開始時間(A)とする

S-DBR理論
S-DBR理論の解説
S-DBR理論の解説（基礎）
 GOAL位置によりS-DBR理論の『Bufferの量、コントロールと
評価』は異なってくる。
 Buffer共通理論・・・・・・Bufferは最後尾に「まとめて」持つ。Buffer残量により評価
や行動を決定する。
1/3
1/3
1/3
TASK
日稼働時間、段取り時間など
すべての余裕を最後尾
に集める
粗くやるのであれば、現在の標準時間の1/3をBufferとすれば良い。もしく
は顧客の希望する納期から逆算した日数の1/3をBufferとしても良い。
S-DBR理論の解説（基礎）
 Buffer共通理論・・・・・・Bufferは最後尾に「まとめて」持つ。Buffer残量に
より評価や行動を決定する。
1/3
1/3
1/3
TASK
すべての余裕を最後尾に集める
TASK
(1) GOALが遠くにある場合・・・・・・増分Bufferは、Red、Yellow、Green
最低目標
START
GOAL
増分
計画（売上目標など）
1/3
計画未達成
1/3
1/3
高い目標達成
GOLD
より高い目標達成をし
たい場合のBuffer管
理。営業目標や利益
目標など。
(2) GOALが定位置にある場合....Bufferは、Green,Yellow,Redと逆順になる。
納期から逆算した投入計画
投入
納期
理想計画
2/3
1/3
計画（納期管理など）
GOLD
理想的とする生産計画、基準生産日程
決められたGOALを達
成する場合のBuffer管
理。納期管理など。
納期短縮
1/3
1/3
Buffer管理
1/3
納期割れ
S-DBR理論の解説（GOALが定位置にある場合）
 Buffer管理のコツ
 Bufferは「３分割」で考える。そして色で表示する。
1/3
1/3
1/3
TASK
すべての余裕を最後尾に集める
TASK
ど
ち
ら
で
も
良
い
納期短縮
計画（納期管理など）
1/3
1/3
全体を３分割してコン
トロールしていく例。
1/3
GOAL
2/3
1/3
計画（納期管理など）
1/3
1/3
1/3
納期短縮
まず全体を３分割した
後、残り1/3を更に３分
割してコントロールして
いく例。
時間計測１
 作業時間の計測は？
9:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
物件
工程Ａ
工程Ｂ
工程C
工程D
開始 9:30
終了10:30
実作業時間 1:00
開始 11:00
終了12:20
実作業時間 1:20
開始 13:00
終了14:00
実作業時間 1:00
開始 15:10
終了16:40
実作業時間 1:30
上記の合計は、
工程A＋工程B＋工程Ｃ＋工程Ｄ＝１＋１．２＋１＋１．３＝４．５（４時間50分）
はたして、この時間計測は正しいのだろうか？
9:30～16:40までの7:10との差額「２時間10分」は、どう処分するのが
正しいのか？誰が受け持つのか？正しい考え方は？
17:00
時間計測２
 作業時間の計測は、開始時間(B)－開始時間(A)とする
工程Ａ
待ち時間 1:00
開始 8:30
終了9:30
×
工程Ｂ
開始 10:30
終了11:30
従来のように待ち時間は、次工程(B)が受け持つ
（工程Aの実績1:00、工程Bの実績は2:00という考
え方は×
この考え方は、部分最適化の
温床となる。
工程Aは自分達の仕事が終了
したと考えるが、正しくは「全ての
仕事が終了して顧客の手に渡り
承認を受けた段階で仕事は完了
した」と考えることが正しい。
売上や利益は顧客認証段階で
しか生じない。
全体最適化に変えなければな
らない。
正しい考え方は、、、、
○
工程Ａ
開始 8:30
終了9:30
待ち時間 1:00
工程Ｂ
開始 10:30
終了11:30
工程Ａの作業時間は8:30～10:30の２時間であるとす
るのが正解。
これにより、工程Aは次工程が速く手
がけてくれなければ自分達の評価が
下がる。次工程はお客様である。
ＭＱは全体が協力したチェーンであ
る。
投入計画の手順 ①～④
 投入は遅すぎるのは×だが、速すぎ
ても×
まず、GOALを決める。もしくは納期などは決まってはいるが、現在の負荷状況などを考慮して優先順位を決
めなければならない。そうなれば投入時期というのは遅すぎるのはダメだが、速すぎる投入は他の物件の遅
れを誘発してしまう。そこで正しくは「少し早めの投入」ということになるだろう。
投入しない
①GOAL
②納期から逆算した投入日程の決定
2/3
③納期－投入日の1/3をBufferとして最後尾
に配置する
③ 1/3
1/3
1/3
1/3
④さらにBufferを③分割してコントロールする。
（注）顧客から十分な納期がいただけるのであれば、それはいただくほうが良い。こちらでコントロールできる
余裕が増えるからである。短納期を訴求するのはそれによるメリットがあるからである。
Buffer理論の変遷
1980年代
伝統的なDBR
理論。
「The・GOAL」
当時
1990年代
DBRでは、
うまくいか
ない例が出
てきた
ボトルネッ
クが特定で
きない。移
動する。
ボトルネック
が見当たらな
い。生産能力
に差がない。
2000年代
現場での経験、
工夫。理論構築
により、新たな
S-DBR理論が
生まれてきた。
ボトルネックが移動する、無い
= Drumの文字を消す。
Drumが消滅すれば当然Rope
も消える。
そこで、DBR理論のDとRを消
すことにより、B
理論のみになるのが、S-DBR
理論(Buffer理論）である。
DBR理論の時代
DBR理論の限界と
新しい理論を求めた時代
内的ボトルネックの時代
外的ボトルネックの時代
S-DBR理論の時代
S-DBR理論を営業活動や経営計画、、流
通やプロジェクト管理、教育など多伎に渡
り活用。
Bufferコントロールの時代
REDラインコントロール
 REDラインコントロール(Buffer管理)
ここまでは、遅れても良いと
いう余裕(Buffer)
希望する基準生産日程・計画
目標
START
GOAL
Bufferの合計
1/3
1/3
1/3
評価は A
評価は B
評価は C
本人に任せる＝上司は見守る
投入後、Bufferは増減を繰り返すがGoalを守ること
ができれば途中の変動に一喜一憂したり右往左往
しない。
Redライン突入の場合のみ直接対処を行う。Yellow
ラインは要注意程度。
上司が関わる＝指導、コ
ンサルティング、支援段階
納期割れ（D）
上司は直接的な
指導・命令を下す。
これを怠ると、本
人にとっても良い
結果にはならない。
評価とREDラインコントロール
 子供が悪いのは親が悪い。子が頑張れば親も良くなる。
本人の評価
上司の評価
全体の評価
1/3
評価は A
評価は B
利益計画など
1/3
評価は B
評価は C
1/3
評価は C
納期割れ（D）
評価は D
評価は DD
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