virtuelle Teams, Homeoffice, Kollaboration: Mit der Digitalisierung verändert sich die Zusammenarbeit - und
damit auch das Leben der Führungskräfte. Deren Leben wird nicht unbedingt leichter. Einerseits müssen sie problemlos mit den neuesten Technologien
umgehen können, sollen Dokumente in
der Cloud teilen oder an Videokonferenzen teilnehmen.
Andererseits fordert die digitalisierte
Arbeitswelt einen anderen Umgang mit
Geführten. 'Die neue Flexibilität birgt
Chancen, weil sie Mitarbeiter zufriedener machen kann', sagt Heike Bruch,
Direktorin des Instituts für Führung und
Personalmanagement an der Universität
St. Gallen, 'aber damit gehen auch gerin-
gere Sicherheit und ein weniger ausgeprägter Ordnungsrahmen einher.' Wenn
Strukturen wegbrechen, wird die Führungskraft wichtiger.
Vorgesetzte sollten deshalb versuchen,
ihren Mitarbeitern ein gemeinsames Ziel
zu vermitteln, auf das alle hinarbeiten egal, von welchem Ort und zu welcher
Zeit.
Diese Führungstypen gibt es in Unternehmen
Traditionell absichernde Fürsorge
Dieser Typ hat die Fähigkeit, Menschen
im direkten Kontakt Sicherheit zu geben
und ihnen persönlich den Rücken zu
stärken. Der Chef ist authentisch, kompetent und besitzt natürliche Autorität.
Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden sind Ergebnis persönlicher
Vorbildfunktion und Verantwortungsübernahme. Zentrales Ziel ist, langfristig die Arbeitsplätze der Menschen im
Unternehmen und stabile Beziehungen
und Organisationsverhältnisse zu
sichern.
Steuern nach Zahlen
Die zahlengetriebene Führungskraft ist
in der Lage, Menschen so zu organisieren, dass sie auf der Basis eines bestehenden Geschäftsmodells maximalen
Profit erwirtschaften. Gute Führung
erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens über Strategie, Zielemanagement und ein professionelles, auf
Kennzahlen gestütztes Controlling. Zentrales Ziel ist, eine attraktive Rendite für
die Kapitaleigner zu gewährleisten.
Kooperativer Teamarbeiter
Eine gute Führungskraft dieses Typs
unterstützt und begleitet die Zusammenarbeit in dezentral organisierten, sich
flexibel verschiedenen Aufgabenstellungen anpassenden Teams. Wenn der
Manager gut ist, fördert er die Erhöhung der internen Diversität, sorgt für
maximale Transparenz von Information
und gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen. Zentrales Ziel ist, Synergiepotenziale im und zwischen Unternehmen zu heben.
Netzwerkdynamiker
Dieser Chef lässt viel Raum für Eigeninitiative und begünstigt die ungehinderte, hierarchiefreie Vernetzung zwischen allen Akteuren im Unternehmen.
Wenn er seinen Job gut macht, vereint
er Menschen mit unterschiedlichen
Lebensentwürfen unter einer attraktiven
Vision und vertraut auf ihre Fähigkeit
zur Selbstorganisation. Zentrales Ziel
ist, die Komplexität vernetzter Märkte
durch eigene Netzwerke zu bewältigen.
Stakeholder-Versteher
Eine gute Führungskraft dieses Typs
motiviert hauptsächlich über persönliche Wertschätzung, Freiräume und die
Sinnhaftigkeit gemeinsamer Arbeitszusammenhänge. Er ist offen für basisdeAbbildung:
Wörter:
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