『最強組織の法則 新時代のチームワークとは何か』 ピーター・M・センゲ/著 守部信之/翻訳 振り返り 第６章 2014/10/23 あずき 第６章 現象を支配するパターンを見抜く ―ビジネスに生じる悪循環とは 2 〔原型Ⅰ〕 成長の限界 定義 • 拡張プロセスは望む結果を生むために機能を開始し、成功の連鎖反を生むが、同時に平衡プロセス という副作用を生み、成功のペースを落としてしまう。 経営原則 • 成長を無理強いせず、成長を制限している要因を取り除くこと 構造 • 拡張プロセスが一定期間自動的に機能する→平衡プロセスに突入→成長制限される 構造の理解と活用 • 成長限界の構造は 組織の様々な段階に見られる 行動パターン • 最初に急成長し、制限が徐々に強力になり、悪循環へ 3 制限条件 〔原型Ⅰ〕 成長の限界 すきま市場の 規模 動機づけと生産性 成長 すきま市場の飽和 勤労意欲 減速行為 昇進機会 遅れ 成長行為 4 〔原型Ⅰ〕 成長の限界 ・レバレッジは何か ・・・どの場合も拡張循環ではなく、平衡循環にある ⇒システム行動を変えるには、制限要素を特定し、 それを変えねばならない 5 〔原型Ⅱ〕 問題のすり替え 定義 • 根本問題からは目につく症状が生じる。根本問題自体は不明瞭で立ち向かうのが困難な 為、人は別の問題にすり替えてしまう。こうしたあんいな 解決策により症状は改善さ れるが問題解決には至らない。 経営原則 • 対症療法的解決策には注意すべし。 構造 • 同じ症状を緩和・改善しようとする「応急措置」と「根本的対応」の二つで構成され、 拡張プロセスという副作用を伴う。 構造の理解と活用 • 短期的な状況解決策は根本的問題の解決を妨げ、「目標のなし崩し」を引き起こす 行動パターン • 問題のすり替え構造はストレス症状の発現に伴い、周期的に危機的状況を生じさせる傾 向がある 6 〔原型Ⅱ〕 問題のすり替え 対症療法的 「解決策」 副作用 問題の症状 遅れ 根本的解決策 7 〔原型Ⅱ〕 問題のすり替え ・レバレッジは何か ・・・根本的な問題は見つけづらい ①根本的な問題への反応の強化と ②症状に対する反応の緩和の組み合わせが重要 ・反応の強化 ⇒長期的方向づけとビジョンの共有が 必要 ・反応の緩和 ⇒その場しのぎ・見栄えの良い解決策に 対して真実を語ろうとする意欲が必要 8 ありがとうございました。 9
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